財務共享中心的職能精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心的職能范文

【關鍵詞】 企業 財務共享中心 財務管理水平

財務共享服務是一種將一部分現有的經營只能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創造了更大的價值、節約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。

要分析財務共享中心是如何提升企業財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產、現金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優勢的，它可以有效地執行核算和監督職能，但是隨著企業規模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現出其弊端。企業的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經理、會計和出納，雖然企業有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現人員的優化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業帶來了一筆不小的支出。

財務共享中心把分散在各個地區的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業整個財務管理機構運作實現了規模化，需要的財務操作人員數量大大減少。并且通過流程再造和優化，流程實現的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。

其次，財務共享服務中心的建立實現了企業的規模經濟，企業內部的財務共享服務中心通過與外部專業公司的同行業競爭，持續不斷地提高財務運作的效率，很好地節約了成本。除此之外，企業還可以通過統一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。

再次，財務共享服務中心很好的優化了整個企業的組織。它相當于把企業內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業務上去，很好地聚集了企業的資源發展其核心業務。

最后，財務共享服務中心用其專業性可以提升財務處理的服務質量，降低企業相關風險，從而相應地降低了有可能產生的成本。

從本企業內部調查數據可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數減少26%，看起來這并沒有給企業帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業的業務和規模不斷發展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標準化

財務共享服務中心建立以后，企業的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統一和規范。對于一些數據信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現必要的一致性和標準化，最終提高企業財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數據的定義和準確性是企業十分關注的問題之一，它直接關系到企業的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統一的信息數據體系客觀真實的反映企業的財務狀況。

三、優化了財務管理工作流程

建立財務共享服務中心后，可以實現財務工作的集中化和規模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統一運營的模式。在財務共享服務中心整個規模服務經營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。

以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統一，造成了大量信息的失真以及舞弊現象的出現，這對企業的財務工作來說存在巨大的風險，現在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統一的操作，可以確保企業用相同的規范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規情況所帶來的風險和損失。

很多企業建立財務共享服務中心的初衷是成本節約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業務時，各個業務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業務部門之間因為對標準執行和內部管理的偏差和內部管理而出現的風險，使得更多更詳細的管理數據在統一標準上可以更有可比性，這對于企業的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據自身的經驗和專業知識結構開發出更專業、更有效的服務技術，并在企業內推廣。

四、強化了財務職能

“去職能化”這個詞在企業中已經不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業其它部門的專業性財務管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎業務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。

因此，企業在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業化財務共享服務的流程已經包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業內部的財務管理職能實際上已經被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發與協調等方式來進行磨合。

五、強化了總部監控職能

在企業原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產安全性很難保障，不確定因素給企業帶來的損失無法估計。

財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業務分工的財務作業模式進行財務工作，單據都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數據在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監督作用。

另外，財務共享服務中心的建立對企業的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協助各部門進行經營決策，強化了部門自身專業性業務的開展，最終強化了企業戰略核心能力。

除此以外，報表格式的統一、數據來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業的發展和壯大，企業潛在的獲益會逐漸顯現出來。

六、企業財務共享中心的不足

企業建立財務共享中心已經有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現了不少問題。

首先，財務集中使得財務與業務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數據，沒有任何業務經歷，對關鍵數據的敏感度還不夠，這對企業的發展是有害無益的。

其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數據，而這些龐大的原始數據需要專業的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業就帶來了很大的經濟負擔。

最后，財務共享中心建立的出發點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。

【參考文獻】

[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.

第2篇：財務共享中心的職能范文

【關鍵詞】財務共享服務中心；內部審計；企業管理

一、財務共享服務中心的涵義

隨著經濟全球化和電子信息技術的發展，跨國、跨地區的企業數量在不斷增加，企業集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務共享服務中心作為一種企業財務流程信息化、崗位分工專業化的組織管理體系在這種大背景下應運而生。至今為止，全球500強已有半數在不同程度上采用了財務共享服務中心的集中管理控制體系，而國內企業――中興通訊早在2005年也已經率先開始建立財務共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務共享中心實質性的籌劃階段。隨著大數據和云技術的發展，為企業財務信息系統建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數據提供了技術支持。

共享服務約產生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務共享服務中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構，因此國際上對于財務共享服務中心的理論研究開始的較早，研究的內容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務共享服務是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標”；國內尚沒有一個權威統一的概念，理解財務共享服務中心的內涵，首先其對象為與財務及財務相關的各項企業輔活動如財務、資金管理、法律咨詢、采購研發等，其次其核心在于“共享”，將企業分散的重復性的業務整合到一個共同享有的服務中心進行處理，有利于企業將資源配置給核心業務，實現企業價值最大化；最后其定位為一個提供服務的中心，這改變了傳統意義上企業財務部門只是企業的成本中心的輔助地位，企業財務部門轉型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業戰略決策有用信息。

二、財務共享服務中心對我國內部審計發展的影響分析

財務共享服務中心的發展無疑對企業的內部審計提出了更多的戰和更高的要求。現代審計技術和方法體系是在原始的查賬基礎上從低級向高級、從不完備到比較完備發展起來的。在企業財務處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導向審計； 當內部控制制度在現代企業逐步確立時，審計人員主要實施的是系統導向的審計； 當企業全面推行風險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風險導向審計； 與此同時，計算機技術廣泛應用于業務和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術和方法。目前，面對財務共享服務中心這個概念產生和發展，審計由其是內部審計需要應時局而變，分析財務共享中心的出現對內部審計的審計方法、審計抽樣技術、審計證據的收集等帶來的影響。

（1）財務共享服務中心促進持續型內部審計的發展

一直以來，審計工作無論是內部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業業務單元完成一段時間的經營業務之后再對這段時間內的會計信息和數據進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發現問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業已經發生的損失。企業的運營情況集中反應在財務數據之中，財務共享服務中心的建立使得企業內審部門可以通過持續的關注企業的財務信息，全面、及時地掌握企業的是否在合理、合規的軌道上運行。

（2）財務共享服務中心促進內部審計部門職能的轉換

內部審計部門作為內部控制的一個重要環節，其重要職能在于企業的自我約束，以及監督受托責任的履行情況。而單純的監督職能使得企業內部審計尤其是我國企業的內部審計普遍在公司內地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務共享服務中心的建立，企業內審部門可以持續關注大集團內部的業務進展、資金運營情況，并且通過對數據的深度挖掘、分析，對數據進行橫向、縱向的比較，通過數據中所反映出來的變化趨勢和幅度發現業務中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業經營過程中偏離企業戰略的錯誤活動，為企業挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規律的總結適時調整企業的戰略或者預算。

第3篇：財務共享中心的職能范文

財務共享服務中心是以現代計算機技術和信息技術為基礎，把集團內部數量多，會計核算重復的作業都集中到財務共享中心這個平臺，實現高層次的財務管理模式，最終為客戶提供低成本、高效率、流程化、標準化的服務。其優勢主要有以下幾個方面：

1.提高財務工作效率和質量

財務共享服務中心將集團內部服務工作流程標準化，為各種數據的統一和管理提供了平臺，將各個單位的后臺功能集中在一起，各單位不同領域的專業人士可以相互交流，從而使集團內復雜的工作變得標準而又簡便，分工更加細致。在這種模式下，信息資源集中調度和共享，既控制了風險，又提高了工作的效率和質量。集團公司各分子公司財務人員也可以讓原來繁忙的工作變的得心應手，同時集團公司也能得到準確可信賴實時動態的財務數據。

2.降低成本，提高經濟效益

成本的不斷降低是財務共享服務中心建立的重要驅動因素。財務共享服務中心是以計算機技術和現代信息技術為基礎的，隨著業務量的不斷增長，在不增加工作人員的情況下，財務共享服務中心成本降低的優勢會進一步的凸顯。原來集團下屬分子公司需要多人完成的業務，在共享服務中心模式下只需少量人員完成，大大降低人工成本。另外，財務共享服務中心對操作人員的要求相對較低，也使得薪酬成本大量減少，進而提高了經濟效益。

3.增強企業競爭力

有了財務共享服務中心模式后，企業在開拓新領域時解除了后顧之憂。在新模式下，財務人員的角色也得到了極大的改變，由原來的繁忙的財務工作轉變為更多的決策支持，更加突出了財務人員的貢獻和價值。另外，新模式下集團公司有了統一的業務標準和財務口徑，獲取的財務數據質量高，真實性強，財務數據在經營管理領域發揮著前所未有的功能，增強了企業的競爭力。

二、企業構建財務共享服務中心存在的主要問題

1.財務共享服務中心服務職能得不到有效發揮

首先，對于財務共享服務中心職能的界定不清晰，導致其職能混亂，財務共享服務中心名稱帶有“服務”二字，應該發揮服務職能，服務于業務，從屬于服務部門，但很多下屬的分子公司看來財務共享服務中心是管理部門，有些公司的財務部門和共享服務中心合署辦公，更會讓人理解成服務中心就是管理部門。這種理解使得財務共享服務中心自身職能的界定也存在問題，有無所適從的感覺，子分公司對于財務共享服務中心的管理和服務存在較大的爭議。另外，財務共享服務中心是以企業信息化建設為基礎的，需要企業信息部門的大力配合，有些共性的工作很難分清該由信息部門來做還是服務中心來做，部門與部門之間有壁壘，協調出現問題。

2.組織架構和業務流程不合理

財務共享服務中心構建時需要對企業的組織架構和業務流程進行重組和再造，但由于不同企業的業務特點和組織框架不盡相同，沒有統一的標準和模式，都是要不斷探索和磨合，即便是起初設置的較為合理，也會隨著戰略目標，新業務的開展而有所變化。當前，我國很多企業在組織架構和規章制度上執行不嚴，職能和流程存在部分重復，標準化程度不高，部門之間協調和共享機制不健全，這些都會影響到財務共享中心的構建。還有一些企業在財務共享服務中心運營過程中對業務和流程的管理缺乏正確的認識，流程管理人員和基層業務人員溝通不充分，基層人員無法有效參與到方案優化，流程管理人員單打獨斗，大大影響了財務共享服務中心作用的發揮。

3.財務共享服務人員管理和培養不力

財務共享服務中心在構建的過程和運營過程中，相關人員的素質和人員管理始終是重要課題。由于涉及范圍廣，特別是有些財務人員的切身利益會受到影響，在構建和運營中又遇到一些阻力。困難一般表現在以下幾個方面：一是構建財務共享服務中心后，業務流程相對簡化和標準化，所需要的崗位減少，很多人員面臨著部門分流和安置問題，觸動了部分人員的利益，造成變革的阻力。二是在財務共享服務中心基層崗位的人員，由于流程化，標準化的長期機械的工作，會使其擔心業務能力的退化，晉升通道的不順暢，基層工作待遇不高等導致工作積極性不高，甚至跳槽現象發生，造成基層工作人員的不穩定。

三、企業構建財務共享服務中心的策略

1.領導積極參與，營造共享服務文化

財務共享服務中心的構建涉及到不同部門和組織，是一項復雜的系統工作，需要改變原有的流程、組織框架、組織人員的變動，組織的變革都會影響到不同部門的利益，因此，在構建財務共享服務中心時要得到公司管理層的支持，管理層的支持和推動是順利進行構建的基本保證。首先要加大宣傳的力度，讓財務人員和員工都認識到財務共享服務中心的優勢和對企業價值的積極影響，消除部門員工的質疑，可以帶部分員工到其他企業實地考察成熟企業的做法，真正了解財務共享服務中心的作用。其次，營造共享服務文化，將其作為企業文化的重要組成部門來建設，由于財務共享服務中心的構建和運用耗時長，投入多，不形成強有力的文化很難順利推進。再次建立激勵機制，充分發揮員工的積極性和主動性，鼓勵員工參與財務共享服務中心的運營中，對有貢獻的員工進行獎勵和表彰，使員工在變革中得到實惠。

2.加強專業人員培訓，提高專業勝任能力

在財務共享服務中心構建初期以及后續的運營中，專業人才始終是關鍵因素。由于財務共享服務中心涉及到大數據，信息化等高新技術，對財務人員提出了更高的要求，要系統的掌握財務管理，信息系統等專業知識，還需要溝通協調，邏輯分析，項目管理等實踐經驗。在人才的招聘和培訓上，可以從以下方面入手：一是，在選聘核心成員時堅持內部人員、同行業人員優先，外部適當的原則，綜合考慮專業知識，實踐經驗，溝通能力等因素。二是制定長期的財務人員隊伍建設規劃，形成培訓長效機制，讓既懂財務、業務流程，又懂信息系統的人員參與財務共享服務中心，并不斷加強這類人員培養。

3.規范制度流程，建立組織保障體系

財務共享服務中心不僅涉及到財務部門的整合，也涉及其他部門和職能的重組和整合，是將原來相對孤立，分散在不同層級的組織和職能再造成財務共享服務中心，實現財務的集中處理，實現統一提供財務分析報告，統一口徑進行業績管理和評價，統一制定財務戰略等。由于涉及不同的組織和部門，因此，在構建財務共享服務中心時要制定規范統一的財務作業標準和制度，建立相關的組織保障部門，保證相關組織和部門的實際工作符合政策和制度要求，同時根據企業內外部環境的變化和管理的需要對制度流程持續的改進和完善。從根本上說，財務共享服務中心建立的過程就是財務管理流程的優化和再造的過程，在建成運行后也要持續的改善優化，使之真正實現穩定高效地運行。

4.優化信息化平臺，進一步提升信息化水平

財務共享服務中心必須依靠強大的信息技術為支撐。當前，大數據、云計算等技術的出現給企業的信息化水平提出了更高的要求。信息化建設不僅是財務管理的基本要求，也是企業未來發展的重要保障。當前財務共享服務中心信息化建設可以從以下幾個方面進一步的推進：一是更好的解決集團公司與分子公司信息不對稱的問題，可以加大綜合管理門戶共享平臺建設。將財務人員使用頻率較多的系統集成在綜合管理門口上，實現登錄一次就可以訪問相關的系統。二是將業務系統進一步與共享服務系統整合，可采用當前較為先進的XBRL方式，基本實現數據的集成與最大化利用。企業還可以將現有的軟件進一步的升級和改造，開發通用的數據接口，減少信息的轉換和丟失，讓信息在不同部門交互使用時沒有障礙。

四、結束語

財務共享服務中心是當前集團財務管理的新模式。財務共享服務中心能加強與分子公司的業務聯系，有效的降低管理成本，提高集團公司的整體效率，使得集團財務管理精細化、專業化程度提升，能夠有效的防控財務風險，進而推動整體業務的發展，其強大的優勢日益顯現，因此，受到了越來越多的公司的青睞。但集團公司也不能生搬硬套，要根據自身的實際情況，因地制宜，探索建立適合自身業務特點和管理體制的財務管理新模式，促進企業更快更好的發展。

作者:劉霞 單位:山東省金融資產管理股份有限公司

參考文獻：

第4篇：財務共享中心的職能范文

關鍵詞：財務共享服務中心；企業財務

財務共享服務中心是一個集中承擔企業集團內支持性、重復性、操作性強等業務職能的半自主式業務單元，有專門的管理結構，它的主要功能是提高效率、節約成本、創造價值，還有提高對內部客戶的服務水平。

一、財務共享服務中心的作用分析

（一）降低公司的運營成本

財務共享服務中心通過統一分、子公司的會計核算等重復性、操作性較強的職能，重新定位財務、業務之間的關系，將從事標準化財務工作的財務人員直接歸屬到財務共享服務中，脫離原本的單位約束，集中財務人員，不僅減少了人員數量，還減少了管理層級。通過將工作流程化，提升了工作人員月均憑證處理的數量的同時，直接減少了單位憑證的處理費用，降低企業的運營成本。

（二）提高公司的財務運營效率

制定標準化的工作流程，除去其中冗雜的部分，合理、專業化的分工，員工的工作具體化，發揮其中的規模優勢以及協同效應，從而提高各企業的工作效率。運用電腦信息系統提升企業業務數據的傳輸能力，并實現財務數據的共享，提高業務核算和相關資金收付工作的效率，也有利于信息系統的標準化、更新變得更加方便快捷，更加節約成本。

（三）提升公司財務管控能力

建立財務共享服務中心對于各分子公司來說，免去了交易處理等通用性職能，就有更多精力來加強決策支持、加強績效考核等。而建立財務共享服務中心對于整個公司來講，公司的財務部門可以在稅務籌劃、內部審計與風險控制、投融資、管理變革等方面強化管理，總之，建立服務中心，能讓公司的財務工作人員、各分公司的財務工作人員從繁雜的事務性工作中解放出來，有更多的時間投入到各自的財務管理領域之中。

（四）提高企業的整合能力和核心競爭力

財務共享服務中心建立之后，由于公司的財務部不再負責會計核算的工作，他的主要職責轉向財務分析以及經營決策支持等工作，有更多的精力為公司經營管理、業務發展提供更多的支持。同時，公司也可以將其它的輔助功能通過共享服務中心來完成，通過服務中心讓企業的工作效率更上一層樓，也使得各業務部門能夠從冗雜的、非核心的各種業務中解脫，有更多的時間傾力于公司的核心業務。

二、財務共享服務中心的構建

財務共享服務中心的建立不可能一蹴而成，而需要一個長期的、逐漸完善的建設過程。其建設主要有以下幾個階段：財務共享中心的建設的初始，業務范圍比較小，服務范圍較為集中；隨著業務的發展，服務范圍也會不斷擴大，主要體現在核算的費用要素增加、付款單的制作、定期預算使用情況等；再擴大到一定的程度之后，服務中心最好的運營模式應該是采取收費服務，與所服務的對象以市場上的方式來確定服務關系，同時，服務中心的服務質量也要承擔相應的指標考核；到高級階段的時候，它完全可以作為一個獨立的商業實體來經營，在服務好企業內部的同時，還能對公司之外的單位提供相關服務。所以，共享服務中心的建設必須從以下幾個方面出發：

（一）功能定位

服務中心的功能定位，總體上要考慮三個層面的內容：首先是一般性事務處理功能；其次是決策支持；第三個層面是專家咨詢。不同的服務功能就需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般情況下，財務共享服務的雛形只提供第一個層面的功能，即一般性事務處理功能。

（二）組織結構

組織結構不僅包括服務中心內部的組織架構設置，而且包括服務中心和企業其它部門之間的關系定位（核心）。目前結構的設定主有兩種模式，一是設置在財務部下面，這種模式與企業財務系統的關系緊密，但會有很多限制，不利于運營效率的提升和后期發展壯大；二是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，這種模式的組織調整的幅度較大，但它的獨立性強，具有很強的擴展性，還可以成為一個相對獨立的盈利單元。

（三）業務流程規劃

流程規劃包括相關事項和信息如何在其它業務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接、如何在中心內部流程三個環節。對于前兩個環節，重點考慮相關單據憑證和指令的傳遞方式、結果的提供及審核、推送節點及權限等問題。共享服務中心內部，則需要根據提供服務的內容把所有的業務流程都拆解到最小單元，設定最小單元工作的標準數，把所有的工作量都標準化，為后期的發展奠定基礎。

（四）技術實現方案

信息技術是其實施的基礎，是服務中心的支撐，是實現業務流、實物流和價值流的同步。在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業內外部現有系統的接口問題以及未來的可擴展性問題。

（五）績效管理體系

通過簽訂協議來明確財務共享服務中心與客戶之間的權責以及對應的承諾，使所有職責落實到每個具體的責任人和責任實體。明確每個崗位的工作職責、關鍵績效考核指標，并將考核與員工薪酬掛鉤，落實到具體工作崗位中去。

三、結語

在當前市場上，財務共享服務中心是企業未來財務發展的主要方向，企業應該抓住這個機遇，建設更加高效高質量的內部財務共享服務體系，讓企業在市場競爭中處于不敗之地！

參考文獻：

[1]張亞峰，殷蜀敏，王利兵.企業財務共享服務中心體系的構建[J].商業經濟研究，2015（4）.

[2]吳一平. 財務共享服務中心運作模式分析[J].財會通訊，2009（7）.

第5篇：財務共享中心的職能范文

【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關鍵詞】大數據時代　財務共享中心　規劃　保障

一、引言

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛. 對中石化構建財務共享服務中心的分析[J]. 財務與會計( 理財版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

第6篇：財務共享中心的職能范文

前言

財務共享中心是目前企業財務管理過程中最常采用的手段之一，和傳統的財務管理措施相比，財務共享中心能夠使得企業財務管理質量得到保證，可以保證企業得到穩定的運轉。本文就財務共享服務的重要性、財務共享中心提升財務管理水平的措施進行分析。

一、財務共享服務重要性分析

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端“財務共享服務”（FinancialShared Service，簡稱FSS）最初源于一個很簡單的想法：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規模效應，降低運作成本。和傳統的財務管理模式相比，此種管理方式更加適用于資金流動性較大的企業，這是因為在財務共享服務推進的過程中，整個企業會成立專門的管理機構對財務進行管理，確保財務管理的效率得到一定程度的提升，并在財務管理效率得到保證的基礎上使得財務管理成本呈現下降趨勢，可以將企業管理有效性不斷提高。要想最大程度的保證財務共享服務模式的合理性，相關企業在進行財務共享中心時需要對財務共享服務中心所涉及的服務內容進行了解，一般情況下財務共享服務中心應該包括應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、應付工資以及固定資產等內容，也就是說財務共享服務中心內所包含的內容應該能夠滿足企業基本財務管理以及財務報表制定的基本要求。由于財務共享中心所具有的優勢性，越來越多的企業在進行企業管理過程中建立財務共享中心，為提升企業財務的管理水平創造條件。在當代背景下，財務共享中心已經成為了企業財務管理的重要手段，相關企業必須加強對其的重視與應用。

二、財務共享中心提升財務管理水平的措施

1.財務共享中心可以降低財務管理成本

和傳統的財務管理方式相比，財務共享中心模式可以使得整個財務管理成本得以降低，同時可以將企業的核心競爭力提高。目前很多企業在進行財務管理的過程中所采用的財務管理方式大都以分散形式所存在，不可否認在企業規模較小時，此種財務管理方式可以保證財務核算以及財務監督職能得到發揮，但是隨著企業規模的擴大，這種財務管理方式弊端性會越來越明顯，如運營成本高，在這種狀況下財務共享中心管理的優勢性則會得到凸顯。財務共享中心在進行財務管理額過程中，企業各個部門都會設置自己一套完整的財務職能架構，在職能架構中會包括財務經理、會計和出納。財務共享中心也會使得以分散狀態存在的會計核算和財務管理流程集中在一起，這能夠有效的解決各個部門財務管理溝通不暢的問題，同時財務共享中心的設立會讓整個企業財務處理流程更加簡化，并向自動化和集成化方向發展，這有助于企業財務管理機構運作規模化的實現，可以幫助企業精減財務人員。財務人員的減少將會直接導致企業管理成本的降低，進而為企業利潤最大化的實現奠定基礎。

2.財務共享中心能夠使得企業財務管理流程得到優化

在財務共享服務中心被建設之后，整個企業財務管理流程能得到優化，這對于企業財務管理有效性的提升有著極為重要的意義。財務共享中心能夠讓整個企業財務管理工作更加便捷，并使得整個財務管理流程得到細化，這對于企業財務管理質量的保證是極為重要的。財務共享中心能夠讓整個企業財務管理得到統一操作，讓整個財務共享服務中心扮演會計工廠的角色，這為相關人員采取財務管理監督措施提供了極大的便利。和傳統財務管理方式相比，財務共享中心能夠使得財務管理流程得到優化，比如對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，進而能夠使得財務管理的質量可以得到控制，這對于降低財務管理風險性有著極為重要的意義。

3.財務共享中心能夠起到財務風險警示作用

和傳統財務管理模式相比，財務共享中心在財務管理過程中能夠更好的起到財務風險警示作用，可以保證企業的運營更加安全。在企業運營過程中所存在的不穩定因素是非常多的，尤其是市場風險對于企業的發展的影響程度更加大。因此要想最大程度的保證財務管理的合理性，在對企業進行財務管理的過程中必須對市場風險管控進行加強，并對市場外部環境變化進行密切關注，可以幫助企業確定發展道路。財務共享中心的建立能夠對財務數據流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監督，這對于企業運行營銷風險警示作用的發揮有著極為重要的意義。在財務共享中心建立后，其能夠實現市場風險預測警示，其能夠使得風險預測警示分解到每一個客戶中，保障了風險預測警示的合理性。風險預測要對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數據進行分析，這對于企業風險性的降低有著極為重要的意義。

4.推動系統低成本控制

財務共享中心要最大程度利用信息集成技術的優勢，推動企業的財務管理從粗放式經營管理向系統低成本控制轉變。從各業務單元管理到企業集中式協同管理轉變。財務共享中心對各業務單元的財務信息變化具有事前、事中的可控性操作，財務可以及時掌握成本鏈的各個環節，加強管理和控制。以控制物流成本為基礎，通過貫穿成本鏈環節（采購、生產、物流）的系統低成本管理，構建核心競爭力，獲得核心競爭優勢。

第7篇：財務共享中心的職能范文

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰；服務

企業在發展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業在財務上的風險，還能夠讓企業迅速的達到市場發展的要求，而企業人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業發展中創造更多的價值，以此提高企業的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業發展戰略目標的實現

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業的財務戰略目標，所以財務共享服務中心為企業提供了更多的發展機會。眾多的國內企業都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統松散的財務管理變得更加統一。伴隨著企業的成長，也為企業自身創造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰略進行轉型

企業想在發展過程中實現財務的戰略轉型，這需要企業能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業的命脈，同時也是企業的管理者；再者企業在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業務到成為企業發展的決策者，這就能夠促進企業在轉型的過程中主動的去進行業務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業的整體管理模式中，并構建適合企業發展的內部格局。目前我國很多企業都在進行財務戰略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規劃存在疑惑，不是很了解自己的企業需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業管理層的管理力度下降。在出現上述情況之下，企業都要考慮根據自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業務備份，當企業在運轉的過程中出現了突發事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區可以迅速進行工作的承接。但是就現在我國企業中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業務運轉達不到企業發展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現在投訴過程中出現推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業的發展。

（三）無法完善業務的標準流程

在企業建立財務共享服務中心的過程中，呈現出的一種狀態就是財務的運行政策與財務流程存在不統一的情況，在這樣的環境下建立財務共享服務中心就會出現無法達到標準化流程，進而影響企業業務的開展。企業中財務標準不完善主要表現為：核算標準不統一、成本統計不統一、會計科目不統一等；在企業中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業在運行建立財務共享服務中心的過程中出現了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業的財務業務流程進行標準化，以此推動企業的發展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業財務戰略發展的形態。在企業發展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業運作中重要的戰略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業財務共享服務中心建立的主要標準。企業在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優秀的經驗，建立好戰略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經過三個不同的階段：建立、穩定、優化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩定階段，則需要將企業中財務共享服務中心的服務原則、業務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩定階段；優化階段則需要利用財務共享服務中將企業中運行的財務精進管理、六西格瑪等先進管理方法相互結合，使企業產生商業效益，并為企業發展提供完善的戰略。以上綜述，主要體現的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發展意識和認知，雖然在服務上有功能的區分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業提供服務的，這就需要企業在建設過程中改變人員的傳統服務觀念，將心態服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業的管理體制和框架，并有企業的財務主管人員統一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協調并積極的解決問題，以此達到提高企業服務質量的目的。

（三）統一財務政策和流程

企業建立財務共享服務中心的前提就是先要統一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監督，將企業的業務部門與財務部門的流程進行對照，優化兩者的銜接，并統一關聯制度，根據外部和內部的環境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業的發展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業在建設過程中形成統一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業的經營規模，還能夠通過對財務系統的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業來說，因為政策環境與市場發展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現企業發展滯后的情況。這就需要企業不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業運營的過程中，不斷地去創新和實踐，以此達到推動企業發展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.

第8篇：財務共享中心的職能范文

[關鍵詞] 商業銀行；共享；運營管理

[中圖分類號] F830 [文獻標識碼] B

[文章編號] 1009-6043（2017）04-0159-03

財務共享是依托互聯網技術通過整合財務標準、流程等將企業分散于各個經營機構的內部財務業務交由統一的財務共享中心進行處理，以此達到降低成本、管控風險以及提高服務質量的目的。根據有關資料顯示，通過實施財務共享服務模式能夠大大提高企業的工作效率，增強其信息管理能力和溝通速度，實現資源的最優化配置。基于共享金融模式的創新與發展，商業銀行實施財務共享中心運行模式實現了銀行電子審批模式、業務流程集中處理、財務職能轉變以及財務管理提升的要求，促進了共享金融模式的進一步發展。

一、商業銀行構建財務共享服務中心的意義

在經濟共享戰略下，銀行面臨的競爭越來越激烈，如何降低商業銀行的運營成本、提高服務質量是商業銀行適應共享金融模式首要考慮的問題。結合我國“互聯網+”行動戰略，商業銀行普遍采取基于互聯網技術的財務共享服務中心運營管理模式，通過實踐調查實施此種模式的90.9%的商業銀行都獲得理想效果，因此商業銀行實施財務共享服務運營管理模式具有重要的意義：

（一）財務共享服務模式從根本上解決銀行低效率運營問題

國外經驗告訴我們實施財務共享中心服務模式能夠提高企業的運營效率，形成了中心化作業、工業化管理的集約管理模式。而我國商業銀行運營管理還存在諸多的問題，最為突出的就是商業銀行的運營管理無法滿足金融共享發展的內在要求。在金融共享模式下客戶接觸的金融服務渠道更加豐富，與此同時銀行產品存在趨同化現象，因此如何提供差異化的產品，滿足客戶多樣化的需求是商業銀行占據金融市場的重要保障，財務共享服務模式是以客戶為中心理念發展的，因此通過構建財務共享服務模式可以促進商業銀行的差異化發展。

（二）財務共享服務中心提升了銀行在共享金融市場的風險控制能力

基于共享金融模式的發展，商業銀行面臨的競爭越來越大，不僅有來自于銀行內部的競爭，還需要面對第三方平臺的競爭，尤其是以支付寶等三方平臺的出現大大削弱了商業銀行的金融地位。在資金市場環境中，尤其是在互聯網金融體系下，商業銀行面臨的風險更加嚴峻。傳統的風險控制模式側重對銀行的事后風險評估，而忽視對風險的事中以及事前控制。另外過于分散的財務管理模式也難以及時糾正經營過程中出現的問題，導致銀行經營風險過大。財務共享服務模式通過運營互聯網技術，借助大數據平臺實現對銀行財務數據的集中管理，進而達到了事前、事中以及事后監管控制，強化了銀行的風險控制能力。

（三）增加了銀行營業網點的價值

營銷網點是銀行業務的重要渠道，也是銀行實現價值的重要形式。在共享金融環境下，雖然銀行實現價值的渠道越來越多，但是網點是銀行最昂貴的渠道，應該成為銀行的銷售中心。然而根據對銀行網點的經營管理效果看，銀行受到傳統業務流程的制約，營業網點的精力仍然是以低附加值業務為主，降低了銀行的價值。財務共享服務中心通過整合銀行資源，優化了營業網點的資源與簡化業務流程，大大提高了網點的銷售能力，實現網點創新開展高附加值金融產品的能力。

二、商業銀行財務共享中心運營的現狀及存在問題分析

基于共享金融的不斷發展，商業銀行針對互聯網金融業務出現的新情況，立足于降低銀行經營成本角度，依托互聯網技術創建財務共享中心。財務共享中心管理遵循預算控制、內容完整、統一規范以及風險可控的原則，實現了業務細化管理。銀行財務共享中心通過建立費控團隊、資產團隊對銀行提供的業務數據等進行審核，以此實現銀行業務的精細化管理。同時也實現了銀行工作質量監控機制的完善。在互聯網金融環境下銀行面臨的風險更加嚴峻，單從組織架構看，銀行通過設置完善的財務共享管理機制實現了對銀行所有業務的監督與管理，將責任明確到崗、做到了全程風險控制的目的。但是基于互聯網技術的不斷發展，銀行財務共享中心運營管理還存在以下問題：

（一）銀行內部控制管理效果不理想

雖然通過財務共享中心平臺大大解放了人工勞動力，尤其是減輕了基層銀行會計核算的工作量，但是對于財務共享中心的人員而言則形成了較大的工作任務。根據不完全統計，雖然財務共享中心通過運用大數據等技術實現對財務數據的自動分析與核算，但是仍然需要工作人員進行管理。由于人員配置、制度建設等方面的缺陷導致銀行財務共享中心的運營內部控制質量不高。首先是人力資源對中心運營管理的支持力度不夠。財務共享中心運營對于財務人員的要求更加嚴格，就如同國家會計學院教授于長春表示，“未來十年內，會計行業的人才結構將發生巨大的轉變。中低級財務會計人員將被高級財會人才取代，初步預計有60%的普通財務會計將被迫面臨失業或轉行。”高要求的工作對于財務人員的要求比較高，雖然財務共享中心人員是聘請的高素質人才，但是基于銀行的特殊性，開始運行的中心工作人員有部分屬于基層銀行財務人員，他們具有豐富的實踐經驗，但是缺乏較高的專業知識體系，導致中心內部控制質量不高。其次制度建設滯后。通過實施財務共享實現了財務風險的前移，有效的規避了銀行風險，但是銀行財務共享中心屬于新型模式，因此其在制度建設方面存在滯后性。例如如何正確處理電子銀行業務與傳統業務之間的關系還沒有形成統一的規范制度。

（二）財務共享中心運營績效考核體系缺失

績效考核是促進運營管理效率的重要手段，銀行財務共享中心一般設立于銀行財務部門，屬于銀行的內部非經營部門，這樣在對財務共享中心工作人員進行評價時需要分清經營與非經營的性質。但是根據實踐調查，很多銀行對于財務共享中心工作人員的績效考核仍然采取綜合性的評價體系，而沒有建立差異化的評價指標體系，造成工作人員工作積極性不高。首先銀行對于財務共享中心績效考核的劃分不科W。雖然財務共享中心屬于銀行的財務部門，但是由于互聯網金融業務的快速發展，財務共享中心屬于具有獨立性質的部門，因此采取傳統的績效考核方式，將其劃入到財務部門進行考核對象的方式不利于準確的評價其工作質量，也無法準確的檢驗服務滿意度。其次中心績效考核方式單一。目前采取的員工之間相互評分、領導相互評分的模式往往側重主觀的定性指標，而缺乏客觀的定量指標，忽視了對員工積極性的獎勵機制，最終影響整個工作氛圍。

（三）財務共享中心運營管理理念落后

基于互聯網技術而創建的財務共享中心必須要以互聯網的思維方式進行管理，但是實際上基于銀行的特殊性質，導致財務工作人員缺乏互聯網思維意識。首先財務人員對于財務共享的運營模式存在偏差，很多財務人員財務共享模式就是依托互聯網技術開展的共享服務運營，而忽視了其內在的互聯網思維方式，導致財務共享中心的工作方式只是簡單的停留在利用互聯網技術的層面上，造成財務共享價值的喪失或降低。其次缺乏柔性思維。傳統的財務共享是以制度為中介的，強調對任人與組織的約束，雖然此種模式能夠降低風險，但是過于強調制度標準化容易忽視質量，造成財務共享運營效率不高。

三、完善商業銀行財務共享中心運營管理的對策

（一）基于金融共享豐富共享中心的職能與服務范圍

基于共享金融的不斷發展，傳統的財務共享模式難以滿足服務范圍日益豐富的現代銀行的發展，尤其是互聯網業務的快速開展增加了銀行財務工作的難度，因此如何進一步優化銀行資源配置，提高運作效率是銀行市場核心競爭力的關鍵。針對經濟新常態發展的需要，銀行財務共享中心要豐富與完善職能與服務范圍。首先要建立系統防范風險的原則。統籌中心自身建設，擴大中心的服務管理范圍，將資產管理、會計報告以及分析報表等納入到中心的管理范疇中，并且要不斷擴大職權，集中能力實現業務管理的流程化、規范化。其次擴大共享服務的范圍。基于銀行業務的不斷擴大，銀行為適應經濟新常態的發展不斷推行創新性的金融產品，例如網上理財產品、P2P等產品，對于創新性的銀行財務業務等要將其納入到中心服務范疇中。當然最重要的還是要制定完善的計劃目標。只有制定出明確的計劃目標才能為客戶提供高質量的服務標準。

（二）構建完善的績效考核機制

基于銀行財務共享中心存在的績效考核體系不完善的問題，商業銀行要運用平衡計分卡的績效考核理念，優化銀行財務共享中心績效缺失及人力資源建設問題。首先中心服務要以質量承諾為核心，將客戶需求作為績效考核工作的核心。銀行屬于服務行業，財務共享中心是為銀行內部提供單據審核、薪酬發放以及會計核算等業務的，因此需要中心樹立服務意識，將客戶的需求作為工作的要求，處處體現服務的價值。例如在網絡環境下，中心工作要主動迎合市場的需求，改變以往被動的工作方式。其次內部流程維度。財務共享中心的重要任務就是保證財務內部控制的有效性，提高流程的運轉效益，需要優化內部流程，將內部流程運行效果作為績效考核的重要指標。以銀行回單為例，由于在電子銀行模式下，通過網銀轉賬的越來越多，銀行回單問題也成為財務共享中心的重要問題之一，如何保證客戶能夠快速的收到回單是提高銀行工作的重要手段之一。通過唯一標識碼，實現電子回單與會計憑證的自動匹配，解決了人工逐一整理銀行回單、抄錄、對應會計憑證編號的方式。此項功能通過優化銀行接口需求，節省大量的人工。

（三）創新財務共享中心運營管理理念

首先是創建互聯網思維。互聯網本不是一種思維，但近年來隨著移動互聯網的興起，創新商業模式層出不窮，并在此基礎上總結出一套新的思維體系。互聯網思維并不僅僅指依托互聯網技術展開財務共享服務的運營，而是指互聯網時代的一些新的思維模式。其中，“用戶思維、社會化思維、平臺思維”都是我們在財務共享服務中心的運用管理中可以引入并應用的。財務共享服務應當構建技術平臺，實現業務和財務之間的對接，企業和供應商之間的對接，企業和銀行之間的對接，將財務共享服務中心打造成聯通各方的平臺核心。其次樹立柔化管理理念。柔性運營思維的應用，能夠很好地應對日益提升的管理要求，直觀地說，剛性思維是一套直線式的生產線，而柔性思維模式是這條直線上將差異件分流處理，同時允許員工進行生產線上的多流程環節處理，通過組織的柔性、技術的柔性、流程的柔性帶來財務運營的多種可能。

（四）提高銀行財務共享中心運營設施建設

首先銀行要加強對中心的硬件設施建設。財務共享服務的實現及實施效果依賴于強大的信息系統平臺。財務系統的設計以及與關聯系統的集成關系著財務共享服務中心的運作效率和運營效果。銀行應持續優化系統平臺的建設，持續改進流程，引入工作流管理系統提高處理效率，并根據內外部環境變化以及上下游系統業務功能變化及時更新系統平臺。其次開展宣傳教育，營造內部控制為主的銀行氛圍。財務共享服務中心的建立，導致部分員工從原有財務崗位調整到中心從事操作性工作，工作的內容發生了極大變化。因此管理層應營造良好的文化氛圍，關注員工情緒，通過有效的交流溝通，積極疏導和開解員工不良情緒。最后合理安排財務人員工作崗位。一方面對分行財務人員的安置提供幫助，給予分行財務人員較多的選擇權。另一方面為員工提供多樣的職業發展通道，同時對中心內部表現優異的員工，給予精神獎勵和物質獎勵，并可向總行其他部門或子公司輸送優秀人才，讓優秀人才有一定的上升空間以穩定員工隊伍。

四、結束語

雖然通過實施財務共享中心模式大大提高了銀行工作效率，促進了工作質量，但是在實踐中還存在以下方面有待加強：

（一）財務共享服務改變了員工的日常操作習慣，對員工的用戶體驗帶來較大影響。以員工報銷為例，對于報銷人和財務審批人而言，財務報銷不再填寫紙質單據，需要登陸系統填寫電子報銷單。在線審批，這導致部分員工和領導操作不習慣，對網上報銷的便利性有所質疑。

（二）先進技術的應用及信息系統的支持仍需持續加強。共享服務模式下財務作業依賴于強大的信息系統支持。共享服務作業平臺以財務管理系統為核心，數十個相互關聯的系統共同構成。目前，共享服務中心主要的業務需求均已在系統層面實現，但仍有部分需求在系統層面得不到支持，需要持續研發和優化。

[參 考 文 獻]

[1]朱凱.跨國公司財務共享服罩行奈侍庋芯[D].蘇州大學，2013

[2]徐海波.新常態下人民銀行財務預算管理工作轉型的思考[J].財務與金融，2016（1）

第9篇：財務共享中心的職能范文

1 企業集團面臨的突出問題

隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。

2 企業集團實施財務共享中心可行性

企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。

國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。

另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。

3 財務共享中心建設

財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。

3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。

企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。

4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值

建議大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業;根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變。可以設計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。