供應商變更管理制度精選(九篇)
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第1篇：供應商變更管理制度范文
（一）信用風險，又稱道德風險。主要是由于供應商、項目經理人道德缺失而引發的問題和風險，表現在：1.供應商偽造資質、串標、圍標，通過不正當手段獲得施工合同，進場后偷工減料，以次充好，隨意變更，謀求不當利益。2.項目經理人放棄職業操守，施工方、材料供應商、監理方等項目經理沆瀣一氣,合謀損害建設單位利益，謀求個人利益。
（二）市場風險。主要是指由于經濟環境、價格波動、公司經營狀況以及轉、分包等市場的原因引發的問題和風險，表現在：1.價格的波動，宏觀經濟的影響下，人工、鋼筋、商品砼價格等出現較大波動，在普遍使用固定單價合同情況下，極易出現合同雙方的扯皮和糾紛。2.施工單位經營出現狀況，墊付資金出現問題，致使承諾的人工、主材難以到位，影響工程建設正常施工，延誤工期。3.工程的轉包和分包引進的供應商不服從現場管理，難以用行政手段對轉、分包這類市場行為進行有效約束。
（三）法律風險。主要是合同條款、糾紛處置，履約管理等方面未能切實維護人民銀行權益引發的問題和風險，表現在：1.合同簽訂過于草率，信任代替制度，缺少保護人民銀行權益的必要條款，致使實際執行過程中面臨被動。甚至面臨合同欺詐風險，合同簽訂后,被轉手倒賣，或者被騙取預付款,造成合同風險損失。2.缺乏合同糾紛處置措施，面臨糾紛，難以通過法律途徑維護自身權益。3.履約不到位，執行合同過于草率，現場管理缺失，出現工程變更隨意，進場材料管理不嚴，質量難以保證等問題，喪失采購的成果。
二、工程領域采購的風險防范和對策
防范工程領域的采購風險，實現采購預期目標，促進工程項目的順利完成，我們認為應做好以下基礎工作：
（一）認真梳理工程管理流程，建立健全基建管理制度，選好社會中介機構，為基建工程的開展奠定良好的基礎。這幾年，總行在總結多年基建管理實踐經驗的基礎上，相繼出臺了基建管理、監督、招投標、檢查輔導等一系列的制度和辦法，基層央行應在此基礎上，結合工程實際，按照立項、設計、招標、施工、結算、驗收、決算這一程序，進一步梳理工程管理流程，擬定工作計劃，建立健全基建管理制度，重點對基建工程采購的環節進行規范和管理。一是加強社會招投標機構、監理單位、項目管理公司以及外聘專家的管理。在基建工程需要引進“外腦”的情況下，既要借助社會中介的力量幫助基建工程的順利，又要完善管理制度，并通過招標文件條款、付款方式、獎懲機制等手段規范和約束社會中介的行為，預先防范社會中介的道德風險和職業風險。二是完善基建管理內控制度。梳理工程管理流程，明確基建辦、項目管理、招標、監理等單位和工作人員的管理職責，建立責任追究機制，防范基建工程的內控風險。三是慎重開展招投標、監理、項目管理等中介公司的采購工作，良好的開始是成功的一半，選擇好的中介服務公司及外聘專家，通過嚴格的合同條款和完善的內控機制，加強對中介公司的管理，是基建工程順利開展的基礎。
（二）開展充分的市場調查，慎重選擇入圍施工單位和供應商，防范信用風險（道德風險），是保證基建工程采購成功的前提。作為工程采購的組織者，應在采購前采取多種方式了解市場，考察潛在供應商，確保基建工程采購的效果。一是走訪建設主管單位、規劃設計單位、基建市場，聽取其它建設單位的意見，主動邀請口碑較好的施工單位參與競標。二是通過工商管理、商業銀行、稅務等單位了解施工單位的注冊資本、盈利能力、技術水平、公司資質和資金實力等基本情況。三是重點加強對項目管理人的考察，項目管理人是選擇施工單位的重要標準，通過走訪了解項目管理人的工作態度和職業道德，通過信用記錄、納稅證明，個人收人證明等了解項目管理人的基本情況，防范項目管理人的風險。
（三）組織施工圖會審，認真測算工程量和概算，合理擬定標書條款，努力防范市場風險。一是樹立“共贏”的合作理念，擬定標書條款時，相對鎖定甲方的成本和乙方的利潤，并預設價格波動時甲、乙雙方承擔的風險，不提過于苛刻的條件，體現甲、乙雙方的平等。二是嚴禁轉包、規范分包。標書應預先明確嚴禁不接受任何理由的工程轉包，并嚴格管理分包行為，加強分包商進場紀律，事先預防分包可能的風險。三是嚴格按照總行基建管理的制度規定，約定施工單位墊資進場開工，防范企業經營出現狀況導致的工程延誤。四是科學確定評標標準，根據市場前期考察情況，綜合考慮施工單位資質、資金實力、業績口碑、項目管理人、施工組織方案、工期、價格等多方面因素，科學確定標準、合理分配分值，保證采購的實效。
第2篇：供應商變更管理制度范文
關鍵詞:電力系統 物資合同 管理
中圖分類號：TM7文獻標識碼： A
前言
電力企業中的合同管理主要是針對企業作為當事人對其合同依法進行訂立、變更等一系列行為的總稱，它不光是企業對自身的一種管理行為，更是企業的生產經營管理活動中的一部分。而物資管理是企業管理活動中的一部分，電力系統的物資具有專業性強、對時間要求高、庫存時間短等特點，因此造就了電力系統中物資管理的特殊性。隨著經濟發展加快，電力系統的不斷發展，電力企業所投資的工程項目逐漸增加，面對逐年顯著增加的所需物資，必須要有一個合理且高效的物資管理。為了減少經濟糾紛所產生的損失，完善電力系統中的物資合同管理是電力系統中迫切需要解決的主題。
電力物資流程控制流程控制。1）省公司下發中標結果并確定是否需要簽訂技術協議。一般來說，對于新應用設備材料、技術復雜或項目實施的管件設備材料，可根據需要組織項目管理部門、物資需求部門、設計單位等相關部門進行技術協議簽訂。2）如果需要則組織簽訂技術協議，由市公司物資供應中心組織，項目主管部門負責人與供應商代表簽訂技術協議。3市公司物資供應中心采購員在ERP系統中創建采購訂單。4）市公司物資供應中心主任在ERP系統中審批采購訂單。5）判斷采購訂單是否通過審批。6)采購訂單審批通過，市公司物資供應中心合同專責根據中標通知書與供應商代表簽訂物資采購合同。7）省市公司專工匯總合同簽訂材料，提出考評意見并下達。
三、關鍵點分析
電力物資采購合同簽約管理關鍵點其中第三點。采購員在ERP系統內創建采購訂單，保存時系統會自動檢查是否超預算。如果超預算，系統會提示不予通過，此時由采購員聯系采購申請的創建人進入項目變更管理流程調整預算。在ERP系統中采購訂單維護成功后，采購合同配送單到貨驗收單、投運單、質保單在系統中以統一的文本格式自動生成，這5種單據可以根據業務進展情況在不同時期打印。為簡化業務流程、提高工作效率，采購員在成功創建采購訂單后將5種單據一次性全部打印，根據具體情況分發給買賣雙方或存檔。尤其是驗收單、投運單、質保單一次性打印全部由供應商保存。便于不同時期提交進行資金結算。第六點，物資合同簽訂后履約員要核實是否需要預付款。如果需要預付款，進入采購付款管理流程。在ERP系統中采購訂單維護成功后，市公司根據省公司物資部（招投標管理中心）下達的中標通知書，組織供應商集中簽約，嚴格使用國家電網公司物資采購統一合同文本，確保在中標結果后15日內及時完成合同簽訂。嚴格中標結果執行，合同簽訂不得更改中標結果，或違背招標、投標文件實質性條款，逐步取消技術協議簽訂，進一步加快合同簽訂速度，大大提高簽約效率，降低簽約成本，方便客戶。
四、電力物資的合同風險
1、合同簽訂前的風險。合同的業務操作流程是合同管理制度的具體體現，是合同管理制度在實際工作中的具體應用，一般而言，大多數的風險都與企業行為的不規范有著聯系，合同管理過程也一樣，流程越隨意，風險越大。按照合同具體業務操作流程來識別風險，不僅不容易遺漏具體的風險點，還能對風險點進行更為細致的認識。
2、前期準備階段風險。從訂貨任務下達到合同文本起草，采購合同承辦及管理部門還需要做一系列的準備工作，諸如收集合同制作依據及信息，包括合同需方的需求計劃、需求信息、設備型號、技術要求、項目建設信息等；評標結果和批復；批量分配結果和批復；合同調整和變更批復等；要對交易主體進行必要的資信審核，檢查營業執照是否已通過年檢，檢查法定代表人身份證明書、授權委托書以及與合同內容相符的許可、資質等級證書；對供應商經營狀況、技術條件和商業信譽等進行調查；通知中標供應商等。
合同審核風險。電力物資采購合同專業性、法律性都很強，內容復雜，特別是一些重大合同，能否正確的簽訂履行，對物資需求部門正常的生產建設活動關系重大。合同審核是相關部門在規定的審核時限，依據相應標準及程序對合同進行審查，保證合同正確簽訂和履行的活動。合同審核過程中可能產生的風險主要表現在：合同審核人員因專業素質或工作態度的原因未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當的修訂意見的風險等。
五、電力系統物資合同管理的優化策略
建立健全合同管理制度，依規行事。合同管理的原則是依法與相關人員進行全面專業的理，管理時最重要的是注重效率。電力系統是大型企業，在大型企業中要想對某一方面進行管理必須要建立一個健全的管理體制，因此建立合同管理體制將合同管理貫徹落實到電力系統當中，才能夠按規定形式。需要注意的是合同管理制度必須要以相關法律為依據，以服務電力系統為準則，以提高物資合同管理效率為目標，這個制度還需要有一定的可行性與科學性。合同管理中包含了合同洽談、草擬、評審、簽訂、履行、變更、終止等一系列過程，合同違約處理等也包括在內，合同管理制度的制定是電力系統合同管理最有力的依據。
強化采購環節的行情把握，降低成本。強化采購環節行情的把握主要是指派專人對電力企業周邊的物資價格進行調查，不僅如此還需要盡可能地調查到供應商的物資供應能力和信譽、市場保有量等與物資采購相關的信息，形成一份完整詳細的市場調查報告。一旦有了一份完整詳細的市場調查報告在采購時便能夠有利于電力系統總部核查每一次采購的程序與價格，保障物資采購工作的順利進行。一旦采購價格與市場價格違背嚴重時就能夠按照合同追究相關人員責任，最大程度地避免了各種損失。
強化物資倉儲管理能力。為了減少事故與糾紛，應當強化物資倉儲管理能力。例如可以指定詳細的物資管理制度，或是建立健全相關的責任制與管理流程。當有電力建設項目時應把項目中所涉及到的所有物資和材料都上報，并且分類采購與倉儲，最后錄入相關管理軟件中做到信息共享，以便電力系統中的各類管理人員能夠及時查看物資情況，及時調用所需物資，一旦物資出現損壞等事故能夠迅速找到相關責任人進行問責。電力企業的物資管理是保證電力系統運行的紐帶，只有不斷地強化物資倉儲管理能力，保證物資的安全與管理水平，才能夠讓電力系統的物資運轉得更順利，更好地履行物資合同。
六、結束語
電力系統它是國家非常關鍵的部門，電力系統的物資合同管理十分重要，需要加強提高要求，要根據高標準嚴格的要求、講科學的原則，精細管理，創新理念，努力提高電力系統的物資合同管理工作，保證電力系統的物資供應，必須要認真地履行合同管理中的每個環節，加強提高合同管理水平，提高合同的履約率，以防風險和糾紛，維護國家的利益，為建設和諧電網做出應有的貢獻。
參考文獻：
第3篇：供應商變更管理制度范文
一、合同管理案例述評
筆者曾親身經歷過這樣一個關于合同管理的案例。在本公司眾多的供應商中，XX公司只是一個年供貨量不到百萬的c類供應商，且和本公司有2年以上的合作經歷，賬面欠該供應商的貨款一直維持在20萬左右。因本公司重點供應商的賬面欠款常常在1000萬以上，主要原材料的欠款也都在100萬以上，因此對XX公司的日常管理，公司相關人員并未作足夠的重視。
然而就是這樣的一家小供應商，在2008年經濟大蕭條形勢下，在本公司正遭遇市場淡季，資金周轉出現困難時，向其當地的法院提交了要求本公司支付全部貨款和違約金的請求，其所在地法院隨即凍結了本公司基本賬戶。本來欠債還錢，天經地義，本公司本著此原則考慮盡快設法支付其全部貨款21萬元，試圖說服其盡快撤訴，并解封被凍結的賬戶。然而律師在和對方的電話商談中發現，對方態度十分強硬，堅持要求本公司在支付其全部貨款的基礎上，必須支付貨款違約金3.5萬元及相關訴訟費用等共計2.5萬元，并稱只有貨款和相關費用共27萬元確認收到XX公司賬戶后，XX公司方可辦理撤訴。
公司財務部門按照公司合同慣例計算應付XX公司賬面欠款的違約金不足1萬元，因此對XX公司的違約金主張提出了質疑，于是，公司決定打這場官司。然而，在經過律師論證，調查了解，赴異地出庭，當庭辯解，法官調解等諸多程序之后，這件官司最終的結果是，本公司除了支付賬面全部欠款21萬元，還額外向對方支付了6萬元的違約金及相關費用，才換回賬戶的解封和結案，可以說是輸的損失慘重!到底是什么原因導致的呢?
總的歸納起來，主要有以下幾個要點：
1 在本公司合同檔案中未能找到2008年與對方例行續簽的經濟合同。
2 XX公司在提供給其當地法院的資料中，有一份本公司蓋章的2008年與之簽署的合同原件，其中在“其他約定事項”欄中有附加的手寫條款為：“如果出現爭議，由雙方協商，協商不成的情況下，由原告方人民法院依法解決，貨款延期支付，按銀行貸款利率的3倍執行(300元／萬陰)違約責任賠償。”
3 XX公司在開庭日向法官當庭提供了一份其在當地信用合作社借款借據的原始憑證，標明其年借款利率12％。(彼時銀行同期借款利率是5.85％)，按照此利率的3倍計算的違約利率為36％，與其合同約定的300元，萬元／月相符。
至此，案情基本明朗，XX公司顯然是有備而來，而且為自己的勝訴準備了充足的法律證據，因此勝券在握。因為根據本公司負責XX公司的業務人員講，本公司之所以沒有找到2008年與XX公司簽訂的合同，是因為在年初辦理合同續簽時，業務人員按照以往與該公司簽合同的慣例將合同版本擬定好經領導審批后，直接先辦理了本公司合同章的簽章，之后向對方寄出并要求對方蓋章回寄，但此后卻忘記了主動追回，導致未能拿到對方蓋章確認的合同。業務人員確信，自己當時寄出的合同原件的“其他約定事項”是空白的，并未添加上述手寫條款，XX公司也從未向本公司商談過要添加如上所述的“其他約定”。很明顯，XX公司按住了這份合同，表面上不傷和氣，繼續保持供應業務不中斷，私下在合同上添加了所謂的“其他約定事項”，因為有本公司事先蓋好的公章，因此添加的苛刻的違約金條款和對自己有利的管轄地無需經本公司確認，便為自己的日后訴訟設好了伏筆。
這場官司本公司輸了，輸在了合同管理的細節上，輸得讓人心痛!
二、合同管理的風險點
在現代企業制度中，合同管理是企業管理中的一項重要內容，因此，從制度層面上講，大多數企業都建立了合同管理的相關制度，比如歸口管理和責任管理制度等，但是在實際執行中，還是難免這樣那樣的風險。合同管理中常見的風險點主要存在于以下幾個方面：
1 合同簽訂前的準備工作做得不夠。簽訂合同前如果不注意合同對方的資信審查，會導致企業遭受經濟損失，嚴重時甚至會影響企業的正常運轉或引發企業的全面虧損或破產。或者雖然前期注意了資信審查，但在過程中對對方的經營狀況、財務狀況等缺乏持續關注，不能及時掌握對方的資信變化信息，致使企業蒙受損失。
2 合同文本的審查不嚴格。一般說來，合同訂立的雙方都希望用本企業草擬的文本為合同樣本，因為本企業起草的文本，基本用語，條款，格式大多對本單位有利，也較熟悉，談判起來就方便一些。而用對方單位的文本，往往比較生疏，改動量較大。甚至有的單位故意將文本寫得很長，設置了很多文字陷阱，不咬文嚼字就會導致簽訂不利于本企業的合同。
3 合同文本中的條款有漏洞。比如上述案例中，雖然本公司使用的合同文本是按照公司法律顧問設計的范本來實施的，條款中有“其他約定事項”等項目，但是為了針對不同供應商的不同需要，項目下的內容一般不固定，需要在具體談判后根據雙方的共同意見填列。但是如果沒有其他約定就應該在此欄注明“此項空白”或“無其他約定”等字樣，本公司正是忽略了這樣的細節，拿著空白的其他約定讓欺詐行為有機可趁。另外如對出現糾紛時的仲裁機關所在地的約定等，都缺乏明確的指定，導致風險加大。
4 合同章管理不嚴格。從一般意義上講，與客戶簽訂合同，在把握基本原則的前提下，主要以滿足客戶的合理要求為合同行為導向，具體表現為合同文本的使用，異地的合同誰先蓋章等，而在和供應商的合作中，在供大于求的環境下，供應方是處于被動地位的。也就是說，供應商在雙方談判的合同條件下，應該先在合同上蓋章后再傳遞給購買方，因此，上述案例中的合同章蓋章程序是有疑點的，即使是需要購買方先蓋章確認，也應該作為合同章管理中的一個特例來追索后續進展，如果能做到這一點，損失也是可以避免的。
5 合同檔案管理不健全。上述案例出現時，在本公司未能找到尚在生效的經濟合同，而對方卻有本公司蓋章的合同原件作為呈堂證供，這對合同檔案管理是一個多大的諷刺!雖然這樣的漏洞可以通過加強責任人追究制度予以解決，但是在實際的管理中，業務人員難免按照供應商的重要性分類來分配自己的管理精力，所以由業務人員直接追索自己負責的供應商的合同檔案明顯不合理。
6 合同管理的法律意識不強，對應當重視的訴訟證據重視程度不高。合同涉及訴訟的，并不是所有書面證據都具有法律效力。有效的證據，應當是原件的、與事實有關的、有蓋章或者簽名的、有明確內容的、未超過期限的。不具備法律效力的書面證據只是廢紙一張。在合同履約過程中應簽證確認的沒有進行簽證確認，當發生糾紛時可能因無法舉證而敗訴。被拖欠應收款的情況出現后，由于不能及時訴諸法律，當起訴時才發現已超過了2年的訴訟時效。這些法律意識不強導致的直接后果就是企業蒙受經濟損失。
三、合同管理中的風險防范
為了更好的防范企業合同管理風險，減少潛在的合同管理可能引起的經濟損失，結合上述合同管理風險點，企業在合同管理中應做好如下幾項工作：
1 建立健全合同管理制度。要使合同管理規范化、科學化、法律化，首先要從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，使管理工作有章可循。合同管理制度的主要內容應包括：合同的歸口管理，合同資信調查、簽訂、審批、會簽、審查、登記、備案，法人授權委托辦法，合同示范文本管理，合同專用章管理，合同履行與糾紛處理，合同定期統計與考核檢查，合同管理人員培訓，合同管理獎懲與掛鉤考核等。建立和健全企業的合同管理制度，必須根據我國的《合同法》和相關的法規，以及企業的實際情況。企業通過建立合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的控制狀態。
2 加強合同管理人員的培訓教育，全面提升企業合同管理人員的素質，包括他們的思想水平、法制水平、文字水平和業務能力。有了健全的合同管理制度，只是為合同管理的風險防范創造了環境，合同管理人員的業務素質的高低以及執行力的強弱，直接影響著合同管理的質量。通過學習培訓，使合同管理人員掌握了合同法律知識和簽約技巧，堅持持證上崗和年檢考核制度，不但增強了合同管理人員的責任感，也提高了合同法律意識。一方面，企業領導應通過公開考評和競爭招聘方式選拔優秀的人員上崗。在使用過程中堅持優勝劣汰的原則，堅持把優秀的人才放在這個崗位上。另一方面可根據企業與市場的實際，組織合同管理人員在職學習，加大智力投資。此外，建立起嚴格的崗位責任制。對合同管理人員明確責、權、利，建立競爭機制，對合同管理人員建立起良性激勵機制。
3 從法律角度對合同管理的風險點進行嚴格審查和控制。企業可根據自身的規模和條件設立法律部門或者聘請法律顧問，此部門或者此崗位對企業合同的簽訂和履行負有監督、檢查和指導的職責。具體包括對標準化合同文本的訂立，合同條款的檢查，違約責任的合理設定，其他合同法律風險的防范等。法律部門或者法律顧問從合同的項目論證開始，監督、檢查并指導當事人資信調查，合同談判、文本起草、修改、簽約、履行或變更解除、糾紛處理等合同管理活動的全過程，預防合同糾紛的發生，減少合同糾紛中企業的損失，有效維護企業合法權益。
第4篇：供應商變更管理制度范文
前 言
hse管理體系的組織、監督者是各級職能部門，在推行hse管理體系中，落實各級職能部門的管理職責，充分發揮職能部門的管理監督作用，對于hse管理體系的有效運行，實現持續改進的目標，具有舉足輕重的作用。
按照《中國石油化工集團公司安全、環境與健康(hse)管理體系》、《油田企業安全、環境與健康(hse)管理規范》、《煉油化工企業安全、環境與健康(hse)管理規范》、《銷售企業安全、環境與健康(hse)管理規范》和《施工企業安全、環境與健康(hse)管理規范》的原則與要求，制定出《職能部門hse職責實施計劃編制指南》，以指導各級職能部門落實hse職責，編制hse實施計劃。本標準規定了職能部門編制hse實施計劃的一般原則，在實際編制過程中可根據具體情況進行適當調整。
依據本指南編制的部門hse實施計劃可以獨立成篇，也可以在部門總體工作計劃中體現，但要滿足q/shs0001.1標準、企業hse規范和本指南的要求。
本標準由中國石油化工集團安全環保局提出并歸口。
本標準主要起草單位：中國石化集團公司安全工程研究院
本標準主要起草人：翟齊 李正鈺 李俊榮 何懷明 牟善軍 辛平 楊春筍
1 范圍
本標準規定了直屬企業及二級單位職能部門hse職責實施計劃編制的內容。
本標準適用于直屬企業和二級單位職能部門。
各基層單位職能部門可參照執行。
2 引用標準
下列標準所包含的條文，通過在本標準中引用而構成為本標準的條文。本標準出版時，所示版本均為有效。所有標準都會被修訂，使用本標準的各方應探討使用下列標準的最新版本的可能性。
q/shs0001.1-XX中國石油化工集團公司安全、環境與健康(hse)管理體系
q/shs0001.2-XX油田企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.3-XX煉油化工企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.4-XX銷售企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
q/shs0001.5-XX施工企業安全 、環境與健康(hse)管理規范
職業安全衛生管理制度 中國石化[1999]安字467號
3 部門概述
敘述部門的工作職能和基本情況，主要內容包括：
a) 部門名稱及隸屬關系；
b) 管理職能（包括對專業系統、直管及托管單位的管理職能）；
c）機構設置與人員構成；
d) 工作特點描述。
結合hse管理體系、規范對專業、部門的要求，寫出工作特點。如：鉆井工程設計hse要求、油氣井修井hse要求、防井噴措施、海（水）上作業hse要求；工藝控制指標修訂、大機組特護管理、壓力容器及安全附件定期檢測、防腐措施、儀表控制聯鎖管理要求、外電網停（晃）電的防范措施等。
4 部門hse職責實施計劃
根據hse管理體系的要求和企業的hse工作目標，編制部門年度hse職責實施計劃，確定部門年度hse工作任務、目標，通過落實部門hse職責和每個管理人員的hse“一崗一責制”，為企業hse目標的實現提供保證。
4.1 承諾和目標
4.1 .1 承諾 (1)
職能部門是推進hse體系的組織者和監督者，應通過落實職能部門的hse職責和每個管理人員的hse“一崗一責制”。
4.1.1.1承諾原則
a） 每個管理人員都應進行hse承諾；
b） 部門負責人應代表部門向分管領導進行承諾；
c） hse承諾應以書面形式予以明確。
4.1.1.2承諾內容
部門hse承諾書應包含以下內容：
a） 堅持hse方針，認真貫徹、執行國家、集團公司有關本專業的各項安全生產、環境保護和工業衛生的法規、標準、規范、制度和要求，并落實在各項工作中、落實到每個管理人員。
b) 實現本專業年度hse目標，不發生因管理失誤造成的各類事故。
c) 嚴格要求、嚴格管理，不違章指揮，糾正違章、違紀行為。
d) 在部門、專業系統、直（托）管單位全面推行hse管理，并確保專業系統、直管單位hse目標的實現。
e) 采用先進的裝備和手段，不斷改善作業環境和作業條件，防止事故和職業危害。
管理人員hse承諾書應包含以下內容：
a） 履行hse“一崗一責制”。
b) 不違章指揮，糾正違章、違紀行為。
c) 熟知hse職責和要求，承擔相應的hse責任。
4.1.2 目標
部門的年度hse工作目標應根據企業的年度hse目標，結合本專業職能進行制定.。
a) 制定部門的hse工作任務和工作目標。
b) 制定專業系統的hse工作任務和工作目標。
c) 制定直（托）管單位的hse工作任務和工作目標。
如設備管理部門可制定：設備三率、儀表三率、壓力容器安全閥的定檢率、檢維修及搶修及時到位率、檢修質量保證、承包商的管理（包括外來施工隊伍、外來施工人員的管理）、供應商的管理（包括關鍵設備進廠監督）、防雷防靜電設施的檢測率、hse設備設施的完好率等。
4.2 組織機構、職責、資源和文件控制
按照q/shs0001.1和q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）的要求，明確部門的hse職責，按照專業分工的原則，制定所有管理人員的hse職責，開展hse培訓，制定考核辦法，將hse業績與獎懲掛鉤。
4.2.1 職責制定
a） 按照企業的hse工作任務、工作目標，結合專業職能，編制部門hse職責和管理人員的一崗一責制。
b) 建立部門、專業系統hse管理制度，制定hse管理體系實施細則和考核辦法，并定期進行考核。
c) 督促直（托）管單位建立并實施hse管理制度，定期對其執行hse制度情況、hse目標實現情況進行檢查，并將檢查結果納入經濟責任制考核中。
d) 進行年度hse工作總結，并向企業或二級單位hse管理委員會書面報告。
4.2.2 職責考核
各級部門的負責人、全體管理人員都負有hse責任，無論身處何地、無論負責什么工作，都有責任把hse工作做好。部門應根據企業hse考核制度，制定部門、專業系統和直（托）管單位hse考核細則，通過考核，促進hse職責的落實。部門和管理人員的hse職責考核情況要與其經濟利益掛鉤，考核結果應記錄存檔。 (2)
主要考核內容：
a) 部門年度hse任務完成與目標的實現情況；
b) 部門和管理人員hse承諾兌現情況；
b) 部門hse職責和管理人員hse“一崗一責制”的履行情況；
c) 對專業系統履行hse情況的監督、檢查、考核情況；
d) 對直（托）管理單位年度hse任務完成與目標的實現情況；
e) 對未能履行hse職責，因管理失誤造成事故者的處理情況；
f) 遵守和執行規章制度的情況。
4.2.3 人力資源
4.2.2.1 能力要求
a） 根據崗位職責和技能要求，確定各崗位管理人員應有的資格。
b) 管理人員應達到：
——具有hse意識；
——熟知相應專業的hse法規、標準、制度和要求；
——清楚本崗位hse職責和任務；
——在推行hse工作中起表率作用。
4.2.2.2 培訓要求
a） 部門的負責人和管理人員應參加企業（或單位）組織的hse培訓。
b） 組織對專業系統的崗位培訓時，應有hse培訓考核的內容。
4.2.4 物力資源
職能部門（如計劃、財務、設備、基建、供應、技術等部門）應在自己的職責范圍內，為hse管理體系的推行提供物力資源。
a) 提供符合hse標準的生產運行設備、設施。
b) 提供生產所需的hse設備設施。
c) 提供隱患整改所需資金。
d) 提供搶險救災等應急所需的設備設施。
e) 提供符合國家有關標準要求的職工hse防護用品。
4.2.5 文件控制
a) 依據hse管理體系的要求，建立部門hse管理相關文件的記錄、審批、發放、更改和歸檔管理措施。
b) 建立文件修訂制度。在新、改、擴建和技術改造后，及時修訂相關的操作規程、管理制度等。
4.3 風險評價和隱患治理
部門應在所管轄專業和直（托）管單位中，不間斷地組織風險評價工作，識別與業務活動有關的危害、影響和隱患，及時采取有效措施，把風險降到最低或控制在可以承受的程度。
4.3.1 風險評價
有關部門要建立風險管理的程序
a)明確項目、過程和作業管理人員是風險評價工作的負責人。
b)對現有裝置和設施在常規和非常規的工作環境及操作條件下、在事故及潛在的緊急情況下和生產的全過程中，明確界定需要進行風險評價的項目、工程和作業等。
c)結合本專業特點選擇合適方式進行風
險評價。
d)監督檢查風險評價的進行情況。
e)檢查風險削減措施和控制措施的落實情況。
f）總結風險評價結果，提出改進意見。
g）建立項目、工程和作業風險評價及風險削減措施檔案。
4.3.2 隱患治理
a) 建立項目、工程和作業的風險評價及削減措施檔案。
b) 部門應按隱患治理“四落實”的原則，對企業的隱患治理提供技術或資金支持。
c) 組織對專業系統和直（托）管單位隱患的治理。 (3)
d) 對已立項或已實施的隱患治理項目進行跟蹤檢查，監督項目的進展和完成情況。
4.4 承包商和供應商管理
部門應認真選擇承包商和供應商，加強對他們的管理，對其hse表現進行評估。
4.4.1 承包商管理
a) 落實各項目、工程和作業承包商的管理人員和責任。
b) 按q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）要求，根據承包商的hse表現，選擇承包商。
c) 承包商管理人員應組織有關專業人員和hse培訓人員，對承包商進行hse教育培訓、考核發證，建立培訓檔案。
d) 承包商管理人員應在承包商作業的全過程中對其進行檢查監督。
e) 審查、記錄承包商hse表現，建立可選擇承包商檔案。
4.4.2 供應商管理
a) 落實部門內對供應商管理的人員和責任。
b) 按q/shs0001.2（q/shs0001.3、q/shs0001.4、或q/shs0001.5）要求，根據供應商提品和售后服務的情況，選擇供應商。
c) 供應商管理人員對產品的質量負責。對重要設備、設施、產品的生產過程應編制檢查監督要點，進行有效監督，并將檢查監督情況記錄存檔。
4.5 裝置（設施）設計和建設
新建、改建 、擴建裝置（設施）時，要按照“三同時”的原則，采用國家、行業標準進行設計、設備采購、安裝和試車，確保裝置（設施）在運行壽命期間保持良好的運行狀態。
a) 根據部門職責，組織或者參加新建、改建、擴建項目的預評價，未進行預評價不得進行初步設計；
b) 設計部門要落實設計負責人和設計者的hse責任。設計時應按國家、行業標準和規范要求進行安全環保設計，初步設計的安全環保篇應有hse相關部門會簽批復。設計圖紙應有hse相關部門審查批準簽章，對由于設計失誤造成的事故應追究有關設計人員的責任；
c) 設計單位和設計人員應具備相應資質，設計單位和人員的選擇實行“誰選擇誰負責”的原則，對由于設計失誤造成的事故應追究選擇人員的責任。
d) 供應部門應落實采購人員的責任。新、改、擴建裝置（設施）建設中的采購應符合國家或行業標準的有關要求，對采購質量進行考核并與經濟責任制掛鉤，對裝置（設施）投產后由于采購質量差引起的事故，應追究有關管理人員責任并給予行政處理；
e) 建設主管部門應落實建設施工管理人員責任。新、改、擴建裝置（設施）的建設安裝應符合國家或行業標準的有關要求，管理人員應對安裝質量組織檢查，管理人員的職責落實情況應進行考核并與經濟責任制掛鉤；
f) 新建、改建、擴建裝置（設施）竣工后，項目主管部門和相關職能部門應制定項目的試運行程序，組織對裝置（設施）與設計要求的一致性、裝置（設施）的hse防范措施、員工培訓、規章制度建立等進行審查，并記錄存檔。 [4]
4.6 運行和維修
有關職能部門應建立運行和維修、施工作業管理程序，并監督實施，保障運行與施工作業正常進行。
a) 組織或者參加新安裝和改造設備的開車審查，審查情況應記錄存檔；
b) 按照法規、標準、規范或制度要求，制定操作、維修檢驗或腐蝕控制體系，保持運行正常和機械完好。
c）編制開車、操作、維修和停車規程，設置關鍵運行參數并監督實施；
d) 按照有關法規、制度要求，落實人員對直接作業進行檢查監督；
e) 按照hse管理體系要求，對關鍵裝置要害部位進行安全監控管理；
f) 建立質量保證體系。
4.7 變更管理和應急管理
部門應對所管轄專業系統發生的人員、工作過程、工作程序、技術、設施等永久性或暫時性變化進行有計劃的控制；對可能發生的突發事件和緊急情況進行研究，組織制訂可靠的防范措施和應急預案。
4.7.1 變更管理
a) 制定所管轄專業系統技術變更、機械設備設施變更和管理變更程序；
b) 對所管轄專業系統技術變更、機械設備設施變更和管理變更組織審查確定；
c) 監督變更程序的實施；
d) 組織變更實施后的驗收。
4.7.2 應急管理
a) 組織或參加制定應急預案；
b) 落實部門管理人員和所管轄專業系統應急處理的責任；
c) 組織或參加應急預案的檢查和演練；
e) 組織或參加應急預案的評估、修訂。
4.8. 檢查和監督
a) 制定所管轄專業系統的檢查考核制度；
b) 組織對專業管理情況（如工藝操作指標的執行、設備管理狀況等）檢查和考核；
c) 對查出的問題和隱患落實項目負責人、整改期限、整改要求和整改資金；
d) 組織對整改情況的檢查驗收。
4.9. 事故處理和預防
a) 制定所管轄專業系統的事故管理程序和處理辦法；
b) 組織對所管轄專業系統事故情況調查和分析；
c) 對所管轄專業系統事故提出并落實整改措施；
d) 提出事故處理意見并負責考核；
e) 對所管轄專業系統事故進行通報。
4.10. 審核、評審和持續改進
部門應對本部門、所管轄專業、直（托）管單位的hse管理體系實施情況進行審核和評審。
a) 依據q/shs0001.1和q/shs0001.2（或3.4.5）的要求，建立部門和個人的hse業績考核辦法；
b) 在本系統上級、同級及下屬意見反饋的基礎上，對照本年度的hse目標，對管理人員的業績進行考核，考核成績形成記錄并予以保存；
c） 將hse業績考核與崗位經濟責任制掛鉤；
d） 對部門hse管理工作和指標完成情況進行總結，寫出年度hse工作報告。
hse工作報告的主要內容如下：
l hse承諾與目標的實現程度；
l 實施計劃的適應性、充分性和有效性；
l 對hse管理中存在的問題和偏差進行分析，制定改進措施；
l hse工作建議與意見。
b）hse年度總結應有部門主要負責人主持進行；
第5篇：供應商變更管理制度范文
在電網企業物資合同管理要點中，法律要點是比較重要的，對于招標采購得到的相關物資而言，按照法律相關要求，應嚴格按照招標文件中的規定時間簽訂合同，沒有正當理由的情況下，不能延長簽訂時間。對于招標采購得來的相關物資而言，在簽訂合同前，要以相關資料作為重要依據，這些資料不僅包括中標通知書，還包括相關合同條款、招標規范文件、招標文件、澄清文件和貨物清單等；對于不是通過招標采購得來的物資而言，要在確定物資采購結果后簽訂合同，合同簽訂的依據主要是與結果相關的資料和信息。對于招標采購得來的相關物資而言，要保證書面合同中的相關條款與中標者的相關條款一致，還要保證和招標文件具有一致性，不允許簽訂不具有實質性的合同條款。
2電網企業物資合同管理的模式
至今為止，電網企業物資合格管理模式一直處于不斷變化當中。在最初的電網企業管理中，還沒有對物資合同管理制度進行完善，還沒有實現統一化管理，電網企業物資合同管理主要應用招標采購管理模式，物資簽約對象即項目出資單位。目前，在電網企業中，物資集約化制度和體系已經有了廣泛應用，對合同管理模式進行了創新，實現了物資集約化管理，省公司主要負責合同簽訂和合同結算工作。經過電網企業物資合同管理模式的不斷完善和創新，分批次采購合同的管理模式得到了廣泛應用。電網企業物資合同管理已經實現了統一化目標。在電網企業中，關于物資采購的相關文件非常多，這些文件都是加強合同管理的重要依據。在當前的電網企業物資合同簽訂過程中，應應用電子平臺，對簽訂流程進行系統固化，實現招標全自動化，促進合同文本智能化生成。在合同簽訂過程中，應盡量實現簽約文件簡單化，明確相關商務合同和條款中主要的簽訂依據。
3電網企業物資合同管理的流程
3.1系統流轉
在電網企業物資合同管理中，管理人員主要依照中標結果和物資合同制訂，合同應符合專業模板，供應商在經過在線審核確認后，將合同的相關資料和信息輸入ERP系統，最終形成訂單。在此過程中，合同審批工作得到了落實。
3.2書面合同的簽訂
在完成系統流轉環節后，供應商應帶著相關信息和文件前往專業服務大廳簽訂合同。在簽訂前，相關承辦者要加強對合同相關信息的審核力度，還應派出代表人員進行合同簽訂或加蓋公章。
3.3合同履行
在完成合同簽訂工作后，要有效履行合同，要健全電網物資合同管理機制。在建立系統化臺賬后，應加強對招標過程、履約過程和結算等過程的管理，實現供應一本賬系統化管理。
3.4健全物資調配機制
要在省公司有效建立物資調配機制，完善物資調配部門。調配部門要加強對各個項目和工程業務的管理，完成物資的供應和安排工作，對物資供應的相關情況進行調差分析，加大監控力度，保證供應商正常履約，加大對物資到貨情況的管理力度。
3.5健全調度機制
物資調配部門的相關人員要建立物資調度機制，定期進行供應規劃，制訂物資到貨計劃，定期開展履約協調會議，對物資發貨情況進行合理調度，及時掌握物資運輸情況。
3.6健全預警機制
在物資供應中，健全預警機制是十分重要的，要加大對物資供應情況的監督力度，做好及時預警、跟蹤，實現履約保障目標；要不斷增加預警功能，合理進行預警參數設置，實現全方位監控和預警，及時采取有效措施解決預警問題。
4未來電網企業物資合同管理的重點
4.1落實計劃的制訂和實施，加強采購管理
在電網企業中，要想加強物資合同管理，就必須加強計劃管理，從保證物資管理各個環節工作落實到位，提高合同簽訂效率和合同后期履行的安全性；嚴格遵循相關管理標準，按照合約制訂方案、確定物資采購時間和交貨時間；加大對文件信息的審核力度，健全物資供應審查機制，應用閉環管控方案。
4.2有效解決合同變更問題
在物資合同后期的履行中，合同變是導致合同履行不到位出現的主要原因，提出物資合同變更的主體應當是管理部門的人員，并開出規范化的技術變更單。企業物資部門嚴格按照技術變更單上的相關內容確認合同商務變更單上內容的合理性，且簽訂的對方應是物資供應商。
5結束語
第6篇：供應商變更管理制度范文
關 鍵 詞：施工項目精細化合同管理經營績效
中圖分類號： TQ639 文獻標識碼：A 文章編號：
Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.
Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance
施工項目合同管理是施工企業及其授權的項目經理部對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止、審查、監督和控制等一系列行為的總稱，它是施工項目管理的重要組成部分，對施工項目經營績效起著重要的作用。
精細合同化管理是在上述合同管理行為中循精細化管理的基本理念，按其要求來設計相關業務流程和展開業務活動，以達到最大限度地減少管理所占用的資源、降低管理成本和提高管理效率的目的。
在一切合同管理行為中，合同的訂立和履行最為關鍵，本文圍繞這兩個關鍵階段，對精細化合同管理進行了詳細論述。
1合同訂立階段
合同訂立階段是合同管理的基礎，其主要業務是投標和合同談判。投標的核心是確定合理的報價。
作為精細化合同管理的必然要求，在投標報價前，企業應多渠道調查項目所在地的市場供應和價格情況，并了解分析其它投標人的情況。仔細分析招標文件中有關投標價的內容，包括：
(1)投標控制價和評標方法；
(2)工期和質量要求；
(3)材料價格調整方法和原則；
(4)計價規則；
(5)計量支付條件和周期；
(6)預付款和保留金的支付與扣回的條件及比例
(7)變更與索賠處理辦法和程序；
(8)計日工計價原則；
(9)缺陷責任期和保修期的長短
(10)合同風險控制條款等。
在此基礎上，結合企業自身管理能力，分析預期的成本利潤水平，進行合理地報價。
在合同談判之前，應仔細分析業主方提出的談判內容和條件，并須注意業主若提出了違背原招標文件實質性內容的條件，應提醒業主此種條款的效力不受國家法律的保護，有可能造成履約風險，并須與業主妥善協商加以解決。
合同訂立之前，應及時提交履約保函，以防業主沒收投標保證金而造成損失。
合同訂立之后，要及早向業主索回投標保證金或投標保函，以避免長時間占壓資金而增加財務成本。
作為精細化管理的原則之一，施工企業內部應設置獨立的市場開發部門，配備一支由專業經營管理人員、工程技術人員和一般工作人員構成的精干工作團隊。對標文件的分析、客戶和競爭對手分析、市場供應和價格信息的調研、預期的成本利潤分析、投標文件編制和遞交、保函的獲取等相關業務，要進行合理地組織，牽頭人要具備全面的工作經驗，工作人員要定期交流，強調團隊協作、全員參與和充分溝通。對相關數據和信息的收集、理和分析應盡量采用標準化的流程、標準化的表格和標準化的分析方法，以保證業務辦理過程的專業化、系統化、數據化和信息化。應充分意識到，不同的項目業主有不同的利益訴求，要透過招標文件和市場調研分析他們的意圖，杜絕單憑經驗做出決策而造成風險的情況。
2合同的履行階段
合同履行階段是合同管理的核心。從承包人的角度出發，合同管理的主要內容包括：
2.1建立企業對項目管理團隊的考核管理制度
精細化合同管理要求企業對項目經理和班子成員建立目標管理體系、專業化的崗位職責體系、科學的考評體系和考評結果應用體系。考核管理制度必須成文，并且做到公開、透明，減少和杜絕暗箱操作。為達到客觀、公正、全面的效果，目標管理體系應進行指標量化。崗位職責體系除必須細分各部門、各崗位的職責外，也要結合業務流程對崗位職責進行具體的、專業的描述，還要根據企業多元化的目標管理體系，結合細化的責權利提煉出合理的、量化的、科學的和系統的指標，把崗位職責體系、目標管理體系，考評體系和考評結果應用體系緊密結合起來，并將考核結果與員工的分配和提拔任用等激勵措施緊密結合起來，使考評和管理制度邏輯嚴密，并具有可操作性。
2.2組建項目經理部
項目經理部是受施工企業委托進行項目管理的組織，其履行業務的水平能力直接決定了項目經營績效。在項目經理部的組建中，關鍵和核心在于根據施工合同要求和已經建立的考核管理制度，選用合適的項目經理和配備團隊，其中，應特別注意要在團隊中配置至少一名專職合同管理專業人員，使其有職有權，并針對其崗位設置明確可行的績效考核和激勵措施。項目優質資源應在合同管理崗位上進行重點配置，以充分激發合同管理人員的積極性和主觀能動性，提高項目的經營績效水平。
2.3簽訂內部考核責任書等
精細化合同管理要求企業和項目經理部都必須關注內部承包考核責任書的內容，因為它是根據企業既定的考核管理制度，結合項目的特點，由雙方就經營績效考核簽訂的協議，其實質是一個合同。簽訂該合同首先要考慮為企業自身多元化、全方位的目標服務，這些目標包括質量、安全、進度、成本、利潤、管理費、人力資源開發、企業形象和公共關系，長中短期的市場營銷等，因此，內部考核責任書不能僅僅是一個簡單的成本控制協議；其次，要綜合考慮項目自身工期、安全和質量目標、中標價格水平、技術經濟和政策風險水平、合同條款嚴苛程度等各方面具體的特點。雙方都應積極主動地為達成合理的考核責任書而努力，以便充分調動各方面的積極性，發揮其有利因素，全面提高施工項目的經營績效。
2.4選擇施工作業隊伍和材料設備供應商
選擇施工作業隊伍和材料設備供應商的基本操作方法是擇優。擇優并非單純選擇低價，而是要在企業授權的范圍內，項目經理部充分發揮主導作用，綜合考慮作業隊伍和供應商目前的生產能力和潛力、資質信用、隊伍調遣和運輸的距離、工期和進場時間的要求、價格的高低、合同條款及支付方式、與各方面關系協調和資源優化配置的難易程度等各種因素。尤其應注意的是，為實現合同管理的精細化，項目經理部必須按照既定的考核責任書確定的目標，與各作業隊伍和供應商分別簽訂詳細的、可操作的書面合同。若企業對合同的形式和內容有要求的，應遵照其規定，但應盡量通過洽商使其充分滿足項目經理部的要求。
2.5制定工程計劃和進行目標考評
項目經理部首先應明確業主對于工程實施過程中的安全、質量、進度、文明施工和環保等方面的基本要求，這些要求有的已在合同文件中進行了明確，有的需與業主進一步協商，乃至簽訂補充協議書而加以明確；其次，要解決考評的資金來源；然后，要在充分滿足業主要求的基礎上，著手制定考評計劃。考評周期長短宜適中，一般而言，在工期較長的大型施工項目中，以一季度為一個考評周期較為適宜。考評計劃的制定，應由工程、合同和財務部門共同參與，以保證其邏輯的嚴密性和可操作性，并須形成書面“考評協議”。考評計劃的制定，還應與年度、季度、月度和關鍵節點施工進度計劃相結合，防止兩者脫節，形成施工進度計劃與考評兩張皮，導致考核對項目各方面目標的達成促進不大。
2.6辦理結算業務
工程價款結算業務居于所有合同管理業務的最核心，它從根本上決定了施工項目經營績效。同時，工程價款結算業務也最能體現施工項目合同管理的精細化水平。從精細化合同管理的角度，為辦理好該業務，應遵循如下原則：
（1）建立定期的業務學習和信息交流機制，營造全員、全過程參與經營的良好氛圍。經營不止是合同管理專業人員的業務，全體參建人員都在以不同的方式和側重點參與項目經營管理。項目的工程、合同等部門管理人員應經常有組織地學習施工合同文件，理解合同條款、技術規范、圖紙、工程量清單和計價規則；合同管理人員應定期不定期下現場，了解掌握現場動態。
（2）清晰明確地劃分現場和合同管理人員在工程價款結算業務上各自的職責范圍，合理地確定業務流程，盡可能地提高工作效率和工作質量，以保證工程價款結算的準確性和及時性，從而保障項目正常施工所必需的資金及時足額地撥付。一般而言，現場管理人員的職責包括：
① 督促工程實體的施工和驗收；
② 完成相關的內業資料；
③ 提供當月應計價的分部分項工程明細表；
④ 提供準確完整的現場計量單，并辦齊簽字手續。
合同管理人員的職責則包括：
① 將零散的內業資料收集、裝訂；
② 將當月的現場計量單和變更等匯總、編制上報中期計量與支付月報表；
③ 督促監理和業主在合同規定的時限內完成計量報表的審核；
④ 及時將核查中發現的問題反饋現場，督促其進行修訂。
⑤ 將修訂后的報表再次上報監理業主，督促其盡快辦理審批手續和辦理財務支付；
（3）工程價款結算應建立細化到每一個分項工程的臺帳，做到不留死角，防止錯漏。
（4）變更、索賠、動用計日工和材料價差調整，是工程價款重要組成部分，辦理這些業務時，現場管理人員的職責主要是協調監理及業主方工程管理人員，對現場情況進行詳細記錄，對提供的線位、標高和數量等數據的真實性和準確性負責；合同管理人員則應根據現場提供的準確的記錄，在全面理解合同文件的基礎上，經與項目經理和其它班子成員溝通，做出最有利于已方的判斷，以形成項目經理部的決策，并向監理和業主上報書面報告，確定：①本合同事件是否涉及費用變化；②本合同事件的工程量應如何計量；③本項合同事件所涉及的工程量的單價應如何確定；④本合同事件是否有持續的后果；⑤本合同事件對項目各項目標的達成和風險控制產生何種影響。文件上報后，還應積極協調監理和業主，盡快形成結論。
2.7進行項目的資金管理
施工項目資金管理對于提升合同管理的精細化水平非常有效，其要點在于保持項目收支平衡與合理推進施工的統一。項目經理部要有意識地以資金支付為手段，調動下屬各參建單位的積極性，確保施工項目質量、安全、進度、文明施工和成本控制等各方面總體和階段性目標的達成。施工作業隊伍和材料設備供應商是資金支出的主要對象，也是資金管理的主要對象。精細化合同管理要求在資金管理時必須遵循如下原則：
(1)加強資金管理的預見性，根據進度計劃和合同約定的支付條件，及時編制“資金使用計劃”，對計劃期內的收支平衡情況進行預測和把握，以便于資金調度，確保滿足資金需求。
(2)現場管理部門應準確填報各作業隊伍的“月度完成形象進度和產值統計報表”；材料管理部門應提供各材料設備供應商的“月度材料設備進場臺賬”。
(3)合同與其它相關部門定期對賬，核實現場實際發生的工作量或材料設備進場數量，確定當期應支付給各單位的資金總額度；
(4)根據與供應商和施工隊伍簽訂的協議，建立支付臺賬，載明各單位的合同預計支付總金額、當期支付額、到上期末累計支付額和到本期末累計支付額；
(5)嚴格控制預支款項，防止超支；
(6)合同與財務管理部門定期對賬，查缺補遺；
(7)充分考慮項目實際需求、承受能力和財務成本，積極通過業主、總公司、項目經理部、施工作業隊伍、材料設備供應商及有關金融機構等多種渠道籌集資金，保障資金的有效供。
2.8履行缺陷修補和保修義務
由于建筑市場競爭激烈，價格和利潤水平普遍較低，而目前在建設行業普遍實行了缺陷責任修補和保修制度，這要求在承包人最終的決算價款中，留有一定額度的保留金或保修金。這一部分費用若最終不能順利地支付給承包商，則很可能意味項目最終的經營結果為虧損。因此承包人應嚴格按照合同的約定，切實履行缺陷修補和保修義務，確保工程決算價款完整地收回。
2.9辦理工程決算和審計。
施工項目決算和審計業務辦理的控制情況，最終決定了項目的經營績效水平。辦理決算與審計業務時，首先是要保持相關業務工作的連貫性，因此必須保持相關業務工作人員的穩定性，尤其是項目經理、財務人員和合同管理專業人員要在收尾階段保持穩定；其次是要及時地、完整地收集與決算和審計業務相關的資料，圖紙工程量的核算、變更、索賠和計日工等事項的洽談和處理、相關現場資料的收集整理等相關業務工作，均要在完工前盡早開始準備，否則，一旦項目部、監理和業主相關人員在完工前后發生流動，資料的收集、整理和簽認就會有極大的困難，這會影響到工作效率和資料的完整性，對決算和審計業務的辦理造成嚴重不利影響。
3結語
第7篇：供應商變更管理制度范文
前言
EPC總承包管理模式具有明顯的優越性，同傳統的自主管理的項目管理模式相比，EPC總承包管理更好的實現了管理的全面化和有效性。在我國的電力、水利工程、鐵路建設等多個領域的工程項目中，EPC管理模式被廣泛的應用，并受到社會的關注和認可。EPC總承包的成本管理工作直接影響著工程項目的利潤空間，因此要使EPC總承包管理模式更好的發展，項目取得理想的社會價值和經濟價值，就要求一定要做好項目的成本管理工作，這是項目能否實現最大價值的關鍵所在。
一、EPC 工程總承包項目成本概述
EPC程總承包是指工程總承包商受業主委托, 按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。工程總承包項目的產品是合同約定的工程。工程總承包商為完成工程必須進行創造項目產品過程與項目管理過程的管理。其中創造項目產品過程主要關注產品的功能特性和質量, 項目管理過程主要關注項目的效率和效益。
EPC 工程總承包項目成本是指項目實施過程中所耗費的設計、采購、施工和試車費用, 及項目管理部在項目管理過程中所耗費的全部費用, 其中包括特定的研究開發費用。對于EPC 總承包管理者來說, 做好工程項目的成本控制是一件非常關鍵的任務。成本管理貫穿了設計、施工和試運行等全過程的復雜工作, 涉及各部門、各環節及人、財、物各個要素。如果不能全方面地做好成本管理控制, 項目預期成本目標的達成會存在一定障礙, 從而影響項目價值的實現。因此, 針對EPC 工程總承包項目的成本問題進行分析, 為提高EPC 工程總承包項目的成本管理效率, 實現項目的經濟價值與社會價值的統一具有積極意義。
二、EPC 工程總承包項目成本管理范圍
根據項目成本管理要求, EPC 工程總承包項目成本管理, 就是在完成個工程項目過程中, 對所發生的成本費用支出, 有組織、有系統的進行預測、計劃、控制、核算、分析、考核等一系列科學管理工作的總稱。
項目成本預測和計劃為事前管理, 即在成本發生之前, 根據工程項目的類型、規模、順序、工期及質量標準、資源準備等情況, 運用一定的科學方法, 進行成本指標的測算, 并據以編制工程項目成本計劃, 作為降低EPC工程總承包項目成本的行動綱領和日常控制成本開支的依據。項目成本控制和成本核算為事中管理, 即對EPC 工程總承包項目實施過程中所發生的各項開支, 根據成本計劃實行嚴格的控制和監督, 并正確計算與歸集工程項目的實際成本。項目成本分析與考核為事后管理, 即通過實際成本與計劃成本的比較, 找出成本升降的主客觀因素, 從而制定進一步降低項目成本的具體安排措施, 并為制訂和調整下期項目成本計劃提供依據。
由此可見, EPC 工程總承包項目成本管理是以正確反映EPC 工程總承包項目實施的經濟成果, 不斷降低EPC 工程總承包項目成本為宗旨的一項綜合性管理工作。EPC 工程總承包項目成本管理的中心任務是在健全的成本管理經濟責任制下, 以目標工期、約定質量、最低的成本, 建成工程項目。為了實現項目成本管理的中心任務, 必須提高EPC 工程總承包項目成本管理水平,改善經營管理, 合理補償活動耗費, 保證企業再生產的順利進行, 同時加強經濟核算, 挖潛力、降成本、增效益。
三、EPC總承包模式下各階段成本管理的控制方法
1、設計階段。設計階段要采取限額設計，就是依據審批通過的投資估算以及設計任務書，控制初步設計并且依據審批通過的初步設計總概算來設計施工圖紙。從總體上，限額設計的過程要確保工程竣工結算不超過總投資限額。
2、采購階段。第一，健全項目采購制度。EPC項目經理部必須完善一系列的采購管理制度并在采購過程中確保嚴格執行，這就打好了控制項目采購成本的良好的基礎。組織結構和分工上，在EPC項目經理部成立開始，就必須規范物料采購的流程，并對相關人員的權力和責任明確劃分，合理分工，權責分明。第二，設定合理的采購預算和限價指標。在EPC項目采購環節，由預算人員依據項目審批通過的概算價，此外也要參照同時間市場的穩定價格以指導價位，對需要采購的物資分門別類核算采購預算，從而核定采購限價指標。要以限價指標作為采購的標準，假如出現超出，有關部門必須查明原因并制定相應的對策。第三，材料供應商的選擇。一是確定合格供應商名單，確定采購方式。在物資采購目錄列出后，必須充分考慮配送、倉儲等因素，建立EPC項目的合格供應商名單。采購方式包括公開競爭性招標、詢價采購、邀請招標、直接采購幾種方式，EPC項目部可以依據相關的規定和結合項目實際，選擇采購方式。二是確定合同供應商。EPC項目部要以質量優良、價格優惠、信譽良好為標準選擇合同供應商，最重要的是關注物資的質量，在保證物資質量可靠的情況上，最大程度地對采購成本進行控制。此外，在供應商的數量選擇環節中，一方面要避免貨源單一，要合理選擇多家供應商供應；另一方面要考慮所選供應商的物資數量，從而使供應商對價格進一步優惠，最終降低了項目的采購成本。三是供應商的動態管理。EPC項目部要對供應商進行動態管理，把對供應商的管理納入項目采購管理中，及時剔除或加入供應商。第四，做好物資利舊工作。由于設計工作總存在余量，所以EPC項目不可避免的會剩余一定數量的物資。所以做好剩余物資的利舊，可以有效控制EPC項目的采購成本。EPC項目可以由物資主管負責整個項目的材料平衡工作，在編制物資采購清單時，要充分核算庫存物資的數量、種類、規格、型號等，與相關人員認真核算是否可以用于新項目，從而盡可能的物資利舊，減少采購支出。
3、施工階段。第一，加強施工全過程的審計。加強審計是加強EPC 項目施工階段成本控制水平的一個重要途徑，審計管理同成本管理、全面預算管理相同，必須重視全過程的管理。通過加強審計管理來加強EPC項目的成本管理，要加強事前審計、事中審計和事后審計三個階段的審計工作。第二，總承包項目施工過程中各部門協調工作。一是EPC項目部的計劃部門要落實好施工計劃管理工作，及時編制和修訂施工計劃，審查分承包商的施工計劃。當發生工程變更、設計變更的時候，EPC項目部計劃部門必須協助處理好工程變更、設計變更時候產生的費用的相關問題，加強合同管理，完善合同臺賬管理。二是EPC項目部的財務部門要及時與計劃部門溝通，做好項目部計劃財務部內部組織成員之間的協調管理工作，將信息流通化，做好收款、付款計劃，及時將工程進度款撥放給具體分承包商，同時對EPC項目實行全過程成本動態控制，從而能保證整個工程項目的進度、質量、成本的有序和諧進行。
第8篇：供應商變更管理制度范文
（1）標本兼治、懲防并舉、綜合治理、注重預防；
（2）依法依紀、客觀公正、實事求是；
（3）統一領導、統一要求、統一標準；
（4）誰主管、誰負責，監督部門監督和職能部門監督相結合。
2.工程建設項目全過程監督方式
工程建設項目監督采取現場監督、專業監督和日常監督等方式進行。
（1）現場監督。 根據需要深入工作現場，對設計、 概預算、工程招標、物資采購、資金撥付和使用、施工監理、 工程質量等重點部位和關鍵環節進行檢查。
（2）專業監督。有關職能部門按照職責分工，對專業工作范圍內工程有關事項進行管理監督。
（3）日常監督。設立舉報信箱，公開舉報電話，受理和調查工程中的投訴舉報，同時根據工作需要，定期或不定期進行檢查或抽查。
3.工程建設項目全過程監督內容和重點監督環節
3.1工程建設項目全過程監督內容
（1）規劃和計劃方面
工程規劃、年度計劃等的申報、審批、 調整和實施情況，申報前是否進行了可行性研究，調整的計劃是否履行相應變更手續等。
（2）決策管理、土地使用權和出讓方面
在工程實施過程中， 是否認真落實了“三重一大”決策制度，項目審批和建設基本程序的合法性、完備性，規劃、設計、環評、用地以及項目調整手續的完備性等。
（3）物資管理和招投標方面
是否嚴格執行公司《工程招標采購和物資供應管理的意見》，物資與服務項目采購管理是否符合招投標法律法規和公司招投標管理制度，業務運作是否符合公司物資信息化和標準化建設的相關要求，廢舊物資處置是否嚴格按照公司管理辦法和實施細則進行操作等。
（4）合同管理方面
項目前期工作、勘測、設計、采購、施工、 監理、 拆遷（征地）等環節簽訂合同的情況，合同條款是否完備，雙方權利義務是否明確具體，合同內容與中標情況是否一致，合同是否按相關規定進行審批等。
（5）資金安排使用管理方面
資金使用是否公開透明，是否符合國家要求和公司規定，資金是否實行專戶存儲、專款專用、 專項核算、封閉運行，是否存在滯留、擠占、截留、挪用以及虛報冒領、鋪張浪費建設資金等情況。
（6）工程安全管理方面
工程建設安全管理規章制度的建立健全情況，國家安全生產法規和公司基建安全管理措施在各單位和工程現場的執行情況，工程建設安全生產事故報告和調查處理工作是否符合規定等。
（7）工程質量管理方面
國家和公司的法律法規、規章制度是否得到落實，工程建設標準強制性條文等質量標準、規范是否得到有效執行，是否實行“五制”管理，質量管理制度是否健全， 工作流程是否規范，質量檢查、工程驗收、達標創優等質量管理活動是否及時、規范、有效等。
（8）行業作風建設方面
在工程建設過程中公司“三個十條” 等行風建設制度規定的落實情況，是否存在搭車收費、自立收費項目等情況。
（9）其它需要重點監督的事項。
3.2工程建設項目重點環節監督
（1）招投標監督
對施工單位、材料采購招投標。審查投標單位資格和條件的真實性，防止施工單位和供應商之間串標，防止無資質或低資質等級的施工單位、供應商承包工程。監督招投標程序的合法性及操作的規范性，避免開標、評標、定標過程的主觀性、隨意性。
（2）現場監督
“兩個注重”確保工程量的真實性。為避免施工單位利用工程變更和隱蔽工程簽證，有意虛報估高工程量的現象，監督人員一是注重深入施工現場，實施對隱蔽工程事前、事中、事后監督；二是注重現場拍攝影像資料的留存。由于監督人員充分掌握了第一手資料，監督工作變被動為主動，從源頭上堵塞管理漏洞，有效避免了工程的高估冒算，提高了工程質量和效率。
（3）工程進度款監督
公司使用《預付工程款申請單》，實行層層把關，所有參與人員共同負責，按工程進度及合同條款支付款項。申請單由施工單位填寫，說明申請預付工程款的理由，并附建設管理單位的意見，先經建設項目專責人簽字后，再報建設管理單位，監督部門審批，最后將申請單轉工程建設管理單位辦理付款手續。
（4）設計變更監督
審核設計變更和工程簽證。監督是否建立工程變更簽證管理制度，規范簽證程序以及明確相關人員的職權、分工。審查變更的必要性和合理性，杜絕虛假的、不必要的變更。審查變更簽證的手續是否完備，變更要經建設單位、設計單位、施工單位、監理單位和現場跟蹤監督單位共同到現場核實和進行必要的技術經濟分析，共同簽證認可。審查簽證時效性，事后補簽一律不予承認。審查變更價款的確定是否合理。
（5）廢舊物資處置監督
處理工程廢舊物資是否嚴格執行成交價格。通過將變賣材料與交接記錄、出庫單核對，確保處理的廢舊物資與招標資料中的廢舊物資一致；將成交價格與廢舊物資處理的收入憑證相核對，以確保成交價格得到有效執行。與買方的交接手續是否完備。是否出現實際處理的廢舊物資大于招標物資的情況。對于重大報廢設備在變賣前是否經過拆卸處理，防止有廢舊物資回流進入工程項目現象。
4.工程建設項目全過程監督管理效果
（1）有利于完善監督體制，增加決策的透明度，防止滋生腐敗行為。
（2）有利于嚴格貫徹和執行國家對建設工程相關的審計、建筑、招投標等法律、法規。
（3）有利于工程廢舊物資經營管理。
（4）有利于加強建設項目管理。
（5）有利于提高建設投資績效。
第9篇：供應商變更管理制度范文
原材料采購管理大致有以下兩點：
1.供應商準入管理
傳統的供應商管理僅僅是雙方買賣關系的建立，雙方就標的物進行品名、規格、質量標準、交貨時間與地點、計量單位、數量、單價、金額、結算方式及其他等相關內容進行談判、簽約并履約。供應鏈管理模式下的供應商管理在上述基礎上進行供應商選擇、評估并建立準入標準，尋求企業間優勢互補，謀求建立長期的戰略伙伴關系。這種選擇、評估和建立準入標準不一定是單方面的，某種程度上是雙向的、互利互惠并謀求共同發展的。
2.采購流程管理與改善
供應鏈管理模式下的流程管理和改善是在關注企業外部供應商資源的同時，同樣要重視內部采購管理資源和采購管理流程的改善，盡可能簡化請購申請、審核或審批等相關手續，做好各層級員工間和各部門間信息共享，保證溝通便捷和責權清晰。
每個人或每個部門務必以謀求企業利益最大化為最高目標，切實提高企業采購管理環節的運行效率，努力降低采購成本，逐步增強采購管理環節在企業利潤實現過程中的杠桿作用。
二、慧海集團農業板塊原材料采購管理情況介紹
慧海集團是華東地區民營特大型企業集團之一，已連續6年位居民營企業500強前列。隨著智農農業集團各子公司及所屬場（廠或店）產供銷循環的迅速啟動，原材料購進和期末結存積壓的結構性矛盾、實際采購入庫與生產計劃相關的原材料需求不匹配矛盾日益凸顯，已經在一定程度上影響生產經營。
截至2014年底各省份公司或基地存在原材料積壓或短缺，具體情況見下表：
三、慧海集團農業板塊原材料采購存在的主要問題
1.集團集中采購無法滿足各地差異化需求
原材料采購由集團招標采購部負責計劃收集、供應商挖掘、評估及準入、大宗采購業務招標與采購談判和簽約，輔以在各子公司專兼職采購員負責零星原材料的地方采購，以此作為集團招標采購業務的補充。
因各基地的自然氣候、土壤品質、生態環境、物流里程等因素，導致各地種養殖優勢不一，原材料到貨周期和使用周期不一，且應急需求復雜，集團招標采購部無法在各省份公司所在區域形成自己的議價能力、招投標管理能力和基地生產經營原材料需求的響應能力。
2.銷售計劃經常性變更導致采購計劃難以應對
因系統的銷售渠道尚未建立，產品銷售業務由集團計劃管理部牽頭，導致供貨計劃的臨時變動頻繁，給基地在編制采購和執行采購計劃帶來較大困擾。
單純從個別版本供貨計劃總量或品種對比來看，也存在較大結構性差異。基地公司按前次供貨計劃版本已編制并執行，后續計劃又作調整的情況時有發生，采購計劃不能適時變更造成部分原材料積壓且面臨部分原材料過期失效的窘境。
3.合同采購模式單一，缺乏靈活性
集團采購部門和基地采購員在原材料采購具體管理上，經常采用的是一單一合同采購模式，采用預付定金、預付一定比例貨款或約期付款等付款形式。甚至現實的供應商資源不穩定，造成原材料退調困難重重，且因種養殖計劃一旦變化，采購部門自身也無所適從。
4.內部采購管理流程冗長，增加原材料積壓風險
因集團招標采購部采購周期長，基地發起采購計劃到原材料入庫周期經歷計劃審核與審批、資金計劃及付款審核和審批、原材料入庫品質檢驗等等環節，采購周期短則15天，長則30天以上，嚴重影響生產經營。
為應對漫長的采購周期，各省份公司或基地在報原材料需求計劃時就適當高估上報，個別基地甚至成倍上報采購計劃，導致部分原材料嚴重積壓。
四、提高慧海集團農業板塊原材料采購管理水平的對策
1.調整組織架構，合理分工
變革目前的供應鏈組織架構和管理形式，重新審視集團招標采購部和各省份公司或基地采購職能。
集團招標采購部應做好各省份公司和基地采購政策的制定、采購業務的事前、事中和事后監督和分析、采購人員的調配、培訓和考核。
各省份公司采購部門按照集團賦予的職能，依據集團制定的采購政策組織供應商準入，進行采購業務的日常招標和談判，增強在當地與供應商的談判和議價能力，提高對基地生產經營原材料采購需求的響應能力。
2.嚴格銷售計劃管理，保證采購業務滿足生產計劃需求
針對終端生鮮門店或賣場上報的銷售計劃要嚴格進行審核，加強銷售計劃編制的嚴肅性，重點審核銷售計劃的穩定性、單品銷售量物流的經濟性和各品種銷售季節的適應性。只有這樣才能方便各省份公司和基地進行最佳的原材料采購批量管理，以最經濟的原材料資金投入種養殖生產或屠宰加工等生產經營活動。
3.因時因地制宜，采購靈活多變的采購模式
改變具體供應商的采購業務一單一議的管理模式，在對各供應商進行評估和準入的基礎上，依托集團批量采購模式啟用現代供應鏈的管理方式，甄選優質供應商和重點供應商，在此基礎上與其簽訂多區域和多品種的長期供貨的戰略合作協議，建立按需供貨和退調、約期或定期付款的機制，增強各省份公司采購業務的靈活性和具體生產需要的應變能力，以便各基地合理控制原材料庫存，杜絕異常資金沉淀或不合理占用。
對于次重點供應商的采購業務管理，應適當下放給各省份公司采購部門或人員按照集團采購制度自行負責。
4.加大績效考核力度，建立自我約束的采購管理機制
按照集團采購、財務和質量等管理制度的標準進行考核，切實簡化內部采購計劃審核、資金計劃及付款審批和原材料入庫前品質檢驗等管理流程。在充分授權和嚴格考核的基礎上，建立明晰和簡化審核審批和檢驗流程，以結果考核為導向對各部門審核審批責任和效率進行管理。
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