企業管理管理精選(九篇)

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第1篇：企業管理管理范文

關鍵詞：企業管理；流程；效益

在市場經濟體制不斷完善和成熟的背景下，對企業管理的重視度不斷提升，科學、合理的企業管理流程對于完善企業經營，降低企業成本，提升企業市場競爭力，促進企業持續、穩定發展都發揮著積極的作用。下面就以企業管理為切入點，重點分析提升企業管理效率的幾點措施。

一、企業管理遵循的基本原則

企業管理是建立在企業整體的戰略目標思想和發展理念基礎上的，這就要求企業在管理的過程中，必須要貫徹和落實企業的基本原則，以企業總體思想為依托，以實現企業經濟利潤的最大化。一是，要堅持全面協調可持續化發展的原則。應對激烈的市場競爭，企業要想取得發展和突破，必須要構建統籌兼顧，協調發展的發展觀念，加強多方面資源的合理利用和優化配置，實現企業內化兼修和優化發展。建立健全、完善的管理體制，在管理的過程中要深入到企業發展的各個方面和各個環節中，要做到以整體帶動部分，以部分促進整體的發展，不能顧此薄彼，以確保企業發展和諧、統一。二是，重視對企業管理，將管理觀念和管理體制切實的應用于企業觀念的各個方面，提升管理的質量和效率，發揮管理的作用，對外，為企業提供準確、真實、實效的資料依據，保障企業戰略目標制定的科學性和合理性。對內，推進企業內部發展的穩定性，打造企業內部文化，促進企業整體凝聚力和向心力的形成。三是，抓住重點。一般對于企業而言，大大小小的方面都需要管理，這就難免造成管理的中心失衡，管理任務繁重，也影響了管理的效果，是管理不能做到面面俱到，甚至在部分情況下，過多的管理量和缺乏頭緒的管理也喪失管理人員工作積極性和熱情，出現無從下手、力不從心的局面。在這種情況，企業要想提高管理的質量和效果，必須要理清思路，按照先易后難、先急后緩的原則，是管理工作圍繞一個中心和一個重點開展，實現管理工作開展的有效性。如：重點關注一些風險性較大的項目、虧損嚴重的項目、創新性項目、主打項目等等，完善企業管理流程，靈活企業管理手段，提高企業管理效率，提升企業管理效益。

二、強調對企業的優化管理，提升企業管理的質量

強調對企業的優化管理，就需要樹立現代化的管理觀念，解決企業管理中存在的問題，一方面需要對企業管理流程進行優化升級，明確管理目標和管理任務，以提高管理的有效性。另一方面利用信息化技術改變以往刻板、單一的管理手段，提高管理的效率，提升管理效益。1.從企業資金管理質量方面來看。一是清理虧損單位，所謂虧損單位往往對企業的經濟利潤造成了負面的影響，在這種情況下，企業會形成專門的清理小組分析虧損部門虧損的原因，以及其對企業造成的不利用影響，從整體出發，判斷虧損單位的價值，以確定虧損單位采用何種管理手段。如：虧損單位的虧損情況、發展潛力、發展前景、發展優勢等等各個方面，及時的進行有效的清理和處理，以降低對企業經濟的耗損，提高企業資金管理的質量。二是清理低效或無效的資產。對于企業發展而言，低效或無效的資產不僅浪費了企業管理時間和管理耗損，同時也增強了企業運營風險。對此，定期的對企業進行綜合排查，對于一些低效或無效的資產采用修復利用、轉讓出售、租賃等方式進行清理，不僅能避免低效或無效資產造成的企業人力、物理、材料的耗損，而且也為企業創造了一定的經濟利潤，提高了企業資產流通的靈活性，增強了企業應對市場的競爭力，這種資產管理手段有效的提高了對資金管理的質量。2.從提高企業管理效益方面來看。（1）企業經濟發展的最終目的是為了追求經濟利潤的最大化，在管理過程中要合理的利用人力資源，對于一些閑散人員和閑置人員要進行適當的裁剪，優化人力資源管理。對于企業發展而言，人力資源作為企業成本中重要的一個部分。一旦閑雜人員過度不僅會造成企業人力成本消耗過高，還會降低企業的經營效益，影響企業進一步的發展。因而，在人才的選擇方面，要明確的按照相關的標準和要求，制定合理、科學的人才引進機制，對員工的選擇要符合要求，充分的調動和發揮每一位員工的價值和作用，各個工作人員各司其職，以提高企業的工作效益。（2）優化企業管理流程。對于企業管理而言，其管理流程是企業管理的一個依據和一個方向，企業在管理的過程中基本按照管理流程進行管理和規劃的。因而管理流程的優化程度在一定程度上直接關系和影響到管理的質量和管理的效益。對此，強調企業管理流程的優化，成為提高企業管理效益的重要手段。一方面能有效的降低企業成本，解決企業生產矛盾，另一方面，對企業職能重復部分和閑雜人員進行清理，全面分析生產過程中的矛盾。制定科學、合理的企業管理流程，實現企業各個方面的優化發展。（3）樹立可持續發展理念，積極的引進信息化建設。在信息化時代，傳統的管理模式和管理手段已經不能滿足當前企業管理需求，對此，企業要樹立現代化的管理模式，加強企業信息化的建設，將可持續發展理念貫徹于企業管理中，不僅有助于企業及時的了解和掌握內外情況，也提高了企業信息傳播速度和效率，提升企業整體的市場競爭力。

三、提高企業管理效益的具體措施

1.建立完善的績效考核管理體系，調動員工的工作積極性。人才作為企業的第一生產力，在發展過程中，重視對人才的培養，建立完善的績效考核體系，為人才提供一定公平、平等的工作環境和晉升平臺，滿足人才對崗位要求和利潤追求。1.建立完善的績效評價體系，使其與員工薪酬、人員調動等方面掛鉤。以提高員工的工作積極性和工作效率。2.將具體的崗位要求和發展指標落實到每一個崗位和管理階層上，嚴格的按照績效考核體系的標準和要求進行考核，對各個部門、各個人員對企業發展的貢獻以及創造的效益進行科學、合理的分析，為員工提供一個更為清晰的崗位定位。這樣將指標、任務落實到個人、部門，明確各部分之間的指標要求，各部門之間、個人之間形成一個良性的競爭關系，不僅有利于部分集體感的建設，而且調動員工工作積極性，提升員工管理的效益。2.實行對標管理，提高緊張意識。從客觀上來講，實行對標管理是一種激勵手段，同樣也是尋求一種最佳、最優的管理方式，企業內部借助對標管理，使內部部門和人員保持一個相對警惕的狀態，相互之間相互督促，互相作用，使內部工作人員能夠及時的發現自身存在的不足，并能采取有效的手段加以改善和調節，一方面，使內部工作人員在崗位專業性上和處理問題的靈活性上有所提高，另一方面，每一個工作人員在能在對標管理中找到符合自身的工作態度，并進行自我完善，大大的方便了企業的管理。3.做好預算管理工作。企業管理的目的是為了提高企業的經營效率和實現企業經濟利潤的最大化。在實施項目之前，要做好項目統籌和規劃工作，根據項目要求做好預算工作，如：經營預算、資金預算、項目支出預算、項目利潤預算等等，使項目各個環節的預算控制在一定的標準要求內，為實際工作的操作提供有利的參與依據，避免項目因預算失控和預算風險造成的企業資金的浪費，從整體上提升企業管理效益。4.做好風險評估工作。做好風險評估工作是進行風險規避，提高風險預見性，保障企業健康、安全運行的一個重要因素。在企業發展的過程中，建立相應的風險評估小組，對企業可能存在的風險因素、風險成因以及風險發生后對企業造成的影響進行全面的評估。盡可能的將風險降低到最小，甚至杜絕風險性的發生，以避免風險對企業造成的損失。除此之外，對企業投資方面、財務方面、市場方面和法律方面也需要建立健全的風險評估體系，最好風險預防工作，提高對風險的預見性，以保障企業運行的安全性、健康性、可持續發展性。

參考文獻：

[1]梁金久.創新管理優化資源配置是提高企業經濟效益的途徑[J].中國煤炭，2000.

[2]杜成林.淺談加強企業管理提升經濟效益[J].中國新技術新產品，2012.

第2篇：企業管理管理范文

信任現象有三種構成要素： 信任者、受信任者和信任的內容。在信任者和被信任者的關系中，信任者是主導的方面并決定著信任的內容，因此信任的實質在于信任者對被信任者期望的信心，即相信被信任者會以符合自己利益的方式行為，但是被信任者之所以會按照信任者的期望行為，是因為這一期望也符合他自身的利益，所以，信任的基礎是利益。

在企業內部，企業的發展是管理者和被管理者的利益所在，二者的利益不同程度地同企業的發展連在一起，企業的發展固然是管理者的利益所系但同時也會使被管理者受益，企業管理的重要工作就是要讓員工形成自己同企業、同企業的管理者是利益共同體的觀念，這樣就能調動起員工的主動性、積極性，提高工作效率。

如果管理者相信員工能夠按照企業的發展目標努力工作、相信員工自我管理的自覺，使員工感受到自己的尊嚴和權利從而產生對企業的歸屬感、相信自己可以在企業的發展中實現自己的價值，員工就能夠發揮主體性，進行創造性工作，使企業充滿活力。因此，企業要實現自己的管理目標、提高效率不能單純地靠硬性的管理指標和手段，還必須有管理者和被管理者之間的信任，正如美國洪堡大學的政治學教授克勞斯?奧弗所說：“只有在社會協調的信任資源能夠被更好地保護和激活時，社會秩序的質量和運用權利、金錢和知識媒介的效率才可能被極大地提高。”（《我們這樣才能信任我們的同胞？》馬克?沃倫主編：《民主與信任》華夏出版社，2004年版，第40頁。）

如果工作場所安裝了監視器，員工感受到的是管理者對自己的不信任，即或管理者將其說成是為了防賊防盜，被管理者也往往會認為是在監視自己而拒絕相信，而“不為人所信任總是使人感到屈辱，當我們懷疑這是因為人們認為我們不值得信任， …… 時， 更是如此。”（亞當?斯密：《道德情操論》商務印書館，1998年版，第446頁。）這種屈辱感損害了人的尊嚴，足以顛覆員工對企業的認同。在直接的意義上，它傳達出來的信息是：員工是外在于企業的，是一些不關心企業的發展和命運、不能自覺主動做好自己工作的人，是一些非嚴格監控就不能夠履行職責的人，這必然會使員工產生被排斥、被拒絕的感覺，這樣的感覺會使員工懷疑自己對企業發展的價值、失去工作熱情甚至厭惡否定自己的工作。

第3篇：企業管理管理范文

關鍵詞：家族企業;發展;職業經理人

人們都普遍認為，家族式企業是一種落后的企業，有的甚至認為家族企業制與現代企業制度相矛盾。事實上家族企業在激烈的市場競爭中顯示了強大的生命力，其實它本質上與各種先進的管理模式和優秀的現代企業制度是絕不相矛盾的!而且，在現代經濟社會中，家族企業已發展成為最普遍、最主要的企業形式之一。

1家族企業的概念

縱觀國內外學者在界定家族企業概念時，基本上認為它們都是從所有權的歸屬及其家庭與企業的關系兩個角度進行定義的。其中最為重要的一個特征卻反而易被忽略，即家族企業可以是所有者的家產，家族企業的所有權與經營權，都可以向后代傳承。向家庭后代傳承所有權與經營權，恰恰是家族企業區別于其他類型企業的最獨特之處。

家族企業是企業的所有權或所有權的控制權歸屬一個或數個家庭或家族所有，而且具有將所有權或所有權的控制權合法傳于后代的企業組織。

2我國家族企業存在的主要問題

(1)家族成員所有權與經營權兩權合一。

在我國家族企業中，家族成員所有權與經營權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩余索取權的分配。而在這個過程中，鑒于家族成員血緣關系維系的因素，難免就會導致一系列問題的出現。

從現實情況來看，隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及職業經理階層的興起，老式的家族型經營難以適應以后經濟社會的發展而被迫退出歷史(教學案例，試卷，課件，教案)舞臺。也就是說企業的兩權分離會從根本上動搖家族型經營的基礎。

(2)家族企業家的素質偏低。

家族企業的成長，實質是企業家不斷自我突破的過程，即企業家突破個人經營能力和控制能力的約束的過程。目前我國家族企業的企業家素質問題令人擔憂，先天的不足再加上后天缺乏自我提高、自我完善，在很大程度上影響了家族企業的可持續發展。根據全國工商聯在21個城市進行的一次抽樣調查顯示，民營企業主中有70%左右的竟然不懂財務報表，有90%以上的不懂英語(教學案例，試卷，課件，教案)和計算機，大多數企業主甚至不讀書、不看報，更別提鉆研管理理論、進行知識更新了。這種家長式管理的局限性和隨意性，極易造成經營決策的盲目性，使企業發展偏離正確方向，致使企業衰落。

(3)用人機制落后。

由于我國家族企業管理模式的落后，我國家族化企業管理的一個重大弊病是親情代替規則。管理受到血緣關系的限制，用親人而不用能人，只能急功近利而不能長遠規劃，致使企業內部喪失競爭機制。

對家族企業而言，一方面人才難得，另一方面又由于激勵機制不足，人才流失現象嚴重。這種用人機制上的僵化性特點，主要表現為用人觀念錯位以及家族企業在用人上沒有長遠計劃上。

(4)企業文化建設水平低。

企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什么樣的制度安排，有什么樣的戰略選擇，就有什么樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利于決策的科學(教學案例，試卷，課件，教案)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

我國的家族企業不僅其經營管理存在著與現代經濟的不協調之處，而且其在家族制管理模式下衍生出來的家族企業文化同樣與現代經濟環境存在著不適。有些家族企業即使將企業文化建設納入到企業的發展規劃，但企業文化的建設處于低層次水平，缺乏對企業文化的內涵、宗旨和目標的了解和認識，結果企業文化建設并不能促進企業經營效率的提高。

3解決我國家族企業存在問題的有效途徑

面對家族企業在可持續發展進程中出現的若干問題，以及如何使這些家族企業盡快擺脫低級形態而向高級階段加速邁進?除了選擇正確的可持續發展之路外，還必須對這條道路加強建設，才能使家族企業在這條路上走得既快又穩。經過歸納總結后主要有以下五個解決途徑：

(1)讓職業經理人走進家族企業。

我國的家族企業發展到一定規模，把經營權交給其他專門的管理專家進行管理也是企業發展的必然選擇。因此也就勢必出現了兩權分離的現象。而將企業的所有權和經營權進行分離之后，企業能否成功，能否長久的發展，其歸根結底是人才的問題!因此建立有效的職業經理人激勵及約束機制是家族企業所有權與經營權分離之后必須解決的問題。

然而由于現階段職業經理人階層還不成熟，合格的職業經理人還相當匱乏，而且中國的家族企業普遍缺乏一套有效的人力資源選拔機制，在挑選職業經理人的時候常常會落入一些誤區。諸如重學歷，不重能力;重能力，不重素質等等現象，給家族企業的發展造成了重大的影響。也就是說家族企業要引進職業經理人，但是千萬不能盲目冒進。

(2)讓幾代人把一個產業做下去。

在中國，到底如何才能真正像國外尤其是德國的一些優秀的家族企業一樣百年長青，經久不衰呢?德國的諸多企業家活得相對較滋潤一些，就踏踏實實的從事一份行業，專注與某個很細小的領域，做專做精，做成世界老大;而并不像中國的某些企業家那樣浮躁，渴望一夜成名，一夜暴富，而是幾代人，幾十年，甚至是幾百年專注與一個產業，用愚公移山的精神發展自己的產業!做大、做實、做精!

(3)大力加強企業文化建設。

第4篇：企業管理管理范文

如同自然界的生物一樣，自世界產生“企業”這一種經濟組織以來，它們就處在不斷的發展變化當中。而隨著企業的發展壯大，其管理方法也是需要不斷演進的。

當代流行的企業管理理論認為：企業初創時期，事務相對簡單、管理層次和管理幅度也還沒有十分寬泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企業在規模和領域還不大的時期，采用直接管理是十分有效的。但當企業發展壯大以后，管理方法就需要隨之創新和優化。一般意義上來說，我們可以將企業的“管理”方法分成這樣幾種類型，并在企業的不同發展階段合理科學地、單一或復合地加以運用，可以發揮更有效的作用。

1．管理

這里的管理是一種狹義的直接指揮、協調、檢查的職能。如在一些公司內部，總裁與部門之間就可以是管理。管理也是最原始、最直接和最簡單的一種形式。

2．監督

監督是基于對經營管理過程中的管理者行為是否盡職盡責自律守法，以及經營管理結果和效果的一種分析評價機制，在各類企業中用得也很經常。

3．監控

監控有點象探照燈，時刻關注著企業。這是對子公司管理的一種方法，但是既不是參與經營管理過程，也不是只管結果。為了既達到對被投資企業的監控，又符合公司法及上市公司監管機構的規則，現在不少企業用一些實施信息化的手段在做經營管理活動的監控，效果也很不錯。

4．管控

管控是基于母公司作為子公司的投資身份而衍生出來的管理方法，體現的是在一些關鍵要素上大股東實施以“控制”為特征的管控行為。比如一些集團對子公司的戰略規劃、投資進退、高級人事、資金擔保等重大要素實施終極審定機制。具體實施中其含義是雙重的：即企業本身意圖是管理這些核心要素的過程，但是采用的方法是通過專業線上的逐級意圖傳遞來控制。母公司自己本身并沒有置身其中。管理意圖通過一種方法和手段達到了控制它的過程。

5．治理

這里的治理定義為一家公司的法定的三會四權的法人治理結構。現在每家公司成立時都會設立股東會、董事會、監事會、管理層。這種運作機制包括具體到董事會、監事會如何配置，以及怎樣讓他們發揮價值，履行他的職責；還包括股東層面、董事會如何通過科學合理的激勵與約束策略來促使管理層的利益與公司利益、股東利益實現有效的捆綁，最大限度地發揮經營管理者的積極性和創造性，使企業的即期業績和可持續發展能力都得到提升。這是大集團面對眾多的子公司、孫公司實現有效管理的最重要的方法和機制，也是最需要思考的課題。

當然，這種對企業管理方法的分析只是一種人為的研究和分類，在實際的企業經營管理實踐中，上述5種方法往往是實行復合運用的，效果好壞取決于我們的高層管理者對企業發展態勢、階段以及法律法規和政策環境的理解，如何搭配并融匯貫通，是有效與否的關鍵。就這一點來說，這其中是有“密碼”的。

案例：海爾變革管理的終極進化

海爾有一個著名的“SBU戰略”，也就是要讓集團的每一個員工都成為SBU(SBU是戰略業務單位的英文縮寫)。這個戰略曾引起國內外企業界和學術界的廣泛關注，外界把它解釋為“變一個大海爾為三萬個小海爾，變一個張瑞敏為三萬個張瑞敏”。

其實，張瑞敏要把全集團3萬名職工都變成策略單位，也就是把企業駕馭市場的能力擴充到每個人，讓每個員工都可以在自己的崗位上對上下工序進行監督，鼓勵員工向公司提出調整的方案，其理由自然是員工最了解真實情況。

從OEC到SST的進化

如果把張瑞敏的創新放在海爾發展的背景下去看，不難發現，這項改革與海爾特有的文化和理念是一脈相承的。大規模工業生產中，杜絕缺陷，就必須把每一件簡單的事情成千上萬遍地重復做好。

但“怎樣才能每天規規矩矩地做好每一項簡單的事情？”海爾依據多年實踐經驗獨創了OEC管理模式，實際上是一種先進的業績管理方法。“OEC”管理法由三個體系構成：目標體系日清體系激勵機制。首先確立目標；日清是完成目標的基礎工作；日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這個管理法的執行過程是非常枯燥的。它的實施需借助于一個叫做3E卡的記錄卡，要求每個工人每天都要填寫一張3E卡，3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪(員工收入就跟這張卡片直接掛鉤)并填寫記賬、檢查確認后給班長，不管多晚班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽完字交給上面的車間主任，車間主任審核完后再返回來，就這樣單調的工作天天填月月填，不管幾點鐘下班都得完成。據說海爾就這樣一直進行了近20年，并且到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象！

為了使每個員工的利益與市場掛鉤，1998年8月海爾開始試點推行質量市場鏈管理模式，1999年10月則全面推開，海爾人簡稱為“SST”制，SST是對OCE的改善和進一步提高，是海爾管理創新的最新內涵。

“SST”是海爾大力推行的質量市場鏈管理模式的三個關鍵術語(即索酬、索賠和跳閘三個名詞)漢語拼音第一個字母。索酬就是通過建立市場鏈為服務對象更好服務，從市場中獲得報酬；索賠則體現了市場鏈管理流程中部門之間、工序之間相互咬合的關系，如果不能履約，就要遭到索賠；跳閘就是發揮閘口的作用，在既不索酬，也不索賠的情況下，第三方就會自動“跳閘”。海爾最近幾年實施的“市場鏈”為紐帶的業務流程再造，無不得益于OEC的管理手段。考核標準和文件細化到每一個崗位，考核結果對上至總裁、副總裁，下至一般員工都適用。有一次曾考核到不合格的副總裁，考核結果公布在職工食堂的業績板上。海爾將員工分為三類：優秀員工，一般員工，試用工。“三工”無定常，而且海爾規定，任何一個海爾的員工，若干次考核不合格就會再成為試用工。若干次考核不合格，就要被強行淘汰。

市場鏈的本質在于：人人都是一個市場，人人都要面對市場，企業的外部目標要轉成企業的內部目標，企業內部目標轉成個人目標，而個人目標與收入掛鉤，這就意味著每個人從對上級負責轉變為對市場負責。這樣，SST就將企業內部的各個生產工序、每個員工都納入了市場的全方位控制中，以用戶的要求制定質量標準，以用戶潛在的要求確定產品競爭力，以市場效益來檢驗員工工作的質和量。同時，每個員工的收入也納入市場的調節范圍。其結果是極大地激發了每一位員工的積極性和潛能，從而保證和提高了整個企業的活力和水平。

海爾“市場鏈管理”已見效益：海爾通過物流整合采購，加強采購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到900多家，集團采購人員優化后，減少1／3，成本每年降低4.5%以上。

SBU激活企業細胞

德魯克有句話：“組織的目的，就是要使平凡的人做出不平凡的事”。企業作為一個組織，如果把所有的人都變成用非常機械的動作來重復非常機械的工作，他在里面只是以完成任務為目的，就一點也感覺不到自身的價值，就不可能有更多的興趣。如果把他和用戶聯系在一起，他就會感到這是自身價值的體現。原來一個金字塔型的企業變成完全扁平的企業，每個人都對它負責，這個力量就很大了。

張瑞敏對此的見解是：船大船小不在于規模，而在于人的思路和船上所有人是否有明確的方向。在信息化時代，按船大船小來衡量是不是靈活也不很合理。企業不是看外表多么大，關鍵是看它的細胞有沒有活力。

要做到全面經營，必須每個人對社會等距、零距，每個人都要稱為經營者，稱為SBU，在國外一個事業部叫做一個SBU。海爾希望每個人都成為一個SBU。

第5篇：企業管理管理范文

對于企業及企業管理本質的認知，很多管理者存在誤區，深刻理解者更少。

如同數理化經典理論和公式的推導一樣，企管理論其實也是建立在對實踐的歸納和總結基礎之上的。筆者也深知，在素以經驗為重的中國，理論向來被實戰派嗤之以鼻（雖然被學院派奉為圭臬）。

不過，放眼世界各大經濟強國，理論與實踐都是被同等看待的，理論甚至可能走在實踐前列，引導實踐（比如當特勞特提出“定位”理論的時候，全世界都還在為4P、USP、品牌形象管理而瘋狂）。

筆者很久前就曾醞釀此文，希望借助本人多年的實戰與跨界研究經驗，引發更多的管理者思考企管的理論及應用，避免主觀經驗主義，杜絕理論教條主義。

一、企業存在的本質原因是什么？

企業存在的根本原因是“滿足各種需求”。

比如，滿足人們衣、食、住、行、玩、娛等各種各樣的需求。

不過，在中國古代社會，真正意義上的企業幾乎沒有，更遑論對企業科學的認知。以小農經濟為主的古代中國社會，人們幾乎一切生活資料都不需要外購，都可以自行解決。衣服可以自己紡織，糧食本來就可以自己種，住房可以自己蓋（當然也會請親戚或鄰居幫忙），出行可以步行或者以家養的馬騾代步，至于娛樂，普通百姓則少矣。而且，素以簡樸節約著稱的中國人（不過，現在國人好象又走向了另外一個極端），一旦要花銀子外購，則可能會有一種罪惡感。

下面，就中國商業不甚發達的歷史原因，再贅述一二。

歷代朝廷最高統治者視農業為立國之根本，位列“士農工商”第二，手工業與工商業排最末，即便如此，對工商業本質也是嚴厲地壓制、盤剝。此外，儒家先賢們不斷倡導“金錢如糞土”、“富貴于我如浮云”、“萬般皆下品，唯有讀書高”。對于鹽、鐵等普通農民必須外購的商品，也是實行官營（類似現在的國營國企），真正能夠產生商業的空間，幾乎少之又少（可能也僅有茶葉、餐飲等高度分散難以壟斷的作坊式小商業艱難地生存著）。

因此，自給自足的古代中國小農社會，并不適合企業的出現，既無這種需要，也無這種環境，更沒商業人才（無論是國家的宏觀政策，還是微觀需要）。

隨著的隆隆炮聲，國門洞開，西風東漸，無論主動或被動，整個環境都發生了翻天覆地的變化（如李鴻章所言“三千年未有之大變局”）。

之后一百余年，西方社會基本是還在一日千里，而中國依然內憂外患不斷。

直到最近30年，當國人真正睜開眼睛看世界的時候，已經在商業社會浸上百年的跨國巨頭們，蜂擁而來，不斷圈城據地。

閑話少說，再敘企業存在的本質。

現代企業的存在，滿足了人們的多種需求。也許，你也可以像古人一樣，自給自足，但是，吃飯你種田、穿衣你紡布、住房你自建等等。但是，你這樣做，經濟嗎？值得嗎？還不如外購！提供相關產品或服務的各類公司，既比你更專業、更快速，而且因是大規模批量生產，成本也一般比你自給自足低N多。

隨著提供同一服務或產品的企業不斷增多，競爭也不斷加劇，最終形成了各種不同的品牌，人們的生活也就更加地豐富多彩，社會發展日新月異。

比如：

衣——耐克、李寧、以純、Zara等

食——麥當勞、肯德基、真功夫、周黑鴨、俏江南等

住——萬科、金地、綠地、萬達等

行——寶馬、奔馳、豐田、通用等

玩——迪斯尼、世界之窗等

娛——網易、新浪、盛大、搜狐等

……

改革開放過程中，很多人抓住了機遇，其實就是抓住了這種需求。

盡管需求千差萬別，企業千千萬萬，但企業存在的本質目的只有一個——滿足需求。

二、企業各職能部門存在的本質原因是什么？

企業各職能部門存在的本質原因是“為滿足需求提供資源支持”。

如同人有耳、鼻、舌、眼、手、足等功能器官的機理構造一樣，幫助我們完成各種復雜的、簡單的動作或活動。企業的各職能部門也如此，為完成企業的終極目標（即滿足消費者的各類需求）提供各類支持。

研發——技術突破、產品開發與設計

采購——生產物料、零配件等采購

生產——部件生產、組裝、質檢等

市場——宣傳、推廣、促銷

銷售——終端拓展、鋪貨、經銷商管理

售后——售前咨詢、售中解答、售后投訴處理等

倉儲——物料、在產品、產成品等管理

配送——成品物流配送

財務——采購、投資、工資、資金等管理

人事——招聘、培訓、績效考核、員工激勵、勞動關系管理

……

在這些職能部門運營過程中，需要運用大量的專業知識：技術的、計量的、心理的、經濟學的、運籌學的等等，且各部門都有相應的規章制度，并匯成整個公司的管理制度。

當然，企業的行業不同、發展階段不同、規模不同、產品線不同等等因素，會使最終的部門組織架構很大不同。比如，京東商城可能不需要生產部門，而信息部門、倉儲物流部門顯得更重要；淘寶可能連物流部門都不需要，但技術部門會無比強大；華為研發部門、銷售部門可能異常強大，而物流則相對次要（當然，B2C業務現已全面啟動，物流也必須重要起來了）；服裝、家具企業可能生產、設計更重要；廣告公司可能創意部門最重要，其他部門有些甚至可以省略……

總之，職能部門是為滿足需要提供各類支持，盡管不同企業職能部門設置完全迥異。

三、企業管理的本質是什么？

企業管理的本質是“科學合理協調配置資源，更好地滿足需求”。

如何協調配置資源，充分發揮現有可控資源效益的的最大化，是企業高層必須認真考慮的現實問題。所謂的企業管理，企業的BOSS、CEO等高層們真正要做的，其實是營造一種適合各自企業發展的氛圍與環境，簡稱“企業文化”（我稱之為“軟管理”）。無論是任正非之于華為的狼性管理，馬云之于阿里巴巴集團的激情與愿景管理，還是唐駿之于微軟中國的人性化管理，都是軟管理的成功典范。

企業規章制度條文寫得再多、再完美，也稱不上是有效管理（我稱之為“硬管理”），盡管硬管理也非常重要；不過，真正的管理應該更多地體現在軟的方面，應該更多地激勵員工的自主性與榮譽感，應該滲透到全體員工的骨子里、融入到血液中，激發他們的能動性（我們既要創造、容忍各類“技術方面偏執的瘋子”，我們更重視全體員工的文化認同）。

理論與實踐都表明，個人的有效管理幅度通常為6—10個人，一般直接管理的以不超過6人為宜。因此，企業日常經營中更多的事情需要分解到不同的部門、由具有不同技能的人分工協作來完成。調研表明，國內員工工作的潛力發揮水平，大部分不到50%，即便表現優秀的企業，也僅達到70%（表明硬管理已經發揮到極致了），而世界公認的令人尊敬的企業，他們對員工潛能的激發目標是100%！

然而，激發員工潛能絕不是規章制度類的硬管理所能完成的，必須源自員工對企業的高度認同，源自對企業文化的無比熱愛。對于一位資深的頂尖技術人員，也許BOSS在員工大會上對其熱情洋溢的由衷肯定，勝于直接獎勵他100萬元；中秋時節公司給遠在家鄉、少人關心的父母寄送一盒月餅，也許勝過直接給員工本人發放價值更高的現金……

企業BOSS及戰略決策層更多的任務是營造這樣一種文化氛圍，各職能部門負責人及其他管理者需要深刻理解、既而堅定地執行各種政策，使這種文化落地，最終，感染、影響、激發每一位員工，為著企業的總體目標而貢獻更多的聰明才智。

然后，殘酷的現實是，我們在這方面做得嚴重不夠。

過去的30年，企管嚴重被忽略，或僅流于形式。一是中國經濟發展太快，機會太多，因此，很多先驅根本不把企業管理很當回事，更奢談精細管理了。二是企業的規模都不算太大，而且部分老板個人的魅力與能力的確無比強大，基本能夠實現所謂的有效管理。

雖然各個職能部門，，都會為達成本部門的各種任務而進行著各種管理工作。不過，獨自作戰、部門小利益、以鄰為壑的事實屢見不鮮，更為可怕的是，站在各自獨立部門的立場，此類作法都是合理的。最終，單個部門的理性，造成了公司整體的不理性，甚至畸形。

然后，新的時代，新的市場環境，一切都在變化，甚至顛覆。

當今時代，人力資源作為一種稀缺資源，顯得尤為重要。硬管理都可以相互模仿、借鑒，唯有激發員工潛能的軟管理，才是企業真正的核心競爭力。企業的Boss、CEO們應該明白：站在公司戰略的高度，必須科學合理地協調各部門，發揮1+1>2的作用。整合研發、生產、采購、市場、銷售、售后、人事等各職能部門，更科學、更合理、更高效地滿足消費者需求，勢在必行。

第6篇：企業管理管理范文

關鍵詞：家族制企業；現代企業管理；制度變遷

一、我國家族制企業管理的特點

1.企業用人機制。由于我國自古以來重視血緣的概念，將沒有血緣聯系的人視為外人，不予信任。家族作為組成社會和國家的基本單位，其中單個的“人”脫離了家族這個集體便無法發揮作用。時至今日，我國社會上仍保留有這種觀點，對家庭內部的人更加信任，溝通交流也更加方便。因此，家族制企業以血緣關系為紐帶，企業中的一些重要職位都是由家族中的成員來擔任，家族成員在企業員工中也占據了很大的部分，這使得大家在工作時因為天生的血緣關系而更有凝聚力，互相之前更為信任。2.企業管理結構。因為家庭成員之間存在一種先天的情誼，存在著長幼尊卑、貴賤親疏的倫理關系，以親情為紐帶，所以家族制企業的管理結構較為簡單。由于家庭成員間不需要很高的薪水或福利維系關系，聘請家庭成員擔任管理層可以為創業初期資金、技術、管理等各方面資源都匱乏的企業節約一大筆開銷。3.企業產權關系。家族制企業的創始人往往是一位有強大人格魅力和企業家才能的、家族中的佼佼者，他所開創的企業管理機制高度集權，結構簡單，任人唯親，規范規章少，正式程度低，業主的權威不容侵犯。在這種情況下，該業主更傾向于中央集權的管理方式，身兼所有者、經營者、管理者、生產者等多個身份。并且會將自己的心血直接傳承給后人，家族制企業往往依靠家族關系決定繼承關系。4.經營決策機制。家族制民營企業的內在凝聚力，更多地依賴于倫理關系和親情紐帶，通過家族成員間互幫互助共同完成企業的發展。由于高度的集權機制，加之沒有復雜的董事會管理結構的制約，最高決策者的意見可以很快地被貫徹執行，效率較高。同時，這個決策者也將一個人承擔一切風險和責任。在當今社會風氣下，人與人之間的信任程度低，這樣的家族制經營決策機制保障了企業資產的安全性，成本較小。

二、我國家族制企業管理的弊端

1.員工選拔不能任人唯賢。人力資源在企業發展中的地位不言而喻，為了企業的健康持久性發展，企業必須建立良性的人員選拔及儲備制度，任用真正適合的員工。但是，在家族制企業中，員工，尤其是中高層管理人員往往直接任用家庭成員，而并不考慮其是否可以擔任這些職位。這些親屬職工依靠自己的血緣關系，不思進取，甚至成為企業的蛀蟲。而有能力的非親屬職工無法施展自己的才華，也會離開企業，使企業失去大量優秀的人才。2.企業籌資渠道單一。家族制企業為了保障資金的安全性，防止權力外流，其投資者往往大部分都有親屬關系，這就導致企業的運營資金極為有限。而眾所周知，建設資金是企業發展的基礎保障，尤其是在企業的初創階段。這樣單一的資金籌措方式一定會給企業的發展造成很大的阻力。3.管理結構不規范。在家族制企業中，企業管理受個人意志影響嚴重，沒有完整科學的管理章程約束。使得企業在發展過程中管理工作無法正常開展。4.決策機制過于草率。前文提到，家族制企業的決策者往往是家族中具有權威地位的某個個人，其意見將被完整的貫徹執行。由于沒有完整的決策機制，導致“一言堂”的現象，即使出現了錯誤的決策，也沒有一個審核機制去完善。容易產生決策失誤，導致企業的發展出現重大問題。

三、家族制企業管理向現代企業管理變化的途徑

1.明確產權歸屬，實現產權多元化改革。家族制企業的產權關系是企業發展過程中很多矛盾的根源，要解決這個根本問題，必須經過一系列的改革。如建立有限責任公司制、股份合作制等現代企業的產權模式，將私有的家族產權放歸個人，以股東持股的方式明確企業內部產權關系，激勵員工的積極性，吸收社會資本，促進企業進一步發展。2.建立所有權-經營權分離的管理機制。現代企業的標志之一就是完善的管理機制，將所有權和經營權分離，以董事會的形式進行企業的重要事項決策。這一轉變在一定程度上制約了“一言堂”現象，使企業的各項決策更加科學民主。在董事會下設置總經理職務，負責管理董事會各項事務。完善企業相應的工會和監事會制度，保障企業員工的合法權利。3.建立健全用人制度。3.1改變任人唯親的傳統觀念。在傳統的家族制企業中，家庭成員是聘用員工時的首選，這導致一些游手好閑的人進入企業。想要完成向現代化企業的轉變，必須完全放棄任人唯親的人才選拔機制，在社會范圍內選拔真正合適的人才，公平地對待每一位員工，讓員工們盡心盡力地投入到企業的建設之中。3.2重視對員工的激勵。在社會上廣泛招聘員工后，員工之間沒有了親情的紐帶，此時就需要用現代化的方法進行對員工的激勵。企業應幫助員工設定合適的目標，對業務好的員工進行獎勵。同時，完善企業文化建設，使員工在公司中有歸屬感和成就感。3.3引入競爭機制。為促進員工更好地工作，還應該引入競爭機制，優勝劣汰。不僅要加強外聘員工之間的競爭，更要加強原家族成員與新員工之間的競爭意識，使家族成員意識到努力工作的重要性。在競爭的激勵下，有助于有才能的員工不斷提升自己，發揮出最好的工作狀態。而能力較低的員工，無論是否是家族血緣關系，都將被企業淘汰。由此，在企業內部形成完整的淘汰制度。

參考文獻：

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[2]楊建華.論家族制管理向現代企業管理轉變的途徑[J].博論社區.

[3]馮萬貴,夏雯,金雷法.傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑[J].中小企業管理與科技(上旬刊),2012.

[4]劉文新.傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的途徑分析[J].辦公室業務,2013.

[5]韓文國.中國家族企業制度理論分析[D].吉林大學,2012.

第7篇：企業管理管理范文

筆者經過調查分析發現，出現以上問題主要有以下三個方面成因：一是管理思維不適應。目前，仍有少數企業管理者把傳統管理思想用于現代管理工作中，在設計、出臺管理制度和具體操作時，管理者機械地把管理工作當做一種工具或手段，更多強調被管理者怎么去執行。此種管理模式注重外在的、硬性的調節，久而久之，容易造成管理者與被管理者之間的矛盾和對立。二是管理制度不適應。規范、完善、切實可行的制度，是實現管理目標最有效且最根本的途徑，而有的企業在這方面存在兩個問題：管理制度沒有隨客觀因素變化而變化，落后的制度與時代節奏、人的素質以及客觀要求不匹配層層照搬或盲目引進，使制度不切合企業客觀實際。三是管理氛圍不適應。不少企業管理者忽略人在管理中的關鍵作用。每個人在企業工作都有精神和物質雙重需求，如果企業不能滿足員工這些基本需求，那么這個企業也將失去吸引力。

因此，企業一方面要注意打造員工成長、發展的良好環境和空間，另一方面也要用先進的企業文化、理念引導員工忠誠企業、獻身企業。

企業管理系統論視角

企業管理是一項十分復雜的系統工程。系統論告訴人們：系統是客觀世界中的一種普遍現象，是事物存在方式，它具有整體性、相關性、結構性等基本特征。

用系統論視角分析，企業管理工作也是一個完整系統，在這個系統內具備整體性、相關性和客觀性等基本特征。具體表現在管理者和被管理者思維、管理目標內容和方式方法、管理客觀環境和文化氛圍等基本要素，各要素之間又存在密切聯系，并相互作用。所以運用系統論觀點，結合管理工作特征，便可實現各要素之間有機結合、相互作用，以達到管理工作優化目的。

在建立和諧社會的新時期，企業管理應該具體化為以人為本的系統工程，需以先進文化融入管理之中。堅持以人為本是現代企業管理的靈魂。先進文化管理的目標，就是最大限度地調動和發揮人的主動性、自覺性和一致性。

新時期企業管理三要素

如何優化企業管理，為企業注入先進文化管理要素，筆者提出以下觀點。

一是用先進管理思維去設計管理。應按照以人為本理念，通過深入細致的宣傳教育，使其認識到，企業管理工作是管理者和被管理者的利益共同體。

二是企業管理者在實踐中應堅持以人為本。作為新時期的管理者必須充分認識到，單純依靠規章制度和強制、硬性的手段不足以使每一名員工執行好規章制度，只有當制度符合實際，員工認同企業、熱愛企業，把自己作為企業環節中的主體時，才會有強烈的自覺意識。

三是用人性化管理方式替代傳統管理方法。一些企業管理人員到下級單位檢查工作時，把挑毛病、找問題、訓斥、處罰作為管理主要方式。這種方式往往帶有片面性和強制性，在具體管理實踐中收效甚微或者非常短暫，在企業單元形成“抓一抓、動一動”或應付檢查的“怪圈”。俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”規范管理制度是實施管理的重要條件之一。針對目前企業在制度建設上存在的問題，筆者建議從以下五個方面入手，優化企業制度建設。

首先要把握完善性原則，解決企業制度不健全問題，使企業從經營環節到用人、用工和分配等制度相互制約、相互呼應。其次要把握嚴密性原則，解決制度內容、條款不嚴密問題。再次要把握可操作性原則，解決制度內容中條款表述籠統、含糊、不易理解、不易把握問題。此外還要把握準確性原則，解決制度寬、嚴尺度不好掌握的問題。最后要把握客觀性原則，解決管理制度不切合實際、不符合發展變化問題。

用先進管理文化促進管理

要實現管理升級，必須把先進管理文化融匯于企業管理之中，這是因為制度再周到、細致，也不可能涵蓋企業管理的全部內容，而先進的文化管理卻可以時時處處對人的行為起到約束作用。筆者認為，先進管理文化主要應體現在以下三個方面。一是在管理方式上創新。科學管理和文化管理的實質就是將人的積極因素充分挖掘出來，使員工在接受企業管理的同時，自覺約束自己行為，實現自主管理。

第8篇：企業管理管理范文

預算管理有助于強化業績考核。預算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預算期內企業經營目標進行細化，將目標分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據和目標。同時，預算管理目標的量化，使得工作實際執行效果容易進行衡量，便于考核工作業績。另外，預算管理結合業績考核，將執行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業發展。

二、企業預算管理存在的問題分析

（一）預算管理意識不足

當前，部分企業對于預算管理的重要性還認識不足，認為預算管理只是企業管理中的一個例行環節，沒有認識到預算對于提高企業管理效率、實現企業經營和戰略目標的重要意義。部分企業未將預算管理和企業日常經營管理相結合，使得預算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預算在編制和執行全過程中，對于執行者來講，僅是單純的數字，未與具體經營活動相結合，未充分發揮預算管理對于企業發展的促進作用。部分企業未充分發揮預算的管理職能，僅將預算管理作為科學配置企業資源的工具，而意識到預算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預算管理實現企業戰略目標。

（二）預算編制不準確

企業預算終歸是為實現企業經營目標和發展戰略服務，隨著市場經濟深入發展，企業面臨的經營環境日益復雜，因此，預算作為企業的管理手段，應與企業實際情況和戰略目標相一致。目前，部分企業預算編制脫離企業戰略目標，與企業實際生產經營情況不一致，影響企業預算執行效果，或者即使企業預算已經順利執行，但是由于預算與企業發展戰略不一致，仍難以起到促進企業發展的作用。通常情況下，預算編制人員為財務部門，企業預算以財務數據為依據進行編制，但是由于財務報表口徑與預算管理存在差異，數據分類也不一樣，同時財務數據對于會計原則的遵從，導致如果僅以財務報表為依據編制預算會導致預算不合理，對企業生產經營難以起到指導作用。

（三）預算計劃執行不力

部分企業在預算編制過程中投入較大的精力，采用科學的方法，并將結合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業預算執行仍由財務部門負責，對預算執行情況進行監督和控制。財務部門由于對生產經營業務掌握的局限性，導致難以對預算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據預算編制情況進行審核，導致部分預算執行并不符合企業實際情況，甚至為企業帶來損失。部分企業缺乏相關的預算執行制度，對于預算計劃執行效果難以保證。部分企業在年終時，由于預算未全額支出，甚至出現突擊支出，以防來年預算減少的現象。

三、加強預算管理在企業中應用的建議和措施

（一）強化預算管理意識，提升人員綜合素質

要加強預算管理應用，企業應建立完善的預算管理組織體系，設置編制、執行、評價、考核流程，按照預算管理流程和不同層級，設置職責和權利，做到權責明確。應加強企業管理者對于預算管理重要地位的認識，落實預算管理工作。應強化企業管理者對于預算管理重要性的認識，了解到預算對于提高企業管理水平、調節企業生產經營過程、實現企業發展目標的重要意義。應將預算管理和企業經營相結合，使得預算管理和企業生產經營全過程相結合，充分發揮預算管理對于生產經營的指導和調整作用，優化企業資源配置。應增加全體員工的預算管理知識，樹立預算管理觀念，使得全體員工都認識到預算管理與每個部門每個崗位均息息相關，通過預算管理能夠優化流程、控制成本，通過實現預算目標而實現企業戰略目標。應幫助員工認識到自身所在的崗位處于預算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預算管理順利實施。應加強預算管理人員的專業素質，強化培訓工作，除組織預算管理部門人員進行內部交流學習外，還可以邀請外部的專家進行預算工作的輔導和授課，并通過各種形式的座談會加強預算工作經驗的普及，促進自學，不斷強化預算管理人員的專業水平和綜合素質。

（二）充分考慮企業實際情況，確定合理的預算編制方式

應提高預算管理層級，由公司管理者作為企業預算管理戰略制訂者，結合公司管理者對于企業內外部環境變化、企業內部資源配置情況、企業可能面臨的機遇和風險等進行綜合考慮，制訂預算計劃。應結合企業實際確定合理的預算編制方式，在實際工作中，如果企業發展較為穩定，業務變化不大，可以采取固定預算和彈性預算相結合的方式，大部分事項采用固定預算，部分指標和事項采用彈性預算方式，隔幾個年度后采用零基預算方式，結合企業當前生產經營狀態，優化資源配置，編制合理的預算。如果企業發展變化較快，應采用動態預算方式，使得預算編制盡量與企業實際相符合，如果企業規模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預算，而當企業規模較小時，可直接選擇動態預算編制方式。企業在進行預算編制時，應以財務數據為基礎，結合企業實際生產經營對數據進行加工處理，以此作為預算編制的依據。

（三）注重全過程控制，強化預算執行約束力

僅加強預算編制難以直接改善企業生產經營，只有強化預算執行，通過預算管理對企業生產經營活動進行控制，才能提高企業經濟效益。應強化預算執行過程控制，將生產經營各個環節和事項均與預算管理相結合，實現預算管理效果。應對于不符合預算的事項和業務進行制約，加強對生產經營全過程的預算控制，確保預算執行在計劃之內。另外，應強化經濟責任制，加強考核，將預算執行效果和獎懲相結合，對于預算執行效果較好的單位和個人，應進行獎勵，對于超預算或者預算執行效果不佳的單位和個人，應進行經濟懲罰或者進行批評。同時，應追究預算執行不力的深層次原因，并充分調動職工積極性，確保預算執行效果。加強財務執行和控制，強化財務預算管理。應嚴格按照相關規定，做好事前把關，按照預算計劃加強審批，對于與預算審批程序和企業財務制度不符的開支，財務部門應拒絕審批和支出。強化財務事中控制，對于各部門財務預算的執行情況，應由相關負責人承擔責任，對于財務預算情況應定期和不定期檢查，把握預算執行進度，對于執行過程中出現的問題，認真總結，杜絕隨意調整和追加預算，若確有必要調整預算的，應提請預算管理部門進行審批并備案。在預算執行結束后，應強化預算執行分析，對于各個部門和事項均進行總結及評價，對于超預算、偏離預算的情況應查明原因，并追究相關責任人。預算管理的最終目標是實現企業經營目標和戰略目標，因此應在預算執行中強化企業管理，強化預算約束力。預算計劃一旦制訂，企業在生產經營過程中，應以預算管理為中心開展各項活動，結合預算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內容，及時跟蹤預算政策執行情況，必要時可以采取相關的手段與措施，將企業管理與預算執行相結合，形成全面預算管理。

四、結論

第9篇：企業管理管理范文

如何在企業管理機制中，在企業管理實踐中有所創新，我們也曾做了幾年的嘗試。

一、管理觀念的轉變

第一，從重利潤到重發展的轉變。可持續成長管理觀認為利潤是企業生存和發展的條件，但不是其生存的基礎，不是永恒的條件，更不是企業追求的根本目標。建立了這種管理觀，我們在實踐管理的過程中注重依靠核心競爭力，不斷提高市場競爭優勢：注重基礎管理，講求管理精細化，實行管理科學化、程序化、規范化、制度化；注重以人為本，不斷提高員工素質，調動員工的積極性，發揮員工的能動作用；注重以誠信為本，對待企業的利益相關者，要講求質量、服務、信譽過硬等等。

第二，把知識與生產任務相結合。知識經濟時代，知識己成為決定企業經濟連續增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中的知識含量（知識產權）成為企業競爭中最有力的武器。改變傳統狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識，樹立知識是關鍵生產要素的觀念。

首先，重點保證知識要素的開發。建立和完善研究與開發機構，不惜成本舍得投入，結合經營進行知識創新和知識應用，推進企業的技術、管理創新。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入

第三，由人員管理到人性管理。首先重視人的知識化，大幅度增加人力資本投資。把員工的學習素質提高作為企業經營成功的關鍵要素。其次實現知識共享，運用集體的智慧提高企業應變和創新能力。在信息化、知識化管理中，打破傳統企業在分工上的官僚等級制，重新設計企業的價值流程和結構，重新對不同崗位的員工及領導者進行定位。

二、在管理中注入創新力

創新的主體是企業家，企業家應該是最具有創新能力和影響力的人。目前我國企業管理創新效率不佳與缺乏創新型企業家不無關系。要推動企業管理創新，必須建立一支包括企業主管在內的創新型管理隊伍，培育造就一個主導管理創新前沿和領導市場競爭潮流的管理機制。

企業管理是一項基礎性很強周期性很強的工作，企業必須跟現代化的發展趨勢，把握創新的管理理念，適時選擇符合自身發展需的管理模式。從而加快企業現代化進程使其融入現代主流經濟，實現企業品質全面提升，推動企業的健康發展。

三、學習型企業管理

學習型企業管理是20世紀90年代在管理理論與實踐中發展起來的理念，它是一種全新的、被稱為新世紀管理新模式的理念。學習型企業管理是指順應現代企業管理的新特點，通過培養整個組織的學習氣氛建立起來的一種有機的高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的企業管理模式。

學習型企業管理的優劣學習型企業管理的優勢表現在用扁平化的組織結構來改造垂直型的組織結構，縮短管理距離，提高管理效率；用流程再設計來消滅時間成本，在時空變小的知識經濟時代取得競爭優勢；用工作小組來消除應變能力差、反應遲鈍的現象；用文化人來替代機器人，充分發揮人的主觀能動性和創造性。

四、建立穩定高效的企業管理模式

企業要實現管理現代化，建立高效的企業管理模式。首先要正確思想的引導和支持，要有廣泛的資源做保證。其次要從提高企業基本素質入手，加強企業精神文明建設。第三要自覺地把企業置于世界經濟發展的潮流之中。最后采取有針對性的具體措施，加速企業管理現代化的進程。這里的具體措施主要就是要創新企業管理模式，尋找符合企業自身發展需要的模式。

文化優先，突出形象加強企業文化建設，建立有責任感的企業外部形象。首先，要廣泛應用媒體宣傳，不僅宣傳企業的產品，更重要的是要宣傳企業本身，努力營造良好的企業形象。其次，要勇于擔當社會責任，在積極從事社會公益事業，以企業的社會責任激發員工對企業的榮譽感和責任心。第三，要加強企業文化建設，擯棄完全以營利為目的的企業發展目標，對勇于擔當社會責任的員工要突出典型，宣傳發展，激勵員工工作的熱情和對企業的熱愛。

營造和諧、穩定的干群隊伍。在當前“以人為本”的社會環境中，尤其要關注員工的工作、生活，以及思想狀態。扁平型的組織結構充分發揮了員工的主動性，但往往忽略了員工個人思想的狀態，要充分借鑒傳統管理模式，對思想激進、有波動的員工及時進行疏導，消除員工顧慮。