集中采購優缺點精選(九篇)

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第1篇：集中采購優缺點范文

關鍵詞：采購模式；合理選擇；采購效用；集中采購；分散采購

近年來，根據《招標投標法》及其配套法規、《財政部關于加強國有金融企業集中采購管理的若干規定》，中國的金融企業采購業務逐步走上了法制化、規范化的道路，主要實行集中采購與分散采購相結合的模式。采購業務一直是企業價值鏈管理的核心環節，尤其是在國有金融企業，通過高質量的采購工作，在需求部門和供應商之間搭建一個通道，從而保證順暢的企業經營，實現持續的成本優化，對企業起到降成本增效益的巨大作用。因此，選擇何種采購模式對于企業顯得尤為重要。

1.集中采購與分散采購

集中采購是指集團將采購業務歸口到一個部門，對分、子公司的采購申請進行調整、匯總和統籌，制定階段性采購計劃，進行統一的招投標管理、合同管理、供應商管理等。集中采購可以消除多頭指揮，避免重復采購，提升采購的專業性，強化企業的購買能力，降低采購成本。分散采購是指由分、子公司根據生產經營需要自行組織的采購。分散采購的特點在于：批量小、采購決策層次較低、對需求更有針對性。集中采購與分散采購各有特點，本文對其優缺點進行了比較分析，見下表 ：

由上表不難看出， 集中采購和分散采購各有利弊，不能絕對地說哪種采購模式更好，要結合具體情況來分析。目前，國有金融企業大多采用集中采購與分散采購相結合的模式。以某公司為例，已經建立了完善的集中采購管理制度，由總部集中采購管理辦公室統籌全年采購計劃，有序實施集中采購，并在總部建立了規范的通用制度，各分公司可以在此前提下，結合自身實際情況，實施有效的分散采購。除此以外，還通過定點采購和協議采購的方式，建立起豐富優質的資源庫，如辦公 IT 設備、營銷廣告資源、軟件開發服務等，供總分公司自由選擇，既提升了采購業務的專業性，提升采購效率，又可以更快、更好地滿足需求，提高服務能力。采購制度的靈活性在于其構建了完善的供應商信息庫和產品資源庫，讓分公司可以自主選擇，無論分公司選取何種形式，集中采購管理辦都可以揚長避短，充分發揮采購模式的優勢，以滿足分公司的需求。

2. 案例分析

隨著某公司的分公司創新業務不斷深入開展，分公司在與商戶或者企業的洽談過程中發現，行業商戶的業務需求逐漸變得更加多樣化和個性化，分公司亟需建設一個能夠適應分公司創新業務發展的綜合業務平臺，實現對分公司創新業務的支持，突破分公司創新業務發展的瓶頸，促進分公司創新業務的發展。

3. 針對這項業務需求，分公司面前有兩條路。一是分散采購，自主選擇供應商； 二是提請總部集中采購，在全國范圍內搜尋優質供應商。分析該項目的特點不難看出，該綜合業務平臺的采購需求關系到分公司今后的業務發展，時間緊、要求高，分散采購可以達到時間要求。但是，分公司當地缺乏綜合實力強、經驗豐富的供應商，總部集中采購管理辦公室作為統

籌總分公司采購業務的管理部門，具備專業的團隊，完善的制度，擁有豐富的供應商資源庫，顯然，通過總部集中采購將可以充分滿足其訴求。因此，分公司經過討論決定，提請總部集中采購。充分尊重分公司的訴求和自由意志，總部接受了此項目。

從前文的分析可以看出，采用集中采購模式，能夠發揮其優勢，通過總部豐富的供應商資源庫搜尋到優質的供應商，有效提高競爭性，提升采購質量，降低采購成本。但同時，也會不可避免地要面對集中采購模式的一些缺陷，本項目在實施過程中的主要難點有 ：

（1）需求時效性要求較高。該項目的采購標的是分公司綜合業務前置平臺， 以支撐分公司的業務創新。該平臺的采購實施直接關系到后續業務的開展，因此在時間上要求較苛刻 ；同時，由于分公司前期花費較多時間在當地做過市場調研和供應商搜尋，提交集中采購時的時間節點已經較為緊迫。 如何做好項目計劃，統籌內外部資源，按時完成采購顯得至關重要。

（2）實際需求難以把握。分公司的項目與其業務息息相關，總部在組織集中采購時，不僅僅要了解采購標的，更要深入了解其背景信息，協調業務層面的多方資源，以確保采購需求的合理性和采購項目的延續性。

（3）對供應商要求較苛刻。從分公司的需求角度出發，供應商需要具備較強的綜合實力，具有相關行業經驗，并且在廣西分公司當地有服務團隊。如何充分利用總分公司的供應商資源，尋找到有實力的供應商來滿足需求具有一定難度。解決方案積極溝通，把握分公司訴求

從項目需求提出的背景信息入手，積極同分公司溝通，了解其痛點并幫助其完善需求，把握采購的主方向。概括起來有幾個重點 ：

（1）該項目是為了支持其業務創新，需要了解其業務構成、業務創新方向，同時，與總部的相關業務部門及時做好溝通，以便更好地理解需求。

（2）因分公司當地缺乏優質供應商，需要充分利用總分公司資源，摸清市鑾榭觶盡早同供應商接洽，鼓勵供應商參與競爭。

（3）需求較急迫且具有延續性，需要做好項目計劃，把握好時間節點，并且充分調動和統籌總分公司的資源，保障項目按照計劃實施。

參考文獻：

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第2篇：集中采購優缺點范文

摘要：研究采購與庫存管理對于醫療單位發展有著非常重要的意義，本文對醫用材料和后勤物資的采購與庫存管理進行了詳細闡述。分析了采購與庫存中存在的問題，將供應鏈管理理論運用到醫用材料和后勤物資的管理上，以實現采購與庫存的科學管理。

關鍵詞：醫用材料；后勤物質；集中采購管理；庫存管理

中圖分類號：R19

現階段，醫院采購的物品主要包括藥品、設備、醫用材料和后勤物資等。在一些醫院中，這些物品分別由不同的部門獨立采購，部門之間各自為政，相對封閉，存在著采購不規范、不完善等現象。在庫存方面，庫存數量過多、庫存成本偏高、庫存周轉率低下等問題都制約著醫院經濟效益的提高。

1．原有的采購和庫存流程存在的問題

大多數醫用材料的采購周期約為1個月1次，在實際工作中。倉庫保管人員并沒有統計每月實際用量，而是在庫存量接近零時才通知采購人員，采購人員沒有計算最佳訂貨量。而是憑以往的經驗進行采購，結果出現在某段時間內醫用材料庫存過量，某段時間內無貨可供的現象。

后勤物資方面由于采購周期太長，造成物品庫存過多，占用了大量倉儲空間、增加了庫存成本。

2．醫用材料和后勤物資的采購與庫存管理的相應措施

2．1集中采購

為了克服上述問題，我認為應采用對醫用材料和后勤物質等進行集中采購管理的方法。就是將醫用材料、后勤物資的采購職能全部合并，歸到一個采購中心。這種對醫用材料和后勤物質進行集中采購的管理方法有以下優點：①可以對醫院的組織結構進行整合，由過去的多頭采購整合為集中采購管理，這樣既能優化資源配置，減少機構設置，又便于資源的集中調配，降低運營成本。②能夠對醫院的業務流程進行優化和重組，通過科學分析原有業務流程的優缺點，再結合醫院的戰略規劃，制定出符合醫院實際的業務流程，這樣可以提高工作效率，增強職工的凝聚力，提高采購部門為臨床服務的質量。

2．1．1 ABC采購管理法在對各類醫用材料和后勤物質的采購管理時，我們擬運用ABC采購管理法進行管理Ⅲ。ABC采購管理法把各種物品分成三大類品種：A類物品的價格是最高的。它在價值上占到全部物品的60％～70％，但在物品數量上僅占總數的5％～20％，如人體植入材料、心臟起搏器、介入導管、支架等，對于A類物品的科學管理是采購中心今后工作的重點。B類物品的價格不如A類高，但比c類高，在數量上占全部物品總數的20％左右。價值上也約占到總量的20％。采購中心對B類產品也要進行科學化管理。C類物品是使用量大，但價格便宜的物品，這類物品數量上占到總數的60％～70％，但價值只占總數的5％～20％，如紗布、棉簽等，C類物品庫存量較大，管理可以相對簡單。

我們要結合業務流程重組，制定相應的規章制度。如醫院的各科室應根據醫療服務的實際需要提出采購申請，各科室應將所需的材料數量按月在規定時間內上報采購中心，申請單必須注明所需物品的數量，用途、規格、技術要求、質量標準等內容，由科室負責人簽字。采購中心根據全院各時間段的實際消耗量，把臨床群室的需求統一匯總，再結合倉庫的實際庫存情況，編制采購計劃表，上報院長審批。

2．1．2合理的采購方式在采購的方式上，對于大宗醫用材料和物資，中心可以采用招標的形式采購，對小批量材料和物資，中心主要采用談判采購方式。供應商的選擇是集中采購和科學管理的關鍵步驟之一，采購中心要注重收集供應商的信息資料，并根據供應商的資質材料進行篩選。我們要求供應商必須具備以下這些資質材料：生產企業或經營企業需提供企業法人營業執照、生產企業或經營企業許可證、醫療器械注冊證、稅務登記證、衛生許可證、國家食品藥品監督管理局授權的醫療器械質量監督檢驗中心出具的產品檢測報告等。

我們應制定對供應商進行量化的評估體系，我們在以下幾方面對供應商進行綜合評估_。供應商的企業性質、規模、財務狀況、經營理念和管理方式、技術能力、生產能力、品質保證能力、產品的市場占有率等。通過對供應商進行量化評估，我們可以篩選出符合條件的供應商，只有合格的供應商才是我們的合作伙伴。

在合格供應商中，我們采購時首選生產廠商，其次是一級商，減少和二、三級商的業務。這主要有以下幾點原因：①直接從生產廠商處購買產品，可以最大限度的降低采購成本，可以獲得較優惠的采購價格。②對于那些通過商銷售的企業，我們應首選一級商，這樣我們可以得到比較低的折扣率，也可以采購到品種較齊備的產品。

為便于對各種醫用材料和物資的管理，我們應在采購、保管、發放的各個環節，建立多功能的信息管理系統。如在采購環節建立供應商信息管理系統，該系統對供應商資質、規模、基本情況等進行匯總，由于供應商的資質材料具有時效性的，當某供應商的“三證”到期時，該系統可以及時報警，使采購人員及時掌握情況，采取相應措施。這個系統的建立將為采購工作提供了相應的數據和信息保證。

2．2科學的庫存管理

對醫用材料和后勤物質進行集中采購和科學管理就必須與材料的庫存管理結合起來。庫存管理的目的，在于保持存貨量與訂購次數的均衡。維持適量的庫存，合理地運用流動資金，提高效率，降低運營成本，從而增加利潤。

某醫院醫用材料庫存金額約為150萬元(不包括骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品)，每月出庫金額約在85萬元，醫用材料的存貨周轉率約為6.8，存貨周轉天數約為53d。后勤物資庫存金額約為34萬元，年出庫金額約148萬元。后勤物資的存貨周轉率約為4.35，存貨周轉天數約為82d。存貨周轉率(存貨周轉天數)指標的好壞反映存貨管理水平，是醫院管理的重要內容。從上述數據可以看出，此單位的存貨周轉率(存貨周轉天數)還處于中等偏下的水平。

庫存管理系統的運行可以提高醫院對醫用材料和后勤物質庫存管理的能力，管理者可以隨時了解庫存的詳細情況，合理運用資金，調配醫用材料和后勤物資的采購數量、采購計劃，從而滿足醫院發展需要。

結合采購和庫存管理系統得建立，我們應把信息管理系統和科學管理方法有機的結合起來，取得事半功倍的效果。對于骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品，應建立人體植入材料存檔管理的制度。

我們還應在采購和庫存管理中嘗試運用多種科學管理方法，如ABC庫存管理法、物料需求計劃(MRP)、經濟訂貨批量(EOQ)、零庫存管理等方法。零庫存管理的運用是要根據臨床科室在單位時間內的使用量和需求量，結合采購時效、運輸環節等因素，設立最高和最低庫存量。庫存量保持在最高和最低之間，就是合理的庫存量。

第3篇：集中采購優缺點范文

關鍵詞：采購管理；采購計劃；工作效率；競爭力

一、引言

隨著社會的進步消費者需求的增多，對于中小企業來說采購管理在企業中所占據的位置已經越來越高。采購管理的主要內容是有效的實施企業的采購計劃，與供應商保持良好的溝通，以及合理的控制企業的采購成本，中小型企業是否能夠用自身有限的流動資金來保證企業的采購部能夠為其采購出高質量、低成本、高效率的物資很重要。企業的產品質量得到保證、物料成本得到控制后，經營質量也就會得到相應的提高。當今社會，大多數有中小企業還沒有意識到采購管理對他們的重要性，大部分都是沒有計劃的用錢來買東西，如果企業對自身的采購管理的不重視自然而然就會增加企業的生產成本，另外一些中小企業不能及時的交貨，也影響了中小企業在市場的競爭力。采購成本是采購過程與物品成本中所消耗的各項費用之和，對于企業來說，采購成本是影響企業利潤的直接原因，還可以影響企業的資金回籠速度。這些在一定程度上都影響了企業的快速發展，加大了產品的成本，企業盈利少就不會有更好的人才進入公司，這樣也影響了中小企業的快速發展。

我國的中小企業有將近千萬個，他們生產了很多高科技產品，大部分還是出口產品，如今中小企業的產品出口額可以占全國出口總額的一半以上。改革開放以來，很多從農村來的勞動力都進入到了中小企業，中小企業提供的城鎮就業機會大約占全國的四分之三。與此同時，在20世紀末以來中小企業的經濟增長可以占工業新增產值的76.7%，在繳稅方面每年國家收到的工商稅總額中中小企業所繳納的稅額占總額的一半左右。因此，對于我國這樣一個中小企業很多但各地經濟發展水平差別很大的國家，中小企業的發展對于國家的發展具有很重要的意義。

二、中小企業的現階段的采購管理模式

現階段，我國的中小企業在采購管理中表現出以下特點：

1.采購規模的局限性

很多中小企業由于規模小，資金少，隨之其采購規模也相對較小。據統計，大多數中小企業，每年采購金額主要大約集中在集中在幾十萬到幾百萬之間。因此中小企業的采購規模有很大的局限性。

2.對價格敏感

中小型企業規模有限隨時都有破產的風險，因此管理者對企業的采購成本的控制的非常嚴格，對物資采購價格非常敏感敏感。

3.企業負責人決定采購權，采購流程簡單

中小企業員工少管理層也較少，大多由企業主要負責人來實行采取物資的采購決定權。并且中小企業的采購流程也比較簡單、隨機，大體上都是由銷售部門提出申請，采購部門填報年度或臨時采購預算計劃，報告上級領導、由公司領導審核批準后，加以實施。

4.企業的采購有各自企業的特點

無論大企業還是小企業都會存在發展階段、員工素質、管理水平、所從事行業的差異，不同規模的性質不同的企業在不同的發展階段，對不同采購物資的需求也不一樣。每個企業都有其采購管理模式流程的特點，在本公司的采購中要求靈活的變更使其更加實用。

5.多種獲得采購信息的方式

隨著市場的千變萬化對于中小企業來說獲得采購信息的方式也越來越多，以前是通過媒體以及上門推銷等傳統單一的方式了解采購產品的信息，現在還新增了很多渠道，例如，網絡、展會等。顯然在這些渠道中，互聯網成為了最受親睞的方式。

三、中小企業在采購中的缺點

1.沒有穩定且固定的供應商

大部分中小企業在經營過程中都會面臨物資供不應求和供過于求的情況，那么無論是找不到合適的供應商還是很多供應商一時之間蜂擁而至，都會給企業的發展和盈利帶來影響，因此中小型企業擁有自身穩定且固定的供應商很重要。

2.缺乏采購管理溝通

對于企業來說內部各個部門信息共享良好溝通會減少很多麻煩如果采購部與生產部的進行及時的溝通，采購物資就可能過多或過少，這樣就會導致庫存積壓或缺貨，會給企業帶來相應的損失。

3.盲目采購

中小企業應該選擇自身了解的供應商，這樣就不會出現對不合適的供應商的盲目采購，盲目采購會造成企業不能正常生產生產，也會提高采購的成本。

4.采購的信息技術偏低

在企業中有一套屬于自己的采購系統的ERP很重要，但大部分中小企業由于資金短缺，沒有自己的ERP管理系統不能進行高效的控制和管理，這種半手工狀態的采購管理，影響了企業的采購效率。

四、中小企業采購的應對策略

1.制定合理的采購計劃

企業制定一定的計劃來采購，是為了能夠按照計劃來預測所需原材料或物資的數量和到達時間，以便物資能配合生產。另外，計劃要與生產部門的生產需要相符合，確保采購部門能滿足生產部門的需要。與此同時合理的計劃也會避免不必要的庫存成本。對于庫存這種種閑置的物資來說，不能給企業帶來利潤，反而會增加企業的成本。

在企業中采購管理的第一步就是采購計劃，采購計劃一般分為兩種，年度采購計劃和臨時采購計劃。年度采購計劃一般是不會變更的，它由使用部門擬訂，提交到上級部門審核，同意后再下達給基層部門執行而臨時采購計劃比較簡單，靈活。主要當物資采購價格不高，數量不確定時，啟用臨時采購計劃。因此臨時采購計劃可以補充和完善年度采購計劃。在緊急情況下臨時采購計劃可以保證公司物資的持續性。所以企業應該制定一個合理、完善的采購計劃。

2.認真選擇供應商

中小企業應對需用物資按照使用用途，物資自然屬性等標準進行分類，然后按照物資對企業用途的重要性、采購的難易程度，將其劃分為重點、良好、一般等類別，并且企業還要認真審核和監控商品的質量、品質等各個方面。對于企業重點采購的物資，應綜合審查供應商的質量體系、生產條件等各個方面，并對供應商的實力進行綜合評估，企業要降低采購的風險就要選擇質量有保證、價格適當、口碑好的供應商。企業要認真選擇供應商了解其具體情況，并要對其作出相應的考核，企業還要對不同類別的供應商設立不同的檔案。所謂類別不同即其對企業的重要性不同。一般貨品的質量、價錢、交貨日期、等方面都達到公司要求，并與公司活動密切的供應商，是重要類。一些供應商只是臨時或者偶然的與企業合作，稱之為一般性供應商。企業需要認真考核供應商，否則供應商在介紹自身條件及優劣勢時可能存在欺詐問題，公司可以按照情況酌情處理，內容嚴重的可以選擇終止合同，并有權利追究其法律責任。

3.加強控制采購物資質量的控制

按照物資的使用安全對采購物資進行分類，控制好在生產及使用過程中對企業生產和員工帶來嚴重危害的物資。對于采購物資的入庫與出庫更要嚴格控制。入庫時，要按照國家標準進行檢測以及證明其安全性，再備案，經過這一系列審核后才可進入庫；物資在出庫后，正式生產前還要進行檢測，這樣才能使采購的物資質量得到保證，減少企業的采購風險。

4.使用科學的采購模式

首先，認識到準時制采購（JIT采購）管理模式對企業的重要性。企業想要減少庫存，利用現有庫存，甚至達到零庫存都可以采用準時制采購。它不但可以提高企業的采購效率，減少多余庫存，還可使得采購物資的供應與生菜需求需求同步。 另外 ，實施標準化采購可以使采物料規格標準化，生產樣式統一減少麻煩，就可以降低企業采購成本。

5.加快企業信息化和科技化

中小企業應該與供應商分銷商構建出一個協調的供應鏈，這樣有利于企業進行快速的信息溝通，方便與供應商進行交流。很多供應商已經有屬于自己的交流平臺，他們互相交流，信息共享對彼此都有益。中小企業還要有自己的ERP系統，ERP、電子商務等先進的管理系統對中小企業的發展有很多好處，可以讓企業實現物流、信息流、資金流相結合。并且企業還應擁有一套物資采購管理的信息網絡平臺，它包含錄入、操作、查詢、監控等功能，使企業各個環節有默契的配合起來。通過電子商務平臺，中小企業可以對采購的過程進行監控，讓企業的采購做到既透明又規范，用這種高效的網絡管理也降低了企業的采購風險。ERP系統的使用還可以使信息接受快，得到準確的數據，很大程度上削減了由于人為因素造成錯誤給企業帶來的損失。與此同時企業還要減少采購人員人工工作內容，在如今科技如此發達的時代企業應該把計算機作為工作的主要工具，既有利于信息快速到達還會減少勞動力，還可以提高整個供應鏈的工作效率，對市場的變化隨機應變。

6.加強企業內部管理

首先，中小型企業要充分利用集中采購這一采購方式。它不但可以降低企業的采購風險還能專人專用加強與供應商之間的關系。對于企業來說，采購物資的質量，價格等都屬于企業的競爭力，集中采購可以確保采購的質量降低采購的價格，也將增加企業的利潤。另外，采購人員的素質也很重要，員工進入公司時，企業應該有一個完善的培訓過程，它會使新員工迅速了解企業并且學習到更多更專業的知識，采購部門員工要對采購流程了如指掌，對市場有一定的應變能力，又要懂得法律科學，企業只有不斷提高員工素質，加強培訓體制，才能使企業的采購更上一層樓。

7.優化采購流程，提高工作效率

中小企業的工作效率對企業盈利以及在市場上的競爭力有很大的影響，對于企業來說，采購成本是企業花費最多的成本，因此提高采購的工作效率對企業的發展很重要。在采購流程方面，企業的多個部門要相互協調及時溝通，這樣才會提高工作效率，避免工作人員對自身工作怠慢。如今市場千變萬化，中小型企業只有不斷自我完善，利用互聯網和現代信息技術，制定適合自己的生存戰略，建立完善的采購系統，通過高效的工作效率及協調的采購流程，使自己在市場中有一席之地。

五、結束語

隨著我國加入WTO，我國的中小企業也有了改變。它們明確自身的發展戰略和市場定位，深入分析企業的戰略資源，選擇適合自身發展的供應鏈模式。學習國外企業的先進經驗，加大人才的培養，建立強有力的人才隊伍，提高團隊協作力。與此同時政府也應該為中小企業的發展給予良好的支持，幫助我國的中小企業逐步提升自己的核心競爭力。

當今社會，中小企業經營者由于知識結構發生變化，綜合素質與其前輩相比截然不同。他們了解國際市場，掌握先進技術，懂得國際慣例，在各自的領域里運用自如，這是開展國際合作的先決條件，也使得中小企業更好地發展。

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第4篇：集中采購優缺點范文

資金是企業生存的血液，企業的生存與發展離不開資金的支持。物資采購既是企業“實物流”的重要組成部分，又與“資金流”密切關聯。在鐵路運輸企業資金比較緊張的形勢下，加強采購資金管理，提高資金運作能力，權衡其流動性和收益性，利用分期付款、信譽賒購等方式，合理安排好付款時間和付款方式，統籌使用資金，加速資金周轉，減少資金占用，對于提高資金使用效率、降低資金成本、發揮資金效益起著重要的作用。

2鐵路運輸企業物資采購財務管理的現狀和問題

2.1物資采購預算管理與全面預算管理的要求還有差距

按照鐵路全面預算管理辦法的要求，物資采購預算是全面預算的一個組成部分。但是，有些單位在預算執行過程中，不能很好地執行預算管理制度，會在未經物資管理部門同意的情況下，越權零星自購材料。有的單位覺得自行購料比從物資部門領料方便，想用料時就可采購，自購料比較隨意。預算管理的隨意性和認識的不到位，不僅使集中采購規模優勢喪失，導致整體議價能力下降，也會造成盲目采購和無序采購，增大物資采購的成本支出。

2.2物資采購成本控制力度尚需進一步加強

近年來，鐵路大力開展增收節支活動，不斷加強成本支出控制，物資管理部門也相應地提出了控制采購成本的措施，取得一定的效果。但是，采購成本的控制目前主要側重于購買價格的管理，由于采購成本不僅僅是購買價格，還包括存儲成本、物流配送成本等，對于存儲和物流配送環節的成本控制，物資管理部門很容易忽視。因此，降低物資采購的總體成本，還需在存儲成本和配送成本上進一步加強控制，以實現全面提升物資采購的整體效益。

2.3物資采購資金統籌使用有待進一步優化

采購資金的集中支付，有利于發揮采購資金的最大效益。目前，鐵路局對柴油、線上料、動車組和機客車高價互換配件、更改大修等重點項目采購的大額款項進行集中支付。但是，鐵路物資采購涉及范圍廣，供應商眾多，還有相當一部分資金由基層站段支付，如何將這部分資金統一集中，統一支付，提高采購資金的優化配置，是有待進一步研究的問題。同時，充分利用好現金、支票、銀行匯兌、商業匯票等結算方式，發揮其融資信用功能，爭取優惠條件，降低資金成本，也是鐵路運輸企業應該考慮的問題。

3鐵路運輸企業加強物資采購財務管理的對策

3.1加強物資采購預算管理

3.1.1提高物資采購預算編制的準確性。物資采購預算應該依據運輸生產預算、固定資產投資預算、財務預算，參考以前年度物資消耗情況，并根據運輸生產實際，結合物資消耗定額、儲備定額、庫存和價格變動等因素，統籌、合理編制。編制時應該按預算編制要求，嚴肅認真、層層把關，做到內容全面、格式標準、數據準確、提報及時。物資管理部門要對上報的預算認真審核、嚴格把關，確保采購預算編制的準確性。只有提高物資采購預算的準確性，才能避免物資采購出現差錯，減少庫存積壓、成本超支和資金浪費的發生。

3.1.2強化物資采購預算執行的嚴肅性。鐵路運輸企業要增強全面預算的內部執行力，提高預算執行的“嚴肅性”和“權威性”，有效防止預算松弛現象。物資采購預算一經批準必須嚴格執行，杜絕無預算或超預算提報物資采購需求。對于為保證運輸生產安全或搶險等應急物資，確需預算外采購供應的，要嚴格按規定程序，經預算審批部門調整預算或書面同意后方可辦理。臨時調整預算的應按規定時間，以書面形式提報調整預算，以維護預算的嚴肅性。這樣才能有效控制采購成本，合理安排采購資金，提高企業經營效益。

3.1.3增強物資采購預算考核的嚴格性。在預算執行過程中，管理部門要加強物資采購預算執行情況的過程監督，適時實施必要的制約手段，提高預算管理的控制力和約束力。對不按規定編制物資采購預算并實施預算管理或無預算、超預算采購的，財務部門不得支付資金，同時，追究單位負責人、物資管理部門和相關人員的責任。要按照內部管理分工明確各部門和個人在預算管理中的責任，確定具體考核內容、方法、程序等，不折不扣地對預算的執行情況加以考核和評價。

3.2強化物資采購成本控制

3.2.1購買成本控制。第一，科學選擇供應商是降低購買成本的基礎。由于鐵路運輸的特殊性，運輸生產設備的質量直接影響運輸生產安全，為保證旅客和貨物運輸的安全，物資管理部門應對供應商實行歸口管理。物資管理部門要會同業務技術部門、用料單位和財務、法律、監察部門共同考查供應商的資格條件、技術能力、質量水平、交貨能力、價格水平、后續服務、合作狀況等情況，綜合確定在一定時期內有效的合格供應商。科學規范地選擇供應商，能夠避免信譽不好的供應商提供假冒偽劣產品而造成人力、物力和財力損失，同時，對于控制采購源頭、凈化供應渠道、確保物資質量、降低購買成本起到重要的作用。第二，不斷擴大市場競爭是降低購買成本的前提。鐵路運輸企業要鼓勵符合準入條件的供應商進入鐵路市場，不能人為設置條條框框阻礙供應商的進入。對鐵路運輸企業而言，應該區別對待涉及行車安全的關鍵物資和一般的材料設備。對于涉及行車安全的關鍵物資，如動車組、機客車高價互換配件，必須實行嚴格的準入制度，但應該鼓勵相關企業通過科研攻關、技術改造等形式，提高物資設備的安全性能，參與鐵路物資采購，避免長時期由個別企業壟斷供應渠道。對于一般的材料設備，只要能夠滿足運輸生產的需要，就允許其參與競爭，有利于供應商提高產品質量和服務水平，并最大限度地壓縮利潤空間，提供質優價廉的產品。第三，合理選擇采購方式是降低購買成本的關鍵。物資采購管理的目的是爭取以最低的采購成本滿足生產經營的需要，不同的采購方式對于購買成本的影響非常大。在選擇采購方式時，應考慮兩個方面因素：一是選擇有利于降低購買費用的采購方法，如整合采購數量、集中批量采購等；二是選擇合理的方式確定采購價格，如公開招標、商務談判定價等。鐵路運輸企業應根據企業狀況、物資特點、市場情況和以往經驗，合理選擇采購方式，并明確規定不同采購方式的適用范圍，制定公平合理的評價標準，促進供應商的公平競爭，避免采購過程中的暗箱操作，維護企業合法權益，降低物資購買成本。

3.2.2存儲成本控制。第一，改進庫存管理方法減少成本支出。現代物資庫存管理方法有很多，如ABC分類法、JIT方式、供應商管理庫存等。ABC分類法是一種將庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類，通過分析，找出主次，分類排隊，并根據其不同情況分別加以管理的方法。JIT和供應商管理庫存是供應鏈管理下有效的庫存管理方法，都能有效地降低庫存。隨著庫存管理手段的不斷提高，鐵路運輸企業應不斷改進庫存管理方法，降低存儲成本。第二，制定合理儲備定額減少資金占用。物資的儲備定額是在一定管理條件下為保證生產順利進行所必要的、經濟合理的物資儲備數量標準。動車組、機客車、大型養路機械維修配件以及柴油、鋼軌、道岔等儲備標準，應該根據一定時期內日常消耗或中維修消耗數量，在科學預測的基礎上，進行合理的儲備。物資儲備一定要合理，不同的物資要有不同的標準，特別是大宗材料和燃料要根據不同的季節制定不同的合理庫存，以減少資金占用。第三，提高倉儲管理水平減少物資損失。加強倉庫物資的保管，要防火、防盜、防變質，結合物資儲存的自然環境及其儲存期限，采取預防措施和維護保養手段，最大限度地避免和減少物資消耗損失；嚴格物資盤點制度，定期對物資進行數量和質量的檢查，做到賬、物、卡相符；對已經失去使用價值的物資要及時處理，減少物資積壓報廢損失。加強倉儲管理，是減少物資損失的必要條件和基礎。4.2.3配送成本控制。第一，提高物流配送的專業性。物流配送規模小、專業化程度低，是造成配送成本居高不下的重要原因，鐵路運輸企業應走專門化、集約化、規模化的道路，實現物流配送的最優化。提高物流配送專業化有兩種途徑：一是企業成立專門的物流配送單位；二是積極引進第三方物流。對于鐵路運輸企業而言，由于已具備專門的物流配送人員、車輛、設備等資源，只要進行整合，就可達到物流的專業化，成立專門的物資流送單位是比較好的選擇。第二，提高成本計算的準確性。目前，鐵路運輸企業物流配送成本核算的主要是運輸費用，對于與物流配送相關的人員費、設備折舊費等各種費用，則沒有進行歸集計入配送成本中，對發生的各項物流配送成本難以做出準確、全面的計算與分析。因此，鐵路運輸企業要準確界定物流配送全過程發生的成本費用范圍，全面、正確地計算所有的整體物流成本，提高成本核算的準確性，并加強成本數據統計和分析，為有效控制物流配送成本提供數據支持。第三，提高物流信息的共享性。在物資采購供應管理中，要求生產計劃、物資需求、庫存狀態、配送信息等重要數據能夠有效、實時、快速地響應，以便及時滿足用戶需求。如果信息傳遞滯后，將使物資采購部門無法進行及時配送、集中配送并減少配送次數，增加物流配送成本。鐵路運輸企業應不斷提高信息化手段在物流配送中的支持能力，提高物資采購信息、物流配送信息的共享程度，促進物流配送成本的不斷降低。

3.3優化物資采購資金管理

3.3.1加強資金預算管理，提高統籌配置能力。鐵路運輸企業應堅持資金預算管理，按照全面預算管理的要求，完善資金預算管理機制，單獨編制物資采購資金預算，準確預測物資采購資金需求，合理制定資金運用方案，嚴格按預算撥付資金，杜絕無預算和超預算的資金支付，以資金預算確保采購支出的預算控制，確保采購資金的良性流轉，保證采購業務的有序開展。同時，統籌安排采購資金與其他資金的使用，做到相互補充、合理調劑，保證資金的有序流轉。

3.3.2加大集中支付力度，提高資金使用效率。目前，鐵路運輸企業按照“大財務，大資金”的理念，已逐步實施款項集中支付，路局采購范圍的物資款項，以及柴油、線上料等大額資金由路局集中支付，而站段采購的物資款項由各站段自行支付。分散于各站段的物資采購料款雖較少，但從全局范圍來看，集中起來金額規模不小。因此，應進一步加大集中力度，采用一定手段將分散于各單位的款項集中起來，利用規模優勢，統籌配置資金資源，合理安排支付時間，提高資金使用效率。

第5篇：集中采購優缺點范文

摘 要 文章根據財政部的《企業內部控制配套指引》的要求，分析了科研事業單位在內部控制工作中的一些特點，結合單位實際情況提出了如何構建內部控制管控體系的一些具體措施。

關鍵詞 內控 指引

2010年4月《企業內部控制配套指引》（以下簡稱《指引》）的，標志著我國企業內部控制步入具體實施階段。雖然，目前《指引》的實施范圍只是針對上市公司和大中型企業，但內部控制標準化、普及化是大勢所趨，應該說《指引》對科研事業單位同樣具有較強的現實指導意義。

一、科研事業單位應用《指引》的優缺點

優點：

1.各項管理制度較健全，為推行新的內部控制政策夯實了基礎；

2.信息化建設日趨完善極大地提升了內部控制運行的效率；

3.人員學歷層次較高。

4.擁有較成熟的績效考評體系。

缺點：

1.不直接面對市場，風險意識薄弱；

2.績效考核流于形式，未能反正真實的“德、能、勤、績”；

3.長期缺乏競爭，使改變現狀的意愿不強，動力不足。

二、對科研事業單位存在的風險分析

根據風險對控制目標實現產生的影響，可將風險分為戰略風險、運營風險、資產安全風險、財務報告風險、法律風險等。具體而言如：

（1） 制度瑕疵帶來的風險

（2） 法人治理結構不合理帶來的風險

（3） 管理不到位帶來的風險

（4） 違反國家有關政策、法律帶來的風險

（5） 監督評價機制不完善帶來的風險

（6） 規劃、計劃脫離實際帶來的風險

（7） 外部原因帶來的風險

由于每個單位所面臨的風險是不同的，所以結合自身實際做好風險分析，列出本單位的風險清單，找出本單位風險關鍵管控點對癥下藥以提升本單位內部控制的效率才是當務之急。

三、如何構建內部管控體系

（一） 引進先進管控理念

1.改變風險管控理念，從原來的“事后監督”型管理轉向“風險導向”型管理，實現全過程、多角度的風險管理控制機制。

2.完善法人治理結構，健全內部責任制，建立“金字塔”式的管理模式。從扁平化管理向階梯化管理邁進。按單位內部職責權限的大小來建立有效的內部控制層級，并通過不同層級的內控文件（管理制度）來深化責任制的落實。

（二）將《指引》具體應用規則嵌入自身的管理制度，通過OA辦公系統、ERP財務系統等信息化平臺強化內控的管控能力

科研事業單位近年來隨著三大體系的建設（質量、保密、環境和職業健康體系）及OA系統、ERP財務系統等平臺的建設，普遍而言其管理制度較健全，信息化程度也較高。在應用《指引》時只需將具體風險關鍵管控的具體要求嵌入自身的管理制度，充分利用電子信息技術控制的高效性，通過梳理、優化從決策、執行到監督、考評等全過程流程業務，建立以信息化建設為輔助手段的內部控制體系，形成閉環管理，提高本單位內部控制的實際管控能力。

（三）完善具體管控措施

1.優化管理體制和程序。成立本單位內部控制管理制度建設領導小組，組織各級領導、各業務部門深入學習《指引》的要求，逐步完善本單位的內部控制管理制度。協調各級之間的關系，反復溝通和討論，努力達成共識，減少未來制度執行過程中的阻力。梳理各業務流程的過程和程序，挖掘關鍵管控點，做好信息系統中相關管控點的控制設計和開發。

2.重視員工的道德和素質教育。一個成功的單位，不光需要一套滴水不漏的內部控制管理體制，更需要的是德才兼備、勤奮努力的員工。因此，在建全內控制度的同時，我們不能忽視對員工的道德和素質的教育，這是內控制度得以運轉的基本條件。

3.不相容崗位設置。所謂不相容職務是指那些如果由一個人擔任，既可能發生錯誤和舞弊行為，又可能掩蓋其錯誤和弊端行為的職務。我們在崗位設置時應盡量避免可能發生錯誤和舞弊情況發生，應合理利用不同部門、不同崗位之間的互相牽制，以減少可能產生不利后果的風險。

4.建立可追溯的過程記錄。內部控制的核心就是要建立一個“可追溯”的舉證體系。所以說，建立可追溯的過程記錄對內部控制管理制度的執行和監督等都是至關重要的因素。

5.預警機制。應利用信息化技術對單位的預算、計劃或某項業務達某特定標準時產生預警信息，及時傳遞給特定群體，同時啟動特定流程。我們可以通過設置預警機制來減少因關鍵控制點遺漏帶來的風險。分析實際執行狀況與計劃或預期結果之間的差異，解釋產生的原因和責任歸屬，同時修正未完成的計劃或預算，重設預警標準。

6.權限控制機制。

分工授權機制。明確規定領導、各部門的職責和權限，管理制度中明確對每個崗位的職責、工作要求等作具體的規定，做到“對崗不對人”。努力確保單位上下職責權限明確，各司其職，各盡其責，減少實際工作中因職責不清而產手的“出了問題互相陷架扯皮”的現象，做到不錯位、不缺位、不越位。

特定交易或事項由歸口部門管理。管理制度中可以規定對某些特定交易或事項，如政府集中采購業務，向國外進口設備等交由經單位負責人專門授權的歸口管理部門在授權范圍履行職責。

重大事項集體決議。可以在管理制度中明確金額超過規定金額的支付或其他業務必須經單位權力機構集體決議決定，以減少個別負責人權力過大帶來的風險。

7.監督評價、考評機制。

設置獨立監督考評機構。應在本單位內成立獨立的監督評價、考評機構，定期對內部控制的執行情況進行監督和抽查。

建立內部監督機制。開展各級領導、各部門、員工多層次的測評、互評，內部滿意度調查，設置領導信箱、意見箱、電子信箱，接受群眾的建議和投訴。

建立績效考評量化機制。績效考評除了應保證內控信息的真實性、可靠性之外，應盡可能將考評結果合理量化，形成可以比較的量化數據。

參考文獻：

第6篇：集中采購優缺點范文

關鍵詞：合資公司；現金流；流動性；效益性

現金流是企業生存和發展的基礎，如何兼顧其流動性、安全性和效益性是當前財務管理界的一大課題。目前作為資產負債率偏高的鐵路運輸企業，如何保證資金的流動性和效益型就顯得尤為重要。現本文以路地合資的鐵路運輸企業為例進行解剖分析。

一、合資公司現金流管理的特點和現狀

1.收入變現能力強。鐵路運輸收入是指鐵路運輸企業在辦理客貨運輸業務和輔助作業中，向旅客、托運人、收貨人核收的票款、運費、雜費等運輸費用的總稱，他分為客運收入、貨運收入、鐵路建設基金、代收款。目前，鐵路運輸企業均實行“收支兩條線”的資金管理模式，除大宗貨主采用預付、軍事運輸采用后付外，運輸收入進款基本上采用現付為主，故收入的變現能力強。但是由于鐵路運輸企業管轄的車站較多，開設的收入專戶也較多，如未及時匯繳運輸收入進款，將會造成在途款占用較多，降低了資金的使用效率。

2.現金流出的類別繁多，資金預算準確性差。由于鐵路運輸是一個大聯動機，在運營的過程中需要諸多專業站段的配合作業，包括車務、機務、工務、電務、供電、車輛、客運等，而各個專業站段的生產均有自身的特點，所耗用的存貨也各不相同。目前，各專業站段均是獨立核算的非法人主體，也是成本中心。對于大宗物資和大宗費用，合資公司采用集中采購支付的方式，各站段存貨庫存量的合理確定和現金流的預測基本沒有做，合資公司機關本部編制年度和月度資金預算。

3.資本來源單一，主要依靠借款，舉新債還舊債。目前，合資公司基本上是鐵道部和地方政府共同投資，股東資本金僅占總資產的50％，其他需要向銀行借款，企業資產負債率偏高，且長期需要依靠舉新債還舊債。幸而鐵路運輸企業作為國有大中型企業，屬于信貸政策扶持的對象，資信較優，在國家宏觀貨幣政策較寬松時，較易取得貸款。但由于國有企業管理層級多，貸款需要層層審批，舉借債務所耗時間過長，不利于靈活應對市場波動。同時，貸款結構單一，均是向銀行舉借中長期貸款，未開展利用其他信貸產品。

二、現以一個運營了12年的大明鐵路有限責任公司(合資公司)為例，分析其現金流管理的優缺點，并提出針對性的改進措施。

1.該合資公司基本概況

大明鐵路有限責任公司(以下簡稱大明公司)于1995年由鐵道部和地方政府共同投資組建，其中：鐵道部股權比例為60％，地方政府股權比例為40％，總投資150億元，實收資本為67億元，其他均是向銀行舉借建設資金貸款。1998年開通運營，由鐵道部控股經營，管轄里程756公里，前8年持續虧損，后4年盈利。該公司下屬有車務、機務、工務、電務、客運、車輛、水電及工附業等17個決算單位，其中7個專業站段是非法人實體。

2.該公司資金管理的現狀

(1)收入變現能力強，但在途款占用較多。目前大明公司有25個收入賬戶，分別開設在沿線各客貨站所在地的銀行，收取的運輸進款收入定期匯繳公司收入賬戶。2010年運輸進款收入300492萬元，比上年增長10％，主要是以現收為主。經分析各收入賬戶的銀行日記賬和對賬單，年平均在途款為5460萬元，約占全年收入的2％，占用較多，主要是各車站未全額匯繳當期運輸進款收入，造成資金滯留。

(2)資金預算管理粗放，準確性較差。目前大明公司只在公司層面編制月度資金預算，未要求下屬單位編報，準確性差。如2010年8月的資金預算，實際現金凈流量比計劃多18508萬元，差異較大，且沒有分析具體原因。

(3)在2010年國家積極寬松的貨幣政策下，現金的保有量較多。2010年全年均是產生正的現金流量，再運用運營資金模型測算，2010年營運資金不僅不需要現金流出，還會產生很多的現金流入，故營運資金很充裕，資金持有量多。

(4)資產負債率高、流動比率偏低，財務風險較高。

目前運營主要依靠舉新債還舊債，流動比率降低是由于片面追求低利率而大量舉借6個月的短期借款，流動借款不僅要滿足營運需要，還要滿足固定資產投資的需要，實行的是激進型財務政策，財務風險較高。

(5)籌資結構單一，借款審批層級多，辦理借款的時間過長，實行保守的籌資政策，無法積極應對市場變化。2010年大明公司共有各種長短期借款68.81億元，均是向各個商業銀行舉借的固定資產借款和流動資金借款，沒有采用其他的信貸產品，籌資結構單一。雖然年初公司董事會會確定年度貸款限額，但實際貸款時需經過公司財務部、總會計師、總經理、以及控股股東的有關職能部門、控股股東派出的董事長審批，審批層級多，辦理借款的時間過長，不利于財務管理和應對市場變化。

另外，根據鐵道部相關規定，禁止企業做金融類衍生產品，大明公司100億日元的掉期保值業務于2009年平盤，而2010年日元貸款未采取任何規避匯率風險波動的措施，日元匯率處于敞開狀態，在當年日元匯率大幅上漲的情況造成巨額虧損。

(6)存貨逐年增加，存貨周轉率較高。目前，大明公司物資管理粗放，沒有核定各專業站段庫存物資儲備定額，物資采購雖然是由公司物資采購中心統一采購配送，但只是按站段提報的計劃采購，沒有對數據進行分析和監控。

3.針對上述資金管理現狀，筆者仔細分析財務數據，并借鑒一些成功企業的做法，提出如下有針對性的改進措施。

(1)加強收入賬戶的資金管理，減少在途資金占用。筆者認為，運輸進款收入除按規定的日期上繳外，還可通過與大客戶大貨主簽訂合同約定付款方式，直接要客戶將款項付至公司收入戶，減少資金的在途時間。另外，公司收入管理部門要不定期的抽查各車站收入賬戶，嚴禁滯留資金。

(2)細化資金預算管理，提高資金預算的準確性。大明公司可要求下屬站段和工附業報送月度、旬的資金余額和資金預算報表，資金預算報表中須注明上月資金預算與實際支出的差異和原因分析，便于掌握下屬單位的資金存量、下月預算支出，也便于編報公司匯總的資金預算表，準確預測資金需求，但資金預算報表的內容宜簡單明了，滿足需要即可，不宜過于復雜。同時，公司本部可要求各部門提報下月或下旬的大額資金計劃，財務部資金崗位人員應密切關注未付款合同金額和同期常規費用支出額度，確保資金預算的準確性和指導性。

(3)優化債務結構，舉借中長期貸款，降低資金持有量，節約財務費用。筆者認為，在國家宏觀貨幣政策不變的情況下，大明公司可適當減少短期借款額度，舉借中長期貸款，優化債務結構，同時適當減少資金持有量用于提前還款，達到節約財務費用的目的。

(4)減少貸款審批層級，多方面多手段籌資，靈活應對市場變化。筆者認為，大明公司董事長可授權總經理在年初董事會確定的貸款額度內審批簽訂貸款合同，同時采取銀行監控和定期抽檢的方式確保資金安全，以減少貸款審批層級，并充分利用銀行承兌匯票和其他信貸產品，甚至可到資本市場上去籌資，靈活應對市場變化。

(5)采取措施規避日元貸款匯率風險。鑒于2010年日元貸款由于匯率波動造成巨額虧損的事實，大明公司應加強對外匯市場的關注和分析，可聘請專業金融機構提供咨詢和服務，或購買掉期保值工具，或擇機購匯提前還貸，努力控制匯率風險，減少匯率波動對公司經營結果的影響。

第7篇：集中采購優缺點范文

一、建筑企業面臨的各種財務風險

廣義的財務風險是企業生產經營活動中各種風險的貨幣化集中表現。對建筑企業來說具體可表現為投標風險、經營風險、工期風險、投資風險、籌資風險等等。本文從廣義的角度,探討建筑企業生產經營周期的財務風險管理控制問題。

(一)投標階段的財務風險

目前,我國建筑業市場競爭日益加劇。為了中標一些建筑企業競相壓低報價,最終中標單位僅是以微薄的利潤或成本價格、甚至不惜低于成本價承包工程中標,更有個別業主單位招標文件中帶有許多苛刻的條件,使得建筑企業的利潤得不到合理保障,企業的效益更是無從談起,給企業的生產經營帶來諸多困難。投標成本與盈利空間的不確定性使建筑企業面臨虧損的財務風險。

(二)項目施工和資金結算階段的財務風險

1.資金短缺的風險。建筑工程項目施工需要大量的資金,充足的資金供應是工程施工進度的重要保證。企業一旦資金緊缺,可能會導致工程材料等物資無法采購,工人工資無法支付,從而直接影響工程施工進度,嚴重者會導致無法履行項目合同,從而給建筑企業帶來不可估量的損失。

2.資金籌集的風險。我國多數建筑企業主要通過銀行信貸渠道融資,為保證企業正常運營的資金需求,大部分建筑企業利用房產、土地等不動產辦理了數額可觀的銀行抵押貸款,雖然相對股權融資而言,債務融資具有利息支出抵稅效應,進而可獲得財務杠桿收益的積極作用,但是,過多的債務融資增大了企業的財務風險。當工程項目利潤率小于銀行貸款利率時,或者銀行信貸利率提高時,企業面臨的財務風險將驟然提高。

3.資金回收的風險。作為項目施工合同簽訂的甲方,有些業主常常不能嚴格履行合同,借各種理由拖欠大量工程賬款。致使建筑企業發生壞賬損失的可能性大大增加。從本質上看,這是業主把自身的投資成本和投資風險轉嫁給建筑企業的市場行為,但是卻使多數建筑企業承受巨大的財務風險。應收賬款長期不能變現,一方面嚴重影響到企業的資金周轉,造成生產經營上的困難,另一方面由于壞賬風險有增無減,可能會形成壞賬損失,導致企業所有者權益減少,如不及時清理,會直接影響建筑企業經營結果的真實性。

4.收入確認的風險。我國2006年的《企業會計準則第巧號一建造合同》要求建造合同的結果能夠可靠估計的,企業應根據完工百分比法在資產負債表日確認合同收人和合同費用。在企業實際操作過程中,由于建筑工程項目價值大。生產周期很長,經常發生工程變更,從而引起合同總造價的變化;此外,建筑材料價格波動較大,合同實際成本受市價的影響也比較大,實際工作中難以準確預計合同總成本。這些因素會影響建筑企業項目施工預計總成本、預計總收入及完工進度的及時、準確認定。進而直接影響到企業利潤的真實性。

5.成本虧損的風險。建筑工程成本是一個綜合指標,一般將其分解為直接材料、直接人工、施工機械使用費、施工間接費等幾項內容。工程造價通常是在工程投標時通過投標報價確定的,如果是固定造價合同,在后續的施工過程中,受外部市場經濟因素以及企業內部經營管理因素影響,如勞動力市場、材料市場、設備市場等要素市場價格的上漲,或者是企業經營管理無效,會大大地增加施工單位的施一L成本,形成成本超支的風險。

(三)利潤形成與分配階段的財務風險

利潤分配的風險是指如果企業利潤分配不合理,給企業今后的生產經營活動帶來不利影響的可能性,主要表現在企業償債能力的改變和對企業再生產規模的影響等。建筑企業在對利潤進行分配時,需要考慮利潤分配的時間、形式和可供分配的利潤金額。一方面,企業如果脫離實際一味追求給投資者高額的回報,必然造成企業的保留盈余不足,影響企業日后的生產經營活動,同時也會影響債權人的利益。另一方面,如果減少對投資者的利潤分配,企業可以保留更多的盈余而減少外部融資需求,但是這會挫傷投資者的積極性,影響企業的聲譽和價值。

二、建筑企業財務風險的防范管理

面對建筑施工企業存在的各種財務風險,應從以下五個方面,采取風險防范管理措施。

(一)以預算管理為“生存劑”,降低施工項目成本

建筑企業成本虧損風險的防范就是在保證工期和質t滿足要求的情況下,利用組織措施、技術措施、經濟措施、合同措施等把費用控制在計

劃范圍內,并進一步尋求最大程度的成本節約。“凡事預則立,不預則廢”,因此,建筑企業必須做好三方面的預算管理工作: 1.投標預算。建筑企業要通過對投標項目的工程內容、業主信用、業主資金能力、工程概況、工期要求、競爭對手情況、項目前期與業主技術溝通情況等相關信息進行收集整理,并結合招標文件的要求在投標前全面評估擬承接的工程項目,并綜合考慮企業自身的實力、實施定額以及項目投資的盈虧預測,明確企業的風險承受范圍,在權衡各項成本與收益基礎上,最后確定企業是否投標以及以何種標價投標。投標過程中應堅持“四不承接”原則,一是業主資金不到位,要求企業大童墊款施工,超過企業資金承受能力的項目不承接;二是需要企業投入大額履約保證金的項目不承接;三是業主誠信信譽不好,實力不強、合同條款過于苛刻的項目不承接;四是預計虧損的項目不承接。

2.施工預算。施工方案預算是保證項目施工管理活動可控性的前提。項目施工方案不僅影響到項目的成本控制水平,而且與項目資金的籌措和使用計劃息息相關,另外,施工方案也是項目內部預算成本和項目經濟活動分析的基礎。由此可見,施工方案在項目事前、事中和事后管理中具有極其重要的地位。因此,施工企業必須根據設計圖紙和相關技術資料,以施工項目成本中材料費、人工費、機械費等為重點監控對象,綜合考慮合同工期、施工現場條件、目標責任成本等因素,從技術角度和經濟效果角度來綜合論證,制訂出經濟合理、科學先進的施工方案,同時要擬定經濟可行的技術組織措施計劃,列人施工組織設計。這是保證工期、保證質t和控制成本的關鍵所在,否則。施工過程中只能是“病急亂投醫”.

3.財務預算。從橫向來講,財務預算涉及企業管理工作的方方面面,需要所有部門的共同參與才能完成;從縱向來看,它是一個上下級單位間協調互動的過程。財務預算的最終目標是控制成本,可以通過預算目標的準確下達,來提升企業執行力,重要的是預算的執行,可以推動企業建立一系列的配套制度,嚴格計劃的審批和執行,有效配里企業資源,同時,通過對預算執行結果實施考核,有效控制成本費用。開展全面預算管理,可以改替企業管理粗放、效率低下、效益不高的狀況,因此,全面預算管理是企業管理的靈魂,它是成本降低的“催化劑”,是企業發展的“生存劑”.

(二)以集中管拉為“加速器”,實現企業規模效益

企業要做好集中管控,必須體現前瞼性、全面性和目標性。通常企業可通過三方面的集中管控,來取得規模效益。降低成本費用。

1.資金的集中管控。著名的GE公司,每天下午5時,公司的全球收人都會回到集團總部賬戶,日均存t達10億元,利用洲際時差按小時、甚至分鐘計算,來進行資金運作,財務成效奇佳。因此對于一個企業集團來說,總部對整個集團戰略特別是財務的集中管控,可以達到三種效果即聚沙成塔、實現資金效益最大化,體內循環、提高資金使用周轉率,收攏五指、增強企業融資償債力。實現資金集中管控,必須做好兩方面工作:一是資金集中管理模式的選擇。資金集中管理平臺,一般有報賬中心、內部銀行、結算中心和財務公司等四種棋式。企業集團在選擇具體資金管理模式時,要在認清各種管理模式優缺點的基礎上,根據企業集團的發展戰略,充分考慮集團公司自身的集權與分權程度,來因地、因事和因時制宜地實施。二是要完善各種配套措施。企業要實現資金的集中管理,就必須有足夠資金存盆,否則也是“巧婦難為無米之炊”,因此,必須制定各種資金積累的配套措施,例如制定應收工程款清理辦法,為減少壞賬風險;合理采取遞延負債政策,增加資金存童;盤活現有存t資產,收回廢舊物資機械,增加現金流人等。

2.材料的集中管控。通常建筑企業施工項目的材料費占到工程造價的60%左右,因此要想降低成本,實現規模效益最大化,降低材料成本是關鍵一環。材料集中管控必須堅持兩個原則,即采購價格最低和周轉次數最多。筆者所在單位的實踐證明,通過設立獨立的子公司實行大宗材料物資集中管理受益頗多,一是理順了管理層次,即實行“一級管理、二級核算”的集中管理模式,分工明確;二是降低了采購成本,通過集團整體運作,發揮規模優勢取得相對優惠價格;三是壓縮了材料庫存,通過集中采購,動態管理,降低了庫存儲備,加速了材料周轉。最大程度地利用了現有資源。此外,建筑企業對周轉材料如果能實行集中管控,實施統購、統儲、統修,動態管理周轉材料,有償進行內部交易,可以大大提高周轉材料的利用率,發揮其整體效益。

3.機械的集中管控。眾所周知,建筑企業是一個施工機械密集的行業,各成員單位設備分散管理,存在諸多弊端,例如重復購里、設備使用不均衡、設備調遺和維修費用高等。但是集團企業如果要對所有設備實施集中管控,難度之大,可想而知,因此,設備集中管控要考慮區域化、專業化的問題,才能使設備資源達到最優化配置,設備效能才會充分發揮。筆者認為設備集中管控要避輕就重,就是要對大型專用機械設備集中管理,統一調度,來降低使用成本。這種針對大型專用機械設備的集中管理,具有較多優勢,例如統籌調配可以提高設備利用,集中維修可以降低修理費用,計劃采購可以控制設備總量,專業管理可以提升員工素質,優化配置可以增強市場競爭,統一指揮可以確保重點工程建設等。

(三)以經營規模為“伸縮管”,增強企業抗險能力

2010-2011年期間,由于國家對基礎設施建設投資規模的縮減,給建筑行業帶來了巨大沖擊,導致一些建筑企業從此萎靡不振。因此,建筑企業要在市場競爭中立于不敗之地,首先就要具備適應市場的能力。

1.打造專業化子分公司使企業集團攻守兼備。專業化可以讓企業獲得超額利潤,而多元化可以降低經營風險。但筆者認為建筑企業不宜采用多元化的經營模式,多元化運作會導致資源在多項業務中被分攤,企業組織穩定性較差,實踐中更容易出現財務危機,而且建筑行業利潤偏低,一旦受到市場沖擊,出現資金短缺,外債高壘,經營失控的可能性極大。因此,企業集團應將其所屬成員單位盡力打造為專業化的子分公司,在市場經濟期,將相關專業的子分公司合并,打造為具有抗風險能力的綜合性的、多專業的經濟實體,來實現規模化效益,而在市場經濟萎靡期,將規模較大的子分公司分割成數個規模較小的經濟實體,以螞蟻戰術來滲透進人市場,這樣企業可以捕捉到更多的機會,承攬更多的份額來擴大企業收入,做到“東方不亮西方亮”.但是,企業集團應適度掌控子分公司的規模,因為,規模太小,易退難進;規模太大,易進難退;只有適度的規模,才可進退自如。

2.通過經營的二次分配實現成員單位均衡生產。經營的二次分配就是要實現集團企業對經營的再分配能力。分散經營與分散管理會造成各子分公司本位主義的思想,而喪失較多的機會。例如有承攬能力或有市場信息但因項目太小或無力施工或專業不對口而放棄,具體可以表現為承攬能力的不對稱、施工能力的不對稱、市場信息的不對稱、施工專業的不對稱和項目規模的不對稱五種情況。解決的途徑就是通過分散經營、二次分配,來實現企業集團對經營的再分配能力,這樣既化解了經營風險不對稱,抓住了經營機會。擴大了市場份額,又解決了一些成員企業資源與任務不配比的問題。分散經營和二次分配的關鍵首先是集團公司資質要充分利用,其次是要做好經營信息的共享工作,第三是要制定措施防止各單位對集團總部的依賴性。

(四)以資本結構為“調節閥”,提高企業償債能力

企業應在充分考慮各項影響因素的基礎上,權衡財務風險和資金成本的關系,減少存貨資金占用,適度籌集外部負債,合理制定分配政策,確定最優的資本結構,來降低財務風險。

1.減少存貨資金占用。施工企業執行建造合同準則,收入確認的準確與否取決于完工進度的準確與否,而完工

進度的準確與否取決于累計實際發生的合同成本和合同預計總成本的計算準確與否。實際工作中,由于甲方變更、調差和索賠工作嚴重滯后,導致已完工未結算工程占用較大存貨資金,企業的流動比率往往低于1,有的企業甚至只有0.8左右,可能會表現出一種短期償債能力不足的假象。因此,施工企業首先必須做好對已完工程合同收人科學、合理地預計,對實際發生成本及時、準確地歸集,利用完工百分比法確認項目盈虧,保證利潤的真實性。在此基礎上,還要積極與設計、監理和建設單位協調,對于為完成合同尚需發生的成本必須準確計算。這就要求建筑企業預算部門與財務部門密切配合,爭取變更、調差和索賠的及早實現,來回收工程款,減少資金占用。 2.適度籌集外部負債。企業的負債比率多少為度,并無定論,但必須保證企業具有足夠的償債能力。舉債規模一般應與企業權益相匹配,不應超過凈資產的數額,而建筑企業具有其獨特性,即施工周期長,資產周轉率低,舉債規模大于凈資產也正常,但舉債過程中要謹慎考慮以下情況,一是需要考慮企業的債務清償能力,要盡量舉借長期負債,來避免短期償債的壓力,這是因為資產周轉率較低,變現能力的不足,短期償債能力較弱;二是需要考慮工程項目利潤率與銀行貸款利率的大小關系,只有項目利潤率高于銀行貸款利率,才能保證按期歸還貸款本息,實現財務杠桿收益;三是需要考慮企業擁有的貸款擔保規模,才能有效控制企業負債經營風險。

3.合理制定分配政策。利潤分配政策的失誤,一方面會導致施工項目缺乏資金,另一方面還可能引起債務危機。因此,建筑企業要防范利潤分配風險,關鍵在于能否制訂合理的分配政策,做出完善的資金籌劃。在制訂利潤分配政策時,需要綜合考慮企業的經營戰略和未來投資需求、企業目前的資本結構和融資需求、融資策略、企業在社會公眾中的形象、債權人以及投資者的利益等多方面因素,既要兼顧企業、債權人和投資人的利益,還要考慮企業的長遠發展以及資金成本控制。由于目前多數建筑企業資本結構不盡合理,資產負債率偏高,因此,在利潤分配方面,為防止不合理的、隨意的利潤分配,建筑企業利潤分配應以轉增實收資本為主,盡量減少現金分配,利用內源融資成本低的優點,優化企業資本結構,降低融資成本,增強財務實力,這有助于企業擴大生產經營規模,提高競爭能力。

(五)以風險系統為“預警線”,及時防范各種風險

第8篇：集中采購優缺點范文

加盟企業包括本地的皮革生產企業，也包括分布在全國各地的皮革用戶，目前所聯結的還只是訂單履行狀態的實時了解，雖然很普通，但是已經極大地改善了復雜溝通的局面。為了將后面的模塊做得更到位，毛偉生這次是受蔣春宇董事長的委托，來溫州實地進行考察。

后面的模塊重點與其他企業一樣，北牛的生產部門平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預置的關系，將復雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細致而高效的訂單履行系統為客戶提供滿意度最大化的服務。這個構想說得輕巧，實現起來談何容易。張老師之前在講座中說，溫州模式的本源就是聯結的網絡經濟，那時候主要通過親友的傳播來實現復雜訂單的履行。在河北會不會因為區域文化的問題而無法實現呢?這一點已經被北牛高層認識到了。特別的運作模式

張老師特地將毛偉生帶到溫州規模很大的“天一角”室內食街進行講解，一起來的還有溫州的幾位企業CIO。

“你說，這是一家飯店，還是一個小吃一條街?”張老師一邊點菜，一邊問毛偉生。

“既是飯店，也是食街!”

“你說對了!這是溫州的特別之處。對客戶而言，他只要和一個接單員打交道就可以了。你一圈點下來，菜大部分已經上桌了。服務系統在你進來的時候就啟動了，包括包廂服務等。我們的生產系統就是小吃加工戶，他們并不是天一角的員工，而是經過認證的優秀加工戶。他們只要專心做好自己的產品就可以了，訂單是隨點幕的程序進行調節的，沒有多余的庫存。”張老師一邊說，一邊比劃。

毛偉生看著看著，就有感覺了，這些加工戶專注于生產，市場需求由專人去管理，是共贏的模式。這個可以容納一千人同時就餐的地方原來是一個大車間，經過這樣的改造，著實讓人感到驚訝。

SOA從何處開始

剛一落座大家就聊開了，話題集中在獨特的溫州模式上，也交流了當前比較熱的SOA、SaaS甚至云計算等，不知誰說：“小毛，你現在要做的就是將同行的業務能力SOA化。”真是一語驚醒夢中人，毛偉生想：“是啊，‘面向服務架構’是軟件開發多少年來的一個重要進化，雖然沒有人將技術進步和實際的業務進化進行映射匹配研究，但是確實很有道理。如果將河北30多家甚至未來更多的皮革生產企業按照他們所擅長的生產工藝進行分離，然后進一步在單一企業內部進行分離，不就形成了一個面向服務的業務架構了嗎?每一個能力單元，都在系統內為訂單的履行提供具體的服務，每一個能力單元既能實現自身對規模化生產的需求，也能聯合起來滿足客戶個性化的需求，這個個性化自然包括批量小，工藝特別等因素。”想到這里他興奮起來，連干了數杯紹興黃酒。

他向張老師征求意見，張老師表示贊同，說：“這正是和諧生產方式的精髓!被你們專業人士用SOA來解釋就更形象了。”一位溫州CIO也很興奮。說：“如果業務是基于SOA思想的，技術上的SOA實現起來就更方便了。所以，SOA還是應該從業務開始。”

SOA先從業務開始?是不是不靠譜?和技術上的SOA有什么關系?業務上如果能SOA。那么這些企業原來的優勢如何在新的體系中繼承?利益關系應該如何分配?30多個聯合體真的能實現極少的行政成本和交易成本嗎?會不會產生新的問題?

毛偉生非常明白，這些問題是清晰的，是需要盡快給出答案的。現在已經知道的業務方面的眾多問題，已經超越了單體企業面臨的問題，也不是一個集團企業所能思考的，是一組新的分工體系下的問題，這些問題應該用什么思維方式呢?

SOA的理念對于產業集群來說，確實是“門當戶對”，一個新的問題是，假定目前已經確定在整個供應網絡的業務處理上采用了SOA的方法。那么IT系統的SOA特性又應該怎樣呈現呢?另外，財務、人力資源、行政管理等經營活動也能夠按照這個邏輯進行分離，進行再調用嗎?業務需求發生了變化應該怎么辦?這些問題縈繞在毛偉生的周圍，他覺得自己被困住了。這些“天才的設想”顯然有創新之處，甚至在溫州得到了一些佐證，然而如果大面積地在北牛集團的系統中應用，會有怎樣的風險?

毛偉生必須在回北牛集團之前，將這些問題搞清楚，這樣才能向集團高層匯報并進一步實施，他能弄清楚嗎?(東經控股集團　王甲佳)

將“分離與調用”進行到底

楊　芳

毛偉生到和諧生產方式的發源地溫州考察，實地感受到溫州產業集群的運作模式，對構建北牛集團的網絡聯結生產系統一定會有很大幫助。產業集群的魯棒性

2008年以來的國際金融風暴凸顯了溫州產業集群的魯棒性(魯棒是Robust的音譯，也就是健壯和強壯的意思。魯棒性robustness就是系統的健壯性。它是在異常和危險情況下系統生存的關鍵。)的一面。

在經歷了短暫的外貿訂單減少之后，溫州產業集群迅速調整產品結構，很快恢復了生機。這與某些地區的產業集群在國際金融風暴中面臨滅頂之災形成了鮮明的對比。所以會出現這種情形，是因為溫州產業集群是內生型的，不是國際產業分工的一個片段，而是自成體系的生態群落，因此具有很強的生命力、適應性和抗風險能力。

溫州產業集群形成的早期，都是先有一家學會做一種產品，然后沿著血緣、親緣關系網擴散，并從產業擴散到自發的分工協作，形成一個個自發的分工協作網。這些協作網是統分結合富有彈性的，他們集中采購原材料、集中銷售產品，按工序分散加工，不但節約了生產經營成本，而且形成產能彈性，當市場景氣時可以快速擴張，出現經濟蕭條不但風險分擔，而且可以迅速轉產。其中一些產業集群，如樂清電氣產業集群，則在外來壓力(工業生產許可證)下形成了以著名品牌為龍頭的更加規范的網絡化生產體系。

“動車組”式的新模式

基于“分離與調用”的和諧生產方式，正是溫州產業集群在信息時代實現自身升級的新探索。和諧生產方式的預定機制、能力延遲整合和深度支持等基本模式，把家庭作坊的管理成本低、生產效率高的優勢與共享品牌、共享作業標準、共享基礎管理結合起來，并通過網絡內部總協定降低了交易成本，成為能夠充分發揮勞動力資源優勢，又具有國際競爭力的“家庭作坊+標準化+信息化”的“動車組”式的新型工業化模式。

和諧生產方式的這些基本特征與SOA將應用程序的不同功能單元之間通過定義良好的接口和契約聯系起來的松耦合具有極強的同構性――用“分離與調用”來描述SOA并無不妥，或者可以 說和諧生產方式就是SOA靈活性、服務的可復用性以及系統的魯棒性特征在供應鏈網絡的業務層面的“實現”。

毛偉生在設計他的網絡聯結生產系統的時候，需要將“分離與調用”的基本原理完全徹底地貫徹下去，才能為北牛集團的戰略轉型打造出這個“動車組”賴以馳騁縱橫的“鐵軌”――支持產業集群按照和諧生產方式原理實現全面升級的信息系統。

“分離與調用”原理在生產層面的應用已經得到了充分的證實，它用標識清晰的標準化能力單元的靈活組合來履行個性化訂單，解決了個性化、不確定性需求與標準化生產的矛盾。從和諧生產方式的視角來看，任何訂單履行系統都是一個“調用之網”，它以整個網絡的商業模式為序模式(商業模式也規定了用什么，“主題”來標識整個網絡以贏得市場)，以能夠提供相對獨立的虛擬產品的業務流程(此時的業務流程僅以“關系計劃”模式形態存在，而非傳統意義上的固化流程)為中觀模式，以訂單激活業務流程，調用各能力單元，在供應鏈網絡上組成一個虛擬工廠來履行這個訂單。而由能力單元再調用人、機、料資源來完成所承擔的活動。

在和諧生產方式體系中。能力單元是以機器為能力標識而被調用，以人、機、料結構為微觀模式來調用資源的，對其進行標準化改造的方法則是工業時代留給我們的最大遺產，因此比較容易取得成功。

但是北牛集團還有為客戶提供整體解決方案的業務，如何將“分離與調用”的和諧生產方式基本原理貫徹到這類業務中還需要進一步探索。解決方案也是一種“產品”，但它是不同于實物產品的知識產品，履行知識產品的訂單所遇到的麻煩是，很難標識所需調用的能力單元(不能標識則難以調用)，因為它沒有如機器這樣可以用來明顯標識其能力的標準。

解決方案訂單都是以項目的方式來履行的，項目的工作分解結構(WBS)本質上等同于流程，這個“流程”中的各項活動也是相對固定的，是有著固定的“服務”能力輸出，因此是可標識的。也就是說，可以通過調用標識清晰的“活動”來靈活地組成不同解決方案項目的WBS。而標識清晰的標準化活動則有固定的人才、工具、資料、模版、知識等資源結構，可以進行另一個層次的調用。

解決方案訂單履行過程的“分離與調用”機制解決之后，為不同能力單元提供統一的基礎支持體系就容易再次利用“分離與調用”原理來建立，因為這些基礎支持多數以提供知識產品作為服務輸出的，如多數管理活動；另一些則兼有實物生產的成分，如多數后勤庶務服務。

人的“分離與調用”

在對整個供應鏈網絡上的各項活動進行全面的“分離與調用”設計之后，最后，也是最困難的一步是對人進行“分離與調用”。人是最難標識的，所有的人力資源管理者都在追求“讓合適的人做合適的事”這一基本目標，而這個目標卻很少能夠達成。

網絡游戲為我們提供了一個很好的機制，那就是通過自選角色把人與各種活動聯系起來，再通過經驗值為這個角色分等定級，還形成了自動淘汰機制。通過自選，可以解決人與活動的興趣愛好匹配問題；通過基本的資格考核之后讓人被活動調用，就可以通過考核每一次活動的“質量、成本、交期”，來為其設定經驗值，通過積累經驗值實現自動升級與淘汰，而且某項經驗值高的人有更多的機會得到從事該項活動的任務，這樣具有從事該項活動潛力的人就被自然地培養成從事該項活動的專家；通過為活動確定KPI指標以及為活動定價的方法，則可以從微觀層面構筑起更加科學的績效管理與薪酬制度基礎。

由于人的“分離與調用”是最困難的，解決這個問題也是最有意義的，它如同原子的核裂變一樣，所釋放出來的能量也是極為驚人的。

在以活動作為機樞來實現徹底的分離與調用之后，每個活動所需要的知識結構就可以用“模式語言管理”的技術加以結構化表達，并通過信息系統來開展培訓、活動支持和組織知識積累。實際上，從商業模式到業務流程或者說“關系計劃”模式，再到具體的每一個活動的“模式語言”體系，正是組織自身的基因，企業的進化有可能進入“基因工程”的時代。

SOA先業務還是先技術?

梁　星

要破解SOA先業務還是先技術的難題，我們先來剖析一下到底什么是SOA。從字面上來看，面向服務的體系結構(Service-Oriented Architecture，SOA)是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元(稱為服務)通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯系起來。

單從詞義來看，SOA貌似是一個純IT技術名詞，但本質上看SOA并不僅僅是一個1T概念，而是偏重組織、管理以及商業模式。SOA的商業價值主要體現在降低業務流程的整合成本和對業務流程變化的快速支持的基礎上。SOA能力的引入，使業務流程由傳統的“剛性”流程，變成了“柔性”流程，從而使業務可以隨時調整業務流程，以滿足市場和客戶的需求。SOA與傳統的信息技術的不同之處在于，SOA是第一次把由信息技術支持的業務流程改造、業務流程設計、業務流程實現的能力放在了業務人員手中。部署SOA不僅涉及到IT系統的構建模式，同時也涉及業務流程架構和業務的管理運作模式。

SOA、技術、業務三者之間的關系

SOA是為了滿足業務和管理上的新需求而誕生的概念

從IT發展的歷史來看，IT系統建設中，基本經歷了三個應用階段：

第一階段信息，最主要的任務是把某一個業務下的信息數據管理起來，比如早期的財務系統、人力資源系統；

第二階段是企業系統的內部整合，當企業內部絕大多數信息系統都已經建立之后，是否能夠有效地進行協作和資源整合，成為主要解決的問題；

第三個階段，是企業內部的信息系統需要與外部環境，包括供應商、分銷商和客戶進行整合。

北牛皮革集團面臨的產業群的問題，正是企業發展到IT系統建設的第三個階段遇到的問題。現在企業面臨的競爭已經不是單個企業的競爭，而是和其他產業鏈上的企業聯合在一起組成的產業群的競爭。就像案例中的北牛皮革集團一樣，北牛皮革集團面臨的問題，是如何更好的和產業群中的其他合作伙伴合作，為客戶提供滿意度最大化的服務。

SOA正好能適應北牛皮革集團新的業務需要，解決其和產業群中的其他合作伙伴的分工問題。正如案例中提到的那樣，SOA能夠解決北牛集團現在已經知道的業務方面的眾多問題，已經超越了單體企業面臨的問題。

SOA是技術和業務有效結合的橋梁

SOA并不是單純的IT概念，而是業務、管理和技術三位一體的綜合概念。

在實施SOA的過程中，業務和IT技術之間很難有個明確的界限。實施企業的技術人員必須要明白軟硬件提供的服務和構建在它們之上的業務流程之間的聯系。 商業流程除了要運行正確，同時還要考慮到將來應用的擴展和IT對業務的影響。

業務方面的sOA特性

業務方面的SOA特性，正好可以解釋北牛皮革集團的問題，業務發生了變化該怎么辦?SOA的最大的優勢就在于能夠支持業務的敏捷性，針對業務的變化可以做到“隨需應變”，這是SOA區別于其他IT技術最大的亮點。所以，如果業務發生了變化，基于SOA的lT信息系統能夠迅速而且低成本的適應業務的變化，重新搭建符合新業務的信息系統。

IT系統的SOA特性

從IT角度而言，SOA定義一個軟件體系結構，此體系結構由松散耦合的分布式組件組成，而這些組件通過通信通道進行合作，從而形成了組合應用程序。IT系統的SOA特性可以表現在以下幾個方面：

組件體系結構：這提供了用于構建可伸縮和可重用的軟件組件的獨立于平臺和語言的靈活方法。

松散耦合：理想的機制來對服務使用者和提供者進行松散綁定，完全消除點對點接口。

實用工具服務：構建可重用IT服務庫，提供電子郵件服務、信用卡服務等等，其通過SOA成為企業資產的一部分。

遺留支持：雖然通常使用SOAP／HTTP，但服務并不一定為Web服務。應用程序和遺留系統都完全可以加入到SOA中來。

平立性：標準的采用已成為了SOA中的關鍵，從而讓之前不兼容的技術跨一系列平臺進行協作。

SOA應該先業務后IT

IT只是滿足業務要求的一個技術工具，任何IT系統的成功實施，都必須是符合業務需要的信息系統。對于SOA的實施，業務領域流程的清晰定義尤為重要。只有業務流程清楚了，才知道在SOA上面封裝什么，什么地方應該緊耦合，什么地方松耦合。

很多SOA實施經驗告訴我們，在SOA系統實施之前，要做業務領域流程梳理，這是SOA系統實施前一件非常重要的工作。系統實施前業務流程的梳理時間甚至比系統實施的時間長很多。對于像SOA這種適合敏捷業務需求的信息系統來講，SOA更需要業務流程等前期投入，在SOA系統實施之前做業務流程優化，會為SOA項目奠定良好的基礎。

案例中北牛皮革集團面臨的SOA先從業務領域開始是否合適的擔心是不必要的。從業務角度來先思考整個基于SOA體系的信息系統，反而是推動SOA大面積地在北牛集團的系統中應用的一個很好的方式。

北牛集團推廣SOA應該注意的三大風險

風險1：IT部門和業務部門的有效協同。在SOA的具體實施過程中，業務部門與IT部門的共同參與和協同合作至關重要，也是有效降低SOA風險的重要方面。不能將rr部門視為北牛的后臺職能或是成本中心，而是應該被定位為關鍵的業務驅動力，否則，跨部門的協調工作將會難以進行，SOA的風險也將難以得到控制。

風險2：SOA分步實施。北牛集團面臨的是整合產業群的巨大難題，搭建一個可共用的平臺，這既是北牛的一次發展機遇，同時也是一個很大的挑戰。在SOA的實施過程中，應該分步實施，將風險最小化，先將一些小的或有利于業務的流程使用SOA模式，構建相應的服務模塊，不至于使整個北牛產業群因為引入了新的IT系統而陷入混亂。

風險3：取得產業群上的其他企業認同。僅在單個企業內部部署SOA都必須要改變企業內部的IT文化、IT組織，對管理會有很大的沖擊，何況是北牛集團的現實情況是要整合產業群形成一個平臺，和外部客戶等一起來構建SOA架構的應用，取得產業群上其他企業的認可對減低風險至關重要。

勿忘根本目標

張振坤

毛偉生應該已經是一個CIO吧?或者是兼有CIO職責的其他職務?從案例中的描述來看，他在承擔著信息化建設的任務，考慮企業的實際需求，尋找著最優化的解決方案，對技術的發展尤其是新技術特別敏感并樂于嘗試。這所有的特征幾乎和現階段的CIO或者說準CIO們非常類似。搞技術的，或者說技術出身的人，假如在技術上還有過一些成就的話，一般都會有這樣的脾氣。他更多關心的會是技術是否先進等。否則，他根本不可能知道什么SOA，或者是其他的什么架構。

業務才是技術的靈魂

CI0切莫忘了自己的根本職責和目標。這里有一個非常古老而簡單的問題：企業投入精力資源花錢搞信息化究竟是為什么?北牛皮革集團構建網絡聯結生產系統的目的是什么?信息化到底是目的還是手段?毛偉生到溫州考察的目的是什么?為什么要操那么多的心去關注SOA呢?要準備和老板談SOA的先進理念嗎?說句玩笑話：北牛皮革集團的老板如果愿意聽什么是SOA，并且能真正聽懂什么是SOA才是奇怪了。除非這位老板本身就是搞IT的，發現皮革行業更賺錢而投資改行了。

信息化的確需要新技術，但并不是要一切技術都全球領先。技術選擇最終取決于業務需求。一些IT廠商為了追求高額利潤，脫離用戶的實際業務需求，竭力向用戶推薦最先進的技術、最新的設備，以此來標榜自己與眾不同同時又可以賺取高額利潤。用戶需要的其實只是一臺VCD播放機，IT廠商非要把目前最先進的便攜式電腦賣給他，告訴他功能多么齊全，除了能播放VCD外還能上網打游戲。

當CIO僅僅從自身的角度出發，把建立一個完美的信息系統作為首要目標時，他就會把滿足技術放在第一位，而把對企業的責任置于腦后，整天念叨著別人都聽不懂的什么外文縮寫名詞。

信息系統的開發者總希望把系統搞得技術先進、功能齊全、界面完美，但現實中完美的系統未必受歡迎。具體的使用者，往往希望越簡單越好，比如傻瓜相機，關鍵是簡單易用。如果信息系統的操作都能像電視機那樣操作簡單，信息化的普及和成功也就指日可待了。

技術本身的存在并沒有價值，業務才是技術的靈魂。沒有應用領域的技術只是學院派的精神安慰。CIO只有從業務需求人手，通過業務創新和體制創新實現Ⅱ的商業價值，把IT和業務真正地結合起來，甚至通過IT開發和實現新的業務，信息化才會有持久的生命力。

追求先進的技術和時髦的名詞必然要付出更多的代價。當CIO率先在企業中部署新技術的時候，會增加信息化項目的風險。為什么這么說呢?主要是由于第一個采用這種技術的企業，缺乏可以參考的對象。為此，企業在部署信息化項目的時候，就好像是盲人過河，一路摸過去的。如此的話，企業信息化項目的風險當然要比其他企業高得多。而且此時企業如果讓外面的合作伙伴幫助進行新技術的普及，這些合作伙伴在新技術方面的經驗也不是很足。為此，叫他們實施的話，風險也比其他成熟技術要大得多。所以從風險的角度出發，筆者也不贊成CIO成為新技術的代言人，做第一個吃螃蟹的人。

SPA不是一種產品

SOA其實也不是什么新生事物，IBM高級副總裁兼軟件事業部總經理SteveMills曾經說過：SOA不是一種產品，它不是您在商店貨架或網上訂購后隔天可以收到的商品，它只是一個歷程；它不是新生事物，將這種技術運用到商業可以追溯到算盤時代；它不是一種時尚，它不會被后來的潮流顛覆。

那么，SOA究竟是什么呢?面向服務的架構，這里的關鍵詞是架構。構建SOA就像是建造一座房子，要有藍圖，要打地基，并且要按預先的設計進行施工。SOA是一種協議，一種通訊標準。它能幫助消除團隊之間、部門之間、公司之間的壁壘，確保組織內部報告的一致性，是將機構的不同部分平滑連接起來的有效途徑。

IT界從來都不缺乏新的名詞和概念最近聽說又出了一個新的概念叫IOA(面向集成的架構)，這種架構關心的是標準化的集成方式。這些方式也許不是Web服務，而是REST(具象狀態傳輸)和其它技術。聽起來和SOA有一點像，只不過還沒有被炒熱。

話說回來，毛偉生的思路還真是一種實踐SOA理念的“天才的設想”。在這里假若不考慮成本和時間因素的話，用SOA的理念來進行業務整合，架構新的業務系統是完全可行的。因為北牛皮革集團象是一個皮革行業產供銷一體化的產業集團。

目前的焦點似乎是對加盟企業的管理問題。為此，構建了網絡聯結生產系統。目前所聯結的還只是訂單管理，可以對訂單履行狀態進行實時監控。應該說，這已經是一種很大的進步了，極大地改善了過去溝通困難的復雜局面。下一步的目標：讓北牛的生產部門和其他的加盟企業一樣，平等地分享來自需求方的訂單，之后通過預置的關系，將復雜的訂單分解到最合適的能力單元，從而通過細致而高效的訂單履行系統為客戶提供滿意度最大化的服務。

從技術上來說，實現這些功能的開發技術和方案會很多，只要能滿足要求就行。用什么樣的方法其實無所謂，用soA的理念來構建業務系統，只是用到SOA的理念，并不是什么不理想的事。關鍵是系統的設計和開發人員的思路要清楚。SOA只是一種開發方法和框架思路，無非是Web服務加上定義良好的接口和契約，還應該有一個總的調度平臺，其實并不神秘。理論上已經很成熟了，具體實現起來也應該不會有什么問題。只不過對于系統的集成商而言會是一種挑戰。假如軟件的開發商沒有做過類似項目的話，可能需要更多的準備。

SOA最早的應用是對遺留異構系統的整合，比如說不同的網站之間共享服務，比如說天氣預報和股票信息。假定目前已經確定在整個供應網絡的業務處理上采用類似$OA的方法，IT系統的SOA特性就更不成問題，假如愿意花精力來重新構架。只要不差錢，軟件廠家是最不怕折騰的。

如果各個加盟商都有自己獨立的IT應用，按照SOA的統一架構，把財務、HR、行政管理等異構系統進行整合，這恰恰是SOA技術的優勢和強項，盡管目前這樣的案例并不多。

SOA對于松散系統的整合不僅僅是在具體的業務應用上，同時也可以進行流程的重新整合，真正能靈活面對不同的業務需求。如果資金和精力都不是問題，真值得試一試。

會員評論

為訂單履行服務

面向服務體系結構是SOA軟件開發的一個重要進步，是一種先進軟件開發方式和先進管理思想的融合。將實際的業務和技術進行有機的結合，才能推動企業業務的發展。毛偉生對溫州模式進行考察，從中認識到溫州模式的本源就是聯結的網絡經濟，從“天一角”室內食街得到了具體的體現。正像溫州模式那樣，將河北30多個皮革生產企業按照他們所擅長的生產工藝、特長產品進行分離，然后再進一步在單一企業內部進行分離，就形成了一個面向服務的業務。每一個單元，都在系統內為訂單履行服務，每一個單元既能實現自身規模化生產的需求，也能聯合起來滿足客戶個性化的需求。

綜上所述，毛偉生首先應對溫州模式進行介紹，分析其優缺點，再對河北30多個皮革生產企業提出細分、整合的設想。另外再對財務、人力資源、行政管理等經營活動，按照整個邏輯進行分離，提出實施方案。

(浙江省麗水市人民醫院朱士宇)

做好IT架構規劃

SOA是一種IT體系結構，它是一種分布式的體系結構設計的思想和方法。其目的是把基于異構平臺的服務，通過一個定義好的良好的接口規范，以松耦合的方式集成到一起，在網絡環境下使信息系統一體化。它是一個企業一體化的系統，企業的業務運作要求業務流程的一體化，這樣就要求IT系統也是一體化的。我個人覺得最好在規劃階段就做好IT架構規劃，使整個架構符合SOA的特征和特點。這樣就可能避免或消除信息孤島，而不是事后再去做集成。

(華晉焦煤有限責任公司趙玉文)

解決業務集成的需要

SOA是面向服務的體系結構，是為了解決在互聯網環境下業務集成的需要，通過連接能完成特定任務的獨立功能實體實現的一種軟件系統架構。SOA是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元(稱為服務)通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯系起來。接口是采用中立的方式進行定義的，它應該獨立于實現服務的硬件平臺、操作系統和編程語言。這使得構建在各種各樣的系統中的服務可以以一種統一和通用的方式進行交互。SOA是一種先進軟件開發方式和先進管理思想的融合，我們要認真學習切實掌握其真諦，靈活應用于各項工作中。

(江蘇省公安廳信息中心王大興)

由技術平臺向業務領域延伸

要將SOA由技術管理平臺向業務領域延伸，毛偉生首先要搞清楚的問題應當有以下幾點：

1、要分析其結果帶來的好處和風險是什么?

2、怎樣將SOA思想的優勢在產業集群中充分發揮到極致，從而盡最大可能地規避風險?

3、通過SOA提供一種優越的架構方法，計算出以保證更好的性能、靈活性，再利用性和更合適的解決方案的擁有總成本；

4、通曉技術的、不受廠商宣傳影響的實施者，在應用過程和現有的商務流程中，應考慮建立一套包含服務消費者、服務制作者和服務合同在內的解決方案；

5、緊密結合企業實際，可以將財務、人力資源、行政管理等經營活動按照整個邏輯逐步進行分離，在系統中分階段實施。

(新疆吐魯番地區紀檢委吳慶宏)

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