項目管理中的變更管理精選(九篇)

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第1篇：項目管理中的變更管理范文

[關鍵詞]工程變更、因素分析、風險控制。

中圖分類號：S362文獻標識碼：A文章編號：1009-914X（2018）04-0111-01

1.引言

土木工程建筑企業一般而言具有投資較大，周期較長，整體性較強，涉及比較多的東西，在許多項目中的實施不可避免的變化實施施工合同的建設工程項目管理環境復雜等特點。這些特點導致工程很容易變更，總體而言變更的情況有以下兩種：一是傳統的工程變更形式的簡單變更，二是包括不可抗力還有業主違約等因素所引起的被動的工程變更。眾多類似的這些影響因素導致項目變更對整個建筑項目管理產生了較大的影響，甚至還會導致項目的延誤、投資失控，返工，甚至是勞動和機械損失的效率。本文著重分析土木工程建設項目變更的風險因素，施工環節為主要研究過程，同樣對于其他項目工程變更控制也起良好的作用。

2.工程變更

工程變更一般是指在建設程序，結合項目的內容、數量的協議簽署前，按照施工質量要求和變化相關的標準，不斷變化的條件和新的業主變更施工合同實施過程中，出現的問題。

3.項目風險及其類型

3.1.項目風險

項目風險是指投資項目前期已經對項目市場、技術以及經濟等進行預測，但是因為諸多風險因素而導致預測成本本身存在不確定性，在項目實施過程中實際情況和預測情況有所偏差，以至于項目發生損失。建設項目風險的特點有：風險的客觀性和必然性、風險的不確定性、風險的可變性、風險的相對性和風險的階段性。

3.2.風險類型

3.2.1.業主風險

在項目建設的全過程中，業主和承包商要承擔一定的風險，業主的風險是：投資風險、經濟風險、社會政治風險、自然風險、管理風險。

3.2.2.承包商風險

承包商的風險應由承包商在該項目的實施過程中承擔，除了業主的風險以外的所有風險。不同階段的風險是不同的。

3.2.3.其他風險

合同風險與人員風險管理。本合同的條款應遵循平等、自愿、公平、誠實信用原則，遵守法律和社會公德的原則。

承包商善于通過合同管理尋求自己的利益，不善于管理合同的承包商無法獲得理想的經濟效益。要學會使用合同條款，使自己的利益得到維護，獲得淵博的知識和熟練的技能是承包商必須具備的基本條件，如果沒有，所有的損失只能由自己承擔。

在整個項目工程中，不論大小不論時長，對于人員操作，要求真的是非常高的，如果業主人員、設計人員、監理人員、一般工人、技術員、管理人員的素質沒有達到標準的話，那么一個項目的質量基本上是完全不能保證的，一個團隊也基本上是不可能成功的。

4.風險定級

風險和損失是息息相關的。按風險可能造成的損失大小，風險分為四個等級：一級，后果可以被忽略，所以可以不采取相關控制；二級，后果較輕，不至于造成某分項工程的破壞，可適當采取相應措施；三級，后果嚴重，會造成某分項工程的破壞并有人員傷亡，必須立即采取控制措施；四級，災難性后果，應立即排除。

5.風險控制和管理

5.1.風險控制

風險控制為風險管理的一部分。在施工進展過程中應收集和分析與風險相關的各種信息，預測可能發生的風險，對其進行監控并提出預警。

《城市軌道交通地下工程建設風險管理規范》第9部分“施工管理”的“9.1”規定可供其他工程建設參考。應完成一下工作：建設各方施工風險分析及職責劃分、制定現場工程建設風險管理實施制度、編制關鍵節點建設風險管理管理專項文件；編制突發事件或事故緊急預案。

5.2.風險管理的工作任務及工作流程

施工風險管理過程包括施工全過程的風險識別、風險評估、風險響應和風險控制。風險識別的任務是識別施工全過程存在的風險，其工作包括：收集與施工風險有關的信息、確定風險因素、編制施工風險識別報告。

任何一個風險源都不能夠被忽略，可能一個小小的風險源，但是日久天長必定會形成許多許多個似乎毫不相關的風險。因此，風險評估是很重要的。

對于重大工程的風險，承包商在面對時一般會避免，也就是說采取回避的方法，承包商可能會完全采取放棄投標的方式，進一步將目標轉移到那些風險相對比較小的項目進行投標；當承包商承擔了高風險的項目，這時候呢通過改變工藝或原材料的方法，往往可以使風險狀況得到改變。

風險轉移，指任何一方通過合同協議，把自身風險率或風險量較大的工程轉移向并非保險業業內人士的人，風險轉移也可以通過買賣契約、分包合同、聯合經營的形式，使風險所產生的損失法律責任被轉移。對于風險所造成的財務損失負擔，則也可以通過尋求外來幫助來化解危機。就好像當土木工程工程建設合同條款中涉及許多具體的問題時，合同雙方就會把各種可能發生的情況寫清楚，例如因發在施工期間材料價格有變動時，總價由發包方承擔，當然，潛在的風險損失也可由發包方通過合同條款被轉移給承包方。

6.重視管理，積極應對

6.1.建設項目工程變更前期相關工作要得到重視

在項目開始前可以去工地現場看看，考察考察。弄清楚確切的施工情況，并且保證施工的環境和條件，事先分析可能會導致影響目標偏差的各種因素，然后根據這些我們已經分析出來的因素，繼而產生計劃并采取相應的有效的預防措施。例如對可能產生變更的項目報相對來說更低的價格，項目在實施過程中通過變更取消該項目或減少工程量，這也是使其他項目價格得到提升的一種方式。重視土木工程建設項目變更前期相關工作，使工作特征被更好的明確，也使土木工程建設事業不斷向前發展。

6.2.積極面對風險

項目團隊要提前進行一個徹底的計劃，在每個有必要行動的時候就行動變更計劃，盡量不可預見的情況下，那么倘若這種變化真的是不可預見的，項目團隊應積極主動應對，千萬不能消極，沉著冷靜，團結協作，互幫互助，攜手一起面對風險，渡過難關。

作者：楊朝廷

    參考文獻 

[1] 《教課導刊：電子版》.2016（6）：136--137. 

第2篇：項目管理中的變更管理范文

項目管理是專業的管理知識體系，側重于縱向管理，宗旨是把事情辦得既有章法又有效率。項目管理可以滿足甚至超越項目參與者及其他利益相關者對項目的需要和期望。它幫助我們更好的解決項目中所遇到的問題，優化所需要的資源以及人員的配置，并且針對項目本身的特點，尋求項目在范圍、時間、成本和質量、有不同需求和期望的項目涉及人員以及需求和期望之間的相對平衡。不管是在中小學還是在各大院校，安排考試都是很重要的工作。將項目管理理論應用到考試組織，具有重要意義。

一、基于項目管理理論的考試組織原理分析

（一）在考試組織中引入項目管理理論的可行性

安排學員考試是指一項有目的、有計劃、有步驟地組織學員參與的教學活動，也是為了完成某一特定的任務而組織學員參加的一次性工作。結合項目的要素，我總結了學員考試安排對比項目管理有以下幾個特點。第一，一次性特點。任何一場考試的安排都有明確的開始和結尾。考試的開始和結束的時間一般情況下是事先確定的。第二，產品或服務事先不可見的特點。在項目前期只能粗略地進行項目定義，隨著項目的進行才能逐漸完善和精確。任何一場考試的組織過程也都體現為一個向目標推進的逐步完善的過程，這個過程就是該項目可交付成果的逐步完善，體現了項目管理的漸進性。第三，不確定性特點。人的認識具有局限性，在探索過程中難免遇到困難，其中的不確定性困難會給項目帶來風險。這種風險放在學校工作中，可以指班級或教師中存在的不確定因素，比如學校活動沖突，大部分學員因不可抗拒的外力原因而不能參加考試等等。

（二）基于項目管理理論的考試組織理論框架

企業發展中的項目管理首先必須確定項目的總體目標，在到達這個目標的過程中，在每一個階段中的工作中，可以分解出無數個分目標或短期目標，即把總體目標分成為不同的工作包，接著以可實現的原則對各個工作包進行層次化分解，最后把這些的工作包交給不同的分管人員去執行。同樣，學員考試安排中應用項目管理，就是運用項目管理的理論和方法，結合學校和班級的實際，有針對性地調整各學校之間、年級之間、班級以及學科之間的組織結構，優化資源配置，加強整合管理，有效實施和控制考試的范圍、時間、成本和質量要求，提高考試的影響力。

按照項目管理的基本過程，我們可以把組織學員考試的項目管理劃分為啟動、計劃、實施、控制和收尾等五個階段，并立足這種劃分辦法來研究其基本規則，探索考試中所要運用的項目管理的基本理論。基本理論體系由以下三個方面理論構成：一是組織考試的項目策劃理論，包括項目創意策劃理論和項目范圍理論、項目時間理論和項目成本理論;二是組織考試的項目實施理論，包括人力資源管理理論、項目風險管理理論和項目控制（范圍、進度、成本和質量）理論;三是考試項目的收尾（評價）理論。

（三）基于項目管理理論的考試組織關鍵鏈分析

關鍵鏈是一種全新的、革命性的思維方式，可以有效地縮短工期，提高項目滿足進度與預算約束的能力。關鍵鏈管理理論，即在管理中著眼于項目的關鍵鏈，加強對其的管理，便于抓住重點以提高項目管理的質量。項目管理目標可簡化為：在資源約束下，用最短時間完成項目。此種簡化決定了項目進程中的瓶頸就是該項目的各條路徑中，時間最短的那條路徑，即關鍵路徑。基于以上分析，我們可以將項目實施和控制設定為組織學員考試的項目管理的關鍵鏈。原因有以下三個方面，由圖1中五個步驟（啟動、計劃、實施、控制和收尾）來配合說明。

其一，啟動和收尾在組織一場考試中的作用不顯著。啟動主要承擔項目的立項過程（開始階段），對一次考試怎樣開展進行策劃，然后決定是否啟動;收尾主要承擔結項過程（結束階段）。

其二，保證考試項目可行的關鍵因素是實施和控制。任何一次考試的成功開展都必須在實際操作過程中進行控制。計劃作為實施的參照;控制過程獲取實施的實際狀態，對比計劃階段來判斷是否存在偏差;當存在偏差時，或者糾正實施過程，或者變更計劃。

其三，實施和控制能明確地體現整個考試項目的關鍵路徑。只有在實施過程中進行糾偏、變更才能找到時間最短的活動路徑。

二、基于項目管理理論的考試各個階段的組織

（一）項目啟動階段（Project startup）：項目的啟動階段是指批準一個項目，并有意向下進行的過程，包括項目的構思與選定、項目可行性研究報告、項目資金籌集等幾個重要環節。項目負責人在活動開始籌備之前提交項目申請報告，各校統考需要教育委員會擔任項目負責人，學校內部考試由教務處擔任項目負責人。項目申請的內容應該包括：考試名稱（如期中考試，期末統考）;主、承辦單位及主要負責人;考試的出發點;可能遇到的問題、難點及相應對策;考試日程安排;考試課程計劃，可以包括對參加考試的學校和學員有無獎懲手段;主考與協辦單位之間、各負責人之間的關系;考試費用的預算等。

學校的考試一般分三種情況：一是常規考試，也就是任課教師隨堂測試;二是上級布置的考試，學校每學期都必須開展的期中和期末考試;三是新開展的考試，如學校同年級不同班級的競賽，或學校與學校之間的競賽。前兩類考試類型占絕大多數，是可以直接啟動的。但對于第三類考試，其構思和可行性必須均得到論證，由主辦方決定啟動，承辦方只需考慮是否有能力實施，若答案是肯定的，就進行下一步項目的計劃階段。

（二）項目計劃階段（Project Planning）：項目計劃是為完成項目全部工作而科學預測，對項目實施工作進行的各項活動作出周密的安排，并確定未來行動的方案。一份學員考試的項目計劃，通常也稱為策劃。一般要解決以下問題：項目做什么（what），這次項目應完成的工作有哪些;如何做（how），這些工作如何去完成;誰去做（who），確定承擔工作分解結構中各項工作的具體人員;何時做（when），確定各項工作大致需要的時間，以及何時開始，確定每項工作需要哪些資源等;何地做（where），確定各項工作在什么地方進行;花費多少（howmuch），確定每項工作需要多少經費及項目的總花費。

（三）項目實施階段（Project Production）：項目實施是按照計劃開展項目活動，是通過實施項目計劃，協調管理所有項目資源，完成整個項目任務，進而實現項目目標的過程。項目的各項任務在這一過程中完成，大量的資源和主要預算在這一過程中被消耗和使用，項目經理和團隊成員在這一過程中花費的時間也最多。項目的實施準備是在參加考試的學校在全校范圍內進行通知，對教師和學生進行動員，營造有利于實施考試項目計劃的氣氛和環境。召開考前教育是有必要的，目的是向全體考試學員宣布考試項目的負責人，以及考試紀律和注意事項;解釋考試的項目實施程序，實施中成員之間如何進行溝通和協調;明確向首先動工的項目成員解釋有關工作事項。

考前教育一般放在第一場考試活動前，一旦確定準備工作已經就緒，就可以舉行。要做到：邀請主辦方和承辦方的領導參加;組織學生參加;向領導、教師和學生介紹考試項目的目的、意義、使命和目標，確保大家明白考試進程;項目負責人應宣傳本項目的好處和前景，要讓大家看到經過努力，項目計劃已經制定出來，現在只要將其付諸實踐，項目就會變成現實，激發大家的熱情和調動團隊成員的積極性。在項目實施的過程中，我們按照計劃，對整個項目的進程進行了統一的管理。同時每一階段要召開班委會，有助于及時解決項目中遇到的問題，也讓我們能夠更好的了解項目的進展程度。

（四）項目控制階段（Project contr01）：項目控制是指在項目按計劃朝著最終目標挺進的過程中，由于前期工作的不確定性和實施過程中多種因素的干擾，項目的實施可能會偏離預期軌道。項目管理者要找出問題，分析原因，研究對策，然后糾正偏差。變更控制在管理過程中能實行有效的項目控制，是對實施情況與計劃間存在的差異預先采取防范措施。在企業項目管理過程中，通常有如下幾個方面的變更：全程變化變更、范圍變化變更、進度變更、成本變更、質量變更和風險對策實施變更等，所以對以上的變更可能發生的問題都應實施控制。結合學生考試這一特殊的項目管理的特點，我認為也有以上幾個方面的變更，但在控制上各有側重。也既是說，有些變更可以不用改變計劃，直接在過程實施中進行糾正;有些變更則必須改變計劃，如“外部請求變更”必須改變計劃。大致包括：全程變化變更、范圍變化變更等。這類變更影響到整個項目的實施，必須變更計劃。

（五）項目收尾階段（Project ending）：驗收總結項目收尾是項目全過程的最后階段，即所有活動均已完成而做的收尾工作。這種工作往往不被重視，有時候因為下一階段新的教學安排任務繁重，項目組就把此項工作給忽略了。實際工作中，經常出現試卷不能按質按量完成閱卷，或者該有的獎懲一直沒有實現。這就說明項目的收尾工作沒有很好的完成。

學生考試項目管理的收尾工作是對考試進行統一閱卷、統分，按各年級成績分班級名次，最后進行評價，各科教師寫試卷小結，最后進行統計。此次項目管理工作是否順利完成，還要包括是否達到主辦方預定的目標;召開總結大會;說明經費開支情況;對獲獎學生和班級進行獎勵，對項目團隊成員付出的努力表示感謝;根據需要選擇慶祝方式。

參考文獻：

[1]房西苑，周蓉翌.項目管理融會貫通[M].北京：機械工業出版社， 2010.

[2]李濤，張莉.項目管理[M].北京：中國人民大學出版杜，2005.

[3]徐方.在學生工作中理解項目管理[J].教書育人 2005（7）.

第3篇：項目管理中的變更管理范文

關鍵詞：BT項目； 投資控制； 建設工程費用

Abstract: the author discusses the practical experience of years of work, from the perspective of project management, project implementation process management BT control and engineering change and change control problems, and for all the use for reference.

Keywords: BT projects; Investment control; Construction project cost

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

BT 項目的建設工程費用是指 BT 項目在建設期發生的所有為完成項目而付出的費用。BT項目建設費用的控制是 BT 項目投資控制的主要內容和環節。對BT 項目建設工程費用進行控制的依據在于遵照雙方 BT 合同中相應條款的約束，依據合同條款的規定進行費用分析、核算、依據合同規定的雙方權責處理項目建設過程中出現的問題、分析變更的發生并對變更價款進行計算、處理索賠和糾紛事件。

二、BT 項目實施過程中的管理控制

由于 BT 項目管理工作的特殊性以及對于投資控制的重要性，在項目實施過程重必須做好良好的管理控制，以便將前期合同內容在項目實施中正確的貫徹落實。

2.1 加強分包招標工作的管理

BT 項目中常牽涉到一些材料、專業工程的招標問題，原則上應該有投資承包商完成，但是建設單位為了保證項目建設的質量可以參與其招標過程，對其進行監督管理。單價合同下的 BT 項目所有的費用支出都按實結算所以對此問題更應慎重處理，防止投資承包商選擇一些與自己有經濟利益關系的分包商或材料供應商。針對該問題，BT 投資建設合同中應明確投資承包商進行材料、專業工程招標的程序，招標過程的監督審查工作，以及對材料供應商及專業分包商的資質要求在合同也應給予明確。

⑴專業分包

BT 項目中的一些專業工程需要項目公司另行組織發包來完成，項目業主支付在招標過程以及專業工程施工中的一切費用。這些專業工程的發包工作如果監管不利可能給項目帶來額外的投資支出。單價合同中項目業主需要監督分包招標過程中的串標問題，投資承包商和分包商可能會聯系抬高工程價款；總價合同中主要應審查分包商的資質條件以保證項目的建設質量和工期要求。

⑵材料招標

一些重要的材料、設備和物資項目業主為了更好使其價格符合市場價格，或者獲取一定批量購買的利益，要求投資承包商在項目建設過程中對其進行招標。不管總價合同還是單價合同此類問題均有可能出現，而這些材料、設備和物資的價格在投資建設合同中定為暫定價款。BT 項目投資承包合同應對其進行嚴格的限制和規定。

2.2 加強項目管理的相關工作

“建造－轉讓”模式下業主的項目管理工作遵循常規的項目管理程序。其對項目的管理一般通過監理單位及項目管理公司來實現，主要工作內容包括：監督投資承包商的資金使用情況、總承包商的進度付款情況等，據此應在 BT 施工招標階段，要求其制定施工階段資金使用計劃，并按規定的程序進行風險分析，制定防范性對策；嚴格控制工程變更，力求減少變更工程量及控制變更費用；項目進行過程中及時進行已完工程的計量驗收，應遵循雙方約定的計量計價程序，避免因程序的過于繁多及多頭管理問題造成的工期延誤；及時統計實際完成工程量，進行實際投資與計劃投資的動態比較；及時掌握國家調價動態和市場的價格變化，合理調整合同價款；對工程結算費用進行結算。“建設－轉讓”模式項目管理工作顯得較為輕松與簡單，其主要工作應是確保工程的質量和進度問題，對于投資活動基本不過問。為保證項目的順利進行，項目業主應監督投資承包商的進度計劃、投資計劃、資金使用計劃等的執行情況、分包問題、工程款的發放問題、變更的審核及最終的結算等工作。

2.3 管理配合工作相關規定

為完成項目的建設，BT 雙方需要進行一些管理配和工作，需要諸如監理、設計等單位的介入，基礎設施工程一般涉及眾多的需要協調的關系，單憑投資承包商自身難以完成所有工作，諸如項目拆遷、管線遷移等，項目業主一般于政府部門有一定程度的關系所以有其幫助協調此間的工作更利于項目的進行。如何對這些管理配合工作進行規定以及如何計算和分配介入工作的各相關機構費用，應在合同中予以明確，避免項目建設過程中的扯皮現象。

BT 投資承包商一般為有融資能力的總承包商，所以也是項目建設的主體，對一些專業工程可組織招標工作進行發包。目前實施的項目中大多是項目投資者負責主體工程的建設，主要原因在于減免了中間環節，節約了成本支出。但是項目管理體系的推行與發展使得目前的BT 項目投資建設者有可能發展成為項目管理公司，其只負責對項目進行投資以及項目建設過程中的管理工作，將所有的工程全部發包給一家或幾家工程承包公司來做，這時的 BT 投資承包商實質上就變成了投資加項目管理單位。總價合同下的價款如果不出現太大的變更一般不可調整，所以投資承包商為降低成本保證質量，必然會請專門的監理單位對其分包單位進行監督管理。而作為項目發起人其為監督工程質量，監督 BT 投資承包商的投資行為可能會聘請一些專門的項目管理公司比如之前的政府項目公司進行管理及配合工作。二者之間的協調以及經濟關系的處理在合同中應給予明確，避免出現由于經濟利益而帶來的責任的偏離。

三、BT 項目工程變更及變更控制

BT 項目合同采用固定總價合同并不完全排除合同變更，建成優質的項目是建設的最終目的，但在設計階段的疏忽、施工階段不可預料的環境變化都會對施工帶來影響，所以固定總價合同并不完全排除合同變更，但對這種合同變更應當是有嚴格限制條件和嚴格限制程序的，并應配合以工程量清單（固定單價）確定變更價款的方法，從而使項目最終結算價格與招標所確定的合同價格有較好的一致性。

3.1 工程變更的基本分析

第4篇：項目管理中的變更管理范文

關鍵詞:項目管理;投資控制;流程管理;設計變更

中圖分類號:F284文獻標識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0170-02

1問題的提出及現狀綜述

項目管理早在20世紀50年代就應用于西方發達國家,中國雙法研究會項目管理研究委員會也于2001年推出《中國項目管理知識體系》,但項目建設管理在我國各行業的應用仍然很不成熟,尤其在煤炭建設中更是大大落后于其他行業。

礦井建設工程項目管理,因行業特殊性和多專業綜合性及其復雜性,專業的項目管理公司進行項目管理出現在近幾年,而且進行項目管理的工程項目也較少,對于煤礦項目建設的從業者來說,項目管理概念也比較陌生。但近兩年來,隨著煤炭產業的迅猛發展,行業科技進步,傳統非煤行業的多角發展,煤礦建設項目管理水平也得到了一定發展,從業人員也迅速增長。

北京天地華泰采礦工程技術有限公司憑借自身的技術優勢和人才優勢,在煤礦項目建設管理方面走在了煤炭建設行業的前沿,摸索了一套較為成熟的經驗。該公司自2005年初介入了第一個項目――內蒙古伊東煤炭集團扶貧煤礦建設改造項目管理,至今已先后開展了陜西永隴能源建設投資公司的崔木煤礦等七個項目的建設管理,積累了一定的管理經驗。

2工程項目管理的工作要點探討

完整的項目管理應該包括以下工作要點:項目前期策劃、可行性研究、設計管理、價值管理、風險管理、流程管理、合同管理、施工管理、變更管理、招投標管理、資源管理、采購管理等。

2.1項目前期策劃

工程項目的前期策劃主要是根據項目功能要求和目標,進行總體的規劃與設計。經篩選形成總體規劃方案。總體規劃方案一方面是為可行性研究提供參考,同時也是項目后期設計實施的綱領。

比如陜西崔木煤礦項目,我們在前期便介入并協助業主進行預可研、規劃評估、征地劃界、立項報批等準備工作,為業主制定了可行的項目工作規劃。

2.2 工程項目的可行性研究

工程項目的可行性研究是在項目決策前對項目有關的工程、技術、經濟等各方面條件和情況進行詳盡、系統、全面的調查、研究、分析。對各種可能的建設方案和技術方案進行詳細的比較論證,并對項目建成后的經濟效益和社會效益進行預測和評價的一種科學分析過程和方法,是項目進行評估和決策的依據。

2.3 設計管理

設計管理設計管理內容主要包括設計任務書的編制、平面功能的審核審定、對設計進度和設計質量進行跟蹤管理。

設計任務書編制的主要內容:明確各設計方的界限與功能配合;定期檢查設計的進度能否滿足項目進程的要求;定期檢查設計的質量能否滿足項目功能的要求;注重項目設計階段的價值分析設計階段價值管理是設計管理的關鍵。

影響工程項目投資關鍵的階段是設計階段,所以只有很好地完成設計管理,這樣才能真正發揮項目的效益。

而目前的設計合同在某種程度上來講,不利于業主,我們也發現大多項目都普遍缺乏對設計方進度控制的約束,便于更好的解決這一缺點,應該在設計合同中明確表示出項目設計進度的關鍵點作為支付設計費的必要要求。

2.4流程管理

流程管理的精髓就是流程的三全管理(Primavera、Project、Planner)。所謂“三全”即:全員――工程項目管理要求的是參與工程各方的所有人員都要參與到工程項目的規范化管理中來;全面――要求與工程項目所涉及的面都投入到規范化的工程項目管理中。全過程――要求工程項目管理把整個項目的全階段為研究和管理的對象,即從工程項目的前期策劃開始到工程項目產生效益收回投資為止。

2.5招投標管理

我們在招標管理中的角色不大一樣,比如崔木項目由我方全權負責招標文件編制、組織開標、評標、合同談判等全過程。在招標過程中應重點把握以下環節:工作界面的周密劃分(標段劃分)、招標文件的編制、明確各專業及各相關方配合的條件、施工質量、進度、成本的約束條件、合同條款作為招標文件的一部分――節省合同談判的時間等。

2.6合同管理

項目的合同管理管理包括合同的訂立、履行、變更、索賠、解除、終止、解決爭議等過程。而其要點是:建立一個完善的合同管理構架。

合同管理的內容:明確合同管理的構架,明確各相關方的責、權、利付款進度、質量與關鍵控制點掛鉤、成本控制及嚴格的經濟變更管理;明確關鍵合同中的風險管理。

比如,工程合同必須具備工程項目的特性,要講工程的進度、質量、造價明確的反映到合同條款中。合同的進度規定是相當重要的,它是支付工程款的重要依據,而且衡量這一標準的是就是關鍵線路上的里程碑計劃是否完成,它是支付工程款的必要條件,另外還要把項目的質量情況、工程現場的文明安全管理現狀緊密的結合起來,才能真正的很好的控制工程的進度。而且合同中應明確各部門的工作職能,這樣不僅有工程項目進度的可控性大大提高,而且大大減少了工程項目合同中的變更和索賠問題,更加有利于工程項目的順利進行。

2.7變更管理

在工程項目的生命周期中,存在著各種因素不斷干擾著工程項目的進行,項目總是處于一個變化的環境中,對于項目管理者來講,關鍵的問題是能夠有效地預測可能發生的變化,以便采取預防措施,以實現項目的目標。

設計變更是指設計部門對原施工圖紙和設計文件中所表達的設計標準狀態的改變和修改。設計變更是工程變更的一部分內容,因而它也關系到進度、質量和投資控制。所以加強設計變更的管理,對規范各參與單位的行為,確保工程質量和工期,控制工程造價等有十分重要的意義。設計變更應盡量提前,變更發生得越早則損失越小,反之就越大。

對設計變更費用的控制額度:一般應控制在建安工程總造價的5%以內,由設計變更產生的新增投資額不得超過基本預備費的三分之一。

總之,工程項目的變更是可以避免的,雖然在項目的實施過程中,不可預見的因素很多,但是作為項目管理公司,在項目的前期很好的做好項目的策劃、設計管理、進度管理、以及合同管理,通過這一系列的措施方法,可以很好的避免在工程實施過程中的變更問題,我們的目標就是使我們服務過的每個項目都無變更,或者說變更趨向為零。

2.8采購管理

采購是項目建設中非常重要的環節的前提,也是非常敏感的建設行為,因為它往往涉及業主方、設計方、監理方、業主主管部門等各方的利益,作為項目管理單位很難做到盡善盡美。

要想采購的設備、材料既能滿足項目需要,做到技術先進、經濟合理、售后服務到位等,又能平衡各利益方的關系非常困難,只有從制度上進行約束才能解決這個問題。那就是通過引入競爭機制,比如超過一定限額的設備、材料要通過嚴格的、公正的招標、比價和商務談判等透明度很強的措施就能選擇出性價比高的設備和材料,同時也能避免引起各方矛盾。

3結論

綜上所述,可以看出在當前極力推行代建制和工程總承包工程的過程中,更要進一步加強對項目建設管理的深入研究,并制定出一套與現代項目建設相適應的政策和制度,更重要的是要盡快培養一批適應于建設項目管理高素質的復合型管理人才。

參考文獻

第5篇：項目管理中的變更管理范文

【關鍵詞】EPC，總承包模式，建筑工程，項目管理，分析探討

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、前言

EPC總承包工程項目管理模式是指業主將項目施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式。改革開放以后，在政府主管部門政策推動之下，我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。

二、EPC總承包工程項目管理模式的內涵、特征、優勢

EPC總承包工程項目管理模式是指業主將設計與施工全部委托給一家公司來完成的工程項目管理模式，其中還包括設備和材料的選擇和采購。采用這種模式的時候，業主在招標和訂立合同時以總價合同為基礎，選擇EPC的總承包商，EPC總承包商對整個項目的總成本負責，它可以自行設計或選擇一家設計公司進行技術設計，然后采取招標的形式選擇分包商和設備材料供應商，亦可以充分利用自己的設計和施工能力完成大部分的設計和施工工作。

1.特征

(一)EPC總承包商在項目實施過程中始終處于核心位置。EPC模式給承包商的主動經營帶來機會的同時也使其面臨更嚴峻的挑戰，因為承包商需承擔更多的風險責任。

(二)業力會受到更多的限制。EPC承包商有按自己選擇的方式工作的自由，而業主只對承包商的工作進行有限的控制，一般情況下不應進行干預。

(三)業主易于管理項目。因全部設計和工程的實施，以至于業主在工程實施過程中的合同管理皆由承包商承擔，因此對業主來說管理相對簡單，極大地減少了業主的工作量。

2. EPC模式的優勢

EPC模式的優勢在于，業主只需要進行一次招標，選擇一個EPC總承包商，不需要對設計和施工分別招標，這樣既減少了招標的費用，又可以使業主方管理和協調的工作大大的減少，而且由于設計和施工是一家單位，就可以進行有條件的邊設計邊施工，工程變更也會相應減少許多，工期較短。而且對業主來說，另一個優勢就是風險主要由EPC承包商來承擔。眼下EPC模式的應用非常廣泛，對于那些工期緊，技術復雜，而又不想增加協調管理和其它工作量的工程項目比較適用。

另外，EPC總承包工程項目管理模式順應了“小業主，大監理”的發展趨勢。承包商可以充分發揮自己的技術和管理優勢，追求最大經濟效益；業主為了提高項目管理的效率并減少參與力度，必然要追求項目的最終價格并要求工期具有更大程度的確定性，對工程造價進行合理確定和有效控制有利于合理使用建設資金，提高投資效益，維護有關各方的經濟利益。

三、EPC總承包模式下的工程項目管理探討

1.選擇合格的項目經理

項目的成敗很大程度上依賴于項目經理的工作是否合格, 這種依賴關系和項目經理在項目中擔當的職責有關, 強矩陣的項目經理擔當的職責最大, 依賴性最大, 弱矩陣的項目經理擔當的職責最小, 依賴性最小。項目管理的主要職能是“協調”, 而 EPC 工程的工作量比進行單一的 E、P 或者 C 的工作量要多的多, 加上矩陣組織機構雙重領導的特點, 使得項目的協調和溝通工作量增大。不管哪種矩陣組織, 項目經理都是項目內信息的最大接收和者, 他要對橫跨多個職能線的活動進行協調和整合。這就要求 EPC 工程的項目經理首先是一個“外交家”, 具備很強的溝通和人際交往能力: 向高層管理者匯報項目進展及存在問題; 和部門經理協調跨部門的沖突; 和項目成員了解項目信息, 解決項目內部問題; 向業主、監理匯報項目的實際狀態, 并最大程度的為項目爭取利益。

2.加強EPC總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。

工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

3．完善EPC總承包工程項目管理模式內部機制。

對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

4. 實施變更管理和控制

EPC工程總承包項目有兩種不同性質的變更。一是業主(用戶)提出或引起的變更,叫用戶變更;二是承包商責任引起的變更,叫項目變更。對于這兩種變更都應實施管理和控制。對于用戶變更,管理和控制的目的是評估變更對工程進度和費用的影響,根據合同規定向業主索賠工期的延長、新增的費用、以及合理的利潤。

對于項目變更,管理和控制的目的是除評估變更所需的工期和費用外,還應審查變更的原因和必要性,因為項目變更引起的工期延誤和費用增加要由承包商負擔。除了強制性變更之外,應盡量減少項目變更。

項目經理的任務之一,應盡可能把項目變更轉換為用戶變更,取得用戶的批準,爭取由業主負擔工期的延誤和新增費用。對已經發生的項目變更應總結經驗,避免類似的變更在以后重復出現。

5.理清與各分包商的關系

受 EPC 總承包商自身業務的限制, 一個總承包公司不可能把所有設計、施工、采購的工作都由本公司自己單獨來完成, 或多或少的要把其中的一部分承包給多家外單位來完成。對總承包商來說, 不能因為這部分工作外包給分包商而把它們從總承包范圍內劃出去, 因為它們和工程的業主不存在任何合同關系, 而分包工作是否順利完成將直接影響整個 EPC 工程是否能順利完成。因此, 要把對分包商的管理納入到自己的矩陣組織結構中來, 把分包商當作在項目執行期間公司的一個特殊的臨時部門進行管理。一方面要讓分包商按雙方合同要求給項目提供合格的產品或服務, 另一方面在項目業主提出高于總承包合同的不合理要求時, 總包商應當去拒絕這些條件, 而不是讓分包商去面對他業主的業主, 否則容易造成項目的額外支出, 或者造成分包商不積極配合總承包商工作, 影像項目質量和進度。

四、結束語

EPC總承包工程項目管理模式雖然存在一些現實性的問題，但其前景是非常廣闊的，它多集中在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等領域。這些領域的工程項目具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。我們必須清楚地意識到EPC工程總承包市場將是一個規模大、具有很強吸引力的市場，EPC總承包工程項目管理模式是我國建筑業積極參與國際競爭的必然選擇。

參考文獻：

[1]高鐵良，EPC總承包模式項目管理[會議論文] 2009 - 2009年全國第十四屆自動化應用學術交流會暨中國計量學會冶金分會2009年會

[2]-劉羽佳 淺談EPC工程總承包管理模式[期刊論文] 《中小企業管理與科技》 -2012年3期

[3]李建民，陳志芳，EPC總承包模式下的分包商項目管理[會議論文] 2007 - 2007年全國工業建設行業工程項目管理論壇

[4]沈英杰，吳陽天，EPC總承包工程變更及對策研究[期刊論文] 《企業技術開發：中旬刊》 -2012年4期

第6篇：項目管理中的變更管理范文

關鍵詞:建筑工程施工項目管理理念

1我國建筑工程施工項目管理的現狀

我國的建筑工程施工項目管理當今處于一種粗放化管理的水平，和精細的管理模式只間有很大差異。建筑施工領域施工管理工作人員的文化水平上有較大的差異存在，由于人員素質綜合水平都不相同，很難與現實的施工狀況相適應，特別是針對項目的變更管理以及項目的監理之類的方面都有一定問題存在。

1．1建筑工程沒有完善的管理體制

為了能跟上建筑施工項目的發展速度，保證施工的品質以及安全，國家做出了非常明確的要求規定，先后有很多法規出臺，然而現實的執行過程中，建筑施工領域總是急于求成，較多的管理機制沒有完善，基本沒有什么約束性，項目管理的效率非常低下，特別針對項目變更方面的管理機制出現更為嚴重的缺失，一些建筑部門壓根就沒有建立，一些建筑部門建立之后也基本無效，針對執行過程當中出現的別的變更沒有做到周全的考慮等等。

1．2施工團隊管理當中出現的很多問題

建筑施工領域人員較為復雜，大學生以及研究生之類的高級工作人員下以及農民工之類的普通勞動人員都有，所以施工團隊管理的模式以及措施對于建筑施工領域就顯得極為關鍵，而實際對其執行的過程中，施工一方為了趕超施工的進度以及得到最大化的利益等，常常疏忽了對于施工團隊的有效管理，沒有健全管理機制，或者有的制度不認真執行，都有一系列的問題存在。

1．3沒有完善施工的管理

施工管理屬于建筑工程施工項目管理關鍵的環節之一。建筑工程施工項目管理的水平很大程度上都是依靠施工管理的效率來決定的。施工管理會對建筑工程的品質以及施工職員的財產生命安全有直接的影響。所提到的人員問題具體是指在施工的過程當中施工職工沒有好的綜合素質，不具備很高的施工技術。在施工的過程當中不能嚴格依據施工標準規范還有設計標準開展施工工作，極少數狀況下還會有為了使得項目的造價降低又或是節約施工的時間來隨意篡改施工圖紙的舉動，這屬于在施工的過程當中必須高度關注的問題之一。

2項目管理的重要性與意義

項目管理的目標是高效率地完成建筑工程任務，項目管理遵循項目發展的規律，采用經理責任制的方式，對項目所牽涉到的工作進行科學化高效率的管理。要對項目進行有計劃的規劃，從開始到整個項目完成階段，以期達到理想化效果，同時也必須要兼顧項目發展的內外部環境，優化項目的內外在結構，合理的分配資源材料，努力保障建筑的質量安全。

3建筑工程施工項目管理理念的強化與規范

對于上面建筑工程施工項目管理的現狀以及出現的問題，依靠管理實踐明確以下幾點提高建筑工程施工項目管理水平的方法，供大家參考借鑒。

3．1健全建筑工程施工項目管理體制

對于建筑工程的管理，國家必須先健全相應的法規以及法律。只能依靠這樣才可以確保在建筑工程施工項目管理的過程當中完全依據國家的相應法律辦理。才能真正的去約束制約人們的行為準則。再者是要與建筑工程的實際特征結合來制定有效科學的管理體制，必須采用領先的建筑工程施工項目管理概念來開展專業化管理工作，要使現今的建筑工程施工項目管理工作具備技術性以及專業性。項目管理范圍比較廣，對于一個具體的項目來說，必須要有完善的項目管理制度，還需要進行內部外部的溝通與管理。制動的制定與實施必須要與國家的相關規定相符合，具有科學性以及操作性。各個部門之間也要加強溝通，在項目管理中應該根據實際情況各個部門展開工作，處理好項目中的人員關系。在建筑工程施工整個過程當中都講都要保證每個工作人員具有較強的專業技能。可以在入職前對工作人員進行相關的技術培訓，確保他們具有較高的專業技能，保證工程質量。

3．2按時對施工職員開展技能培訓工作

所有崗位在上崗之前都必須有技能培訓工作，針對建筑施工領域而言，崗前的職員技能培訓工作尤其重要，因建筑施工的過程主要是由人來主導決定的，圖紙設計都屬于沒有生命的，若想要把設計變為現實建筑，人對其的作用就極為關鍵，若是人不能夠將設計圖紙的意圖理解透徹，有很大可能建設的項目就會和設計間出現太大的偏差。所以，為了確保建筑施工工作順利開展，就必須按時對施工職工進行培訓，提升他們的綜合素質。針對施工人員具體培訓的內容，必須包含下面三個方面:法規法律的培訓、安全性培訓以及技能培訓。技能方面的培訓，能夠是培訓職員施工過程當中的基本理論知識，也能夠是針對的對施工過程當中技術的難點要點進行培訓，怎樣處理現實中的施工問題等等，詳細內容能夠依照現實施工的狀況制定。針對管理施工人員培訓的關鍵是培訓他們的管理方法以及管理體制，也能夠與現實施工特征相結合定期開展培訓工作，來確保施工管理當中的合理科學，使得項目能夠取得最優的效果。

3．3強化建筑工程施工過程當中的質量控制

在施工的過程當中，必須要嚴格按照設計規范和圖紙進行施工，不能隨意的改變方案，發展問題要及時向上級處理匯報，及時更改方案，避免安全事故的發生，質量是否達到設計要求是對建筑施工的重要檢驗標準，建筑施工企業必須建立健全質量管理制度。建筑工程領域項目施工的品質依靠施工品質過程控制，控制質量對于施工的優劣質量有極為重要的作用，要保證施工的質量，上級一定要高度關注，強化質量控制，健全所有管理機制以及考核體制，重點強化變更項目的管理以及隱蔽項目的查檢。針對項目變更的過程，管理人員必須嚴謹核審變更具體內容，并對變更可行性進行評估，針對合適的申請依照程序對其簽字下發，同時處理好項目造價變更，針對不合適以及與標準不符的變更申請，不可以隨意進行簽字。把項目變更過程的管理切實落實在變更管理者的身上，使其的主觀能動性能夠充分發揮，嚴格對其把關，履行好職責，嚴禁不嚴謹草率的簽字，這樣會為項目的施工造成巨大損失，也對自身以及自身事業發展極為不利。

3．4合理的對施工資源進行配置

在密集型建筑領域之中合理的配置人力資源顯得極為重要，只有確保合理的配置人力資源才可以使得建筑工程工作順利開展。對于建筑施工的管理我們一定要強化對所有單位員工需求的具體統計，要科學合理的對施工過程進行評估，要嚴格依照施工的實際標準對施工人員進行配置。同時在施工的過程當中還一定要形成有效合理的流動體制。成立合理科學的流動體制極為重要。此種體制的建立可以使施工人更為靈活高效的管理，針對建筑工程施工過程之中發生的多種問題，可以及時進行處理。合理配置人力資源很大程度上由流動體制的建立來決定。施工人員合理科學的流動體制的建立在項目施工人員的自身效率提升方面有極大幫助。所以項目管理人員一定要強化建筑工程的現實特征的研究，依靠持續研究使得自己專業的素質提升，然后使得施工的管理更加高效。

4結束語

建筑工程的管理對于建筑工程的施工質量有著重要作用，一個好的項目管理水平，不但可以確保建筑工程施工的質量，還能使得施工項目成本降低，使施工的進度提升。作者著手于現實經驗對建筑施工項目管理中的問題進行總結，找尋處理問題的措施，希望依靠較為簡略的分析，為管理工作提供一些幫助參考。

參考文獻

［1］趙得問．現今建筑工程施工項目管理當中存在的問題與方法［J］．遼寧經濟，2012(3)．

［2］楊哉臨．建筑工程施工工程施工項目管理措施和方法分析研究［J］．廣東建材，2012(3)．

第7篇：項目管理中的變更管理范文

航道建設工程的管理是一個復雜、艱巨的系統工程，涉及進度、質量、投資、合同、人員、風險、圖紙文檔等多方面的工作，參與部門的眾多，如設計、監理、施工、設備、物資、運營等，使溝通和協調的工作困難，大量的信息需要有效的管理。傳統的項目管理方法，已經顯得越來越吃力，急需利用現代信息技術，創造新型的管理平臺，提升整體管理。

概述

建設工程項目管理信息系統：依據行業標準、規定及FIDIC條款，輔助業主、監理工程師對工程施工的全過程進行主動、動態、有效的目標控制，即實現公路工程建設項目管理的“三控制（質量控制、進度控制、費用控制）、二管理（合同管理、信息管理）、一協調（組織協調）”。

建設工程項目管理信息系統將主要將涉及工程建設單位（業主或業主代表）、設計單位、監理單位、承包施工單位、養護單位等，如下圖所示：

系統充分體現“現代工程、互動管理”的思想內涵，它建立了嶄新的項目管理理念。對外，以在預算內，按計劃、高質量、安全、文明地完成項目的建設作為共同的目標，為經濟資源聯盟體的新型業務流程提供協同管理，自動串聯項目實施鏈中的上下游信息流程，使業主、監理、供應商(大型配套、設備提供商)、總承包商(設計、施工、安裝)、分包商之間緊密互動，及時分享、有效地利用在線信息；對內，以企業管理作為支撐體系，支持項目管理的全程監控。強調人的作用，依靠激勵機制、體系規范，去推動項目的過程管理。

總體設計

軟件框架可以用“一個平臺、兩大板塊、統一驗證、單點登入”來描述。

一個平臺：通過綜合應用平臺可以快速開發出符合用戶應用系統，減少了開發周期和開發成本。

兩大板塊：即系統部件，主要有：門戶網站(GOVProt)、建設工程管理系統（JSMis）兩個子系統組成，各子系統有平臺進行聯通，每個子系統也是一個獨立的部件，可以單獨運行也可以組合在一起運行。

統一驗證、單點登入：系統中的用戶可以進行統一的權限授權和定義，同時因為各子系統均運行在統一個平臺上，所以僅需要在一個系統進行登入就可以在不同的系統操作，即實現單點登入。

軟件框架特點：平臺化和部件化。

功能說明

1、合同管理

項目合同管理分為工程合同、監理合同、工程量清單等功能模塊；嚴格的合同審批流程，規范合同條款的執行；對各類商務合同和其他一般性合同的原始信息（包括評標文件、工程量清單、合同價格信息）、過程信息（如：合同變更信息、補充信息、執行狀態等）進行統一管理，并對合同計量、支付、計算、變更、索賠進行實時監控。實現合同的全周期管理，幫助加強防范管理風險。

（1）合同登記分類，為合同管理提供方便。

（2）合同擬訂、簽定、執行、評價等項目合同的全過程管理。

（3）合同履行過程（計量、支付、結算、決算）的自動化處理。

（4）合同變更、簽證，及時跟蹤處理及審批控制并關聯合同結算。

（5）合同關鍵數據及時對比項目計劃進度、資金支付 合同報表全面反映合同執行狀況。

2、質量管理

工程質量管理信息系統將吸收國際上先進的項目管理思想，以現代信息技術為基礎，以工程管理技術規范為標準進行開發設計，在功能結構上主要分為目標控制、組織管理、過程控制質量監督文檔管理報表打印。

組織管理：系統提供了建立組織機構圖和質量責任矩陣圖的功能，可以完善項目組織機構項目質量控制人員的崗位責任制，并對其工作質量進行全面監督和管理。

過程控制：單元工程施工質量過程控制日報、施工準備階段、單元工程質量控制表、單元工程現場材料質量控制、單元工程施工設備質量控制、質量事故管理等等。

質量監督：工程項目的質量監督反映了質量監督部門行使監督權力的全部過程。通過三個方面，體現質量監督從工程施工準備階段到工程竣工驗收全過程的管理職能。

文檔管理：系統提供了全面的質量文檔管理功能。管理項目建設過程中的各種質量管理的技術檔案、事故檔案、各種命令、質量函件、檢驗和檢測原始文檔和各種質量記錄圖片資料，同時還包括工程設計圖紙等。

3、計量支付

方案以費用為主線對工程項目的全過程及所有協同單位的費用信息進行匯總。并通過費用控制中心的費用工作表將所有涉及費用的業務機構聯系起來，以便領導通過費用工作表查看工程項目整體費用發生情況，實現數據從施工單位的采集，到監理公司、項目部審核全過程的監控。

計量支付包含：中間計量表、中間計量支付匯總表、月工程計量申報表、申請支付、項目方支付匯總表、月工程計量統計表、變更一覽表等內容。

4、變更管理

變更管理主要圍繞著工程變更進行控制管理，有設計變更、工程量變更等等，本模塊主要解決工程的計量變更。具體功能有：申請變更、變更通知、工程延期、工程索賠、工程分包；申請變更：即承包人申報表，是指施工方提出的變更。流程從施工單位申請，監理審核，業主審批以及業主單位領導審批等多個環節，系統提供手寫簽名。變更通知：即變更通知書，是業主方提出的變更。是承包人申報表的反向流程，業主現場工程師擬寫變更通知書、經業主領導審批后提交發送給監理和施工單位。

5、計劃進度

一般計劃控制管理信息的內容主要有：全線工程的總體進度計劃，總進度目標的分解―年度、月度進度計劃及各合同標段進度計劃，進度控制與工程進展等有關數據，例如：旬、月度完成量及按月反映自開工全線形象工程量、季度完成工程量、自開工累計完成工程進度完成情況等。計劃控制管理系統應用軟件由5個過程組成：計劃編制（新增、修改）、計劃審批、實際進度、計劃變更和輔助功能（查詢、統計、報表）。

6、竣工資料

隨著系統的應用竣工資料文件的編制過程中將不再有原來手工操作的諸多困難和不便，減輕繁雜、枯燥的人工勞動。工程竣工驗收資料管理系統是江蘇省航道局下發的《工程質量管理》統一用表要求。系統實現了竣工文件電子化，科學的索引和組卷方便了竣工資料的快速查詢。用戶可按樹狀目錄形式提供查閱或按文檔編號、文檔名稱、負責單位、所屬卷宗號等查詢類別，快速查到所需某一詳細資料。竣工資料與其他模塊相掛接，并以樹狀目錄形式提供查閱功能。在質量、計劃、支付、變更等文檔審批完成后就自動轉化到竣工資料中，也就是施工完成竣工資料也基本完成大大人工勞動。另外系統還提供了文檔的補錄、調整、整理的功能。

7、門戶網站

門戶網站系統的建設，一方面是政府的形象工程，讓政府和百姓了解政府的工程進度情況，提高政府辦事的透明度，樹立政府良好形象；同時政府各部門也可利用門戶提供的信息資料，提供對領導的決策支持和政策分析。成功的政府門戶的關鍵在于提供，更新，組織知識，使得其易于瀏覽、檢索和管理。同樣，易于使用，個性化，高響應速度等特點可以使政府門戶更具有吸引力。

結論

創造新型的管理平臺，提升整體管理。對于航道建設項目，其信息化建設，擬建立在先進、科學的工程項目管理模式基礎上，且符合工程建設項目特點和規范經實踐的管理框架、業務流程與制度體系；充分利用計算機技術、網絡技術、信息技術等現代化的方法和手段，對工程項目管理信息搜集、儲存、加工、傳遞、、統計及動態查詢，建成一個涵蓋上級職能部門、工程建設管理部門及設計、監理、施工等單位的項目管理信息系統，形成對工程建設項目的計劃、進度、質量、財務、工程技術、資料檔案、材料設備、安全文明施工及合同管理等，高效統一、規范協調的管理和控制體系。

規范履約。通過規范、完整的合同管理和全面的建設項目的工程事務管理。其中包括所涉及的技術、商務、過程函件等。并通過職責關聯、跟蹤催辦、提示預警，實現建設各方的規范履約，減少與避免建設各方的索賠與反索賠等復雜的工程事務紛爭。

降低工程造價。系統對各項業務采用聯合監控。將合同履約、進度、質量、安全、環境文明與費用緊密聯系在一起。通過從進度款支付、工程價款扣款、工程價款結算，一直到合同最終的工程決算，進行費用全程跟蹤，便于決策層在第一時間得到工程發生的最新費用信息，及時作出判斷與決策，從而降低工程投資風險。

強調協同管理，確保或縮短工程周期。系統自動串聯工程實施鏈中的上下游信息流，使上級主管、業主、監理、供應商(大型配套、設備提供商)、總承包商(設計、施工、安裝)、分包商之間能及時分享、有效地利用在線信息；實時對項目進行全程監控，通過預警機制，提醒管理人員及時處理與優化項目建設過程中出現的異常情況，使工程項目的建設進度能夠按照事先的計劃，有步驟、健康的執行，達到確保或縮短項目建設周期的目的。

第8篇：項目管理中的變更管理范文

關鍵詞：新產品導入；項目管理；管理過程

一、項目管理概述

（一）項目管理的概念

所謂的項目管理其實就是在企業或者組織實際運營的過程中的一種管理方式、管理技巧，通過項目管理，可以很好的實現項目在時間、成本、質量三大因素之間的最優化。項目管理通過利用各種知識、技能、方法、手段對于項目進行綜合的管理，以滿足或者超過項目管理人的要求或者期望。通俗的講，項目管理就是一個貫穿于項目經營過程的一整套方法和體系，從項目啟動、計劃、實施、控制直至收尾。在項目管理的過程中，要著重有效整合、利用各方面資源，提高效率和產出，順利地完成項目目標。

（二）項目管理的內容

項目管理是一個貫穿于項目生命周期的整個過程，人們根據多年的實際工作經驗以及眾多學者探究的知識，將項目的生命周期大致劃分為五個過程，即項目評估、項目啟動、項目執行、項目控制和項目收尾，項目管理的內容有九個方面：包括項目整體管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。不管項目的大小，項目管理工作會滲入到項目工作的每一個環節，唯一的不同點就是在不同的環境和不同的管理模式下，根據實際工作的需要會采取不同的措施，或者說會有不同的側重點。對于新產品導入階段的項目管理來說，時間管理、質量管理是重中之重，因為新產品導入階段的項目管理的輸入至少是產品概念已經形成的項目，市場部已經對市場進行調研，已經收到客戶需求，市場定位明確，同時，研發部門也已經完成了項目技術、功能等方面的可行性評估，其設計方案在技術和市場兩個方面可行。因此，新產品導入階段項目管理的工作就是協調調動各個部門的已有資源，順利的將設計方案導入到生產過程中，已實現預期的目標。

二、新產品導入概述

所謂的新產品就是指與以往的產品在技術指標、性能、結構以及使用方式等方面有較為明顯差別的另一種產品。從產品開發的概念來講，新產品可以分為兩類，一類是利用新技術開發出來的新產品；另外一類是在原有產品基礎上進行技術改進或是對原有產品的外觀進行重新設計后的新產品。不論從那個角度去定義新產品的概念，新產品都具有新的結構和特征。在不同的行業，不同的公司，對新產品導入階段也有著不同的定義，本文所定義的新產品導入階段是指新產品開發基本定型后到正式量產之前的這個過渡階段。在這個階段，需要從技術上、功能上、制程上對產品進行全面的檢測，評審，同時在這個過程中將對以上幾個方面進行不斷的優化，改善，直到正式進入量產的這一過程。

三、新產品導入項目管理的過程

（一）項目啟動過程

項目啟動是對一個項目管理的第一個階段，通過項目啟動過程，可以初步的確立項目的工作范圍和所需的某些資源，如資金資源、原料資源等等。項目的工作范圍包括項目負責人的確立以及項目團隊的組建。作為啟動過程的一部分，可以把大型或復雜項目劃分為若干階段。在此類項目中，細分后的若干階段也要進行項目啟動的過程，其主要的工作內容是相一致的。在每一個階段開始時進行啟動過程，有助于保證項目符合其預定的業務需要，驗證成功標準，審查項目干系人的影響和目標。然后，決定該項目是否繼續、推遲或中止。在項目的啟動過程中，一般會讓與項目有關系的人和項目客戶參與到其中，一方面為了贏得一個良好的開端，另一方面則能提高他們的主人翁意識，使他們更容易接受可交付成果，提高項目的滿意程度。

（二）項目計劃過程

項目計劃過程的主要工作包含明確項目總范圍，定義和優化目標，以及為實現上述目標而制定行動方案的一個過程。經過項目啟動過程以后，所有的工作被安排完善，只需要下一步實際展開行動，項目計劃過程就是項目行動展開的第一步。隨著收集和掌握的項目信息或特性不斷增多，項目可能需要進一步規劃。當項目某些計劃或者規劃發生重大的變更時，則需要進一步或者重新進行調整，項目規劃和文檔編制是反復進行的。作為規劃過程組的輸出，項目管理計劃和項目文件將對項目范圍、時間、成本、質量、溝通、風險和采購等各方面作出規定。在項目過程中，經批準的變更可能從多方面對項目管理計劃和項目文件產生顯著影響。在項目進行過程中，要對項目文件進行及時的更新，以保證項目范圍下的進度、成本的可靠性。在規劃項目、制定項目管理計劃和項目文件時，項目團隊應當鼓勵所有相關干系人參與。由于反饋和優化過程不能無止境地進行下去，組織應該制定程序來規定初始規劃過程何時結束。制定這些程序時，要考慮項目的性質、既定的項目邊界、所需的監控活動以及項目所處的環境等。

（三）項目實施過程

項目實施過程，顧名思義就是項目具體的操作過程，項目實施的過程中要遵照已有的啟動過程和計劃過程的項目文檔嚴格落實項目的實際工作，以期達到預期的效果和目標。在這個過程中不但要協調人員和資源，還要按照項目管理計劃整合并實施項目活動。項目執行的結果可能引發更新項目計劃和重新確立基準，包括變更預期的活動持續時間，變更資源生產力與可用性以及考慮未曾預料到的風險。執行中的偏差可能影響項目管理計劃或項目文件，需要加以仔細分析，并制定適當的項目管理應對措施。分析的結果可能引發變更請求。變更請求一旦得到批準，就可能需要對項目管理計劃或其他項目文件進行修改，甚至還要建立新的基準。項目的一大部分預算將花費在執行過程組中。

（四）項目控制過程

項目控制過程是整個項目進展過程中的風向標，所謂的控制就是一種動態的調整，項目控制過程負責著整個項目過程的跟蹤、審查、績效分析和項目計劃調整。這一過程組的關鍵作用是持續并有規律地觀察和測量項目績效，從而識別與項目管理計劃的偏差。控制過程的作用還包括：控制變更，并對可能出現的問題推薦預防措施；對照項目管理計劃和項目績效基準，監督正在進行中的項目活動；干預那些規避整體變更控制的因素，確保只有經批準的變更才能付諸執行。全程的監督控制過程可以使得項目處于一種健康的發展狀態，從這個角度講，項目控制工作是貫穿于整個項目始終的綜合過程。在多階段項目中，控制過程需要對各項目階段進行協調，以便采取糾正或預防措施，使項目實施符合項目管理計劃。控制過程中也可能會提出并批準對項目管理計劃的更新。

（五）項目收尾過程

項目收尾過程是項目的總結和成果提交過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一項目或項目階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，并正式確認項目或項目階段已經結束。項目進入收尾過程的前提是進入項目收尾過程的項目成果達到了預期的效果和收獲。項目或階段收尾時可能需要進行以下工作：獲得客戶或發起人的驗收；進行項目后評價或階段結束評價；記錄“裁剪”任何過程的影響；記錄經驗教訓； 將所有相關項目文件進行歸檔，以便作為歷史數據使用。

四、結束語

隨著市場競爭壓力的加大，新產品導入項目管理直接影響著新產品導入的所用時間、產品質量和成本，因此，項目管理是新產品能否取得成功導入的關鍵因素。在下的發展環境中，只有利用項目管理的知識、技術和方法，綜合項目管理的概念，明確新產品導入的程序和要求，才能在快速占領市場。

參考文獻

[1]劉景江，王勇，許慶瑞.R&D 項目管理模式的實證研究[J] .研究與發展管理. 2001（1）.

[2]趙濤，潘欣鵬.項目整體管理[M] .北京：中國紡織出版社，2004.2.

第9篇：項目管理中的變更管理范文

隨著社會的不斷進步，我國的市場經濟體制發生了翻天覆地的變化，為了提高企業的經濟效益，促進其長遠發展，企業應當樹立正確的項目管理觀念，積極引進通信工程項目管理體系，充分利用其技術先進、高度專業化、投資范圍廣等優勢。建立通信工程項目管理體系，能夠使企業進一步明確其個階段發展的目標，而且不會出現受到復雜的環境因素、市場需求等方面的干擾，本文對通信工程項目管理體系的設計與實踐作簡要的分析。

關鍵詞：

通信工程；項目管理體系；設計實踐

1前言

在企業較為開放的空間環境中，項目管理主要面向一次性、多次性、不確定性方面的工作；目前，通信工程項目管理工作在企業市場競爭中發揮著越來越關鍵的作用，管理體系的全新改革為企業創造更高的經營水平，作為通信工程設計活動領域中重要的組成部分，其市場空間的開闊性不言而喻。隨著經濟的快速進步，商業環境競爭氛圍愈發激烈，為了保障企業的可持續發展，通信工程對項目進行全方位規劃設計，項目管理剔除企業經營中各項不確定性因素，逐步實現任務指標的準確化、明細化，進而為技術人員的規模化管理與調控提供一定的理論依據。本文將從如圖1所示的幾方面進行分析。

2通信工程項目管理體系的設計

2.1項目立項的設計

在通信工程項目管理體系中，項目立項設計是企業項目實施的基礎，項目立項的主要工作是由管理人員審核工程立項申請材料，根據材料提供的多項數據核查項目的可行性。一般來說，在劃分項目資金的類別時，項目資金大于二十萬元時，以二十萬元審核方式進行項目核查：當項目資金小于或等于二十萬元時，以項目立項方式進行項目核查，核查過程交由企業部門經理或者主要管理人員。在項目立項的設計過程中，通常需要借助現代信息化技術，通過網絡對項目流程的設計思路進行逐步改進。①接收項目申請材料，并以二十萬元作為項目資金額度的劃分標準，根據劃分類別不同，確定項目立項的核查人員，立項申請的核查主要涉及到對文件材料的審閱以及圖紙方案的可操作性分析。②審核人員根據核查情況填寫審核材料，并進行簽字蓋章回復，也就是回復項目設計人員項目的通過或者未通過情況。③在項目立項完成后，由項目核查人員編寫項目立項任務書以及項目物資采購表，并提交任務書于項目的實施與建設部門，提交采購表與物資采購部門。

2.2資金合同的設計

資金合同的設計主要針對企業各項工程的資金管理，為了能夠提高資金合同管理的工作效率，提高各個工程資金管理的準確率，設計人員可以使用網絡平臺，將每個工程中所涉及到的多項財務問題進行編碼分類，這樣的方式不僅有利于快速查詢相應的工程資金，而且能夠在工程臨時發生變化時，更加方便的對項目資金合同進行更改。此外，在進行合同項目的資金付款時，立項雙方可以根據合同中的規定，填寫支付憑證，工程款的支付憑證可以自動生成票據，以便進一步的核查與保存。其中，在通信網絡中，支付憑證可以打印也可以存儲，在配合打印機使用的情況下可以生成紙質憑證，也可以儲存形成電子憑證，方便日后的核查與檢驗，簡化了工程款調撥的流程[1]。

2.3工程施工的設計

在通信工程項目管理體系中，工程施工的涉及主要包括工程變更、工程停工、調整工期等多方面的基本功能，如下分析：

（1）工程變更。在企業進行施工的過程中，由于自然因素以及認為因素的影響，工程很有可能會臨時出現突況，需要做出調整與變更。通過工程項目變更功能的設計，能夠在較短時間內將具體的情況報告給相關管理部門，在工程變更中涉及到的變更情況較多，對于工程方案的變更，需要施工企業的管理人員登錄通信系統的后臺，提交工程變更材料，由工程立項管理部門進行核查，核查同意后則交由設計部門核查，最后交由工程建設部門的核查，核查結束后即可執行變更操作，這一工程變更體系的建設極大提高了變更工作的效率。

（2）工程停工。由于意外原因致使工程項目無法順利進行，則需要及時提出工程停工的申請。工程停工設計思路包括施工企業提出停工，按照實際情況填寫停工申請材料；在施工企業管理人員核查后交由工程管理部門；工程管理部門在了解停工原因時，給出同意停工或拒絕停工的答復，最后交由施工企業執行核查意見。

（3）調整工期。在工程進行的過程中，施工企業會遭遇某些阻礙，比如天氣惡劣、發生自然災害等，施工企業也應當及時調整工期，延期申請參照停工申請的流程。

2.4材料采購的設計

在企業中，物資采購的合理設計與資金周轉情況有著密切關聯，為了保障物資采購的合理、高效進行，企業也應當設計相應的管理信息系統，基本思路如下：①在采購任務這個子系統中，涉及到的要點包括采購需求的接收及核查、采購方案的設計兩個基本環節。②工程材料的招標與投標設計主要根據施工企業的用料需要進行，主要工作內容是物料采購的招標、評標、應標、定標，同時，相關管理人員也應編寫材料采購清單。③工程用料變更設計也是材料采購設計的一部分，在供不應求的情況下，材料無法及時供應會導致工程的延期，施工企業應當及時通知采購部門變更采購計劃[2]。

3通信工程項目管理體系的實踐

3.1項目設計的管理

在項目設計的管理中，應當授權具備管理權限的人員方可登錄，可設置獨立的賬號與密碼，使管理人員在登錄后，能夠對項目管理實施相應的操作。運用通信工程執行項目受理功能，瀏覽項目設計人員所提交的立項申請材料，然后在初審通過后，依次提交至更高一級的核查人員，經過多次審核后，確定項目投報資金，根據核查通過的資金分類進行最后一步的終審；在終審通過后，擬定立項報告材料，指揮工程的順利進行。

3.2資金合同的管理

合同資金管理實施的重點意義在于其具備多個子功能，管理人員根據通信工程的資金合同管理規定，在通信網絡上進行項目資金以及材料采購等多方面的資金申請，實現工程資金材料的順利接收，然后根據合同內容對各項財務進行編碼，配置合同支付憑證，進而實現合同資金的高效撥付。

3.3工程施工的管理

工程管理人員在登錄用戶進入平臺對施工進程進行核查，在核查施工進程時，其子菜單主要包括開工管理、工程變更管理、停工管理、復工管理、工期調整管理以及竣工驗收管理等部分，其中，實現施工管理的子功能的順利展開與隱藏主要依賴于JavaScript腳本語言。工程管理人員可以通過施工管理項目的多條鏈接，依次展開各項報告的基本材料，及時了解工程的進展，并可以將重要數據保存到數據庫中，及時通知以及報告當前施工情況[3]。

3.4材料采購的管理

運用通信工程提高物資采購管理的水平則相對較為復雜，因此，應建立科學的管理體系，將采購招投標、采購任務管理、出入庫管理、工程用料變更管理等納入到體系中，進而提升材料采購的效率及質量。此外，管理人員可以進入物資采購管理的清單，對采購任務進行管理，也就是對施工企業所提交的采購計劃進行核查，然后根據采購計劃的合理性回復同意與不同意。

4結束語

我國項目管理的發展趨勢不斷擴大，特別是在通信工程領域中占領了廣闊的開拓前景。從根本來說，項目管理在通信領域中的高效運用屬于較為復雜的系統工程，企業應該根據自身實際情況積極創新，通過綜合調控的管理手段進一步提高其管理水平；同時，企業應當充分調動工作人員的積極性，不斷落實通信網絡管理系統的規模化發展，進而促進企業經濟效益協同社會效益的長遠發展。

參考文獻：

[1]周愉.項目管理在通信工程設計中的主要應用[J].赤峰學院學報（自然科學版），2014（10）：17.

[2]黃蘭，張優里.基于工作過程的通信工程項目管理實訓系統[J].實驗技術與管理，2015（02）：102.