部門工作考核制度精選(九篇)
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第1篇：部門工作考核制度范文
企業(yè)員工績效考核制度作為一種考量員工工作質(zhì)量與效率的制度早早地出現(xiàn)在大眾的視野之中，但是其在供電企業(yè)出現(xiàn)的歷史不是很長。它是通過考察企業(yè)員工的工作成果，從而對員工進行獎勵或者懲罰，這一制度從出現(xiàn)之初就對企業(yè)與員工的共同發(fā)展發(fā)揮著重要的作用。它在制度層面上設計嚴格、層次性強，但在操作層面上卻存在一些問題，因為要達到其設計之初的目的，就必須嚴格按照其所要求的程序進行操作。而實際上，在這復雜的操作程序當中，每一個步驟都不能有任何的差池，否則會大大影響到目的的實現(xiàn)。在實際操作中，因為有太多的相關(guān)因素需要考量，特別是供電企業(yè)有著龐大的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)與構(gòu)成，想要嚴格按照步驟一步步操作，實在不是一件容易的事情。
1 供電企業(yè)員工績效考核制度存在的問題
1.1 績效考核的標準不夠統(tǒng)一
各個供電企業(yè)采用的員工績效考核制度體系都比較類似，雖說供電企業(yè)同為公共利益服務的企業(yè)，但是因為各個企業(yè)的規(guī)模大小、企業(yè)文化、地域差別等原因的存在，使得各個供電企業(yè)有著各自不同的特點。在績效考核制度設計上也需要因地制宜，設計出一套適合各個供電企業(yè)的績效考核制度，這樣才能夠真正達到績效考核制度設計的初衷，在促進供電企業(yè)良性發(fā)展的同時，提高企業(yè)員工的工作積極性，最終實現(xiàn)供電企業(yè)和其員工利益的雙贏。
1.2 績效考核制度在管理和實施模式上不夠科學
一套有效的績效考核制度是需要在制度設計上和具體的實施層面上都比較合理且合適的，當前的供電企業(yè)績效考核制度僅僅在制度設計上比較合理，但是在具體的實施層面卻不夠科學與合理，僅僅從工作的最終成果方面來評價一個員工的好壞，這種比較死板的績效考核制度，尤其是現(xiàn)在供電企業(yè)比較流行的“末位淘汰制”，把員工的績效作為考核的唯一標準，太過于生硬，且完全不顧及員工的個人感受，沒有一點人性化考量，導致供電企業(yè)內(nèi)部的惡性競爭，既不利于供電企業(yè)的長遠發(fā)展，也不利于供電企業(yè)員工的身心健康發(fā)展。
1.3 企業(yè)員工認識深度不夠，參與性不強
供電企業(yè)對員工引入績效考核制度，因為其歷史不長、時間不久，許多供電企業(yè)并非由于自身發(fā)展的真正需要而引入績效考核制度，而是因為上級命令與指示才引入這一制度。這在引入初衷就存在相當大的問題，導致供電企業(yè)員工對其的認識遠遠不夠，員工對其的認識往往停留在最基礎(chǔ)的字面意思，認為這一制度與平時的工作考核沒有什么本質(zhì)區(qū)別；而企業(yè)的管理層也沒有對績效考核制度進行戰(zhàn)略性分析與布局，只是當作完成任務一樣敷衍了事，隨隨便便就交給下級部門實施；而下級部門因為沒有得到任何戰(zhàn)略性的策略而不夠重視，這樣層層下發(fā)，都沒有一個全面且準確的認識，導致企業(yè)員工在履行這一制度時也草草了事，讓他們積極參與并進行有效的競爭簡直就是天方夜譚了。
1.4 績效考核制度設計不合理
供電企業(yè)員工的績效考核制度是一個從制度設計到具體的實施過程都比較完整的體系，它包括績效的考核、績效的策劃、績效成果的反饋及績效的最終結(jié)果，這一系列布局的變化需要供電企業(yè)在員工的人員配置、崗位設置、職能實施等方面進行全面的改革，而大部分的供電企業(yè)并沒有與時俱進，而且還是按照原來企業(yè)的內(nèi)部設置進行日常的運行與考核，導致供電企業(yè)績效考核制度達不到預期的考核效果。
1.5 績效考核的指標設計不完善
供電企業(yè)績效考核的指標完全按照上級的指示，根據(jù)供電行業(yè)普遍的規(guī)律，結(jié)合供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果，提煉出幾個具有代表性的關(guān)鍵性指標，不管是哪個部門統(tǒng)一使用這一績效考核的指標，都沒有根據(jù)自己的實際情況設計出一套符合實際情況的績效考核指標，這對員工進行績效考核時顯得格外不公平，有些員工因為在那幾個指標范圍內(nèi)，而在考核的時候得心應手，很快便達到指標要求，得到了相應的獎勵或者提升，而對于那些其他部門的員工而言，因其所在部門績效考核的指標，不在整個企業(yè)績效考核指標范圍之內(nèi)，導致其考核成績不盡人意，使得這些員工得到不應有的處罰，長此以往，不僅大大削弱供電企業(yè)員工的工作積極性，更不利于供電企業(yè)的長足發(fā)展。
1.6 績效考核結(jié)果實施度不強
供電企業(yè)績效考核制度的最終目的就是要通過績效考核制度，充分反映供電企業(yè)員工的工作效率與成果，利用相應的獎勵與懲罰措施，來提升供電企業(yè)員工的工作積極性，為供電企業(yè)的健康有序發(fā)展出一份力。但是在實際的操作中，績效考核制度僅僅在物質(zhì)上對企業(yè)員工進行相應的兌現(xiàn)，對績效好的員工進行物質(zhì)獎勵，但最終兌現(xiàn)情況又不容樂觀，使得本來就不怎么看好績效考核制度的企業(yè)員工更加失去工作的積極性，他們會潛意識認為，工作表現(xiàn)好該有的獎勵難以兌現(xiàn)，表現(xiàn)得不好應有的懲罰好像也沒怎么實施。
1.7 績效考核制度操作性難度較大
供電企業(yè)員工的績效考核制度因其制度設計初衷就是為了整個企業(yè)的長足發(fā)展，所以它的體系比較龐雜，各個機構(gòu)的設置也要求嚴格，必須配合到位，所以在實施這一制度的時候就需要一整套的復雜程序各自到位，使得在實際操作層面上比較繁瑣，它需要將所獲得的大量信息進行分析、總結(jié)最終得出相應的結(jié)果，這就使得供電企業(yè)員工參與考核的積極性不斷下降，從而影響整個企業(yè)的績效。
2 解決問題的相應對策與措施
2.1 建立健全全方位的績效考核體系
為了能夠既提高供電企業(yè)員工的工作積極性及維護其合法權(quán)益，又能促進供電企業(yè)的長遠健康發(fā)展，就必須不斷完善供電企業(yè)員工績效考核制度體系，運用合理的績效考核制度，各個供電企業(yè)應該因地制宜、因時制宜，設計出一套符合自身實際情況的績效考核制度，比如根據(jù)各自企業(yè)內(nèi)部的設計情況及部門布局。
2.2 利用多種績效考核的方法
僅僅從企業(yè)員工最終的工作成績來評判一個員工整體的水平明顯有失公平，企業(yè)應強調(diào)培養(yǎng)全方面高素質(zhì)人才，從多方面對企業(yè)員工進行有利的考核，比如從企業(yè)員工的工作能力、平時表現(xiàn)、人際交往能力、他人評價等全方面對企業(yè)員工的績效進行評價，而不是籠統(tǒng)地根據(jù)一個標準進行評判，這樣既能夠正確反映企業(yè)員工現(xiàn)實水平，又能夠關(guān)注企業(yè)員工的實際情況，體現(xiàn)企業(yè)的人文情懷。
2.3 加強員工對績效考核的認識水平
雖說供電企業(yè)員工績效考核制度的終極目標是實現(xiàn)企業(yè)的長遠健康發(fā)展，但是不容忽視的是，企業(yè)是由每個員工組成的有機整體，所以只有企業(yè)員工勤勤懇懇為企業(yè)做事，認真負責，企業(yè)才會有長足發(fā)展的可能，所以企業(yè)員工的利益絕不能忽視，要讓企業(yè)員工對績效考核制度有一個全面的了解。讓他們知道制度與企業(yè)平時的日?？己酥贫扔兄举|(zhì)的區(qū)別，這一制度有著其自身發(fā)展的一整套制度與理念，需要員工認真仔細體會與積極參與，這一制度是否能夠得到有序的發(fā)展，關(guān)系到每個員工的切身利益。
2.4 建立健全量化的企業(yè)員工績效考核指標
供電企業(yè)員工績效考核指標不能過于籠統(tǒng)且抽象，因為供電企業(yè)各個部門內(nèi)分工不盡相同，體系龐大且復雜，如果都使用統(tǒng)一的指標，就會事與愿違，而使用量化的績效考核指標，上到管理層、下到部門的工作人員，都認真負責，讓各個指標不僅能夠具體到各個部門，更加能夠具體到每個員工的身上，使得各個部門能夠及時看到自身最新的發(fā)展狀況，更加能夠使得每個員工都能時刻看到自己的工作情況，使得每一項考核指標都清晰明了，通過這種量化的績效考核指標，使得企業(yè)員工能夠真正體會到自身存在的價值與意義，從而大大提高工作的積極性，最終為整個供電企業(yè)的發(fā)展帶來長遠利益。
2.5 不斷加強企業(yè)員工績效考核成果的實施程度
在現(xiàn)在的情況下，各個供電企業(yè)績效考核制度在最終的實施層面上遠遠不夠，特別是僅僅在物質(zhì)上對企業(yè)員工進行獎懲。要想使企業(yè)得到長遠發(fā)展，企業(yè)員工的工作能力和自身素養(yǎng)都能得到全面的發(fā)展，就要拓寬對員工的獎勵方式比如對其進行定期培訓、交流等其他有利于企業(yè)員工全面發(fā)展的方式。另外企業(yè)要兌現(xiàn)諾言，獎罰分明，落到實處，該獎勵的獎勵，該處罰的處罰，絕不能有半點怠慢，這樣才能提高績效良好員工的工作積極性及促進他們的全面發(fā)展，也能從側(cè)面督促表現(xiàn)不好的員工努力上進、不斷發(fā)展，實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
2.6 制定簡便有效的績效考核方法
供電企業(yè)員工進行考核制度，在設計理論上是比較完善且令人滿意的，但是僅僅有一套完整的理論是遠遠不夠的，實踐才是檢驗真理的唯一標準，只有通過實踐的檢驗理論才有實際作用，績效考核制度必須通過電腦程序來實現(xiàn)，運用信息化管理體制，以量化的指標對員工的日?？冃нM行有利的統(tǒng)計與登記，最終形成一個完整的結(jié)果予以表現(xiàn)出來，所以就必須制定出一套操作簡便且有效的績效考核方法，這樣才能簡化工作人員的工作量，減小他們的工作壓力，這樣既能達到供電企業(yè)員工進行考核制度的終極目標，又能讓供電企業(yè)員工在一個有利于其身心健康發(fā)展的環(huán)境中實現(xiàn)自身價值。
第2篇：部門工作考核制度范文
對原有的月度考核、勞動態(tài)度評價等考核形式進行系統(tǒng)整合，再加以專業(yè)化、形式較為科學的人事考核體系。
1．勞動態(tài)度評定：
根據(jù)退休金發(fā)放制度進行季度勞動態(tài)度評定，日?？己酥胁辉u議勞動態(tài)度。勞動態(tài)度評定實質(zhì)上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規(guī)范、責任心、敬業(yè)精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。
2．工作績效考核：
工作績效考核是對日常業(yè)務工作表現(xiàn)的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。
此項考核由原有的月考核制度轉(zhuǎn)化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調(diào)的是實際工作表現(xiàn)，考核內(nèi)容包括工作直接表現(xiàn)成果及與工作有關(guān)的實際能力體現(xiàn)。
3．任職資格能力考察：
由各系統(tǒng)干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統(tǒng)性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發(fā)與使用員工提供動態(tài)、豐富的檔案庫。
第二條工作績效考核制度：
工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優(yōu)化，吸收其理念和框架上的優(yōu)點，同時提出新的內(nèi)容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內(nèi)容只適用于中基層員工。
1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統(tǒng)三級部門及其他二級部門副經(jīng)理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。
2．考核形式。根據(jù)職位的主要職責和工作內(nèi)容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現(xiàn)（事實或數(shù)據(jù)）對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。
3．考核內(nèi)容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉(zhuǎn)化部分，即表現(xiàn)出來的能力部分。主要包括兩方面內(nèi)容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。
4．考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發(fā)類重點考核項目進度與質(zhì)量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業(yè)類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數(shù)量和質(zhì)量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。
5，考核基準。指公司內(nèi)通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠遠超過目標要求；A（“很好”）指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求；B（“好”）指達到目標要求；C（“需改進”）指有些方面未達到目標要求；D（“差”）指主要方面未達到目標要求。
6．考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現(xiàn)為可衡量的工作目標數(shù)量、比率等或可檢測的品質(zhì)標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關(guān)職能部門提出規(guī)范。
7．考核依據(jù)。指能夠反映員工工作績效水平的依據(jù)。工作中表現(xiàn)出來的客觀、準確的事實或數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)主要在業(yè)務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關(guān)協(xié)作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據(jù)，可應用規(guī)范的表格通過正式渠道獲得。
8．考核結(jié)果。根據(jù)考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結(jié)果。在制度設計時必須充分考慮到考核結(jié)果應具有較高的效度和信度，效度指結(jié)果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結(jié)果能夠保持一致性。考核結(jié)果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規(guī)范性評價意見。
第三條任職資格能力考察制度。
任職資格能力考察建立在職位描述的基礎(chǔ)上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業(yè)品質(zhì)等內(nèi)容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優(yōu)勢與不足，并逐步明確員工的事業(yè)成長與發(fā)展通道，其中包括干部培養(yǎng)方向等。
1．考察形式。上級考察下級，主要依據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的穩(wěn)定的能力特征和職業(yè)品質(zhì)特征?？疾煜录壥巧霞壍娜粘Ｐ怨ぷ?，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關(guān)心、指導、培養(yǎng)下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。
2．考察內(nèi)容?？疾煸u估內(nèi)容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質(zhì)和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關(guān)?？疾鞎r上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發(fā)揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業(yè)文化基礎(chǔ)上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。
3．季度績效考核更應重視過程管理與控制：
可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。
4．強化考核者培訓并引人資格審核制；不少考核者在執(zhí)行考核制度時角色不到位，致使出現(xiàn)了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關(guān)培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經(jīng)考試合格持證執(zhí)考，同時對其考核活動進行監(jiān)管，對其考核資格實施定期審查。
5．各部門應在“繼承”中開展改進工作：
在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結(jié)合部門業(yè)務特點開展改進工作。
6．以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關(guān)支持。
第3篇：部門工作考核制度范文
關(guān)鍵詞：工時定額；考核；試行；合理高效；優(yōu)化
中圖分類號：F276 文獻標識碼：A
工時定額不單是一種考核制度，更是企業(yè)定崗定編計算成本的重要依據(jù)，是個人的勞動報酬的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對企業(yè)管理體系而言，實行工時定額能更好地實現(xiàn)人員合理分配，提高管理水平，改進工藝加工方法，節(jié)約成本；對員工個人而言，在提高工作效率的同時增加個人收入，達到多勞多得的目的，并且增強個人的創(chuàng)新能力，有利于個人的發(fā)展。
1 工時定額考核前期準備
1.1 建立相應負責部門。在確定要實行工時考核制度的前提下，應設立專門的負責部門或者定額考核組，并明確其他部門給予足夠的支持。確立相應的責任部門就是確定了工時定額考核系統(tǒng)的大腦，其責任部門負責人牽頭協(xié)調(diào)各項工作，制定工時考核實行計劃，明確期限和任務，保質(zhì)保量完成各項工作。
1.2 各類產(chǎn)品工時的編制。部門明確后，就開始建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)，也就是對企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品進行工時的編制。工藝工時定額工程師對公司生產(chǎn)加工現(xiàn)狀進行考察，結(jié)合其編制各類產(chǎn)品的工藝工時，并建立相應初期各產(chǎn)品的臺賬。在這里需要對其產(chǎn)品工時編制方式加以說明，明確合理高效的編制方式。
1.3 建立合理的反饋體系。工時定額標準根據(jù)不同方式可分多種標準，國家標準、行業(yè)標準、專業(yè)標準、企業(yè)標準…各類標準只是有參考作用，適合自身企業(yè)的標準才是合理正確的標準。但是建立適合自身企業(yè)的標準需要數(shù)據(jù)支持，因此反饋這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要。而且反饋體系在后期的產(chǎn)品工藝工時優(yōu)化以及成本體系建立具有很重要的指導作用。這里需要注意的是反饋必須建立在真實的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮真正的作用。
1.4 產(chǎn)品工時的預調(diào)整。公司產(chǎn)品的工藝工時定額在編制過程中不可避免得會產(chǎn)生一定的偏差，為了能更好的推行工時定額考核制度，要根據(jù)前期反饋體系反饋的數(shù)據(jù)對公司產(chǎn)品進行一次相應的預調(diào)整，滿足前期工時定額考核體系的要求。
1.5 工時考核用報表的確定。除上述外，工時定額考核還需要各種報表來保證其運行更加規(guī)范更加流暢。以下報表在工時定額考核中是必不可少的：產(chǎn)品工序工時統(tǒng)計表：依據(jù)產(chǎn)品加工生產(chǎn)工藝，對各個工序的工時進行統(tǒng)計匯總，并核算出各產(chǎn)品的總工時。對產(chǎn)品工時制定具有一定的參考價值，而且對后續(xù)成本核算以及報價體系的建立都有不可替代的作用。月完成工時匯總表：匯總各個部門月實際完成工時量，用于工時審批簽審。通過此，可以核算出各個部門工作量飽和程度以及效率值。產(chǎn)品工時反饋表格：用于車間產(chǎn)品實際完成工時統(tǒng)計匯總，并反饋給工藝定額工程師。分析《產(chǎn)品工時反饋表格》可以得出產(chǎn)品工時定額的合理度，對后期產(chǎn)品工藝工時優(yōu)化有及其重要的意義。
1.6 確立工時定額考核制度試行流程。工時定額考核前期準備工作最后是需要確立工時定額考核試行流程。首先是要確定流程涉及到的部門，并將職能進行劃分；其次是在簡潔有效的前提下，要避免運行過程中流程復雜過長；最后是要確立公司內(nèi)部以及各部門的分配機制，并建立相應的獎勵機制，以激勵員工的積極性。
2 運行中深度優(yōu)化改革
做好充足的前期準備工作，工時定額考核工作試運行階段也要做相當工作，對一些不合理的項進行不斷優(yōu)化改革，逐步讓工時定額考核工作趨于完善。
2.1 產(chǎn)品工藝工時標定。所謂標定，就是對現(xiàn)有產(chǎn)品加工制作進行跟蹤，對產(chǎn)品工藝以及工時不合理項進行記錄匯總，并結(jié)合產(chǎn)品定額工時反饋信息進行分析研究。標定完成后，應建立相應的臺賬記錄，為后期產(chǎn)品工時定額優(yōu)化做好基礎(chǔ)。
2.2 產(chǎn)品工藝工時定額優(yōu)化。工時定額考核試行一段時間后，系統(tǒng)逐漸成熟，產(chǎn)品加工新方法新工藝也相應產(chǎn)生，原有的產(chǎn)品工時已經(jīng)無法滿足激勵生產(chǎn)加工的作用，因此要對相應產(chǎn)品工時進行修訂優(yōu)化。優(yōu)化前要對整體產(chǎn)品工時標定數(shù)據(jù)以及反饋數(shù)據(jù)進行分析，明確優(yōu)化思路，做好修訂計劃；優(yōu)化過程中要配合工藝，做好修訂記錄；修訂完成后要跟蹤修訂后工時定額考核運行狀況。
2.3 建立產(chǎn)品工時定額臺賬。臺賬的建立，即是產(chǎn)品工藝工時的數(shù)據(jù)積累。建立產(chǎn)品工時定額數(shù)據(jù)庫，逐步完善，最終形成產(chǎn)品工時定額標準化。在建立過程中要考慮到后期成本報價體系，盡量將其數(shù)據(jù)庫細化。
2.4 推行工時定額相應軟件。產(chǎn)品工時數(shù)據(jù)庫建立完成后，當各方面都較為成熟時，可以考慮引進工時定額相應軟件，可以讓工時定額考核工作更加簡便高效。
2.5 優(yōu)化工時考核制度。隨著產(chǎn)品工時不斷優(yōu)化以及其標準化的建立，試運行階段的考核制度可能會與現(xiàn)狀不同步，需在細節(jié)方面進行修正優(yōu)化。在修正優(yōu)化過程中，結(jié)合各個部門提出反饋要求，對工時定額考核制度在運行中產(chǎn)生的問題查明原因并進行分析，將其影響生產(chǎn)安全、質(zhì)量以及進度的不合理項進行優(yōu)化。
3 后續(xù)成本報價體系建立
工時定額考核體系除了對部門進行考核外，更重要的是成本體系以及報價體系重要組成部分。工時定額考核體系中可以核算出人工成本以及加工制作中的設備成本，加上材料成本即可核算出產(chǎn)品整體成本。因此工時定額考核工作后期應逐步向成本報價體系上看齊。
3.1 工時定額成本體系的建立。工時成本體系核算人工成本以及設備成本需要確立產(chǎn)品生產(chǎn)加工產(chǎn)生工時中人工以及設備各占的工時比重。工時比重可以根據(jù)定額給出量結(jié)合實際生產(chǎn)加工核算出，然后根據(jù)每道工序總工時值即可算出總的人工設備成本。也可以直接通過工時的單價，直接核算出人工成本和設備成本的總和。
3.2 工時報價體系的建立。工時報價體系與成本體系在很大方面是相通的，成本體系建立后，工時報價體系就變得簡單很多，在報價過程中直接在其中取值即可。當然，在一些新產(chǎn)品或者外來產(chǎn)品通過工時報價也并不是很復雜，只需工藝定額工程師根據(jù)產(chǎn)品加工工藝核算出總的工時值，根據(jù)工時單價并適當考慮利潤等方面也可以很快進行報價。
結(jié)語
上述在工時定額考核前期準備工作、運行中優(yōu)化工作以及后期成本報價體系建立進行了詳細的闡述，若能很好地把握涉及到的各項關(guān)鍵點，企業(yè)的考核體系以及成本報價體系會有很大的提升。當然，工時定額考核工作是個長期性的任務，在其中還需要企業(yè)各個部門的努力配合才能達到良好的效果。
第4篇：部門工作考核制度范文
關(guān)鍵詞：電力系統(tǒng)集體企業(yè) 績效考核 改進措施
中圖分類號： F416.61 文獻標識碼： A 文章編號：
隨著電力企業(yè)改革逐步深化及電力企業(yè)三集五大的正式推行，電力集體企業(yè)在面對電建及其它市場激烈競爭中，已反映出提升電力集體企業(yè)員工素質(zhì)和推出適合電力集體企業(yè)發(fā)展新集體企業(yè)績效考核辦法尤其必要，培養(yǎng)和造就高素質(zhì)的人才成為企業(yè)成長壯大的堅強基石,而一個適合企業(yè)發(fā)展的好績效考核辦法能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提升企業(yè)的競爭力，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供可靠保障。
一、績效和績效考核的涵義
雖然不同行業(yè)，不同領(lǐng)域?qū)冃Ц拍畹睦斫獠槐M相同，但隨著企業(yè)對績效考核問題的深入研究，人們對績效的概念基本達成一致。績效包括行為和結(jié)果兩個方面，在企業(yè)管理方面主要指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比，即一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力，時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務在數(shù)量。質(zhì)量及效率方面的完成情況。而績效考核是根據(jù)組織目標和職務要求，考核員工對企業(yè)的實際貢獻，同時結(jié)合員工的某些特質(zhì)，在對員工進行系統(tǒng)，全面、客觀評價的同時，進行的一系列管理活動，以提高個體績效，進而實現(xiàn)組織目標?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)，即績效考核是人力資源管理與開發(fā)的手段、前提和依據(jù)。
二、電力集體企業(yè)績效考核現(xiàn)狀：
首先考核受集體員工素質(zhì)影響。電力集體企業(yè)部分員工整體文化素質(zhì)偏低，又多年受計劃經(jīng)濟體制影響，思想頑固，溝通困難，存在事要做得少，錢要拿得多，往往嚴重影響了企業(yè)績效考核制度的執(zhí)行，,也很難實現(xiàn)根據(jù)工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況考核，在某種程度上出現(xiàn)了不公正的考核結(jié)果。
其次考核制度缺乏可操作性?？己酥贫韧雎粤思w企業(yè)員工不同群體的特殊性，有的是電力全民工、有的是大集體，有的是合同工等特點。在考評方面，有的是同事參與考評、有的是無關(guān)人員參與考評,有的是部門領(lǐng)導缺乏客觀考察直接考評，這導致被考評者為人做事處處小心謹慎,做事不主動,工作不能放開手腳,缺乏魄力和活力，員工的創(chuàng)新才能不能得到充分的發(fā)揮，從而企業(yè)績效考核制度不能充分發(fā)揮應有效果。
再次績效考核指標定的不合理。公司考核指標往往脫離了公司實際制定目標,沒有充分考慮各部門實際情況或各分公司實際情況，目標制定要么過高，要么過低，要么缺乏可操作性，要么缺乏有效量化?？己藳]能抓住關(guān)鍵指標,缺乏全面考慮。有時制定目標缺乏變化，不論合理或不合理，年初一旦制定，在運行過程中就沒有調(diào)整，這往往導致不合理指標不能適時調(diào)整，不能有效調(diào)動員工積極性，從而企業(yè)績效考核往往流于形式。
另外考核執(zhí)行不力。電力集體企業(yè)有的往往是為了考核而考核,考核在某種程度上帶有維穩(wěn)和吃大鍋飯思想，并不是從工作實際出發(fā),有的部門或分公司努力拼搏取得了較好業(yè)績，公司往往很難兌現(xiàn)績效考核成果，擔心部門與部門或公司與公司之間差距拉大，從而，在某種程度上，導致考核執(zhí)行不力，嚴重挫傷了員工的工作熱情和工作活力，對員工創(chuàng)造力遭到打擊，影響了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
三、電力集體企業(yè)績效考核改進初探
績效考核是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，運用科學方法對員工進行績效考核，才能有效實現(xiàn)改善員工行為和激發(fā)員工創(chuàng)造力，使企業(yè)充滿生機和活力。而作為電力集體企業(yè)該如何著手呢？我想結(jié)合電力集體企業(yè)的特殊性及績效考核現(xiàn)狀，作如下初探：
首先要與員工素質(zhì)掛鉤，諸如與證書、獎狀、先進等相聯(lián)系，營造一良好愛學習愛工作氛圍，同時考核要結(jié)合員工的工作量、工作質(zhì)量、工作難度等實際情況加以考核，盡量做到公平公正客觀。
其次要建立可操作性的績效體系，考核制度要考慮集體企業(yè)員工不同群體的特殊性，使考核行之有效。在考評方面，要避免無關(guān)人員或不知情人員參與考評，也要避免領(lǐng)導只憑感覺進行考評，考評要在相應班組或部門成立考評小組，對員工當月或當年工作綜合情況做一客觀交流，給予公平公正考核，形成良好的績效考核導向，激發(fā)員工工作熱情和工作魄力。
再次要制定合理績效考核指標。要結(jié)合各部門各公司的特點,充分考慮各部門或各分公司實際情況，科學制定目標，切記目標制定過高或過低，目標要有有效量化且可操作性要強，切記空洞盲目。考核要全面考慮抓住關(guān)鍵指標考核，在運行過程中遇到不合理的指標，要適時調(diào)整，要有效激發(fā)員工活力，避免企業(yè)績效考核往往流于形式。
另外考核執(zhí)行要堅決。電力集體企業(yè)考核要擺脫維穩(wěn)和吃大鍋飯思想，同時也要考慮集體企業(yè)群體特點，在制度執(zhí)行中，對特殊群體在工作方面加以調(diào)整，盡量做到不影響公司績效考核制度的執(zhí)行。對于部門或公司確實是通過努力拼搏取得優(yōu)異成績的，我們績效要嚴格兌現(xiàn)，不要擔心部門與部門或公司與公司之間差距拉大，讓他們通過努力和辛勤汗水獲得回報給予保障，在企業(yè)上下形成“一分辛勞一分收獲”績效考核氛圍，充分挖掘員工工作潛力，極大激活員工的工作熱情和活力，以績效考核為導向，提升企業(yè)管理水平。
第5篇：部門工作考核制度范文
1.缺乏科學認識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認識上也存在誤區(qū)，認為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學認識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。
2.缺乏激勵機制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。
3.考核指標籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標準，以致影響了考核的公平性。
二、企業(yè)人力資源績效考核機制的建設
1.企業(yè)管理層的支持與重視?？冃Э己酥贫茸鳛橐环N新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。
2.建立科學的人力資源績效考核系統(tǒng)。績效考核制度從制定到實施需要經(jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的?？冃Э己酥贫仁且粋€成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標，其次要把考核標準落到實處，使部門和員工有明確的目標和追求。在考核標準上，既要有硬性的業(yè)績考核標準，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。
3.科學培訓考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務素質(zhì)和認知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學培訓，使其認識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導被考評者樹立對該制度的正確認識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓，使其認識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。
4.重視績效考核反饋?？冃Х答伒倪^程其實是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點，同時允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。
三、結(jié)語
第6篇：部門工作考核制度范文
1電力企業(yè)知識管理現(xiàn)狀
從企業(yè)層面講，企業(yè)在進行知識管理時，對自身知識管理水平現(xiàn)狀缺少明確認知，不清楚組織內(nèi)部是否已做好準備，或者實施知識管理后，沒有明確的效果評價機制和標準或者是執(zhí)行了錯誤的評估過程，使得項目流于形式。此外，企業(yè)的管理者和員工都對知識管理缺乏深刻的理解，僅僅把知識作為知識管理的研究對象，而忽視了與知識密切相關(guān)的企業(yè)自身的環(huán)境因素在其中發(fā)揮的重要作用。從員工層面講，在不同員工的頭腦中存在大量的隱性知識、經(jīng)驗，沒有得到推廣，一旦員工流動，公司的智力資產(chǎn)就會流失。同時，員工對跨部門的知識交流、共享缺乏足夠的重視，這也從一定程度上反映了知識管理體系的不完善、缺少激勵員工知識共享的制度。
2企業(yè)建立知識管理考核和激勵制度的意義
促進企業(yè)發(fā)展的知識存在于全體員工之中，但如果知識管理缺乏制度，這些知識就是零散的、未共享的、易流失的。因而，知識管理需要制度，制度是知識管理不可缺少的保障。有了制度保障不僅使得知識管理更加規(guī)范化，也可以降低企業(yè)的知識管理成本，同時減少信息的不確定性和管理的松散性，更好地提升企業(yè)管理水平，間接地促進企業(yè)價值的增長。鑒于企業(yè)知識管理的管理范圍廣、涉及面大，要想真正在企業(yè)內(nèi)部實施知識管理需要企業(yè)改良或營造制度環(huán)境。在這種環(huán)境的存在作為保障的前提下，知識管理才能真正實現(xiàn)“開花結(jié)果”。從國外的知識管理實踐中，也可以看到制定恰當?shù)墓芾碇贫仍谄髽I(yè)知識管理實踐中的重要作用。企業(yè)內(nèi)部的管理制度與知識管理的相關(guān)內(nèi)容主要包括，知識管理流程運行制度以及知識管理考核激勵制度。知識管理的考核和激勵制度是相輔相成的。在所有知識管理的相關(guān)制度中，恰當?shù)闹贫瓤己撕图顧C制是至關(guān)重要的，可以從側(cè)面對組織人員起到激勵作用。
3如何從考核和激勵制度的建設中推動企業(yè)知識管理
企業(yè)可以從知識管理制度的角度，通過評價自身的知識管理制度狀況，來明確其知識管理的程度，從而恰當把握實施知識管理考核和激勵制度的時機和重點方向，這樣一來，企業(yè)從何處著手知識管理實踐就變得具有可操作性。具體而言，包括以下兩個方面的制度建設。
3.1考核制度
知識管理的考核制度是實施知識管理的一個重要的措施，考核制度的實行，能以較為公平的形式進行員工的考核，同時，以量化的形式進行展示知識管理的活動，對激勵機制的實行起到啟動的作用。3.1.1知識管理考核的分類知識管理考核可分為任務型考核、定量考核和定性考核三種模式。任務型考核指的是對各部門所承擔的和知識管理相關(guān)的工作任務的成果考核。對于任務型的考核，主要沿用現(xiàn)有的業(yè)績考核制度，通過將該項考核列入到部門的年度績效考核指標中去，并分解到個人，同時，分解成不同的績效指標進行考核。定量考核和定性考核都屬于知識貢獻度的考核：定量考核指的是在工作任務之外，對員工日常行為中所體現(xiàn)的知識貢獻度的定量考核，主要通過員工對知識共享活動的參與情況來考核，采用KPI和積分制度共同來進行考核；定性考核指的是對那些難以定量考核的、員工日常行為中所反映的知識貢獻行為的定性評價，通過對部門管理人員的知識貢獻度的行為能力考核指標，對員工的知識貢獻度的行為能力及知識內(nèi)容質(zhì)量等方面的考核。3.1.2知識共享考核制度具體實施的兩條路徑對電力企業(yè)知識共享的考核制度的具體實施，可以分為兩條路線進行，任務型考核和知識共享的考核。任務型考核中以關(guān)鍵指標為主進行考核，KPI能有效反應公司知識管理現(xiàn)狀，并能以量化的形式激勵員工進行知識管理。對于知識共享的定性定量考核主要以積分制度的形式體現(xiàn)。通過積分制度進行知識貢獻的統(tǒng)計，以可量化并直觀的方式進行評價知識共享的數(shù)量和質(zhì)量的評價，鼓勵員工進行知識共享，并注重共享知識的性質(zhì)與重要性。
3.2激勵制度
知識管理的激勵機制是知識管理實施的另一個重要的措施，與考核制度相輔相成，相互促進，知識管理的激勵機制是考核制度的結(jié)果，同時又能促進考核制度的實行，激勵機制能推動知識管理的工作策略實施，激勵員工進行知識共享。3.2.1激勵制度的分類對員工的激勵措施可以從兩個維度開展，即正向—反向激勵維度和物質(zhì)—精神激勵維度。正向激勵主要指對員工形成獎勵性的激勵，反向激勵是對員工形成懲罰性的激勵；物質(zhì)激勵指形成的物質(zhì)獎勵，精神激勵是榮譽精神的激勵。正向激勵和精神激勵相結(jié)合主要有成就激勵、能力激勵和榮譽獎勵等措施。成就激勵是員工激勵中一類非常重要的內(nèi)容。根據(jù)作用不同，我們可以把成就激勵分為組織激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、目標激勵和理想激勵五個方面。能力激勵是指員工為了讓自己將來工作得更好，每個人都有發(fā)展自己能力的需求。我們可以通過培訓激勵，培訓激勵對青年人尤為有效。通過培訓，可以提高員工實現(xiàn)目標的能力，為承擔更大的責任、更富挑戰(zhàn)性的工作及提升到更重要的崗位創(chuàng)造條件。榮譽激勵是指對于積極參與到知識共享工作中的員工，達到一定量的時候，可獲得相應的榮譽。反向激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合形成了罰錢、扣減獎金等措施，通過實質(zhì)性的懲罰，使懲罰有形化，通過實質(zhì)性的措施使知識共享活動能有序進行。反向激勵和精神激勵相結(jié)合，形成懲罰告示、警告通報等措施，能有效地使員工重視知識管理工作。正向激勵和反向激勵都是必要而有效的，不僅作用于當事人。而且會間接地影響周圍其他人。在實際的激勵機制設計中，應以正向激勵為主，反向激勵為輔，共同促進員工進行知識共享。物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。物質(zhì)與精神激勵并重的方式進行設計知識共享的人力資源策略，能提供員工進行知識共享的積極性。3.2.2知識管理激勵制度設計與實施的三個步驟為促進知識在個體、團隊、組織層面的共享，制定企業(yè)的人力資源管理應采取的激勵策略，包括如何建立一個重疊的組織結(jié)構(gòu)、知識型員工的甄選、員工知識共享的引導、知識績效測評體系建立以及評定員工申報的知識共享成果的方法等。對于知識管理的激勵制度的設計與實施，具體可以分為以下三個步驟：首先，對公司現(xiàn)有的關(guān)于知識共享的激勵機制分析；其次，對知識共享激勵原則進行設計，包括符合公司戰(zhàn)略原則、主動共享原則等；最后，結(jié)合現(xiàn)有激勵制度和激勵原則設計出知識型員工的激勵策略。
3.3考核制度與激勵機制相結(jié)合的兩大具體實施策略
電力企業(yè)知識共享激勵機制的具體實施，結(jié)合公司現(xiàn)有激勵環(huán)境，可設計以下激勵策略：對于任務型考核主要采取關(guān)鍵指標的考核方式，給予考核性激勵措施；對于知識貢獻的考核主要采取積分制度進行體現(xiàn)，給予獎勵性激勵措施。具體可以分為以下兩條路線進行(見圖1)。在任務型考核路線中，主要由任務型考核和任務型獎勵兩個部分組成。將考核結(jié)果納入年度績效考核指標，將與業(yè)務運作過程中相關(guān)的知識表現(xiàn)考核結(jié)果計入年度績效考核指標，成為員工績效的一部分，影響員工日后的職業(yè)生涯發(fā)展，這樣對員工也是一種激勵。對于任務型考核可以分正反兩面進行獎勵，通過明確企業(yè)內(nèi)各崗位員工的知識管理的具體要求，對員工進行知識管理完成情況的定期考核，激勵先進、懲罰落后，促進員工觀念和行為的轉(zhuǎn)變，建立相應提升員工知識水平的機制。正向激勵的措施可以集中在對員工的獎勵型措施上，通過完成年度指標程度進行相應的激勵措施制定。反向激勵的措施主要有警告燈措施，如，在業(yè)務流程工作中，出現(xiàn)沒有按規(guī)定進行文檔歸集和記錄前3次，或在知識性考核中未首次達標者，給予適當?shù)目陬^性的提示和書面性的通知；超過3次未按規(guī)定進行知識歸集及二次知識考核未達標者，給予黃牌警告，以此類推。在知識共享的考核路線中，主要由知識共享的積分制度和獎勵型激勵兩個部分組成。將知識共享的定性考核和定量考核納入知識共享的積分制度中進行體現(xiàn)，根據(jù)積分對員工進行獎勵型激勵，有利于知識共享的發(fā)展。經(jīng)過員工每年的知識共享積分統(tǒng)計，對積極參與知識共享的員工進行獎勵型激勵，可分為部門獎勵和個人獎勵兩方面。對公司不同層次的群體制定相應的知識貢獻積分統(tǒng)計并獎勵，如各專業(yè)部門一年完成1000個積分，部門可以獎勵部門費用30元等激勵；對知識貢獻突出表現(xiàn)的個人，可以注重精神獎勵，進行“知識之星”稱號獎勵，鼓勵優(yōu)秀個人成為企業(yè)內(nèi)訓師進行內(nèi)訓課程開發(fā)，適當獎勵獎金等方式進行知識共享激勵。
4結(jié)語
第7篇：部門工作考核制度范文
關(guān)鍵詞：人力資源管理 績效考核 作用 問題 建議
現(xiàn)代企業(yè)人力資源部門績效考核工作的開展是一項系統(tǒng)的、需要企業(yè)長期開展的管理工作，其對企業(yè)員工工作效率以及員工崗位工作效果的提高有著重要的意義?，F(xiàn)代企業(yè)必須要提高自身對績效考核的認識，以一種科學合理的管理體系與方式開展績效考核工作，并針對目前績效考評制度中常見的問題進行有效的預防。
一、績效考核制度的背景和含義
隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，市場主體為了確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)，關(guān)注績效管理已是人力資源管理部門在市場經(jīng)濟競爭業(yè)績導向下的必然趨勢。20世紀90年代初開始，企業(yè)流程再造及產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級等活動層出不窮，績效評估的觀念和制度都發(fā)生了很大的變化?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標體系、評價體系及評價方法等內(nèi)容，其核心是促進企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，其實質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致，從某種意義上來講績效考核制度即將績效管理模式規(guī)范化。
二、績效考評制度的作用分析
有效的人力資源管理已經(jīng)成為組織發(fā)展與成功的戰(zhàn)略性選擇，績效考核是人力資源管理中的重要組成部分，能夠切實為人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)提供基礎(chǔ)信息。具體來講，考評制度具有以下作用：
（1）績效考核制度能為員工職務的升降和調(diào)動服務
用人應該揚長補短，只有用考核制度來對員工進行考核才能比較系統(tǒng)地提供有關(guān)員工的工作信息，比如工作成就、工作態(tài)度和技能等等。這些都可以作為人力資源工作中人員任用的依據(jù)，而相對個人而言，它可以用人之所長，對于組織來講實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，從而有利于企業(yè)人力資源的充分利用。
（2）績效考核制度能夠為薪酬和獎勵的確立提供服務
公平與效率是現(xiàn)代管理薪酬分配中必須遵循的兩大原則，在考核制度的框架內(nèi)，考核的結(jié)果是決定員工報酬和自身對企業(yè)價值的重要依據(jù)，企業(yè)的工資和福利的分配都應該與考核結(jié)果直接掛鉤。
（3）績效考評制度能為人員的任用提供服務
通過績效考評制度，可以對每個人的情況進行綜合評價，了解到每個員工的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在合適的崗位，達到人盡其才的效果。從而激勵員工更加積極地投入工作，更加充分地發(fā)揮其潛能，提高其工作滿意感，反過來促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
三、績效考評制度存在的問題
盡管當前許多企業(yè)已經(jīng)建立了績效考評制度，但是在實際的操作中仍存在著一些問題。
（1）績效考評的結(jié)果與人事決策掛鉤不緊
其實，在我們的生活中很多企業(yè)的管理者會抱怨說對于考核大家不重視，績效考評只是走過場而已。其根本的原因就在于企業(yè)自身人力資源部門沒有充分的發(fā)揮績效考核結(jié)果，沒有將其與人事決策直接相關(guān)，久而久之，人們對考核持一種冷淡的態(tài)度?，F(xiàn)代人力資源管理中為了讓企業(yè)立于不敗之地，必須對其已有的資源最優(yōu)配置，讓其考核結(jié)果與人事決策緊密相連，盡可能地做到人盡其才。
（2）績效考評等同于工作任務或人的考評
在傳統(tǒng)的人力資源管理中，經(jīng)常會因為員工態(tài)度認真，努力學習及為人誠懇等原因在考核中獲得優(yōu)異成績，造成一種避重就輕的情形，而沒有真正考核重點“績”和“效”甚至被忽略，以至于可量化的指標比重較低。或者因為員工的工作績效而獲得頗多殊榮。而在現(xiàn)代人力資源績效考評制度下，既對人又對事進行考評，即人在企業(yè)中的相對價值或貢獻程度進行考評。
（3）績效考核目的不明確，主觀性很強
很多企業(yè)把績效考核與員工的薪酬聯(lián)系作為唯一的目的，而隨著時代潮流不斷向前推進，現(xiàn)代績效考評制度知識把“薪酬與績效結(jié)合”作為副產(chǎn)品，最終的目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。另外有些企業(yè)把考核簡單地分為“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”等，這些標準其實很難清晰而又準確的套用，很大程度上是通過領(lǐng)導者主觀判斷，很難不受其個人喜好因素的影響。
（4）考評結(jié)果沒有反饋
在現(xiàn)有的人力資源考評制度下，很多企業(yè)的考評結(jié)果并沒有得到重視，也沒有得到反饋。主要表現(xiàn)在一是考評者不愿意將結(jié)果及其解釋反饋給被考評者，使得考評行為很大程度上成為一種暗箱操作，被考評的人即使自身存在不足，也無從知道哪些方面需要改進。二是考評者因為能力和勇氣不足，加之不了解人力資源績效考評的意義與目的，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，考評者對于考核結(jié)果束之高閣。
四、完善人力資源管理中績效考評制度的幾點建議
績效考核在當今企業(yè)人力資源股管理中發(fā)揮著重要作用，許多知名企業(yè)均采用績效考核制度來促進企業(yè)人力資源管理的科學性和可靠性。因此，必須重視績效考核、建立科學績效制度來解決企業(yè)績效考核問題，使得未來企業(yè)考核更加良性、合理方向發(fā)展。
第8篇：部門工作考核制度范文
沒有建立合理的競爭機制。公立醫(yī)院的人才流動受行政部門影響過多，大部分管理人員都是通過行政手段進入醫(yī)院工作的，而那些優(yōu)秀人才被拒于門外，很難實現(xiàn)人才的合理配置。公立醫(yī)院沒有設立嚴格的淘汰制度，醫(yī)療人員沒有競爭壓力，工作不積極，造成人力資源的浪費，從而導致醫(yī)院醫(yī)療水平下降。
沒有建立科學的績效考核制度。公立醫(yī)院是國家行政部門設立的，所以公立醫(yī)院的績效考核制度一般都遵循行政部門的考核制度，流于形式，不能根據(jù)自身的實際情況考核，導致所有醫(yī)療人員都參加同級考試，無法測出醫(yī)療人員的真實水平。公立醫(yī)院沒有設立與考核結(jié)果相關(guān)的獎罰制度，好與壞都不影響薪酬，這樣就導致醫(yī)療人員學習的積極性不高。
沒有建立合理的工資分配制度。公立醫(yī)院實行的是國家行政部門的薪酬制度，平均主義很嚴重。醫(yī)療人員的工資水平根據(jù)其學歷、職位、工齡等決定，而工作表現(xiàn)、業(yè)績、工作能力等都不能真正影響其工資的多少。嚴重打擊了積極工作的人員的積極性。
第9篇：部門工作考核制度范文
從相關(guān)的研究數(shù)據(jù)分析得出，供電企業(yè)要想提高員工的工作效率、促進企業(yè)發(fā)展速度的加快，就必須加大對績效考核的重視程度，這樣才能在最大限度利用人力資源的同時促進企業(yè)的發(fā)展。鑒于績效考核在供電企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中的重要作用，作為供電企業(yè)績效考核管理人員，必須對當前供電企業(yè)績效考核管理現(xiàn)狀進行探究，對績效考核在供電企業(yè)中的不足之處有基本的認識，并提出相應的措施進行完善。
1 當前供電企業(yè)績效考核管理的情況
我國供電企業(yè)進行績效考核管理的時間不長，并且在績效考核管理中存在眾多的漏洞，大多供電企業(yè)由于生產(chǎn)力水平較低，經(jīng)濟效益不高，在市場中處于劣勢地位。我國供電企業(yè)內(nèi)部管理體制不完善，并且沒有嚴格的規(guī)章制度對績效制度管理進行約束與指引，供電企業(yè)需要創(chuàng)新績效考核管理模式，完善績效考核管理的系統(tǒng)。由于人們物質(zhì)文化水平的提高，對電力需要的范圍越來越廣，對電力供應的要求越來越高，這也是供電企業(yè)可以繼續(xù)發(fā)展的機遇。供電企業(yè)加強績效考核管理不僅可以促進供電企業(yè)的發(fā)展，也會為其他企業(yè)的績效管理提供管理經(jīng)驗。
2 供電企業(yè)績效考核所存在的問題
績效考核是供電企業(yè)管理體系中重要的一環(huán)，各大供電企業(yè)也對績效考核加大了重視程度。供電企業(yè)在實際工作中進行績效考核管理時，往往不能抓住績效考核管理中的規(guī)律，并且建立的管理機制不合理，往往使得績效考核的成效低，還存在計劃與實際情況相脫節(jié)的情況。接下來從五個方面對供電企業(yè)績效考核中的問題進行闡述：
2.1 重視程度不夠
我國供電企業(yè)管理層的關(guān)注點在供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)以及安全管理環(huán)節(jié)，對這些環(huán)節(jié)加大了資金、勞動力以及器械設備的投入，但是在績效考核管理環(huán)節(jié)的重視程度不夠。供電企業(yè)進行績效管理時，秉承追求高績效的目標，但在實際考核過程中績效考核的結(jié)果是有悖于企業(yè)發(fā)展初衷的，這自然會影響績效考核水平的
提高。
2.2 員工對績效考核存在錯誤的認識
供電企業(yè)具有它的特殊性質(zhì)，供電企業(yè)中的員工福利待遇一直不錯，也不存在競爭意識，但在建立績效考核制度之后，企業(yè)員工對績效考核存在偏見，認為績效考核的實行只會給自己的薪資待遇、職位以及未來的發(fā)展帶來負面影響，給自己在日常工作中造成壓力，使得員工對績效考核存在負面情緒，這都不利于績效考核制度的順利開展，績效考核的結(jié)果也會失真。
2.3 沒有制定或完善績效考核制度
健全合理的績效考核制度是供電企業(yè)進行績效考核的標桿與依據(jù)，但是當前不少的供電企業(yè)沒有制定績效考核制度，即使建立了也沒有在實際的績效考核中運用，使得紙質(zhì)文本與實際脫節(jié)，隨著時代的發(fā)展變化，也沒有對績效考核制度進行補充完善?？冃Э己酥贫戎凶钪饕膬?nèi)容就是對績效的評價工作，由于沒有績效制度作為參考依據(jù)，績效管理人員在實際的評價工作中往往滲透個人的主觀因素，使得企業(yè)員工倍感缺乏公平，最終企業(yè)員工對此項工作缺乏積極性。
2.4 績效考核存在不科學因素
我國供電企業(yè)在進行績效考核前沒有制定科學的考核計劃，使得個人的績效與集體績效相脫節(jié)，供電企業(yè)中的各級管理層、各級部門以及各級員工的績效缺乏聯(lián)系，這會造成員工對績效考核不重視，與企業(yè)績效目標的一致度不高，從而會影響企業(yè)的發(fā)展。不同的部門、人員應該建立不同的績效標準，但是必須相連，因為企業(yè)是一個整體，人人做好了，企業(yè)才會發(fā)展。
2.5 績效考核的標準不夠統(tǒng)一
供電企業(yè)在進行績效考核管理時，采用的考核體系往往都是類似的，難以根據(jù)企業(yè)部門的差別采用具有針對性的績效考核管理方法，表現(xiàn)出績效考核時以定性為主、定量為輔的考核模式，難以產(chǎn)生準確、真實和客觀的績效考核結(jié)果。雖然對員工進行績效考核時往往與分解的企業(yè)目標進行結(jié)合，但是不能忽視員工也是企業(yè)整體發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分。因此，在對員工進行績效考核時既要對其工作成果進行考核，還要對其工作產(chǎn)生的影響進行考核。但是在現(xiàn)實操作中，企業(yè)由于難以對客戶意見進行有效的收集，導致往往在績效考核中忽視客戶所提的意見。
3 加強供電企業(yè)績效考核的相關(guān)對策
3.1 制定合理的績效考核制度、績效理念
供電企業(yè)需要制定健全合理有效的績效考核制度，并且制定貼合供電企業(yè)實際的績效理念，在日常工作中，定期進行企業(yè)績效制度和理念的學習，讓員工對績效考核有一個正確的認識，并積極響應配合企業(yè)績效考核工作。
3.2 建立健全績效考核體系
供電企業(yè)建立績效考核體系時，必須以供電企業(yè)的實際情況為建立依據(jù)，并且需要充分考慮供電企業(yè)的績效考核效果以及供電企業(yè)的績效目標。績效考核體系必須涵蓋供電企業(yè)管理層、部門以及員工這三層級別績效。構(gòu)建供電企業(yè)管理層的績效考核體系，需要經(jīng)過一定的績效考核測試，確定合適的績效規(guī)劃，這樣才能提高績效考核的質(zhì)量；構(gòu)建企業(yè)部門的績效考核體系，需要把各部門之間的績效做好連接，從各個部門的實際情況出發(fā)去規(guī)定各部門的工作內(nèi)容，以工作內(nèi)容為績效目標的設置依據(jù)；構(gòu)建員工的績效考核體系需要從員工的崗位類型、工作內(nèi)容出發(fā)，不同的崗位擔負著不同的責任，需要構(gòu)建不同的績效考核體系，并且把員工個人績效與部門以及企業(yè)績效掛鉤，使員工明白自己身上的
責任。
3.3 致力于合理的績效評定方式選擇
供電企業(yè)進行績效考核評定時可以選擇多樣的評定方式與手段，但必須以供電企業(yè)的工作崗位、企業(yè)發(fā)展狀況為選擇的依據(jù)，這樣供電企業(yè)選擇的評定方式與手段才合理。選取績效評定方式時，應避免方式的單一性，盡量選取兩至三種評定方式進行組合。
3.4 生產(chǎn)經(jīng)營與績效考核相結(jié)合
供電企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)是企業(yè)得到經(jīng)濟效益的主要方式，而績效考核是對企業(yè)人力資源的合理利用，但供電企業(yè)進行績效考核的同時應該整合企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，注意進行完成業(yè)績量的整合?？冃Ч芾砼c生產(chǎn)經(jīng)營應該被放在同等位置，雖然兩者之間差異大，但是它們也有必然的聯(lián)系，供電企業(yè)進行績效考核必須以企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，供電企業(yè)進行績效評定的參考依據(jù)就是生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)中的相關(guān)記錄。
3.5 采用多種績效考核辦法
為了在供電企業(yè)的績效考核工作中獲得公平公正的績效考核結(jié)果，就必須排除考核人員在績效考核中存在的主觀因素，即防止績效考核工作出現(xiàn)寬松傾向或嚴厲傾向，對評定結(jié)果的分布情況可以進行控制，比如在對員工的績效考核時，不僅要挑選出優(yōu)秀的工作員工，還要挑選出不合格的工作員工，從而保證考核機制的合理統(tǒng)一。另外，還可以采用對考核評定標準進行明確規(guī)定的方式，防止考核人員在評定過程中出現(xiàn)趨中的現(xiàn)象，甚至可以限制考核人員選擇中間等級的次數(shù)，從而保證考核結(jié)果的清晰。
