人力資源線上培訓精選(九篇)

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第1篇：人力資源線上培訓范文

人力資源市場是指人力資源供給方—勞動者與需求方—企業等用人單位，通過市場機制進行相互交易，實現人力資源合理配置的總稱，該市場化配置活動內容主要指人力資源供求主體的活動及相互關系，其外延包括政府職能部門、人力資源中介機構及相關服務機構等因素的活動以及管理、服務中的相互關系。我國人力資源服務行業起步于20世紀80年代，發展至今已有30多年的歷史，但人力資源市場一詞在我國首次提出時間是2007年頒布的《中華人民共和國就業促進法》。其建設工作也從2008年開始逐步推進。呼和浩特人力資源市場的發展同全國一樣，起步于1983年，最初主要由原人事部門和勞動部門分別設立的人才市場和勞動力市場二部分組成；90年展到20家人力資源中介機構，主要由旗縣區、市本級原人事部門、勞動部門組建的17家人力資源服務機構及3家國有機構陸續設立的行業服務公司3部分組成；2000年后，教育部門所屬院校舉辦的校企合作招聘進入就業市場。2010年，按照就業促進法關于“建立統一規范靈活的人力資源市場”要求，政府部門所屬的人才市場與勞動力市場進行初步整合。現已形成了多元化市場配置結構，即政府部門所屬的公共就業服務市場、教育部門所屬的校園就業市場、行業部門設立的專業招聘市場、民辦人力資源中介市場及熟人推薦就業市場以及近年興起的網絡市場6部分。服務對象主要是有招聘人力資源需求的各類國有企事業單位、外資企業、中小微企業、股份公司及民營企業，配置人員主要是高校畢業生、跳槽轉崗人員、退伍軍人、農民工及社會各類流動人員。其中，高校畢業生是人力資源市場配置中的重要組成部分，是筆者研究的重點。2015年，全國1500萬就業人群中，高校畢業生人數達到765萬，加上30萬歸國留學人員，畢業生求職人數達到50％以上，占據市場求職人數的半壁江山。據不完全統計，呼和浩特人才市場2015年為4246家次企業提供招聘人力資源服務，有2844家企業招聘高校畢業生，在27．6萬人次的各類求職人員中，應往屆高校畢業生人數達到15．5萬人次，占比為56％。提供的13．8萬人次就業崗位中，需求畢業生人數達到8．21萬人次，成功就業高校畢業生人數達到2．21萬人次，市場配置高校畢業生就業率為27％。網站點擊量達到50萬次，招聘崗位7200個，網上登記求職人員數量達到3萬人次，對呼和浩特人才網求職人員4248人進行問卷調查，其中高校畢業生網上求職人數占到75．35％，成為網上求職主力軍。通過電話回訪、信息反饋，網上市場就業成功率達到29％，人力資源市場在高校畢業生配置中起到了決定性作用。

2呼和浩特市人力資源市場在高校畢業生配置中存在的問題

受企業轉型及國家“三去一降一補”政策力度的加大以及高校擴招后畢業生數量的增多影響，人力資源市場配置高校畢業生相應出現了以下問題。2．1人力資源市場發展失衡影響高校畢業生配置公共服務機構方面則存在人才市場、勞動力市場整合不到位，合力作用沒有形成。且市場布局失衡，各社區畢業生就業平臺作用沒有發揮，區域分割現象嚴重，城鄉人力資源市場配置不均衡，市場發展失衡，部分畢業生不能享受公共均等化服務。非公共服務機構方面則存在“大市場、小攤狀”運行狀態，地域布局以市區為主，如正在運行的50家民辦人力資源服務機構僅有5家分布在武川縣城內、黃河少鎮、和林格爾縣盛樂鎮鎮內，其他均分布在呼市市區內，部分區域、城郊結合處、村鎮等處高校畢業生配置服務仍存在空白，高校畢業生離校后就業受到區域局限。2．2網絡市場發展存在問題表現在線下與線上人力資源市場融合度、延伸度不夠，線上市場發展歷程短，網絡技術支持度不夠，網絡建設滯后，且線下、線上脫節運行，相互之間互動性能不強，各項指標即時分析跟不上，網上、網下融合度不夠深。信息方面存在政府、中介機構和企業與個人之間存在信息不對稱問題，信息不能共享，各方之間需要的有效信息不能及時接收。多數網絡機構只是簡單的把招聘單位信息照搬在網上，信息的整理、過濾、篩選功能偏弱，且線下信息不能及時上傳，線上信息時效性降低，成為影響市場發展的短板問題。售后服務方面存在市場跟蹤服務與市場發展相脫節，線下、線上跟蹤服務不到位，且缺少專業的售后人員，售后服務欠缺，市場服務鏈不完整。2．3畢業生市場配置中各項優惠政策，法規，服務項目宣傳力度不夠首先，表現在政府部門對政策、法規、服務項目及各項優惠措施宣傳力度不夠，如市場主體對促進就業發、合同法、保險法、人才市場管理條例等相關法律法規知之甚少，畢業生缺乏社會保障意識，法律觀念淡薄。其次表現在各類人員對政府部門提供的各項服務了解不多，如部分畢業生手提檔案、戶口、組織關系等，用時才著急打聽、咨詢、尋找，常有丟失、損毀現象發生。同時，也表現在社會部分人員對市場雙向選擇認識不清，很多畢業生家長仍在搬門子、托關系、找熟人、花冤枉錢為畢業生找工作，放棄市場配置機會。2．4市場監管環節薄弱市場監管是維護市場供需雙方主體權益，保證市場健康有序發展的手段，市場監管薄弱仍是市場發展的主要問題。存在監管體系不健全，監管制度尚未形成，監管責任不明確，監管范圍不夠全面，專業監管隊伍力量薄弱，監管方式單一，尤其是網絡市場監管方面，亟待出臺相應措施，加強管理。且日常檢查機制沒有形成，私招濫聘、詐騙、黑中介等違規行為時有發生。2．5市場配置中從業人員隊伍建設需要加強從業人員隊伍文化水平存在差異，素質高低不一，缺少高級從業人才。對國家政策、法律規定、社會保障等了解不深，不關心市場走向和環境變化，畢業生咨詢的問題解釋不清，人力資源配置的引導作用沒有充分發揮；工作中創新動力不足，表現在政府部門人力資源配置以完成公共就業目標任務為主，思想保守，墨守成規，創新動力不足；非政府部門人力資源配置以有償服務兼公益為主，人員流動性強，且從業人員業績與薪酬掛鉤，服務建立在業績最大化基礎上，只顧短期經濟效益，創新動力受到影響。

3人力資源市場優化配置高校畢業生對策

3．1解決市場發展失衡問題新形勢、新業態，要求加快推進人力資源市場一體化建設，實現公共服務最大化，滿足供給側改革的需求，從根本上實現人才市場、勞動力市場相融合。打破區域分割、城鄉分割、村鎮分割的壁壘，延伸市場人力資源配置服務平臺，在去庫存中，對舊有閑置的房屋進行利用，設置城中村、村鎮、社區人力資源配置平臺，優化人力資源場所布局，強化社區、村鎮服務功能，確保市場就近為畢業生提供配置服務，補齊高校畢業生就業的短板，推動實現比較充分和更高質量就業。3．2加快網絡發展步伐，加強信息化建設，建立售后服務機制加快網絡發展步伐，加強信息化建設，加大線下線上融合力度，提高過濾、篩選等功能，充分利用“互聯網＋”，實現政府與企業及個人、B2B（企業與企業）、B2C（企業與個人）、C2B（個人與企業）緊密結合，按照招聘信息與電腦終端、移動終端、數字電視、服務場所“四連通”要求進行布局，對線下、線上市場供需情況隨時融合，即時分析、準時預測和，對偏缺人力資源崗位進行預警。增強線下、線上互動功能，實現線下、線上資源融和貫通，建立信息共享機制，解決信息短板問題。加強線上線下跟蹤服務，增強售后服務功能，設置專業人員及時解決畢業生配置中出現的各類問題。3．3加大宣傳力度利用“互聯網＋”，采取靈活多變的方式進行宣傳；對于固有的法規、政策及業務等宣傳，要建立常態化、規范化、標準化的宣傳制度，利用多種形式開展宣傳；對于國家新出臺的政策、法規，增加臨時性的宣傳辦法進行宣傳；同時要大力開展從業人員政策、法律、專業培訓，提高從業人員宣傳能力，解答畢業生配置中存在的各類問題，促進高校畢業生合理流動。3．4加快建立市場監管制度，完善監管體系2016年，人力資源和社會保障部出臺了關于“先照后證”改革后加強人力資源市場事中事后監管的意見，對人力資源市場監管做出了全面規定，按照“先照后證”的意見要求，制定出臺適合本地的市場監督管理條例，建立線下線上監管體系。強化事中事后監管，明確監管責任，制定監管措施，加強日常巡視和執法檢查。健全人力資源市場監管機制，完善監管體系，保障人力資源市場配置高校畢業生在法治監督環境中正常運行。3．5加強人力資源隊伍建設提升人力資源市場隊伍整體素質，增加教育培訓投入，強化人才培養和人員培訓，提高從業人員專業化、標準化、規范化水平；建立創新機制，提升市場觀察力、研判力和創新力；鼓勵走出去，多參加行業機構舉辦的相關政策、法規、業務學習，學習先進地區的做法，增強市場的分析能力，促進高校畢業生有效配置。

作者:趙久芳 單位:呼和浩特市人才服務中心

［參考文獻］

［1］來有為，袁東明．我國人力資源服務業的發展狀況、問題及政策建議［J］．生產力研究，2014，（2）．

第2篇：人力資源線上培訓范文

[關鍵詞]：郵儲銀行 人力資源 優化 策略

中國郵政儲蓄銀行（以下簡稱郵儲銀行）是一家國有獨資股份銀行。該行前身屬中國郵政儲匯專業局，通過國務院及相關監管部門核準后，于2007年，改制成為國有大型零售商業銀行。自改制以來，隨著郵儲銀行轉型發展，自身經營規模和經營效益的得到快速攀升。在此過程中，人力資源作為各家銀行戰略管理的核心部分，亦已日漸成為郵儲銀行經營發展和管理中的焦點關鍵問題。

一、中國郵政儲蓄銀行人力資源管理現狀

1.多層級、高素質的專業性人才嚴重匱乏。建行之初，員工主要從郵政局分撥而來，80%以上為郵政儲蓄從業人員，學歷、職稱、銀行業務專業素養、風險管理理念，均與銀行專業人才存在較大差距，造成了郵儲銀行在人力資源上存在先天不足。近年來，郵儲銀行持續開展人才補充計劃，通過校園招聘和社會招聘不斷補充人才，盡管如此，仍然無法彌補人才流失的缺口，尤其是由校園招聘培養起來的優秀職工，大部分流向股份制商業銀行，成為經營管理的一大問題。

2.人力資源配置不合理。 隨著郵儲銀行轉型工作不斷深入，人力投入也隨之加大。在人力資源配置上，仍難以實現合理配置。一是崗位設置層級多，人力資源管理效率低。在崗位設置上主要設有5個層級，主要為總行、一級分行、二級分行、一級支行和二級支行。其中，總行、一級分行、二級分行根據業務歸口及發展需求，又分設多個職能部門，如總行共設職能部門近40個，一級分行共設職能部門近18個，多層級崗位設置，使得每一項政策執行都需要經過層層傳達，最終導致執行效率低。二是人員配比不科學，體現在內部管理人員配比較業務營銷人員以及柜面服務人員高，尤其是業務營銷人員，缺乏專業的隊伍建設。

3.人力資源開發不足。郵儲銀行建立了以線上培訓為主，線下培訓為輔的繼續教育架構。線上繼續教育通過郵政網絡學習平臺實現，定期組織開展員工崗位資格教育學習和崗位資格考試。線下主要制定總行-分行-支行三級培訓計劃，主要以內訓的形式開展。但無論是線上還是線下的教育培訓，都主要集中在理論知識的繼續教育，對提高員工技能、激發員工活力、提升團隊協作能力卻難以兼顧，導致人力資源的內耗，無法最大限度發揮人力資源能效。

4.員工激勵機制不健全。郵儲銀行尚未形成完善的人力資源管理管理體系，沿襲傳統的人事管理，選人用人制度仍是政企難分。員工的晉升發展通道不暢通，崗位價值不能充分體現，致使員工看不到發展前景。缺乏科學的崗位分析、價值考量和崗位流動性管理，員工的工作業績得不到公平公正的反映和考核運用，難以形成內部競爭文化，構建和諧、穩定的人企關系。

二、優化人力資源管理的必要性

1.優化人力資源管理是新形勢下商業銀行的改革動力。當前，經濟由高速增長轉入了中高速增長階段，經濟改革也進入了深水區，銀行業作為經濟發展不可或缺的部分，必然要順應新形勢。對于商業銀行來說，如何優化自身人力資源管理成為了推動商業銀行適應新形勢，新發展的必要手段。

2.人力資源管理優化是商業銀行自身經營管理的需要。隨著互聯網金融的沖擊及人工成本不斷提升，商業銀行內部運營管理亟需進行人力資源優化，如何強化人力資源開發及利用，做好人力資源成本和價值核算，有效降低人力資源投入和提高產出，將加快推進商業銀行轉型及提升獲利空間。

3.優化人力資源管理是商業銀行外部競爭的需要。隨著互聯網金融和民營金融的崛起，商業銀行業的傳統經營模式受到了強烈沖擊，人才作為商業銀行的核心資源，優化人力資源管理，充分利用、發揮人力資源，是保有銀行生命活力、競爭力的重要手段。

三、優化人力資源管理的對策

推進人員結構調整，解決用工需求。一是強化人力資源的統籌配置。從總行層面把控好總量、層次需求，結合郵儲銀行服務城鄉、服務三農的特點，各層級組織好校園招聘，堅持從重點大學招收優秀畢業生，在確保高素質人才的儲備同時，加大對大學生村官招聘及同業人才引進等工作，突出引進人才的領軍作用。大學生村官長期根植于農村，對農村發展的具體情況和方向及農村經濟、產業結構有著深入的了解，這與郵儲銀行戰略定位及業務、市場開發拓展有這密切的聯系。通過對大學生村官的引進，可迅速的為郵儲銀行培育起一批懂市場、知發展的高素質、專業性人才隊伍，有利于對農村市場開發和業務深度拓展。二是持續做好具有大學生村官經歷員工的跟蹤培養工作。大學生村官的引進培養，是郵儲銀行深入踐行三農金融服務作出的一次人力資源探索，充分利用大學生村官服務三農的經歷，建立大學生村官“金融+三農”幫扶機制，以專業金融人才幫帶大學生村官，提升大學生村官專業素養，不斷推進郵儲銀行三農金融服務，實現郵儲銀行戰略目標。三是實行扁平化管理。扁平化管理是商業銀行人力資源管理的趨勢，實現扁平化管理能夠快速提升銀行的執行效率，減少層級部門和人員的中間操作，使人力資源管理更加靈活、敏捷，提升管理效率。精簡機構和崗位，建立以業務流程為中心的人員管理架構，破除職能部門管理優先模式，通過降低管理人員配比，加大業務人員人力資源投入，將更多資源流向區域和一線，實現人力資源扁平化管理。

2.建立人力資源風險管理體系，提升人力資源工作效能。近年來，銀行同業簡競爭不斷加劇，互聯網金融的日趨壯大，都進一步推動了行業內人才的流動。而對于轉型中的郵儲銀行來看，人才流失尤為明顯，其中流動到同業占比高達90%，主要為同業新設機構人才需求擴張。造成這一現狀，與郵儲銀行人力資源管理存在的績效風險、價值風險、薪酬風險密不可分。要改變不利局面，就要實現人力資源管理的動態平衡，就要重視化解人力資源規劃、開發、績效管理等環節的風險。首先應建立從人力資源規劃到開發到考核管理等一整套風險管理體系，強化人力資源管理各個環節的事前、事中、事后監測，做到及早防范、快速反應、及時調整，實現穩定人才隊伍，減少企業與員工的風險，切實降低人力資本損失，為企業提供具有前瞻性、預見性、全局性的管理決策。其次要建設好科學、有效的薪酬管理體系，結合自身業務發展規劃及人力需求管理，梳理各崗位層級人員貢獻度，推進管、營兩條線考核機制建立，做到行政管理與運營管理差異化考核，有效提升人員創效力。此外，還需重視企業以人為本的價值理念灌輸，通過豐富、多樣化的培訓、拓展活動、人才培育軌跡檔案建立、人才異地交流等一系列措施，真正做到以人為本、人有所值、人盡其才。

3.實施人力資源開發，健全人才培養機制。郵儲銀行尚處于轉型擴張時期，由總行統一實施人力資源開發，多層次、多渠道開發人力資源，為郵儲銀行擴張儲備人才。重視員工崗前培訓，注重員工在崗的持續技能培養和專業知識教育，樹立“人才內部培養”的全局意識，建立“內部培養”機制。積極探索內訓結合外部培訓的方式，加強員工素質拓展訓練，增強團隊凝聚力，從理論武裝到情感滲透，培養符合郵儲銀行發展的人才，從而實現銀行和員工的共同發展。

4.健全機制，實現人力資源增值。健全的人力資源管理機制，是要建立一套完整的培養、選拔、考核、退出環節，通過有效推進各個環節的實施，發揮人力資源效能。應結合實際，通過引進先進的人力資源管理理念，借鑒成熟商業銀行的優秀管理經驗及管理模式，不斷完善健全符合市場經濟的的人力資源管理機制，形成干部隊伍能上能下、能進能出的競爭氛圍，并通過建立崗位標準和考核機制，實行優勝劣汰，逐步做到人適其崗，使各類優秀人才進得來、留得住，低素質、低技能人員出得去，實現人力資源增值。

隨著金融改革不斷深化，互聯網金融和民營資本的沖擊，優化人力資源管理是商業銀行改革發展的必要手段之一。郵儲銀行人力資源管理，必須與時俱進，更新觀念，科學地進行人力資源優化配置，引導和激發員工開拓進取，增強同業競爭力，實現可持續發展。

參考文獻：

[1]孫黎焰.從銀行轉型談人力資源的再優化[J].中國郵政，2011（9）：18-19.

第3篇：人力資源線上培訓范文

這家致力于搭建O2O協同醫療與健康管理平臺的初創企業，面臨著“千里之行，始于足下”的人才挑戰――如何挑選合適的人，如何進行較為精準的人力資源配置，讓人才規劃順利進行，成為擺在熙康副總裁陳顯莉眼前的難題。

選對人，方能育人

《培訓》：熙康作為一家提供線上、線下移動醫療的企業，在人才的獲取方面與傳統企業有什么不同？

陳顯莉：傳統企業的人才類型相對單一，并且會在招聘時針對性地選擇相關專業的人才。而東軟熙康除了互聯網模式的線上平臺研發與運營，還有線下實體醫院的籌建與服務，同時要研發一些能真正用于家庭、個人的智能檢測終端，這就給人才選拔、培養提出了更高的要求。

綜合性、復合型人才的獲取，是熙康真正面臨的壓力。公司亟需變革型以及學習力強的員工，他們不僅要了解互聯網領域，還要了解熙康的運作模式、最新的醫療趨勢與政策，改變自己對于醫療的傳統觀念。構建云醫院平臺與研發智能終端的業務定位，也要求管理人員不僅要懂醫療，還要涉獵IT、智能終端等行業知識，同時具備強大的知識與資源整合能力。

《培訓》：面臨這些管理難題，您在人才培養方面做了哪些努力？

陳顯莉：我們從成立第二年就開始實施管理培訓生（以下簡稱管培生）項目，這對熙康解決管理難題發揮了至關重要的作用。管培生的選拔過程非常嚴格，比如在復試環節，我們會將招聘對象分為5～6人一組，引導他們進行多輪無領導小組討論，考察其學習能力、目標導向、客戶意識等，并最終以10：1的比例招聘20～30位管培生。

管培生的培養周期是1年半至2年，主要分為3個階段。

第一，在前3個月，對管培生進行統一的業務與行業知識培訓，幫助他們改變思維模式。同時，熙康還開設了管理類系列課程，例如營銷、溝通、組織行為學等，提升其管理能力；

第二，管培生每3個月要進行一次輪崗，經歷前臺、銷售、醫療助理等所有崗位。熙康會組織每月一次的考核，實現淘汰與篩選；

第三，經過一年的培養，公司會根據每位管培生的優勢與特征，將其定位到某一業務部門。然后才考察他們未來的職業通道，并最終決定是往營銷管理方向，還是往技術管理等方向發展。

在這過程中，我們會不斷迭代培養方案。公司所有VP要給管培生做導師，負責每個月的任務安排，并給予管培生展示的機會。除了課堂培訓外，每周還會給管培生安排課題，聽取其對課題的理解，讓他們對業務有更深刻的認識，提升思維高度。

提升人才規劃的專業度

《培訓》：您在東軟從事了很久的人力資源工作，在人才規劃方面有哪些心得？

陳顯莉：東軟從2002年開始就在應用People-CMM模型（人力資源能力成熟度模型）來進行人力資源的管理。這段經歷給我最深刻的心得是，人力資源的管理也是要通過數學模型而非憑感覺來進行。

例如，我們在做項目經理勝任力模型時，首先通過專家意見法篩選了20多個能力項；然后，基于項目經理的能力評估得分及其所管理的項目的質量、成本、交付期等數據，通過數學模型、定量分析方法分析各項能力與項目QCD的相關性，最終得出了5個最核心的能力項。在招聘和培養員工時，我們就重點注意這幾點。

這些都是我以前在東軟的做法，熙康由于成立時間短、原始數據積累得較少，因此不是很適用。但我會逐漸提升熙康在人才規劃與培養方面的專業度。

《培訓》：熙康是如何實施People-CMM模型的？

陳顯莉：對于熙康這樣快速變革的企業，3級以內的People-CMM模型都可參考，但要開展4級以上的管理，就要等企業相對成熟。目前，熙康由于人力資源管理體系還處于搭建完善的過程，缺少歷史數據幫助我們分析、度量、預測，所以做到3級就已經足夠。

一方面，我們會遵循People-CMM模型的框架和思路；另一方面，考慮到熙康正處于創業期，我們會重點選擇對這個階段最關鍵的幾個過程來實施，比如考核與激勵。我們現在就正在嘗試虛擬公司，讓員工做虛擬股東，希望員工能在優厚的激勵下快速奔跑。

隨著管理越來越細，管理成本也在成倍增加，很多企業的管理成本高達20%，用于支撐管理流程、制度、監控人員等各方面的費用。熙康現在要做的就是通過IT手段提高熙康的管理效率，減少管理投入。對于一些不重要的管理過程，我們就取消或者下放。

未來的大企業都要面臨死亡與重生的選擇，而管理又包含很多感性、柔性、彈性的成分，因此，我覺得People-CMM模型也需要與時俱進。互聯網化、智能、移動等潮流改變了很多企業，人力資源管理領域也產生了小微、創業平臺、客戶付費等理念，這些都是我們應當考慮的方面。

保持一顆創業的心

《培訓》：作為一家非常年輕的企業，熙康的業務變化很快，怎樣處理好人力資源與業務部門的關系？

陳顯莉：人力資源部門與業務部門關系不融洽，是因為傳統的人力資源部門只是做人力資源，而沒有站在業務部門的角度思考問題。雖然熙康在這方面也可能還存在一定的沖突，但配合得比較好。

人力資源處于壓力的重心，不僅要促進公司總體戰略落地與各業務部門獨特性的統一，還要平衡組織與員工多方的需求，促進雙贏。比如當公司經營在某一階段面臨困難時，員工可能對薪酬與激勵產生不滿，業務部門可能也只顧及自己的利益。此時，人力資源處在雇員和雇主之間，就需要進行有效的溝通，保證公司統一向前走的節奏。我認為，人力資源一定要做到兩點：第一，懂業務，只有與業務部門形成共同語言，才能達成一致；第二，除了專業知識，還要正直、誠信，能看到公司大局以及業務部門的獨特性。

《培訓》：您認為留人的關鍵是什么？

陳顯莉：在人才培養方面，我比較理想化。我覺得留人的根本在于，有一個共同的理想與使命，即企業愿景，這樣才可以持續不斷地激發員工激情。

留人還有兩個關鍵。首先，要對員工進行不間斷的培養，提高其持續就業的能力；其次，在公司大的創業環境里，為員工提供小的創業平臺，要讓員工擁有選擇自己感興趣的業務的機會。

第4篇：人力資源線上培訓范文

關鍵詞:工程管理人力資源管理流程平臺信息化

1業務系統建設的意義

業務系統是從傳統的工程現場監管模式向信息化全管理要素監管模式轉型升級的綜合性應用系統。它充分整合工程質監部、承包單位和監理單位的各層級管理資源，全面收集上述三方對燃氣工程現場各類安全、質量管理的實時信息數據，有效掌握工程現場信息化管理的廣度和深度，強化燃氣工程管理各方的信息交互和動態管理機制，對燃氣工程監管有著諸多積極意義。

1.1優化人員工作流程管理

以往的工作流程管理存在以下問題：(1)流程繁多且層次不清。由于工程項目由多方參與完成，各方的工作內容和職責不同，人員較為復雜，缺少體系化的分級管理，不利于監控和維護。(2)部門之間的流程割裂。盡管制定了各個部門和崗位的工作流程內容，但由于崗位分析不到位，權責模糊，同時在實際工作中也缺少有效管理工具貫徹執行，經常發生各方之間溝通不暢、協作不規范、流程與業務存在脫節及推諉扯皮的現象。特別在跨部門和跨業務的流程上，這些現象時有發生。(3)審批繁瑣。流程環節連接不暢通，審批時間長，不利于部門長期發展。業務系統極大簡化了部門與承包單位、專業分包單位、監理單位之間的日常工作流程，使其規范化和可控化。如今，以該系統為載體，對各個崗位的工作流程與工作結果都進行了規范化和標準化的梳理；在進行定崗定責的同時也精簡了流程、加強了過程監控、幫助部門固化流程及持續完善；實現工作自動流轉，讓部門與部門之間、部門和外部單位之間的協作流程更加透明和規范，避免出現互相推諉現象。

1.2多方共享數據，建立追溯機制

工程質監部、施工方、監理方、專業分包方都可通過該系統平臺填報信息，在下拉框中直接選擇對應情況，輸入快速、簡便，實現了信息模板化、標準化，也為信息自動歸檔和統計創造了條件。如安監員填報時按其檢查內容分為6大類，分別為：施工管理、施工安全、施工質量、文明施工、安全用電和安全防護，每一大類又有對應的小類。對每次檢查的小類進行輸入時，檢查結果無論正常或者違規，都需要上傳照片。如果檢查結果是“違規”，系統自動生成整改單和告知單。施工單位在完成整改后進行信息輸入時，系統會要求輸入整改時間、整改內容、整改照片等信息。如此既簡化了流程，又實現了后續資料的管理和歸檔。所有工作流程通過系統自動化完成，一經提交，就能讓相關人員共享。不管是何人、何時的操作，都會被清晰記錄，避免了工作流程執行不到位、推卸責任的情況，讓部門之間協作做到權責分明。

1.3可視化表單快速輔助決策

通過各模塊的分類統計分析，不僅可以清晰地看到各施工單位的計劃工作量和實際完成量，也能直觀反映出工程中人員配備情況，以及查出的隱患類別和數量等。對工程資料的標準化和數據化，也為管理決策提供了數據支持。

2業務系統在人力資源管理方面的應用

業務系統也整合了人力資源管理的幾大要素，幫助管理者通過有效組織管理降低成本和加速部門的管理效率，從而提升部門的管理價值。在業務管理的同時，實現對人力資源的規劃和配置，提供專業化的培訓方案，實現數據化的考核評價體系，完善薪酬管理制度等。

2.1自動派單、智能考勤

原來派單形式為紙質派單，一線巡查人員需要領取任務單后才能趕赴施工現場，現場到位率由手寫的紙質檢查單反映，真實性不能保證。使用該系統后，由后臺管理人員派單，一線巡查人員通過APP移動終端接收，不用進入辦公場所就能隨時隨地接單后直接趕往施工現場，降低了時間和人力成本。如今，通過APP的GPS定位功能，只能在工作現場1km范圍內上傳信息，可掌握承包方、專業分包和現場監理等三方人員的到崗和離崗信息，數據即時真實，確保工程安全可控,并輔助績效考核，同時能構建職業信用數據庫，規范工作信用，確保行業健康發展。

2.2績效考核規范化、科學化

以往的傳統績效考評較為主觀，上一級的考核人員只憑安(質)監員本月監管數量判定績效，指標單一。考核依據的缺乏，使得考核結果容易被個人主觀印象和感情所影響，造成同工不同酬或同酬不同工的情況，這也給員工對績效考核結果和薪酬的滿意度帶來負面影響。業務管理系統的績效考核模塊改善了這個情況，通過設計衡量績效的量化指標，圍繞員工的工作內容，對工作行為和結果進行分解，讓管理者使用科學、統一的標準對員工實施考核，促進形成公平競爭的工作氛圍。用巡視/旁站人次數、工程監管覆蓋率、隱患排查(告知單)和隱患整改驗證率四個維度的指標來衡量安(質)監員的業績，不僅要衡量工程監管的數量，更要衡量完成監管的質量，對員工植入目標績效管理的理念。設每月績效工資標準值為p，則分配到四項指標內分別為0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往數據，測算出績效的臨界值。巡視/旁站人次數的績效下限為當月工程量(總人次數)的平均值a，上限則為1.5a；工程監管覆蓋率的績效下限為80%；隱患排查告知單績效下限為2張；整改驗證率績效下限為100%。衡量每月績效時，計算出四項指標完成比，根據這四項數值分配績效工資。如某月A質量員巡視/旁站為130人次數(當月平均值a為120，上限為180)，工程監管覆蓋率為90%，開具隱患排查告知單3張，整改驗證率100%，系統中得出本月績效工資參數為：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。

2.3輔助人力資源合理配置

通過管線工程質量安全業務管理系統數據分析，可以得出人力資源與工程量的最佳配置點，這是以往經驗式管理無法做到的。業務系統對工程安全與質量情況可實現數據動態分析，如出現工程覆蓋率過低的情況，可及時從組織架構上進行優化，使個人管理轉變為區域化管理，提高工作效率。經過統計分析發現，當安(質)監員工為12人時，工程平均覆蓋率僅為80%。很明顯員工人數存在缺口，對于這個缺口，有以下三種途徑解決：第一，通過招聘對人力資源的數量進行“補缺”；第二，通過對現有員工進行業務能力培訓開發，采取相應制度，調動人員積極性，優化人力資源的質量；第三，調整管理模式，打破人員區域局限性，隨時調動區域人員配置，這是以往傳統管理無法做到的。經過統計分析，發現當每個安(質)監員承接業務為每日4項，且無重要節點旁站任務時，工程覆蓋率為100%，正是系統的開發使管理人員較準確地判定工作量與人力資源配置、調動的最優點。

2.4促進培訓個性化、專業化

通過業務系統的數據分析功能還可得出日常監管工作中薄弱的環節和項目，進而進行針對性培訓。同時，業務管理系統也使培訓課程實現線上推送、線上學習，促進培訓的專業化和標準化。

3業務系統對人力資源管理的效用

人力資源管理六大模塊是通過模塊劃分的方式對企業人力資源管理工作所涵蓋的內容進行的一種總結，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。業務管理系統和人力資源的有效連接，在其中5大模塊均發揮了應有的效用。

3.1建立科學化的人力資源規劃

業務管理系統在流程執行中，可及時進行供給與需求的分析，尤其是通過對人員與工作的設置配比分析，可及時進行一線部門的組織架構調整，有效地為人力資源規劃的管理決策提供建議。如去年的退休潮和大批新員工的進入，一線部門及時將個人負責制調整為區域班組長制，及時制定相關人力資源管理制度，保障了安全質量監督工作的正常運行，保障部門方針目標得以順利實現。

3.2建立區域化的人力資源配置

通過業務系統數據統計分析執行監管工程的效率，結合工作分析和勝任能力分析，采用了區域網格化的人力資源配置，提高了人力資源的有效利用。當然，已區域化的人力資源配置并非一成不變，也能靈活地根據業務系統數據進行重新評估和配置，以保障各區域內人力資源發揮最大效用。

3.3建立專業化的人力資源培訓機制

業務管理系統對一線人員執行安全、質量標準規劃的標準化設置，改變了以往工程監管依靠經驗化管理的模式。后臺可通過數據分析各類標準化(制度性、操作性)的執行力度，再根據多方數據類比得出員工之間業務能力的差異，從而有針對性地制定相應的培訓指導課程。當然整個系統本身也包含了多樣化的培訓方式(終端推送，現場案例分析等)，力求打造一支業務能力強，專業素養高的工程監管隊伍。

3.4建立標準化的績效考核(評價)體系

業務系統內建立了包括考核對象、考核內容、考核指標等一套較完整的量化的績效考核體系，改變了以往以目標為導向的考核機制，用數據反映了一段時間內人員的工作績效。業務系統外部也建立了對承包單位、監理單位的評價體系，量化了其中的評價內容和評價指標，改變了對外部單位做評價機制的管理生態，通過各類數據直觀地顯示外部單位的工作績效，有效地為各類管理決策提供數據支撐。

3.5建立模塊化的薪酬管理機制

業務系統對績效考核和薪酬管理做到了有效的連接結合人力資源薪酬管理各要素，完善薪酬管理個別要素結構化管理，建立兼具穩定性與靈活性、公正、有機、統一的薪酬管理機制，即構建模塊化的薪酬管理機制。

第5篇：人力資源線上培訓范文

關鍵詞：縣級供電企業 人力資源管理 問題 措施

前言

供電企業能夠為我國社會經濟快速健康的發展提供電力方面的保障，是保障國家安全以及國民經濟命脈企業中最基礎的服務產業。我國的電力工業正快速的發展，這使得電力銷售由原先的賣方市場轉變為買方市場。目前，隨著我國逐步確立并完善市場經濟體制，社會各界日趨關注電力體制的改革，在我國電力行業的這種大背景下，對縣級供電企業來說，這是一個發展機遇，所以，各個縣級供電企業都蓄勢待發，并積極實施新服務、新電力、新農村的發展戰略，努力建設電能損耗低、供電質量高、技術適用、結構合理的農村電網。但是與此同時，有很多縣級供電企業都已經發現先前的人事管理已經不再適應快速發展的時代，不論是在人才質量和數量，還是在結構方面，都遠遠不能夠適應供電企業的發展。縣級供電企業的發展需要大量優秀人才，為了適應時代的發展，在人力資源的管理方面，必須使用現代管理模式，科學進行人力資源管理規劃。

一、縣級供電企業人力資源管理過程中存在的問題

1.1績效考核管理

很多供電企業沒有建立并完善企業內部員工的績效管理制度，他們考核員工主要是依靠單項考核，使得企業員工接受不了績效管理的新理念；重視評價、輕視管理的現象比較嚴重，只是一味的注重對員工的績效管理評價，而忽視對他們的監控和指導；對于員工的績效評價指標需要進一步完善，考核企業員工主要是根據完成工作任務的實際情況，量化員工的業績和他們的工作態度、工作能力，評價員工的方法以及標準也需要進一步完善；評價結果應用有待完善，績效評價結果一般是應用在員工工資和獎金發放的計算，在人員培訓、績效發展計劃、工資晉級、人才甄選、人員晉升等應用程度還不夠。

1.2崗位管理

崗位及組織機構沒有實現最優配置，在企業中，有一些職責和崗位是重疊設置的，這就造成對人力資源的管理路線不是最優化配置，管理人員過多，生產線上卻缺少員工；縣級供電企業的定員標準沒有重新編制；伴隨著企業的快速發展，企業要重新梳理并評估崗位價值，但是卻缺乏規范的體系，沒有嚴格按照崗位規范定編、定級及定崗，對崗位崗級確定、職責界定、名稱的命名等都有一定隨意性，這就造成了對崗位管理的混亂，影響了企業人力資源管理的效率；沒有建立有效并且規范的員工素質模型、崗位說明，對人力資源管理的各個體系之間缺少鏈接的核心，缺少相互配合及一致性。

1.3人力資源信息管理

人力資源信息管理系統還沒有實現實時應用，不能輔助企業做出決策；每個信息管理系統的統計口徑并補完全相同，這對人力資源管理決策方面是不利的；由于并行的人力資源管理信息系統非常多，數據是相互獨立的，所以維護工作的工作量很大。

1.4教育培訓

對企業員工的培訓的適用性及針對性很低，分析培訓需求、制定計劃和企業發展需求之間的聯系不夠緊密；沒有完全樹立全體員工的終身學習及全過程學習理念，沒有完全認清教育培訓對企業的重要性，只是被動應付；待遇、考核、培養一體化機制不夠完善，對于教育培訓沒有有效實施；工學矛盾突出，需要研發出常態化的培訓機制，從而引導企業的員工利用工作之余的時間去主動學習。

二、縣級供電企業人力資源管理措施

2.1逐步完善績效考核管理制度

在目前已有的績效考核及薪酬管理制度的基礎之上，再加上多勞多得的原則從而鼓勵員工能夠更快速的創造出成果，并且要提高績效薪酬，與此同時，要體現員工在技能方面的報酬。如果員工技能提高了，就要晉升他們的技能等級，并提高薪酬，讓他們感覺技能和業績的提升業績能夠有效提高薪酬。對于不同的崗位，收入也有一定的差距，關鍵崗位及個別有突出貢獻的工作人員，要提高他們的收入水平，根據績效薪酬來調整企業員工努力方向及工作狀態。

2.2尋找新的員工招聘渠道

長期以來，因為我國的企業主要是使用計劃管理的模式，所以電力企業在招聘人員方圓渠道方面顯得非常封閉，招聘的范圍很是狹窄，主要是以本企業內部職工子女和企業所辦的一些專業技術類的學校畢業生為主要來源。這種招聘方式不能滿足縣級供電企業在發展過程中對人力資源的需求。所以，在企業的招聘過程中，必須按照降低招聘成本及實用原則，拓寬招聘渠道，在市場中招到更多更好的人才。

2.3建立并完善人力資源管理系統

供電企業人力資源的管理系統主要是從人力資源的管理出發，通過數據庫把企業內部所有和人力資源有關的一些數據進行統一管理。在以后的工作當中，按照統一規劃，建設并完善系統。系統的管理主要從以下兩方面考慮：由于人力資源管理逐步變得精細化，所以要深化系統的應用；隨著系統應用逐步深入，就要不斷的積累一些有用數據，這時就需要采用特殊技術，從而實現資源共享，并有助于決策分析。

2.4實現培訓體系多元化

和其他企業相比，縣級供電企業中電力系統的多元化培訓包括對新員工及老員工培訓、專題培訓、崗位輪訓等。與此同時，經常通過問卷調查、座談及回訪等方式，動態評估培訓效果。通過健全培訓體系的多元化，提高縣級供電企業的生產率，提升電力企業人才隊伍的素質，

三、總結

根據以上所述，縣級供電企業人力資源管理在一定程度上是決定企業能否健康發展的關鍵。因此，縣級供電企業必須圍繞其總體目標，建立并完善對人力資源的規劃，只有把握住現在和未來發展的內外環境，同時協調好整個企業的人力資源管理，才能夠很好的適應激烈的競爭。

參考文獻：

[1] 蘇健祥. 縣級供電企業提高持證上崗率的措施[J]. 中國電力教育. 2011(18).

第6篇：人力資源線上培訓范文

關鍵詞：人力資源；成本；管理

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

收錄日期：2012年4月19日

一、我國企業人力資源成本管理概況

人力資源成本在企業總成本中占有重要地位，它對企業經濟效益、產品服務的市場競爭力、對員工的積極性等影響巨大。目前，人力資源管理已成為企業管理研究中的重要對象。人力資源成本控制關系到企業的切身利益，對人力資源成本的有效控制已成為企業不斷提升競爭力、提高經濟效益的重要手段，而且它對企業利潤的提升、產品服務的市場競爭力、提高員工的積極性等方面影響巨大。

目前，我國企業在人力資源成本方面的投入比重不斷增加，約占總成本的四分之一，使得企業在人力資源成本投入方面的壓力越來越大，企業效益遞減，企業的發展很不利。2009年“美世人力資源咨詢公司”曾經就員工離職率和員工離職所產生的成本進行了一項調查，結果顯示：54%的企業認為員工的離職率提高了，而且員工的離職所造成的企業成本也在不斷上升，企業面臨這種情況往往會從不同程度上影響其生產效率和經營效益。不僅如此，我國的新《勞動合同法》規定了企業員工在離職時，企業需支付的補償金擴大了范圍，進一步加劇了企業成本的上升幅度。由此造成企業在選拔、雇用員工時更加謹慎，會增加企業人力資源取得的成本。

但是，當前我國企業在成本管理控制方面不夠重視人力資源的成本管理。國外的部分企業開始將人力資源成本的支出視作為一項資本性支出，也就是將人力資源看成為一項投資。然而在我國，大部分企業未將人力資源成本的支出作為單獨記賬和管理的項目，在實際操作中，也只是單純的記賬而已，并沒有進行科學有效地分析、加強管理。

二、我國企業人力資源成本管理中的問題

1、企業缺乏人力資源成本核算的獨立賬目體系。根據筆者對中國電信下屬30家分支機構的調查，幾乎100%的企業沒有建立人力資源成本核算的獨立賬目體系，沒有歸集人力資源成本的資料。我國處于500強的企業尚且如此，可見其他企業也不會強到什么程度。因此，可以從以上調查推理的結論是：我國企業比較普遍地缺乏人力資源成本核算體系，缺乏人力資源成本管理和成本控制的原始數據資料。

2、企業人力資源成本控制方法不夠完善。根據筆者對中國電信下屬30家分支機構的調查，可以發現幾乎所有的分支機構在人力資源成本控制上只是作為單純的控制培訓費用以及員工工資等，并沒有發現控制人力資源成本的有效方法。調查中沒有發現企業使用成本彈性等成本控制方法進行人力資源成本的控制。因此，可以從以上調查推理的結論是：我國企業人力資源成本控制方法上亟待改善。

3、企業對人力資源成本控制認識不夠。根據筆者的調查，40%的企業對人力資源成本控制的認識僅停留在最初的了解水平；20%的企業對人力資源成本控制的認識僅停留在初步認識的水平；只有40%的企業對人力資源成本控制的認識達到了熟悉并采取相應措施進行成本控制的水平線上。因此，可以從以上調查推理的結論是：我國企業對人力資源成本控制認識不夠。

我國市場經濟雖然逐步開放，但畢竟經歷了長時間的計劃經濟時期，企業自身也由于市場意識不強而仍保留有粗放式發展痕跡，對企業的投入產出比是否合理，投資數額、投資方向是否正確等缺乏精準、有效的評估，基于此，我國對人力資源成本控制的研究一直停留在最基本層面上，缺少詳細的分析、反饋及評估。

4、企業缺乏人力資源成本管理方面的經驗。根據筆者對中國電信下屬30家分支機構的調查，將近100%的企業沒有建立人力資源成本核算的獨立賬目體系，沒有歸集人力資源成本的資料。中國電信下屬企業都沒有人力資源成本管理所需要的數據，就不可能要求中國電信下屬企業進行人力資源成本的管理。根據調查，可以得出結論：由于我國企業普遍地缺乏對人力資源成本核算體系的建立，普遍的存在沒有建立起系統性的數據資料庫，來對人力資源成本管理實行數據化及量化。因此，我國企業缺乏人力資源成本管理方面的經驗。

三、完善我國企業人力資源成本管理的對策

1、加強人力資源成本的彈性控制。通過構建企業人力資源成本彈性分析與控制體系，總結經驗與不足，不斷提高人力資源成本管理水平。能夠有效進行彈性控制的企業，應多總結控制方面的經驗，鞏固已有成果的基礎上，結合人力資源成本的彈性控制體系，及時制定相應對策措施，在今后的生產經營過程中減少無謂的人力成本損耗，以此來提高企業的生存和發展空間。此外，應嚴格控制人力資源成本的無效消耗，杜絕冗員、填補漏洞，最大限度地降低人力資源成本的無效損耗。

2、加強人力資源成本的比率控制。企業的類別不同，其人力資源成本的構成也就不一樣，根據企業的類型，具體分析其人力資源成本的組成部分，建立與之相對應的人力資源成本控制體系，也就是以三大比率指標（人事費用率、勞動分配率、人力資源成本占總成本比例）為基礎，考察不同企業與對應比率指標之間的偏差率，再綜合比較同行業的整體水平，判斷企業人力資源成本的比率控制是否合理。加強企業在比率方面的合理控制，維持人力資源成本相應指標的適當比例，同時還應適當增加員工工資水平，提高員工對企業的滿意度和工作的積極性，從而使企業獲得更多的利潤，保證企業的可持續發展。

3、利用企業文化降低人力資源成本。企業文化建設可以降低人力資源成本。建立良好的企業文化，可以增強員工的歸屬感，增強企業的凝聚力，提高企業的綜合競爭力，使企業在市場殘酷的競爭中得以生存與發展。員工自身的主觀能動性是影響驅動成本的重要主觀因素。首先，要將成本控制意識融入到企業文化之中；其次，在對員工進行培訓的同時，令員工認同企業文化，認識到降低成本的重要作用，以達成成本管理和控制；再次，在企業的日常管理中，要充分利用運用心理學，社會關系學等手段，推行員工內在約束和獎勵機制，建立良好的管理機制；最后，創造和諧的企業氛圍，提高企業的凝聚力與親和力，提高員工歸屬感，最終實現降低人力資源成本的目的。

4、利用人力資源規劃降低人力資源取得成本。人力資源的取得需要耗費大量資金投入，但是由于缺乏人力資源的規劃管理，導致企業不能明確人力資源的質量和數量，繼而導致公司會長時期舉辦招聘活動，增加企業的人力成本支出。根據組織在未來的環境變化、人力資源的供求因素，制定有效的人力資源的獲得、使用、維護和發展戰略，以確保該組織需求的科學預測。企業的管理者通過合理的人力資源規劃，實現成本優勢。（1）人力資源預測：預測未來的人力需求，包括員工的數量、職業技能等；（2）制定相應的行動計劃，如招聘、培訓、工作安排及調動等，以彌補預計的職位空缺，提高招聘活動的有效性，減少成本支出，實現人力資源成本的有效控制。

5、科學有效的培訓降低人力資源開發成本。培訓是提高員工綜合素質的重要措施，員工職業素質和專業技能的提高能夠為企業創造更多的利潤，增強企業的競爭力。提高企業對員工培訓的效果，確保人力資源開發成本使用的有效性，在人力資源成本控制方面具有重要意義。培訓的具體措施包括：培訓需求分析、實際操作的培訓和優化培訓效果。

6、有效激勵降低人力資源使用成本。利用激勵降低企業人力資源使用成本，可從薪酬浮動制的績效化和人性化的激勵機制兩方面入手。一是薪酬浮動制的績效化。企業應該實行薪酬浮動制，建立員工業績和收入之間的聯系，適當降低基本工資額，從而提高浮動工資的額度，這樣不僅可以提高員工的工作積極性，還會提高員工的滿意度。這種形式的薪金增加，有助于加強績效考核的觀念，同時又可以避免在基本工資支付的費用連續的累積效應；二是人性化的激勵機制。激勵可以在一定程度上提高員工的性能，因而能促進成本相對較低的人力資源管理。在目前的社會分工工作中，僅僅通過工資進行員工激勵是不行的，不具備持久性。據道格拉斯·麥格雷戈的Y理論人性假設，需要來確定個人行為。也就是說，相對低水平的生理需求、安全需求，在高層次需求下，自我實現需要更多的激勵。所以，企業應該通過讓員工參與決策或者是提供挑戰性的工作，滿足員工發展的需要，幫助員工實現個人的成長，從而達到激勵員工的目的，同時也有助于降低企業成本，增加企業的經濟效益。

7、提高員工的滿意度，有效降低離職成本。員工的滿意度是影響工作效率的重要因素，對企業滿意的員工工作效率一般比較高，從而能給企業創造更多的價值。對企業不滿意的員工往往會選擇離職，即使留下來，也缺乏對工作的積極性，從而影響工作的正常進行。由此，需要采取相應措施來提高員工的滿意度來激發員工對工作的熱情。企業提高員工滿意度的措施主要有：營造一個公平的企業環境、加強員工的培訓力度、創建一個企業自由和開放的氛圍以及建立關愛員工的企業文化。

主要參考文獻：

[1]萬壽義.現代企業成本管理研究[M].大連：東北財經大學出版社，2004.

第7篇：人力資源線上培訓范文

關鍵詞：保險行業；人力資源；轉型升級

一、當前保險行業人力資源管理存在的不足

保險行業作為國家消費升級的熱點行業，近年來迎來了難得的發展機遇，可以預見，在未來10年，保險行業必將迎來井噴式發展。“人才是第一資源”，由于保險行業長期以來的粗放式發展，人力資源管理同國外先進同行相比，還存在較大的差距，主要體現在以下幾點：1．員工隊伍能力有待加強：商業保險向各個行業滲透，對員工的綜合素質要求越來越高。保險行業的員工隊伍總體素質還不高，需要不斷學習新技術、新業務，才能不斷提升戰略執行能力，提升職業化、市場化、專業化水平。2．人力資源管理機制較為落后：保險行業的人力資源管理水平大都還停留在人事管理層次上，對于人力資源規劃、員工職業生涯規劃和培育等前瞻性的工作還較為薄弱，難以適應移動互聯網環境下用人和就業的新格局，對“90后”的新人缺乏強有力的向心力，青年員工流失率較高。3．人力資源智慧化管理水平還有待提高。經過多年的努力，大多數保險企業基本實現了人力資源管理的信息化，但是大量的人力資源數據還沉淀在數據庫中，沒有得到有效的挖掘，對于員工工作行為信息和價值貢獻信息等數據建模挖掘還缺乏深入研究和應用，人力資源管理效率較低。迫切需要根據集團公司的統一部署，充分借助人力資源管理系統，通過數據分析和挖掘，實現對員工個人以及組織的人力資源配置效率和效能分析。探索建立人力資源效能分析與精準配置數據模型，實現勞動用工、薪酬激勵、員工培訓等方面的精確管理，全面提升人力資源智慧化管理水平和人力資源投入產出效率，同時為員工提供方便快捷的人力資源服務，提升員工滿意度。

二、保險行業人力資源轉型升級思路

以支撐企業戰略轉型升級為目標，持續提升人力資源核心能力，優化員工隊伍結構，健全人才發展長效機制，激發員工隊伍活力。以人力資源管理智慧作為抓手，強化人力資源信息與工作信息的分析挖掘與應用，推進人力資源精確管理，提升人員配置、考核激勵、員工培訓等工作的針對性和有效性，促進人力資源效率和價值的持續提升。

三、保險行業人力資源轉型升級路徑

（一）全面提升員工隊伍能力

1.加快市場營銷人才隊伍能力提升。著力提升渠道銷售能力，圍繞全渠道協同、全流程全周期服務，組織開展有針對性的實戰培訓，提升直銷渠道、實體渠道、電子渠道、新型媒體服務渠道的運營管理、銷售、服務和支撐能力，形成一支既有豐富的零售經驗，又熟練掌握O2O及互聯網化銷售的復合型人才隊伍。重點強化市場營銷策劃能力，通過交流鍛煉和實戰培訓等多渠道培養計劃，不斷培養具有敏銳市場洞察力和一線實戰經驗的市場經營人才及后備人才隊伍，促進提升企業經營發展水平。

2.加快新興業務領域人才隊伍能力提升。聚焦能力短板，加快推進相關專業技術人才的能力建設。打造專家級綜合金融營銷隊伍，提升客戶綜合金融方案設計、實施、優化能力；從產品、銷售、運營、支撐、研發等多個維度，全力打造了解“互聯網+”、云和大數據的人才隊伍。3.加快專業化的綜合管理人才隊伍能力提升。適應移動互聯網環境下管理重構要求，進一步加強戰略、法律、財務、審計、人力、黨群、紀檢等綜合管理類人才隊伍的能力提升，重點提升專業化能力、市場服務意識以及協同執行能力，培養一支既熟悉企業生產經營，又具備本專業知識和經驗的精干高效的綜合管理人才隊伍，服務企業轉型升級。

（二）推進人力資源機制創新

1.完善優中選優的后備人才建設機制。根據企業轉型升級對各級領導干部的要求，大力推進后備人才梯隊建設，堅持優中選優原則，通過系統培訓和崗位鍛煉等方式，加快選拔和培養懂專業、善管理、敢擔當的年輕后備人才，儲備數量充足的后備力量。加強對后備人才的跟蹤考察和日常提醒，幫助后備人才全面成長。完善后備人才考核和動態管理制度，保持后備干部隊伍的激情與活力，為領導班子選拔高素質成員創造良好的條件。

2.繼續推進基層經營單元用工機制改革。以支撐企業戰略轉型升級為目標，全面推進經營團隊人力資源“三權”落實，持續提升團隊長的人力資源管理能力，優化團隊人力資源管理機制，營造寬松環境，提供廣闊平臺，鍛煉人才、發現人才、培養人才、用好人才。讓個人收入主要與業績掛鉤，通過更加市場化的用人和激勵機制，把最優秀的人才凝聚到業務發展和創新的主戰場，讓為企業做出貢獻的人擁有更多的獲得感和成就感。持續完善團隊長選拔、考核、激勵的相關政策，建立團隊長后備人才隊伍，繼續開展針對團隊長的重點培訓，持續提升團隊長的綜合管理能力（能力提升舉措）。進一步落實承包經營單元自主權，收入分配與業績緊密掛鉤，鼓勵多勞多得，薪酬能高能低，提升員工的獲得感。加快綜合服務支撐隊伍建設和能力提升，面向基層和一線需求，提供高效快速的倒三角綜合服務與支撐，提升基層一線員工滿意度。

3.構建平臺化的專業人才工作機制。（1）完善高層次專業人才選拔聘用辦法，修訂和完善專家管理辦法，試行專業技術職務聘任制度，將人才選拔聘用與公司關鍵專業任務（項目）相結合，加強人才在專業任務（項目）中的貢獻評價，通過“專家”制度實現人才在專業領域和重點項目中有職、有權、擔責。（2）完善有利于激發人才隊伍活力的職業發展體系。進一步推進雙通道（管理、專業通道）職業發展體系建立，完善基于員工業績、綜合貢獻和技術業務能力發展的崗位晉升辦法，加快專業隊伍成長。暢通基層一線銷售和生產人員職業發展通道。積極推行一線人員星級評定制定以及與薪酬激勵、職業發展相掛鉤的運用規則，持續增強隊伍的歸屬感，激發隊伍活力。（3）建立與業務發展和員工成長緊密結合的培訓機制。建立以崗位任職資格體系為重點的學習牽引機制。優化實訓基地建設，為開展大規模面向一線員工的各類培訓創造條件；運用網絡大講堂、“互聯網+”新課堂、微課堂等新型學習平臺，大規模組織新技術、新業務普及培訓，推進員工智慧化學習。依托全集團統一的課程庫、師資庫、知識庫和案例庫，提供多渠道的培訓接口，做到線上線下相結合，形成無縫銜接的學習通道。完善以提升培訓針對性和有效性為目標的實戰培訓機制。系統組織貼近重點業務、貼近基層、貼近一線的培訓項目。建立以關鍵任務解決和主要業績達成為重點的實戰培訓項目支撐體系，推進人才培養“上接戰略、下接績效”。

（三）推進人力資源智慧化管理

以管理流程優化為基礎，以人員信息和工作信息數據驅動為核心，圍繞企業戰略轉型和人力資源價值提升，通過人員信息和工作信息的跨域關聯及大數據挖掘分析，實現精準、實時的人力資源配置和管理，為員工提供全面、及時和個性化的人力資源服務。利用全集團的人力資源大數據平臺，逐步形成基于每位人員的個人基本信息、工作行為信息、價值貢獻信息、人工成本資源信息庫。

1.強化數據建模挖掘分析，推進人力資源精確管理。提升資源總量配置效率，圍繞資源使用效率和價值貢獻，依托集團公司的人員配置和薪酬分配有效性及調整可行性大數據分析模型，指導資源配置決策的動態調整優化。

2.提升人員選聘的準確性。通過對不同崗位優秀員工的來源渠道、能力和工作信息分析，探索建立企業不同類崗位人員配置模型，優化員工招聘渠道和條件，快速準確發現企業內部崗位和人員匹配關系，實現人員快速、精準的內外部選聘。

3.提升薪酬激勵的有效性。開展人員薪酬信息與工作信息的大數據分析，探索建立員工薪酬分配與工作價值貢獻數據分析模型，動態優化薪酬激勵政策。

4.人力資源風險監控能力。實時監控企業人員變動，跟蹤選拔任用、勞動合同簽訂、薪酬發放和社會保險繳納情況，對不規范選拔任用、用工、薪酬超提超發和違規發放等問題實時告警，推進風險監控的智慧化。

5.優化管理和服務流程，提供便捷的人力資源服務。（1）推進人力資源服務平臺建設。通過建立企業人力資源服務平臺，將容易標準化、合規性要求高、可實現自動化處理的工作納入服務平臺，持續優化自助查詢服務、員工服務受理和HR流程事務處理管理流程和系統功能，為員工、直線經理和HR提供全面、及時和個性化的服務。（2）推進員工智慧化學習。提供按照專業劃分和崗位職責對應的員工自主學習查詢服務功能，為各類員工提供標準化、定制化、模塊化和個性化培訓解決方案。（3）建立人力資源快速響應機制。完善人力資源部門和業務部門的信息溝通和快速響應機制，充分利用信息化管理平臺和互聯網手段，加強人力資源部門與業務部門的主動溝通，及時了解業務需求，優化服務和支撐流程，做業務部門的合作伙伴。

參考文獻：

第8篇：人力資源線上培訓范文

為了建立公司內部培訓師隊伍，實現內部講師管理的正規化和科學化，有效開展全員培訓并幫助員工改善工作及提高績效，有效傳承公司相關技術和公司文化并實現知識共享，特制定本管理辦法。

二、適用范圍

2.1本制度適用于公司內部考核選拔的培訓師。

2.2內部培訓師[！]是指在公司內部選拔，經人力資源部考核其資歷、教案編寫水平、講課技巧等并承擔公司部分培訓課程的開發與授課的人員。

三、管理職責

3.1人資中心為內部講師的歸口管理部門，負責講師的等級評聘、評審、制訂課程計劃及日常管理。各公司協助人資中心管理內部講師，積極開展內部授課。各業務部門應積極協助與支持內部講師的授課管理與培養工作。

3.2內部講師工作職責

3.2.1參與課程的前期培訓需求調研，明確各公司員工的培訓需求，向人資中心提供準確的員工培訓需求資料。

3.2.2開發設計有關課程，如培訓標準教材、輔助材料、案例及游戲、授課ppt演示文檔、試卷及標準答案等，并定期改進以上資料；

3.2.3制定、落實培訓計劃，講授培訓課程；

3.2.4負責培訓后閱卷工作、后期培訓跟進工作，以達到預定的培訓效果；

3.2.5對其他講師的授課技巧、方法、案例、課程內容等提出改進建議；

3.2.6協助人力資源部完善內部培訓體系。

3.2.7積極學習，努力提高自身文化素質和綜合能力。

四、內部培訓講師（以下簡稱內訓師）管理內容

4.1內訓師的組建及選拔

4.1.1公司本著公平、公正、客觀的原則對內訓師進行選拔。

4.1.2凡在管理、業務、專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，工作業績突出，同時有較強的語言表達能力和感染力的人員，可參加內訓師選拔。

4.2內訓師選拔程序：

4.2.1.由各分公司/部門推薦或個人自薦，填寫《內部培訓師推薦（自薦）表》，由各分公司/部門經理或副經理審核，報人力資源部審核。

4.2.2人力資源部初步審核后，組織各分公司/部門相關直線上司評估確定內訓師人員名單，報公司領導審批。

4.2.3凡參加外派培訓，一次培訓時長在5天或以上的人員，經人力資源部考慮，可作為公司臨時內訓師，具有為員工提供一次時間不少于一天的培訓（內容、培訓時間自定）的義務，如講課現場效果評估能達到內訓師基本要求，經個人申請可納入公司正式內訓師管理。

4.2.4內訓師分初、中、高講師三個級別，填寫自薦/推薦表時要注明申請的級別，并由人力資源部審核決定，升級需通過內訓師資格評審，填寫《內部培訓師升級申報表》。其中申請上一等級講師資格的基本條件是:

4.2.4.1需在一年內完成在原級的最低有效授課時數（計算范圍為公司委托講授的課程）如下表：

級別初級講師中級講師高級講師

申請上一等級的最低有效授課時數（小時）60100/

4.2.4.2在上述的授課時數內課程的效果評估（課程效果評估以講師結束整次培訓為單位）平均在80分以上；

4.2.4.3講師在原有等級申請上一職等時，必須具備上一職等的工作能力，相應的工作職責和條件可參考本條例相關內容。

4.2.4.4滿足以上條件的講師可向人力資源部提交《內部培訓師升級申報表》，人力資源部將根據平時對學員抽查的培訓效果、講師的授課水平作最后審批。

4.3內訓師考核小組：

內訓師考核小組由公司經理、人力資源部負責人、培訓負責人及相關業務部門人員組成，負責對內訓師資格、培訓課題設置等進行評定，培訓專員負責對內訓師的工作情況進行管理。

4.4內訓師任職資格條件：

4.4.1已轉正定級員工,原則上需要本科以上學歷；

4.4.2工作認真、敬業，績效顯著；

4.4.3對所從事的工作擁有較高的業務技能，且具有相當的理論水平；

4.4.4在管理、業務、專業知識等方面具有較為豐富的經驗或特長，

4.4.5具有較強的書面和口頭表達能力和一定的培訓演說能力；開發課程的試講考核成績達到良好以上。

4.4.6人力資源部收到《內部培訓師推薦（自薦）表》后，根據各公司的人員數量、申報人水平、公司的培訓需求等情況與申請人所在部門協商，初步確定內部講師名單并報總經理審批。

4.4.7內訓師考核小組組織對課程設置及試講質量進行評定，評定合格者由人力資源部頒發內訓師上崗證（有效期一年）。

4.4.8初級內訓師入職資格

英語水平大專學歷,具備一定英語的閱讀能力,基本能看懂普通文件資料。

課程等級講授的課程為基礎類課程。

課程及教材開發把握學員需求,能整理開發出切合實際需要的教材。

業務指導能力具備豐富的實踐經驗和掌握相當的專業知識,能在實際工作中指導員工或下屬或客戶進行工作。

4.4.9中級內訓師入職資格

英語水平本科學歷，具有英語四級同等水平，能看懂英文教材。

課程等級講授的課程屬于系統性較強的專題類課程。

課程及教材開發能對培訓需求作深入分析和探討,能夠開發、改進切合實際需要的教材。

業務指導能力在公司范圍內的專業領域中具有相當影響力,能在實際工作中指導下屬工作，并能夠指導初級講師提高授課技能。

4.4.10高級內訓師入職資格

英語水平本科以上學歷，具有英語四級同等水平，和具備一定英語的聽、說、讀、寫能力，具備資料翻譯能力。

課程等級講授的課程屬于系統性較強的項目類課程。

課程及教材開發能對培訓需求作精辟分析和深層次研究,具有前沿技術信息的采集渠道，具備專題課程及新技術課程的開發能力。

業務指導能力對在長期的專業技術實踐和研究中形成獨到的理論體系，并具有標準教材審核能力，能夠指導中級講師提高授課技能。

4.4.11所有內部培訓師，均需要參加公司組織的外部聘請專家職業培訓師授課認證，參加初級、中級、高級內部培訓師培訓并考試考核合格，公司頒發相應初級、中級、高級證書并持證上崗。

4.4.12人力資源部將每年組織一至二次全體內訓師的經驗分享與交流， 或聘請資深人員或外部專家指導、培訓，以提高內訓師的授課水平。

4.5內訓師的工作職責：

4.5.1配合人力資源部開展培訓工作；

4.5.2開發培訓課題，撰寫講義，參與公司內部相關培訓教材的編寫，并定期改進以上資料；

4.5.3參與培訓課程內容的審定；

4.5.4根據人力資源部的培訓安排，講授培訓課程；

4.5.5參與對參訓人員的課程考試或考查，考后閱、評卷工作、后期培訓跟進、答疑等工作；

4.5.6將課程資料、教案、講義、考試題目及結果需交到人力資源部作為培訓資料的備案；

4.5.7內部培訓師在接受人力資源部或本部門安排的授課任務后，須按時上課，若因特殊原因不能上課者，應提前一天通知人力資源部相關人員或本部門相關領導。

4.5.8參加相關外訓后，須在兩周內向內訓師考核小組翻講外訓內容或提交《職員培訓報告》；

4.5.9負責參與公司年度培訓效果工作總結，對培訓方法、課程內容等提出改進建議，協助人力資源部建立并不斷完善公司培訓體系；

4.8激勵措施：

4.8.1公司根據內訓師的授課時間（授課時間可累加計算）的長短，按優先順序提供參加外部培訓機會；

4.8.2為開發課程的內訓師給予報銷查詢、購買、復制課程相關資料等費用；

4.8.3對開發課程和授課表現出色的內訓師給予獎勵；

4.8.4通過每次講課的《課程評估表》（即全體受訓人員打分的平均分）滿意度高低值，在年底評選出“優秀內部培訓講師”，授予“榮譽證書”，并作為員工晉級、調薪的重要依據。

4.8.5若連續兩次授課滿意度調查總評得分未達到及格（60分）以上，自動喪失內部培訓講師資格及所享受的一切待遇。

4.8.6內訓師的授課可享受授課費，按如下標準付費：

級別初級講師中級講師高級講師

授課費標準（元/小時）

（每天標準課時為6小時）工作時間4060100

非工作時間5080200

每年輔助資料費補助3005001000

4.8.9發放授課費的課程必須為人力資源部統一安排并經人力資源部考核合格的課程，發放時間為課程后期跟蹤、總結完成后1個月內由人力資源部負責統一申報與支付。

4.8.10以下情況不屬于發放授課費的范疇：

4.8.10.1各類公司、部門會議、活動；

4.8.10.2管理層、各分公司/部門經理等對本分公司/部門人員開展的例行的經驗及知識分享、交流、指導。

4.8.10.3試講、經驗交流、其它非正式授課。

4.8.10.4由各用人單位為提高員工技能，組織開展的現場指導等多種方式的在崗培訓。

4.8.10.5工作職責要求的授課。

4.8.10.6授課時數不足1小時的課程。

4.9內訓師的考核

4.9.1人力資源部統一計劃與安排內部培訓師的授課，并進行內訓師授課情況的抽查、評估與跟蹤。

4.9.2人力資源部對內訓師的年度授課績效進行年終綜合考核，人力資源部填寫《內訓師年度考核表》，對優秀講師的獎勵在年終績效考核以與體現。內訓師每授課一次,年終考評分加1分，年終績效考評分加分最多為10分。凡年終內訓師考核分評定為90分以上者，授予優秀內訓師獎章，年終績效考評分加10分。

4.9.3內訓師如在1年之內有5次課程的現場效果評估低于70分，或內訓師年度考核分低于70分即被降級，初級講師將被解聘，待進一步培訓后再申報加入。

4.9.4人力資源部作為對內訓師評審起最終監督和決定作用的一方，為能夠掌握第一手信息，將不定期對學員進行訪談，了解內訓師的授課效果。訪談產生的結果將成為人力資源部講師績效考評的依據，同時也可為人力資源部進一步開發講師能力奠定基礎

五、內部講師的培養

5.1政策支持

5.1.1按照配備手提電腦的相關規定，初級級別以上講師經過人資中心提名，各公司經理批準后，可以配置筆記本電腦一臺。

5.1.2同等條件下，薪資調整、評優活動、升職等優先考慮內部講師。

5.2培養

5.2.1公司內部講師必須接受專職職業講師的《培訓培訓師》的課程培訓，《培訓培訓師》課程共分為三個級別（初、中、高），人資中心負責根據內部講師的發展情況篩選接受培訓的講師名單。

5.2.2所有接受《培訓培訓師》的內部講師必須在培訓前準備好各自在培訓當中的實際案例。

5.2.3所有接受《培訓培訓師》的內部講師在培訓后必須制訂行動改進計劃，根據培訓所學針對性地改進自己在授課當中的不足之處，提高水平。

5.2.4內部講師可旁聽公司所有培訓課程，優先參加公司內的與本職工作相關的各項培訓。如有必要，可申請參加與自身授課內容相同的外出培訓。

5.2.5人資中心將不斷發放大量的培訓資料、學習資料給內部講師。

5.2.6獲得公司培訓師資格證書，經人資中心確認后，由所在公司報銷考試及學習費用。

5.2.7人資中心將每年組織一次全體講師的經驗分享與交流，并聘請資深人員或外部專家指導、培訓。

第9篇：人力資源線上培訓范文

關鍵詞：供電企業人力資源管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A

1人力資源管理

在現代企業中，人力資源管理在實踐過程中具備了綜合性、發展性、社會性和實踐性以及民族性等特征，合理科學地分配人力資源。在此過程中，要利用各種先進的科學方法來組織、調配以及培訓相關的人力資源，與此同時，也要對人力資源的思想、行為以及心理活動等方面來開展合理的組織、協調、操縱和引領活動。在此基礎上，才能最大程度地發揮人力資源的積極性和主動性，從而合理地達成組織以及協調目的。

2基層供電企業人力資源管理中存在的問題

2.1思想態度問題

基層供電企業為實現年度生產經營目標，常利用考核獎懲、人事任免、教育培訓、工資福利、工作紀律等硬性的政策制度約束和規范員工行為，涉及利益的員工或許會產生情緒波動。但由于缺乏正確的疏導，員工會出現“口服心不服”的情況，容易在工作中敷衍了事，消極怠工，嚴重影響了各項工作的開展。

2.2技術技能限制

盡管電力行業的高危險性要求員工要具有更強的安全意識和更高的技術技能水平，要求員工要嚴格按照安全規程和技術規程作業。但是，仍然存在員工文化程度偏低，固守傳統操作模式，對安全規程、標準化作業認識不足等問題，在實際操作中大打折扣。

2.3缺乏激勵的績效管理

為適應現代企業發展，很多企業已經建立了績效管理制度，以期提升人力資源管理水平。但是，目前的績效管理主要存在三個問題：一是績效管理以對員工失誤行為進行考核為主，對員工工作成績的肯定有所忽略，影響了員工工作積極性，認為事情做多了更容易出現失誤；創新的意愿不強，認為按部就班更穩妥、不容易出現差錯。二是績效管理缺乏量化的指標，以領導決定為主、民主決議為輔，導致領導決定存在著一定的主觀臆斷性，民主評議的不負責任和片面性致使考核評價結果偏差較大。三是績效管理嚴格各等級比例，由于名額限制，某些干得好的員工可能好多年都不能評上A級，在一定程度上挫傷了員工的工作主動性。

2.4學習培訓與創新思維

由于人力、物力和財力的限制，基層供電企業的學習培訓工作主要以省公司、市公司層面為主導，學習時長由上級主管單位進行規定，培訓時間、內容一般也由上級單位統一安排。因此，作為基層供電企業，必須自行排除生產經營工作與培訓學習間存在的矛盾，統一培訓對基層供電企業實際工作造成了一定的影響；為了統一培訓內容，使得培訓的針對性不強，培訓的實際效果在工作中得不到充分發揮。另外，由于供電企業相當長的時期都處于計劃經濟的經營模式，員工生存壓力較之社會上其他企業而言較低，導致個別員工工作中因循守舊，被動地應付手上的工作，知識缺乏更新、工作缺乏創新。

2.5人力資源管理隊伍建設

一方面，隨著人力資源管理受重視程度的日益增加，公司對人力資源管理隊伍也不斷進行了完善。但由于部分人員受所學專業的限制，在基層供電企業也幾乎與生產、營銷系統無任何業務接觸，對生產經營狀況以及相關政策缺乏了解，對開展人力資源管理工作存在一定的局限。另一方面，由于對人力資源管理工作的職責認識不清晰，在開展人才評價、各類優秀人才申報等工作時積極性不高、宣傳力度不夠，導致人才當量密度偏低。

3新形勢下解決供電企業人力資源管理問題的對策

3.1創新人力資源管理，科學開發人力資源

在人力資源管理過程中，要堅持它“人才評估”的價值核心理念，而且還要按照人才評估的結果開展相應的價值分配。在此過程中，要合理、有效、科學地對人力資源進行評估，開展相應的價值分配過程。這樣就能夠在很大程度上提升企業職工的主動性、創造性以及積極性，從而科學有效地分配和管理企業中的各類專業人才。這樣就能夠讓員工獲得較高的績效，企業獲得較好的經濟效益和社會效益。此外，還要創新管理模式和理念，做到人力資源的科學有效開發。首先，它能夠科學地提升企業中的人力資源管理地位，使得企業可以充分地制定和執行人力資源的相關戰略、政策、目標等內容，這樣也可以提升員工的人力資本和技能。其次，還要進一步拓展供電企業中管理基層人力資源的相關渠道，這樣就可以對員工開展有效、暢通以及直接的管理，強化企業中的人力資源管理機制。

3.2建立科學系統的績效考評體系

在績效考評過程中，要根據德才兼備的根本原則、全面地改進和豐富考核評價員工的相關體系，這樣就可以提升選人、用人方面的公信度。此外，還要讓績效考評持續改進和完善企業的組織能力，提升企業的經濟效益和社會效益。要借助績效考核讓員工全面地把握自身的長處和短處，還要盡可能采用多元化的考核手段，這樣就可以規避主觀性的隨意性。再者，還要把員工在業績考評方面的結果緊密地聯系著激勵機制，這樣就可以較好地展示出考核體系激勵員工的巨大作用。為了更好地提升供電企業的活力和競爭力，還要實行寬帶薪酬等措施，這樣就可以激發廣大職工的積極性。此外，也需要考慮到員工的不同類型，在此基礎上形成相應的激勵手段，這樣就能夠激發廣大員工的潛在能力，更好地服務于供電企業。

3.3建立科學績效管理機制，實現績效考核的公正、合理

在此過程中，還要進一步和基層供電企業的組織結構結合起來，將具體的戰略目標、資產經營、安全生產以及三項責任制等指標和任務，還要分別將它們根據不同的職能來逐層分解，確保各個部門和崗位的落實情況。從三個管理層次來看，分別形成了四級考核體系（一、二、三、四）。即局長對副局長的考核；局領導考核組對部門（中層干部）的考核；部門對班組考核；部門對管理人員、班長對員工的考核。在四級績效考核中，這就造成了企業范圍內的關鍵負責人在落實過程中要形成較為分明的層次、明確的職責、此外還要具備行之有效的一體化管理機制。這樣就能夠在很大程度上提升各級被考核主體在工作領域的積極性和主動性，還可以增強企業的管理水平。

3.4實施分級分層次培訓，提升人力資源開發水平

考慮到不同的崗位以及職務，還要邀請專家學者來做演講，要求員工開展自學活動，提供培訓基層供電企業中不同層次的人員。還要借助考試來檢驗相關的培訓和學習效果。將成績與績效考核聯系起來，這樣就能夠在很大程度上提升培訓和學習的效果。對普通員工來講，不但要開展崗位培訓，還要將技術培訓和技能培訓當成主題，這樣就可以在很大程度上提升部門、班組等多種層次的培訓合力。在培訓過程中，還要切實強化課堂教學效果，提升現場培訓的水平。這樣就可以在很大程度上增強員工的基礎技術水平。此外，還要借助供電企業相關的技術晉級以及安規等考試手段，全面地增強員工的技術和技能，而且還要開展崗位激勵，大幅度地提升學習的主動性。

4結束語

伴隨著我國電力市場化改革進程的步步推進和加速發展，供電企業將作為市場主體站到競爭的起跑線上接受嚴峻的挑戰和考驗，供電企業要實現又好又快的可持續發展就必須將人力資源作為培育企業核心競爭力的最重要源泉。人力資源管理戰略是電力企業職能戰略的重要內容。供電企業人力資源管理對電力企業進一步適應市場經濟的要求和實現企業管理的現代化具有現實指導意義。

參考文獻：

[1] 王棟.關于供電企業中電能計量技術重要性的探討[J]．現代營銷（學苑版），2012（12）