集中采購的弊端精選(九篇)

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第1篇：集中采購的弊端范文

指出，必須合理確定政府采購限額標準，建立科學合理的集中采購與分散采購相結(jié)合的政府采購模式。政府既要有適度集中采購，強化對大宗支出項目的監(jiān)管，體現(xiàn)政府采購的強制性和效益原則，又要有分散采購，體現(xiàn)單位的自主和特殊性。應(yīng)當從實際出發(fā)科學合理地確定政府采購限額標準，將集中采購與分散采購有機地結(jié)合起來。

政府采購制度，要求采用公開招標方式進行采購工作，遵循“公開、公正、公平”和誠實信用原則，程序規(guī)范、透明。隨著政府采購工作的深化，社會各界普遍要求全面規(guī)范政府采購行為，發(fā)揮政府采購在政治、經(jīng)濟和社會中的應(yīng)有作用?！墩少彿ā返膶嵤酥局覈少徥聵I(yè)已走上法制化的發(fā)展軌道。

說，《政府采購法》是政府采購的根本大法，是政府采購各項活動的指南。為了確保其得到貫徹落實，必須制定一系列配套的制度，包括政府采購的預(yù)算和計劃編制、信息、采購范圍、方式及程序、機構(gòu)設(shè)置和權(quán)責劃分、資金撥付、監(jiān)督管理、質(zhì)疑和投訴等。

要完善監(jiān)督機制，保護供應(yīng)商合法權(quán)益　一是要進一步明確紀檢監(jiān)察和審計部門對政府采購的監(jiān)督重點、方式和方法，發(fā)揮好這些部門在監(jiān)督上的優(yōu)勢，強化對政府采購行為的約束。二是要協(xié)調(diào)好財政部門與對政府采購招標投標活動負有監(jiān)督職責的有關(guān)部門之間的職責分工，理順監(jiān)督管理關(guān)系。三是建立供應(yīng)商投訴機制，明確供應(yīng)商投訴的條件和要求，建立受理和處理供應(yīng)商投訴程序，及時對供應(yīng)商投訴作出處理決定，保護供應(yīng)商合法權(quán)益，維護公平競爭。四是開辟社會監(jiān)督渠道，發(fā)揮媒體和社會公眾的監(jiān)督作用。

說，《政府采購法》對地（州、市）級以上集中采購機構(gòu)的設(shè)置作出了明確規(guī)定，要求獨立設(shè)置不隸屬于任何行政機關(guān)的政府直屬事業(yè)單位，具體設(shè)置由政府決定。設(shè)在財政部門的集中采購機構(gòu)和操作職能，要從財政部門分離出去，最遲應(yīng)于今年一季度完成分離。

第2篇：集中采購的弊端范文

關(guān)鍵詞：采購設(shè)備；優(yōu)化配置；競爭性；項目建設(shè)

中圖分類號：F253.2 文獻標識碼：A

一、集中采購的概述

政府在采購過程中的組織形式便是集中采購，和傳統(tǒng)的分散采購?fù)耆喾?，是指政府在采購之前將需要采購的項目進行統(tǒng)一整理，制定出統(tǒng)一的采購方案。所以，集中采購中最為突出的特點便是能夠體現(xiàn)出規(guī)模優(yōu)勢。如下表1是政府的集中采購和建設(shè)單位集中采購引起的資源短缺風險異同表：

表1 兩種不同采購模式的比較

（1）在采購的過程建設(shè)設(shè)備必須有充足的保證。從金融危機結(jié)束至今，我國在基礎(chǔ)建設(shè)項目中加大了投資力度，設(shè)備資源隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，逐漸出現(xiàn)了短缺的情況。其中較為突出的實例變電站近幾年需求的變壓器數(shù)量明顯增多，出現(xiàn)了嚴重的供不應(yīng)求的情況。變壓器需要提前訂貨在能夠滿足建設(shè)過程中的實際需求，現(xiàn)今使用的變壓器多數(shù)和變電站實際情況不吻合。在施工過程中因為各中設(shè)備不能夠滿足施工需求，加之設(shè)備不能夠按時在交貨，導(dǎo)致工程工期嚴重滯后。而集中采購能夠在采購過程中更充分的考慮到設(shè)備資源問題，最大限度滿足了電力工程對設(shè)備資源的需求。

（2）在采購的過程中要實現(xiàn)規(guī)模效益，在采購的過程中盡量降低設(shè)備的價格。各個單位因為實行了集中采購，相對較為分散的需求都得到了統(tǒng)一的匯聚，形成規(guī)?；牟少?。采購方在采購的過程中因為采購量很大，可以通過采購量將成本壓低到最??；生產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)的過程中也由先前的小規(guī)模的少量生產(chǎn)變?yōu)榇笠?guī)模生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中能夠更好的安排原料和生產(chǎn)時間，從某種程度上來講這種集中采購模式也降低了生產(chǎn)廠家的生產(chǎn)成本，降價空間也能以此良好快速的形成。

（3）集中采購能夠使工程更具質(zhì)量保證，施工技術(shù)也能得到迅速的提高，政策功能也能發(fā)揮出更好的效果?，F(xiàn)今我國變電站運用變壓器存在諸多問題，在運用的過程中對其進行了創(chuàng)新，在創(chuàng)新過程中仍然存在諸多的不完善，尤其是在選擇設(shè)備的過程中，選擇意見仍不夠成熟。導(dǎo)致變壓器運行成本過高，沒有對設(shè)備進行仔細的選擇就進行采購，在施工過程中設(shè)備因為各種原因不能夠符合工程的要求，很大程度影響了工程施工進度，工程的施工質(zhì)量也受到了嚴重的影響，并且會導(dǎo)致各種安全隱患存于施工過程中。因此，在按照各國統(tǒng)一的采購方案進行采購之后，采購設(shè)備的工具的質(zhì)量能夠得到良好保障的同時，還能夠最大程度符合工程對設(shè)備資源的要求，工程的施工質(zhì)量也能夠得到良好的保障，施工技術(shù)也能在各種良好保障的前提下顯著提高。

（4）工程的監(jiān)督成本能夠得到顯著降低，更加有利于企業(yè)進行內(nèi)部控制。在將各個分散采購單位進行統(tǒng)一之后，能夠更加方便對采購過程的監(jiān)督，在監(jiān)督過程中的監(jiān)督成本也能得到顯著降低，企業(yè)也能夠更加方便的對內(nèi)部進行控制。隨著設(shè)備集中采購實行至今，這種采購模式也存在一些問題。如下幾個方面是集中采購模式存在的主要問題。

1.企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)受到嚴重波及。設(shè)備和工具不僅僅是企業(yè)在生產(chǎn)過程中必然使用的，設(shè)備還作為了企業(yè)的重要固定資產(chǎn)。企業(yè)在運營的績效和企業(yè)自身固定資產(chǎn)有直接關(guān)聯(lián)。所以企業(yè)在對設(shè)備進行集中采購的過程中要制定出符合企業(yè)自身實際情況的采購原則和采購程序，企業(yè)在實行集中采購之后雖然能夠擁有更多的選擇權(quán)，但企業(yè)自身的自主經(jīng)營權(quán)會因為集中采購受到諸多的限制。

2.企業(yè)自身的創(chuàng)新性難以得到充分的發(fā)揮。建設(shè)方在實行設(shè)備集中采購之后，雖然能夠使單位的建設(shè)技術(shù)得到迅速提高，但企業(yè)自身的創(chuàng)新性和積累性會因為外界力量的干擾明顯降低，企業(yè)自身的個性化需求得不到明確的體現(xiàn)。導(dǎo)致企業(yè)的在競爭過程中難以取得勝利。因此，先進企業(yè)在設(shè)備采購的過程中急需制定出一套合理科學的采購方案，以此保證施工技術(shù)能夠得到迅速的提高。

3.施工單位設(shè)備集中采購對企業(yè)設(shè)備配置和采購競爭極為不利。因為設(shè)備采購采取統(tǒng)一配置的原則，施工企業(yè)自身的特點不能得到良好彰顯，很多企業(yè)多年積累的核心競爭力也因為統(tǒng)一的配置不能充分展現(xiàn)出來。在競爭市場中也不能夠體現(xiàn)出競爭的公平性，企業(yè)在發(fā)展過程中也會受到嚴重的影響。

4.監(jiān)督檢查機制較為薄弱。政府集中采購過程中會進行多次采購，集中采購的全過程中都由機構(gòu)代購。而施工單位在集中采購的過程中會明顯體現(xiàn)出一次性特點，在采購的過程中各個部門的職責存在嚴重混淆的情況。因此，在管理過程中若缺乏管理力度會使采購不能夠良好的開展。

二、競爭性談判的概述和作用

在集中采購過程中，采購人邀以此三家或者更多的供應(yīng)商進行交流的過程便稱之為競爭性談判。在施工設(shè)備集中采購的過程中，會運用到競爭性談判來作為采購的主要方式，如下幾點是運用競爭性談判的主要原因。

（一）將采購時間盡可能減少

如下圖2是競爭談判的一般程序，此程序完全符合采購法。

圖2 競爭談判的一般程序

因為在實際談判過程中，談判程序一般都會非常簡單，能夠?qū)⒄袠斯孢M行最大化的簡化、使預(yù)審變得更加簡單，并減少了公示的時間，這些措施都是為了能夠縮短集中采購的談判時間。

（二）共同解決各種技術(shù)問題

按照采購法的相關(guān)要求，在競爭性談判的過程中要嚴格按照相關(guān)要求成立專門的談判小組，談判小組城里人數(shù)應(yīng)該在三人以上，在小組內(nèi)必須有相關(guān)專家，并且專家人數(shù)應(yīng)該在小組總?cè)藬?shù)的三分之二以上。

（三）競爭性談判使用不當?shù)谋锥?/p>

（1）不恰當?shù)母偁幮哉勁袝蛊髽I(yè)創(chuàng)新受到嚴重影響。企業(yè)在引用了新技術(shù)之后便會加大對新設(shè)備的研制力度，在對設(shè)備進行研制的過程中要想得到成熟的產(chǎn)品必須靠企業(yè)創(chuàng)新。企業(yè)在事先對設(shè)備進行預(yù)訂之后，企業(yè)在對實際研制的過程中因為設(shè)備的限制會失去良好的創(chuàng)新性，研發(fā)的積極性也會受到明顯的限制。

（2）唯價格論會因為不恰當?shù)母偁幮哉勁卸纬?/p>

競爭性談判的以滿足采購者最根本的需求為目的，并且要達到質(zhì)量最好，成本最低的根本要求，因為質(zhì)量和服務(wù)很難在這兩者之間進行衡量，不同的客戶在同等服務(wù)中感受也大不相同，因此在實際談判過程中，出現(xiàn)很對將報價作為重要參考依據(jù)的情況，沒有按照相應(yīng)的要求對服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量進行審查。

為了保證能夠合理正確的配置資源，對資源能夠更加合理的使用，要在采購過程中正確運用集中采購方式，以此保證能夠合理進行競爭性談判，使采購的設(shè)備在滿足工程質(zhì)量要求以及工期要求之后，能夠最大限度降低設(shè)備的采購成本。

參考文獻：

[1] 鄭愛平,張建富.高校科研儀器設(shè)備采購方式探討[J].實驗技術(shù)與管理,2011,28(8):195-197.

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[3] 徐弋.高校設(shè)備競爭性談判采購方式評審辦法及談判策略探析[J].時代金融（下旬） ,2013,(7):308-308.

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第3篇：集中采購的弊端范文

關(guān)鍵詞：國有集團化企業(yè)；集中采購；采購模式

一、某大型國有集團化企業(yè)原有采購模式

某大型國企成立于1960年，擁有50余年的建廠歷史。1999年根據(jù)國有企業(yè)改制及相關(guān)部委要求，成立了集團公司。公司初始資產(chǎn)規(guī)模100億元，員工5000人。公司原有的采購模式主要存在以下問題：

（一）采購業(yè)務(wù)管理方面。（1）戰(zhàn)略采購物資種類少。（2）各企業(yè)議價能力不一，差異性較大。（3）基礎(chǔ)管理工作較薄弱。（4）無效庫存龐大。（5）協(xié)同不充分。

（二）供應(yīng)商管理方面。（1）供應(yīng)商群體過度分散，數(shù)量龐大。（2）供應(yīng)商重復(fù)審核。

二、建立并實施集中采購模式的原因

1.面對激烈的市場競爭，原有采購模式的種種弊端顯現(xiàn)。不能適應(yīng)集團化公司飛速發(fā)展的需要。采購體系的改革勢在必行。2.采購成本是企業(yè)生產(chǎn)乃至銷售整個環(huán)節(jié)中最主要的成本。采購成本的高低直接影響到企業(yè)最終獲利情況。3.降低采購成本是企業(yè)降低成本的主要手段。4.采購的“利潤杠桿”效應(yīng)，使越來越多的企業(yè)認識到采購的重要性。5.集團化公司的集中采購相對傳統(tǒng)分散采購而言，可以有效降低采購的人工、庫存、管理等方面的成本。

三、集團化采購模式初探

（一）采購模式。1.集團公司直接集中采購。集團公司直接與少數(shù)實力雄厚、質(zhì)量過硬、價格競爭力強、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各子分公司簽訂銷售合同（見圖1）。主要限于對集團安排穩(wěn)定生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)運營成本有重大影響的大宗通用物資和特別重要物資。2.集團公司組織集中采購。集團公司牽頭組織集團公司各子分公司，以集中招標或聯(lián)合談判的方式，共同優(yōu)選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價格（或定價機制），統(tǒng)一簽訂框架協(xié)議。各子分公司在框架協(xié)議項下執(zhí)行訂單采購，并負責過程控制、催交催運、接貨驗貨、倉儲配送和結(jié)算付款。主要適用于各子分公司生產(chǎn)所需的大宗通用重要物資。（1）組建由集團公司與各子分公司人員參加的專業(yè)化采購團隊。在戰(zhàn)略采購委員會組織下，成立若干采購管理小組和評標（聯(lián)合談判）專家組，形成集總部和各子分公司專業(yè)人員于一體的專業(yè)化采購團隊，全面參與供應(yīng)商推薦、供應(yīng)商現(xiàn)場考察，共同組織集中招標或聯(lián)合招標，共同篩選確定供應(yīng)商短名單，確定最優(yōu)惠采購價格。（2）定期供應(yīng)商短名單和指導(dǎo)價格。集團公司組織集中采購專業(yè)采購團隊每年研究確定供應(yīng)商短名單，定期集團公司組織集中采購指導(dǎo)價格。（3）逐步提升集中組織采購規(guī)模，打造集團化采購的主導(dǎo)實現(xiàn)形式。集團公司組織集中采購統(tǒng)一對外、集中決策、上下分工協(xié)作，這樣既解決了集團化采購過程中總部孤軍奮戰(zhàn)的問題，也解決了各子分公司參與集團化采購積極性不高的問題，為逐步擴大集團組織集中采購范圍創(chuàng)造條件。

（二）采購管理：1.建立健全規(guī)章制度，規(guī)范采購管理。（1）制訂《集團公司物資供應(yīng)管理規(guī)定》，規(guī)范生產(chǎn)使用物資供應(yīng)工作。（2）制訂《集團公司供應(yīng)商管理規(guī)定》，統(tǒng)一管理集團供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，通過對供應(yīng)商動態(tài)考核扶優(yōu)劣汰，大力培育戰(zhàn)略供應(yīng)商和主力供應(yīng)商，優(yōu)化供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，控制供應(yīng)風險。（3）制訂《集團公司框架協(xié)議采購管理辦法》，從集合需求，濃縮渠道、提高效率、嚴格執(zhí)行等各方面進行規(guī)范、監(jiān)督、檢查和考核，提升框架協(xié)議采購質(zhì)量。（4）制訂《集團公司物資儲備和庫存管理規(guī)定》，控制儲備規(guī)模，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)，加快物資周轉(zhuǎn)，保證安全、經(jīng)濟供應(yīng)。

2.建立健全績效考核體系，強化采購控制。（1）對各企業(yè)提報的集團化采購計劃的及時性和準確率進行考核和通報。（2）通過對物資供應(yīng)管理檢查、物資供應(yīng)績效考核以及其他專項檢查，對企業(yè)供應(yīng)商管理工作進行監(jiān)督和檢查。（3）定期監(jiān)督、檢查和考核框架協(xié)議采購情況，對框架協(xié)議采購質(zhì)量和執(zhí)行情況進行通報。（4）年初下達儲備和庫存管理考核指標，通過月度通報、季度評比、年度總結(jié)的方式對企業(yè)儲備和庫存管理情況進行考評。（5）對各企業(yè)物資供應(yīng)統(tǒng)計工作開展情況進行定期檢查或抽查，并通報檢查結(jié)果。

四、集團公司采購管理變革路徑

集團公司采購管理變革的路徑可分為“集中整合”“發(fā)展提高”“持續(xù)優(yōu)化”三個階段。每個階段分別設(shè)定要達到的目標，實施的推進方法以及該階段能力建設(shè)的重點。第一階段為集中整合。這個階段的目標就是降低采購成本。首先要對于大宗物資（電磁線、鋼板、變壓器油、開關(guān)、套管等）整合采購量，減少供應(yīng)商的數(shù)量。針對競爭性的供應(yīng)市場，主要采取公開競標的方式來降低成本。這個階段，應(yīng)集中主要力量建設(shè)自身項目管理的能力，確立公開，公正以及公平的流程，對分公司執(zhí)行采購流程的監(jiān)督能力和方法也要進行提高。第二階段為發(fā)展提高階段。其主要目標是打造戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系，建立高效的管控體系。這個階段，應(yīng)根據(jù)物料分類的特點，采用多元化的采購戰(zhàn)略，逐步擴大集中招標采購的范圍，實施供應(yīng)商的動態(tài)管理，不斷的更新供應(yīng)商的信息，推動建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作關(guān)系。這個階段，能力建設(shè)的重點在于提高物料分類管理的能力，以及應(yīng)用管控平臺（組織，流程，工具）形成高效的集團采購，進一步推動集團集團公司和各子公司的職權(quán)劃分，使得成本與效率達到合理平衡。第三階段為持續(xù)優(yōu)化。通過持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)造集團公司供應(yīng)鏈的核心競爭力。在這個階段，采購將改變從前的被動局面，逐步建立以集中統(tǒng)一、專業(yè)化采購與專業(yè)化管理有機結(jié)合為主要特征，以“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一調(diào)撥“為主要內(nèi)容，以集團組織采購為主導(dǎo)形式的采購管理體制。集團統(tǒng)一分管物資采購管理工作，包括規(guī)章制度建設(shè)、計劃管理、質(zhì)量管理、儲備管理、供應(yīng)商管理、價格管理、績效管理和隊伍建設(shè)等方面內(nèi)容。大宗通用重要物資由集團總部牽頭組織統(tǒng)一對外實施集團化采購，其他物資由各企業(yè)采購部門集中采購。建立統(tǒng)一儲備和各企業(yè)集中儲備相結(jié)合的儲備體制，通過電子采購平臺和ERP系統(tǒng)實現(xiàn)儲備資源共享，集團牽頭組織統(tǒng)一儲備，對積壓物料實施統(tǒng)一調(diào)撥。強化物資需求規(guī)律分析、供應(yīng)市場研究、供應(yīng)商關(guān)系管理、過程控制等專業(yè)化管理職能，從供應(yīng)商整體實力、供應(yīng)份額、合同執(zhí)行情況、獎懲情況等，對每個供應(yīng)商進行動態(tài)、量化考評，根據(jù)考核結(jié)果對供應(yīng)商進行分級分類管理，向排名靠前的供應(yīng)商實施訂貨傾斜，不斷提升供應(yīng)商提品和服務(wù)的品質(zhì)，降低集團總體采購成本。

參考文獻：

[1]中央企業(yè)管理提升活動領(lǐng)導(dǎo)小組主編[J].企業(yè)采購管理輔導(dǎo)手冊，2012，（1）.

第4篇：集中采購的弊端范文

一、全國政府采購基本情況及成效

（一）采購規(guī)模不斷擴大

2003年全國實施采購的預(yù)算為1856億元，實際支付（采購規(guī)模）1659.4億元，節(jié)約預(yù)算資金196.6億元，資金節(jié)約率為10.6%；采購規(guī)模比2002年增加650億元，比上年同期增長64.4%，分別占當年財政支出和GDP的6.7%和1.4%，比上年同期分別增長2個百分點和0.4個百分點。

2004年全國實施采購的預(yù)算為2406.9億元，實際支付（采購規(guī)模）2135.7億元，節(jié)約預(yù)算資金271.2億元；采購規(guī)模比上年同期增長29%，占當年財政支出8%，比上年同比增長1.3個百分點，占當年GDP的2%，比上年同比增長0.6個百分點。

2004年全國政府采購規(guī)模達到2135.7億元，相當于1998年改革試點時期采購規(guī)模（31億元）的69倍，6年來采購規(guī)模平均增長率達到88.8%。

（二）采購范圍不斷拓寬

2003年全國政府采購貨物類規(guī)模為897.3億元，占全國政府采購規(guī)模的比重為54.4%，比上年增長43.3%。工程類采購規(guī)模為658.3億元，占全國政府采購規(guī)模的比重為39.3%，比上年增長115%。服務(wù)類采購規(guī)模為103.8億元，占全國政府采購規(guī)模的比重為6.3%，比上年增長34.3%。

2004年全國政府采購貨物類規(guī)模為1048.7億元，占采購總規(guī)模的比重為49%，比上年增長17%。工程類采購規(guī)模為948.3億元，占采購總規(guī)模的比重為44%，增長了44%。服務(wù)類采購規(guī)模為138.4億元，占采購總規(guī)模的比重為7%，增長了33%。

（三）采購模式向集中采購發(fā)展

2003年政府集中采購機構(gòu)采購規(guī)模為1024.9億元，占采購總規(guī)模的比重為61.8%。部門集中采購采購規(guī)模為283.2億元，占采購總規(guī)模的比重為17.1%。分散采購規(guī)模為351.2億元，占采購總規(guī)模的比重為21.2%。

2004年全國集中采購機構(gòu)采購規(guī)模為1270.3億元，占采購總規(guī)模的59.5%。部門集中采購采購規(guī)模為457.2億元，占采購總規(guī)模的21.4%。分散采購規(guī)模為408.2億元，占采購總規(guī)模的19%。

（四）采購方式以公開招標方式為主要形式

2004年全國采用公開招標方式的采購規(guī)模為1271.8億元，占采購總規(guī)模的59.5%。采用邀請招標、競爭型談判、詢價和單一來源采購方式進行采購的規(guī)模分別為234.3億元、225.6億元、281.2億元和122.8億元，分別占采購總規(guī)模的11%、10.6%、13.2%和5.7%。

二、政府采購取得成效的主要原因

1.加強機構(gòu)建設(shè)和制度建設(shè)，推進采購行為規(guī)范化

在政府采購法的總體框架下，逐步建立健全規(guī)范的政府采購法律制度體系，制定政府采購各個環(huán)節(jié)工作的規(guī)范，使各個環(huán)節(jié)的工作都有法可依、有章可循并嚴格限定在法律法規(guī)的框架內(nèi)。建立全國統(tǒng)一的、科學合理的政府采購運行程序規(guī)則，科學合理的劃分管理機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和采購人的工作職責范圍，加強上下協(xié)調(diào)，統(tǒng)一規(guī)范管理。通過規(guī)范的制度、管理和運作不斷地體現(xiàn)出實行政府采購制度的優(yōu)越性，不斷地贏得各方面的認可和支持，不斷地增強各部門各單位參加政府采購的積極性，從而不斷地擴大政府采購規(guī)模，進而發(fā)揮政府采購的政策功能。

2.拓寬政府集中采購領(lǐng)域，擴大政府采購規(guī)模

擴大政府采購規(guī)模是政府采購的主要目標。全國各地方每年根據(jù)當?shù)卣少徆ぷ鏖_展的實際情況，調(diào)整本地政府集中采購目錄及采購限額標準。把采購目錄及采購限額標準以內(nèi)的使用財政性資金進行采購的貨物、工程、服務(wù)項目都納入政府集中采購中來，把應(yīng)該進行集中采購的項目都納入到政府集中采購中來。工程項目是擴大政府采購規(guī)模的關(guān)鍵，對于使用財政性資金建設(shè)的工程項目，特別是土建項目，認真研究政府采購法和招投標法，加強與有關(guān)單位的協(xié)調(diào)工作，盡可能地將其納入政府采購范圍。因此，在貨物類和服務(wù)類有了較大幅度的增長后，各地方在工程采購方面也取得了較好的成績。

3.加強信息化建設(shè)，擴大網(wǎng)上采購項目實施范圍

利用政府采購管理和操作電子化的信息化管理系統(tǒng)，建立政府采購門戶網(wǎng)站和政府采購管理平臺，以政府采購的具體工作為切入點，為政府采購提供定制化服務(wù)。在政府采購網(wǎng)站開設(shè)政策法規(guī)欄目，招標信息、中標信息，建立商品信息的資訊，將服務(wù)于政府采購的各類商品、服務(wù)的價格和承諾公開，并及時準確地更新，信息化提供了展示的窗口。有些地方已經(jīng)成功地將一些零散項目實行網(wǎng)上采購。

4. 樹立服務(wù)意識，提高政府采購工作效率

為提高政府采購工作效率，不斷強化服務(wù)意識，在保證依法采購的前提下，采取多種有效的措施，努力提高工作效率。一是做好部門之間的銜接配合，簡化工作程序，在確保政府采購規(guī)范透明和財政支出管理的前提下，重點解決規(guī)范和效率的矛盾，通過加強內(nèi)部管理，簡化工作程序，減少審核環(huán)節(jié)，抓好采購節(jié)點，以便滿足高效便捷的采購要求；二是在制度方法上勇于創(chuàng)新，合理選擇采購方法，注重因地制宜的地搞好制度創(chuàng)新，積極探索能使采購單位感到快捷和便利的有效方法，根據(jù)市場和價格的情況來選擇合理政府采購工作效率的采購方式，如定點采購，詢價，協(xié)議供貨，競爭性談判等。

5. 注重宣傳，強化培訓，創(chuàng)造良好的內(nèi)外環(huán)境

以政府采購法實施為契機，各單位對政府采購都做了廣泛宣傳。通過各種新聞媒體、橫幅、展版等形式開辟政府采購專欄，采購公告，擴大政府采購工作的社會影響力，解除思想束縛，贏得社會公眾認可，為推進政府采購工作營造良好的內(nèi)外環(huán)境。

三、促進政府采購工作發(fā)展的建議

1.編制政府采購預(yù)算，增強計劃性，強化采購約束

政府采購預(yù)算是編制財政預(yù)算的重要組成部分，是財政預(yù)算的補充，同時也是為財政部門在審核下一年度同類預(yù)算時提供準確的參考數(shù)據(jù)。通過政府采購預(yù)算，可以事先預(yù)知全年的采購規(guī)模，擬訂采購計劃，提前了解市場行情，并按采購計劃組織實施，這樣可以避免在實際運作中忙于零星采購或無計劃采購的弊端。各部門需要科學編制政府采購預(yù)算，在考慮財力的情況下，按照先易后難、先粗后細、穩(wěn)步推進、逐步完善的原則，將政府采購預(yù)算納入財政綜合預(yù)算編制范圍，同時統(tǒng)籌考慮預(yù)算內(nèi)和預(yù)算外資金，結(jié)合各單位實際情況制定政府采購計劃，防止采購的隨意性和盲目性，以達到優(yōu)化財政支出管理的目的。

2.強化監(jiān)督管理，促進政府采購工作健康發(fā)展

政府采購活動涉及預(yù)算、采購方式、信息、合同、支付、投訴管理等多方面，具體活動中又涉及財務(wù)、人員、招標、產(chǎn)品質(zhì)量等內(nèi)容。因此，加強政府采購活動全過程的綜合監(jiān)督和專業(yè)性監(jiān)督管理，強化監(jiān)督檢查，是確保政府采購依法進行和公開透明的重要保證手段。同時建立科學規(guī)范的政府采購監(jiān)督體系，確保政府采購依法實施，維護政府采購廉潔公正，以促進依法行政和政府采購工作健康發(fā)展。

第5篇：集中采購的弊端范文

【關(guān)鍵詞】 藥品采購； 部隊醫(yī)院； 地方醫(yī)院； 比較

2000年7月國務(wù)院八部委正式提出進行藥品招標采購的試點，全國31個省、自治區(qū)和直轄市均開展了藥品招標采購試點工作［1］。隨后藥品招標采購工作在全國普遍開展，10多年來，由各家醫(yī)院自行招標到以地市為單位的統(tǒng)一招標，進而發(fā)展至現(xiàn)在的“以政府為主導(dǎo)、以省(區(qū))為單位的藥品集中采購”模式。2006年10月-2007年3月底，總后在全軍范圍內(nèi)試行了首次藥品網(wǎng)上集中采購，此種模式遵循“集中統(tǒng)籌、軍地聯(lián)合、公平公正、網(wǎng)上采購”的原則，取得了顯著的經(jīng)濟、軍事和社會效益。隨著集中招標制度的實施及實踐檢驗，藥品招標采購，正在不斷探索、發(fā)展和完善。本文針對藥品集中招標采購模式、優(yōu)點、缺陷方面，比較軍隊醫(yī)院與地方醫(yī)院的差異，以利互相借鑒，取長補短。

1 部地醫(yī)院藥品集中招標采購模式比較

1.1 部隊醫(yī)院藥品集中招標采購模式 近年來，在全軍范圍內(nèi)實施“全軍統(tǒng)籌藥材網(wǎng)上集中采購”，具體實施方面，一般以軍區(qū)或區(qū)域為單位，由衛(wèi)生行政部門代表所屬部隊或區(qū)域醫(yī)療機構(gòu)集中招標采購，委托中介機構(gòu)實施。藥品品種定標后由衛(wèi)生行政部門指派配送商，醫(yī)療機構(gòu)如果更換配送商必須低價備案報軍區(qū)招標辦公室批準。為貫徹落實國家衛(wèi)生部等七部委《關(guān)于印發(fā)醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作規(guī)范的通知》（衛(wèi)規(guī)財發(fā)〔2010〕64號）等文件要求，建立軍隊主導(dǎo)的藥材集中招標采購平臺，經(jīng)總后勤部衛(wèi)生部批準，2011年9月成立“全軍藥材集中采購管理中心”。負責全軍衛(wèi)生醫(yī)療機構(gòu)藥品與醫(yī)用耗材的集中招標采購管理工作，進一步推動了軍隊藥品采購工作決策權(quán)、采購權(quán)和使用權(quán)分開，工作程序更加公開透明。

1.2 地方醫(yī)院藥品集中招標采購模式

1.2.1 集中采購模式 傳統(tǒng)的集中采購，以海南會議確定的模式為基礎(chǔ)，以市場為主導(dǎo)，2006年前全國各地均采用該模式。它的框架和制度對其他模式產(chǎn)生了深遠的影響。

1.2.2 掛網(wǎng)模式 從四川掛網(wǎng)模式的基礎(chǔ)上發(fā)展而來，以網(wǎng)上限價為主的采購模式。該模式實現(xiàn)了全省統(tǒng)一掛網(wǎng)、統(tǒng)一限價，目前20余省均參考此模式進行改造和完善，廣東模式和河南模式是該模式的代表。

1.2.3 競價模式 宣威模式率先提出“競價采購、統(tǒng)一配送”的改革方案，競價可以降低藥品價格的有益嘗試陸續(xù)被各地接受。

1.2.4 藥房托管模式 南京商業(yè)公司進行醫(yī)院藥房的托管，開創(chuàng)了此模式的先河，相繼出現(xiàn)了商業(yè)集團、商業(yè)公司托管區(qū)域，或系統(tǒng)幾家醫(yī)院藥房或一家商業(yè)公司托管一家醫(yī)院藥房的形式。

1.2.5 詢價模式 寧波率先將詢價采購模式在藥品采購中應(yīng)用，最低投標價作為中標取向，采用網(wǎng)上統(tǒng)一結(jié)算。

1.2.6 打包模式 隨著社區(qū)和新農(nóng)合藥品集中采購的試點，改變原有的單一產(chǎn)品投標的現(xiàn)狀，取而代之為打包投標，并通過雙標、收支兩條線、零差價、統(tǒng)一配送、定點生產(chǎn)等手段加以完善。

1.2.7 三統(tǒng)一模式 以寧夏的三統(tǒng)一模式為代表的政府主導(dǎo)的采購模式，是在海南模式和掛網(wǎng)模式基礎(chǔ)上的一種變化。重點不在于有幾個統(tǒng)一，而是通過藥品集中采購實現(xiàn)結(jié)果，即統(tǒng)一招標、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結(jié)算等。

1.2.8 統(tǒng)籌模式 將系統(tǒng)或區(qū)域的藥品需求進行統(tǒng)籌，集中需求，統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、現(xiàn)款現(xiàn)貨、網(wǎng)上結(jié)算和交易，以總后模式的統(tǒng)籌采購為代表。隨著模式的豐富和發(fā)展，全國性的集中采購已不是神話。

1.2.9 醫(yī)藥分開模式 伴隨醫(yī)藥分開的醫(yī)改試點，相繼出現(xiàn)與之配套的藥品采購方式的探索，如蕪湖模式、武漢模式、嘉興模式、臨安模式等。有醫(yī)藥機構(gòu)的分開、功能的分開和經(jīng)濟的分開三種，出現(xiàn)了政府對醫(yī)院藥房的托管的探討。

2 軍地醫(yī)院藥品集中招標采購優(yōu)點比較

2.1 部隊醫(yī)院藥品集中招標采購優(yōu)點

2.1.1 全軍統(tǒng)籌，程序統(tǒng)一，平臺先進 軍隊醫(yī)院采用全軍統(tǒng)籌方式，自行設(shè)計開發(fā)了網(wǎng)上招標平臺，運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，引用電子商務(wù)手段，推行網(wǎng)上交易，提高招標采購工作質(zhì)量和效益。

2.1.2 公開透明 從做計劃、下訂單、招標采購到配送發(fā)貨，全部在網(wǎng)上運行。在采購網(wǎng)上，各個廠家藥材品種、劑型、包裝、價格、生產(chǎn)廠家和配送商等信息一目了然，并實行直接交易、統(tǒng)一配送、現(xiàn)款現(xiàn)貨、網(wǎng)上交易和結(jié)算。真正實現(xiàn)了公開、公平、公正、透明的陽光采購目標。

2.1.3 全程監(jiān)管 同時全軍藥材集中采購管理中心，對醫(yī)療機構(gòu)藥材采購情況實施網(wǎng)上全程監(jiān)管，采取各種行政手段，進一步規(guī)范采購程序，制止商業(yè)賄賂、標外采購、二次議價、拖欠貨款等違法違規(guī)行為。

2.2 地方醫(yī)院藥品集中招標采購優(yōu)點

2.2.1 政府參與規(guī)范管理 從中央到地方都成立了藥品集中招標采購工作的領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督管理機構(gòu)，形成了政府重視、相關(guān)部門分工合作、齊抓共管的工作機制。各地參加集中招標采購的醫(yī)療機構(gòu)多，納入招標采購的藥品品種范圍大。使藥品集中招標采購向制度化、規(guī)范化軌道邁進，并逐步發(fā)展到全面利用電子商務(wù)技術(shù)等現(xiàn)代化手段進行招標。

2.2.2 標準化流程，提高效率 集中化的組織完全掌控企業(yè)支出，采購流程標準化，控制決策到執(zhí)行過程。集中化的組織模式有很好的規(guī)模效應(yīng)，從而促進成本控制、增強業(yè)務(wù)效率、便于知識共享、強迫流程、制度標準化。減少人力浪費，便于人才培養(yǎng)與訓練，推行分工專業(yè)性，使采購作業(yè)成本降低，效率提升。

2.2.3 提升質(zhì)量，凈化市場 采購單位必須委托集中采購機構(gòu)采購，采購單位不得擅自自行組織采購，其中部門集中采購可以由主管部門統(tǒng)一組織集中采購。藥品集中招標采購使得臨床用藥質(zhì)量得到了保證，采購行為有所規(guī)范，藥品購銷中的不正之風得到糾正，采購價格得到控制，患者負擔相對減輕，采購渠道和市場得到整頓和凈化。同時建立各部門共同物料的標準規(guī)格，可以簡化種類，互通有無，亦可節(jié)省檢驗工作時間。

3 軍地醫(yī)院藥品集中招標采購缺點比較

3.1 部隊醫(yī)院藥品集中招標采購缺點

3.1.1 采購模式需要進一步完善，全軍統(tǒng)籌招標模式在實際招標中已經(jīng)產(chǎn)生了一些弊端，總后衛(wèi)生部如何組織專家，探索、分析、并最終建立起一套對藥品質(zhì)量細化、比較的指標迫在眉睫，且直接關(guān)系到全軍統(tǒng)籌工作的成?。?］。

3.1.2 工作量大，藥品中標價格還有降價空間，同種藥品中標價格不合理，有些品種中標廠家少造成藥品斷檔，更換藥品配送商造成醫(yī)療機構(gòu)斷藥，配送不及時［3］。

3.1.3 與地方相比，軍隊招標品種較少，很多軍隊醫(yī)院未招標品種收費與地方差距較大，尤其是醫(yī)保用藥品種，以有效減少患者負擔。

3.1.4 部分軍隊醫(yī)療機構(gòu)和相關(guān)人員對集中招標采購政策存在思想認識不足，受分散采購模式思路影響，部分醫(yī)療機構(gòu)相關(guān)部門對于新模式存在抵觸心理，影響政策落實，不能達到集中招標采購預(yù)期的效果。因此，應(yīng)逐漸加強相關(guān)教育培訓及完善監(jiān)管、評價體系建設(shè)。

3.2 地方醫(yī)院藥品集中招標采購缺點

3.2.1 地方實行以省為單位的藥品集中招標采購，這種模式只確定中標價格，醫(yī)療機構(gòu)具體采購的品種和數(shù)量都不確定。醫(yī)院仍舊掌握著藥品采購銷售的實際控制權(quán)，不但無法形成藥品的合理價格，而且沒有將藥品質(zhì)量和價格結(jié)合起來，而是撇開質(zhì)量單純控制價格，使得通過省級藥品集中招標采購在控制藥品價格方面也失去了實際意義。

3.2.2 招標公正性問題，醫(yī)療機構(gòu)是招標主體,中介機構(gòu)由醫(yī)療機構(gòu)選擇，評標專家也基本上都來自醫(yī)療機構(gòu)。衛(wèi)生部門又是藥品集中招標采購工作的牽頭監(jiān)督部門，這就使藥品集中招標過程的監(jiān)督難以有效實施。雖然藥品集中招標采購參與者眾多，但大多數(shù)傾向于招標方，即醫(yī)療機構(gòu)，在各方利益驅(qū)動下違規(guī)操作在所難免。

3.2.3 程序復(fù)雜，每年各地藥品集中招標采購的一般程序如下：首先由招標醫(yī)療機構(gòu)聯(lián)合組建招標工作組或招標辦公室，制訂、修訂招標文件并招標公告，確定評標標準和方法，然后通過招標中介公司向投標企業(yè)發(fā)售標書。投標企業(yè)購買標書后與生產(chǎn)企業(yè)協(xié)作，將編制好的標書、投標樣品及各種證明文件按規(guī)定報送中介公司，并在一定期限內(nèi)報價。開標后將全部投標信息匯總并經(jīng)過有關(guān)部門審核，然后從專家?guī)熘须S機抽取若干名專家組成評標委員會，負責評標和定標。醫(yī)療機構(gòu)與中標企業(yè)簽訂藥品購銷合同后開始采購藥品［4］。

3.2.4 藥品價格越招越高，一方面，被降價藥品的可及性下降，部分療效好、價格低廉的藥品被調(diào)低價格后，生產(chǎn)企業(yè)因價格太低而停止生產(chǎn)，導(dǎo)致臨床無藥可用。另一方面，臨床使用的藥品結(jié)構(gòu)隨著降價政策調(diào)整，被降價藥品的用量不斷被高價的替代藥品擠占［5］。

參 考 文 獻

［1］ 于培明,宋麗麗,岳淑梅,等.當前藥品招標采購中存在的問題及思考［J］.西北藥學雜志,2004,19(4):184.

［2］ 肖軍.軍地藥品招標模式利弊分析及對軍隊藥品招標的啟示［J］.藥學實踐雜志,2011,29(3):238-239.

［3］ 王文森,孫潔,俞學忠,等.軍隊醫(yī)院藥品集中招標采購的思考［J］.醫(yī)院管理雜志,2009,16(6):571.

第6篇：集中采購的弊端范文

關(guān)鍵詞：采購；成本控制；供應(yīng)鏈

隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，傳統(tǒng)的從產(chǎn)品設(shè)計、制造直到銷售，各環(huán)節(jié)都由單個企業(yè)負責的經(jīng)營模式已無法生存。市場的不確定性因素導(dǎo)致了復(fù)雜“牛鞭效應(yīng)”，于是產(chǎn)品庫存積壓、服務(wù)水平較低、產(chǎn)品質(zhì)量低劣、供貨周期延長及產(chǎn)品成本過高等現(xiàn)象屢見不鮮；顧客需求的多樣化、個性化日趨明顯，于是瞬息萬變、難以預(yù)測的市場讓眾多企業(yè)束手無策；科技迅速發(fā)展、部分企業(yè)發(fā)展壯大、大量企業(yè)不斷涌現(xiàn)，于是激烈的市場競爭讓很多企業(yè)處在破產(chǎn)的邊緣。因此，供應(yīng)鏈管理的思想產(chǎn)生了，企業(yè)可以把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，在全球范圍內(nèi)與相關(guān)企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系，各企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。曾經(jīng)單個企業(yè)單打獨斗的局面轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈之間的競爭，提高了企業(yè)的柔性及快速響應(yīng)市場的能力。

采購管理是供應(yīng)鏈管理的重要內(nèi)容之一，由于企業(yè)所需的各種物資不可能完全自給自足，必須通過采購獲取，所以采購架起了供應(yīng)鏈企業(yè)之間的橋梁。為了使企業(yè)之間能實現(xiàn)無縫對接、提高準時制采購的效率、滿足客戶需求以及降低采購成本，就必須加強對采購的管理。采購成本的控制是采購管理的主要內(nèi)容，采購成本的高低直接影響到下游企業(yè)的利益和終端用戶的利益，進而影響客戶的滿意度和重復(fù)購買率，最終影響供應(yīng)鏈的利益和市場競爭能力。可見，采購成本控制至關(guān)重要，必須運用科學有效的方法加以控制。

1 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別

1.1 采購動機不同

傳統(tǒng)采購是為庫存而采購，是典型的推動式采購模式，采購計劃難以適應(yīng)市場需求的變化，其工作重點是交易本身，如供應(yīng)商的選擇、價格談判、合同簽訂、糾紛處理等。供應(yīng)鏈管理模式下采購是基于客戶需求訂單的采購，是以市場需求為引導(dǎo)，是典型的拉動式采購模式，其工作重點是雙方工作計劃的制定、信息的交流、協(xié)調(diào)管理，從而降低庫存成本，及時響應(yīng)客戶需求，提高庫存周轉(zhuǎn)率及資金周轉(zhuǎn)率。

1.2 采購流程不同

傳統(tǒng)采購流程多，僅選擇供應(yīng)商這一環(huán)節(jié)就需要通過招標、投標、評標、決標、議標等一系列環(huán)節(jié)，歷時較長，往往需要幾個月甚至更長的時間，不確定因素增多。費時、費力、費錢，且效率低下，供需雙方往往是一次性競爭買賣關(guān)系，難以保證采購商品的質(zhì)量，糾紛處理棘手。而供應(yīng)鏈模式下的采購，供應(yīng)商數(shù)量較少，甚至是單源供應(yīng)，雙方是長期合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，采購流程簡單，環(huán)節(jié)減少，供應(yīng)商會主動關(guān)注售后商品的質(zhì)量，提高了采購的效率。

1.3 采購目的不同

傳統(tǒng)采購?fù)ǔＪ且蝗嘶蛏贁?shù)人行為，目的是為了完成采購計劃，降低采購價格，對于所采購的商品只是簡單地接受驗貨，遇到問題只能事后控制。而供應(yīng)鏈環(huán)境下的采購由專門團隊完成，專業(yè)素質(zhì)較高，通過這樣的團隊采購，可以不斷開發(fā)優(yōu)秀的資源，培養(yǎng)或選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，采購方甚至可以參與供應(yīng)商的產(chǎn)品計劃，協(xié)助供應(yīng)商建立產(chǎn)品質(zhì)量檢驗體系和質(zhì)量控制標準，使不合格產(chǎn)品止步于流通之前，達到事前控制的效果。

1.4 供需溝通方式不同

傳統(tǒng)采購模式下，供應(yīng)商專注于產(chǎn)品自身的銷售數(shù)量和銷售價格，且坐等采購商上門，產(chǎn)品信息不能及時、正確地傳遞到市場上；采購方也是僅專注于自身的需求，盲目選擇供應(yīng)商。供應(yīng)鏈模式下，信息化水平較高，供需雙方能相互信任，信息共享，減少牛鞭效應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力，使訂單與市場需求保持同步。

1.5 響應(yīng)速度不同

由于傳統(tǒng)采購模式具有上述種種弊端，使得其對市場變化響應(yīng)遲鈍，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨或庫存積壓等現(xiàn)象。供應(yīng)鏈模式下的采購，是基于訂單的采購，且供需雙方是戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以共同應(yīng)對市場的不確定因素，根據(jù)需求及時調(diào)整、修正供貨計劃，對市場變化反應(yīng)敏捷。

2 供應(yīng)鏈環(huán)境下采購成本的控制方法

2.1 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

傳統(tǒng)采購模式中，供應(yīng)商和采購方是單純的買賣關(guān)系。采購方每一次商品的采購都要經(jīng)過招標公告、投標、評標、決標、議標再簽訂合同等一系列環(huán)節(jié)，程序繁瑣，費時費力，效率低下，且每次采購中標的供應(yīng)商都會不同，這樣就會導(dǎo)致購進的商品在后期的使用中出現(xiàn)問題難以責任追究，雙方成了“一錘子”買賣關(guān)系。供應(yīng)鏈模式下，供需雙方應(yīng)建立起長期合作、互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，甚至是“你中有我，我中有你”的共生關(guān)系。需求方可以給長期合作的供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量合格免檢證書，使采購環(huán)節(jié)大大減少，采購成本大大降低。供應(yīng)方也會想方設(shè)法替采購方節(jié)約成本，主動關(guān)注產(chǎn)品的售后情況，為長期合作盡到自己的義務(wù)。

2.2 第三方采購

傳統(tǒng)的采購工作往往由企業(yè)內(nèi)部的采購部門來完成，采購數(shù)量有限，另外采購部門與使用部門分離，難以保證采購物品的質(zhì)量。供應(yīng)鏈模式下，企業(yè)可以專注于自身核心競爭力的業(yè)務(wù)，非核心業(yè)務(wù)可以選擇外包。第三方采購是專門從事采購業(yè)務(wù)的企業(yè)，經(jīng)驗豐富，技術(shù)過硬，可以集成多方需求于一體，增強議價能力，降低采購成本。另外第三方采購?fù)懈嗟墓?yīng)商可選擇、有更專業(yè)的采購經(jīng)驗，使采購商品質(zhì)量提高。

2.3 聯(lián)合采購和集中采購

集中采購主要針對規(guī)模較大的企業(yè)，有專門的采購部門，可以集中多個部門的采購需求，對采購業(yè)務(wù)進行規(guī)劃和管理，制定統(tǒng)一的采購標準，由采購部門集中采購，減少采購物品的差異，降低采購成本。對于規(guī)模較小或者采購需求較少的企業(yè)，可以聯(lián)合起來采購，集小訂單成大訂單，增強防范風險的能力及集體談判的能力，獲取規(guī)模優(yōu)勢。

2.4 其他采購成本控制方法

另外，當采購商品屬于市場緊俏商品時，采購代價過高，且難以及時滿足需求時，企業(yè)可以尋求采購替代，向生產(chǎn)同類型商品的廠家購買替代品，滿足需求，降低采購成本。隨著電子商務(wù)的發(fā)展，利用互聯(lián)網(wǎng)的電子采購越來越受到企業(yè)的青睞，不受時間、地域和企業(yè)規(guī)模的限制，雙方均可以從眾多的商家中挑選合適的成交對象，交易成本低。

2.5 建立采購制度

不以規(guī)矩，不成方圓，建立采購制度是進行采購控制的有效手段。在采購之前建立采購預(yù)計劃制度，填寫采購預(yù)計劃表，做好事前控制；采購過程實施標準化作業(yè)制度，規(guī)范采購流程，規(guī)定采購人員權(quán)限，編制采購作業(yè)手冊；采購結(jié)束要建立財務(wù)審計結(jié)算制度，由于采購涉及錢財?shù)慕灰?，若不建立嚴格的審計制度，勢必會引發(fā)損公肥私、自私自利等行為，從而增加采購成本，損壞企業(yè)及消費者利益，甚至會導(dǎo)致違法犯罪行為；建立采購評價制度，定期進行批評與自我批評，獎懲結(jié)合，增強采購人員工作的積極性。

總之，采購成本控制是供應(yīng)鏈管理重要環(huán)節(jié)之一，采購成本上升一個百分點，最終商品的售價至少要上升十個百分點才能抵消。因此，采購成本控制至關(guān)重要。只有避免傳統(tǒng)采購模式的不足，充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理模式的優(yōu)勢，建立完善的采購制度，借助合適的采購方法，才能到達最佳的采購效果，既滿足客戶的需求，又減少了企業(yè)的庫存，降低采購成本，提高企業(yè)競爭力，最終實現(xiàn)JIT采購模式。

參考文獻

[1]王秀繁.供應(yīng)鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.

第7篇：集中采購的弊端范文

關(guān)鍵詞：公路施工企業(yè)；材料采購；成本控制

中圖分類號：F234.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）13-0204-02

目前，中國公路施工企業(yè)由于經(jīng)營的公路施工項目具有點多、面廣、工期長、隊伍雜等特點，決定公路施工企業(yè)在迅速擴大規(guī)模的同時，工程成本也隨之上升，工程材料費更是居高不下，企業(yè)資金斷流，部分企業(yè)經(jīng)濟效益嚴重下滑，這使得國內(nèi)公路施工企業(yè)生存的環(huán)境更加艱難。因此，公路施工企業(yè)能否在市場現(xiàn)下的激烈競爭中立于不敗之地，項目的材料采購成本的控制成了公路施工企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

一、公路施工企業(yè)材料采購現(xiàn)狀分析

目前中國公路施工企業(yè)一般都在其公司設(shè)置有材料管理部門，負責工程材料的采購任務(wù)，這種采購管理模式在實際的施工生產(chǎn)運營中存在著很大的問題。各級材料管理部門在按申請計劃進行材料采購時，往往存在多方人員插手現(xiàn)象。經(jīng)常會有業(yè)主、分包方等各方面相關(guān)人員直接參與采購行為，使得本來就分散的采購權(quán)更加分散，這樣采購批量小，價格也會更高，人為因素加大了材料成本，影響企業(yè)效益。分散混亂的采購模式，又造成供應(yīng)商數(shù)量偏多、供應(yīng)渠道極不穩(wěn)定，企業(yè)沒法對供應(yīng)商的資質(zhì)和能力作出科學評判。這樣的采購模式還可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之間權(quán)責分配不清，造成采購材料出現(xiàn)質(zhì)量問題，最終使公路施工項目的質(zhì)量出現(xiàn)潛在的安全隱患。

二、公路施工項目材料采購成本居高不下的原因分析

公路施工項目對材料的質(zhì)量方面有著高標準要求，但它又不能完全脫離現(xiàn)行公路施工項目材料采購的傳統(tǒng)框架。根據(jù)物流理論、物流上下鏈管理和過往公路施工項目材料采購環(huán)節(jié)弊端致全局成本增加的實例總結(jié)來看，材料采購成本攀升誘因頗多，主要集中在以下一些方面：

第一，公路施工項目材料計劃不周導(dǎo)致成本過高，主要原因是對量和價的把握不夠以及運輸中的細節(jié)掌控不足。根據(jù)物流過程和線路，材料計劃不周之處大致體現(xiàn)在以下一些細節(jié)：多數(shù)施工企業(yè)在開發(fā)環(huán)節(jié)對材料的需求計劃和施工準備階段的用料計劃估算得過于毛躁，極不準確，導(dǎo)致后期彌補時困難重重；材料采購對議價的把握力度欠缺、供需雙方的短期合作較多以及未將材料供應(yīng)商引入到自身的新技術(shù)和新工藝所需材料的技術(shù)層次上來，從而導(dǎo)致成本無辜增大；同時運輸路線的選擇不科學、不合理，徒增運輸成本。在材料進庫時，對質(zhì)量和數(shù)量的把關(guān)不嚴，導(dǎo)致誤差比較大等。

第二，公路施工項目庫存管理不當致成本高。主要涉及材料管理模式、選址和存放周期等。在許多公路施工項目中，材料管理占庫存或引進先進庫存管理模式僅僅流于形式、材料堆放點的設(shè)置不符合材料特性致使材料發(fā)生變化而不能使用，或?qū)Σ牧洗娣诺倪x址不科學而引發(fā)二次搬運浪費人力、拖延工期。如果材料管理不到位，常常會出現(xiàn)丟失情況，倉庫中的材料存放過多過久會出現(xiàn)常年占用資金使得庫存成本增加等情況。

三、公路施工項目采購環(huán)節(jié)成本分析

1.材料的調(diào)控重心——采購。材料在整個公路施工項目生產(chǎn)要素中占有突出地位，達到工程造價總額的60%～70%。采購是公路施工項目材料管理的第一站，它關(guān)系到材料的質(zhì)量、定價、時間的調(diào)控和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，是連接開發(fā)環(huán)節(jié)和施工環(huán)節(jié)的中轉(zhuǎn)站。材料采購和管理貫穿施工環(huán)節(jié)全流程，通過實施高效的采購管理和質(zhì)量監(jiān)控，對于幫助實現(xiàn)高質(zhì)量、短工期、低成本的公路施工項目目標有著不可忽視的重要地位。

2.材料綜合成本分析。公路施工企業(yè)在材料采購環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本主要是由公路施工項目在建造過程中因為材料的流轉(zhuǎn)而形成的各種費用所組成，集中體現(xiàn)在物流的能耗及轉(zhuǎn)化上面，具體表現(xiàn)為采購材料的成本。這種物流綜合成本主要由三大部分組成：第一，從供應(yīng)商到施工現(xiàn)場的倉庫—材料供應(yīng)成本，其中包含材料合同價格和庫存管理成本等；第二，從現(xiàn)場倉庫到施工現(xiàn)場—材料施工成本，主要是指場內(nèi)二次加工和搬運費用；第三，從施工現(xiàn)場到施工地倉庫—回收處置材料成本，主要是指各施工工序在生產(chǎn)后對無法再使用的剩余材料的回收再處理費用。第二和第三類材料成本是大型公路施工項目可能會出現(xiàn)的和我們最應(yīng)該計劃去盡量減少和避免的。公路施工企業(yè)可以盡量將第二、三類成本的關(guān)鍵控制點前置到第一類成本之中，在編制材料計劃時就需要全面考慮。因此，著重關(guān)注第一類材料成本是施工企業(yè)對材料重點規(guī)劃和分類管理的目標。

3.施工材料特色分析。根據(jù)統(tǒng)計，在整個公路施工項目所需材料之中，大約有40%的材料能在各項目之間進行通用流轉(zhuǎn)—基本材料，而依照公路施工項目環(huán)境的不同在相同工序上采用不同材料—所特供的專用材料在項目材料總額中占比約達60%。因此，可以將所有材料大體分為兩大類——基本材料和專用材料，并據(jù)此來制定不同的適應(yīng)自身特點的采購模式。這樣分類對于40%部分的基本材料則可以采用大規(guī)模的集權(quán)采購模式，有利于增強購買方的議價能力并保障材料質(zhì)量符合工程標準。

四、公路施工企業(yè)材料采購成本的有效控制途徑

（一）大宗材料集中采購

公路施工企業(yè)應(yīng)如何積極推行集中采購，真正發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，把降低材料采購成本落到實處，是目前需要迫切解決的問題。積極大力推行施工企業(yè)材料集中采購，主要應(yīng)做到以下幾點：（1）集中采購的政策執(zhí)行不到位，并不在于其難度有多大，而是在于執(zhí)行力的不夠。需要企業(yè)高層決策者充分認識到集中采購的重要性，制定相關(guān)強有力的的集中采購行政管理辦法。（2）集中采購的關(guān)鍵之一在于采購計劃的制訂，要求計劃準確及時，JIT （just in time）。（3）建立針對集中采購的績效考核機制通過績效考核可以找到集中采購實際與預(yù)設(shè)目標的差距，提升工作效率以促進目標的早日實現(xiàn)。

（二）采購環(huán)節(jié)三階段循環(huán)控制關(guān)鍵點

材料采購和使用貫穿于整個公路施工項目施工之中。根據(jù)目標成本控制論原理，可以將其劃分為前端控制、中端控制和后端控制三階段，相對應(yīng)的則是材料供應(yīng)成本控制、材料施工成本控制和回收處置材料成本控制（見圖1）。

1.前端控制階段—材料供應(yīng)成本控制。 材料供應(yīng)成本控制的核心體現(xiàn)在在保障材料質(zhì)量的前提下，對價格（采購綜合成本）的有效調(diào)控（圖1-①階段）。具體來說，即根據(jù)基本材料和專用材料的所需使用的數(shù)量和工期點進行分類采購模式設(shè)計，并在施工場地前期控制過程中合理安排購入模式和運入方式?；静牧系牟少從Ｊ酵瑐鹘y(tǒng)采購模式相一致，這種基本材料的購買量相對較大，通常采用招標方式進行批量購買?？梢酝ㄟ^與供應(yīng)商在整個公路施工項目中建立好長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，跟蹤材料質(zhì)量水平和協(xié)商最佳運輸流程等措施實現(xiàn)雙方成本共贏。

各項目部承建的不同標段，在施工作業(yè)內(nèi)容、施工工序和施工技術(shù)上對材料的需求種類、數(shù)量和型號有著不同的要求，這就給了專用材料生存的空間。所以對專用材料最詳盡的需求統(tǒng)計應(yīng)該以各施工隊為末端需求提供單位。

2.中端控制階段—材料施工成本控制。由圖1-②階段可知，必須選好材料存放點和抓住場地管理要點，做好材料施工成本中端控制。定點的選擇應(yīng)該符合非雨水匯集和低洼地帶，與施工現(xiàn)場臨近，不破壞周邊自然環(huán)境和人文環(huán)境等；重要的是距離施工現(xiàn)場較近，能夠降低運輸成本。材料管理部清點數(shù)目收料，質(zhì)檢部門負責抽樣檢查，做好質(zhì)量監(jiān)控避免材料合同糾紛。

3.后端控制階段—材料回收處置成本控制。材料回收處置成本是對施工前期預(yù)防不足的滯后反應(yīng)成本（見圖1-③階段）。要降低滯后反應(yīng)成本就必須在采購前期和施工過程中預(yù)防得當。施工現(xiàn)場在竣工之后，可能會存在前期計劃出現(xiàn)失誤而出現(xiàn)的材料過剩現(xiàn)象，如果我們能夠較早地發(fā)現(xiàn)施工進度的材料需求變化情況，結(jié)合好JIT材料管理模式和當?shù)丨h(huán)境保護要求等制定相應(yīng)措施，這對過剩問題的解決是有一定幫助的。

（三）重視信息化管理

利用計算機信息處理能力和網(wǎng)絡(luò)傳輸數(shù)據(jù)的能力將企業(yè)在管理、工程、造價、成本、物資、計劃、統(tǒng)計、技術(shù)、質(zhì)量、安全、行政等方面的信息，經(jīng)集成并綜合處理為企業(yè)管理者所需要的信息，如施工進度、物資供應(yīng)、成本核算等，以利于進行實時管理、降低成本、保證質(zhì)量、增強自身競爭力。各子系統(tǒng)間密切協(xié)作，使各個業(yè)務(wù)部門都能及時、準確地查閱所需相關(guān)信息，從而使企業(yè)達到“管理工作信息化、復(fù)雜工作簡單化、發(fā)現(xiàn)問題及時化、成本核算科學化”的目的。

五、結(jié)束語

公路施工企業(yè)的材料采購成本控制，影響著企業(yè)能否實現(xiàn)其最大利益，有效的成本管理可以幫助企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，在工程施工中，材料費用通常占總成本費用的55%～70%，所以材料控制相當重要，而要抓住材料成本控制必須抓住絕對占比的材料采購環(huán)節(jié)的成本控制。本文通過對公路施工企業(yè)的材料采購流程控制關(guān)鍵點進行分析，為開辟一種公路施工項目成本控制提供了新的方法和思路。

參考文獻：

[1] 劉航.項目價值鏈管理在建筑企業(yè)中的應(yīng)用[J].價值工程，2007，（9）：73-75.

第8篇：集中采購的弊端范文

一、政府采購治理變革的政治維度

政府采購與財政相伴而生,是為彌補實物性財政收入不足而將大量貨幣性財政收入向政府行政所需物資轉(zhuǎn)化的過程,二者間存在著內(nèi)在的必然的聯(lián)系,并與國家政治進程密切相關(guān)。一方面,這種密切關(guān)系可通過一種隱含的政府與公民間的契約關(guān)系得以體現(xiàn)。政府采購治理體系的宗旨在于,對社會契約結(jié)構(gòu)和民主政治程序的維系與實現(xiàn);另一方面,這種密切關(guān)系在我國《政府采購法》中有重要表征。如在《政府采購法》中的“維護國家利益和社會公共利益”和“促進廉政建設(shè)”,并非“經(jīng)濟”層面的目標,而是“政治”維度的訴求。由此可見,政府采購其本質(zhì)是政治性的。

政府采購什么、采購多少、怎樣采購等一系列命題都屬于公共選擇范疇,彰顯著政府采購中的政治高度和民主化程度,可以說,政府采購就是一個政治色彩濃厚的公共選擇過程。目前,我國政府采購治理在政治維度面臨著諸多棘手問題。一方面,政府采購的民主化程度不高,還未實現(xiàn)人民當家采購;另一方面,一些涉及國家安全及秘密采購事項尚未完全上升到政治層面。另外,在政府采購過程中,個別采購人、采購機構(gòu),往往注重經(jīng)濟計算而忽略政治考量。

隨著全球一體化趨勢和國內(nèi)市場化進程日益推進,如何突破體制弊端并對政府采購進行有效監(jiān)督和控制;如何在政府采購治理中充分體現(xiàn)人民當家采購;如何體現(xiàn)政府采購治理的公平與正義;如何將純粹技術(shù)層面的政府采購數(shù)字轉(zhuǎn)變?yōu)檎螌用娴恼少彽?需要政府采購治理符合我國政治文明的發(fā)展要求,邁向民主化和法治化的方向;需要在涉及國家安全和秘密的采購事項、環(huán)境保護、廉政建設(shè)和少數(shù)民族利益保障以及國際間貿(mào)易糾紛等問題上升到政治層面;需要加強人大對政府采購的審查與監(jiān)督等,以確保政府采購治理的民主化、公共性、公平性與正義性,提高政府采購的政治性、合法性和信任度。

二、政府采購治理變革的管理維度

在管理維度上,我國政府采購治理也面臨著諸多癥結(jié):一是政府采購的管理體制尚不健全,政府采購機構(gòu)設(shè)置不夠規(guī)范、職能定位和運行機制還有待完善。二是政府采購專業(yè)化人才相對匱乏,培訓嚴重不足。美國采購隊伍包括3萬名采購專家和1500名采購官員。而我國不僅采購人員不多,采購專家更少。三是政府采購治理技術(shù)相對落后。我國政府采購治理技術(shù)不夠先進,電子化采購作為新興的采購方式尚未得以普及,在提高采購?fù)该鞫群筒少徯省⑾鳒p開支、鼓勵競爭、加速送貨等方面也未取得明顯成效。針對以上癥結(jié),建議政府采購應(yīng)在管理層面實現(xiàn)進行革新。

(一)實行政府采購治理變革,型構(gòu)科學政府采購治理模式

1、轉(zhuǎn)變政府采購職能,設(shè)立專門政府采購管理機構(gòu)

一方面,科學設(shè)置政府采購機構(gòu)職能,調(diào)整商品和服務(wù)采購程序,扭轉(zhuǎn)政府采購機構(gòu)職能只在執(zhí)行環(huán)節(jié)得以發(fā)揮,變更政府采購機構(gòu)被動接受的運行機制。在節(jié)約資金和獲取批零差價的同時,調(diào)整公共財政支出內(nèi)容和規(guī)模。另一方面,我國政府采購尚未真正實行行政與監(jiān)督分開。因此,有必要借鑒發(fā)達國家的采購制度,設(shè)立政府采購管理機構(gòu),并強化政府采購中心的職能,成立以分管財政的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)為組長,由財政、紀檢、工商、審計和技術(shù)監(jiān)督等部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)組成的政府采購管理委員會,下設(shè)立政府采購管理辦公室,負責政府采購相關(guān)法規(guī)和政策的制定、修訂與完善工作及編制和審查政府采購預(yù)算、下達采購計劃和督辦落實各項制度規(guī)章等。

2、以集中采購為主,實行集中采購和分散采購相結(jié)合

完善我國政府采購治理模式,加強政府財政支出管理,提高政府財政資金的使用效益,實現(xiàn)效益采購。依我國現(xiàn)實情況而言,中央層級的采購實行集中采購,確保統(tǒng)一性;地方層級的采購可以實行分散采購,確保多樣性。但總體而言,在我國政府采購過程中,需實行以集中采購為主,集中采購和分散采購相結(jié)合的采購方式。

3、建立供應(yīng)商資格的準入制度,強化定點采購

在政府采購過程中,供應(yīng)商資格準入制度關(guān)乎著政府采購質(zhì)量的高與低及采購結(jié)果的成與敗。建立資格準入制度可以最大限度地發(fā)現(xiàn)潛在的較為優(yōu)秀的供應(yīng)商并使其提前進入政府采購主體的視野,阻止不合格供應(yīng)商的進入,并列出“永久供應(yīng)商名單”,實行定點采購。定點采購作為政府采購的一種有效形式,具有確保質(zhì)量和簡化環(huán)節(jié)等優(yōu)勢,但這一采購方式的實行需要以較為完善的采購管理制度為前提,否則,將可能出現(xiàn)壟斷傾向和舞弊行為等。

(二)加強采購專業(yè)人員培訓,提高采購人員的專業(yè)素養(yǎng)和能力

1、加強采購人員和采購專家的基礎(chǔ)教育培訓和業(yè)務(wù)培訓

重點加強責任、服務(wù)、風險和廉潔意識教育,為采購機構(gòu)和供應(yīng)商提供更好的服務(wù),降低采購風險,遵守廉政準則,使采購活動更加公開透明。同時通過定期和不定期的培訓提升采購人員的專業(yè)理論知識及會計、成本核算等業(yè)務(wù)操作能力,深化采購人員對相關(guān)法律、政策和國際規(guī)則的理解。

2、創(chuàng)新采購人員培訓的內(nèi)容和方式

在培訓內(nèi)容上,統(tǒng)一并更新培訓教材,除了《政府采購進口產(chǎn)品管理辦法》和《自主創(chuàng)新產(chǎn)品政府首購和訂購管理辦法》等進行培訓,還需增加新內(nèi)容,加強采購技巧、和高級談判等培訓。在培訓方式上實行會議式、現(xiàn)場式、觀摩式等方式。同時,派遣高級采購人員參加國內(nèi)及國際論壇與會議,以掌握國際采購發(fā)展的最新動態(tài)。

3、加強培訓管理工作

制定采購培訓教育規(guī)劃,定期、不定期地邀請國內(nèi)外采購專家舉辦培訓、教育講座;選拔優(yōu)秀人才到國內(nèi)或國外培訓;重視培訓質(zhì)量,加強培訓組織管理,維護培訓秩序,嚴肅培訓紀律,規(guī)范培訓考核管理。通過加強采購專業(yè)人員的培訓,提高采購人員的專業(yè)素養(yǎng)和能力,夯實政府采購的人力基礎(chǔ)。

(三)開發(fā)、利用和完善電子化采購模式,并由財政部門負責組織與領(lǐng)導(dǎo)

開發(fā)、利用和完善電子化采購模式需要建立健全整體性軟硬件系統(tǒng),使政府采購業(yè)務(wù)流程電子化和規(guī)范化。要建立整體性軟硬件系統(tǒng),則需對政府采購的交易流程、信息統(tǒng)計、方式審批和合同備案進行電子化管理;實行網(wǎng)上注冊和審查、在網(wǎng)上投遞投標文件、網(wǎng)上競價及電子支付;通過網(wǎng)絡(luò)、下載采購信息,實行電子招投標等。其中,電子化招標是電子化采購的一種具體形式,在提高采購?fù)该鞫群筒少徯省⑾鳒p開支、鼓勵競爭、加速送貨等方面具有明顯成效。通過電子化采購,能重新確立采購機構(gòu)和供應(yīng)商間的良好關(guān)系,破除時空障礙,增加信息透明度,規(guī)范采購行為,提高采購效率。在我國政府采購中,應(yīng)進一步完善電子招標和電子采購,并將這一電子化采購職能交由財政部門負責組織與領(lǐng)導(dǎo),以降低政府采購成本,提高政府采購效率,實現(xiàn)效益采購。

三、政府采購治理變革的法律維度

政府采購法律體系是政府采購計劃的制定和執(zhí)行的法律依據(jù)。世界各國都很重視政府采購的法律體系建設(shè)。我國已出臺了《政府采購法》與40多個配套規(guī)章和文件,初步建立了以《政府采購法》為統(tǒng)領(lǐng)的政府采購法律框架和政府采購管采分離的管理體系,為政府采購的良好治理提供了法律保障。但與該法律相配套的制度和管理辦法相對較少,統(tǒng)一標準缺乏,不少采購工作無章可循,管理出現(xiàn)混亂,影響采購工作的正常開展,主要表現(xiàn)在以下方面:一是《政府采購法》對采購機構(gòu)的設(shè)置缺乏統(tǒng)一的要求并存在理解上的偏差,使各政府組織集中采購機構(gòu)設(shè)置和機構(gòu)歸屬方面各行其是,如有的隸屬于政府組織或財政部門,有的隸屬于機關(guān)事務(wù)管理局或國資委的,甚至有的不設(shè)集中采購機構(gòu),而是將政府采購業(yè)務(wù)委托給社會中介機構(gòu)采購,從而增加了貫徹執(zhí)行中央法律法規(guī)的難度。二是我國尚未正式加入世界貿(mào)易政府組織的《政府采購協(xié)議》,且《政府采購法》與《政府采購協(xié)議》之間還存在諸多矛盾。三是缺乏采購信息透明的法律依據(jù)。2004年我國財政部就曾頒布《政府采購信息公告管理辦法》,要求政府組織在采購過程中實行信息公開透明。但該辦法只規(guī)定了采購主體或采購人將信息主動公開的情形,對于各供應(yīng)商申請公開信息卻完全沒有涉及,譬如,我國政府組織的采購中,若供應(yīng)商被拒絕,則采購主體沒有向其說明詳細原因的義務(wù)。另外,違反《政府采購法》如何處罰還不明確。針對以上問題,建議采取有力措施進行完善。

(一)要盡快出臺《政府采購法實施條例》,細化采購信息管理、專家管理、招投標管理和供應(yīng)商投訴處理等相關(guān)配套制度與管理辦法

應(yīng)從立法層面上規(guī)定對本國貨物的采購;強調(diào)信息披露和信息公開的重要性,建構(gòu)電子統(tǒng)一采購交易平臺,規(guī)定金額達到一定數(shù)目需在財政部門指定媒體上公之于眾,實現(xiàn)采購過程全程公開;采用全新的定點采購、協(xié)議供貨等框架協(xié)議的采購工具,統(tǒng)一其使用條件和程序;明確集中采購的機構(gòu)設(shè)置及其數(shù)量;明晰違反《政府采購法》的處罰方式和力度;明確采購者與供應(yīng)商的利害關(guān)系;采購合同中不得將贈品和回扣納入其內(nèi);明確界定“本國貨物”,并細化政府采購本國貨物規(guī)則;加強外部監(jiān)督,實現(xiàn)陽光政府采購;政府采購既要回避血親,更應(yīng)切斷利益關(guān)系。

(二)整合《政府采購法》和《政府采購協(xié)議》之間的差異

第9篇：集中采購的弊端范文

新醫(yī)改方案的出臺，讓我們看到了醫(yī)藥購銷領(lǐng)域總體上得以凈化的可能。新醫(yī)改是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其凈化行業(yè)的措施也是復(fù)雜的，綜合起來，較為核心的內(nèi)容有以下幾點：

“兩票制”及“流通差率”的管控

為規(guī)范和推動新形勢下醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作，由衛(wèi)生部等多部委聯(lián)合簽署的《關(guān)于進一步規(guī)范醫(yī)療機構(gòu)藥品集中采購工作的意見》（下稱《意見》）于今年春節(jié)前印發(fā)。《意見》主要包括7個方面的內(nèi)容，其中有一點對藥品商影響很大，即：“藥品集中采購由批發(fā)企業(yè)投標改為藥品生產(chǎn)企業(yè)直接投標。由生產(chǎn)企業(yè)或委托具有現(xiàn)代物流能力的藥品經(jīng)營企業(yè)向醫(yī)療機構(gòu)直接配送，原則上只允許委托一次。如被委托企業(yè)無法向醫(yī)療機構(gòu)直接配送時，經(jīng)省級藥品集中采購管理部門批準，可委托其他企業(yè)配送?！边@一點實際上就是廣東3年前原創(chuàng)的“兩票制”，在操作中部分執(zhí)行了“三票制”，所以《意見》的政策制定比較靈活。

近期，《藥品價格管理辦法》（討論稿）從非正式渠道流傳出來，其中內(nèi)容包含去年年末廣東衛(wèi)生工作會議定調(diào)試行的藥品價格管理的“三控”政策（同時控制零售價、供貨價和流通差率）。當前的零售價已受到嚴格控制，加上“流通差率”的管控，就死死掐住了商的咽喉，“底價”產(chǎn)品的行為將一去不復(fù)返。

這兩項政策，目的都是縮短流通環(huán)節(jié)，抑制“層層加價”，理順藥品的商業(yè)流通。當前意義上的商將消失，他們都將依附于藥企，領(lǐng)取“傭金”，可以視為藥企的雇員，所有責任都可以追溯到藥企。因此，“兩票制”及“流通差率”等價格管控體系將迫使藥企約束商行為，提升營銷層次。

政府投入及醫(yī)生“多點執(zhí)業(yè)”

國家對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)投入長期不足，造成了許多“醫(yī)藥不分”的弊端，這也是醫(yī)藥購銷領(lǐng)域商業(yè)賄賂事件頻發(fā)的根本原因。國家承諾3年投入醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)8500億元，這將有利于醫(yī)生這一群體總體收入的增加。“多點執(zhí)業(yè)”的合法化也能起到這樣一個作用。給醫(yī)生松綁，讓醫(yī)生用自己高水平的醫(yī)療技藝通過“多點執(zhí)業(yè)”獲得合理報酬，符合新醫(yī)改精神，也符合時展的需要。

當國家投入直接或者間接提升了醫(yī)生收入的時候，醫(yī)生對于藥品回扣的重視程度將降低，對灰色收入的需求將減弱。無論這種需求減弱的程度有多大，對于凈化醫(yī)藥購銷領(lǐng)域都有積極作用。 　　基本藥物制度的推行

盡管“醫(yī)藥分開”與“零差率”等措施將在一定程度上切斷醫(yī)院與藥品“明”的聯(lián)系，但并沒有解決“暗”處的回扣問題?；舅幬镏贫鹊某雠_，將在解決回扣問題上向前邁出一大步。

基本藥物制度的核心包括基本藥物目錄和各級醫(yī)院、藥店的配備及使用規(guī)定。所有醫(yī)院、藥店配備基本藥物已經(jīng)寫進新醫(yī)改方案，毫無疑義，現(xiàn)在的關(guān)鍵問題在于，各級醫(yī)院的使用比例多大。無論這個比例怎么規(guī)定，無論是很大還是很小，都將壓縮醫(yī)生開貴藥的空間，意味著在總體上，回扣的總額將減少，而合理用藥的處方將增加?；舅幬镏贫鹊耐菩?，對凈化醫(yī)藥購銷領(lǐng)域具有重要作用，其重要性隨著各級醫(yī)院使用比例的不同而不同。

醫(yī)保付費機制變革

新醫(yī)改方案中關(guān)于醫(yī)保付費機制的變革，筆者認為，是整個醫(yī)改方案的最大亮點，也是凈化醫(yī)藥購銷領(lǐng)域最重要的舉措。

新醫(yī)改方案規(guī)定：“完善支付制度，積極探索實行按人頭付費、按病種付費、總額預(yù)付等方式。”“按人頭付費”也稱“按人頭定額支付”，是指醫(yī)療保險經(jīng)辦機構(gòu)按合同規(guī)定的時間（一月、一季或一年內(nèi)），根據(jù)定點醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)對象的人數(shù)和規(guī)定的收費定額，預(yù)先支付給供方一筆固定的醫(yī)療服務(wù)費用，在此期間，醫(yī)療或醫(yī)生負責提供合同規(guī)定范圍內(nèi)的一切醫(yī)療服務(wù)，不再收費?！鞍床》N付費”又稱“按診斷相關(guān)分類定額預(yù)付”（DRGS），是根據(jù)國際疾病分類法ICD-9-CM（ICD-9臨床修訂版），將住院病人按診斷、年齡、性別、出院轉(zhuǎn)歸、治療效果等分為若干組，每組又根據(jù)疾病的輕重程度及有關(guān)合并癥、并發(fā)癥分為幾級，對每一組不同的級別都制定相應(yīng)的標準支付費用，按這種費用標準對該組某級疾病的治療全過程一次性向定點醫(yī)療機構(gòu)支付完畢。