職能部門績效考核制度精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的職能部門績效考核制度主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：職能部門績效考核制度范文
[關鍵詞] 職能科室； 績效考核
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01
醫院績效考核涉及到醫院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性的意義。
1 職能科室績效考核存在的主要問題
1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規范和工作要求可能不相同，不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。
1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、信息管理、設備管理、科研教學等不同的職能，還有黨委、工會、監察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，導致考核得分的可比性較差。
1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數據的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數據的積累，那么考核結果將有失偏頗，也無法真正發揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。
1.4 考核者的責任意識有待加強 在考核實施過程中出現“雷聲大，雨點小”現象，有些考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷。
1.5 考核結果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業務部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結果的公平、公正性也會遭受質疑，這將不利于醫院日常工作的開展。
2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執行程序。因此，我們應根據職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執行力，提高職能部門績效考核的滿意度。
2.1 科學設計績效考核指標 績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現的。所以設計科學合理的績效考核指標是績效考核的首要任務。在設計職能科室的績效考核指標時應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。
進行職能部門績效管理方案和指標設計，既要層層分解醫院的發展戰略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結合不同的崗位職責進行指標設計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數字來描述其實現的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應盡量恰當和客觀。可以學習華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務書對工作任務進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，也許還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門的關鍵業績了。
由于考核工作的權重直接影響到考核的結果，因此權重的設計必須科學合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對醫院、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應當寬松一些。
在設計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設計預留空間，以便根據醫院管理重點的變化而做出相應的調整和完善。
2.2 選擇科學的績效考核方法 科學合理設計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評。績效考核應重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫院應該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發現的問題，確保醫院管理的效率和效能。
由于職能部門的績效目標來自于醫院的整體發展目標，所以對各職能部門的業績考核應該采用約束力較強、獨立性較高、注重結果導向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。
由于職能科室的很多工作內容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓，明確和統一考核方法，避免因對考核標準認識不一，導致主觀評價為主等問題，從而引起考核結果的差異。
另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現象。可以在考核評分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結果的公平與公正。
2.3 合理運用績效考核結果 考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結束后相安無事。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。
績效考核工作完成以后應及時與職能科室進行績效考核結果的溝通反饋，這是做好績效管理的關鍵。在進行績效反饋的過程中，應把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。
目前績效考核結果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據，這是績效考核結果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結果還可用于員工職位的調整和晉升、員工個人職業發展、培訓教育、員工制定個人發展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結果運用到了各個層面，才是真正發揮了績效考核結果的作用。
3 總結 績效管理是現代醫院經營管理活動中最基本的活動，是實現醫院戰略目標的基礎工作。績效考核作為其中的一個子系統，在循環的管理系統中具有承上啟下的作用。因此，醫院管理者必須高度重視績效考核，建立科學合理的醫院職能科室績效考核體系，實現績效管理系統的良性循環，通過高效的職能管理活動提升醫院的競爭實力，創造整體績效。
參考文獻
[1] 桂莉.醫院職能部門績效考核指標設計思路[J].醫院管理論壇,2004,(04).
[2] 崗位與職能部門績效考核[J].時代光華管理培訓網（省略）,2009,09,15.
[3] 職能部門績效考核實施“寶典”[J].省略),2010,9,21.
[4] 官英勇,陳照坤,陳少何,梁雁芳,朱新青,梁春萍.基層醫院績效管理改革的探討[J].廣西醫學,2008,(01).
[5] 徐崇勇,李魯.醫院職能部門考核理論、方法及項目權重研究[J].中國農村衛生事業管理,2003,(08).
[6] 劉德芝,顧明運.如何實施醫院績效管理[J].醫療裝備,2008,(02).
第2篇：職能部門績效考核制度范文
[關鍵詞] 人力資源管理 績效考核 職能部門 平衡記分卡
平衡記分卡作為被《哈佛商業評論》譽為75年來最偉大的管理工具，被引入到戰略管理工具領域之后，彌補了單純依據財務指標進行績效考核的缺陷，適應了現代企業滿足顧客需求、承擔社會責任等新的功能要求。平衡記分卡“化戰略為具體指標管理行動”功能，使傳統的績效考核采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內員工績效進行考核方式的弊端凸現出來，也使傳統的采用兩套標準、兩個體系分別對部門績效與部門內員工績效進行考核的方式面臨重大的突破與改革。
一、現行績效考核制度存在的問題
目前的績效考核方式將部門考核和部門內員工的考核割裂開來，將他們視為兩個獨立的體系，沒有考慮到二者的內在相關性。這種績效考核方式在部門內員工個體績效之和等于部門整體績效時，其兩個標準下績效考核的結果具有較強的顯性相關性；因此，兩個部門之間的業績一旦具有可排序性，不同部門的員工之間就有可比性，即當：A部門排序權重×A部門甲個人排序權重≈B部門排序權重×B部門乙個人排序權重時，甲、乙二人處于績效考評的同一等級上。
但是在現實生活中，很多單位在考核員工績效時，在不考核基層部門的部門整體績效的前提下，一律按照統一的標準劃定優劣率，這樣就會在實際的員工考核過程中，出現業績優異的部門排位稍微靠后的員工反而不如業績不良部門的排在前位的員工。這樣不僅使得考核結果與實際績效情況嚴重不符，績效考核失去了應有的公允性；而且，也不能起到充分調動員工積極性的作用，打擊了優異部門廣大員工努力工作的積極性，鼓勵了業績不良部門少數員工（部門領導）的懈怠行為。
當今的社會化大生產已經使個人價值不能脫離組織系統而單獨體現，因此員工的績效考核應建立在部門績效考核的基礎之上。如果當部門內員工個體績效之和大于或小于部門整體績效時，說明該部門員工的工作（業績）處于功能耦合狀態，每個員工的工作均為特定功能且沒有可比性（非同質）。此時，部門考核和部門內員工考核（在兩個標準下）的績效的相關性就處于隱性狀態。因此，即使兩個部門之間的業績仍然具有可排序性，但不同部門的員工之間也不會有可比性。
現實生活中的情形就是這樣。在同一部門內的員工，由于他們處在不同的崗位、分工不同，有著不同的職能和工作內容；但現行的績效考核制度為了所謂的公平，只能考核他們之間相對共性的東西，忽略了他們崗位的特定功能，進而不能區分出每個崗位的特定功能的好壞。當我們將評優、選先進的目光聚焦在員工之間相對共性的東西――人際關系、公益活動、性格品德等因素上時，考評就已經逐漸偏離績效考核的目的與意義。因此，這種績效考核的方式不僅沒有起到激勵員工和提高組織功效的作用，反而加大了組織內部的功效下降，人為地加大了組織的內耗與不和諧。
二、員工績效考核與部門績效考核的相關性
人力資源的價值即員工的價值是通過他的崗位職能與業績而體現出來。當每個員工獨立完成各自的工作并形成可以比較的業績時，對每個員工的績效評估是簡單而明確的，此時，部門整體價值就等于每個個人價值之和；而在分工協作的社會化大生產中，員工個人在其特定的崗位上只能完成特定功能，個人的特定功能只具有耦合屬性而不具有可比屬性，因此個人工作的價值不能獨立存在。此時，個體價值之和與整體價值不再相等，員工的個體業績只有通過整合后的整體功能的實現才能體現出來，而在沒有實現部門功能之前對員工業績的評價不具有任何意義。因此，只有當組織呈現良好績效時才能反映個人的良好績效，從這個意義上來說，只有把員工績效考核建立在部門績效考核的基礎上，才能實現真正意義的員工業績評價。
要對員工績效進行評價，需要首先評價部門績效，之后才能分解到員工個人。員工績效考核必須是建立在部門績效考核基礎之上的，兩者的評價在邏輯上具有一致性。因此，已經成功應用在員工績效考核上的“平衡記分卡”，同樣可以應用到部門績效考核中，從四個重要方面來評價企業業績：財務角度、客戶角度、內部經營流程、學習和成長。這個四維度的衡量體系在績效考評中，既涵蓋了企業與個人現有能力的實績，又增加了能力增長的驅動因素，進而可以將實績同企業的發展戰略（愿景）聯系起來；反之，平衡記分卡又通過將戰略目標轉化為可度量的具體行為指標，進而約束著每個部門、員工的具體工作，使其相互促進、整合成企業的經營效益和發展戰略。
三、利用平衡記分卡設計職能部門績效考核指標體系
平衡記分卡的原理使我們得到部門績效考核的合理方法，即首先評估企業整體績效，然后再根據部門特定功能的“權重”將企業整體績效分解為部門績效。當企業整體功能確定之后，各職能部門應將整體功能目標轉化為可操作的績效考核指標體系。部門績效考核指標體系首先應反映戰略，與戰略保持一致，由戰略目標來評價部門績效的有效性；同時，部門績效指標體系的權重也應由戰略功能決定。當企業所處的行業環境、企業自身的優勢與劣勢、企業所處的發展階段、企業自身的規模與實力等各種因素發生改變時，戰略便會隨之調整。在不同的戰略時期，考核指標的權重也應根據戰略的不同而改變，只有這樣，才能保證考核指標體系的時效性，才能最精確地反映戰略的需要，使企業按照戰略的軌道發展。其次，績效考核指標體系也應反映部門的客觀實際。每個部門會有各自不同的客觀情況，例如功能設置、人員情況等，同時，各部門在整個企業中也會處于不同的戰略地位，具有各自不同的實際情況。因此，在設置績效考核指標體系時，應充分考慮各種客觀因素，使不同部門的考核指標具有針對性。
根據企業的整體戰略，利用平衡記分卡對各部門進行系統目標整合，同時考慮職能部門自身的特點，我們可以從組織成本、縱向計劃控制、橫向業務協調配合以及發展潛力等四個角度思考這一戰略目標的推進。首先，從組織成本這一角度來看，要實現企業的整體戰略，職能部門應根據自身部門的功能來設計組織結構，在完成部門功能、保證業務范圍不受影響的前提下，盡可能地使組織的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各部門需要與企業戰略保持一致，并將企業的戰略任務轉化為部門的計劃指標，從而保證企業戰略的順利實施獲得良好控制；從橫向業務協調配合的角度來看，各部門之間應進行溝通與合作，提高業務質量，實現各部門之間業務的協調與配合；最后，從發展潛力的角度來看，必須不斷培養、提高員工的組織學習能力，并通過學習與反饋，提高員工的業務能力，建立一支可持續發展的優秀團隊。我們把以上四個角度連成一起，便形成職能部門的戰略邏輯關系圖，如表所示。
為了更加明確地繪制出平衡記分卡指標體系圖，需要對各部門的活動進行詳細的調查研究工作，為職能部門建立績效考核的具體指標。企業在制定績效考核指標時，可根據企業自身的情況綜合運用各種方法，最終制定出一套適合于本企業的有效的績效考核指標體系。舉例來說，某公司財務部門的績效考核體系可采用以下指標設置，如圖所示。
在設計出平衡記分卡指標體系之后，根據各指標對于公司的戰略和目標的重要性程度的不同，衡量各指標對戰略目標的貢獻，賦予不同的權值，重要者賦予較大的權值。這樣就形成一套完整的職能部門績效考核體系。應用這一體系，可以為不同的部門設定統一的考核標準，利用平衡記分卡進行統一打分，得分結果便清晰明確地顯示了不同部門之間的績效對比情況，這樣就可以找出不足的部門，確定出部門之間功能耦合中的短線，從而對其實施強化管理以彌補不足。
四、職能部門績效考核基礎上的員工績效考評
在將企業整體戰略分解至各職能部門并對部門績效進行評價之后，便可根據各部門之間的績效對比情況，將部門業績乘以等級系數，然后按照各部門的內部組織結構將該等級業績進行進一步分解，直到分解至每一位員工，并完成對員工個人實施績效考核（如果簡單操作的話，也可以將原來部門每個員工績效考核的分數分別乘以部門的等級系數）。
建立在職能部門績效考核基礎上的員工績效考評如下：首先，從組織成本這一角度來看，員工個人應控制成本費用率，以使部門的運營成本降到最低；其次，從縱向計劃控制的角度來看，各員工之間需要與部門計劃目標保持一致，并將部門的計劃指標轉化為各個員工的崗位職責，從而保證部門的計劃得到順利實施；從橫向業務協調配合的角度來看，各員工之間應進行溝通與合作，提高業務質量，實現員工之間業務的協調與配合，從而高效的實現部門的目標；最后，從發展潛力的角度來看，員工應不斷提高自身的學習能力，提高業務素質，不斷增強自身的發展潛力。
將員工績效考核建立在部門績效考核的基礎之上，能夠改變傳統績效考核的原有缺陷。具體來說，它的改革優勢可以表現在以下幾個方面：1.改變了以往考核中部門與員工績效考核結果不相關的局限性，真正實現兩者之間的銜接關系，將部門之間的實際業績差異反映在員工個人的績效考核結果中，實現了不同部門的員工之間的客觀與公平；2.通過建立部門績效等級與員工個人績效等級之間的相關性，為部門員工建立一個共同的目標，有利于加強員工之間的團隊協作精神，增強每個員工的責任心以及與部門總體目標的聯系，有利于提高團隊的整體功能，提高企業的整體績效；3.客觀、公平的績效考評使得考評結果具有較強的可信度及參考價值，人力資源部可根據考評結果在整個企業范圍內合理調配人才，實現人才的合理流動，提高企業人力資源的整體效率；4.企業可根據考評結果發現各部門中業績較為薄弱的部門，即木桶原理中的短線，實施強化管理以彌補不足，有利于企業組織結構的充分耦合、均衡，達到提高組織效率的目的。
參考文獻：
[1]羅伯特.S.卡普蘭大衛.P.諾頓.綜合記分卡――一種革命性的評估和管理系統[M].北京:新華出版社，1998
[2]羅伯特.S.卡普蘭，大衛.P.諾頓.戰略中心型組織 [M].北京:人民郵電出版社,2004
第3篇：職能部門績效考核制度范文
為更好的開展公司行政人事工作，立足本部門的基本工作職能，特對xx年行政人事部的各項工作進行如下設計和規劃。希望通過這些有計劃的工作能夠進一步完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，保證公司的運營在既有組織架構中進行。完成公司個職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供依據。建立及時有效的績效考核制度與機制并與薪資掛鉤，建立內部升遷制度，培養員工主人翁精神，增強企業凝聚力等等。從而提高以行政人事管理為核心的公司整體管理水平，通過行政人事部計劃、執行、落實、監督、修正工作，帶動各個職能部門的規范有效工作。
一、行政人事工作目前現狀分析
目前行政人事部雖然在原有的工作制度原則基礎上對各項工作雖有一定的規范流程但還是存在以下的重點各類問題：
1、 員工基礎信息、檔案等資料缺失和不規范。員工檔案、勞動合同等不完整。
2、 招聘工作，“招人難，留人難”直接影響正常的運營工作。
3、 員工在職期間異動工作不規范，如入職、離職、調動等本部門沒有完全把控。
4、 培訓工作，沒有計劃性和系統的組織監督。
5、 考核工作，還沒有形成考核循環管理，不能反映員工工作表現。
6、 薪酬管理工作，目前薪酬制度還不健全和完善，缺少員工薪資管理的依據。
7、 還沒建立內部縱向橫向溝通機制從而難以逐步形成固有的企業文化，不能控制員工流動率及勞資關系、糾紛處理。
8、 公司人力資源調配不夠，員工工作單一積極性不能調動。
第一部分 人力資源工作計劃
一、人員招聘
xx年是公司發展轉折的一年，人力需求迅速增加，主要體現在公司結構調整，所需人員進一步增加。而明年二期項目的啟動無論在原有經營范圍還是擴張的部分需求將進一步提升，所以人事行政部應逐步完成公司的招聘計劃。利用公司的招聘、薪酬政策和春節后人力流動高峰期的機會，補充基層員工和基層管理，尤其是本行業高端人才和優秀基礎人才，作為人力資源的更替、補充和培養儲備。公司目前處于變動改革期，xx年總體目標首先要保證滿足崗位需求，然后再考慮人才儲備，實現梯隊建設。具體招聘崗位、人數等需要根據各各用人部門要求確定。
1、計劃采取的招聘方式：以現場招聘會為主，兼顧網絡、報刊、推薦等。
2、具體實施方案：①多參加各類費用低或免費的招聘會或校園招聘會，非基層管理員工和技能員工采用網絡或報刊。鼓勵員工間的轉介紹，但關鍵崗位或管理崗位原則上不接受推薦。②今后針對校園招聘基層崗位會以實習生名義進行，一是能擴大招聘成功的機率，二是能為日后發展培養管理儲備，三是可以采用輪崗機制進行旺淡季合理的人員崗位調配。
3、招聘過程管理按既定的招聘管理制度進行，行政人事部與職能部門進行充分溝通原則上應提前一個月對人員需求進行計劃招聘。
4、計劃發生招聘費用：根據實際情況而定。
二、員工培訓
1、培訓工作主要分為：新員工入職培訓、員工在職崗位培訓
2、具體實施方案：①新員工入職培訓，根據招聘情況原則上在一個月內完成，課程安排在原有的基礎上再優化，并做好跟進工作，同時給予學習的知識進行考核。②員工在職崗位培訓，主要針對員工工作中的技能或員工間存在的不良工作情緒氣氛由行政人事部開發課件培訓或外訓來不定期進行。③管理員工培訓，基層管理干部的培訓是提升管理水平的途徑和方法，我們要改變過去被動的學習方式，從要求學到主動想去學，因為隨著公司的發展壯大，我們總會出現管理瓶頸，所以我們基層的管理層干部的知識更新要能跟得上公司的發展速度。具體的培訓形式有授課、讀書寫心得體會、集中學習演講等，課程以領導力、執行力、管理等方面為主，要求每月中旬(15日前后)開展一次半天以上的集中培訓。
3、培訓費用：全年控制在5000元以內。
三、績效考核
績效考核工作的根本目的不是為了處罰不盡職盡責的員工，而是有效激勵員工不斷改善工作方法，建立公平的競爭機制，從而推進企業的發展。目前公司績效考核制度沒有具體形成，但在實驗過程中沒有達到預期的效果，主要是由于對績效考核工作沒有給予高度的重視，月度計劃總結評分有一定的隨意性。
1、具體實施方案：①xx年1月中旬前各職能部門依據目前工作現狀與行政人事部共同確定各崗位的考核指標，行政人事部進行梳理。②xx年1月底完成對《公司績效考核制度》和配套方案撰寫，提交廠長及各部門主管進行審議并修改于2月中旬前通過。③xx年3月開始對修改完善的方案全面實施績效考核。
2、實施目標注意事項：績效考核工作涉及各部門員工的切身利益，因此行政人事部在保證績效考核薪酬體系鏈接的基礎上要做好績效考核根本意義的宣傳。從正面引導員工用積極的心態對待績效考核。績效評價體系是一個循環的管理行為有制定、執行、監督、修正、在制定的過程，在操作過程中難免會出現一些意想不到的困難和問題，應聽取各方面個層次人員的意見和建議，及時調整和改進工作方法。
四、員工關系
員工關系工作的成效，很大程度反映在員工隊伍穩定性上，員工關系應該包括企業和員工、上級和下級、員工和員工之間的關系，妥善處理好員工關系不僅是公司良好社會形象打造的一個方面，更是企業尋求長期發展的重要支柱。
1、具體實施方案：①建立內部溝通機制：行政人事部在xx年加強與員工面談的力度，員工面談主要在員工轉正、調動、離職、調薪、績效考核或其他因公因私出現思想波動的時機進行。也可以有針對性地對與員工進行工作面談。目標標準為：每季度面談員工人次不少于5次，而談掌握的信息必要時應及時與員工所在部門主管進行反饋，以便于根據員工思想狀況有針對性最好工作。②建立規范使用工作聯系單，部門間的信息傳遞多用口頭傳達，容易造成因一方忘記而導致工作疏忽和責任不清，從而造成個人誤會與矛盾，不利于工作的開展，行政人事部在xx年1月底前完成對使用工作聯系單的規范。③員工懇談會是員工關系匯總比較重要的一個環節，可以起到調節整個團隊的氣氛、消除員工之間或與管理層間的一些矛盾，起到提高凝聚力的作用，所以在xx年公司每季度要召開一次員工懇談會，以休閑、輕松的形式進行懇談，由員工自己報名或由行政人事部隨機抽出，由公司購置一些休閑食品，地點以公司會議室為主，也可以外出活動懇談的形式。④公布意見建議反映渠道，行政人事部公布手機號碼、電子信箱，員工可以對工作生活中的困難、意見、建議向公司反映。 五、薪資福利建立結構合理、崗薪明確、責權利相結合的分配機制，使員工的收入與企業經濟效益相結合，這是充分發揮員工的積極性、主動性和創造性的重要保證。這點上，人事行政部將根據崗位的重要性，積極與領導、部門溝通，選擇合適的薪酬級別留住有用的人才。
1、具體實施方案：①xx年中3月上旬行政人事部完成公司現有薪酬狀況分析，結合公司組織架構設置和職位工作分析，提交公司薪酬設計《公司薪酬管理制度》草案。即公司員工薪資等級、薪資結構(基本薪資、績效薪資、工齡津貼、職務津貼等)薪資調整標準方案。②xx年3月底經總經理審批通過。③xx年4月起執行《公司薪酬管理制度》
2、實施目標注意事項：改革后的薪酬體系，應以能激勵員工、留住人才為支點。要充分體現按勞取酬、按貢獻取酬的公平原則。確定職位工資，要對職位進行評估;確定技能工資，需要對個人資歷進行評估;確定績效工資，需要對工作表現進行評估。
第二部分 行政管理工作計劃
一、企業文化
xx年度要梳理企業價值觀、企業精神、經營理念，完善并明確能使員工接受的具體內容。
1、首先要營造尊重、相互信任的氛圍、維持健康的勞動關系;其次要保持員工與管理人員之間的溝通渠道暢通。人事行政部門將加強與員工溝通的力度，溝通主要在員工升遷、調動、離職、調薪或其他因公因私出現思想波動的時機進行，并對每次交流進行分析，以便于根據員工思想狀況有針對性做好工作
2、通過定期舉行一些中小型活動提高員工凝聚力
企業人心渙散，其發展必不長久。結合公司實際，除了從收入、工作滿意度等方面外也應該考慮舉辦一些中小型活動來提高員工凝聚力。具體團隊建設項目擬有：
①重要節日活動及福利發放，端午、中秋、春節..
②年度優秀員工評選及旅游。
③行政大檢查，環境、秩序工作牌等，每周每月檢查，張榜公布成績和問題，年終時給優秀部門獎勵
④優秀員工獎勵，春節年會聚餐。
二、日常行政事務
1、行政人事部計劃在xx年對辦公室管理力度進一步加強。辦公室管理的難點主要是辦公環境衛生、考勤等。
2、具體實施方案：①考勤管理。在既定的考勤管理制度下執行，有原則有標準有獎有罰，兼顧人性化管理。②辦公室環境衛生管理。針對上網做與工作無關事項等現象管理。環境衛生排班值日管理，讓大家都參與進來而不只是行政部一個部門的事情。③行政各類工作，在前項說明的既定管理制度規定下嚴格執行。如接待、資料整理(嚴格規范和執行文件資料管理制度，進行資料分類存檔，文件資料收發登記率做到100%。)辦公用品采購和使用(依據季度預算采購和領用辦公用品，耐用辦公用品，如訂書機、計算器等依以舊換新的原則領用。)
三、本部門自身建設
1、行政人事部在xx年將大力加強本部門的內部管理和規范，完善部門組織職能;提升部門員工人力資源專業技能和業務素質;提高部門工作質量要求。
2、具體實施方案：①完善部門職能：對本部門的職能、職責進行界定和分工。主要工作內容涉及：招聘、離職、培訓、人事檔案、考勤、薪資、合同、福利、激勵、考核等;我本人負責全面工作，對本部門所有工作項目負責，公司人力資源開發和各項人力資源工作的統籌、計劃、安排、組織。②提升本部門人員專業水平：行政人事部在安排各部門培訓的同時，應著力對部門人員的素質提升。
第4篇：職能部門績效考核制度范文
對原有的月度考核、勞動態度評價等考核形式進行系統整合，再加以專業化、形式較為科學的人事考核體系。
1．勞動態度評定：
根據退休金發放制度進行季度勞動態度評定，日常考核中不評議勞動態度。勞動態度評定實質上是考核員工是否達到公司要求的基本工作標準，這個標準是文化標準，包括基本行為規范、責任心、敬業精神、奉獻精神和團隊精神五個方面。
2．工作績效考核：
工作績效考核是對日常業務工作表現的考核，是由各級行政主管去實施完成的績效管理與評價過程。
此項考核由原有的月考核制度轉化而來，考核期中一個月改為一個季度。這是一種以成果為導向的考核制度，強調的是實際工作表現，考核內容包括工作直接表現成果及與工作有關的實際能力體現。
3．任職資格能力考察：
由各系統干部部門負責考察各級干部和員工的任職資格能力狀況，是一項日常性的工作，每半年有一個系統性考察。主要是考察、評價干部和員工的任職資格水平，為干部選拔提供后備人才庫，也為培訓、開發與使用員工提供動態、豐富的檔案庫。
第二條工作績效考核制度：
工作績效考核制度是對原有的月考核制度進行深化和優化，吸收其理念和框架上的優點，同時提出新的內容和改進要求。對高中級干部的績效考核將另行制訂相應的工作述職與評價制度，以下內容只適用于中基層員工。
1．考核對象。中基層員工相對于高中級干部而言，指大系統三級部門及其他二級部門副經理以下正式員工（不包括鐘點工、臨時工和計量制人員）。
2．考核形式。根據職位的主要職責和工作內容制定考核要素。通過量化表的形式，以實際的工作表現（事實或數據）對照考核標準進行評價。量化表力求實用性和操作性，并保留較大空間供考核者填寫評價意見。
3．考核內容。核心是工作績效，這里面包含了工作能力或崗位技能的轉化部分，即表現出來的能力部分。主要包括兩方面內容，一是直接的可量化的績效成果，二是反映能力的可衡量的績效特征。
4．考核要素。按分類的原則確定相應的考核要素，開發類重點考核項目進度與質量，營銷類重點考核銷售額及市場潛力，專業類重點考核工作目標的達成情況，事務類則重點考核日常工作的數量和質量等等。要素力求簡化，以點帶面，而且考核要素必須具有較高的可衡量性，易于評價。
5，考核基準。指公司內通用的考核標尺，尺度的掌握原則是：S（“杰出”）指實際工作遠遠超過目標要求；A（“很好”）指實際工作超過目標要求或某些方面在遠遠超過目標要求且其他方面達到要求；B（“好”）指達到目標要求；C（“需改進”）指有些方面未達到目標要求；D（“差”）指主要方面未達到目標要求。
6．考核標準。指對具體考核要素進行評價的績效標準，通常表現為可衡量的工作目標數量、比率等或可檢測的品質標準，前者在考核期初由考核雙方確認，后者則由相關職能部門提出規范。
7．考核依據。指能夠反映員工工作績效水平的依據。工作中表現出來的客觀、準確的事實或數據，數據主要在業務活動中采集，事實主要由考核者從工作過程中記錄和收集。相關協作部門的評價意見也作為績效考核的參考依據，可應用規范的表格通過正式渠道獲得。
8．考核結果。根據考核要素對員工工作績效進行評價，再對照考核基準確定績效考核的等級，即得出考核結果。在制度設計時必須充分考慮到考核結果應具有較高的效度和信度，效度指結果確實能夠準確反映工作績效的真實水平，信度指不同的考核者對同一工作績效的考核結果能夠保持一致性。考核結果不只是一個等級概念，而且包括考核者所作的規范性評價意見。
第三條任職資格能力考察制度。
任職資格能力考察建立在職位描述的基礎上，以職位所需的任職資格條件為標準，對員工的工作適應性、能力傾向、潛能與職業品質等內容進行評估，以確定員工所在職位的勝任程度，提出員工能力資格上的優勢與不足，并逐步明確員工的事業成長與發展通道，其中包括干部培養方向等。
1．考察形式。上級考察下級，主要依據員工在工作中表現出的穩定的能力特征和職業品質特征。考察下級是上級的日常性工作，也是管理者的重要責任，考察下級的過程就是一個關心、指導、培養下級的過程。員工對任職適應性也可向上級提出。
2．考察內容。考察評估內容的重點在于“工作人”而非“社會人”，即組織中人的品質和能力因素，這些因素只與員工所任職位的資格條件有關。考察時上級應力戒帶人個人主觀偏見，月度人事考核應較多地從公司角度對員工提出要求，主要發揮其導向和約束功能，以達到全體員工在企業文化基礎上對公司管理的認同。改進后績效考核制度主要是對員工的工作績效進行專門的考核，加強工作成果導向，以引導員工工作上不斷進步，不斷提高績效水平。
3．季度績效考核更應重視過程管理與控制：
可以將工作績效考核的周期改為季度后，逐步導人目標管理的思想和方法，注重期初目標的制訂與期末的考核評價，但同時更應重視過程管理與控制。可以設計月度工作計劃與檢查制度、月溝通制度、月度工作例會制度、工作周記制度等，注重對員工工作過程的階段性成果記錄和工作指導。
4．強化考核者培訓并引人資格審核制；不少考核者在執行考核制度時角色不到位，致使出現了相當多的問題。因此，在實施并不斷完善新的績效考核制度的過程中，必須對考核者進行相關培訓。并引人考核資格審核制，考核者培訓后經考試合格持證執考，同時對其考核活動進行監管，對其考核資格實施定期審查。
5．各部門應在“繼承”中開展改進工作：
在總體改進思想的指導下，各部門應堅持吸納原有制度和方法中的積極因素，并結合部門業務特點開展改進工作。
6．以各干部、干部處為改進工作的主要推行者。人力資源管理部在思想、制度、方法的層面上提出指導，并與各干部、干部處達成共識。在此前提下，各干部、干部處應擔負起此次改進工作的組織責任，人力資源管理部會及時提供有關支持。
第5篇：職能部門績效考核制度范文
關鍵詞：衛生事業單位 學生 招聘 建議
中圖分類號：F240
文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2016）08-248-02
一、衛生事業單位學生人才招聘現狀
伴隨著學生人才市場的不斷發展，我國衛生事業單位學生招聘出現了一些新的特點：
1.“逢進必考”政策逐步推行。各個地方的衛生系統事業單位在社會選聘學生人才時都是執行的“逢進必考”政策，也就是說選聘任何學生人才，都需要經過公開考試的形式進行，從而最大程度的確保所招人才具備醫療崗位素質，這種考試政策在推動招聘公平、選拔合適的學生人才方面有著非常重要的作用。
2.聘任制被廣泛采用。目前衛生系統事業單位人事管理實行聘任制，也就是用人單位與應聘人員在平等自愿、協商一致的基礎上，通過簽訂契約建立勞動關系。聘任制具有被靈活運用的特點，既能準確考核人才，又能被用人單位靈活運用。這樣，就能激活人事管理體制，對于促進人才成長，選拔優秀人才，充分發揮人才作用具有重要意義。
3.公開招聘成為通行做法。衛生事業單位組織社會人才招聘活動之前，都會向衛生系統人力資源部門組織申請，得到相關單位的審核批準之后，再通過報紙、網絡等媒體向社會公開招聘信息及要求，招聘結束之后，要對招聘人員進行公示，接受社會監督。
二、衛生事業單位學生人才招聘存在的問題
1.招聘配套制度體系不完善。江蘇省儀征市目前實行核準、方案、時間、命題“四統一”政策。從實際運作情況來看，縣級衛生、教育等部門和用人單位普遍反映專業技術人才招聘效果不理想，人才引進渠道明顯變窄，人員補充難、緊缺型人才到位難現象突出。從另一個層面也反映了現行招聘制度體系仍需完善。
2.績效考核制度吸引力不足。在學生招聘過程，衛生事業單位所提供的薪酬與績效考核制度對于學生人才的吸引力還很欠缺，不能很好地調動其工作積極性。在單位的績效制度中沒有系統考慮績效前收入情況，績效工作缺乏穩定的增長機制。
3.開考比例設置不合理。當前在衛生系統學生人才招聘過程中，設置了一定的開考比例，當報考人數少于崗位招聘人數相應比例時，則減招或者取消相應崗位招聘，這就使得部分崗位長期空缺，例如在2013年，儀征市有68個崗位由于報考人數沒有達到開考比例的要求而被迫取消招聘，造成關聯單位人才遞補不及時，基層單位醫護人員嚴重不足，在崗人員工作壓力加大。
4.“逢進必考”政策使得高層次專業人才引進困難。在公開招聘過程中，一些專業知識不能夠很好地體現，而有的即使予以體現，所占的比例也不是很高，這就使得真正具有專業技術能力的人才不一定能夠順利進入衛生事業單位工作。一些剛畢業的高學歷學生，雖然專業技能過硬，但是在參加公開招聘時，可能會由于理論知識不足而被淘汰。
三、衛生事業單位學生人才招聘的建議
1.推進衛生事業單位人才招聘制度建設。當前，深化衛生事業單位人事制度的改革是衛生系統改革的重要內容，同時也是國家“分類推進事業單位人事制度改革”政策的必然要求。具體在衛生系統學生招聘工作中，結合學生的心理與行為方式，構建長效的學生招聘指導政策，促進衛生系統在公開、公平、公正的理念下，科學地組織人力資源的配置與使用。同時根據實際需求不斷完善高校畢業生選聘方法，加強對于211、985高校畢業生、研究生的招聘力度，通過網絡、電視、報紙等新聞媒介招聘信息，大力吸引醫學相關專業優秀畢業生。
2.完善績效考核體系。具體的由地區衛生局統一制定績效考核方案，個別醫院先試先行，然后逐步推廣，各個醫院根據自身情況作出相應調整。為了提高績效考核的科學性和易操作性，考核指標的確定可以分兩步進行：第一步是衛生局系統制定各個職能部門的考核指標和系數，第二步各個職能部門再根據本部門員工的工作性質、工作強度和技術水平來確定相應的考核指標。其次，衛生局在收集到各個職能部門以及員工的績效考核結果之后，應該組織專業的評審小組進行復審，如果考核結果通過，人力資源部門就可以編制相應的績效工資表并且記入檔案，若考核結果沒有通過復審就應該重新進行調整，一直到評審小組認為合格為止。此外各個衛生系統要采用現代的分析技術，進行量化的績效管理，制定可行績效評價方法，具體包括構建關鍵工作績效指標體系、比例考核法等。
3.合理調整開考比例限制。針對于衛生事業單位學生招聘1：2或者1：3的開考比例限制，部分崗位由于報考人數不足一直難以開考的問題，上級部門可以適度放寬或者取消開考比例限制，在接受社會廣泛監督，確保公平、公正的前提下，允許相關事業單位不受報考人數的限制組織公開招聘，緩解學生人才招聘難的問題。
4.構建特殊學生人才綠色通道。近些年來基層衛生單位人才流失現象日益突出，基層骨干力量嚴重不足。在這種情況下，迫切需要年輕有為、充滿朝氣、高學歷的技能型學生人才的補充。衛生部門可以向上級部門建議調整高層次專業技術人才的招聘程序與政策，構建基層單位緊缺型高層次專業技術人才引進的綠色通道，在社會監督的情況下，適度下放招聘權限，針對學生人才擇優錄取。對于自愿到農村地區衛生院工作的青年學生，除提前享受工資定級，可簽訂一定的服務期，服務期滿給予一次性補助。
四、總結
人力資源已經成為了國家經濟發展的重要戰略性資源，建立高素質的年輕化人才隊伍是增強競爭力與綜合國力，是應對激烈競爭壓力的重要保障。衛生系統是我國事業單位的重要組成部分，在社會醫療、促進社會發展方面起著不可估量的作用，做好衛生系統學生人才招聘工作，對于建設社會化、高水平的專業人才隊伍具有重要意義。因此，在未來學生人才招聘過程中，相關單位要繼續解放思想，推進衛生系統學生招聘制度改革，積極引進優秀學校的畢業生，適度調整招聘規模與招聘比例，及時填補基層衛生事業單位崗位空缺，提升衛生單位醫療服務水平，促進衛生事業單位的可持續發展。
參考文獻：
[1] 謝桃英.試論事業單位改革背景下的人力資源管理[J].山西師范大學報（社會科學版），2014（5）
[2] 劉霞.淺談事業單位招聘人員考試考核工作[J].人事天地，2011（2）
[3] 郭茗.事業單位公開招聘工作的探討[J].人力資源管理，2012（5）
第6篇：職能部門績效考核制度范文
一、企業績效考核過程中存在的主要問題及原因分析
有學者調查統計，我國約有70%的企業有績效考核系統，但其中約90%的企業經營者、管理者感覺績效考核對于提升組織績效并無實質作用，績效考核流于形式。問題在哪里？原因又是什么呢？
1.對績效考核存在理解誤區。企業績效考核工作一般由人力資源部門負責，其他職能部門協助、配合。因此許多企業的考核成了人資部門的“專利”，其他職能部門將其理解為被監管、懲罰及高壓力，對于績效考評采取“冷處理”，不是在部門互評中互相打高分，就是在員工評價欄中填上優良或棄權不答，考評結果準確性差，考核工作開展困難。
2.對績效計劃不夠重視。績效計劃是企業開展績效管理和考核的依據，是企業人員在一定時期內應完成的任務及標準。而在實踐中，很多企業對績效計劃缺乏足夠的認識和重視，導致績效考核工作無章可循，隨意性強，從而造成績效管理工作的失效，影響企業效益。
3.績效考核標準設計不科學。許多企業在設計績效考核標準時為省力多采用文字描述的定性方式，考核結果主觀性強且過于籠統。另一方面，因領導不重視或對績效考核認識不足，考核時常采用簡單的一種考核標準來評價員工工作成果和行為。其三，考核時還存在評價標準與工作相關性不高、操作性差等現狀。上述問題嚴重影響考評結果的信度與效度，打擊員工積極性，進而讓企業的利益受損。
4.過于重視結果忽視過程控制。部分企業在實施績效考核時過于注重反映績效結果的財務性指標，忽略反映員工工作行為及態度的過程性指標選擇。考核實踐中，許多主管領導、員工僅關心與他們的業績、獎金直接掛鉤的考核結果，至于考核的方法、手段、形式、內容，無人關心。企業如果過于強調結果忽略對行為的考核，容易引起“短視”行為，甚至出現為達目的不擇手段的做法，影響企業戰略目標實現。
5.績效考核缺乏溝通與反饋。企業缺乏有效的績效溝通及反饋，員工很難了解自身工作存在的問題、原因及改進方向。究其原因，其一是企業缺乏績效溝通意識；其二是績效管理與考核制度不完善；其三是考核者出于擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態度而不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。
二、企業績效考核問題的解決對策
針對上文所述企業績效考核過程中易出現的問題，筆者認為可從以下幾個方面入手解決。
1.正確認識績效考核工作。在企業管理實踐中，應該充分認識到人力資源部門僅是企業績效考核的組織協調部門，業務部門才是真正的績效考核工作主角。績效考核是以尊重員工價值創造為核心，實事求是地發現員工的長處與短處，揚長避短，進而實現員工績效改進和企業整體效能提升的管理舉措。相應部門管理者及員工應明確自身角色定位，正確認識績效考核工作。
2.重視績效計劃對績效考核的有效引導。一個合理完善的績效計劃能引導企業管理者與員工在考核周期內做好實現企業績效目標的具體工作。同時，績效計劃亦能作為員工工作結果與行為評價依據，使考核工作有據可依，有章可循。因此，重視績效計劃對績效考核工作的引導作用，做好績效計劃，能有效提升員工與企業績效，實現企業發展目標。
3.建立以“工作分析”為基礎的績效考核標準設計機制。針對績效考核標準主觀隨意性強、與工作相關性不高、操作性差等問題，筆者認為可以從工作分析出發，按照企業實際工作崗位職責制定精細的評分標準，由管理者與員工根據不同部門、不同崗位的具體情況共同研究制定。確保每個人都能充分了解自身工作上存在的不足并進行工作改正，進而提升員工個人與企業整體績效。
第7篇：職能部門績效考核制度范文
績效考核是企業人力資源管理的重要內容,高效的績效管理體系的落實能夠有效的激發員工工作的積極性和主動性,從而推動企業的進步。要落實好績效考核體系需從績效管理的以下工作流程人手。
(一)科學設置考桂目標
始終圍繞“樹一流部風、創一流業績”的目標，結合上級部門績效考核任務,完善考核細則，制定了績效考核管理辦法。考核內容可包括諸如工作效能考核、民主測評、獎懲加減分等。既制定了日常工作中未能完成任務或因故意、失誤造成不良影響的懲處項目，又制定了工作創新、創先爭優的加分項目等，確保了考核內容的科學性和可操作性。
(二)制定考核方案
考核方案的制定必須要全面而且系統，從本企業的未來發展與企業當前的全部現狀出發去制定。考核方案應當全面,不僅要包括考核的考核內容、形式與流程還應當包括考核效果的反饋等等。考核方案應當根據企業的實際情況及時進行修訂,通常情況下以一年為限。
(三)確定考柱內容
企業考核的內容主要可以劃分為兩大部分,一部分是生產部門的考核,一部分是職能部門的考核。生產部門的考核應當將經濟技術指標作為考核的核心標準,這些技術指標主要有產量、銷量、質量、消耗等等。相對來說考核的目標是比較明確和可以量化的。而職能部門考核是比較困難的，因為其考核指標難以具化、量化。在確定了考核指標之后,要及時的對考核的標準進行確定,首先是要明確各個考核項目的權重,其次是要明確具體的扣罰標準。不同考核指標的權重不同,應當以企業的實況來確立。例如一些考核指標的權重不大,但是這個指標出現問題后帶來的后果是嚴重的，比如安全事故、企業信譽等，對于這類指標應當加大扣罰標準。
(四)用好考梏結果
強化績效考評結果運用’著力推進考評結果可用、能用、敢用、管用,能夠有效提升績效考評的權威性和公信力,以績效管理推動了工作落實和提質增效。要確保考核是客觀的、公正的,并實現考核結果與薪酬福利、職務晉升、教育培訓和評優評先的無縫銜接，該獎勵的獎勵,改懲罰的懲罰。
二、提升績效考核作用的策略
(一)務實績效考柱的基礎
萬丈高樓平地起,沒有穩固根基的高樓存在的隱患是難以估量的。績效管理應遵循這個原理,績效管理的基礎不堅實,績效管理的落實也不可能全面。績效考核的基礎是相關的調查數據,這些數據如何獲取是關鍵。我認為績效考核數據應當從職務分析中來。職務分析指的是對公司所有崗位開展科學認真的調查分析,從而取得的量化的、真是的數據,在這樣一個前提下發展成職務說明書。然而當前多數的企業不重視績效考核的基礎，沒有開展職務分析工作。錯誤的把績效管理當成制定考核制度、考核表格和考核時間,年終集中時間發表填表這一流水工作。這樣機械化的考核工作方式容易引發暗箱操作行為，因為考核人員對于考核表上的分值沒有有力的證據證明這個得分是合理的，高低不同的分數差異容易引發員工的不滿情緒,為了撫平員工情緒,這些分數通常是平均的,這么一來考核的目的也就無法實現了。再來說職務分析,這是一個系統的科學的考核方法,需要績效管理人員花費大量的時間和精力來完成。從而使其能夠有效的指導職務變動、薪酬管理、職務評價等工作。
(二)引入“雄度系數”概念
引人“難度系數”概念，用以拉開不同難度、不同重要性工作間的差距。首先，績效工作人員借鑒現代人力資源管理中的“標準工時”制度與“工時定額”原理，以完成單項工作所需時間為基準，根據工作強度上存在的客觀差異，對個人工作負荷、工作效率、勞動時間進行精細測量，統一換算為標準工作量，對個人日常工作按件數積累計分,解決了個人工作“干多干少”無法衡量的問題。為進一步區分崗位能力,可運用“海氏(HayGroup)三要素評估法”,依據不同崗位所需的知識技能、解決問題能力、風險責任，按“綜合性工作、一般性工作、協工作”三檔’分別確定了每項工作難度系數。例如納稅評估、撰寫專項報告等工作所需精力與業務知識較多，難度系數為120%;辦理稅務登記、填報統計表格均屬于日常性工作,難度系數為100%;傳遞資料、領取物品等事務性工作較為瑣碎，難度系數為80%。用工作難度系數乘以標準工作量,即可得出個人工作量積分,由此解決了“干難干易”、“干好干壞”一個樣的問題。
(三)推行多維度績效考植，合理分解考核標準
第8篇：職能部門績效考核制度范文
關鍵詞：公立醫院；全面預算管理；體系；制度
當前形勢下，公立醫院要在醫改、市場競爭中生存發展，除了提高醫療技術水平、提供優質服務外，建立起行之有效的全面預算管理體系，完善財務管理制度和內部控制制度，也是醫院工作的重心。在新實施的《醫院財務制度》中，明確提出醫院要實行全面預算管理[1]。基于現實醫療環境和政策要求，建立全面預算管理體系，實行全面預算管理，是當下公立醫院必須面對和解決的問題。
一、公立醫院全面預算管理的現狀分析
（一）全面預算管理的意識淡薄
由于醫院的行業特殊性，王妍（2013）也指出，醫院管理者基本上是醫、藥、護領域的專家學者[2]，真正了解和精通財務的管理者微乎其微。他們認為醫院的運營發展只要抓好醫療護理就可以，意識不到財務管理在醫院發展中的重要作用。對于全面預算管理，管理者更是意識淡薄，對其重要性認識不足，認為預算是財務部門的事情，只要財務部門做好預算的編制，能滿足上級部門的檢查即可，甚至認為全面預算管理就是財務預算。因此未能充分調動醫院其他職能部門和醫療部門的積極性和參與性。在實際支出中，沒有按照預算項目和預算金額執行，預算執行情況和編制內容相差較大，使得預算管理流于形式，起不到其應有的作用。
（二）預算編制方法不科學
目前，醫院預算的申報主要集中在歸口職能部門，多是參照以前年度內容和變化趨勢，采用“基數十增長”或者“增長比例”的增量預算方法。對本年度內的預算很少與實際工作聯系起來，充分考慮本年度的特殊性，而采用零基預算的方法。職能部門或是將擬要開展的一攬子計劃全部進行預算申報，預算金額也盡最大化申報，沒有充分考慮到執行可行性及執行率等問題。預算的編制主要在財務部門，財務部門根據職能部門申報的預算進行匯總整理，編制預算，往往缺乏可行性分析和論證，可能使得不合理的支出進入預算中，不合理占用資源，造成資源浪費。其他業務部門的職工基本不參與，預算編制的參與者不足。
（三）預算編制內容不全面
預算編制在整個全面預算管理流程體系中具有核心地位，是推動全面預算管理的前提和先決條件，它的好壞，將決定整個全面預算管理實施的效果[3]。醫院全面預算應是由一系列預算按照其經濟內容及相互關系組成的整體，形成一個完整的預算體系，其內容應包括運營預算、資本預算和財務預算三大部分。現行醫院在編制預算時，相關職能科室僅僅依照財務部門下發的預算要求，適當結合往年的項目和數據進行申報。幾乎沒有結合醫院的實際情況，綜合考慮醫療環境、醫院發展愿景、新技術新項目投入、人才培養等內容進行研究，做出分析評估。結果是，預算內容僅是狹義上的財務預算，預算層次停留在醫院院級預算，沒有進一步進行部門預算。醫院預算的編制范圍狹窄，指標體系不完整，財務指標涉及不全面，非財務指標基本沒有涉及。醫院編制的預算沒有真正的反映出醫院自身的發展前景和戰略布局。
（四）預算管理信息化投入不足
當前，醫院實行全面預算管理缺乏有效的信息化保障和軟件支撐，信息化投入不足，集中體現在兩方面:一是目前醫院預算的申報和編制基本上是使用EXCEL表格，導致在編制預算時絕大部分時間和精力都浪費在數據的匯總整理上，工作量大，效率低。醫院需要從不同的角度來對信息加以分析和運用，用EXCEL表格進行預算管理有著明顯的不足與缺點，就連最基本的超支預警都需要人工處理。很明顯，僅靠EXCEL表格和目前的信息系統很難滿足醫院預算管理的需要。二是要真正實現預算管理，需要一個強大的預算管理系統將醫院財務系統、HIS系統等有機連接起來，以實現數據共享，這就需要醫院投入大量的人力財力在預算管理系統的信息化建設上。顯然，由于醫院管理者認識上的不足、資源的有限性，預算管理的信息化投入只是一種空談。
（五）預算管理與績效考核未有效結合
目前，醫院大部分職工對預算的認識僅停留在預算編制上，對預算執行、調整、監督的了解少之又少，更別談起預算管理評價和績效考核掛鉤，落實預算管理的責任。同時，預算內容沒有逐層分解下發到預算使用部門，并嚴格監督執行，導致各預算使用部門預算執行隨意，使得醫院決算與預算內容數據相差很大。簡言之，目前醫院缺乏包含預算管理考核在內的全面的績效考核體系，缺乏嚴格的獎懲制度，預算管理得不到有效執行，預算的權威性得不到充分體現。全面預算管理空有制度框架，實際運用基本流于形式。
二、建立健全公立醫院全面預算管理體系
在已有學者研究的基礎上，本文對公立醫院全面預算管理的研究將著重從預算管理制度體系、預算管理機構、預算管理流程等方面進行詳細論述。
（一）建立適應全面預算管理的制度體系
為確保預算工作的順利開展，確保全面預算管理目標的實現，醫院應建立適應預算管理的制度體系。一是建立全面預算管理制度，對公立醫院的全面預算管理組織、基本原則、基本任務、目標制定、預算管理流程等制度進行體系化的建立。二是建立相應的預算管理實施細則，結合醫院的實際情況，對預算管理過程明確地規定具體要求和標準，使得醫院在實施全面預算管理的時候能夠做到有章可循。三是建立與預算管理相配套的內部控制制度，重點是加強成本核算，對醫院的資產管理、基建維修管理、經費報銷管理等方面進行詳細的規定，同時促進完善醫院內部控制制度。
（二）設置科學的預算管理機構
科學的預算管理機構能推動預算管理的順利開展，醫院應成立與三級預算體系相應的機構。一是設置預算的決策機構，即包含院長在內的全面預算管理委員會，負責審批醫院預算目標設定、審批預算管理的政策制度，對各部門預算工作進行協調，審批、監督、考核和控制，全面負責醫院預算管理各項工作。二是設置預算的專職工作機構，即包含財務、人事、總務、藥品、動力、科教等歸口職能部門負責人在內的預算管理專職工作機構，重點做好預算的編制和執行，分析，以確保預算管理目標的實現。三是設置預算的執行機構，即涵蓋各部門、科室在內的預算管理責任部門，重點做好預算的執行，及時為預算管理專職工作機構進行預算編制和監控提供基礎數據。各預算責任部門要設置專門負責的預算管理員，積極參與預算指標的制定，與預算管理專職工作機構、預算管理委員會溝通、協調。
（三）健全全面預算管理流程
1、重視預算內容編制
醫院要確保預算得到有效實施，實現預算管理的目標，關鍵是要提高預算編制水平，重視預算內容編制，這也是醫院預算管理中很重要的環節。將預算編制內容按三級預算的層級來劃分，逐步完成醫院預算的編制。一級預算是根據相關制度要求、醫院的年度工作計劃及戰略部署，編制醫院財務預算、運營預算和資本預算的總體框架，即醫院的總預算。二級預算是歸口職能部門在總預算基礎上，按照本部門的年度工作計劃，編制歸口職能部門的歸口預算，涵蓋人員經費、衛生材料支出、藥品支出、基建維修、進修培訓等內容。三級預算是責任預算，各預算責任主體部門也即各部門、科室按所承擔的醫療業務量等指標，將二級預算中的相關支出分解至各業務科室。預算編制過程貫穿于三級預算體系中，同時也是“三上三下”的論證審批過程。“一上一下”為財務部門同各預算專職機構即歸口職能部門溝通和協調的過程。“二上二下”為歸口職能部門與預算責任主體溝通和協調的過程。“三上三下”為預算管理委員會對預算編制的內容進行論證審批的過程。最后，預算管理委員將審批后的全面預算內容提交院黨委會、職代會進行審議。
2、強化預算的執行與調整
歘歘經職代會表決通過，和主管部門批復后的預算，財務部門要負責組織執行，把預算的指標層層分解，貫徹到預算實施對應的責任主體部門，嚴格落實執行。財務部門要定期將實際運營情況與預算進行比較，對預算執行中存在的問題進行分析，查找差錯，以便院領導及相關部門能及時制定解決方案，確定管理方向，保證預算整體目標的實現。歸口職能部門和各預算責任主體部門也應及時總結預算執行情況，匯報下一年度的工作目標、工作計劃和預算內容。經過上級主管部門批復的醫院預算具有權威性，一般情況下預算不允許調整。但因政策性因素、突發事件或上級部門的臨時工作安排等原因，允許進行預算調整。對于預算調整，預算責任主體需提出書面申請，詳細說明調整理由、調整建議方案等內容，經過相關職能部門、預算管理委員會的論證審批，按規定的申報審批流程后方可進行調整。
3、將預算管理的考核納入績效
考核中要確保醫院預算目標的實現，確保預算能得到有效執行，關鍵是要有完善的預算考核制度，將預算管理的考核納入績效考核中。如設定多重目標的考核指標，可以從財務指標與非財務指標、共性指標與個性指標、短期計劃指標和長期戰略指標等多方面進行考核[4]。把預算執行和績效考核結合起來，確保預算管理的嚴肅性和權威性。財務部門要及時把預算執行的效率效果向醫院的績效考核部門進行反饋，以便績效考核部門總體評價各部門預算編制、執行的精準性、科學性。預算考評結果可以作為對部門獎罰的依據，以及下一年度工作計劃和編制預算的參考依據。
三、結語
綜上，全面預算管理作為一項集合財務管理、內部控制、戰略管理等在內的運營管理機制，是能把醫院管理的許多關鍵問題融合于一體的有效管理方法。在新醫改、新形勢的大背景下，通過全面預算管理體系的構建，對城市公立醫院的資源配置、內涵建設、戰略推動、業績提高將會起著越來越重要的作用。
參考文獻
[1]財政部．醫院財務制度．2010,12
[2]王妍.基于新制度的S醫院全面預算管理研究.吉林大學碩士論文.2013(10):19
[3]博科資訊全面預算資深顧問尹棟梁談全面預算管理-CNET科技資訊網
第9篇：職能部門績效考核制度范文
關鍵詞：績效考核 外資企業 人力資源 運用
一個企業的長遠發展不僅需要管理者發揮其能力，還需要全體員工的不懈努力，因此，良好的工作績效是企業發展的目標之一，而企業的整體績效與每一個員工的績效是分不開的，只有充分發揮全員的積極性和創造性，才能有效的提高企業的管理水平。而績效考核是提高員工工作效率的關鍵環節，是促進員工不斷進取的重要手段。接下來，讓我們來分析外資企業人力資源管理中績效考核的優勢與不足，進而找到有效的改進措施，以提高企業的競爭力。
一、績效考核的基本內涵
績效考核通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業人事管理的重要內容，更是企業管理強有力的手段之一。業績考評的目的是通過考核提高每個個體的效率，最終實現企業的目標。
績效考核是現代組織不可或缺的管理工具。它是一種周期性檢討與評估員工工作表現的管理系統，是指主管或相關人員對員工的工作做系統的評價。有效的績效考核，不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足，更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效，更可激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據。
二、績效考核在外資企業在人力資源管理中的合理化運用
首先，在外資企業的人力資源管理中，所制定的績效考核周期比較科學、合理。外資企業與國內企業有很多不同之處，在人力資源配置上要較為細化，企業的管理模式也比較先進。外企能夠及時的分析自身的發展狀況和對外投資的特點，對績效考核進行周期劃分，如月度考核和年終考核，制定月度考核可以實時的對企業的各項業務的實際進展進行考核和評估隨時了解員工的工作狀態，而年終考核可以對一整年的員工工作狀況進行總結。這樣做不僅可以與企業的實際業務性質相符，尤其是生產類型的企業，月度的考核能夠促使企業根據每月不同的業務進展情況來及時調整月度指標，相關部門也能夠及時的掌握真實的數據，從而制定切實可行的方案，以保證企業整體目標的最終實現。另外，月度績效考核能夠及時的按照考核結果對員工進行獎金及補貼的發放，從而激發員工的積極性，提高工作的效率。
其次，在外資企業中的業務部門所分配的績效考核指標權重與實際的業務情況相匹配。企業根據自身發展的實際情況，對不同部門的月度考核指標權重的分配也是不同的，真正的做到了具體問題具體分析。在考核指標的權重設計過程中要考慮到各部門的職能作用，進行合理分配，如銷售相關的部門：市場部、業務部、銷售部等，其比例應該占到60%，或是更多；而一些行政職能部門的權重為40%左右，或是更少。這樣做更有助于提高一線工作人員的積極性，形成更高的工作熱情，達到了激勵的效果。
第三，外資企業的績效考核方式也比較多元化，有比較常見的關鍵指標法，還有部分部門會采用360度考核法；另外在績效考核的實際操作過程中還會選擇行為錨定評分法和要素評語法等考核方式，這些考核方式在不同的情況下都具有一定的優點，在企業中我們所進行的考核的方式大部分都是上級考核下級的形式，為的是管理者能夠更好的掌握下屬的工作狀態，同時也督促下級員工加強自身能力的提升，在這樣的考核過程中，也增進了員工之間的溝通與交流，增強了企業的凝聚力。
第四，績效考核指標具有一定的可量化性，外資企業比較重視管理過程中數值的呈現，習慣于用數字來說話，更注重實績。在制定績效考核標準的過程中要對各個部門的實際情況和崗位職責進行深入調查，以設計出合理化的考核標準，便于執行，在外資企業的績效考核體系的實施過程中擁有明確的指標內容做導向，所選用的考核標準也可以進行衡量，從而提高了績效考核的效果。另外，在外資企業中比較注重考核結果的運用，將考核結果與員工的薪酬制度有效的結合在一起，這樣對員工來說是一種有效的激勵方式，同時也根據考核結果不斷的改善績效考核制度，為企業進行培訓工作提供了可靠的依據，因為績效考核的結果可以明顯的看出員工哪一部分掌握的較好，哪一部分需要加強、改進，從而開展有針對性的培訓課程，提高了員工的能力，也增強了培訓的效果。還有在外資企業中高層領導比較重視績效考核的作用，這也為績效考核工作的開展提供了充足的資源和有關的設施作保障。
三、結束語
綜上所述，績效考核是一個企業發展的重要管理工具，是加強企業員工工作績效水平的主要手段。從外資企業在人力資源管理中對績效考核的有效運用，為我國企業的發展提出了警示，要想增強競爭力，更好的適應國際經濟的變化，積極、有效地運用績效考核制度尤為重要。
參考文獻：
[1]林海珠.績效考核在企業人力資源管理中的應用分析[J].今日中國論壇，2013（12）
