財務共享運營方案的理解精選(九篇)

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第1篇：財務共享運營方案的理解范文

去年上任的保監會主席項俊波強調，2012年中國保險業面臨比2011年更大的挑戰，行業發展增速放緩，保險投資遭遇“股債雙殺”，傳統渠道競爭激烈，新渠道模式也面臨諸多困難。這一系列新舊交織的矛盾聚焦，使得保險公司的生存環境更為艱難，很多保險公司在競爭中倍感壓力。

挑戰往往與機遇并存。2012年5月2日國務院常務會議討論通過的《社會保障“十二五”規劃綱要》指出，力爭到“十二五”期末，形成基本完備的社會保障制度，實現城鄉居民社會養老保險制度全覆蓋。與此同時，中國保監會也于近日下發《關于保險資金運用監管有關事項的通知》，表示將根據有關情況適當調整保險資金運用的投資比例。保監會此次準備調整投資比例，意味著監管層將進一步拓寬保險資金投資渠道，有利于保險資金投資收益率的提高

作為后起之秀的陽光保險（陽光保險集團股份有限公司的簡稱），成立于2005年，經歷了短短七年的發展，已經成功躋身于國內七大保險集團之一，旗下擁有財產保險和人壽保險兩家專業子公司。2011年實現保費收入318.7億元，行業排名第八位，集團總資產突破700億元，為業內所矚目。從首創安泰的財務總監到上任為陽光保險的財務總監，彭吉海在這個領域游弋了近10年，對于保險行業的財務管理有著深入的認識和獨到的見解。自上任以來，彭吉海帶領集團財務團隊，基于陽光保險的戰略部署，積極探索財務管理模式的創新，在實踐中不斷提升財務管理的整體作戰實力。在接受《首席財務官》雜志的采訪時，彭吉海分享了陽光財務的成長之路。

左手成本，右手風險

保險業財務管理的主導核心，一個是成本，一個是風險，這是看家之本。

中國保險業在迅速發展的同時，保單獲取成本從上世紀90年代到本世紀初期，已經提高了3到4倍。保險業的宗旨是為客戶服務，如果保單成本不能有效降低而是被抬高，則最終會犧牲客戶的利益。而公司的宗旨也總是在追求規模經濟和保險利潤，如果不能有效管理成本、降低成本，由此帶來的風險不容置疑。面對保險業成本和風險的逐漸擴大和業績的取得，彭吉海一直反思如何從客戶和公司出發，尋求到兼顧的風險管理模式。

一直以來，陽光保險集團公司及其下屬產險子公司和壽險子公司采用單一的成本分類方法和成本管理方式。受限于產品特點和管理方式不同，集團無法從整體上對成本進行統一的預算編制、過程管控和投入分析，增加了財務投入統計、預算執行監控和投產比分析的難度。為加強集團對各子公司的成本管控，更好構建陽光保險集團的預算編制框架，彭吉海結合保險行業成本的特點，在現有成本管理方式的基礎上提出了三維成本管理模式。三維成本管理是從保單成本管理、財務投入管理和預算控制管理三個維度對公司經營成本進行管理的一種成本管理模式。

保單成本管理主要從獲取保單而發生的成本考慮，將各項成本分配到保單作業環節，通過作業成本管理將成本控制的責任落實到位。“陽光保險利用保單成本管理強化業務條線及相關責任人經營成本意識，有助于建立獲取保單的投入產出指標，清晰掌握各機構的保單獲取成本投入產出情況，便于機構業績評比、總部成本管理、考核及評價；可以準確衡量各渠道、各產品的獲取成本，為公司的業務成本分析、調整、優化產品結構提供決策依據。”

財務投入管理主要從成本投入的角度考慮，分析公司在人力、職場、信息技術、品牌宣傳、培訓、日常等各類成本方面的財務投入和產出效果，整體評價公司資源的配置情況，動態監控資金，提高集團整體營運資金的管理能力。集團上下一體，從成本支出的驅動因素考慮，細分固定費用和變動費用，對不同成本采用額度管控和比率管控，合理管控各項成本支出。

預算控制管理由成本屬性管理到成本驅動因素管理，通過對驅動因素的標準化和差異化管理，實現成本預算管控，將每項成本都細分到預算科目和會計科目。“保單成本管理及財務投入管理的成本分類可以直接在此基礎上進行，實現三種維度的管理模式，增強陽光保險自身的核心競爭力，會為公司在未來變革中降低風險，打下良好基礎。”彭吉海對三維成本管理模式在公司經營管理中能夠發揮的功能和作用極為認可。

集中支持決策

有消息指出，當前保險業發展面臨種種瓶頸，銷售遇冷、投資受挫、償付能力也大幅下滑。根據50家非上市壽險公司2011年年報，有33家出現虧損合計78億元，剩余17家盈利近37億元，整體虧損41億元。的確經過10多年的粗獷發展，一些積累多年的深層次問題逐步顯現。對于保險公司來說，以往粗放的經營方式必須加速轉變。

陽光保險近幾年的高速成長，也對傳統的財務管理模式和方法提出了很大的挑戰，如何保證會計信息的真實性和規范性、確保資金安全，成為擺在財務總監彭吉海面前的核心問題。

陽光保險在2009年底自查有3000多個賬戶，分布在全國各地。如此多賬戶的開設、使用、維護，包括資金的劃轉與對賬，不僅工作量大，風險也非常大，“如何盡可能做到零現金管理，做到資金的統收統支，減少各個機構的賬戶數量，加大資金結算和對賬的自動化程度，是我們一直在考慮的問題。而且每個賬戶都有沉淀資金，匯總起來每天有幾億元的賬戶余額。”彭吉海算了這樣一筆賬，如果能夠采用資金的集中管理，每年按照5%的收益，就能給公司每年帶來幾千萬元的收益。

層層剝繭的同時，彭吉海發現，陽光一直采用五級管理體系，光機構財務和會計核算人員就有1300多人，具體到三級、四級、五級機構基本是靠每個人的理解和觀念去做，每個數據經過四層、五層的加工，數據極有可能失真。“不真實的數據，有客觀原因也有主觀原因。客觀方面主要是指加進了市場的、監管的因素和機構的理解，而主觀方面特別是在新準則頒布后，新準則導向是經濟實質重于形式，加大了標準化的難度，大部分的會計語言，逐漸走向個人理解去判斷。同樣一筆業務，幾百個核算人員的處理各有不同。數據失真，或不統一、不準確，對于總公司層面的正確決策就會造成非常大的負面影響。”

隨著業務規模的擴大，機構層級的增加，作業鏈條越來越長，風險鏈條也相應拉長，如何管控財務風險，透明化和扁平化管理，使得整個會計運營順暢透明，風險可控，合理劃轉資金，成為彭吉海上任以來的頭等大事。

陽光財務面臨的問題，也是整個保險行業財務面臨的問題，根本在于傳統分散式的財務運營模式越來越不適應現代管理的要求。之前陽光保險的財務管理一直采用垂直管理，實行財務經理委派制。“僅僅通過人治無法達到預期效果，必須通過制度的創新，通過系統的改造，整個變革才能持續，效果才能得到有效保障。我們在思考如何通過財務運營模式的創新來根本性改變現在面臨的難題，從而實現財務管理和會計作業的分離。”最終彭吉海決定推動整個財務團隊的工作從事務處理向管理控制和決策支持轉型，以財務共享提升財務在集團的戰略執行力。

陽光共享

目前陽光已經躋身國內七大保險集團之一，綜合金融的架構已經初現端倪。陽光保險在公司創立之初，就提出了分步推進的整體戰略，用20年的時間，打造成國際一流的金融保險集團，而財務共享服務中心的建立，恰恰與公司的整體發展戰略一拍即合。“張維功董事長一直在陽光保險全公司倡導和推行管理理念和管理工具的創新，在集團層面建立全國財務共享服務中心的計劃，得到了董事長的高度認可和管理層的支持。”

“安永咨詢團隊的加入對于我們開闊視野、系統論證、提高項目管理能力和降低項目實施風險起到了非常重要的作用”，彭吉海介紹，陽光保險和安永咨詢在2011年7月共同組建了共享中心項目組，項目整體周期為八個月，其中方案設計四個月，試點實施四個月。其中六個月的時間都在考慮、討論組織架構，流程和系統如何去改變，并且與機構的財務經理和具體作業人員進行了反復論證。

核算的集中、資金的集中、報賬的集中，是財務共享服務中心的核心功能，這和會計作業中心的理念有很大不同。集中風險管控職責，尤其是在費用審核、機構管理等多個方面，實現對會計作業多個流程環節的合規檢查和控制至關重要。“現在，設在通州的陽光保險財務共享服務中心可以直接看到前端的作業狀態，對前端的單據處理、數據的來龍去脈做到心中有數，直接縮短了風險管理的鏈條，使得風險可見并且可控，為將來規范前端業務，降低經營風險，加強管理奠定了基礎，這是我們最重要的目標。”彭吉海表示。

根據陽光保險的經驗彭吉海總結道，財務共享服務中心的創建離不開信息技術的創新。“我們在項目實施過程中，通過對現有系統的評估，設定了系統建設的目標和步驟。在短短半年時間內，對八個財務相關的系統進行了整合和優化，統一納入到共享項目組的管理和推動之下，這在以前是不可想象的。優化費控系統，新建影像系統，運營管理系統，實施了資金系統二期，完善收付費系統，并且對于多個系統的接口和業務邏輯進行了反復論證。信息技術部給予了我們大力支持，尤其是CIO張亞南對于我們的項目高度關注，在人力投入、系統實現上保證了項目的順利進行。沒有信息系統的支撐，我們的管理思路和具體方案是無法落地的。”

第2篇：財務共享運營方案的理解范文

【關鍵詞】 內部控制財務流程再造再造方法方案設計

有效的內部控制制度對財務流程的正常運行是極為重要的。企業應根據實際情況，創造性地設計適合自己的新流程，并在不同的流程基礎上，制定自己的內部控制制度。基于內部控制對企業的財務流程進行再造，一方面可以降低流程再造的成本和風險，另一方面可以使財務流程更好地與企業內部控制相結合。

一、財務流程再造的涵義、必要性與目標

1、財務流程再造的涵義

財務流程和企業的業務流程密切相關，凡是涉及到企業資金運動、資源消耗和會計處理的業務流程都屬于財務流程的范疇。財務流程再造是指在對企業財務流程進行分析的基礎上，對其進行改進或重新設計以獲得績效重大改善的活動，其基本思路是通過重新設計組織經營及財務運作的流程，使這些流程的增值最大化，相關的成本費用最小化，從而獲得績效的改進。

2、財務流程再造的必要性

（1）各部門溝通不暢，無法實現信息共享。在傳統勞動分工的影響下，財務流程被分割為各項簡單的作業，這在提高了勞動生產率的同時也顯現出一些弊端。過細的部門分工割裂了完整的流程，對于需要部門之間協調配合的工作缺乏統一有效的溝通協調；部門之間為了各自的利益經常發生沖突，當流程中出現空白或重疊區域時，很容易導致部門之間互相推諉或多頭管理的現象。這種人為的工作混亂導致管理難度加大，最終影響企業產品和服務的質量。信息在各部門傳遞的過程中，駐留于各個部門之間，形成一個個信息孤島，不利于財務流程的順暢運行，這樣不僅增加了企業運營的成本，而且降低了工作效率。

（2）難以滿足信息時代管理的需要。由于傳統會計體系只關注整個業務過程中的一小部分，忽略了大量的管理信息，其流程方式不僅使流程環節增加，而且容易導致會計信息系統與其他系統數據不一致、信息隔閡和信息重復存儲。再者，傳統會計流程的最終結果即三張財務報表，限制了財務管理者得到的信息種類，不能從多層次、多角度提供企業的財務狀況和經營成果。

（3）無法滿足實時控制的需要。傳統財務流程反映的資金流信息往往滯后于物流信息，財務管理流程中的控制往往都是事后控制，企業無法從效益的角度對生產經營活動進行實時控制。在經濟環境瞬息萬變的今天，要提高財務信息的有用性和控制力度，必須實現信息的實時性。

3、財務流程再造的目標

（1）財務監控突破時空界限，實現實時監控、信息共享。傳統職能制管理模式下，部門分工割裂了完整的流程，導致信息流動不順暢，進行財務流程再造的主要目標就是建立信息共享平臺，打破時空界限，減少重復工作和無效工作。

（2）加強企業內部控制管理，提高企業經營管理效率。在信息平臺支撐下運行的財務流程，各種舞弊手段更多、更不易被察覺，加強內控制度的建設也就更為緊迫。財務流程再造應該與完善內部控制機制相結合，認真分析資金運動過程中的各個業務流程，發現其中存在的缺陷，并對其進行改造，以確保資金運動的安全性，提高企業的運營效率。

（3）整合企業財務流程，增強財務的全面控制能力。傳統財務流程下，各部門之間溝通較少，缺乏配合，且忽視了企業的整體發展目標，造成業務流程重疊交叉的現象嚴重，財務流程被人為加長。進行財務流程再造的另一目的就是整合企業的財務流程，使業務流程更加順暢。財務管理的基本要求就是能對企業經營和資金運作過程中各項能以貨幣計量和反映的活動進行全過程和全方位的系統控制，財務流程再造將提高財務管理流程的有效性，提高財務全面控制的能力。

二、內部控制理論

1、內部控制的概念

《企業內部控制基本規范》對內部控制定義如下：內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的，旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。

2、內部控制的原則

（1）全面性原則。內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，覆蓋企業及其所屬單位的各種業務和事項。

（2）重要性原則。內部控制應當在全面控制的基礎上，關注重要業務事項和高風險領域。

（3）制衡性原則。內部控制應當在治理結構、機構設置、權責分配、業務流程等方面相互制約、相互監督，同時兼顧運營效率。

（4）適應性原則。內部控制應當與企業經營規模、業務范圍、競爭狀況和風險水平等相適應，并隨情況的變化及時加以調整。

（5）成本效益原則。內部控制應當權衡實施成本與預期效益，以合理的成本實現有效控制。

3、內部控制的要素

（1）內部環境。內部環境是企業實施內部控制的基礎，一般包括治理結構、機構設置、權責分配、內部審計、人力資源政策、企業文化等。

（2）風險評估。風險評估是指企業及時識別、系統分析經營活動中與實現內部控制目標相關的風險，合理確定風險應對的策略。

（3）控制活動。控制活動是企業根據風險評估結果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。

（4）信息與溝通。信息與溝通是企業及時、準確地收集、傳遞與內部控制相關的信息，確保信息在企業內部、企業與外部之間進行有效溝通。

（5）內部監督。內部監督是企業對內部控制建立與實施情況進行監督檢查，評價內部控制的有效性，發現內部控制缺陷，及時加以改進。

三、基于內部控制的財務流程再造方案設計

1、基礎工作

財務流程再造是在戰略目標指導下，以人為本，以顧客價值增值為導向，以流程為中心，沿著資金運動軌跡，對流程進行顯著的、根本性的重新設計，實現實時監控、信息共享，加強企業內部控制管理和財務的全面控制能力。可見，財務流程再造應該與完善內部控制機制相結合，對財務流程加以分析，發現運行中存在的缺陷并進行再造，從而提高企業的運營效率。

（1）構建財務流程的內部控制環境。內部控制環境決定了企業的基調，財務流程再造首要且最重要的工作就是構建保證財務流程順利實施的內部環境。企業應當加強企業文化建設，培育積極向上的價值觀、以顧客為導向的思想和團隊協作精神；以流程為中心，建立扁平化的組織結構；制定和實施針對流程考核、管理的人力資源制度。

（2）建立財務流程的風險評估體系。財務流程再造后，整個流程環環相扣，任何一個環節出現問題，都有可能導致整個流程的崩潰。企業應當開展風險評估，準確識別與實現目標相關的內外部風險，綜合運用風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。

（3）加強關鍵流程中的控制活動。控制行為有助于確保實施必要的措施以管理風險，實現經營目標。企業應當結合風險評估結果，在風險的可承受范圍內，減少一切不必要、不增值的控制程序，加強對關鍵風險點的有效控制，降低損失，提高流程的運作效率。

（4）建立信息與溝通制度。財務流程再造要求流程內及流程之間相互協調、相互溝通，實現信息的快速收集、處理和傳遞。有效的溝通是指信息能夠自上而下、橫向以及自下而上的順利傳遞。企業應當建立信息與溝通制度，提高信息的有用性，確保信息及時有效的傳遞。

（5）加強內部監督。在財務流程再造過程中，應重視內部監督，不僅要發現財務流程的缺陷并及時加以改進，而且要對財務流程建立與實施情況進行監督檢查，評價財務流程再造的有效性。

2、財務流程分析

（1）財務流程描述。在企業財務流程再造的前期，要對企業財務流程的基本運轉情況進行全面準確的描述，并繪制出相應的流程圖，了解和梳理企業財務流程運轉過程中的現狀，診斷和識別企業管理過程中的漏洞和問題，理清企業財務流程中的各種邏輯關系，為財務流程再造工作找尋切入點。

（2）尋找需要再造的關鍵流程。財務流程再造要界定出企業的關鍵和核心流程，在企業管理中，80%的價值是由20%的流程創造的。那么，在財務流程再造過程中，我們首先要對這20%的關鍵流程進行再造。尋找需要再造的關鍵流程時，應綜合考慮以下因素：在流程中的地位、對顧客價值增值的影響力、流程涉及的范圍、再造的成本效益原則和可行性等。關鍵的財務流程一般包括：對企業核心業務有影響的財務流程，對顧客有高附加值的財務流程，不增值、屬于瓶頸的財務流程，跨部門的財務流程等。

（3）財務流程的理解。尋找到需要再造的關鍵流程后，必須對該流程的功能、績效及其影響因素進行準確的認識和理解，充分把握其形成的背景、原因、限制因素、問題所在和影響，為財務流程的順利實施和運轉奠定基礎。我們應把重點放在對流程的理解上，不再局限于僅僅知道“流程是什么”和“流程是怎樣運作的”，而應著眼于“流程為什么是這樣”、“流程要達到什么樣的目標”和“流程存在什么問題”等。

3、財務流程再造方法

（1）清除不增值財務流程。非增值業務有百害而無一利，浪費了企業的人力、財力和物力卻不能為顧客創造任何價值。高庫存量、過量生產浪費了資源，降低了資金使用效率；信息的多次傳遞影響了流程運作效率并可能在傳遞過程中發生錯誤；生產過程中的故障、返工和待工增加了生產成本，并且嚴重影響了顧客的滿意度；失控流程很可能對企業造成極大損失。

（2）簡化冗余財務流程。在清除了不必要的非增值流程后，應對剩下的效率低的流程進行簡化，減少重復作業，建立信息與溝通制度，實現信息的快速收集、處理和傳遞。

（3）整合相關財務流程。對經過簡化的任務加以整合，可使流程內部運轉更加連貫和順暢。整合后的流程應以高效滿足顧客不斷變化的需求為前提，建立流程團隊，提升團隊整體的工作效率。

（4）流程加速和自動化。工作流程自動化能大大提高工作效率，使流程運轉更加規范化、制度化和標準化。在完成流程的清除、簡化和整合的基礎上，應實現流程加速和自動化，要充分運用和發揮信息技術的強大功能，對數據的收集、傳送等工作實行自動化。

4、新財務流程的試驗與運行

再造工作剛剛展開的時候，不可能一帆風順，可能存在許多無法預期的障礙和問題，比如會受到組織、成員等各方的抵制和壓力；新流程未必適應企業經營管理現狀，可行性較差；新流程的運行可能花費較高的成本，無法順利實施等。所以，再造后的財務流程在全面實施運行之前，應在企業內部進行一定時期的小范圍試驗。然后，針對試驗過程中所暴露的問題和情況對新流程進行適當的調整和補充，經反復論證無誤后，再全面投入企業運行。

【參考文獻】

[1] 企業內部控制基本規范[Z].財政部，2008.

第3篇：財務共享運營方案的理解范文

【關鍵詞】大數據 財務數據 集中管控 數據分析 集團管理

一、 “大數據”的內涵

盡管“大數據”已經成為一個廣泛被人引用的詞語，但是人們對于“大數據”的理解，還有些偏頗。很多人只注重“大數據”所包含的大量數據和數據庫形成以及高速度等特點，卻忽略了這個詞所包含的對于大量和快速更新的數據的分析能力要求。其實，數據的收集能力，只是“大數據”所需的第一步。對于企業集團來說，首先需要收集大量的財務數據。然而，數據本身，只能代表一種客觀的情況。過于繁雜的財務數據，反而會使企業對數據的管控造成難度。盡管數據總能說明某些方面或某一方面的問題，但在缺乏有效的數據整理手段和數據處理技術的情況下，企業很難區分哪些數據是有助于當前決策的數據，哪些是冗余數據。因此對于企業集團而言，在“大數據時代”，比大量數據更重要的，是通過對大量數據的區別、分析、整理和處理，為企業帶來更好的發展決策和更多的價值增值。因此，集團財務數據管控，應該是一種能夠讓“超量”數據最大發揮價值增值和促進有效決策的技術。“大數據”下的大分析，才是集團財務價值重要的展現平臺。

所以，數據，特別是大量財務數據，已經成為集團發展的重要動力。大量財務數據不僅僅提供了大量的數據信息，而且提供了大量的商業機會。

二、“大數據時代”下集團財務數據集中管控的意義

（一）集團財務數據管控與綜合分析

與其他各種類型的數據相比，財務數據的含量更大，內容更集中，其中包含的信息更加豐富。通過對大數據含義的解讀，我們發現，“大數據時代”下集團財務數據集中管控對整個集團的發展具有重要的意義。財務數據的集中管控，不但保證了對集團財務狀況的準確分析和預測，而且提供了更多的企業運營情況資料，有助于股東、領導者通過數據對集團狀況進行了解。

對集團財務資料的分析，是建立在嚴謹邏輯基礎上的分析。集團很多基礎信息都可以通過信息化技術轉換成財務報表。企業賬簿等財務數據，這些基礎的材料，必須通過集團各個下屬和分支機構收集并轉換成為數據資料。集團財務數據的集中管控程序，如FAMIS（財務會計管理信息系統）、BI（商務智能）等技術，能夠有效地將各個子系統收集到的數據，整合到一個賬套之內，并在統一的賬套之內進行細分等技術處理。通過對這些基礎數據集中到一起，進行數據共享和數據的綜合分析，滿足集團的各種不同數據需要。

總之，“大數據”現在已經成為企業集團的重要資本，越來越多的公司，將數據回報率作為一個重要的評價指標，與投資回報率等同對待。為了更好地利用大數據，對財務數據的管控與綜合分析是集團發展必備的資源整合手段。

（二）集團財務數據管控滿足不同需求

集團財務數據集中管控，對多方面的需求都有幫助。綜合來說，對三方面的工作，起到了重要作用：

1.集團財務人員的工作。財務數據的總結，可以幫助集團財務人員更全面地了解自身的財務狀況，對某一階段的集團收支情況進行檢查，作出合理的財務分析，更加有效地評價集團的財務狀況和各個分支機構的財務運營情況。這些數據還能夠揭示集團及其下屬公司在之前的運營過程中出現的各種問題，從而為財務預算分析提供參考依據。

2.集團財務數據的集中管控和綜合利用，可以直接服務于管理者。因為集團的財務管控，以及集團內部的大多數問題都可以通過數據表達，籠統的管理建議幾乎變得毫無意義。通過財務人員總結加工的數據分析，甚至直接通過財務數據本身，管理者可以找到作出決策的最好的依據。為了服務于管理者的決策，“大數據時代”下財務人員的財務分析，也應該由簡單財務向精細財務分析邁進。

3.集團財務數據的集中管控和綜合利用，還有利于與企業有關聯的人員應用集團財務數據。這些有關聯的人員既包括了集團的董事會成員、股東、其他投資者，也包括了集團外部的審計人員等。

三、 “大數據時代”集團財務數據的利用和保護

在“大數據時代”，利用集團財務數據的方法有多種，全面預算管理、數據的精益化處理、資源共享等都是利用集團財務數據的有效方法。在利用中，既要有效利用這些數據，又要做好安全保護工作。

全面預算管理，是根據歷年的調整信息及財務數據來預測之后的發展信息，并把預測得出的數據和實際的業務數據相比較。在比較的基礎上，為企業將來的業務、人力資源等的發展設計出一套最佳的整合方案。全面預算管理的解決方案，是通過充分利用集團財務數據管控，對集團內部和外部大量財務數據進行分析、處理與整合，并與分析工具配合，實現企業資源的最佳配置，設計出企業最佳的發展戰略。

以精細分析在集團庫存周轉率方面的利用為例：由于庫存內容較多，傳統的周轉率運算，基本上是對各大類的庫存作一次月度甚至是季度周轉分析。在“大數據”基礎上的集團財務數據管控，可以細致到每一分類貨物的每一次庫存數據。通過這些數據，集團結合第二天的生產計劃，預算出庫存量的具體單位，這樣，不但可以按照每天甚至每次進出計算庫存周轉，而且可以通過這些數據預測第二天的生產，為節約集團企業能源、合理安排生產提供了依據。

在資源共享方面，需要注意的是，將集團數據集中管控之后，必須處理好數據集中風險問題。數據的集中，為數據的保護帶來了較高難度。因此，在數據系統管理方面，應該建立有效的應用流程，嚴格制定數據操作、管理與授權，對不同情況的風險，采取相應的應急和故障恢復機制。

參考文獻

[1] 戚安邦.項目管理學[M].天津：南開大學出版社，2007.

[2] 王雍君.財務精細化分析與公司管理決策[M]. 北京：中國經濟出版社，2008.

第4篇：財務共享運營方案的理解范文

【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型

一、財務共享服務的建設背景和意義

（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型

依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。

（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐

依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。

二、財務共享服務模式下的財務流程再造

企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。

三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考

上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。

四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法

（一）需求分析及總體評估

針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。

（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑

上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。

（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能

結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打印）實現。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。

五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效

（一）財務共享服務信息化平臺的特色

上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。

（二）財務共享信息化平臺的應用成效

財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。

六、經驗總結和未來展望

第5篇：財務共享運營方案的理解范文

【關鍵詞】 ERP-U8；實踐操作能力；應用經驗

當前，隨著我國市場經濟的蓬勃發展，在多輪創業的驅動下，大量企業如雨后春筍般涌現出來，大量的外資企業也不斷的涌入中國，伴隨的是對財會類專業人才的旺盛需求，許多高校都開設了財務管理、會計學等專業。用友公司董事長王文京先生指出：“十三五”是全面建成小康社會的決勝階段，在這一階段確定的目標中，經濟保持中高速增長與生態環境質量總體改善這兩個目標的實現，企業是重要的參與者，技術創新是最直接的引擎。企業的技術研發、產品設計、生產制造、銷售、物流、營銷推廣以及融資等正全面加速集中化和集成化，企業之間的邊界日益模糊，供應鏈和產業鏈向資源共享、業務協作的融合創新正快速演進，企業原有的生產方式、管理模式、商業規則逐漸被顛覆。企業的智能化、互聯網化正成為其轉型升級的必由之路。這些都對高校的人才培養和大學生的素質提出了更高的要求。

但是囿于硬件、軟件、師資等因素，許多高校都重視財務會計理論知識方面的教學，忽視了學生財會實踐操作能力的培養，一方面導致學生對書本知識理解不深刻，比較膚淺；另一方面許多學生畢業后無法盡快勝任企業實際的財務處理工作，心理壓力較大。因此，結合西安工業大學ERP-U8軟件的使用實際情況，對這一問題進行分析。

一、財會專業學生實踐操作能力提升的必要性和可行性分析

1、用友ERP-U8軟件產品簡介

用友ERP-U8是一套企業信息化集成解決方案，U8全面集成了財務、生產制造、人力資源管理、客戶關系管理、辦公自動化等領域的整合，為企業提供全方位的產品解決方案。用友ERP-U8升級版的定位為成長型企業構建集精細管理、產業鏈協同與社交化運營為一體的智能化、互聯網化軟件產品和服務，實現企業的精細管理、敏捷制造、智能辦公、產業鏈緊密協同，是全方位的企業信息化管理解決方案。

2、財會專業學生提升實踐操作能力的必要性分析

現代管理學認為，企業的基本要素有人財物、銷，伴隨著資金流、物流、信息流的循環，而這些都離不開財務工作。歷史上意大利出現的“借貸記賬法”奠定了世界通用的會計記賬的基礎。而以“資產=負債+所有者權益”和“收入-費用=利潤”為基礎的會計報表編制使得會計成為世界通用的商業語言。財會類學生在大學需要學習的專業課程包括有基礎會計、財務會計、財務管理、管理會計、成本會計、報表編制等課程，此外還有高等數學、英語等課程，部分課程難度也比較大。這些都使得財會類的學生普遍學習任務重，學習壓力大，使得財會類學生的實踐操作技能培養被邊緣化，不受重視。然而，這些和現代教育精神是相違背的。“只有做過的才真正明白”，基于云計算、移動、物聯網與大數據等技術應用的創新型企業對大學生的素質提出了更高的要求，財會類學生的實踐操作能力培養應該引起師生的共同高度重視。

3、財會專業學生提升實踐操作能力的可行性分析

百年大計教育為本，隨著計算機硬件技術的不斷成熟完善，計算機的價格也在不斷的下降，許多高校也購進了許多配置較高的計算機，為財會類學生的上機操作提供了硬件條件。在軟件方面，據統計，德國的SAP軟件在超過80%的世界500強企業中廣泛使用，SAP公司成立了于1972年，總部位于德國的沃爾夫市，全稱是數據處理方面的系統應用和產品。美國的Oracle公司也有很大的市場。在國內，已經形成了“南金蝶、北用友”的格局，用友公司的ERP-U8軟件為企業提供了多種應用模式，包括營銷服務一體化、電子商務、供應鏈協同、設計制造一體化、精益生產、精細管控、人力資源、辦公協同、移動應用、大數據分析、社交化協同和云服務等。財會類學生通過學習ERP-U8軟件，可以進一步的完善知識結構，提高企業信息化管理的認識，增強就業技能，培養學生的競爭能力。勞本信在文章中構建了分年級的實驗教學體系的具體實施方案。強調要以ERP-U8實驗平臺為依托，開展大量綜合性的實訓項目，全方位提升學生的實踐能力和綜合素質。

二、用友ERP-U8軟件在財會專業學生實踐操作能力培養中的應用經驗

1、進一步加深了對財會類理論知識的理解

參加ERP實訓的學生都學過了基礎會計等課程，掌握了基本的借貸記賬法、會計科目、會計恒等式、會計分錄、記賬憑證和財務報表等知識，有了會計業務處理基本流程的概念。然而，“紙上得來終覺淺，須知此事要躬行”，通過軟件的操作訓練，學生完成了賬套建立過程，真正體會了賬套的本質是一個文件夾，對編碼方案有了更深的理解，學會了為用戶增加權限的內部控制思想，通過啟用各個功能模塊，體會財務業務一體化的思想，通過憑證填制，熟悉了會計分錄，到最后成功的生成報表，進一步加深了對理論知識的理解提高了學習興趣。實訓完成后，同學們普遍反映收獲很大。

2、深刻體會“流程+表單”的思想

企業的信息化建設是企業的深刻變革，需要領導層強有力的支持和全體員工的認可、參與，同時要采用國際先進的ERP軟件的思想。通過實訓，學生進一步深刻體會了財務業務一體化的流程思想，以及相應節點的表單處理（圖1）體會了企業的規范化高效管理。

第6篇：財務共享運營方案的理解范文

據統計，目前中型企業的應用系統已經較為豐富，平均達到6.8個系統，在這些系統中積累的數據平均每個企業數據存量達到2.2T，有57.5％的企業數據存量在IT以上。數據增長也呈現出高速增長的態勢，平均每個中型企業每年數據量增長率在22.8％以上。結合目前中型企業數據存量及平均數據量增長率，2011年中型企業數據存量將達到目前的3倍，平均每個中型企業的數據存量將達到6.1T。

以行業為導向的服務架構

面對繁雜的數據以及多業務系統的企業IT建設現狀，企業采取內置盤或簡單外置盤直連的方式將難以應對。如何改變企業信息管理現狀?對于金融、電信等行業的大型企業而言，又將如何應對在線高容量事務處理?

IBM全球信息管理行業市場總監Will Reilly在“2008 IBM信息隨需應變大會”上指出，“企業必須找到適合自己企業特點和行業特點的信息整合人口，而信息日程則恰恰是幫助企業找到人口的那枚指南針。”

IBM針對不同的行業應用特點提出了各具特點的信息日程，據Will Reilly介紹，企業信息整合應具備三層架構，底層是包含內容管理、數據安全及數據存儲在內的數據庫建設，中間層則是以存取調用為核心的信息集成及主數據管理，上層則為以數據分析、挖掘為基礎的商業智能和性能管理。IBM針對這三層架構提出了四大管理方向，即數據管理、信息整合、內容管理、商業智能，并分別從此四方面提供了產品支持。

經過近兩年的市場摸索，IBM總結出了針對不同行業不同用戶的信息整合特點，并提出其全新的“以行業為導向的服務架構”，采訪中，Will Reilly表示，IBM會給客戶制定一個IBM理解下的路線圖，這一路線圖將結合客戶的目標以及他們如何利用這些信息來理解目標，而且用具體的項目來支持目標的實現。

“在具體部署信息日程的過程中，我們會有一個專門的服務團隊以及GBS，他們會共同結合幫助客戶。我們會以工作坊的形式開始，就是和客戶一起決定如何執行IOD(信息日程)。簡單來說，就把制定的線路圖和客戶自身具體的情況結合起來，量身定做一套方案。”WillReilly解釋到。

據了解，經過了一個階段的新服務架構的調整，如今IBM已經組建了專門針對行業的部門，為更好地服務客戶實現信息整合，IBM針對行業的部門集合了其內部各產品線的技術及服務精英，這些精英將聯合IBM的行業合作伙伴更加貼身地服務于企業，以實現信息整合。

連接――主數據管理

所謂主數據是指保障企業運營和制定關鍵企業決策所須用到的信息。

第7篇：財務共享運營方案的理解范文

互動管理是新中大在新信息時代背景下提出的一種全新的管理理念，是對傳統互動思想的升華，超越原有的傳統的管理思想，其核心是“以客戶為中心”，通過先進的管理思想和軟件技術，實現企業從內部到外部、從后臺到前端，以及包括其客戶在內的各種資源的智能互動、信息交流和管理，從而使企業獲得新的價值。

社會經濟發展需要互動，人們通過互動的交流提升了對事物的看法和認識，從而形成了理念。互動是絕對的，互動是雙向的，是需要多次反復循環的。互動是信息的交流，因此需要信息是流動的。互動管理是使得互動的信息交流向著有序的方向流動和發展，從而形成一種工作程序。互動管理是必然存在的，通過現代化的手段可以使得互動管理信息化，即數字化媒體的互動管理。

互動管理是知識企業與關系的新觀念。它了傳統的以技術作為贏得競爭優勢的唯一資源的觀點，開始重視人的因素。企業應該重視與顧客建立長期合作的關系，以市場為導向，盡全力滿足顧客的需求。過去二、三十年來，管理信息技術經歷了從MRP到MRPⅡ再到ERP的發展階段，細觀每次企業管理理念的變化發展，我們會發現“互動”這一主線，例如，MRPⅡ缺乏與供應商和客戶的互動引發了供銷鏈管理和ERP。新中大把企業在管理中從后臺到前端、從內部到外部的交互提煉為“互動管理”理念。只要我們仔細觀察每次企業管理理念的發展，其實無不都是由于互動的需求引起的。例如，訂貨點法庫存管理由于缺乏與物料相關需求的互動觸發了MRP管理方法，而MRP管理由于缺乏與生產能力的互動觸發了閉環MRP，閉環MRP生產與庫存管理方法又缺乏與設計、銷售、供應、財務的互動引發了MRPII技術，MRPII缺乏與供應商和客戶的互動引發了供應鏈管理和ERP理念。因此，只要我們能夠抓住“互動”這個主線，才能真正解決企業管理的實質性問題。

盡管互動的思想由來以久，但當今計算機信息技術的發展使互動上升到一個新的高度，將真正實現跨越時間、跨越國界，隨時隨地的互動。從而兩者的結合使互動管理上升為一種全新的管理思想、管理方法和管理手段，預示著一場劃時代的管理革命已經到來。新中大互動管理理念是傳統互動思想與當代計算機信息技術相結合的產物，我們把它概括為四個組成部分：經濟資源聯盟、經濟交易工具、經濟信息交互、定向商業尋呼。

(一)經濟資源聯盟

隨著IT技術的快速發展，大量企業正迅速轉向全球性商務，用電子方式把遍布全球的客戶與供應商聯系起來。在這種轉變過程中，企業與投資商、客戶、供應商、銷售商之間的聯系不再被局限于圍繞著業務應用本身，而是被延伸到企業之間各種經濟資源的共享，相互努力提供最快捷的信息傳遞服務。這種新型企業之間的互動關系稱之為“經濟資源聯盟”。企業通過共享資源可將自己的經營活動與供應商的活動連接起來，供應商通過互聯網了解企業的采購需求，擬定自己的生產計劃、采購計劃和發貨計劃，雙方運轉就像一個公司一樣。以某一品牌產品為核心的經濟資源聯盟有望實現真正的ASP服務，真正實現“互動管理，讓我們一起成長”。

(二)經濟交易工具

在當今社會新的環境下，我們必須要用一種新的系統平臺，讓企業與其關系人都能達到互動的交易效果，其中關鍵點在于“電子交易平臺”的建立。這種新型的企業之間的交易平臺稱之為“經濟交易工具”。例如：縱向貫穿企業或行業的垂直B2B電子商務平臺。新中大不僅向客戶提供基于互動管理的企業管理解決方案，并且不斷向客戶提供“經濟交易工具”產品，以及基于“經濟交易工具”的應用服務。

(三)經濟信息交互

盡管各企業之間和企業內部所面對的電子與信息環境不同，不同層次的“協同管理”仍將會成為最迫切的需要之一。這種協同管理的基礎稱之為“經濟信息交互”，如本地分銷商和遠程公司總部的貿易信息交互等。新中大的產品中不僅提供了傳統意義上的數據遷移、信息交換、數據接口、網絡通訊等經濟信息交互手段，而且還提供了具有新中大特色的數據交換方式，交互式數據庫復制技術和遠程透明訪問等技術，還將在新一代產品中提供基于XML技術的無縫的經濟信息交互。

(四)定向商業尋呼

通過網絡定向的向商業合作伙伴或廣播商業或貿易信息，這種新型的信息傳播方式稱之為“定向商業尋呼”。如尋求供應商對采購單的報價，定向對客戶產品信息的等。新中大將把“定向商業尋呼”的機制應用在所有產品的商業信息中。

二、傳統管理面臨的挑戰

當前，隨著全球經濟一體化進程的加快，世界信息產業、IT技術的迅猛發展，一個以知識、信息、服務等為特征的新經濟時代走進了人們的生活。國際化競爭、Internet和電子商務浪潮等構成了企業生存發展的宏觀環境。計算機和互聯網技術的迅速發展將整個世界經濟帶入了一個從未有過的高速增長期，并為全球經濟發展帶來了革命性的變化。電子商務正在造就一個全球范圍內的新經濟時代，這種新經濟就是利用信息技術，使企業獲得新的價值、新的增長、新的商機、新的管理。新世紀，企業面臨的也將是更為激烈的全球范圍的國際性競爭，WTO更是每個中國企業必須面對的現實。面對這些，傳統管理將面臨嚴峻的挑戰，企業迫切需要一個全面的解決方案來幫助其應對競爭日益激烈的市場。上述這些挑戰主要表現為以下幾個方面：

(一)企業財務運營狀況監控不力

面對國內市場上最成功的管理軟件——財務軟件，我們仍然發現還是存在巨大的改進空間。當今的大多財務軟件在很大程度上還是模擬傳統財務部門的工作方式。大量的記賬憑證還得模仿手工方式編制，賬務與銷售、采購、存貨核算還得通過定期的對賬才能保持統一。財會人員忙于“做賬”，無暇顧及監控企業財務運營狀況。

(二)面對WTO明顯準備不足

隨著中國加入WTO步伐的日益臨近，隨著企業管理逐步走向正規化和國際化，國產管理軟件的先天不足已逐步暴露出來。如果財務管理規則不能滿足國際化的要求，那么中外人員就無法在同一管理系統平臺中交流，國際接軌談何容易。當你面對著一個完全英文界面的屏幕和報表時，首先面對的是相互之間溝通，其次你還得向國際資本和貿易伙伴不厭其煩解釋本企業運營規則。因此回避和降低國際投資、金融、貿易等各方面的風險成為你夢寐以求的幻想。

(三)內外資源調配不力，生產效率低下

傳統管理由于各個部門之間缺乏交流，業務存在重復，管理往往是事后的、靜態的。現代企業已經進入了一個信息化的時代，從過去的信息匱乏到當前的信息爆炸，當今大部分企業仍一方面面對的是半成品、零部件大量庫存積壓；另一方面，按照客戶的要求，不得不通過加班加點，分批發貨來解決，延誤了對客戶訂單的及時交貨，影響了企業在客戶中的信譽。

(四)商家對客戶缺乏交流和關懷，坐失大量商業良機

當前，多數企業的經銷人員仍然是獨自控制他們的銷售過程，通過電話、傳真、或E－mail等傳統方式與客戶進行聯絡。結果是：銷售人員無法跟蹤眾多復雜的銷售線索；信息的零散性和不一致性會造成信息的荒廢；工作效率的低下不僅浪費了大量的時間，而且延誤了產品的交貨期；企業會由于某位銷售人員的離去而丟失重要的客戶和銷售信息等等。這還僅僅是在銷售環節，而在市場、技術支持、特別是在客戶服務等環節，由于商家對客戶缺乏交流和關懷，都會產生不良后果，坐失良機。

(五)面對面接觸方式的互動交流，給企業帶來高昂的營運成本

一個企業營運需要面對內部和外部的各類人員互動，否則將會缺少相互的信任和感情交流，很難辦成事情。但是目前企業中主要互動方式還是面對面的接觸方式，其缺陷是非常明顯的，如：企業運營成本大幅度提高，接觸面太小，延誤時機，并且必須有掌握專業手段的人員等。

從以上問題的分析，造成此種狀況的實質是缺少一個現代化的互動管理。企業首先必須實施提高內部運作效率和工作質量的管理系統，才可以有更多的精力關注企業與外部相關利益者的互動，抓住商業機會，解決以上問題。

三、新中大互動管理i6解決方案

新中大的所有軟件產品系列，新中大每次產品的變化與升級，都是為了滿足和提升不同層次的企業對互動管理創新的需求，它們無不體現了“經濟資源聯盟、經濟交易工具、經濟信息交互、定向商業尋呼”的智能化互動管理思想。

i6系統包括六大套件產品，其中新中大國際財務軟件（i6/Intfi）、新中大生產制造管理軟件（i6/PM）、新中大人力資源管理軟件（i6/HR）、新中大工作流管理軟件（i6/WM）四大產品構成了互動管理的基石；新中大電子商務軟件（i6/EC）、新中大客戶關系管理軟件（i6/CRM）兩大產品構成了互動管理的橋梁。六大產品共同為企業提供從財務到業務、從內部到外部的全方位管理解決方案。

其中，i6/Intfi實現財務與業務的互動管理、回避和降低國際投資、金融、貿易等各方面的風險；i6/PM體現了企業內部管理與外部環境的有機結合。該軟件集成了從主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃到車間作業計劃以及產品質量管理的交互管理與控制；i6/HR實現了企業人力資源的互動管理，將極大地提高企業勞動生產率，增強企業在市場中的綜合競爭力；i6/WM幫助企業實現有序的現代企業工作流管理，提高工作效率，使現代企業管理者能更規范有效地運作企業，輕松面對來自市場的挑戰，實現企業戰略目標；i6/EC是企業面向全球的互動式電子商務系統，通過它實現公司總部與分公司、分銷商、商之間的B2B商務模式，在網上實現訂單、發貨、結算等互動管理；i6/CRM充分體現了企業與客戶間的互動，它是企業對客戶在市場營銷、銷售、服務與技術支持全方位的互動管理系統，滿足企業與客戶一對一互動、一對多互動和多對多互動需求，實現企業價值的提升。

通過新中大互動管理技術平臺，供應鏈上的各個商業伙伴不再是獨立的，信息的流向也不再是單向的，而是動態雙向的，通過供應鏈上貿易伙伴之間的緊密集成，整條供應鏈形成動態協調。

四、展望e時代的未來

顧客的滿意就是企業效益的源泉。通過推動企業現代化的互動管理，可以有效的提高企業生產效率和顧客滿意度，給企業帶來更大的經濟效益。

(一)實現集團企業內部財務與業務的互動管理

通過企業集團內部經濟資源聯盟體的互動財務管理，不僅能夠強化集團總部和決策者對各子公司的資金預算，匯總分析企業財務運作狀況，動態實時監控子公司經營活動，理順集團企業內部的財務規范，充分調動集團企業的資金運作優勢，還能夠實現集團企業內部的生產、庫存、經營、供銷等業務與財務的互動管理，把實物形態的物資流動直接轉換為價值形態的資金流動，保證業務和財務信息的交互協同。

(二)輕松面對來自世界的挑戰

中國加入WTO在即，中國的企業界面臨一個更加開放的國際經濟環境，競爭壓力加大，這就要求企業必須在為自己確立一個在完整的發展戰略規劃的基礎上不斷增強自身實力。企業今后可以與國際市場的合作伙伴在統一的交流平臺上建立互動的經濟資源聯盟。一方面利用熟悉本土文化和國情的優勢，通過互動管理為客戶提供更優質的服務，鞏固國內市場。另一方面，積極主動與國際市場合作伙伴建立起以經濟和感情紐帶為基礎的信任關系，跨出國門，打開國際市場。

(三)營造一個沒有國界的市場，有效降低企業營運成本

買賣雙方均可經由i6/EC電子商務系統，拉近彼此時空的距離，以節省通訊傳輸及文件紙張的成本，并可串聯上下游供銷和經銷體。系統透過i6/EC網絡系統建置集中式企業間電子商務中心之供應鏈網絡商務模式，提供企業與企業間完整緊密的線上資訊、行銷、通訊、交易環境，建立企業間貿易社區之商務型態，以節省成本達成更大效益，企業僅需進入i6/EC經貿電子商務服務網絡，隨時隨地于彈指之間去處理每一筆商務資訊及完成交易。

(四)實現超越時空的客戶關懷，發現新的商機

我們認為“發現新市場和渠道”不應該是一句空話。具體來說，通過互動的客戶關系管理（i6/CRM）能夠使企業深入理解客戶需求，提高客戶滿意度；改善客戶關系,增強挽留客戶的能力。還可以減少銷售環節，提高銷售過程的效率。并能使管理層能作出快速有效的決策，為企業帶來策略性的競爭優勢，增加市場份額。

五、互動管理，共同成長

隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，IT技術的飛速發展，Internet和電子商務的廣泛應用，人類已經從工業經濟時代跨入到知識經濟時代，企業所處的商業環境已經發生了根本的變化，產品市場不再是賣方市場，客戶成為市場的主導，企業在市場上的競爭也主要表現為對客戶的競爭，企業間的競爭轉為供應鏈之間的競爭，企業所面臨的是更加激烈的市場競爭，以往那種僅僅面向“生產經營”的管理方式已不再適應全球化市場競爭的需要，企業為了適應市場的需求，在不斷完善其內部生產管理的同時，都在延長自己的產品線，更加注重產品的研究開發、質量控制、市場營銷和售后服務等環節，以企業的整體優勢和整條供應鏈來參與市場競爭。

第8篇：財務共享運營方案的理解范文

隨著經濟全球化進程的持續加速，國內房產政策和經營環境的不斷變化，定制家具和電商模式的日益興起，家具行業的競爭格局正發生著巨大的變革，再加上傳統的手工管理模式，讓家具企業內部問題重重：實際銷售和銷售計劃、生產計劃偏差過大，導致企業成品和部件庫存大量積壓；靠經驗估算制定采購計劃，造成生產與采購不匹配問題頻發；客戶的異型改制方案不能及時由門店傳到生產單位，客戶滿意度直線下降；人工排產導致生產計劃滯后與延遲，訂單不能按時交付；各部門之間的協調性較弱，信息資源無法做到共享，降低了運營效率……

面對家具企業的諸多發展瓶頸，鼎捷軟件為家具生產企業和家具流通企業提供了一系列信息化解決方案。基于多營運中心的管理架構體系，構造了以供應鏈、分銷零售、生產管理、財務一體化為核心，協同HR、BI、OA等無縫集成的一體化管理體系。鼎捷軟件通過提供家具行業專屬ERP管理軟件，使得家具生產企業和家具流通企業的經營、管理等各個層次、各個環節和各個方面的企業內外信息資源充分整合，實現了信息資源的高度共享，并深挖其潛力，大大縮短了原始信息從傳遞到決策的反饋時間，管理層與基層以及各職能部門之間的溝通變得更加快捷和通暢，大大提高了企業的經營和管理水平。

掌握終端，建立實時互通的分銷渠道及終端門店管理體系

鼎捷軟件的POS門店經營管理終端系統，可與集團營銷中心（區域銷售中心）實時聯通，自動、及時上傳門店銷售數據，自動隨時接受上層銷售中心銷售政策，更新并調整POS銷售作業。

POS門店經營管理終端系統支持連線自動聯通、斷線本地銷售數據緩存及連線后自動回傳斷據，可以滿足家具行業前臺銷售收銀作業需求，具有收銀銷售和預訂貨訂單多種店面銷售形式。

POS門店經營管理終端系統支持門店退、換貨及門店維修管理流程，支持店面庫存管理及多店間庫存調撥作業，支持門店銷售報表分析，支持門店形成采購計劃，向上層銷售組織要貨，并自動匯總及營銷總部。此外，該系統還能實現門店現金自動結算及結算，并向總部結匯。多品牌、多業態的集團營銷體系管理

鼎捷軟件的產品可以實現總部統一商品資料及商品策略制訂，商品資料及商品策略自動下發到經營終端。

該系統能夠自動收集渠道及終端銷售數據，總部及分區域多種價格策略可以靈活定義；總部及分區域可以實現統一營銷/促銷計劃管理，并且支持多種靈活搭配的促銷方式；具有集團統一會員管理及客戶關系管理功能；可以自動收集下屬終端的要貨計劃，實現商品自動分配及鋪貨計劃管理；促進集團銷售分析、銷售預測計劃模型的建立。鼎捷軟件的產品可以對新店開店的全過程進行管理，并可與B2B和B2C電子商務平臺無縫集成應用。

集團型多區域多層級物流配送管理

借助鼎捷軟件的產品，企業總部儲運中心和多區域分儲運中心可以實現多級配送管理；總部及區域可以動態平衡物流需求；企業可以輕松實現自有車隊管理和第三方物流發送管理、自有車隊車輛及司機的管理、運輸路線規劃及配送點裝卸順序管理，并可依據要貨計劃、配送計劃自動形成相應出貨及裝車。此外，鼎捷軟件的產品還可以生成第三方物流發送計劃，對第三方物流運輸費用進行核算。

建立高效協同的研發設計和多品種生產運作管理體系

鼎捷軟件的產品可與設計軟件協同集成運作，支持從門店設計和工廠生產的有效協同，并可通過PDM/PLM，快速將3D/2D圖檔轉化成物料清單和工藝。

鼎捷軟件的產品支持客戶的訂單多層BOM選配管理，在可變型產品模型的基礎上，結合客戶的需求，可以產品多屬性配置器為主要工具，進行產品快速配置，或通過對產品部分或局部的修改，進行相關功能、結構或參數的設計，并且在配置后自動產生料號、BOM等資料。

鼎捷軟件的產品還可以支持異型改制和生產的協同，快速了解異型訂單狀況；依據MRP結果自動生成生產計劃和采購建議；進行生產排程管理和工序級生產控制；其電子看板管理功能可以實現對生產進度的可視化跟蹤；支持生產過程中的快速條碼報工管理；支持板式家具的包件條碼管理和出入庫控制；支持實木家具的單件條碼管理和出入庫控制；支持酒店辦公家具和工程項目的項目管理；支持辦公家具的快速選配件設計和生產管理；支持整套家具的配套生產和發貨管理；支持家具企業的生產產值管理和現場報表生成；支持車間生產管理看板和計件工資管理；支持家具行業的邊角料管理，提高木材的利用率。

自動核算，實現業務、財務一體化的集團化財務、資金統籌管理

鼎捷軟件的產品還具有以下功能：與業務各管理系統完全無縫集成的業務、財務一體化整合管理解決方案；業務管理單據直接生成結轉應收付管理及憑證；生產成本依據生產實際發生自動核算實際成本（材料成本、人工成本、制費成本、其它成本）；全面預算管理支持預算編制、預算事中控制及預算分析管理；預算控制與業務單據無縫集成；構成完整的固定資產管理體系；支持直營門店、加盟門店終端財務自動核算方式；支持門店核算日清日結；支持現網銀集成化應用；支持集團各法人間內部交易管理；具有集團財務報表自動合并分析功能；支持按區域分區逐級合并、自營及加盟、合資體系分別合并，多業態、多品牌縱向等多種財報合并方式。

聯邦家私作為家具行業的標桿企業，以自身成功的信息化之路完美闡釋了鼎捷軟件家具行業解決方案的價值。

被譽為中國民營企業發展常青樹的聯邦家私于2008年6月開始攜手鼎捷，啟用客制化的TOP-GP ERP管理軟件構建集團信息平臺，向信息化邁進。

第9篇：財務共享運營方案的理解范文

關鍵詞：內部控制；中小企業；財務管理；建議措施

財務管理與內部控制屬于企業管理的重要內容。財務管理是指在組織的戰略目標下，關于資產的購置、資本的融通和經營中的現金流量以及利潤分配的管理。內部控制是指在組織的經營環境下，為了提升組織的經營效率，充分使用各項資源以及資金，達到組織的戰略管理目標，在組織內部實施的各項制度以及調節的程序及方法。兩者都具有各自的程序目標，在組織的戰略目標的指引下，各個部門以及職能機構分別設立了財務目標與內控目標，以此來完成各項職能工作，值得注意的是，內控目標往往根據財務目標與財務程序制定，財務目標以及程序完成后，內部控制人員需要確定相應的控制標準，以此來保證組織的財務安全。

一、內部控制在中小企業財務管理中的必要性與實施要點

（一）必要性

中小企業是我國經濟發展的重要支柱，在國內經濟進入新常態以及新財政政策頒布實施的背景下，中小企業面臨的經營財務問題逐漸凸顯，主要表現在以下幾個方面。首先，市場經濟活躍度高，中小企業層出不窮，各個企業占據的市場份額有所減少，利潤隨之降低。其次，經濟政策逐步完善，中小企業經營的規范性要求有所提升，經營范圍、售賣產品相對固定，由此導致的經營利潤有所下降。最后，信息化的普及以及對人力資源的重視要求中小企業的內部變革，由此帶來的成本費用攀升。在這種背景下，中小企業必須根據自身的經營特點重視財務管理工作，在財務工作中加強內部控制與監督，提升資金管理效益。本文認為，中小企業在財務管理工作中的內部控制必要性主要表現在以下幾個方面。首先，提升經濟效益，維持有序發展。中小企業的財務管理工作包含較多方面，如資產購置、資本融通、現金流量管理以及利潤分配等，通過有效的內部控制工作可以確定重點環節，內部控制人員可以加強對重點環節的監督與控制，規避財產流失。其次，維持正常秩序，保證合理運營。在中小企業的發展中，內部控制工作可以將財政政策與組織活動相結合，根據頒布的財政政策對各個經營活動進行監督，規避出現法律風險，保證正常運營。最后，滿足市場要求，促進社會發展。社會改革、有序發展離不開各個單位的有序運營，內部控制人員可以通過解讀國家相關法律政策確定企業財務工作中的關鍵環節以及經營重點，通過約束經營行為、加強財務監督對企業經營活動做出約束，降低財務風險發生的概率，保障中小企業的有效運營，促進社會改革與發展。

（二）實施要點

1.規范性規范性是內部控制工作的顯著特點，也是中小企業實施財務控制與監督的要點。規范性主要體現在制度規范、執行規范、結果規范。制度規范是指中小企業必須根據自身經營特點與戰略目標設計規范的內部控制制度，如資產管理制度、資金管理制度、會計審計制度、財務審批制度等，都需要根據財務流程與財務風險要點設計，通過設計合理的規章制度保障財務活動的正常運行。執行規范是指內部控制程序在執行過程中應該符合相應的規定，按照中小企業設定的步驟逐步執行，通過完整的內部控制流程保障財產安全，另外，更要強調執行員工的技術專業性，中小企業必須聘請專業的內部控制員工執行各項程序規則，加強財務監管，保證財產安全[1]。結果規范是指中小企業在執行各項內部控制工作后，需要出具內部控制報告，內部控制報告要全面規范，詳細闡述財務活動中出現的各種內控問題，表明潛在風險，有利于管理層制定內控管理方案，執行內控程序加以改善。2.安全性中小企業的內部控制活動必須注重財產安全與信息保密，通過有效的措施規避內控風險，應注意以下內容。首先，隨著信息化技術的普及，中小企業在執行內部控制程序時可以使用數據手段，如財務監控信息系統、財務共享中心等，以上技術條件為中小企業的財務處理帶來了便利，但是其帶來的信息泄密等風險不容忽視，一方面，中小企業需要安裝殺毒軟件定期檢測，另一方面，需要提升員工的技術水平，通過設置密碼等保護財務信息[2]。其次，在財產安全上，財務管理工作涉及了中小企業經營的各個方面，中小企業必須提升全體員工內控管理意識，企業全體員工樹立內部控制觀念，以積極的心態配合各項內部控制工作，同時，中小企業應樹立優秀的企業文化，使得員工從心理加強財產安全觀念，降低財產流失的風險。3.主次性中小企業經營范圍、組織結構、產品類型、員工素質、制度創新等影響財務風險發生的概率與影響范圍，中小企業必須謹慎辨別潛在的各種財務風險，制定合理的內控措施加以應對，主要表現在以下幾個方面。首先，根據財務風險發生的概率和影響程度將風險劃分等級，如1級、2級、3級、4級、5級，在3級以上就需要人為加強控制，1級風險可以視為0風險，資金流動性良好，2級風險可以視為較小風險，資金流動性較好，不用人為干預就可以執行各項財務活動，3級風險可以視為可接受風險，是在人為控制的情況下可以接受的風險，需要財務人員以及內控部門加以注意。4級風險是需關注風險，是指財務狀況惡化，資金流動困難，當此類風險一旦發生，就會影響中小企業的日常活動，5級風險是需高度關注風險，是指此類風險一旦發生，就會對中小企業造成重大影響，因此，在此類風險發生之前內控人員需要格外注意，時時進行監控。其次，根據以上等級的劃分將各項財務風險加以分類，分清主次，內控人員按照規章制度執行內控程序，降低財務風險影響程度[3]。4.特殊性中小企業應根據自身的經營特點與組織結構設計合理的內部控制程序，加強風險監管，在設置內部控制部門、制定規章制度時，需要因地制宜，主要表現在以下幾個方面。首先，根據自身的經營業務流程與產品結構設計合理的內部控制部門，內部控制人員需要結合自身的經營情況加以任用與選拔，內部控制領導的選擇上，應該選用內控經驗豐富的領導，財務人員參與其中。其次，在內部控制制度的制定上，應根據財務風險重要性有所區別，針對組織經營影響較大的風險，應制定詳細的內控步驟，確定內控重點，委派內控人員開展循環審計，內外審計等；針對組織經營影響不大的風險，應確定合理的內控審計程序，加強監管，適度監控，以便減少內控成本，提升組織效益。

二、中小企業內部控制難點以及建議措施

（一）控制難點

通過以上可以了解到，中小企業制定的內部控制措施有其存在必要性以及實施要點，其必要性主要體現在提升中小企業經營效益，促進社會穩定發展上，實施要點需要根據中小企業的經營特點與風險大小加以確定。基于此，中小企業必須根據自身的經營現狀分析內部控制難點，本文認為，主要體現在以下幾個方面。首先，中小企業成本費用問題。我國經濟發展速度有所放緩的前提下，中小企業的生存舉步維艱，市場份額相對固定，想要提升內部控制效率，一方面，需要加強觀念引導，加強風控理念，另一方面，需要制度、政策的規范制定，設立內控部門，科學制定內控政策，以上措施度都需要中小企業付出時間、資金成本，中小企業如何調配資金，提升資金使用效益是關注難點。其次，中小企業組織規范性問題。大部分中小企業由于資金相對匱乏，人才資源短缺，制度的確定、部門組織設計等缺乏科學規范性，往往是存在內部控制問題，員工等無力解決，制度執行不到位。再次，內控觀念問題。降低風險，觀念先行。中小企業發展時間較短，其文化的建立并不穩固，過分注重經濟效益、發展過快缺乏正確的內控觀念意識，中小企業如何發揮自身優勢，在企業內部樹立全員內控意識、加強觀念引導，降低財務風險發生的概率值得關注。最后，財務信息化問題，中小企業有必要利用信息化手段提升財務信息化水平，減少人力資源浪費，如何實現財務信息化值得研究。

（二）建議措施

1.加強觀念引導，實現全員監督財務風險貫穿于中小企業經營的方方面面，在中小企業運營過程中，必須加強觀念引導，應從以下幾個方面加以完善。首先，樹立優秀內控文化，企業可以組織講座、加強企業內網宣傳等形式明確內控重要性，在組織講座上，中小企業可以聘請內控專家進行內控講解，并且企業內部人員可以堅持業務流程講解與案例相互結合，引用國外經典的內控管理案例，與企業的各項經營活動相互結合，組織討論加深員工對內控工作的理解，并且加強中小企業之間的學習交流，內控專家可以組織部門之間進行內控工作的交流，企業之間可以組織學習，交流內控經驗。其次，為了保證內控制度執行有效，執行有力，企業高層可以組織內控管理骨干參加內控培訓班，了解潛在財務問題，制定切實可行的內控管理辦法。再次，開展內控知識競賽，設立獎品，提升員工內控工作積極性。最后，中小企業應設置目標管理制度，將內控工作的目標進行分解，落實到各個部門以及成員身上，通過目標指引實現員工的自我控制、自我監督，提升員工道德責任感，一方面，目標的設計應該不斷細化，落實到員工身上更加具體，另一方面，目標的完成情況與員工績效掛鉤，納入績效指標體系，提升內控目標完成效率。2.重視財務管控，制定內控措施中小企業應根據財務風險特點以及影響程度制定合理的內控措施，根據風險特點針對性地規避以及降低，以此來規避財務風險帶來的效益影響，主要體現在以下幾個方面。首先，針對財務風險劃分的五大類型，將自身經營業務進行梳理，確定各個經營階段的風險類型。例如，中小企業運營中，最為關鍵的是資金運營情況，在資金的運營過程中，可以關注借款風險，并劃分相應等級。劃分等級標準主要參考授信賬戶的歷史表現、約束性條款的遵守程度、借款人的增長潛力與發展趨勢、發票爭議性、審計結果等，通過以上條件劃分為5個相應等級（1級、2級、3級、4級、5級），針對3級、4級、5級等重大風險，內控人員應注重風險惡化情況，并定期監察資金情況，啟動備用程序，降低財務風險帶來的影響。籌資風險、投資風險、經營風險、存貨管理風險以及流動性風險應做以上處理。再次，合理調度內控人員，實現內外監督中小企業不應只啟動內部監控程序，應合理調度內控人員，實現循環審計，并且在內控人員的選擇上，為了保證財務內控的有效性與公正性，應該聘請內控專家定期審計，通過內外審計，提升內控監管效率。3.加強組織設計，提升信息化水平財務內控的有效性來源于內控制度與組織設計的有效配合，有實力的中小企業應根據自身情況引入財務信息軟件，提升信息流動性，主要從以下幾個方面完善。首先，在組織設計上，中小企業應實現扁平化設計，一方面，扁平化組織結構更能提升信息流動性，提升組織協作效率，另一方面，扁平化設計提升了財務決策執行效率，防止信息失真。基于此，中小企業一方面設置內控管理部門，調整內控人員，另一方面在各個職能部門的人員中有所刪減，實現部門整合。其次，提升財務信息化水平，在以往的中小企業財務監督中，內控人員往往需要查看大量財務報表，實地考察進行監督，但是，如果中小企業引入財務信息軟件，對企業內部所有的財務信息進行整合，通過財務軟件加以反饋，就能提升財務監督效率。例如財務信息共享系統，將企業內部所有的財務業務加以整合，財務決策、財務執行、財務審批、財務報表編制等通過信息系統進行處理，內控人員能夠及時通過財務信息共享系統監督財務狀況，大大提升了財務監督效率。需要注意的是，中小企業應根據自身實力與經營特點選擇合適的財務軟件公司進行設計，并且注意財務信息保密，防止病毒侵害、財務信息泄密等情況的發生。4.提升員工素質，建立財務預警人力資源是企業發展的重要資源，中小企業必須重視人才引進與調配，提升員工綜合素質，并在各個經營環節建立財務預警機制，加強財務風險預測，主要從以下幾個方面完善。首先，在員工招聘與選拔上，一方面，注重員工的業務能力，另一方面，要注重員工的綜合素質，不僅要求員工能夠完成上級領導設定的工作任務，還能夠提升自身道德素養，技術性與職業道德兼具，規避人為導致的資產流失、資金不明現象。其次，通過財務人員的專業分析，應建立財務預警機制，確定風險監控、評價、預警系統，專業人員對各個財務指標的橫向與縱向數據比較，確定財務風險監控程序，評價各個財務風險類別，并且針對重大風險實施預警程序。例如，在中小企業貸款借款業務中，最關鍵的就是對貸款人的信用評價，中小企業內控人員在評價其他企業的信用時，應綜合社會評價、財務報表、運營情況、法律訴訟等進行綜合評價，并且針對貸款金額的大小制定內控措施，并有備用方案，防止資金周轉不及時引發的經營風險。

結語

中小企業是社會發展的支柱力量，為了提升經濟效益，實現自身發展。一方面，中小企業需要加強觀念引導，梳理優秀文化，實現內部組織變革，積極推行內部控制程序制度，另一方面，應向其他企業學習先進的內控經驗，聘請有經驗的內控管理人員，豐富自身經營領域的內控理論，理論與實踐相結合，因地制宜提升內控管理水平。

參考文獻

[1]華敏.中小型企業內控管理制度的建立與完善[J].中國市場，2020（30）：73–74.

[2]楊鎮.中小型企業內部控制問題研究[D].濟南：山東財經大學，2016：1–59.