變更管理的作用精選(九篇)
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第1篇：變更管理的作用范文
[關(guān)鍵詞]IT運維服務(wù)管理 支撐系統(tǒng) 設(shè)計與實現(xiàn)
中圖分類號：TP315 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）05-0177-01
前言：隨著IT技術(shù)與信息技術(shù)的發(fā)展，我國已經(jīng)進(jìn)入了整合、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、深化的信息化建設(shè)階段。對于組織形態(tài)、管理機(jī)制、商業(yè)模式、運行流程、治理結(jié)構(gòu)等方面，信息系統(tǒng)和信息技術(shù)產(chǎn)生了越來越大的影響。在電信運營商、企業(yè)、銀行、政府等組織機(jī)構(gòu)當(dāng)中，對于信息系統(tǒng)和信息技術(shù)的應(yīng)用也越來越廣泛。然而，企業(yè)在信息技術(shù)和IT系統(tǒng)等方面的大量投入，并沒有取得十分理想的效果。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加重視IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)，從而使其為企業(yè)的IT系統(tǒng)提供更為良好服務(wù)與保障。
一、 系統(tǒng)的總體設(shè)計
（一）系統(tǒng)結(jié)構(gòu)
IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)是一種十分重要的軟件應(yīng)用平臺，其主要針對的是IT資源的維護(hù)管理。對于IT資源，可通過縱向提供的采集接口進(jìn)行管理，對于交互其它服務(wù)商的運維支撐系統(tǒng)，則可以應(yīng)用橫向提供的管理接口。通過這樣的設(shè)計，能夠使系統(tǒng)更好的管理和監(jiān)視IT資源的動態(tài)。具體來說，主要包括采集層、應(yīng)用層、呈現(xiàn)層等功能體系結(jié)構(gòu)，以及相應(yīng)的物理體系結(jié)構(gòu)。
（二）流程管理
在IT運維服務(wù)管理中，流程管理功能可以滿足系統(tǒng)對于管理流程的實際要求，同時對其進(jìn)行實時監(jiān)控，以保證運維服務(wù)的質(zhì)量[1]。在流程管理當(dāng)中，需要良好的管控服務(wù)流程，同時采用的工作流程中，運維服務(wù)需經(jīng)過支撐系統(tǒng)的固化。在實際設(shè)計當(dāng)中，主要包括服務(wù)臺、事件管理、問題管理、管理、服務(wù)級別管理、知識庫管理、變更管理、事故管理、配置管理等諸多功能。
（三）監(jiān)控功能
監(jiān)控功能的作用主要是監(jiān)控和管理用戶終端用戶環(huán)境、IT應(yīng)用、IT基礎(chǔ)設(shè)施等部分。在實際設(shè)計中，主要包括配置管理、性能管理、故障管理、拓?fù)涔芾淼确矫妗Ｆ渲校渲霉芾碇饕?fù)責(zé)統(tǒng)計、分析、維護(hù)終端用戶環(huán)境、IT應(yīng)用、基礎(chǔ)設(shè)施等方面的信息資源，對信息下發(fā)功能進(jìn)行配置。性能管理主要包括性能數(shù)據(jù)的處理、分析、統(tǒng)計和采集，以及性能門限管理等。故障管理主要包括處理、清除、顯示、采集告警信息，同時定位故障位置。拓?fù)涔芾韯t主要對資源的運行狀態(tài)進(jìn)行實時顯示，為用戶對信息資源的了解提供便利。
（四）安全管理
安全管理的作用是為了維護(hù)IT系統(tǒng)的安全、穩(wěn)定運行，主要包括病毒防范、系統(tǒng)日志管理、用戶管理等。通過病毒防范功能，可以確保系統(tǒng)在連接外部網(wǎng)絡(luò)的時候，免受計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)病毒和木馬的沖擊與破壞。系統(tǒng)日志管理主要包括了系統(tǒng)的登錄日志和操作日志等方面的管理[2]。用戶管理則主要包括增加用戶、刪除用戶、查詢用戶屬性、修改用戶屬性等。
二、 配置管理、變更管理、管理設(shè)計
（一） 配置管理
配置管理的作用是對產(chǎn)品、系統(tǒng)、服務(wù)當(dāng)中的所有組件及其相互之間關(guān)系的信息進(jìn)行維護(hù)和識別，從而更好的控制信息變更與。同時負(fù)責(zé)對基礎(chǔ)設(shè)施、資產(chǎn)、服務(wù)等配置模型進(jìn)行建立。配置管理的主要目的在于提供業(yè)務(wù)客戶的控制目標(biāo)支持、提供正確的配置信息、降低質(zhì)量與適性的問題、優(yōu)化IT資源和配置等。在配置過程中，主要包括識別配置項、監(jiān)控檢驗CMDB、監(jiān)控維護(hù)CMDB、審計CMDB、報告度量、評估該酒流程、管理升級的步驟。
（二） 變更管理
在管理服務(wù)的生命周期中，變更服務(wù)資產(chǎn)和配置項都需要變更管理來實現(xiàn)。主要包括在管理環(huán)境中與維護(hù)、支持、執(zhí)行相關(guān)的通信設(shè)備、運營系統(tǒng)、角色、文檔記錄、職責(zé)、處理程序、軟件、硬件等管理對象。在實際設(shè)計當(dāng)中，主要包括記錄和分類變更、風(fēng)險和負(fù)面影響評估、變更審批和實施等流程。
（三） 管理
在管理當(dāng)中，會涉及到很多的功能、系統(tǒng)、流程、主要用戶測試、構(gòu)建和打包[3]。在生產(chǎn)環(huán)境中，進(jìn)行的部署。在管理當(dāng)中，需要在生產(chǎn)環(huán)境中進(jìn)行的部署，同時對服務(wù)建立起有效使用，將服務(wù)向運用階段轉(zhuǎn)移。在其設(shè)計過程中，主要包括計劃策略、設(shè)計與建立、測試與確認(rèn)、回顧與檢驗等。
三、 系統(tǒng)功能的實現(xiàn)
在IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)的功能實現(xiàn)當(dāng)中，對oracle數(shù)據(jù)庫、EOS開發(fā)工具等進(jìn)行了良好的應(yīng)用，從而對系統(tǒng)流程的功能進(jìn)行良好的支持。在實際應(yīng)用中，主要包括了配置管理、變更管理、管理等部分。在配置管理當(dāng)中，在開發(fā)界面上，從oracle中存放的組織結(jié)構(gòu)圖在界面右側(cè)顯示。在配置管理總流程當(dāng)中，包含了各個步驟所需調(diào)用的子流程。在此基礎(chǔ)上，對相關(guān)的字段設(shè)計、數(shù)據(jù)庫表等進(jìn)行配置[4]。而在變更管理、管理中，通過同樣的方式，結(jié)合開發(fā)界面和相應(yīng)字段設(shè)計、數(shù)據(jù)庫表的變更與，對系統(tǒng)功能的運行環(huán)境進(jìn)行良好的構(gòu)建。通過測試結(jié)果表明，通過這種方式和技術(shù)構(gòu)建的IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)，在實際應(yīng)用中能夠發(fā)揮出更加良好的作用，同時其安全性、穩(wěn)定性等性能也得到了很大程度上的提升。這樣，用戶通過用戶名和密碼登錄系統(tǒng)，就能夠?qū)ο鄳?yīng)的流程和任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行了解，從而更好的開展后續(xù)工作。
結(jié)論：在當(dāng)前社會中，隨著計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)、IT技術(shù)的發(fā)展，在社會各個領(lǐng)域當(dāng)中，計算機(jī)IT系統(tǒng)得到了越來越廣泛的應(yīng)用，使得工作效率得到了很大的提升。不過，在IT系統(tǒng)的實際運行過程中，需要運維服務(wù)管理系統(tǒng)的良好支持才能夠發(fā)揮出更大的作用。因此，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)，從而使其能夠更好的發(fā)揮作用。
參考文獻(xiàn)
[1]尚云云.IT運維服務(wù)管理支撐系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].北京交通大學(xué)，2009.
[2]張偉俊.成飛所IT運維管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D].電子科技大學(xué)，2013.
第2篇：變更管理的作用范文
【關(guān)鍵詞】公路橋梁建設(shè)；造價管理；作用
【Abstract】Highway and bridge construction is related to the whole process of urban construction and economic development. To make the highway and bridge project develop smoothly， it is necessary to do a good job in every aspect of management， all-round control， so that the total cost of the project within reasonable control， the most cost-effective access to the most significant use value and social and economic benefits . In this paper， the role of cost management in highway bridge construction through each stage of a detailed discussion with a view to provide relevant professionals with reference.
【Key words】Highway bridge construction；Cost management
公路橋梁建設(shè)是城市建設(shè)的基礎(chǔ)項目，要保證公路橋梁建設(shè)的順利開展，造價管理是不必不可少的一項系統(tǒng)工作，它貫穿于公路橋梁建設(shè)中的項目投資決策、項目設(shè)計、招投標(biāo)、工程實施、竣工結(jié)算各階段，對于每個階段都起著不可替代的作用。
1. 路橋建設(shè)工程造價管理的作用
路橋工程造價管理是一項技術(shù)性、專業(yè)性、政策性很強(qiáng)的工作，工程造價控制貫穿于工程建設(shè)的全過程。即體現(xiàn)在對工程建設(shè)前期可行性研究、投資決策、到設(shè)計施工到竣工交付使用前所需全部建設(shè)費用的確定、控制、監(jiān)督和管理的全過程。在每一個階段，就造價管理來說，都有各自的造價管理的目標(biāo)。造價管理是從項目立項初期、設(shè)計階段、招投標(biāo)、組織施工到竣工交付使用的全過程參與，每一個階段的目標(biāo)，都將形成建設(shè)項目建設(shè)過程的階段性成果，這個階段性成果將為隨后階段的目標(biāo)設(shè)置提供參考依據(jù)，并對隨后階段的造價目標(biāo)產(chǎn)生約束性作用。
2. 公路橋梁項目投資階段的造價管理
（1）項目投資決策階段是造價管理的開始，我國在項目規(guī)劃階段、項目建議書階段、初步及詳細(xì)可行性研究階段中，是以投資估算作為造價控制的手段進(jìn)行，主要作用有以下幾方面：第一，在前期工作中通過收集基礎(chǔ)資料，造價人員會對資料的準(zhǔn)確性和可靠性進(jìn)行認(rèn)真分析，合理確定造價，對項目投資以及項目建成以后的經(jīng)濟(jì)效益有著決定性的影響，是項目投資控制的一個很重要的階段。第二，通過對項目市場的可行性研究和分析，合理確定造價才能提高投資經(jīng)濟(jì)運行質(zhì)量，保證全局經(jīng)濟(jì)效益的提高[1]。第三，通過方案優(yōu)化，嚴(yán)格控制工程造價，可以使工程建設(shè)施工過程盡量簡單，設(shè)備選型更加合理，從而節(jié)約大量資金。
（2）應(yīng)該采取以下措施來實現(xiàn)造價管理在項目投資決策階段中的作用：第一，在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，造價人員要對資料的準(zhǔn)確性、可靠性認(rèn)真分析，保證投資預(yù)測、經(jīng)濟(jì)分析的準(zhǔn)確。第二，合理確定評估價格和基準(zhǔn)參數(shù)是做好經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。第三，做好方案優(yōu)化是控制工程造價的關(guān)鍵。
3. 建設(shè)單位在工程項目設(shè)計階段的工程造價管理
工程項目經(jīng)過決策立項后，設(shè)計成為工程建設(shè)的關(guān)鍵，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接關(guān)系著工程的建設(shè)質(zhì)量和投資的效益。設(shè)計應(yīng)從安全、功能及經(jīng)濟(jì)三方面全面權(quán)衡，從而確定一個較合理的設(shè)計方案。建設(shè)單位在工程項目整個設(shè)計過程中應(yīng)密切配合設(shè)計單位工作，使設(shè)計單位充分認(rèn)識到設(shè)計對象所要解決的根本問題，建設(shè)單位還要隨時提供有關(guān)資料，反映相關(guān)情況，使設(shè)計人員及時掌握設(shè)計所需要的相關(guān)資料。設(shè)計階段包括初步設(shè)計和施工圖設(shè)計兩個階段，初步設(shè)計采用概算控制，施工圖設(shè)計采用預(yù)算控制，設(shè)計階段是全過程造價控制的重點，造價管理在項目設(shè)計階段中有以下三個方面的作用：（1）設(shè)計與實際相結(jié)合，造價合理就能避免有些項目甚至在建成后投資大幅超過計劃，從而建設(shè)了大量效益不好的工程。（2）通過對設(shè)計變更的管理，可以使工程造價得到有效的控制[2]。（3）在造價管理規(guī)章制度的嚴(yán)格監(jiān)督下，項目在設(shè)計中可以避免造成投資決策失誤、設(shè)計質(zhì)量低劣、設(shè)計更改頻繁，致使工程造價無法得到控制。
4. 項目施工階段的造價管理
4.1 招標(biāo)管理。
（1）造價管理在招投標(biāo)階段中的作用表現(xiàn)在以下幾點：第一，嚴(yán)格執(zhí)行工程招投標(biāo)的管理規(guī)定，可以保證建設(shè)工程的質(zhì)量，縮短建設(shè)投資的回報周期。第二，可以把握標(biāo)價的合理性和競爭性，評標(biāo)、定標(biāo)中把造價執(zhí)業(yè)者以及造價編制依據(jù)的合法性作為評判定標(biāo)價是否合法有效的依據(jù)，保證標(biāo)價的科學(xué)合理。為有形建筑市場的投標(biāo)報價、標(biāo)底的編制提供社會服務(wù)，創(chuàng)造公平競爭的環(huán)境。
（2）應(yīng)該采取以下措施來實現(xiàn)造價管理在項目招投標(biāo)階段中的作用：第一，建設(shè)工程招投標(biāo)制度是建設(shè)單位控制工程造價的有效手段，通過招投標(biāo)可以提高建設(shè)工程的經(jīng)濟(jì)效益。第二，堅持公開、公平、公正的原則，加強(qiáng)對招投標(biāo)的監(jiān)督，不斷提高標(biāo)底的編制質(zhì)量和評標(biāo)人T的業(yè)務(wù)素質(zhì)，切實防止壓標(biāo)或低價搶標(biāo)；嚴(yán)格禁止招標(biāo)人利用施工企業(yè)“找活”心切的特點，人為地要求施工企業(yè)壓價讓利和提出墊資施工等條件。
4.2 施工管理。
4.2.1 施工階段的造價管理的作用表現(xiàn)如下：（1）通過細(xì)化施工管理，可以控制預(yù)算外費用支出。（2）可以對變更嚴(yán)把關(guān)，將工程預(yù)算控制在概算內(nèi)。（3）可以嚴(yán)格現(xiàn)場簽證的管理，從而掌握工程造價變化。（4）可以加強(qiáng)項目總體管理避免發(fā)生索賠。
4.2.2 項目施工階段管理發(fā)揮作用要采取以下措施：
（1）控制材料用量，合理確定材料價格。在工程造價的控制中材料價格的控制是主要的，材料費在工程中往往占有很大的比重，一般占預(yù)算費用的70%，占直接費的80%左右。因此必須在施工階段嚴(yán)格按照合同中的材料用量控制，合理確定材料價格，從而有效地控制工程造價。
（2）加強(qiáng)工程施工的過程管理。在施工活動的進(jìn)行過程中，建設(shè)單位要加強(qiáng)管理，使施工單位嚴(yán)格按照設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，對每一項的花費都要有詳細(xì)的說明和記錄，防止事件積壓。要注意做好現(xiàn)場工作中的各種記錄工作，尤其是在進(jìn)行隱蔽工程施工時，要做好記錄以及簽證工作，這對于最后的結(jié)算可以帶來很大的方便，防止空口無憑的現(xiàn)象，導(dǎo)致發(fā)生巨大的經(jīng)濟(jì)損失。有效合理的控制工程的進(jìn)度和質(zhì)量是一項重要的內(nèi)容。這就要求各部門切實負(fù)起責(zé)任，制定賞罰分明的規(guī)定，嚴(yán)格按照合同進(jìn)行管理，充分利用施工機(jī)械，加快工期，減少沒有意義的人工費用花銷，降低材料消耗，同時注意控制材料價格。要統(tǒng)籌工期與質(zhì)量的關(guān)系，按期或者提前完成都會節(jié)省不小的建設(shè)成本。注意對同行業(yè)先進(jìn)管理理念和施工技術(shù)的學(xué)習(xí)，以更好地促進(jìn)橋梁工程建設(shè)的造價控制工作。
（3）做好變更處理工作。建設(shè)方應(yīng)該要求施工單位嚴(yán)格按照提供的設(shè)計圖紙進(jìn)行施工，對于提出的設(shè)計變更、材料替換、現(xiàn)場簽證等要進(jìn)行嚴(yán)格的審查，必要時召開專家會議進(jìn)行分析，做好計算分析，再進(jìn)行實施，同時做好變更及實際過程中的記錄工作，計算費用的增減情況，掌握資金的使用情況[3]。因為變更和返工等會嚴(yán)重影響工期以及造價，所以一定要注意現(xiàn)場管理，保證質(zhì)量達(dá)標(biāo)，避免返工，使得工期和造價處于合理范圍。
4.3 結(jié)算管理
做好實施階段前兩個環(huán)節(jié)的工作，工程的結(jié)算管理就比較容易。第一，中間撥款應(yīng)根據(jù)施工合同和招標(biāo)文件，按照施工實際完成工作量進(jìn)行結(jié)算，做大撥款有據(jù)，心中有數(shù)；并隨時檢查進(jìn)度款運用情況，保證施工過程如期按合同正常進(jìn)行。第二，工程竣工結(jié)算時，應(yīng)嚴(yán)格把好審計關(guān)，同時要求建設(shè)單位相關(guān)審核人員要有深厚的專業(yè)基礎(chǔ)和良好的職業(yè)道德。逐個嚴(yán)格細(xì)致地審核工程量、審核項目的單價、審核項目的正確性、審核取費程序及其正確性，不得重復(fù)取費。三是審核完成后，編制符合實際的竣工結(jié)算報告，分析投資使用情況，對超支部分分析原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，改進(jìn)以后的造價管理工作。
5. 結(jié)語
總之，公路橋梁建設(shè)中工程造價管理是一個系統(tǒng)性的管理過程，對整個工程起到良好的經(jīng)濟(jì)控制作用。相關(guān)工作人員要通過工程造r約束機(jī)制的不斷強(qiáng)化，實現(xiàn)各方經(jīng)濟(jì)利益的均衡，在價格行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)微觀效益和宏觀效益的統(tǒng)一，真正將造價管理的作用充分發(fā)揮，才能進(jìn)一步促進(jìn)我國公路橋梁建設(shè)事業(yè)的順利發(fā)展。
參考文獻(xiàn)
[1] 呂福霞.談公路橋梁工程造價的管理與控制[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2016，01：158～159+162.
第3篇：變更管理的作用范文
【關(guān)鍵詞】建筑；技術(shù)；管理
1 建筑工程技術(shù)管理對工程的現(xiàn)實意義
1．1技術(shù)管理的重要性
(1)目前建筑工程對技術(shù)條件和技術(shù)裝備的要求較高，這就要求企業(yè)必須具備一定的技術(shù)條件和技術(shù)設(shè)備才能完成更高要求的建筑工程，從而在市場中得到認(rèn)可和發(fā)展。然而具備了高技術(shù)和先進(jìn)裝備的同時，對這些資源的管理也提出了更高的要求，所以技術(shù)管理對于企業(yè)的資源能高效利用有著重要的作用。
(2)建筑施工的特殊性決定了技術(shù)管理是不可或缺的。建筑的類型、樣式眾多，規(guī)模要求也各有差異，施工的過程中時間因素、氣候因素、地質(zhì)因素對建筑工程也有著較大的影響。另外，在施工的過程中多個工種的交叉施工、各種技術(shù)的綜合利用也是對管理的一個考驗。而技術(shù)管理的重點就是對技術(shù)的組織和協(xié)調(diào)，并使之達(dá)到設(shè)計要求，所以技術(shù)管理在復(fù)雜的建筑工程中是一個重要的串聯(lián)性管理。
(3)有利于對新技術(shù)的開發(fā)和利用，以此提高工程效率。目前，建筑行業(yè)的發(fā)展帶來了新工藝、新技術(shù)、新材料的廣泛應(yīng)用，同時也給工程帶來的是結(jié)構(gòu)的復(fù)雜、功能的創(chuàng)新、施工技術(shù)的新穎等，這都給施工工藝和技術(shù)達(dá)標(biāo)帶來了前所未有的困難。所以只有提高技術(shù)管理水平，以更加合理的管理模式來管理建筑施工中的各種技術(shù)實施，這樣才能保證新技術(shù)體現(xiàn)其獨特的優(yōu)勢，提高施工的質(zhì)量和施工的效率并切實的降低成本。
1．2技術(shù)管理的含義：建筑施工的復(fù)雜性決定了施工技術(shù)活動也是多樣的、復(fù)雜的，這里的技術(shù)活動主要就是指：熟悉會審圖樣、編制施工組織設(shè)計、施工工藝管理、技術(shù)變更、質(zhì)量檢測、竣工驗收等，涉及到施工技術(shù)的各項要素。建筑施工的技術(shù)管理，主要的含義是：對構(gòu)成施工技術(shù)的各項要求和施工中的各項技術(shù)活動，利用科學(xué)的管理方進(jìn)行計劃、組織、決策、并使之成為現(xiàn)場指揮、控制、調(diào)節(jié)施工活動的具體管理方法。
1．3技術(shù)管理的作用：施工技術(shù)管理在施工中的作用是：保證施工各項技術(shù)操作規(guī)范，施工順序正確，施工技術(shù)應(yīng)用合理等。例如：在建筑施工的過程中順序一般為先地下后地上，先主體后裝飾，工程一般采用的是自下而上，裝飾采用自上而下的順序。在電氣、采暖、給排水、空調(diào)、電梯等安裝工程進(jìn)行的過程中進(jìn)行預(yù)埋、預(yù)留位置、尺寸、調(diào)試等管理，以保證整體工程的正常進(jìn)行。在裝飾工程的頂棚抹灰和地面施工過程中應(yīng)當(dāng)先施工樓面，然后再棚頂這是因為樓地面工程的施工工藝是：清理基層一彈線一潤濕一刷結(jié)合層一澆筑基層。這樣的施工過程對棚頂會造成一定的污染，其中水的作用會造成抹灰層和混凝土之間的結(jié)合力，造成棚頂灰層的質(zhì)量問題。這些都說明了技術(shù)管理在施工過程中對施工工藝的順序、采用技術(shù)等的管理和控制，并以此保證施工過程的規(guī)范和合理，并最終達(dá)到提高質(zhì)量、減少返工、提高效率的目的，這就是技術(shù)管理的作用。
2 目前技術(shù)管理模式面對的問題
2．1項目化技術(shù)管理的要求。體制改革帶來的是機(jī)構(gòu)建制的改變，也使得基層作業(yè)施工單位出現(xiàn)了一定的變化，原有的施工組織體制即：集團(tuán)一子公司一施工隊這樣的三級管理體制，因為其存在管理人員多、設(shè)備資源配置效率低下的缺點已經(jīng)退出了技術(shù)管理的舞臺，取而代之的是項目管理的新型管理模式，也就是由獨立的項目管理組織代替了原有的逐層管理的舊模式，整個施工過程的管理由項目管理團(tuán)隊統(tǒng)一負(fù)責(zé)，并以此建立起簡單化的直接管理體系，在這樣的體系中技術(shù)管理如何組織起有效的管理模式以適應(yīng)項目管理的需要是目前的新課題。
2．2管理資源配置是技術(shù)管理的所要面對的另一個難題。生產(chǎn)規(guī)模的高速擴(kuò)展，很多的企業(yè)都在建筑行業(yè)高速發(fā)展中獲得了壯大和發(fā)展的機(jī)會，也取得了成功，但是在高速發(fā)展的過程中其管理資源的補充出現(xiàn)了明顯的滯后，這就使得在一些項目管理中缺乏專業(yè)的技術(shù)管理人員對工程的技術(shù)管理進(jìn)行有效的控制和管理。
2．3建筑企業(yè)參差不齊給技術(shù)管理帶來了現(xiàn)實困難。建筑行業(yè)的發(fā)展使得一些企業(yè)和個人為了利益而爭相進(jìn)入建筑市場。這就導(dǎo)致了建筑行業(yè)中一些企業(yè)的資質(zhì)欠缺。這些企業(yè)直接影響到了建筑過程中“技術(shù)”層面的良莠之分，這就給統(tǒng)一的技術(shù)管理帶來了一定的難度。例如；資質(zhì)較差的企業(yè)，會帶來一些技術(shù)指標(biāo)要求較低的工程段落，很難達(dá)到施工技術(shù)要求，從而形成了工程反復(fù)的現(xiàn)象，這就給技術(shù)管理帶來了不必要的麻煩和監(jiān)控失衡，在次要工程中耗費了大量的管理資源，造成了浪費。
3關(guān)于建立技術(shù)管理型模式的建議
3．1雙贏觀念與技術(shù)管理模式
第4篇：變更管理的作用范文
［關(guān)鍵詞］ 范圍管理； 工作需求； 項目變更
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 10. 041
［中圖分類號］ F272.7 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）10- 0073- 03
1 前 言
隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息化技術(shù)給企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大的利益，甚至在某種程度上決定了企業(yè)未來的生死存亡。中國石油公司面對世界經(jīng)濟(jì)全球化和技術(shù)、經(jīng)濟(jì)一體化的大潮，為適應(yīng)國際化經(jīng)營及市場競爭的要求，必須擁有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新能力和先進(jìn)科學(xué)的管理手段，需要充分利用信息技術(shù)改善管理水平，建立起一套完整的、規(guī)范的、集成的、開放的業(yè)務(wù)管理體系，提升企業(yè)的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)變能力和市場競爭能力。因此，近些年中國石油公司投入大量資金和人力進(jìn)行信息化系統(tǒng)建設(shè)。
一般而言，項目尤其是通信與計算機(jī)系統(tǒng)集成領(lǐng)域的項目在實際工作中對項目成功與否的評價標(biāo)準(zhǔn)往往是圍繞時間、成本和質(zhì)量，即：在規(guī)定的時間內(nèi)，以規(guī)定的成本，滿足客戶的需求（質(zhì)量）。這3個領(lǐng)域是項目成功的關(guān)鍵，但是在項目進(jìn)度、成本和質(zhì)量之外有一個更關(guān)鍵的因素，那就是范圍。項目范圍管理是項目管理的基礎(chǔ)，范圍管理不成功，其他管理便無從談起，范圍發(fā)生變更，進(jìn)度、成本、質(zhì)量乃至人力資源都有可能跟著變更，只有確定了項目范圍，才能合理地確定出項目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量要求。從這個意義上說，項目范圍的確定及管理是項目成功的基礎(chǔ)，不正確的范圍定義或不合理的范圍控制會導(dǎo)致很多不必要的變更，使項目無法按期完成，項目質(zhì)量難以保證。因此，項目范圍管理是非常值得探討的問題，應(yīng)該引起足夠的重視。
2 建立項目范圍管理的作用
項目范圍管理對項目來說可以產(chǎn)生如下作用：① 通過對項目用戶等干系人的需求收集、分析、整理，將這些需求詳細(xì)記錄下來并進(jìn)行量化，確保項目全部包含且只包含那些保證項目成功的工作內(nèi)容。項目的具體工作內(nèi)容明確了，項目的工作邊界也就定義清楚了。 ② 經(jīng)批準(zhǔn)的項目范圍為創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）奠定了基礎(chǔ)，二者共同構(gòu)成了項目范圍基準(zhǔn)，成為項目生命周期范圍內(nèi)工作監(jiān)督、控制、核準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)。項目的范圍和具體工作內(nèi)容確定了，就為項目所需的費用、時間、資源的估計確定了基準(zhǔn)，為進(jìn)一步分派任務(wù)、制訂人力資源計劃打下了基礎(chǔ)。③ 嚴(yán)格規(guī)范的項目范圍管理制度和措施，清晰規(guī)范的范圍變更控制過程，能夠幫助項目組明確項目范圍的定義，達(dá)到可量化、可驗證程度，避免模糊的需求定義導(dǎo)致后續(xù)項目的意外變更，造成返工，延長項目完成時間。可見，科學(xué)有效的項目范圍管理是整個項目成功的重要基礎(chǔ)。
3 項目范圍管理的方法
項目范圍管理首要關(guān)注的是定義和控制哪些工作包括在項目中，哪些工作不包括在項目中，并確保只完成那些需要完成的工作。項目范圍管理一般包括收集需求、定義范圍、創(chuàng)建WBS結(jié)構(gòu)、核實范圍和范圍控制5個流程。很多文獻(xiàn)對這5個流程進(jìn)行了詳盡的論述，在這里就不再贅述，本文只是結(jié)合石油行業(yè)信息化項目建設(shè)實際經(jīng)驗，對這5個流程中應(yīng)注意的事項及相應(yīng)采取措施進(jìn)行討論。
3．1 確定工作需求
企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到企業(yè)內(nèi)部流程再造和管理方式的變革，對大部分用戶來說都是一個嶄新的領(lǐng)域，很多情況下，用戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作現(xiàn)狀，提出一些顯性的、明示的需求， 而對這些需求背后的業(yè)務(wù)應(yīng)用、數(shù)據(jù)分析等隱性需求的描述不充分。 特別是石油行業(yè)的信息化系統(tǒng)建設(shè)，往往涉及多個部門、多種專業(yè)、多種業(yè)務(wù)應(yīng)用，隨著石油行業(yè)的發(fā)展，各部門、業(yè)務(wù)的工作流程和組織結(jié)構(gòu)也不斷進(jìn)行調(diào)整，很多時候，用戶對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用功能的認(rèn)識也是模糊不清的，需要通過需求調(diào)研挖掘出來。為了盡可能地將用戶對信息化系統(tǒng)的真正需求挖掘整理出來，就需要項目組在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上，對那些具有代表性的關(guān)鍵用戶的需求進(jìn)行重點分析。在注重調(diào)研對象選擇的基礎(chǔ)上，項目團(tuán)隊還應(yīng)著重以下幾方面工作：
（1） 需求調(diào)研團(tuán)隊的成員組成。信息化建設(shè)項目不單純是計算機(jī)信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，項目在采用先進(jìn)的信息化技術(shù)的同時，還要滿足企業(yè)生產(chǎn)管理的需求，以提高企業(yè)經(jīng)營管理效率，增加效益降低成本為宗旨。因此，需求調(diào)研團(tuán)隊成員中不但要有管理咨詢、計算機(jī)技術(shù)等方面的專業(yè)人員，還必須有行業(yè)方面的專家參加并領(lǐng)銜。由于大型石油企業(yè)及其下屬分公司在生產(chǎn)業(yè)務(wù)范圍及管理體系等方面都有其特殊性，因此，不但實施方要有行業(yè)專家， 還要廣泛吸納用戶方的專業(yè)人士進(jìn)入調(diào)研團(tuán)隊，并作為主力全程參與項目建設(shè)。這對保證項目在普遍適用的基礎(chǔ)上，又能滿足特殊需求，并最終獲得用戶的認(rèn)可將很有幫助。
（2） 需求收集工具、方法的選擇。需求收集有訪談、群體創(chuàng)造技術(shù)、群體決策技術(shù)等多種方法，選擇合適的需求收集工具、方法，無疑可以起到事半功倍的效果。在石油行業(yè)大型企業(yè)信息化建設(shè)過程中，通過實踐總結(jié)，我們認(rèn)為采用調(diào)研工作會議和調(diào)查表交替進(jìn)行的工作方式有助于調(diào)查結(jié)果的正確性和普適性，原型系統(tǒng)的方法有助于需求收集的準(zhǔn)確性。設(shè)計合理科學(xué)的調(diào)查表可以使項目組迅速地從數(shù)量眾多、分布廣泛的調(diào)研對象中獲得有用的信息。在對收集的信息進(jìn)行整理分析的基礎(chǔ)上，對不明確和有異議問題、業(yè)務(wù)需求要在調(diào)研工作會議上進(jìn)行討論，通過讓與會代表充分發(fā)表意見，，消除歧義， 避免遺漏。同時，通過提供原型系統(tǒng)的方法，項目組可以盡早地獲得用戶需求的反饋。由于原型系統(tǒng)是可摸可觸的，用戶可以親身體驗系統(tǒng)使用過程，而不僅僅是抽象的談?wù)撔枨螅@無疑可以幫助用戶更加準(zhǔn)確地描述他們期望的產(chǎn)品特征。通過數(shù)次的用戶體驗―反饋信息―原型改進(jìn)的循環(huán)過程，項目組就可以收集到足夠的需求信息，從而順利進(jìn)入設(shè)計實施階段。
（3） 在需求收集過程中，項目經(jīng)理要充分發(fā)揮溝通協(xié)調(diào)和項目控制的作用，使項目發(fā)起人、用戶等關(guān)鍵干系人充分理解需求調(diào)研內(nèi)容、進(jìn)度及存在問題，協(xié)調(diào)各方力量解決需求調(diào)研過程中存在的困難，不能遺留問題或模糊不清的需求。同時，項目經(jīng)理還要根據(jù)項目可行性研究報告及項目立項報告對需求調(diào)研的范圍進(jìn)行有效控制，防止項目范圍盲目擴(kuò)張。
3．2 結(jié)合WBS技術(shù)定義范圍
范圍定義是指建立詳細(xì)的項目和項目產(chǎn)品描述文檔。詳盡的項目描述文檔對項目的成功是至關(guān)重要的，這些文檔描述項目的主要產(chǎn)出品及項目的建設(shè)前提和限制條件。當(dāng)項目啟動時，大多通過項目范圍來定義項目交付產(chǎn)品，似乎也同時嚴(yán)格界定了實施方的工作范圍及內(nèi)容。但是，由于用戶及實施方審視范圍的角度不同，雙方對范圍的定義也不同，項目范圍中隱含的工作需求也不能全部明文規(guī)定在項目建設(shè)文檔中，這是導(dǎo)致用戶變更的重要原因之一。利用WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）可以有效地幫助解決這個問題。
制定好一個WBS的指導(dǎo)思想是逐層深入，以可驗證、可控制的交付產(chǎn)品為導(dǎo)向。先將項目交付成果定義確定下來，然后再逐層把項目交付產(chǎn)品或項目工作分解成更小的更可控的部分，直到只有單一產(chǎn)出品或工作成果的工作包層，建立明確、量化、可驗證和可測試的項目交付品組合架構(gòu)。WBS結(jié)構(gòu)每深入一層，對項目工作的定義就更加詳細(xì)，項目定義越詳盡細(xì)致，項目用戶和項目成員對項目的需求和產(chǎn)出理解的就越準(zhǔn)確清晰，這無疑有助于幫助理清項目用戶真正需求從而有效控制項目范圍。這種方式的優(yōu)點是結(jié)合項目進(jìn)度計劃、成本管理、人力資源計劃劃分項目工作，項目工作內(nèi)容直觀，各階段工作成果清晰，時間感強(qiáng)，在項目范圍評審階段容易發(fā)現(xiàn)遺漏或多出的部分，有利于幫助項目干系人明確項目范圍內(nèi)包含的所有工作需求，也更容易被大多數(shù)人理解。
3．3 范圍核實過程
范圍核實是指對完成的項目產(chǎn)品的正式接受過程，是項目組同用戶或項目發(fā)起人共同評估項目可交付產(chǎn)品是否完全滿足需求并取得用戶或項目發(fā)起人對項目產(chǎn)品的正式認(rèn)可。項目范圍核實與質(zhì)量控制的不同之處在于，范圍核實首要強(qiáng)調(diào)的是項目產(chǎn)品及其相應(yīng)的質(zhì)量要求的可接受性。
這個過程是項目范圍確定之后，項目進(jìn)入實施階段之前各方相關(guān)人員的承諾問題。一旦對項目范圍認(rèn)可則表明已經(jīng)接受該事實，項目各方就必須根據(jù)承諾去實現(xiàn)它，這也是確保項目范圍能得到很好的管理和控制的有效措施。為增加范圍核實工作的嚴(yán)肅性，在范圍核實階段，范圍說明書、范圍基準(zhǔn)等相關(guān)文件應(yīng)該得到項目發(fā)起人、項目用戶、項目實施方等關(guān)鍵干系人的簽署認(rèn)可，使這些文件成為項目實施的基礎(chǔ)性文件，從而避免在項目實施過程中項目范圍擴(kuò)張及不必要的范圍變更。
3．4 范圍變更控制過程
范圍變更控制是指對項目狀態(tài)及項目產(chǎn)品范圍進(jìn)行監(jiān)督，管理范圍基準(zhǔn)的變更，確保所有的變更需求及行為都經(jīng)過變更控制流程。信息化項目在執(zhí)行過程中，隨著用戶業(yè)務(wù)的發(fā)展、對信息系統(tǒng)應(yīng)用認(rèn)識的提高，需求變更不可避免。因此，項目需要建立一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。
變更管理主要解決來自項目發(fā)起人及用戶的變更要求。正如我們前面所說，范圍的變更會導(dǎo)致額外的成本，影響項目關(guān)鍵路徑，更多計劃外的工作，在有限的項目預(yù)算范圍內(nèi)，并不是所有這些變更都能被批準(zhǔn)。有效的項目范圍變更控制既要能保證對項目成功至關(guān)重要的工作或用戶需求及時納入到項目范圍管理中來，又要能保證將一切非必要、非緊急、不合理的、無效變更屏蔽。在項目變更控制流程設(shè)計過程中，在保證流程嚴(yán)肅科學(xué)的同時，我們又要根據(jù)不同項目的具體特點考慮項目變更控制流程的靈活性。如果項目變更控制流程過于冗長繁瑣，要么會導(dǎo)致有價值的變更需求不能及時納入到項目管理中來，從而喪失了提高項目經(jīng)濟(jì)效益的機(jī)會，要么會導(dǎo)致項目參與人員完全忽視了變更控制過程，致使項目范圍管理失控；如果變更控制過程過于簡單，又會導(dǎo)致很多沒有經(jīng)過認(rèn)真討論評估的變更需求輕易地進(jìn)入項目執(zhí)行范圍，造成了對項目的損害。
所有的變更請求都應(yīng)以書面的方式提出，項目發(fā)起人、項目實施方雙方都應(yīng)對變更進(jìn)行分析， 評估變更的性質(zhì)，變更對項目價值的影響，變更給項目帶來的風(fēng)險以及對進(jìn)度、成本的影響，受影響的各方都應(yīng)該清楚明了自己所受的影響。根據(jù)變更的性質(zhì)， 提交相應(yīng)的變更決策組織確認(rèn)和審批。在大型信息化項目建設(shè)中， 每個項目都應(yīng)成立一個由業(yè)務(wù)方、管理方、實施方三方高層領(lǐng)導(dǎo)參加的項目變更控制委員會，變更控制委員會擁有最終批準(zhǔn)或否決變更請求的權(quán)利。該委員會的職責(zé)和作用應(yīng)該在變更控制流程文件中有明確的說明，并得到項目各方關(guān)鍵干系人的授權(quán)。
實踐中，那些對項目進(jìn)度、成本影響較小或通過項目關(guān)鍵路徑調(diào)整等技術(shù)手段能予以消除影響的變更請求，往往授權(quán)項目經(jīng)理進(jìn)行決策。但是那些對項目范圍、投資或功能有重大影響的變更請求，必須由變更委員會按照項目變更控制文件規(guī)定的流程進(jìn)行決策。在大型石油企業(yè)的大型信息化項目中，變更控制委員會應(yīng)該由業(yè)務(wù)主管部門、計劃規(guī)劃部門、預(yù)算管理部門及實施方高層領(lǐng)導(dǎo)等對項目的投資、工期、功能等有重大影響的干系人組成。為了對實施方進(jìn)行保護(hù)，同時對項目發(fā)起方進(jìn)行約束，對于成本和進(jìn)度影響大的變更，決策者應(yīng)考慮為項目增加相應(yīng)的資源，如延長時間和追加資金等。批準(zhǔn)的變更應(yīng)由項目各方正式簽署，成為項目下一步范圍、進(jìn)度、成本控制的基礎(chǔ)。
那么，我們怎么能知道哪些變更應(yīng)該被批準(zhǔn)哪些應(yīng)該拒絕，AHP（層次分析法）是一種有效的工具，我們可以將所有變更請求進(jìn)行排序，然后在項目預(yù)算范圍內(nèi)，批準(zhǔn)那些得分最高的變更。圖1是項目范圍變更的AHP分析示例。
在做項目范圍變更層次分析時，應(yīng)該采納項目干系人、項目團(tuán)隊成員、專家等各方面的意見，以保證全面考慮各方面的意見，并取得最佳結(jié)果。
4 結(jié) 語
總之，對項目進(jìn)行范圍管理看似一個單純的、直接的任務(wù)，但事實并非如此，它需要管理、技術(shù)、溝通等多方面的經(jīng)驗，需要項目經(jīng)理予以足夠的重視，去認(rèn)真研究、思考和實踐。隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，項目范圍管理的作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)。其中，準(zhǔn)確的需求分析和定位是基礎(chǔ)，科學(xué)的項目范圍定義是核心，嚴(yán)格有效的范圍變更控制是關(guān)鍵，三者是一個有機(jī)的統(tǒng)一體，缺一不可。
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第5篇：變更管理的作用范文
摘 要 預(yù)算管理作為先進(jìn)高效的企業(yè)管理工具已經(jīng)在中國的很多企業(yè)得到廣泛的運用。但是一部分企業(yè)的預(yù)算管理陷入了編制表格與制度的怪圈，拘泥于預(yù)算前期的工作中不能自拔，反而忽略了預(yù)算管理的實質(zhì)目的是優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，促使企業(yè)效益最大化。本案例中的ABC公司是一家準(zhǔn)備在深圳上市的設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，ABC公司高層對預(yù)算管理寄予厚望，希望通過預(yù)算管理將企業(yè)的管理水平提升到一個新的高度，以適應(yīng)企業(yè)上市及企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)張的需要。ABC公司的想法不無道理，但是期望通過預(yù)算管理來解決公司管理的所有難題卻過于天真。通過這個案例可以看出，預(yù)算管理作為一個有效的管理工具在企業(yè)中應(yīng)該受到重視，預(yù)算管理的控制程度應(yīng)與企業(yè)的管理水平相適應(yīng)，與企業(yè)文化相匹配，才能真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
關(guān)鍵詞 公司 預(yù)算管理 組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算科目
預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。〔1〕ABC公司的預(yù)算管理已開展多年，并于2012年伊始，公司高層決定將預(yù)算管理上升到戰(zhàn)略高度，同時出資購入預(yù)算管理軟件，使預(yù)算管理與計劃管理相銜接，由財務(wù)中心負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作的組織，財務(wù)管理中心下設(shè)的綜合財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算表格的制定、預(yù)算制度的編制、預(yù)算流程的設(shè)計、部門預(yù)算的收集、審核及整理上報工作，各中心的總監(jiān)負(fù)責(zé)本中心的預(yù)算工作，并對預(yù)算負(fù)責(zé)。
一、ABC公司的背景及建立預(yù)算管理的原因
ABC公司成立于1992年，從一個只生產(chǎn)化學(xué)試劑的小作坊成為現(xiàn)在能夠生產(chǎn)設(shè)備與試劑的準(zhǔn)上市公司，除了對市場的定位準(zhǔn)確外，其家族式的管理模式也功不可沒，其家族成員負(fù)責(zé)企業(yè)的產(chǎn)、供、銷及研發(fā)的每個方面，家族同心，溝通順暢，大家長高瞻遠(yuǎn)矚，德高望重，打開局面，一手帶著眾兄妹從貧困走向輝煌，從一個小作坊成長為一個行業(yè)龍頭企業(yè)，并于2009年企業(yè)重組洗牌，籌劃上市。企業(yè)急劇擴(kuò)張除了帶來豐厚的利潤外，也使企業(yè)高層感覺到一切來的太快，企業(yè)管理水平不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，而且通過上市洗禮的企業(yè)有著走向規(guī)范化的強(qiáng)烈愿望與壓力，所以于2012年企業(yè)高層決定將預(yù)算工作作為企業(yè)年度工作重點，一切工作圍繞預(yù)算管理開展，今后企業(yè)管理者只批準(zhǔn)年度預(yù)算，對資金管理全面放開，由財務(wù)中心負(fù)全責(zé)，各中心總監(jiān)在批準(zhǔn)的指標(biāo)范圍內(nèi)支出資金。
二、ABC公司預(yù)算管理實施中存在的問題
1.組織機(jī)構(gòu)不穩(wěn)定。組織機(jī)構(gòu)要求企業(yè)需結(jié)合縱向職能分工、組織效率的要求、組織不同部分的特點來確定管理幅度和管理層次，組織機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)的實際情況應(yīng)適當(dāng)調(diào)整。〔2〕現(xiàn)在ABC公司正處于管理發(fā)展的瓶頸期，企業(yè)高層感覺到企業(yè)管理出現(xiàn)問題，急于尋找解決管理困境的途徑，其突出表現(xiàn)就是組織機(jī)構(gòu)頻繁發(fā)生變動，曾出現(xiàn)一日兩變組織機(jī)構(gòu)的情況。頻繁的變化使各個部門的工作量激增，而且工作內(nèi)容毫無意義。人事中心負(fù)責(zé)崗位編制及工薪的職員每天疲于變更各組織內(nèi)的人員；財務(wù)數(shù)據(jù)因機(jī)構(gòu)變更喪失可比性；部門領(lǐng)導(dǎo)因為尚不知自己明天身在何處而無心實質(zhì)工作。由于ABC公司面臨的是管理困境，所以組織機(jī)構(gòu)變革僅涉及輔助管理部門，核心職能部門如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售沒有太多變化。但是組織機(jī)構(gòu)變動就要變動預(yù)算，年度預(yù)算遲遲無法定稿，最終導(dǎo)致2013年度預(yù)算流產(chǎn)。
2.預(yù)算管理的重心偏移。預(yù)算管理主要包括預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算執(zhí)行、績效管理四大部分，ABC公司的整個預(yù)算重心全在預(yù)算編制上，沉溺于表格設(shè)計中，反復(fù)變更，無法定稿，耗費人力物力，最重要的是使預(yù)算缺乏嚴(yán)肅性，預(yù)算編制人員從嚴(yán)謹(jǐn)對待到敷衍了事，工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變直接導(dǎo)致預(yù)算質(zhì)量下降，預(yù)算編制不科學(xué)，后續(xù)的預(yù)算控制等如同空中樓閣，無法發(fā)揮預(yù)算管理的作用。
3.預(yù)算科目劃分過細(xì)。 預(yù)算科目劃分過于細(xì)化，與會計科目不符，無法實現(xiàn)預(yù)算軟件對接。預(yù)算科目分的比會計科目細(xì)，預(yù)算軟件無法在會計軟件中取數(shù)，預(yù)算控制無法自動化，致使花費不菲的預(yù)算軟件無法實現(xiàn)其功能，成為擺設(shè)。預(yù)算科目劃分過細(xì)也使預(yù)算部門顧慮重重，本身年度預(yù)算就充滿不確定性，編制困難，現(xiàn)在劃分的這么細(xì)，喪失了靈活性，執(zhí)行性就更差了。
4.預(yù)算不允許出現(xiàn)偏差。由于年度預(yù)算遲遲不能下發(fā)，所以各部門的月度預(yù)算成為控制資金的唯一途徑，但是財務(wù)部提出的預(yù)算不允許出現(xiàn)偏差，無預(yù)算的資金不允許支出，預(yù)算不可以調(diào)劑，這些規(guī)定使業(yè)務(wù)部門面對突發(fā)事件無法應(yīng)對，最后竟然出現(xiàn)當(dāng)月預(yù)算報上個月實際發(fā)生的費用，變預(yù)算為決算的鬧劇。
5.無標(biāo)準(zhǔn)不可報銷。有預(yù)算不代表能報銷，因為預(yù)算是資金支付的要件，但不是唯一要件，還要有標(biāo)準(zhǔn)，ABC公司發(fā)展的現(xiàn)在，OA文件庫里有372個制度文件和標(biāo)準(zhǔn)，但是真正可用的卻不多，有很多費用支出均無標(biāo)準(zhǔn)，就連一項小小的公出交通費都批到中心總監(jiān)了，到了財務(wù)部還是報銷不了，因為沒有標(biāo)準(zhǔn)，無法確定支出是否合理。辛苦作出預(yù)算，到頭來還是花不了錢，業(yè)務(wù)部門放出狠話，既然報銷不了，干脆就不花錢了，天天在單位不出去跑市場，不搞研發(fā)，這就不用花錢了，也不用做預(yù)算了。
三、ABC公司加強(qiáng)預(yù)算管理對策
1.穩(wěn)定組織機(jī)構(gòu)。到2013年7月15日至，公司總經(jīng)理承諾組織機(jī)構(gòu)不再變化，至2013年8月15日，組織機(jī)構(gòu)又發(fā)生了數(shù)次變化，公司董事會決定撤換總經(jīng)理，由董事長代任總經(jīng)理。至此歷時近一年的組織機(jī)構(gòu)變革塵埃落定，公司組織機(jī)構(gòu)又恢復(fù)到2012年底的狀況，也許這個組織機(jī)構(gòu)不是最適合企業(yè)的，但是經(jīng)歷了上百次組織機(jī)構(gòu)變革的公司最需要的是穩(wěn)定。部門穩(wěn)定了，人心才能穩(wěn)定，公司才能穩(wěn)定。事實上，ABC公司2013年上半年的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司上半年銷售收入僅較2012年上半年增長5%，遠(yuǎn)低于2012年上半年與2011年上半年的20%的增長幅度。在做上半年工作總結(jié)時，ABC公司的一位半年來歷任經(jīng)營副總、研發(fā)總監(jiān)、戰(zhàn)略總監(jiān)，最后又回到研發(fā)的總工感慨的說，“如果我這半年一直在研發(fā)，我至少能完成一個大的研發(fā)項目，結(jié)果我這半年天天做預(yù)算，搞指標(biāo)，一事無成。”但是牢騷歸牢騷，經(jīng)過這半年，連以前對財務(wù)一竅不通的研發(fā)總監(jiān)也能看懂財務(wù)報表，對KPI指標(biāo)也能清清楚楚，整個管理層的管理水平有了很大提升，但是學(xué)費昂貴，以整個企業(yè)發(fā)展為代價，幸虧企業(yè)高層懸崖勒馬，糾正了錯誤，預(yù)算管理進(jìn)入了一個正常的環(huán)境。
2.確定公司戰(zhàn)略，實行指標(biāo)管理，推進(jìn)全面預(yù)算管理。ABC公司的戰(zhàn)略中心確定企業(yè)五年長期發(fā)展戰(zhàn)略和2013年度戰(zhàn)略，確定2013年度的銷售目標(biāo)及利潤目標(biāo)，明確公司2013年度的投資戰(zhàn)略。圍繞公司戰(zhàn)略，各一級中心確定2013年工作計劃，根據(jù)計劃編制預(yù)算，財務(wù)中心審核預(yù)算，因為2013年已經(jīng)過去一半，所以ABC公司決定編制2013年下半年預(yù)算，作為2014年度預(yù)算的演練，通過分組討論，各中心建立指標(biāo)，明確全公司的2013年利潤率指標(biāo)為X%，確定2013年的銷售任務(wù)指標(biāo)為Y億元，根據(jù)上半年的實際毛利率測算年度成本為Z億元，倒推出公司的可用費用后，明確一級中心的費用率指標(biāo)。計算出各部門費用率后，每個月根據(jù)上個月實際完成的銷售收入，與各一級中心的費用率相乘，計算下個月的各中心的可用費用。通過這種指標(biāo)管理，保證公司利潤指標(biāo)的實現(xiàn)， 將指標(biāo)管理與預(yù)算管理相結(jié)合，做為預(yù)算管理的控制依據(jù)。但是這樣做出的預(yù)算與實際脫節(jié)，適用于資金緊張，處于企業(yè)生命周期中的初建期和衰退期的企業(yè)。對于像ABC公司這樣處于高速增長期的企業(yè)卻不適用，因為ABC公司屬于研發(fā)型企業(yè)，項目管理所處階段不同，需要的資金也不同。所以ABC公司對于項目資金單獨進(jìn)行管理，由董事長負(fù)責(zé)對項目進(jìn)行審批，單獨對項目做項目預(yù)算，將研發(fā)中心分為項目和費用兩部分，分別進(jìn)行管理，控制和考核。不同部門、不同性質(zhì)的預(yù)算，分別采用不同的編制方法，具有靈活性。預(yù)算真實合理，得到了各中心的認(rèn)可，以后的考核才能進(jìn)行。
3.績效考核與預(yù)算掛鉤，實行嚴(yán)格考核。ABC公司將高層的月度績效工資的20%及年終獎的50%與能否完成預(yù)算控制指標(biāo)掛鉤，每月由財務(wù)部匯報各中心的預(yù)算執(zhí)行情況，審計部進(jìn)行審核后，上報人事中心，對各中心總監(jiān)進(jìn)行考核。各中心總監(jiān)有權(quán)在2個工作日內(nèi)提出質(zhì)疑，由財務(wù)部負(fù)責(zé)解釋。各中心不僅是業(yè)務(wù)中心，更是利潤中心，中心總監(jiān)不僅要對業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，還要對本部門的收入和費用負(fù)責(zé)。明確了責(zé)任，以往片面的追求收入而不計成本的現(xiàn)象大大降低，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變了思想，預(yù)算管理真正的發(fā)揮了作用。
4.補充預(yù)算調(diào)整制度，靈活調(diào)整預(yù)算。財務(wù)部先后下發(fā)“超預(yù)算審批流程”、“預(yù)算調(diào)整流程”，允許中心內(nèi)部各部門的相同科目之間，部門內(nèi)部不同科目之間預(yù)算可以調(diào)整，但是審批流需經(jīng)過部門經(jīng)理、中心總監(jiān)、預(yù)算會計、綜合財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)中心總監(jiān)，總經(jīng)理（超預(yù)算審批）。 這樣出現(xiàn)突發(fā)事件通過調(diào)整或者特批也可以使用資金，避免出現(xiàn)由于無預(yù)算或預(yù)算不足影響正常工作的事情，預(yù)算有了更好的執(zhí)行性。
5.完善制度標(biāo)準(zhǔn)，制定各中心總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限。ABC公司規(guī)定，凡是能做成標(biāo)準(zhǔn)的費用，必須寫到《借款報銷管理制度》中，不能形成標(biāo)準(zhǔn)的，根據(jù)各中心職能，以《崗位說明書》的形式寫到各中心總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限中，當(dāng)費用發(fā)生時，屬于中心總監(jiān)的職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的，由中心總監(jiān)簽署意見即可報銷，超過中心總監(jiān)職責(zé)權(quán)限的，由總經(jīng)理簽署意見方可報銷。有預(yù)算、有制度和標(biāo)準(zhǔn)，ABC公司業(yè)務(wù)終于恢復(fù)正常。
6.ABC公司改善預(yù)算管理，提升管理能力。在預(yù)算運行中的主要矛盾是費用歸口管理不明確，如維修費用，首先要明確是生產(chǎn)缺陷、研發(fā)缺陷還是由于銷售運輸原因造成的，以便于將費用落入到責(zé)任中心，各中心互相推諉，紛紛將責(zé)任推到其他中心，這增大了財務(wù)工作量，但是在各中心的“推諉”過程中，明確了責(zé)任，提升了管理，減少了管理缺口，使管理得到了實質(zhì)上的提升，預(yù)算管理最終發(fā)揮了作用。
四、結(jié)束語
ABC公司的預(yù)算管理直到現(xiàn)在依然處于摸索階段，通過以上的研究可以看出，預(yù)算管理作為一種管理工具對提升整個企業(yè)的管理水平是有一定的積極作用的。由于管理是有成本的，所以使用過度，往往會造成資源的浪費，而且也不能真正發(fā)揮預(yù)算管理的作用。預(yù)算管理應(yīng)該“適度”，優(yōu)于企業(yè)目前的管理水平，是一個經(jīng)過企業(yè)全員努力能夠觸摸到的“夢”，這樣的預(yù)算才是真實、可行的預(yù)算，而且預(yù)算應(yīng)處于不斷變化之中，可以變，但是應(yīng)該首先建立一個框架，不斷的用制度來充實它，完善它，這樣才能建立一個屬于企業(yè)自己的預(yù)算管理體系。
參考文獻(xiàn)：
第6篇：變更管理的作用范文
有明確的項目范圍管理的積極作用有如下幾點：
1、公司通過客戶的需求來整理分析好業(yè)務(wù)的范圍，把這些資料記錄下來，方便公司以后對這些客戶的了解，把所有的內(nèi)容都確立好，這樣項目所要開展的范圍就有一個很好的邊界，就有明確的定義。
2、經(jīng)過批準(zhǔn)的項目為創(chuàng)建WBS奠定了基礎(chǔ)，兩者相輔相成，共同構(gòu)成了項目的基本標(biāo)準(zhǔn)，只要項目的范圍和內(nèi)容都確立了，那么就為完成這個項目所要的成本、時間、資源有一個大概的計算，這為下一步公司要打算實行的項目奠定一個基礎(chǔ)，為自己的公司未來發(fā)展的情況有一個大致的想法。
3、項目的范圍管理的清晰度這決定著是否能夠按時完成這個項目，如是沒有明確的定義，含糊不清的話，這中間可能要發(fā)生許多的問題，可能做到一半的時候會有其他的內(nèi)容要變更，或者是需要返工。這延長了完成這個項目所需要花費的時間，讓下一個項目的開展也無法按照預(yù)期所想的那樣去完成，一步錯，步步錯。所以說，好的范圍管理是項目成功的重要基礎(chǔ)。
二、項目范圍管理的方法
項目范圍的管理方法有以下幾種：
1、確定工作要求，這是很重要的，企業(yè)的信息化建設(shè)涉及到了企業(yè)內(nèi)部的許多內(nèi)容，在一般情況下，客戶只能根據(jù)以往的經(jīng)驗及工作的現(xiàn)狀，提出一些要求，特別是在石油這個信息行業(yè)中顯得特別明顯，石油的運用涉及的范圍是非常廣闊的，現(xiàn)在很多的工廠的發(fā)展都離不開石油，石油是一種非常重要的資源，它影響了很多的企業(yè)工作，很多時候，用戶信息也是不完整的，也是含糊不清的，這就需要企業(yè)要在信息化這里下很大的工夫，分析討論總結(jié)重點，項目小組要團(tuán)結(jié)合作。調(diào)研小組要仔細(xì)的調(diào)查市場信息，信息化建設(shè)項目并不僅僅是計算機(jī)信息系統(tǒng)的開發(fā)集成，還必要要滿足企業(yè)的需求發(fā)展，不斷的提高企業(yè)生產(chǎn)的管理需求。
2、在收集資料的過程中，相關(guān)人員都要了解自己需要調(diào)查的項目是什么，怎么樣去調(diào)查，要理清所有的東西，若是有含糊不清的話這就有可能在后面出現(xiàn)無法預(yù)料的問題，到時候處理起來也是比較麻煩的，措手不及。所以，在調(diào)研中需要每個成員的細(xì)心，有一個明確的目標(biāo)，防止后面出現(xiàn)很多的問題。
3、范圍的核實。范圍的核實是一個項目開展的標(biāo)志，是說正式開發(fā)這個項目，確立之后，項目各方就應(yīng)該按照承諾去實現(xiàn)它，這樣項目才能很好的進(jìn)行下去，這樣也能夠避免不必要的情況發(fā)生，到時候引來不必要的損失，避免在項目進(jìn)行的過程中引起變更。
4、結(jié)合WBS技術(shù)定義范圍。項目的明確定位是非常重要的，但是，不同的用戶自己審視的觀點總是有差別的，在項目中也有著隱含的意義，這是導(dǎo)致用戶變更的一個重要的原因，沒有去理解好用戶的意思，所以，在一開始確立的時候就應(yīng)該問清楚用戶，不要自己默認(rèn)用戶的需求到底是什么，自己想要的只有自己最清楚，不過利用WBS可以很好的有效的去解決這個問題，這在很大的程度上能夠幫助項目干系人明確項目范圍內(nèi)容是什么，工作的要求是什么，很容易就能夠被大家理解。
第7篇：變更管理的作用范文
【關(guān)鍵詞】城鎮(zhèn)規(guī)劃；問題；建議
隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，城鎮(zhèn)規(guī)劃不僅牽扯著人們的日常生活，還關(guān)系著我國建設(shè)特色社會主義的整體發(fā)展。因此，城鎮(zhèn)規(guī)劃在我國的整體發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。
一、城鎮(zhèn)規(guī)劃的意義
（1）促進(jìn)城鄉(xiāng)可持續(xù)發(fā)展，規(guī)劃有計劃的保護(hù)植被和自然風(fēng)光，保持良好的生態(tài)環(huán)境。通過合理的規(guī)劃，讓城鎮(zhèn)有效地克服“三廢”的排放，并節(jié)約土地、合理利用資源、保護(hù)耕地，進(jìn)一步促進(jìn)城鄉(xiāng)一體化，縮小區(qū)域發(fā)展之間的不平衡，這有利于提高人口的素質(zhì)和城鄉(xiāng)居民的精神文明和物質(zhì)文明。并且最終促進(jìn)城鄉(xiāng)的可持續(xù)發(fā)展。
（2）有利于接受土地利用規(guī)劃的指導(dǎo)：城鎮(zhèn)規(guī)劃的總體目標(biāo)是保證指導(dǎo)建設(shè)，而且屬于兩個不同的政府職能部門，所以，他們各自所針對的編制、審批以及規(guī)范各不相同，導(dǎo)致在城鎮(zhèn)建設(shè)的過程中經(jīng)常出現(xiàn)種種矛盾。在編制城鎮(zhèn)總體規(guī)劃時，一方面要從城鎮(zhèn)客觀發(fā)展需求上科學(xué)的預(yù)測它的用地規(guī)模，另一方面還要接受土地利用控制規(guī)劃，并對土地利用規(guī)劃提出反饋和意見，這兩者之間相互協(xié)調(diào)，還有利于接受土地利用規(guī)劃的指導(dǎo)。
（3）有利于指導(dǎo)各項建設(shè)：建設(shè)特色的城鎮(zhèn)是各項建設(shè)的重中之重，通過城鎮(zhèn)的總體規(guī)劃，可使城鎮(zhèn)規(guī)劃走上良性循環(huán)的軌道而不至于項目建設(shè)各自為政。通過合理的規(guī)劃能促使城鎮(zhèn)的特色的形成，城鎮(zhèn)的總體規(guī)劃不是大、中城市的簡單縮小，因為城鎮(zhèn)有不同的特色，如：優(yōu)美的自然環(huán)境、不同的經(jīng)濟(jì)特征和歷史人文環(huán)境。
（4）有利于實現(xiàn)區(qū)域規(guī)劃、詳細(xì)規(guī)劃的合理銜接：由于城鎮(zhèn)的規(guī)模小，發(fā)展不穩(wěn)定，從而必須加強(qiáng)區(qū)域分析和研究才能正確把握好城鎮(zhèn)發(fā)展的方向。在城鎮(zhèn)總體規(guī)劃中必須要做到控制詳細(xì)規(guī)劃的深度，以便于跟好的指導(dǎo)和建設(shè)城鎮(zhèn)規(guī)劃。因此，新的城鎮(zhèn)規(guī)劃在城鎮(zhèn)總體規(guī)劃設(shè)計深度后有利于實現(xiàn)和加強(qiáng)區(qū)域規(guī)劃指導(dǎo)的作用。
（5）促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展時期賦予城鎮(zhèn)總體規(guī)劃的任務(wù)，探索城鎮(zhèn)發(fā)展的機(jī)制，是要通過不斷的探索市場在經(jīng)濟(jì)條件下是如何實現(xiàn)社會發(fā)展的有效戰(zhàn)略途徑。通過探索城鎮(zhèn)發(fā)展的機(jī)制，讓它成為政府在市場經(jīng)濟(jì)條件下可知道城鎮(zhèn)建設(shè)的手段，有效的實現(xiàn)城鎮(zhèn)發(fā)展與區(qū)域社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略銜接，服務(wù)并促進(jìn)社會經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展。
二、城鎮(zhèn)規(guī)劃建設(shè)中存在的問題
（1）城鎮(zhèn)的基礎(chǔ)設(shè)施和人口規(guī)模之間的矛盾日益嚴(yán)重突出，隨著國家加快發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)和提高城市文化水平政策的提出，城鎮(zhèn)流動人口與日俱增，導(dǎo)致城鎮(zhèn)總?cè)丝谘杆僭鲩L，與城鎮(zhèn)公共之間的矛盾更加突出。
（2）過度開發(fā)新區(qū)，忽略舊城改造。由于過去規(guī)劃的城鎮(zhèn)不合理，導(dǎo)致現(xiàn)在基礎(chǔ)設(shè)施土地利用率低和設(shè)備不配套等。投資者大多選擇效益高的新開發(fā)區(qū)投資建設(shè)，由于政府的資金有限況且又忽略了舊城的改造，使舊城更舊無法與新開發(fā)區(qū)的環(huán)境、經(jīng)濟(jì)等實現(xiàn)統(tǒng)一。
（3）占用耕地現(xiàn)象嚴(yán)重，許多新開發(fā)區(qū)，尤其是縣、鎮(zhèn)級的開發(fā)區(qū)侵占大量的耕地，有的土地征而不建，浪費耕地和閑置耕地的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，這應(yīng)該引起各級領(lǐng)導(dǎo)的重視。
（4）規(guī)劃滯后于市場的快速發(fā)展，隨著城鎮(zhèn)人口的日益增加，集市貿(mào)易如雨后春筍般的快速建起，但由于分部不均勻，導(dǎo)致某一地區(qū)的商鋪過多，而另一些的地段商鋪稀少，給居民的生活帶來極大的不便。現(xiàn)在，大部分的市場沒有專門的場地和措施，使占道經(jīng)營、沿街?jǐn)[攤猖狂起來，這樣，即阻礙交通又嚴(yán)重?fù)p害了市容市貌和街道的衛(wèi)生。
三、城鎮(zhèn)規(guī)劃項目建設(shè)造價控制與管理的對策
1、施工前期的城鎮(zhèn)規(guī)劃項目造價控制與管理：
（1）對合同進(jìn)行與控制管理，在施工總承包合同中，對承包單位和工作范圍等應(yīng)盡的義務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的控制管理，做好反索賠的工作。其次，在專業(yè)分包合同中，要強(qiáng)調(diào)總價包干，避免設(shè)計的變更和頻繁變更。
（2）突出監(jiān)理單位控制造價管理的作用，在城鎮(zhèn)規(guī)劃項目建設(shè)管理中主要的監(jiān)管單位就是監(jiān)理單位，他們的主要職責(zé)就是管理、控制、協(xié)調(diào)。而造價控制剛好極大的發(fā)揮了監(jiān)理單位的管控作用，包括合同的設(shè)計也很好的突出了這一點，使之更有效地對造價的控制與管理，這就大大的避免了相關(guān)單位之間的相互推脫這些情況的發(fā)生。
（3）理順設(shè)計變更簽證的處置程序，工程造價失控的主要原因就是在設(shè)計變更簽證這個環(huán)節(jié)上。所以，在施工前期一定要理順設(shè)計變更簽證的程序，使這個環(huán)節(jié)能夠順利的進(jìn)行。
2、施工過程的造價控制與管理：
（1）對付款進(jìn)行嚴(yán)格的控制，對每個月承包商報送的月工程量和月工程進(jìn)度的付款申請進(jìn)行詳細(xì)的審核，審核虛報、漏報的工程量，并且調(diào)整不符合合同規(guī)定的造價。
（2）管理好基礎(chǔ)材料，加強(qiáng)預(yù)防措施。在日常生活中，要求項目管理部門和監(jiān)理單位的專業(yè)工程師認(rèn)真作好記錄的同時并且制定詳細(xì)的防范措施，掌握最新的現(xiàn)場資料盡量避免索賠事件的發(fā)生。
（3）重點加強(qiáng)設(shè)計變更的預(yù)防工作，嚴(yán)格設(shè)計變更簽證的審批程序。假如變更簽證的成本需要增加，要根據(jù)現(xiàn)場的實際情況并結(jié)合合同的要求進(jìn)行對質(zhì)量、工期和成本的要求綜合進(jìn)行比較，確定經(jīng)濟(jì)分析檢查無誤后，再進(jìn)行簽認(rèn)。
（4）在施工階段應(yīng)對各單位的使用資金計劃與工作量的報表進(jìn)行分級審核檢查制度，施工單位要嚴(yán)格按照指定的計劃完成工作。并且，指定的報表要經(jīng)過建立單位的確認(rèn)審核以后上報項目管理部門進(jìn)行確認(rèn)無誤后方可。通過這樣的層層把關(guān)，控制與管理好項目的投資和使用。城鎮(zhèn)規(guī)劃項目建設(shè)工程后期階段造價管理：項目建設(shè)的后期階段，也就是竣工的核算的階段，這是各個單位最關(guān)系的階段。竣工結(jié)算的辦理也是工程造價控制與管理的工作重點。在這樣一個階段中，施工單位應(yīng)積極配合竣工核算的辦理，對竣工核算的各項工作事宜進(jìn)行幫助與協(xié)調(diào)。需要時，提供詳細(xì)真實的工程資料，做好監(jiān)督與審查工作，做好工程量的計價依據(jù)的審核，以防止重復(fù)計算工程量，確保竣工核算的真實性、可靠性和準(zhǔn)確性。
四、總結(jié)
城鎮(zhèn)規(guī)劃項目造價管理的工程可以說是一個動態(tài)的過程，而且貫穿于整個規(guī)劃項目的全過程，造價的每個階段和每個環(huán)節(jié)都對整個城鎮(zhèn)規(guī)劃項目造價有直接的影響。因此，在城鎮(zhèn)規(guī)劃項目造價管理的各個階段，管理方要找準(zhǔn)整個項目管理的重點，采取有效措施進(jìn)行造價控制。針對城鎮(zhèn)規(guī)劃項目造價管理中存在的諸多問題，應(yīng)及時采取有效的、完善的法律法規(guī)，做好政府投資的項目管理，針對項目造價管理工作進(jìn)行研究和總結(jié)，使投資方投資的項目效率和效益都有顯著的提升。
參考文獻(xiàn)：
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第8篇：變更管理的作用范文
【關(guān)鍵詞】項目效益； 施工技術(shù)管理；影響
中圖分類號： TU74 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：
【 abstract 】 along with the market economy system promotion, all walks of life are going into the intense competition of the ranks. If some wants to stand out from the competition, it's necessary to improve project benefits to enhance economic strength. And improving project benefits must be from its influence factors of, and then have the targeted corresponding innovation. And the influence of the construction project performance management of technology, become the relevant personage attention important topic. This paper expounds the construction management, and the effect of combined with live to explore the influence of project performance, for relevant personage research provides a reference.
【 key words 】 project performance; Construction technology management; influence
1， 前言
隨著市場競爭的加劇，施工企業(yè)再也不能按照傳統(tǒng)方法承攬工程，只有適應(yīng)市場需求來謀取生產(chǎn)和發(fā)展。因此施工企業(yè)必須要縮減施工的項目成本，增大獲利空間，進(jìn)而獲取良好的經(jīng)濟(jì)效益。但是從許多實況可看出，影響項目效益因素較多，比如合同管理、進(jìn)度控制、材料采購等，相比之下極少人關(guān)注到施工技術(shù)管理造成的影響。但事實上，施工技術(shù)管理是否到位，嚴(yán)重影響著項目最終的經(jīng)濟(jì)效益。因此，本文探究施工技術(shù)管理影響項目效益具有實際意義。
2， 施工技術(shù)管理的作用
項目管理主要目標(biāo)就是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)，依據(jù)合同按期按質(zhì)完成工程交付業(yè)主去使用。實施中必然要使用綜合管理確保實現(xiàn)內(nèi)外生產(chǎn)目標(biāo)。綜合管理涉及到項目比較多，如項目合同管理、資金管理、項目技術(shù)管理等，只有做好了這些管理才能夠確保項目的質(zhì)量、進(jìn)度及成本控制。
而項目技術(shù)管理涉及到整個項目全過程，從技術(shù)的角度有效控制工程的進(jìn)度與成本，涉及到前期準(zhǔn)備階段原料調(diào)查分析、編制合理的施工計劃及全面圖紙會審等各個環(huán)節(jié)，施工方案的實施，及對返工、返修損失實施動態(tài)控制進(jìn)而制定出合理工程變更等，通過加快進(jìn)度、降低成本來實現(xiàn)施工技術(shù)管理。對于施工來說，缺乏了技術(shù)依托絕對不能組織好施工。尤其是施工環(huán)境差、條件困難、技術(shù)難度大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜以及工期緊的施工，就要對技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)分析及優(yōu)化來確保施工的進(jìn)度及控制成本。而且良好技術(shù)管理有效實現(xiàn)了項目管理的目標(biāo)，如果施工技術(shù)管理不到位必然導(dǎo)致質(zhì)量、進(jìn)度及成本控制出現(xiàn)失控，損失到工期與經(jīng)濟(jì)。這就需要高度重視技術(shù)管理和項目管理涉及到的合同管理與資金管理等，讓各種管理協(xié)調(diào)配合，進(jìn)而對項目管理進(jìn)行優(yōu)化。
一直以來，施工技術(shù)管理都是項目管理中的重要部分，只有做好了技術(shù)管理才能夠確保施工正常實施，才能夠確保工程的質(zhì)量降低成本，增強(qiáng)施工中的生產(chǎn)效率。而且經(jīng)過技術(shù)管理有效改善了施工企業(yè)生產(chǎn)與管理面貌，提升施工企業(yè)形象和競爭能力。由此可見，施工企業(yè)必須要高度重視技術(shù)管理，是確保項目效益的基本保障。
3， 探析施工技術(shù)影響項目效益的因素
施工技術(shù)管理直接關(guān)系著項目經(jīng)濟(jì)效益，還影響著施工企業(yè)的發(fā)展。因此探析施工技術(shù)管理影響項目效益的因素是非常重要的，總體來看主要影響到如下一些因素：
3.1，依據(jù)圖紙會審來控制成本
當(dāng)設(shè)計好施工方案之后就要對圖紙會審，這是確保施工的一個重要環(huán)節(jié)。因為設(shè)計圖紙時要受到各種條件制約，設(shè)計方案出臺之后必然會存在許多問題，這就需要認(rèn)真的對施工圖紙進(jìn)行會審。圖紙會審主要包括如下幾個方面內(nèi)容：①詳細(xì)查看圖紙，查找出不便于施工之處；②發(fā)現(xiàn)設(shè)計的錯誤，從圖紙中發(fā)掘粗存在問題，特別關(guān)系到各個專業(yè)間的沖突及銜接問題；③核算圖紙上涉及到的材料數(shù)量及規(guī)格；④掌握設(shè)計圖紙的要求及意圖，做好施工之前的準(zhǔn)備工作。
通過圖紙會審能夠?qū)D紙進(jìn)行查漏補缺，在施工之前解決掉存在的問題，降低設(shè)計上的變更漏項，方式因為設(shè)計導(dǎo)致施工中更改，只有這樣才能夠確保施工的進(jìn)度與質(zhì)量，提升項目效益。
對于施工來說，必須要依據(jù)圖紙來施工，因為圖紙是設(shè)計人員依據(jù)用戶提出的要求結(jié)合自然地理環(huán)境而設(shè)計的，顯示著設(shè)計主觀意圖，有時候設(shè)計并沒有顧忌到施工單位便利，甚至還可能帶來阻難，再加之施工工程比較復(fù)雜及設(shè)計人員經(jīng)驗不足，都可能給圖紙帶來種種錯誤，導(dǎo)致專業(yè)之間彼此沖突、不能正常銜接。而且圖紙會審還有利于滿足用戶的需求及確保工程質(zhì)量，技術(shù)部門要嚴(yán)格審查主動提出合理修改意見，進(jìn)而加快施工的進(jìn)度降低成本。
3.2，制定經(jīng)濟(jì)合理施工方案
對于建筑企業(yè)來說，技術(shù)管理要貫穿整個施工過程，其主要的依據(jù)就是施工方案，因此制定出科學(xué)合理施工方案，關(guān)系著成本管理的成敗。施工方案內(nèi)容涉及較多，主要包括確定施工方案、選擇施工機(jī)具、安排施工順序及組織流水施工。不同的施工方案產(chǎn)生的工期不同，也就需要不同的機(jī)具，自然耗費的費用必然不同，這些都直接關(guān)系著如何降低成本。技術(shù)部門一定要結(jié)合實況，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)及管理等各個方面分析，來確定施工方案是否可行，進(jìn)而才能保證經(jīng)濟(jì)合理、工程質(zhì)量及節(jié)約成本。比如在焊接大型的儲罐之時，是使用手工焊還是使用自助焊，兩者之間有較大差異；在選擇大型的吊裝機(jī)具上，不但可使用桅桿還可使用履帶吊，各種方式具有不同的優(yōu)缺點，自然需要的費用及各種條件也就不同。所以，技術(shù)部門一定要綜合考慮施工機(jī)具、方法、效率、程序、質(zhì)量、工期及安全等多種要素，結(jié)合實際與合理經(jīng)濟(jì)編制出施工方案，確保施工項目效益。
第9篇：變更管理的作用范文
關(guān)鍵詞:盈余管理;減值準(zhǔn)則;所得稅;遞延所得稅
一、問題的提出
在舊會計準(zhǔn)則體系下,學(xué)術(shù)界與實務(wù)界對運用會計準(zhǔn)則實現(xiàn)盈余管理進(jìn)行了大量研究和實踐。上市公司主要通過“資產(chǎn)減值準(zhǔn)備”、“變更發(fā)出存貨的計價方法”、“利用合并范圍變動”、“關(guān)聯(lián)方交易”來實現(xiàn)盈余管理。在新準(zhǔn)則頒布后,眾多學(xué)者也針對新準(zhǔn)則對盈余管理的影響進(jìn)行了研究。提出了新會計準(zhǔn)則在一定程度上限制了企業(yè)的盈余管理,但同時又在其他方面給企業(yè)的盈余管理提供了新的操作空間。其主要研究方法還是從單個準(zhǔn)則來分析新準(zhǔn)則對盈余管理的影響。
通過對相關(guān)資料的研究,本文認(rèn)為從某一個準(zhǔn)則出發(fā),考慮某個新準(zhǔn)則對上市公司盈余管理的作用,可以分析出各個準(zhǔn)則對企業(yè)盈余管理的影響,但企業(yè)的盈余是綜合指標(biāo),其形成是各個準(zhǔn)則綜合作用的結(jié)果。因此,以往的盈余管理研究缺少將多個準(zhǔn)則綜合考慮來探討某個新準(zhǔn)則對盈余管理的作用。基于此,本文將結(jié)合“減值準(zhǔn)備”、“所得稅”兩大準(zhǔn)則來分析企業(yè)通過計提資產(chǎn)減值來進(jìn)行盈余管理的效果。
二、資產(chǎn)減值準(zhǔn)則與盈余管理的研究現(xiàn)狀
在新會計準(zhǔn)則頒布實施前,資產(chǎn)減值與企業(yè)盈余管理既是學(xué)者研究的重點,也是實務(wù)界進(jìn)行企業(yè)盈余操作的重點,這點在上市公司尤為突出。趙春光(2006)的實證研究表明:“減值前虧損的公司會以轉(zhuǎn)回資產(chǎn)減值進(jìn)行盈余管理來避免虧損;減值前虧損并且無法轉(zhuǎn)回資產(chǎn)減值避免虧損的公司以計提資產(chǎn)減值進(jìn)行big bath,為下一年盈利做準(zhǔn)備;減值前盈利的公司會以資產(chǎn)減值進(jìn)行利潤平滑化的盈余管理;減值前盈利的公司會以轉(zhuǎn)回資產(chǎn)減值進(jìn)行盈余管理來避免盈余下降。”
隨著新會計準(zhǔn)則的頒布和實施,準(zhǔn)則限制了已計提減值的資產(chǎn)可以轉(zhuǎn)回的范圍。人們又對“新會計準(zhǔn)則”與“盈余管理”的關(guān)系進(jìn)行了諸多探討。許多學(xué)者研究了新準(zhǔn)則對盈余管理的限制,同時又提出了新準(zhǔn)則創(chuàng)造出的新的盈余管理方式。尤其是關(guān)于“資產(chǎn)計提減值”與“盈余管理”的關(guān)系。一方面新準(zhǔn)則對一部分資產(chǎn)已計提減值就不允許轉(zhuǎn)回,這能夠有效減少上市公司利用資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的計提和轉(zhuǎn)回在不同會計期間調(diào)節(jié)利潤的行為;另一方面新準(zhǔn)則擴(kuò)大了減值準(zhǔn)備的適用范圍,應(yīng)當(dāng)計提減值準(zhǔn)備的不再僅限于以往的“八項”資產(chǎn)。存貨、生物資產(chǎn)、建造合同資產(chǎn)、金融資產(chǎn)和遞延所得稅資產(chǎn)等均應(yīng)在會計期末判斷其是否存在減值的跡象,并計提相應(yīng)的減值準(zhǔn)備。
新會計準(zhǔn)則對已計提的減值準(zhǔn)備不能沖回的限制僅限于部分資產(chǎn),而存貨、消耗性生物資產(chǎn)、遞延所得稅資產(chǎn)等的減值準(zhǔn)備在符合條件的情況下應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)回。所以,一些公司仍然可以依據(jù)新會計準(zhǔn)則運用新的手段來對公司盈余進(jìn)行管理。
三、新所得稅準(zhǔn)則與盈余管理的研究現(xiàn)狀
新會計準(zhǔn)則頒布實施后,新《所得稅》準(zhǔn)則要求企業(yè)一律采用資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法,即首先確認(rèn)遞延所得稅資產(chǎn)和遞延所得稅負(fù)債,進(jìn)而由其變動來確定當(dāng)期所得稅費用,認(rèn)為只要資產(chǎn)和負(fù)債的會計核算符合真實公允原則,所得稅費用會計信息自然真實可靠。所得稅的會計處理方法也發(fā)生了徹底改變,由原來的應(yīng)付稅款法和納稅影響會計法兩者選擇其一,改變?yōu)閲H通行的資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法。
關(guān)于新所得稅準(zhǔn)則對企業(yè)盈余管理的影響,也有學(xué)者對其進(jìn)行了研究。通過對相關(guān)文獻(xiàn)的分析,本文歸納出主要觀點為:一是在資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法下,資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)以及由此產(chǎn)生的暫時性差異計算非常有彈性;二是稅率變動后需要對遞延所得稅費用按變動后的稅率進(jìn)行核算,這將使得上市公司很容易利用該準(zhǔn)則來進(jìn)行盈余管理;三是上市公司通過遞延所得稅資產(chǎn)和遞延所得稅負(fù)債的確認(rèn),來調(diào)節(jié)遞延所得稅費用,進(jìn)而調(diào)節(jié)利潤表中的所得稅費用,甚至有可能出現(xiàn)所得稅收益,從而實現(xiàn)虛增或虛減當(dāng)期凈利潤的目的。從以上分析可知,當(dāng)資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)和賬面價值不一致時就可產(chǎn)生遞延所得稅,進(jìn)而影響遞延所得稅費用與所得稅費用。
四、新所得稅下,企業(yè)運用資產(chǎn)減值進(jìn)行盈余管理的影響分析
在新資產(chǎn)減值準(zhǔn)則下,企業(yè)已計提的固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在資產(chǎn)處置之前不得轉(zhuǎn)回。那么固定資產(chǎn)計提減值是否沒有盈余管理的作用?計提減值后資產(chǎn)的賬面價值與計稅基礎(chǔ)產(chǎn)生差異,這會影響遞延所得稅進(jìn)而影響所得稅費用、利潤。那么計提固定資產(chǎn)減值對盈余管理的作用又是什么?
通過上述有關(guān)新準(zhǔn)則對盈余管理影響的分析,可以得出兩點:第一,在新減值準(zhǔn)則下,企業(yè)計提的固定資產(chǎn)減值在資產(chǎn)處置前不得轉(zhuǎn)回,企業(yè)通過簡單的計提減值與轉(zhuǎn)回來實現(xiàn)盈余管理已不可能。在固定資產(chǎn)的使用期間內(nèi),無論是減值損失的計提還是折舊的計提對利潤的影響都是確定的,但是損失和費用在不同會計期間的分布是不同的,因此會影響不同會計期間的利潤,產(chǎn)生了盈余管理的空間。例如:企業(yè)可能通過計提固定資產(chǎn)減值損失來降低某一會計年度利潤甚至出現(xiàn)巨額虧損,由于資產(chǎn)減值損失不得轉(zhuǎn)回,并且在固定資產(chǎn)的剩余使用壽命內(nèi)要重新調(diào)整折舊的計提數(shù)額,在隨后的年度內(nèi)折舊額將大幅度減少,利潤將大幅度增加,可能對虧損公司特別有利。
第二,新所得稅準(zhǔn)則要求企業(yè)一律采用資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法,當(dāng)資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)和賬面價值不一致時就可產(chǎn)生遞延所得稅,進(jìn)而影響遞延所得稅費用與所得稅費用,最終影響盈余。
當(dāng)單看計提固定資產(chǎn)減值時,企業(yè)有可能通過計提減值來實現(xiàn)損失和費用在不同期間的分布進(jìn)而影響不同會計期間的利潤。但當(dāng)引入所得稅準(zhǔn)則后,由于企業(yè)采用資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法,當(dāng)資產(chǎn)的計稅基礎(chǔ)和賬面價值不一致時就可產(chǎn)生遞延所得稅,進(jìn)而影響遞延所得稅費用與所得稅費用,最終影響盈余。因此,所得稅對企業(yè)用計提減值損失來實現(xiàn)損失和費用在不同期間的分布有相應(yīng)的抵消作用。基于此,為了測量減值損失、折舊費用、所得稅費用、利潤間的影響程度。本文在下文中引入一例,運用數(shù)據(jù)分析來探討他們間的關(guān)系。
五、案例分析與結(jié)論
為測算固定資產(chǎn)減值、所得稅與企業(yè)盈余的關(guān)系,在下列舉例分析中做以下假設(shè):
第一,A企業(yè)利潤總額分為“扣除折舊前利潤總額”和“扣除折舊后稅前利潤總額”,分別測算由于計提減值,導(dǎo)致折舊前后不同進(jìn)而對利潤的影響。
第二,企業(yè)在算每年的所得稅時,除固定資產(chǎn)減值需要確認(rèn)納稅調(diào)整外,無其他納稅調(diào)整事項。
第三,在2001-2010年期間,企業(yè)固定資產(chǎn)原值只有1000,按直線法提折舊,無殘值,稅法與會計規(guī)定一致。
第四,企業(yè)在這10年期間的未扣除折舊費的稅前利潤總額皆為2000。
通過表1分析,可以得出如下結(jié)論:
第一,在新會計準(zhǔn)則下,由于大部分計提的資產(chǎn)減值損失在資產(chǎn)處置前不得轉(zhuǎn)回,因此通過大量計提資產(chǎn)減值損失,然后在以后年度轉(zhuǎn)回進(jìn)行盈余管理已不現(xiàn)實。
第二,通過計提資產(chǎn)減值損失(尤其是固定資產(chǎn)),可以調(diào)整減少以后年度入成本費用的“折舊費”,進(jìn)而調(diào)整增加以后年度利潤。
第三,在新的所得稅準(zhǔn)則的規(guī)定下,實行資產(chǎn)負(fù)債表債務(wù)法,企業(yè)計提的減值損失稅法不認(rèn)可。所得稅準(zhǔn)則要求確認(rèn)“遞延所得稅資產(chǎn)”,而遞延所得稅資產(chǎn)會在計提減值損失的當(dāng)期減少所得稅費用,相當(dāng)于調(diào)增凈利潤。在后面各期(直到計提減值的固定資產(chǎn)使用到期的時段內(nèi))會調(diào)增所得稅費用,相當(dāng)于調(diào)減凈利潤。
第四,綜合來講,對固定資產(chǎn)提大額減值可以通過調(diào)減以后期間折舊費而調(diào)增利潤總額,但遞延所得稅在以后相同期間會降低調(diào)增凈利潤的效果。
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