企業集中采購精選(九篇)

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第1篇：企業集中采購范文

關鍵詞:國有集團化企業;集中采購;采購模式

中圖分類號:F271 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)11-0077-06

一、某大型國有集團化企業公司原有采購模式

某大型國有集團化企業公司于1958年組建,先后經歷了大規模的三次擴建,擁有50余年的建廠歷史。2002年根據國有企業改制及相關部委要求,成立了集團公司。公司初始資產規模167億元,員工6 500人,公司原有的采購模式主要存在以下問題:

1. 公司內部采購部門設置重復,機構繁瑣,人員成本支出較大。

2. 各采購部門采購方針、規則不統一,無法對外統一采購,供應商對同一公司采用不同方式進行產品供應,造成公司對外采購形象降低。

3. 各采購部門對于同類貨物的采購,不能形成統一標準規格,造成貨物的價格混亂,貨物的售后、維護、維修工作難度加大,成本增加。

4. 由于是分散采購,不能形成采購的規模優勢,造成采購的成本增加,同時分散的貨物由于不具備規模優勢,不足以吸引貨物的核心供應商參與競爭。

5. 采購部門對供應商沒有進行統一的科學管理,供應商流失或變更情況較為嚴重,影響了企業的生產運作。

6. 與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在交易層面,未注重深層次合作關系的培養。

7. 供應商的評估體系、激勵機制和淘汰機制還未形成。

8. 公司采購部門、采購人員的采購專業能力水平較低,采購活動具有盲目性。

二、建立并實施集中采購改革模式的原因

2003年6月,繼集團公司成立一年后,在外部咨詢公司的協助下集團公司成立了集中采購部,實行集中采購的采購

管理模式主要有以下幾點原因:

1. 面對激烈的市場競爭,原有采購模式的種種弊端顯現,已經不能適應集團化公司飛速發展的需要,采購體系的改革勢在必行。

2. 采購成本是企業生產乃至銷售整個環節中最主要的成本,采購成本的高低會直接影響到企業的最終獲利情況。

3. 降低采購成本是企業降低成本的主要手段。企業通過實施有效的計劃、組織與控制等采購管理活動,合理選擇采購方式、采購品種、采購批量、采購頻率和采購地點,以有限的資金保證經營活動的有效開展,在降低企業成本、加速資金周轉和提高企業經營質量等方面發揮著積極作用。

4. 采購的“利潤杠桿效應”,使越來越多的企業認識到采購的重要性。

采購存在“利潤杠桿效應”,正是這個效應的存在才使得企業的高層管理者們想方設法在采購上下功夫,為企業“擠”出更多的利潤,也正是因為如此才使得采購部門越來越受到這個微利時代的企業高層管理者們的重視。

5. 集團化公司的集中采購相對傳統分散采購而言,可以有效地降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本,具體成本降低如圖1所示。

6. 集中采購主張集中、規模,這正是高層管理者中央集權管理的一個方面。

三、某國有集團化企業集中采購模式的探討

(一)國有集團化企業集中采購思想的建立原則

1. 集中采購工作是建立在合法合規的原則之上。國有集團化企業的特點是使用國有資金因而必須堅持建立在合法合規的原則之上,既要符合國家、部門行業的行政法規也要符合地方政府的屬地化管理要求,堅決避免違背法律、法規現象的出現,并合理應用法律、法規來解決問題。如集團建設用電梯的集中采購,下屬企業受屬地化管理限制――地方建設主管部門要求此類項目必須按地方標辦進行招投標,從而阻礙了集團內部的跨區域整合。而解決的方法就是根據法規規定采用國際招標進行整合采購,同樣也達到了成本降低的良好效果。

2. 國有集團化企業集中采購模式建設初期采用“管采一體”模式,成熟后逐步進入“管采分離”模式,充分體現服務的意識。“管采一體”是政府采購中心組建初期的模式,也是集團化公司集中采購制度推行的必由之路。由于集中采購的推行涉及到集團內部多種利益、權利的重新分配,必然會受到阻礙。因此在推行初期一定要具備高級管理職能才能順利推行下去。但是這種“管采一體”是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,存在“變分散腐敗為集中腐敗”的可能,所以“管采一體”只應是國有集團化企業集中采購部門成立初期模式建立過程中的一個初級階段。在國有集團化企業集中采購部門正常運行后就要實行“管采分離”的模式,“管采分離”可以充分體現采購部門的服務意識,有利于防止腐敗,有利于供應商的充分競爭,發揮集中采購的最佳效益。

3. 集中采購項目內容根據帕累托分析法及“二八原則”進行確定。帕累托分析法又稱ABC分類法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因素分析法,它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征進行分類排隊,分清主要、次要和一般項目,從而有區別地確定采購管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類,所以又稱為ABC分析法(見圖2)。而“二八原則”也稱為“80/20效率法則”,源于意大利經濟學家帕累托,即20%因素往往決定事物80%的結果。這一原則表明,少的投入,可以得到多的產出;小的努力,可以獲得大的成績;而關鍵的少數,往往是決定整個組織的效率、產出、盈虧和成敗的主要因素,故亦稱為“重要的少數和普遍的多數”,即集中采購只需要控制20%的采購項目品項總數,但是其累計采購金額可以占到整個集團總采購金額的80%,這就是我們通常所說的“二八原則”。

首先,收集集團各下屬企業年度計劃,對原始數據進行整理、整合并計算,如計算同類項目總采購金額,同類項目數,占總采購金額的百分比等內容。第二,制作ABC分類表。用大排隊的方法將全部品目逐個列表并按采購額度的大小,由高到低對所有品目順序排列;將累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%的物品,確定為A類;將累計品目百分數為20%~30%而平均資金占用額累計百分數也為20%~30%的物品,確定為B類;其余為C類。如果品目數量很多,無法全部排列在表中或沒有必要全部排列出來,可以采用分層的方法,即先按采購額度進行分層,以減少品目欄內的項數,再根據分層的結果將關鍵的A類品目逐個列出來進行重點管理。第三,以累計品目占總品目的百分數為橫坐標,累計銷售額百分數為縱坐標,根據ABC分析表中的相關數據,繪制ABC分析圖(如圖2所示)。第四,根據ABC分析的結果,對A類產品即累計品目百分數為5%~20%而平均資金占用額累計百分數為60%~80%左右的物品作為集中采購項目品目的目標。第五,對所選集中采購項目品目的目標進行篩選確定年度集中采購目錄和采購限額標準。

運用帕累托分析法及“二八原則”對集中采購項目進行確定有利于把握住集中采購的主線,充分發揮集中采購的降低成本效應,減少集中采購實施的盲目性,減少采購工作量。

4. 加強集中采購的廉政管理。由于集中采購部門成立初期是集“裁判員”和“運動員”于一身的工作機制,大規模的采購項目容易滋生腐敗,為避免腐敗現象的滋生,集中采購工作的每個環節是在公司紀檢部門的嚴格監督下進行的,采購人員簽署道德行為約束文件,堅決避免私下與供應商接觸;完善集中采購制度,減少人為彈性操作,完善集中采購內部審計監督制度,要求內審部門對集中采購項目進行合規性的跟蹤審計監督,發現問題及時移交紀檢監察實施監察和查處,切斷腐敗滋生的土壤。

(二)國有集團化企業集中采購組織體系的構成

2006年2月由筆者參與制訂的某大型國有集團化企業集中采購管理體系出臺,該體系借鑒了多個國內外大型企業集中采購組織體系案例,大致由四部分組成,分別為管理規定部分、支持規定部分、過程文件合同文件模板部分、法律道德行為約束部分,具體框架結構如圖3所示。

1. 管理規定部分。管理規定部分是集中采購體系文件的主框架,約定了集中采購的管理權限、集中采購的范圍標準等內容,主要由以下幾個文件組成:

(1)采購管理規定――約定了集中采購的地位及各部門的管理權限以及所有體系文件在集團范圍的合法性。

(2)集中采購管理手冊――其下面三個支持性文檔分別為工程限額采購實施細則、設備物資采購實施細則、服務采購實施細則,主要約定了集中采購的范圍、實施方式等內容,對工程采購采用限額管理的方式進行即達到一定約定額度就要進行集中采購;對設備物資的采購采用目錄管理的方式,每年度采購部門會依據集團年度計劃出臺設備集中采購目錄,所有在目錄里的物資設備項目都要進行集中采購;對于服務采購除采用目錄管理外還采用限制性采購方式進行,即采購部門會出臺限制性采購項目清單,該清單每年度不作調整,始終作為集中采購內容,采購部門會與供應商簽訂年度框架協議,用戶或集團范圍內的成員企業只要對供應商發出訂單即可,如辦公用品、辦公電腦的采購。

(3)自主采購管理手冊主要約定了不需要進行集中采購的項目內容,雖然不需要進行集中采購但是集團范圍內的成員企業仍然要依據國家地方行業的法規政策和集團的集中采購政策制定自己企業的采購體系文件,集團的采購部門對成員企業的自主采購有審核、指導、監督的權利。

2. 支持規定部分。支持規定部分主要是對集中采購的過程進行支持和規定,該部分是依據國家、地方、行業的法規并融入集團集中采購的指導思想制定的,主要分為供應商管理規定、采購談判管理規定、招標管理規定、采購績效管理辦法。特別是在采購部門成立初期,這些支持文件的重要性不言而喻,它們約定了集中采購的客觀程序,避免集中采購人為因素的操縱,阻擋住腐敗的滋生。

3. 法律、道德行為約束部分。法律、道德行為約束部分主要分為兩部分,第一部分是采購管理公約,它從法律的角度使集中采購在全集團成為可能,在公約中有成員企業法人簽署授權同意將本企業的工程、物資服務等采購交給集團公司采購部門,為集中采購工作的順利進行提供了法律基礎;第二部分是商業道德和商業行為準則,主要約束采購從業人員的行為,確保采購權人員規范廉潔的進行采購工作,同時以公開信的方式向供應商提供投訴渠道,接受供應商的監督。

4. 過程文件、合同文件模板部分。過程文件、合同文件模板部分主要是為集中采購、成員企業的自主采購提供標準化文本模板,將采購活動統一標準,避免風險,提高效率。

5. 集中采購組織體系的構成。某集團化公司集中采購組織體系(資產管理采購部)于2003年6月建立,建立初期的集中采購部門具有管理和服務的雙重職能,其管理職能的主要目的在于使集中采購能夠在下屬成員企業內順利推行,此時集中采購作為集團公司的一個職能部門進行管理。2005年在集中采購的思想已經被集團成員企業接受,集團對原有的集中采購部門進行了改制,新的集中采購部門(采購中心)功能定位于服務,充分體現了“管采分離”的思想,有效避免了腐敗的滋生。新的采購體系組成如圖4。

以上對某集團化企業的集中管理體系進行了簡單的概括,即集中采購管理體系實現了集團企業集中采購業務功能對接,落實了集團集中管控原則。雖然上述集中采購體系并未十全十美,但其克服了傳統的單個企業孤立采購的劣勢,降低了采購成本,增強了采購方的勢力,提升了企業的核心競爭能力,是企業組織為了加強競爭力、適應多變的市場環境而演變的必然結果。

(三)國有集團化企業集中采購所產生的效果

1. 規模效應。集中采購工作將集團內部成員企業同類的項目進行整合,形成規模效應、規模優勢,相對于零星的分散采購在價格和服務上都有很大的提高,經過統計,集中采購項目的資金節約率平均為10%,大大降低采購成本,如筆者所在集中采購部門集中采購某圍界項目,集中整合后的圍界數量達到了近100km,如此之多的數量吸引了眾多圍界供應商的競爭,最終中標廠商的圍界單位延米的報價為328元人民幣,比集團下屬成員企業400元/延米的采購價格便宜了18%,節約采購成本720萬元。如果按照采購的杠桿效應即假設一個企業的銷售凈利潤率為10%,那么它需要7 200萬元的銷售額度來實現這個凈利潤。

應該說集中采購突出的規模效應大大降低了采購成本,為集團整體運行節約了成本,創造了效益。

2. 經驗效應。集團的采購部門作為一個集中部門,歸納總結了大量集中采購信息和成員企業的采購信息,這些經驗信息在集團下屬成員企業或集中采購過程中達到共享共用,既能作為采購過程中的依據,同時也可以成為談判過程中的“重要武器”。如筆者所在某國有集團企業集中采購部門在對某下屬成員企業擴建航站樓行李系統直采談判(已經有相關行政管理的直采批復)的過程中,由于直接采購只有一家,無法形成充分競爭且工期又迫在眉睫,而這些不利因素已經被直采廠家掌握。下屬成員企業在與直采廠商先期接觸過程中感覺談判壓力很大,直采廠家一再強調原材料漲價、相比較國外同類產品便宜很多等因素,價格方面明確表示不做出讓步。集團集中采購部門了解到這些情況后,利用集中采購信息經驗互享的優勢,先后從集團其他成員企業調來該供應商投標其各自企業行李系統的投標書,并與該成員企業擴建工程行李系統供應商的報價進行對比分析,同時聘請了國內行業享有聲譽的行李系統專家進行咨詢,收集到了很多寶貴的資料。在與直采廠商進行正式談判的過程中,直采廠商看到這些資料明確地反映出自己的利潤、成本結構情況時,不得不承認自己的報價的確是高了,最終該直采項目價格從6 292萬元人民幣降到了4 928萬元人民幣,價格降幅達到了22%。

經驗效應另一個效果還體現在規范采購程序輸出方面,集團范圍內的下屬成員企業采購程序特別是招投標程序參差不齊,集中采購部門將這些程序總結歸納成一套完整的采購程序,這樣就可以避免許多投訴和不公正的現象。

3. 品牌效應。大型國有集團化企業往往在國內占有壟斷或很重要的地位,其品牌在很多投標廠商中的影響力是很大的,下屬成員企業采購的很多情況依托于國有集團化企業的品牌往往能夠以更低的成本獲得更優質的服務。如筆者所在某國有集團企業下屬成員機場擴建跑道全向信標儀、測距儀的采購談判過程中,被采購方明確如果出示與集團的隸屬關系,可以請示其亞太區總部給予更大優惠幅度,正是利用集團企業這個品牌,下屬成員企業采購到優質、低價、高服務的產品。

集中采購的規范程序、規模優勢本身就是一個好的品牌,由于集中采購程序嚴謹、采購量大、公平競爭,很多供應商都愿意進行長期合作,而不愿意丟掉這個“大用戶”,通常這種情況也是采購部門在進行談判的籌碼,為了獲得長期合作或者給用戶一個良好“印象”,供應商往往會在貨物價格上“忍痛割愛”給予讓利。

(四)國有集團化企業集中采購實施過程的困難和需要完善的地方

國有集團化企業集中采購是一個較為新生的事物,在集中采購工作推行的過程中,在體系的構建、成員企業的支持、集團領導、員工的認同等方面還不是很成熟,遇到了一些困難和阻力。主要表現在:

1. 集中采購需要高層管理者的信任和支持。集中采購工作本身就是集團高層管理者中央集權的一個舉措,在推行過程中勢必會受到下屬成員企業出于某種利益的考慮而進行各種方式的“抵制”,這就要求集中采購部門要具備較高層次的管理職能,同時集團公司的領導也要給予集中采購部門充分的支持和信任,只有這樣集中采購工作才能順利地開展下去。

2. 集中采購的時效性。通常采購的時間效率延誤問題是集中采購推行過程中下屬成員企業反應較為強烈的一個問題,但是這并不是集中采購本身固有的通病,而是多方面原因造成的,主要表現在以下幾個方面:

(1)國有集團化企業集中采購過程需要嚴格遵守國家、地方、行業及集團公司法律、法規的規定(如根據國家招投標規定表述去到開標的時間必須是20天),這種情況造成集中采購時間效率在一定程度上的延誤,但是國家、地方、行業及集團的規定是為了體現采購過程各個方面的公開、公平、公正、競爭有序的原則,必須要堅持遵守。

(2)下屬企業部門計劃性不強,一些項目倉促上馬而另一些項目前期準備時間過長、設計反復修改,造成項目集中采購時間壓縮、項目執行時間緊促,從側面容易造成集中采購時間效率延誤印象。

(3)下屬部門項目前期編制采購需求的能力較低,致使采購需求標準不能達到集中采購要求的技術標準,需要反復修改確認,從而延長了集中采購的時效性。

(4)下屬部門采購傾向性較重不利于項目采購的平等競爭,為達到公平、平等競爭的原則,采購部門需要反復溝通,必要時還需要使用強制手段進行修改,可能會引起下屬部門不滿,同時也會造成采購時效性的延誤。

(5)集中采購的影響力不夠,集中采購在下屬部門程序化運作還不夠深入,與下屬部門的采購接口的還不完善,集中采購培訓工作還需要進一步加強。

3. 局部利益與整體利益的關系問題。集中采購意味著對成員企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態,這在一定程度上限制了各成員企業資金使用的自由,必然觸動一些部門和單位的切身利益。在推行集中采購過程中,個別成員企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性,或以集中采購周期長、效率低、買不到自己心目中的產品等為借口,規避集中采購。個別單位局部利益的過分放大必然導致集團整體利益的失衡受損。集團在推進集中采購的過程中,需要各成員企業有全局意識,力爭實現整體利益與局部利益的有機結合。

4. 對集團采購管理制度的認識問題。目前集中采購中較為突出的問題是采購單位對集中采購的認識理解問題,其中關鍵又在于各采購單位主管領導的重視與否。個別成員企業的領導沒有深入學習和理解采購管理體系文件的實質內容,在一些問題上人云亦云,對集中采購工作進行不切實際的指責,這在一定程度上給集團的集中采購工作造成了不良的影響。

5. 資產管理標準的缺位導致采購需求的盲目。由于公司原有資產管理缺乏科學的、標準化的管理,造成需求部門在前期立項以及提出具體需求時缺乏科學的依據,對需要的具體參數及功能沒有參照標準或標準不統一,采購需求在設計時常出現超出實際需求的現象,盲目追求高性能、多功能的進口產品。這樣的采購需求往往直接造成采購成本的增加和資源的浪費。因此,盡快開展和完善固定資產實物管理的標準化是科學的資產管理工作的需要,同時也是科學的采購工作的需要。它將對采購工作產生直接、深遠的影響。

參考文獻:

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[4]錢東人,朱海波[J].商業研究,2004,(15).

Discussion on the Centralized Purchasing Model in the State-owned Group Enterprises

Chen Hongquan1, Zhao Meng2

(1. Technical Purchasing Department, Beijing Capital Internationl; Airport Stock Limited Company, Beijing 100621, China;

2. Finance Department, Hebei Publish Group, Shijiazhuang 050000, China)

第2篇：企業集中采購范文

關鍵詞：大型鋼鐵企業；集中采購；統一管理

目前，一些大型鋼鐵企業已經意識到了設備集中采購管理的重要性。要在激烈的市場競爭中生存下來，就應該將擁有的所有資源管理好，并將大部分精力集中發揮在自身的優勢領域之中。大型鋼鐵企業的設備集中采購管理是指對材料、設備由企業總部進行集中的采購與調配管理。通過此類辦法，可使得很多大型鋼鐵企業實現經濟收益目標。作者所工作的寶鋼某150萬噸/年的熱軋廠，設備、材料、備品備件種類約有13000余種，更不要說長流程（包括原料、煉鐵、煉鋼、軋鋼等從原料到成品的生產線）的鋼鐵企業。通過這一情況來看，提高大型鋼鐵企業設備的采購管理，對于企業的優勢與產業鏈構建、企業設備質量與核心的競爭力來說都將有極其深刻的影響，有重要的研究意義。

1當前大型鋼鐵企業設備集中采購管理現狀

1.1沒有發揮出應有的規模效益

大型鋼鐵企業往往經歷了數年甚至幾十年的運營，積累了豐富的經驗，有了比較完整的采購管理制度。總的來看，當前的鋼鐵企業采購管理狀況參差不齊，隨著鋼鐵企業的不斷發展與進步，很多不足也越來越明顯。首先來講，很多的大型鋼鐵企業并沒有發揮有效的采購規模效益。為了滿足企業的正常經營發展需要，這些企業的設備材料采購往往在數億元左右，部分企業甚至達到幾百億元，大部分物資通常在經濟發達的城市進行采購。常見的采購工作都是由大型鋼鐵企業的分公司、設備采購部或者項目工程部來完成。因采購規模的不經濟性和總量的不確定性，很多大型鋼鐵企業不能使自身的資源優勢發揮到最大，在價格談判中處于不利地位，無法有效控制采購成本，使得采購成本偏高[1]。

1.2重復采購情況增加了庫存

由于一部分企業并沒有實行統一的采購管理制度，很多內部的分公司與項目經理需要根據自身所承擔的任務去采購設備，形成了管理的混亂和購買上的沖突。如型號基本相同的通用物品：行車、泵、閥門、備品備件，分子公司各自采購其各自的數量都不多，顯然價格也比集中采購偏高。部分企業為了確保現場的安全生產，在庫存上都留有一些余量，導致庫存總量的過剩。很多企業的設備屬于閑置不用的狀態，這也就使得了大型鋼鐵企業中內部浪費了寶貴的運行資金，管理成本大大提升，造成嚴重的資源浪費和競爭力的下降。

1.3使用率和利用效率較低

因大型鋼鐵企業內部缺少集中采購管理模式，重復的設備采購也使得設備超過了實際的工作需要。但內部調度上沒有協調好，使得部分設備處于閑置或者半閑置的狀態，尤其對一些為適應工程設計的要求而購置的特殊設備。據以往經驗來看，很多的大型鋼鐵企業的設備使用利用率并沒有達到百分之百，這也就代表了有一部分的設備處于閑置的狀態，因此還存在較大的使用潛在空間。大型鋼鐵企業應在設備的使用率與利用率上進行精細化管理，解決資源不足與資源利用不充分的問題，使企業的整體運營規模不斷擴大[2]。

1.4管理能力欠缺

隨著大型鋼鐵企業的經營規模正在不斷擴大，因此設備的數量也在不斷上漲，但管理設備的資源卻顯得明顯不夠，并且很多技術人員的數量也無法滿足現場的管理需求，影響了大型鋼鐵企業的設備管理水平。并且很多企業內部的制度并不清晰完善，監管的力度也并不強，從各個方面均一定程度影響了企業的整體發展。

2加強大型鋼鐵企業設備集中采購管理的措施

2.1對設備集中采購認識的提高

為了提升企業的成本競爭力，需要將設備集中采購管理制度進行有效的實踐運用。首先需要提高企業內部對于設備集中采購管理的認識，目前很多的大型鋼鐵企業對于設備集中采購沒有一個清楚的認識，盲目采取一些措施，雖然有一定的效果，總體還是非常混亂。對于設備集中采購的重視程度還需要進一步提高，但具體過程中存在較大的瓶頸。實際的困難源于對實質的認識程度不夠。對設備的集中采購管理是為了杜絕重復設備的購置，保證設備的質量能夠達標，提高使用效率，最終節約成本。公司相關的部門與管理人員需要提升對此方面的認識，推行大型鋼鐵企業的設備集中采購方案[3]。

2.2管理制度的完善

因大型鋼鐵企業設備采購范圍較廣，需要完善的管理制度的介入。制度中應明確注明各個分公司所負責的項目與職能，將相關的責任進行清晰明確的劃分，并將所需要的手續與程序明確制定，使得設備的集中采購管理運行規范化。在集中管理制度施行過程中，應有一定的靈活性，不能任何設備都采取集中采購的辦法，應依照實際設備的需要情況進行規劃。節約生產周期的總成本才是根本目的，可以說，集中采購管理制度的完善也有利于大型鋼鐵企業更好的發展。

2.3做好擬購設備的分析研究

大型鋼鐵企業的設備采購需要的投資金額較大，占企業成本比例也較高，對企業利潤的影響也大。對于設備的采購需要統一的安排，進行前期的采購方案策劃，事先要做好可行性研究，對技術進行詳細的分析論證。在此之前應思考權衡擬購設備是否技術先進可靠，能否為企業創造經濟收益、是否符合國家的法律法規等等。并且需要研究設備能否在不同的工程中發揮不同的作用，并且要考慮重復設備的購置問題，使大型鋼鐵企業的資金利用發揮大最大化。

3集中采購的關鍵點

沃爾瑪供應鏈體系是集中采購的典范，他們建立了高效的集中采購方式，而且第一家使用了衛星的方式對全過程信息化進行高端支撐。集中采購是個系統性工程，需要對一系列的產品進行及時的收集、分析、統計、計劃。根據作者的多年經驗，有幾個關鍵點需要注意：（1）建立有效的集中采購的目錄名單，包括產品、主要參數的信息，編制詳細的物料代碼。（2）對信息進行有效的跟蹤、記錄、管理，作者所在的公司采用了SAP數據庫軟件系統，進行項目情況的全程溝通。（3）進行有效的供應商管理。進行集中采購供應商的質量是成敗的根本，在社會化大體系的背景下，企業和供應商需要簽訂質量承諾協議。（4）建立供應商后評估和評價體系。在集團范圍建立建立供應商的評估體系，對供應商的各種行為進行綜合評價。（5）對物流進行有效、系統的管理。在大型鋼鐵企業中，物流占了整個成本鏈中的重要部分，特別是西部企業，物流本身就可以轉為效益。物流倉庫的重要性需要進一步加強。

4集中采購的效果分析

任何單位通過嚴格控制各方面成本，特別通過集中采購降低工程、設備等采購成本。例如，表1為作者2015年7-12月份收集的同類產品招標前后價格比較表，集中采購后采購成本低約15%-28.35%；甚至在植被綠化上，招標后比招標前的總價格降低了約45%，見表1。例如行車的鋼絲繩從原來的6400元/噸降到降到4200元/噸，扣除因物價變化因素，采購后比采購前優惠率6.25%，對于通用物資，不同的規模意味著不同的話語權和價格。5結束語綜上所述，大型鋼鐵企業的設備集中采購管理對于企業的經濟收益來說十分重要，并且能保證鋼鐵企業的工程需要。但目前我國的大型鋼鐵企業內部的設備集中采購制度還存在極大的不足之處，解決其中的問題是我國相關部門應思考的首要問題。對鋼鐵企業的設備集中采購，對制度完善管理，并實際應用于工程建設之中，將極大程度改善我國鋼鐵行業的收益水平，并整體推動基礎工業的發展，對我國的整體經濟建設來說意義重大。

作者:顧獻智 單位:海寶華國際招標有限公司

參考文獻:

[1]樊建忠.大型鋼鐵企業設備維檢集中管理的思考與探討[J].設備管理與維修，2014，6：28-31.

第3篇：企業集中采購范文

關鍵詞：電力企業 物資采購管理 現狀分析

1.引言

在眾多的管理領域中，電力企業物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現上述兩項主要管理內容的第一環節，要把好這一重要環節，進行創新、改革管理模式應是當前各電力企業積極探索的問題。物資管理是現代企業管理的非常重要的內容，是通過訂購、運輸、儲備等方式對企業在生產銷售過程中，所需用到的各種各樣的物資進行有計劃的控制與組織。所以對電力企業的物資管理要求及對各項物資的選用都要比一般的工業企業有著更高的水平。加強電力企業的物資管理，逐步提高物資管理水準，對電力生產的安全運行，有著非常重大的意義。

2.電力企業物資采購管理的現狀分析

2.1運作機制

目前，電力企業的物資采購部門對產品供應商的管理和監督普遍比較薄弱，對供應商實行分類分級的管理方法有待提高，后勤財務部主要職責就是監督物資管理的采購，但無法承擔價格供方的相應的管理職能，所以很難實現對物資采購的真正有效的監督管理。

2.2管理體制

電力企業物資管理的采購從咨詢價格到初步確定物資供應商和物資價格都放在采購部門的內部進行。在詢價單對外發出的過程中，向哪些產品供應商發出詢價則是由采購部門最終決定，在整個詢價過程中，缺乏外部的監督與管理。現在部分電力企業物資管理部門并沒有對物資的采購制定一系列的價格標準體制，部分企業的采購計劃，都有類似的情況。

3.電力企業物資集中采購管理的措施及展望

3.1物資采購管理隊伍建設

物資管理人員必須對國家的宏觀經濟形勢和影響建材產業的相關政策進行深入分析和預測，摸索材料價格的規律并以此作為指導物資采購的標準和依據。在此基礎上，物資管理人員還必須對設備及材料做好前期市場調研，并進行必要的分析和研究，計算出其原材料、人工、機械費用以及管理費用等，從而更好地指導物資采購工作。采購成本要控制得好還必須對物資采購管理人員有嚴格的要求。物資采購管理人員必須具備高度的企業主人翁精神，除了有專業的材料質量監督能力外，還應該具有對企業、對工程項目高度的社會責任感，使材料采購成本可控并能使工程項目保持在預算之內；隨時掌握市場材料價格的走勢，利用專業的物資知識，掌握招標知識，有與其對手談判交流的經驗。所以，擁有一個高素質的采購隊伍，對控制發電企業采購成本具有重要意義。只有通過對物資采購全過程管理，才能盡可能的降低物資采購成本，從而增加企業效益。

3.2營造物資采購管理新理念

隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。縱觀電力企業所面臨的內、外部環境，電力企業抓住機遇，創新一物資采購模式和管理理念己是必然。

3.3完善制度加強創新管理

當前，部分企業內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購上是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成浪費和損失。因此，抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取措施，不斷提高物資采購管理水平。

①建立健全物資管理制度，加強設備、材料招標管理辦法。電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

②加強物資采的管理監督。 物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步人良性循環軌道。

③實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水

3.4引入管理模式

物資采購管理程序包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。再就是一事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，付諸實施，進行模擬運轉。

①組織機構：該系統分二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心。二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發放；物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價；物資采購實施及配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。

②流程：由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。

③計算機網絡競價采購理念的優點：通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。

采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。

能夠實時進行網上招標方式采購。實現了物資采購的全天候競價。始終保持最低價采購，有效地降低了采購成本。

由于對供應商進行嚴格評價，實行準入制度，并且有嚴格的淘汰制，使采購的物資具有較強的質量保證。生產）家作為電力企業采購物資的第一道質量把關人，同時又有完善的入庫驗收，使產品質量較以往的采購更可靠，這樣可以進一步提高電力企業安全生產的水平，有助于提高設備可靠性，可以說這一措施具有潛在的質量效應。

第4篇：企業集中采購范文

【關鍵詞】設備物資；采購管理；實施效果

1、設備物資集中采購管理體系的創建

1.1統一思想，契合企業戰略

為平穩順利地推進設備物資集中采購管理體系的創建，公司應專門組織成員企業開展專題研討，全面分析設備物資集中采購管理工作的利弊以及可能帶來的影響。通過深入討論，企業上下形成了共識，一致認為實行設備物資集中采購管理是符合企業公司建設“具有較強國際競爭力的質量效益型跨國企業企業”戰略的必然要求，有利于整體降低采購成本，有利于吸引國內外高端供應商，有利于實現資源共享，有利于進一步提升企業品牌的影響力。

1.2領導重視，指導思想明確

公司主要領導高度重視，要求企業公司設備物資集中采購管理工作必須高標準、高起點，科學規范、有序、有力地開展，并以二十四字箴言“堅持正道，遵從規則，注重操守，規范運作，增效降耗，體現服務”作為設備物資集中采購管理工作的原則。為構建科學的管理體系，體現民主決策，企業公司成立了設備物資集中采購招標領導小組，成員由企業公司領導，采購單位主管領導，企業公司相關部門領導組成，為整個管理體系提供了組織和決策保障。

1.3設立機構，搭建兩級平臺

企業應組建企業公司設備物資采購中心，并明確其管理職能為負責企業設備物資集中采購管理工作并直接組織進行大型設備、大宗物資的集中采購招標。與此同時，各子企業（改成公司）的設備物資部或資產管理部相應作為本單位的設備物資集中采購管理機構，負責本單位設備物資集中采購管理和招標工作。

1.4建章立制，規范有序工作

1.4.1精心撰寫設備物資集中采購招標管理辦法和采購中心實施細則。設備物資采購中心成立之后的首要任務就是制訂企業政策性文件，明確集中采購管理和招標工作的規范流程。設備物資采購中心根據企業實際情況，依照國家有關政策并借鑒外單位經驗，制訂本公司《設備物資集中采購招標管理辦法》和《設備物資采購中心集中采購招標實施細則》

1.4.2建立合格供應商庫，從源頭把好質量關。在子企業合格供應商名錄的基礎上，設備物資采購中心廣泛收集供應商信息并進行了認真詳細地評審，建立合格供應商庫并隨著集中采購管理工作的開展逐步擴大合格供應商的種類和數量。

1.4.3建立全面、專業、權威的評標專家庫。為開展好設備物資集中采購評標工作，通過子企業的推薦和引進系統外的行業專家，設備物資采購中心建立專業知識豐富、結構合理的專家庫，為評標工作的科學、公平、公正提供了有力的人力資源保證，進而為科學決策奠定了良好的基礎。

1.4.5上述辦法和制度是設備物資集中采購管理工作的綱領，內容詳盡，可操作性強，為全企業統一、科學規范地開展設備物資集中采購管理工作提供有力的制度保證。

1.5統籌規劃，兩級平臺互動

設備物資集中采購管理工作的一個難點是既要體現企業公司優化資源配置戰略，又要尊重子企業的經營權和決策權。因此，設備物資采購中心對兩級集中采購管理平臺的管理額度，評標和定標階段的工作流程都要進行統籌安排。

1.5.1企業集中采購管理平臺在管理額度分級的同時，按照“兩級集中，動態分流，提高效率”的原則進行分工協作，有機互動，高質高效地完成設備物資集中采購招標任務。

1.5.2由經濟和技術方面專家組成的評標委員會負責進行評標工作，其中采購單位派遣的代表人數大于整個評標委員會人員總數的三分之一，但不超過整個評標委員會人員總數的二分之一，其余評委由采購中心從評標專家庫中選取或從其他相關單位聘請擔任。實際工作表明，這種雙制衡機制有效保證了評標過程和結果都能夠體現“公開、公平、公正、科學擇優”原則。

1.5.3、定標工作是整個設備物資集中采購管理中最核心的環節。為確保定標工作既科學民主，又能充分反映采購單位的意見，設備物資采購中心創新地將定標工作分成三個步驟進行：首先由設備物資集中采購招標領導小組中的采購單位成員書面簽署定標意見，然后再由設備物資集中采購招標領導小組中的其他成員根據采購單位意見和評標委員會意見綜合定標，最終以設備物資集中采購招標領導小組多數成員的定標意見為準。

1.6科學實施，持續改進完善

設備物資采購中心高度重視集中采購管理工作的科學實施，并致力于在實踐工作中不斷總結提高，持續改進完善。

1.6.1在采購招標方式的選擇上，設備物資采購中心根據采購單位和使用項目的具體情況以及采購產品的不同特性，科學合理地利用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價等多種招標方式進行集中采購招標，確保了設備物資集中采購管理工作的科學、規范、有序。

1.6.2、在資源共享采購和補充采購的談判中，設備物資采購中心積極貫徹“量增價減”原則，充分發揮集中采購管理平臺的影響力和控制力，為采購單位爭取到了更好的價格、交貨時間、付款方式和售后服務條件。

1.6.3、在大宗物資的采購招標過程中，設備物資采購中心根據物資供應周期長，價格變動頻繁的特點，指導采購單位制訂科學合理的調價原則，保障企業利益，防范了采購風險；根據物資供應地域性強、采購金額大的特點，就近在采購單位所在地開展集中采購招標工作，同時加強供應商的資格審查工作，為采購單位選擇到了綜合實力強、履約表現好的合格供應商；根據鋼材供應商習慣于多次報價且通過公開或邀請招標方式不容易取得較低價格的實際情況，主動采用競爭性談判招標方式，通過面對面交流，多回合競爭，促使供應商最終報出了令我們滿意的低價格，為采購單位節約了可觀的采購資金。

1.6.4針對融資租賃等新的采購方式的出現，設備物資采購中心認真研究，積極應對，強調風險防范，采取一系列有效措施，使采購工作既順利實施，又風險可控。

2、設備物資集中采購管理體系實施效果

設備物資集中采購管理體系的創建和實施為企業公司的各類投資項目，采購到了性價比高的關鍵設備和大宗物資，有效控制了投資概算，保障了投資收益。

（1）通過集中科學評價和決策，各子企業樹立了既不盲從國外進口品牌，也不一味選擇低價的理念。企業設備配置逐步向性價比更高的產品集中，進一步優化了企業設備資源的結構。

（2）通過集中采購招標和對供應商進行年度評價，一批綜合實力強，業績突出，誠信守諾的供應商在競爭中脫穎而出，合同履約率達到100%，有效防范了采購風險。

（3）通過集中采購招標嚴格規范的招投標程序，落實國家法律法規，將招投標活動的各個環節置于公開透明的環境，將廉政建設和企業、社會的監督機制相結合，從源頭上預防和治理腐敗，規范招投標市場，保證工程建設質量。

3、結語

總之，集中采購制度把發生在企業外部所謂“暗箱操作”采購環節，納入到企業內部進行監督控制，把采購管理中隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化，最大限度地堵塞企業物資和資金管理中的漏洞，從而帶來建設資金的節約，提高了企業的經濟效益。

參考文獻

[1]李煜.施工企業齊聚京城共商設備物資采購管理新模式[J].筑路機械與施工機械化-2015，32（5）

第5篇：企業集中采購范文

關鍵詞：中小企業 招標采購 采購體系

在企業發展中，采購是經營活動中重要的成本領域，采購質量與效率的高低在很大程度上決定著最終產品的價值和競爭力，隨著市場經濟的發展，采購已經從傳統思維中“花錢買東西”這種單純的商品交易，發展成一種對外部資源管理的職能。為了應對激烈競爭的市場環境和經濟全球化的發展趨勢，集中采購作為企業戰略的重要組成部分，正成為企業降低成本、提升效益和增強核心競爭力的有效途徑。本文為此具體探討了中小企業集中招標采購體系的構建。

一、我國中小企業集中采購招標采用的優勢

在我國企業中，2%左右的為大型企業，中小型企業占到了98%。比如在本地區，一些行業已經形成了完整的產業鏈，產業鏈的完整性導致競爭更加全面。除了技術，市場外，采購成本也成為競爭的關鍵因素。在中小企業中，企業本身在新 產品的技術研發，市場開拓方面就已經處于下風，在前幾年，還可以靠著靈活的經營模式和快速的產品反應來獲得一部分市場。現在，隨著大型企業的出口受阻，越來越重視國內市場，導致國內市場的競爭越來越激烈。以往中小企業的優勢越來越小，劣勢越來越被放大――采購成本高和質量不穩定。

而集中采購招標實現對供應商資源的整合，并與核心供應商達成一致的商業目標、共同的遠景，形成戰略合作伙伴關系，從而以長遠的目光去進行資源配置和計劃；同時有利于連鎖超市企業對供應商進行選擇與動態評價以及有利于在變化的環境中保持協作信心和風險分擔。集中采購可以規范采購者與供應商的關系管理。集中采購可以最大限度地利用公司的數據庫分析和合理預測總進貨品種和數量、各個分店的運輸量和現金的周轉速度等。大批量集中采購進貨，可以大幅度減少進貨費用，再輔以配套的統一配送機構與制度，就能有效控制連鎖零售超市的采購總成本。在分散采購制度中，由于商品采購的決定權下放到各分店，對采購行為很難實施有效的約束，所以采購員的種種不規范行為屢禁不止。而集中采購制度有利于建立一套行之有效的規章制度及制衡機制，規范企業的采購行為，為企業營造良好的交易秩序和條件。不過集中采購有它的局限性，一是市場競爭力較差，不容易得到廣大潛在供應商的注意，加上市場經濟，供應商優勝劣汰，變化頻率很快，容易失去最佳的供應商；二是不容易控制價格的浮動，尤其是在市場經濟活動中，價格是受價值規律控制的，其變化因素很多，不易掌握；三是供應商容易受利益驅動，一旦中標，不再爭取好的價格和好的服務，停留在招標時的水平上。

二、中小企業集中招標采購體系的構建

（一）建立統一的招標采購機構

招標采購中的集中采購項目應該由招標采購中心統一組織采購，招標采購中心要嚴格按照招標采購法規以及其企業規定開展業務。比如某某物供中心根據公司重組改革的方案，按照“外部市場化，內部緊密化”的方式組織了新一輪的物資歸口管理，整合成立供應科。半年后，物資供應中心根據安慶石化賦予的職責，配合扁平化改革舉措，按照“精干、高效、專業化”的原則大刀闊斧地進行了物流整合，進一步規范了運作程序 。

（二）積極實行電子商務采購工作

電子商務采購通俗講就是由采購方發起的一種不見面的網上交易，如網上招標、競標、談判等。相比傳統的招投標方式，電子采購將投標的靜態報價轉換為動態報價，允許供應商在公平競爭的環境中多次報價，從而能夠快速達到采購產品的平均市場成本線，使企業采購成本有效降低。與此同時， 網上采購還可以通過互聯網鏈接世界各地企業，可挑選的供應商數目和貨品種類更加充分。

（三）加強招標采購的外部監督

由于中小企業招標采購活動涉及的范圍很廣，需要工作人員具有各方面的知識，所以需要財務企業聯合其他企業一起參與到中小企業招標采購活動中，以使中小企業招標采購活動更規范、更有效。同時切實加強法制建設，建立健全工作機制和監督機制。要繼續健全和完善集中采購的工作機制和監督機制、特別是嚴格執行《集中采購監督管理辦法》，切實堅持“質量優先、價格合理、科學評價、公開公平公正”的原則，加大推進和完善“量價掛鉤”的集中采購辦法，切實依法維護集中招標采購制度的透明度和公信力，切實維護采購各方的合法權益。

參考文獻：

[1]宋華.供應鏈管理環境下的戰略采購[J].中國工業經濟.2003,(6):84-90

[2]王炬香.采購管理實務[M].北京：電子工業出版社,2007,4:2-3

[3]方賢水,薛麗莉.戰略采購研究綜述及啟示[J].商場現代化，2006,(24):108-110

[4]林勇,馬士華.集成化供應鏈管理[J].工業工程與管理,2008(5):26-30

第6篇：企業集中采購范文

【關鍵詞】　煤礦；物資采購

煤礦企業要在新的市場形勢下挖掘出效益增長點，就要提高企業的采購水平和采購效益。許多企業正在關注和完善采購管理制度，提高管理水平。

一、當前煤礦企業物資采購管理存在的主要問題

1．物資采購管理體制還不夠完善。目前，還有許多煤礦企業物資供應仍實行“多頭領導、分級管理”體制，各煤礦企業各自為政、管理粗放，采購過程的隨意l生大。越權采購，為庫存而采購，重復采購等現象十分嚴重，嚴重影響了采購的效率和有效性。

2．物資采購工作的地位和作用還沒有被準確地認識、沒有得到足夠的重視。煤礦企業要想提高經濟效益很重要的一點就是降低物資采購成本。采購物資質量的好壞、價格的高低、服務的優劣，直接影響到企業采購成本的高低、經濟效益的好壞、生產建設的順利進行以及安全生產。但在煤礦企業中還程度不等地存在著一些理念上的偏差和認識上的模糊，已經和正在影響著煤礦企業物資采購工作的健康開展。

3．部分采購人員的綜合素質偏低。如業務能力、工作能力不強，沒有一定的專業知識和管理經驗。

4．物資計劃管理不到位，計劃提報的嚴肅性、準確性差，臨時性和應急性采購多。結果往往是在實際采購中，采購與物資需求計劃結合不緊，超計劃采購、無計劃采購現象普遍存在，有的煤礦企業還存在個別行政領導確定采購的情況。

5．缺乏對供應商的評價和管理。在市場經濟條件下，很多無實力、不具備資質的供應商以臨時的或短期的合作機制為主，與采購人員打交道時心懷不軌，往往通過“短斤少兩”和“質次價高”等不正當競爭手段破壞供應秩序，“蒙騙”采購人員，拉攏腐蝕采購人員，擾亂采購行為。如果采購人員未能把握市場脈搏，缺乏對供應商的評價和管理，就會使企業蒙受巨大的損失。

6．物資采購價格存在虛高的現象很突出。盡管物資采購價格是一項綜合性的經濟指標，受多種因素的作用和影響。但有些煤礦企業的物資采購方式，采購價格不透明，采購人員不本著為企業采購質優價廉的物資，購“關系貨”、“人情貨”，不從為企業節約采購資金的角度出發，使物資采購價格虛高，給企業帶來了嚴重的經濟損失。

7．采購管理制度不完善，缺乏監督制約機制。許多煤礦企業采購管理制度不完善，采購決策、采購過程公開不夠，缺乏監督制約機制或監督制約機制不全，越權、侵權、濫用權力等違法違紀行為時有發生，而且內部的制約有誰實行、怎樣執行，還存在不少問題，還有許多不到位的地方，企業外部的監督制約缺乏深度或難以到位。尤其是價格方面的監控力度不夠，結果導致損公肥私，給企業造成了很大的經濟損失。

二、加強物資采購管理的對策和措施

1．完善物資采購管理體制。分散采購是大量滋生問題的十分重要的體制性原因。集中管理是由企業物資供應部門實行業務歸口，集中人權、物權，實行送料到現場，管理到現場。煤礦企業采購管理實踐證明，煤礦企業物資采購體制的實施是實行集中采購，集中采購可以有效發揮規模優勢，不僅可以形成采購批量、增強議價能力、獲得可觀的價格折扣、降低采購成本，減少儲備資金占用。而且可以實施專業化采購、規范化管理，還可以通過實行集中監控、重點監督等措施來減少效益流失和發生問題的機會，是堵塞采購過程中各種漏洞的非常重要的體制保證。

2．充分認識采購管理在煤礦企業管理中的戰略性地位。在社會主義市場經濟體制下，隨著物資市場的迅速發展，一方面，物資資源日益豐富，市場中充滿了品種、規格紛繁的各種物資，物資采購部門的可選余地很大；另一方面，各種物資的價格變動頻繁，供應商的資信優劣懸殊，產品質量參差不齊、魚龍混雜，物資采購部門選擇的難度加大，非專業采購帶來的風險很大。物資采購部門不僅要千方百計保證生產建設物資供應，更要在保證供應的同時，千方百計減少儲備資金占用，降低物資采購成本。這就要求物資采購要適時、適地、適價、適量地購回可用、好用、耐用、經濟、維護成本低的物資的同時，參與企業物資需求的優化，及時提供市場與新產品動態報告，為企業降低成本營造空間。

3．加強物資計劃管理，使計劃管理具有前瞻性、準確性、先進性和科學性。為了強化物資需用計劃管理，提高計劃提報的及時率、準確率，杜絕因無計劃或超計劃及臨時計劃采購而造成的資金積壓。煤礦企業從主管領導到有關人員，都要提高對物資計劃管理重要性的認識，嚴把計劃審批關口，建立完善物資計劃管理辦法，使物資采購活動始終在科學規范的制度作用下進行。

4.加強供應商管理是搞好采購管理的首要前提，是采購管理的重要環節，對整個采購過程影響重大。

①為保證供貨及時，質量合格，價格合理，減少流通環節，降低采購成本，就必須選好供貨商。供貨商的選擇一定要科學、合理，要通過對供應商進行資信調查，全面、具體了解和掌握其社會環境、信譽、企業性質、注冊資金、供應能力、供貨質量、價格狀況、售后服務等。要按照“公平、公正、公開、有序競爭、總量控制，優勝劣汰”的原則，嚴格進行篩選，宜精不宜粗，宜少不宜多，建立考核評價體系，完善考核辦法。要對供應商實行動態管理。

②加強供應商管理是節約成本的有效手段。加強對供應商的管理，與主要供應商建立一種長期的相對穩定的合作關系，從而穩定物資采購資源市場，穩定供應渠道，是煤礦企業適應市場經濟不可缺少的重要內容，是物資采購部門的職能之一。這種長期的相對穩定關系的建立必須以互相信任為基礎，而信任又必須以為煤礦企業提供高質量的產品，合理的價格，供應的及時性，完善的售后服務為條件。只有建立了這種動態的長期的穩定

關系，才能保證企業所采購物資的質量、價格、服務及供需關系的穩定，才能使供方有薄利多銷的策略產生，從而使需方達到降低采購成本的效果。

總之，煤礦企業的物資采購，是一項非常重要的工作，努力做好這項工作，能給企業帶來新的利益增長點。

參考文獻

［1］高洪增，物資采購過程中常見問題和應對措施，《科技信息》2010年27期

第7篇：企業集中采購范文

關鍵詞：采購成本；成本控制；經濟效益

采購成本的高低是衡量采購是否成功的重要指標。各項成本可以分成三部分：購買成本、采購管理成本、存儲成本。因此，物資采購成本有如下公式：物資采購成本=物資購買成本+采購管理成本+存儲成本。當今企業面臨日益激烈的競爭，控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。但是由于我國很多企業往往對于銷售部門很重視，而忽視了對采購部門的管理，存在常見的管理問題。

一、我國企業控制采購成本時存在的問題

1、采購制度不完善，采購人員素質偏低

我國很多企業不重視采購管理，導致采購制度不規范，基礎工作薄弱。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作要做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。一些企業雖然制定了采購制度，但并不完善，從而使采購活動不規范，采購工作無章可依，給采購人員提供了暗箱操作的機會，給采購各環節都增加了不必要的浪費，增加了采購成本。，作為采購經理或核心采購人員，大部分都是相對專業技術水平較低，但由于老板親屬活著親信，讓他們管理采購部門，雖然從可信度上比外姓人高，但他們的采購效率、采購質量和采購成本都會受到能力的制約和限制。

2、供應商不穩定，缺乏透明度的考評

企業制定合理的采購方針策略、目標,選擇理想的供應商開辟良好的物資供應渠道是保證正常生產,降低物耗和提高經濟效益的重要條件。選擇理想的原材料、輔助材料、機電設備配套供應商至關重要。如果選擇不當不僅關系到供應商的自身的利益,期以來，企業在采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。在這種沒有售后服務保障的采購方式下，一旦所采購的商品出現了問題，就很難找到原供應商進行換貨或者是賠償，重新尋找其他供應商提供相同或類似產品又需要付出新的成本。供應商關系成本、訂貨成本、運輸成本等采購成本的重復支付，無形中就增加了采購成本，因此，與供應商建立長期可靠的關系對于企業來講至關重要，并且很多企業的的供應商是關系，沒有很好的用具體的管理制度和措施定時的進行審查和考核。

3、采購管理部門及員工績效評估制度不健全，腐敗現象嚴重

我國企業在員工績效考核和薪酬分配、制度和崗位建設、員工培訓等一整套系統上都存在著問題，考核指標的設定及標準不能落在實處，我國公司很少集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。并且沒有針對采購人員的，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。比如說業務指標上的采購成本，我國企業很少就將指標細化為了購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。就算細化化了也不去接著它把這些指標一一量化，并同上一個半年的相同指標進行對比，最后得到的一個綜合評價，就是業務績效。而我國企業的考核更多的是走形式、看關系進行評價考核

二、加強我國企業控制采購成本的建議

1、完善企業的采購制度，提高采購人員的業務水平

建立嚴格完善的采購制度，不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮，還能預防采購人員的不良行為。采購制度規定物料采購的申請、授權人的權限、物料采購的流程、相關部門的責任和關系、各種材料采購的規定和方法、報價和價格審批等。比如，可在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、列表比價，然后選擇供應商，并把所選的供應商及其報價填在請購單上;還可規定超過一定金額的采購須附上三個以上的書面報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。

2、加強供應商的與本企業的利益雙贏的戰略規劃和考評

供應商戰略伙伴關系選擇主要針對下列兩類供應商：一是只有幾家供應商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應市場，需要采取戰略合作的原則，以獲得更好的品質、更緊密的伙伴關系、更好的排產、更低的成本和更多的支持。對進入企業的供應商要建立檔案進行管理，及時掌握各供應商的聲譽、資信等情況。供應商檔案除有對供應商編號、詳細地址和聯系方式外,還應有歷史交易記錄、現行設備與技術力量、財務狀況、品質評級、銀行賬號等,每一個供應商檔案應經嚴格的審核才能歸檔。企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行選擇，供應商檔案應定期或不定期地更新,并有專人管理。

3、增加對采購人員考評的措施

財務部對所重點監控的材料應根據市場的變化和產品標準成本定期定出標準采購價格，促使采購人員積極尋找貨源，貨比三家，不斷地降低采購價格。標準采購價格亦可與價格評價體系結合起來進行，并提出獎懲措施，對完成降低公司采購成本任務的采購人員進行獎勵，對沒有完成采購成本下降任務的采購人員，分析原因，確定對其懲罰措施。企業業務評價的結果應該直接影響到各員工的職業生涯規劃的設計，也就是崗位的升遷和薪酬的分配。企業在制定內部分配方案時，會適當向采購人員傾斜或基本工資、或崗位工資或獎金，他們會適當提高一個幅度，以便使其采購人員體會到公司的關心和照顧，安守本分地為公司工作。并且應該有細化的指標及大多數采購人員能達到的標準來進行考核。

4、采用科學的方法適應本企業的采購

通過采購量的集中來提高議價能力, 降低單位采購成本, 這是一種基本的戰略采購方式。許多國內企業紛紛建立集中采購部門或貨源事業部 , 對公司的生產性原料或非生產性物品進行集中采購規劃和管理, 這在一定程度上減少了采購物品的差異性 , 提高了采購服務的標準化, 減少了后期管理的工作量。但集中采購也增加了采購部門與業務部門之間的溝通和協調的難度 , 增加了后期調配難度，因此，集中采購需要采購部門和其他部門的通力合作。另外, 對企業來說，確定一個最佳訂貨批量，以使有關的存貨成本最小。而訂貨成本和儲存成本與采購批量和采購次數相關。采購次數越多，所需的訂貨費用、采購人員的費用等訂貨成本也就越多，因為這些費用主要與采購次數相關而與采購批量的關聯度不大。而儲存成本則與每次采購的批量有顯著的聯系，每次采購的批量越多，所需的儲存成本也就越大。因此采購次數與采購批量之間存在一種反向變動關系，從而導致訂貨成本和存儲成本之間反向變化。并且還可以采用聯合采購、第三方采購、電子商務平臺采購，用各種適合企業的方法降低采購成本，增加企業的收益。

參考文獻：

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[3]顏濤.戰略采購的第一步[J].中國物流與采購,2009,(22 ).

第8篇：企業集中采購范文

摘要 企業并購作為市場經濟條件下的一種企業行為，在西方國家已經有一百多年的歷史了，迄今為止世界上已出現了六次并購浪潮，其中以網絡經濟為平臺的第六次并購浪潮已初見端倪。既有并購成功的案例，當然也不乏失敗的教訓，失敗的原因之一便是疏于財務風險的防范。本文主要在剖析并購財務風險的基礎上，提出其防范措施。

關鍵詞 企業并購 財務風險 融資方式

企業并購財務風險是指并購融資以及資本結構改變所引起的財務危機，甚至導致破產的可能性，同時，并購導致股東收益的波動性增大也是財務風險的一種表現形式。企業并購是一種風險很高的投資活動，這些固有的風險往往會導致企業并購的失敗。失敗的因素很多而在其中又以財務風險最為突出，財務風險貫穿于整個并購活動的始終，是決定并購成敗的重要影響因素。因此，我們要注重對財務風險的防范。

一、并購過程中的財務風險

（一）目標企業價值高估風險

目標企業價值風險是并購方在確定被并購方的購買價格時超過被并購方的市場實際價值所帶來的財務風險。造成目標企業價值風險主要是由目標企業的財務報表引起的風險和目標企業的價值評估引起的風險。目標企業的并購價格是由并購方和被并購方通過研究分析被并購方的年度報告、財務報表等決定的。因為在一些企業并購中，企業的財務報告所披露的信息不夠真實、充分，出現了嚴重的信息不對稱，使得并購方很難確切地評估被并購方的資產價值和盈利能力，就會被誤導而盲目地在定價中做出高于被并購方的收購價格的決定。被并購方為了獲取更多利益，會隱瞞損失信息，夸大收益信息，對影響價格的信息不作充分、準確的披露，這也影響到并購價值評估的準確性與合理性。

（二）融資方式選擇不當風險

在并購中，如果企業采取正確、恰當的融資方式，運用好企業的財務杠桿，就能使企業在最小的財務風險和成本下籌集到足夠的企業并購資金，使并購順利進行以達到企業價值最大化的目標。否則，企業沒有控制好融資的風險，在本來就不太成熟的市場下，就會可能造成企業形成了不合理的負債結構，冒著極大的風險，最終導致并購的失敗。企業在并購過程中占用了大量的流動資產，從而降低企業對外部環境變化的快速反應能力，大大增加了企業運營的風險；相對其他方式而言，企業如果采用舉債并購的方式，則會冒更大的財務風險；

（三）支付方式選擇不當風險

在企業并購過程中，企業可選擇以現金方式、換股或混合的方式、實物的方式。現金支付方式對于并購一方來說，并不是那樣好，因為采用全部以現金的方式去支付并購價格，會使并購企業因為要在短時間內支付大筆的現金，不利于企業的經營運作，也可能會因為不能在以后一定時間內支付完大量的資金而使企業的并購失敗。

二、并購過程中財務風險防范措施

（一）充分合理利用目標企業財務報告

獲取目標企業真實價值以防范價值高估風險，企業在并購過程中要對企業財務報告的局限性要有充分的了解，減少財務信息的不對稱性。一些企業在并購過程中沒有謹慎地調查分析目標企業的真實的財務狀況，過分地依賴企業的財務報表，不能充分地、及時地獲知目標企業比較廣泛的信息，也可能因為目標企業內部人員與并購方之間存在著信息不對稱，而導致企業并購成功率較低。

企業進行交易的目的就是為了獲得發展的本錢-- 資產，而有時候有關資產的劃分是不太清晰的，如果并購一方沒有認真關注資產的所有權歸屬就會使交易有資產信息不對稱。因此，要仔細觀察會計報表中存在的漏洞，查實資產的數量和核實其真實存在性與有效性。企業的負債也可能會隱含著一些風險，特別在股權并購過程中，原本應該由被并購一方負擔的長期、短期債務都會變成并購一方的債務。對一些或有債務等沒有確認或沒有揭示其確認和計量方面存在著差錯的風險，應該要謹慎對待。還要查明被并購方在原本的經營管理制度下，給員工所承諾的福利和退休金、所銷售出去的產品等的售后服務及保證等是否已經足額，還有其他有關借款利息、罰金、所欠稅費是否已經在會計報表、會計報表附注等真實、確切地反映出來。

（二）正確選擇融資渠道，合理利用財務杠桿

企業在并購過程中應該盡量地開闊其融資渠道，既要有利于企業能夠按時籌集到巨額的現金流量，解決資金不足的問題企業要采用合理的融資方式，使企業在能夠盡量保證不會發生融資失敗或負債過度的情況下，保持企業合理的財務杠桿模式。企業要想安全、相對短時間內使并購順利進行，首先就要在盡可能低的資本成本，擴大生產規模增加收入，以達到企業價值最大化。企業并購融資需要的大量的資金，可以考慮用企業的留存收益，這樣就會減少影響到企業的經營運作的可能性，降低了企業在融資中的財務風險。再有的就是，企業可以在確保財務風險相當低的情況下，采用負債融資和混合融資的方式去使企業能夠發揮財務杠桿的效用。這樣就可以讓企業獲得節稅收益、減少企業的資本成本，還可能讓企業在這過程中享受到意外的收益。因為被并購一方的并購價格一般都低于其真實價值，通過負債融資和混合融資的方式，并購一方就可以得到被并購一方的增加了的資產價值。耳熟能詳的湘火炬并購失敗，正是因為企業不合理的融資方式。湘火炬在并購過程中所需要的巨額資金主要就是依靠著債務融資。企業利用短期的債務融資方式去經營長期性的事項，高額的負債壓力讓企業難以承受以致蒙受極大的財務風險，財務杠桿嚴重失去其有利性。

（三）支付方式的多樣化

現金支付是由并購一方向被并購一方支付一定數量的現金來獲得被并購一方的所有權，被并購一方的股東收到了足額的對其所有股權的現金支付，也就失去了其在企業的大小事務中的選舉權或所有權。現金支付方式可以使企業很快就可以得到比較確定的收益，受市場、被并購一方的經營業績、并購價格等的因素的影響不大，能夠使企業并購快速順利進行，相對應的手續程序也會減少，在一定程度上減低了企業并購的風險。而且，現金支付對并購一方的影響只是一次性的，它既不會產生股權未來收益的稀釋，也不會導致其控制權的轉移與分散。因此，現金支付方式在企業法并購中是最先被采用的方式，也因為它的簡便和快速有效性，所以它被使用的頻率也是最高的。

在企業并購的過程中，特別是當并購一方沒有充足的資金去支付交易過程中的并購價款，如果為了并購快速進行而用了企業絕大部分的現金去支付收購價款，而導致了企業在以后的經營活動中不能正常地運行，所以就不能運用現金支付方式，可以運用股票支付方式來緩解融資壓力，也能分散未來資產重組與經營風險。股票支付方式可以減少企業的資金付現壓力，也可以合理避稅。可以盡量減少像現金支付方式所帶來的比較集中的財務風險，而且采用股票支付方式不會產生大量的現金流就不像現金支付方式那樣要交納資本所得稅。

然而，在實際情況下，企業在并購的過程中不能只用現金支付或者只用股票支付，并購雙方可能都要退一步，采取現金支付和股票支付方式的相結合。在交易過程中，并購一方就不用擔負巨額現金流的壓力或者不用為了確定換股比例而發生一些激烈的討價還價和主并企業的股權被過量稀釋、股票價格過分走低的趨勢。采用現金、股票組合的支付方式可以使單一的組合方式的缺點和優點達到平行點。一方面可以幫助被并購一方部分套現，另一方面也可以使被并購一方在新組合的企業中保留一定的利益。但是，這種組合方式在理論上是可行的、相對理想的。

三、結束語

除了以上所說的三種支付方式外，企業還可以采取用并購一方的實物換購被并購一方的企業股權或資產的置換型支付方式。再有就是，企業可以采用按照所購的被并購企業未來財務表現支付企業并購價款的支付方式。但是，這兩種方式在現實交易活動中比較少用，只有在符合一些特定的情況下才被運用。

參考文獻

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[2]李傳軍.企業并購風險分析及其防范［J］.科技情報與經濟，2006，（10）.

第9篇：企業集中采購范文

隨著中國經濟走向市場化、成熟化，企業間的競爭加劇。企業全方位降低成本成為增加競爭力方式之一。其中，采購成本成為企業必須優化的主要成本，運用JIT采購模式日本豐田和美國的沃爾瑪等企業在降低采購成本方面取得很大的成功。但是中國企業運用JIT采購模式獲得效益的企業卻很少，本文將從采購成本角度比較JIT采購與傳統采購的不同，從而分析JIT采購在中國企業沒有得到快速發展的原因。

1 JIT采購的含義

JIT采購（Just In Time）也叫準時化采購，它是由日本豐田汽車公司的準時化生產的管理思想演變而來的。JIT采購的基本思想是：把合適的數量、合適的質量的物品，在合適的時間供應到合適的地點；既要滿足用戶需要，又要最大限度地壓縮庫存，甚至達到零庫存。它和傳統的采購方法在質量控制、供需關系、供應商的數目、交貨期的管理等方面有許多不同。JIT采購包括供應商的支持與合作以及制造過程、貨物運輸系統等一系列的內容，不但可以減少庫存，還可以加快庫存周轉、縮短提前期、提高購物的質量、獲得滿意的交貨效果。現在將這對比如下表1。

2 JIT采購成本分析

從JIT采購與傳統采購的區別可以能看出，JIT采購比傳統采購更有利于降低采購成本。然而很多企業都沒有實施JIT采購，實施JIT采購的企業采購成本也沒有明顯減低。因此有必要對JIT采購成本進行深入研究，為了進行對比研究，采用在傳統采購成本的基礎上分析JIT采購成本。現在假設兩種采購在管理上沒有出現問題，即這兩種采購都最優情況下進行傳統采購成本和JIT采購成本對比。具體對如下表2。

■

根據以上表中成本，假設兩種采購都在管理最優的情況下，企業采用傳統采購和JIT采購一年的采購量基本表示不變，在采購數量相同的情況下，一般不會獲得價格折扣，因此可以采購價格相同進行以下成本分析。為了方便分析，現在把相關成本用相應的字母表示，其中R表示總的需求量；P價表示采購價格。

2.1 傳統采購：C1表示每次訂購成本；Q1表示每次采購數量；P運表示運輸成本；H表示存儲成本；TC1表示年總成本。在傳統采購中采購最優的條件，缺貨成本很低，信息技術與人員培訓費用相對于JIT采購是比較低。因此，可以假定在傳統采購條件下缺貨成本和信息技術與人員培訓費用為零。現在將年總成本表達式如下：

年總成本=采購價格+運輸成本+訂購成本+存儲成本+缺貨成本

等式一：TC1=RP價+RP運+C1■+H■+0+0

2.2 JIT采購：C2表示每次訂購成本；Q2表示每次平均采購數量；P運表示運輸成本；C缺表示缺貨成本；C管表示信息技術與人員培訓費用；TC2表示年總成本。在JIT采購中儲存成本很低，趨近于零，本文假設在最佳JIT采購下，即存儲成本為零。

等式三：TC2=RP價+RP運+C2■+C缺+0+C管

JIT采購中的每次采購量由需求確定的，每次采購量不等于在JIT采購的平均采購數量，即求出最佳采購批量沒有多大意義。要使JIT采購的總成本最低，也就是TC2最小值，即minTC2=0，因此JIT采購成本由各個成本和每次采購量決定的。根據采購各個成本之間的關系，缺貨成本（C缺）與運輸成本和信息技術與人員培訓費用（C管）成反比，即JIT采購防止缺貨的方式需要每次傳遞的信息必須準確以及輸運和配送時間也要準確，在JIT采購最優的情況，缺貨成本為零，JIT采購成本的表達可以簡化為：

等式四：TC2=RP價+RP運+C2■+C管

2.3 JIT采購總成本與傳統總成本對比，如果JIT采購比傳統采購更具有優勢，就必須要使TC1>TC2，當年采購數量和采購價格相同時，得到以下不等式：

TC1≥TC2將等式一和等式四代入得：

C1■+RP運+H■≥C2■+RP運+C管

①訂購成本分析，這里的訂購成本是指手續成本、事務用品、通信聯絡費用進貨驗收成本、進庫成本、下單費用等，傳統采購的從尋找供應商、與供應商談判、驗收入庫等環節都必須要支出的成本，因此，傳統采購的訂購成本比較高也相對固定。JIT采購在選擇供應商時，需要大量的手續成本，事務用品、通信聯絡費用以及關注質量而產生的成本。當與供應商長期合作后這些會逐漸降低，合作時間越長和合作層次越深訂購成本就越低。因此，在短期來看，JIT采購的訂購成本比傳統采購的成本高，長期來看，如果JIT采購能實現長期合作，訂購成本相對較低。

②運輸成本與信息技術與人員培訓成本分析，訂購成本已經分析，當企業在長期與供應商合作下，傳統成本訂購成本大于JIT采購訂購成本，不等式可以化簡為如下等式同樣成立：

RP運+H■≥RP運+P信

從上面等式可以看出以下結論：JIT采購要在采購中取得優勢，運輸必須合理化。傳統采購更多采購大批量的運輸，JIT采購更多采用小批量的運輸，因此，在兩種采購都最優的情況下，JIT采購的運輸成本相對比傳統采購要高，JIT采購要去取得優勢必須要使得運輸合理化，包括運輸時間的安排、運輸車輛載重量、運輸路線規劃等。盡量降低運輸成本。JIT采購要在采購中取得優勢，信息技術與人員培訓成本也不能太高，JIT采購是必須要有現代信息技術的支持，同時也需要人員的積極配合，因此，信息系統建設與人員培訓成本是必須支出的部分，達到能實現JIT采購正常的運營的情況下盡量降低成本。

3 JIT采購在企業采購遇到的困境

從上面采購成本分析可以看出，在JIT采購過程中，盡量選擇長期合作的供應商降低訂購成本，采取運輸和配送的合理化降低運輸和配送成本，還有在合理的信息技術和人員培訓成本下同時實現采購信息的準確性，這些都是中國企業實施JIT采購遇到的各種困難。

3.1 很難找到合適的供應商實施JIT采購。而中國本土大部分供應商企業歷史都不長，企業內部管理都存在很大問題，企業質量管理也存在問題，企業規模和研發能力都有限，很難選擇比較滿意的供應商。在實施JIT采購中常常出現頻繁更換供應商，增加訂購成本的現象。

3.2 交通基礎設施和政策的限制導致高額的運輸成本和庫存成本。JIT實現零庫存必須小批量多批次的運輸和配送。當供應商生產企業比較遠的時候，很難實施JIT。有部分供應商在需求方設立分部和倉庫，這樣做只是把庫存成本轉移給供應商，沒有真正降低庫存成本。當有條件實施JIT采購過程中，部分城市的交通基礎不完善，在城市配送過程實施JIT配送受到很多政策的限制，比如很多城市都限制運貨車輛白天禁止入內，載重量的限制，很難現實運輸合理化，也導致各需求點上不得不庫存，從而導致運輸成本增加，庫存成本也存在。

3.3 信息技術運用不廣泛。JIT能在日本的豐田汽車公司得以實現原因之一，是豐田汽車有e-Kanban 系統。在美國的沃爾瑪公司的實現原因之一，沃爾瑪有自己通信衛星能時時傳遞信息。信息的準確性是實現JIT采購必要條件之一，中國部分企業也有自己的企業管理系統，這系統主要是為企業財務管理、生產管理而開發的，不能適應JIT采購，同時，供應商很多沒有運用現代信息技術進行企業管理，這使得企業的信息系統無法與供應商的建立聯系，也就很難實施JIT采購，如果企業要進行JIT采購系統建立，就得幫助供應商建立信息系統，這加大信息技術成本支出，還得花更多費用對供應商人員培訓，也增加大量的信息技術投入成本和人員培訓成本。