公司產(chǎn)品戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

多年以來(lái)，航空業(yè)的投資人和其它行業(yè)的觀察人士都一直質(zhì)疑這個(gè)行業(yè)的長(zhǎng)期商業(yè)價(jià)值，例如，以奉行“價(jià)值投資”理念聞名全球的的原世界首富巴菲特在對(duì)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院的學(xué)生演講時(shí)曾經(jīng)表示，絕對(duì)不要投資航空業(yè)。航空業(yè)一直存在著“系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)”，比如容易受到政府政策的管制、經(jīng)常受經(jīng)濟(jì)周期不景氣的沖擊、高昂的固定成本、同質(zhì)化的服務(wù)、高油價(jià)對(duì)成本和票價(jià)的壓力，特別是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代以后，旅客通過(guò)使用搜索引擎和比價(jià)網(wǎng)站尋找低票價(jià)能力大為增強(qiáng)，機(jī)票價(jià)格變得更為透明。

在很多人看來(lái)，航空業(yè)是一個(gè)沒(méi)有任何差異性，也沒(méi)有長(zhǎng)期商業(yè)吸引力的行業(yè)。但是，他們也忽略了航空公司在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，所采取的新的競(jìng)爭(zhēng)策略，一些航空公司開(kāi)始意識(shí)旅客需求也在開(kāi)始發(fā)生變化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，為航空公司滿(mǎn)足這些新的需求，提供了更多可可能，一些航空公司開(kāi)始將飛機(jī)作為一個(gè)提供廣泛產(chǎn)品和個(gè)性化服務(wù)的銷(xiāo)售平臺(tái)，而不僅僅是一種交通工具，航空公司不再認(rèn)為自己只是向旅客提供一個(gè)物理空間的位移（這是對(duì)航空服務(wù)業(yè)的經(jīng)典定義），還包括在物理空間位移的過(guò)程中創(chuàng)造更多的銷(xiāo)售收入。現(xiàn)在人們開(kāi)始把一現(xiàn)象稱(chēng)為航空公司的附加收入。

二、新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)

對(duì)于大多數(shù)航空公司而言，非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入通常占總收入的比例不足3%，但是，瑞安航空公司之類(lèi)的低成本航空公司的成功經(jīng)驗(yàn)表明，只要能向旅客提供更加廣泛多樣的選擇，他們?cè)敢鉃檫@些產(chǎn)品和服務(wù)支付更多的錢(qián)，實(shí)際上，很多具有高額固定成本的行業(yè)都已經(jīng)在他們的核心產(chǎn)品和服務(wù)之外成功地附加了琳瑯滿(mǎn)目的周邊產(chǎn)品。比如，家電零售商提供的延長(zhǎng)保修期的服務(wù)，消費(fèi)者通過(guò)支付額外的錢(qián)，享受更長(zhǎng)的產(chǎn)品質(zhì)保期；賓館提供的食品、飲料、洗衣、擦鞋等服務(wù)；快遞公司提供的指定具體投遞時(shí)間以及保價(jià)等可選服務(wù)。在上述例子中，這些附加項(xiàng)目的已經(jīng)成為很多公司重要的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。企業(yè)可以通過(guò)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行分拆，并給予差別定價(jià)，使一部分用戶(hù)以更加優(yōu)惠的價(jià)格獲得最基本的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)，向另一部分客戶(hù)群體提供更多的選擇。與過(guò)去對(duì)所有客戶(hù)提供一刀切的產(chǎn)品和服務(wù)相比，這種差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以有效地提升收入和利潤(rùn)空間。

航空公司同樣可以通過(guò)提供更多的附加產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)以外的收入，事實(shí)上，航空公司的目標(biāo)客戶(hù)群體正是其它行業(yè)或商家夢(mèng)想得到的：具有較強(qiáng)消費(fèi)能力，在飛行過(guò)程中，在封閉的空間里，被動(dòng)接受所有銷(xiāo)售信息的客戶(hù)群，其中，還包括了購(gòu)物時(shí)間有限的高端商務(wù)人士和樂(lè)于花錢(qián)享受的游客。

正是由于認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，航空公司很多年來(lái)一直嘗試從乘客身上擴(kuò)大收入，鼓勵(lì)旅客支付額外的費(fèi)用來(lái)升艙，從客艙的商品目錄上購(gòu)物，撥打衛(wèi)星電話，觀賞電影，提供上網(wǎng)服務(wù)等。同時(shí)，航空公司也不斷鼓勵(lì)旅客通過(guò)其官方網(wǎng)站來(lái)完成飛行之外的其它服務(wù)預(yù)定，包括預(yù)訂酒店、景區(qū)門(mén)票、電影票、租車(chē)等，來(lái)擴(kuò)大附加收入。

國(guó)內(nèi)航空公司也在積極地進(jìn)行類(lèi)似嘗試，但到目前為此，這些業(yè)務(wù)的收入占比仍然微不足道，香港的國(guó)泰航空公司和臺(tái)灣省的中華航空公司在附加業(yè)務(wù)收入上取得了一定進(jìn)。目前，只有以瑞安為代表的少數(shù)低成本航空公司通過(guò)附加業(yè)務(wù)獲得高額收入。2008年全球金融危機(jī)以后，全球各航空公司都在采取降低成本的措施，想在這種市場(chǎng)環(huán)境下取得更多的收入可謂是難上加難。

三、瑞安航空公司成本的原因

首先，很多航空公司在機(jī)艙內(nèi)的銷(xiāo)售行為并沒(méi)有達(dá)到理想的效果，大多數(shù)的乘務(wù)人員都堅(jiān)持認(rèn)為他們的本職工作就是保證乘客安全和提供客艙服務(wù)，而不是推銷(xiāo)產(chǎn)品，同時(shí)，航空公司在對(duì)機(jī)艙內(nèi)銷(xiāo)售產(chǎn)品的收入分成設(shè)計(jì)上沒(méi)有很好的激勵(lì)乘務(wù)人員，收入提成少，是主要原因。

其次，機(jī)艙內(nèi)的銷(xiāo)售結(jié)算也是一個(gè)很大的問(wèn)題，在飛行過(guò)程中，旅客無(wú)法在客艙內(nèi)使用信用卡，只能用現(xiàn)金來(lái)購(gòu)買(mǎi)，這就很大程度上抑制了旅客的消費(fèi)意愿，同時(shí)，現(xiàn)金結(jié)算也給乘務(wù)人員增加了額外的盤(pán)點(diǎn)和移交的工作量。

再次，由于消費(fèi)能力最強(qiáng)的乘客多數(shù)為商務(wù)乘客，對(duì)于這部分乘客還需要提供發(fā)票，以解決他們的報(bào)銷(xiāo)問(wèn)題，航空公司還需要協(xié)調(diào)稅務(wù)部門(mén)解決好開(kāi)具發(fā)票的問(wèn)題。

造成這些問(wèn)題的根本原因是航空公司并沒(méi)有對(duì)乘客的消費(fèi)模式進(jìn)行深入研究，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，乘客對(duì)于航空公司提供的簡(jiǎn)單的附加產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有興趣，原因如下：

（1）航空公司在機(jī)艙內(nèi)提供銷(xiāo)售的產(chǎn)品不夠高檔，比如，銷(xiāo)售的食品和紀(jì)念品與機(jī)場(chǎng)大廳或其它商場(chǎng)的類(lèi)同，沒(méi)有特色，性?xún)r(jià)格不高；

（2）乘客理所當(dāng)然的認(rèn)為所有的飛行中提供的服務(wù)都應(yīng)當(dāng)包含在機(jī)票價(jià)格中，不愿額外付錢(qián)。

同時(shí)，不少航空公司高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為向經(jīng)濟(jì)艙旅客提供過(guò)多的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)模糊經(jīng)濟(jì)艙與頭等艙之間的服務(wù)差別，而實(shí)際的研究結(jié)果表明，頭等艙乘客選擇這個(gè)級(jí)別的服務(wù)的主要原因是因?yàn)橛懈孢m的座位和相對(duì)封閉的空間，而不是為了更好吃的食、飲料和其它服務(wù)。

瑞安航空公司在2006年，附加收入占到整體收入比例的17%，達(dá)到2.58億歐元，同比增長(zhǎng)36%。

四、制定附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略

航空公司要實(shí)現(xiàn)附加產(chǎn)品收入，面臨的最大障礙就是乘客頭腦中的陳舊觀念，只有建立正確的附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略才能扭轉(zhuǎn)乘客的消費(fèi)心理。解決這一問(wèn)題主要是通過(guò)乘客價(jià)值鏈分析法

（1）首先要建立對(duì)于絕大多數(shù)乘客都熟知的“核心”產(chǎn)品，旅客習(xí)慣購(gòu)買(mǎi)和享用這些產(chǎn)品和服務(wù)，包括更高品質(zhì)的機(jī)上餐食服務(wù)、酒品選擇、托運(yùn)行李包裝、專(zhuān)車(chē)接送等服務(wù)產(chǎn)品。

（2）經(jīng)過(guò)乘客對(duì)以上產(chǎn)品的使用和反饋，選擇接受度最高，流程化最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行升級(jí)，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須能夠有效提升乘客的飛行體驗(yàn)。

（3）之后，航空公司可以不斷推出容易產(chǎn)生能夠給旅客帶來(lái)消費(fèi)沖動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)，這些產(chǎn)品和服務(wù)必須對(duì)消費(fèi)能力強(qiáng)的乘客產(chǎn)生較大的吸引力。圖2描述了實(shí)施附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略的各個(gè)階段。

五、成功實(shí)施的關(guān)鍵因素

（一）航空公司在推行附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略之前，必須通過(guò)專(zhuān)業(yè)的調(diào)查公司對(duì)本公司的客源結(jié)構(gòu)、年齡分布、消費(fèi)能力、品牌依賴(lài)，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的數(shù)據(jù)分析來(lái)明確潛在的、容易引起消費(fèi)沖動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)，在附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略實(shí)施前，建立起正確的產(chǎn)品組合，這一點(diǎn)至關(guān)重要。

（二）要清晰界定新推出產(chǎn)品與原來(lái)向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)之間的界限，同時(shí)，保證原來(lái)向乘客承諾的產(chǎn)品和服務(wù)不變形，避免讓乘客產(chǎn)生航空公司通過(guò)降低正常的、應(yīng)有的產(chǎn)品和服務(wù)，通過(guò)改頭換面的形式向旅客收取高額費(fèi)用的錯(cuò)覺(jué)。特別要注意在實(shí)施附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略時(shí)，要充分考慮推出的新產(chǎn)品和服務(wù)與常旅客計(jì)劃中包括的產(chǎn)品和服務(wù)有無(wú)沖突。

（三）在實(shí)施附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略時(shí)，要同步在公司職能部門(mén)開(kāi)展相關(guān)的宣講活動(dòng)，扭轉(zhuǎn)職能部門(mén)的傳統(tǒng)觀念，讓服務(wù)鏈條上的每個(gè)部門(mén)和職員對(duì)實(shí)施附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略的背景、方法和所要達(dá)成的目標(biāo)有明確的了解和認(rèn)識(shí)，保證職能部門(mén)有較強(qiáng)的執(zhí)行力。

（四）要充分利用各種新的技術(shù)手段，來(lái)幫助乘客在購(gòu)買(mǎi)機(jī)票的同時(shí)，就可以隨心所欲地購(gòu)買(mǎi)這些產(chǎn)品和服務(wù)，而不是在飛行過(guò)程中，在機(jī)艙里才第一次聽(tīng)說(shuō)這些產(chǎn)品和服務(wù)，要引導(dǎo)乘客盡可能多地使用航空公司的官方網(wǎng)站和手機(jī)客戶(hù)端來(lái)購(gòu)買(mǎi)機(jī)票，航空公司在乘客在線訂票的過(guò)程中，可以明白無(wú)誤地把不同階段可以購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品和服務(wù)呈現(xiàn)給乘客，乘客也對(duì)賬單上的付費(fèi)內(nèi)容在頭腦中有清楚的認(rèn)識(shí)。

六、國(guó)內(nèi)航空公司的選擇

在全球金融危機(jī)的沖擊下，歐美民航業(yè)界經(jīng)營(yíng)慘淡，而中國(guó)連續(xù)三十年的經(jīng)濟(jì)調(diào)整增長(zhǎng)，極大刺激了國(guó)內(nèi)民航客運(yùn)快速發(fā)展，中國(guó)航空公司經(jīng)營(yíng)狀況蔚為可觀，從各項(xiàng)數(shù)據(jù)來(lái)看，控制成本的壓力比歐美同行小得多，大多數(shù)的國(guó)內(nèi)航空公司管理仍然把精力投放在保障飛行安全、構(gòu)建航線網(wǎng)絡(luò)和為乘客提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的運(yùn)營(yíng)層面，對(duì)于附加產(chǎn)品的銷(xiāo)售關(guān)注度不夠，乘坐過(guò)國(guó)內(nèi)航空公司航班的旅客對(duì)于機(jī)艙內(nèi)零售產(chǎn)品很少動(dòng)心，原因是航空公司在產(chǎn)品采購(gòu)上很少花心思，機(jī)上銷(xiāo)售的免稅產(chǎn)品款式陳舊、價(jià)格偏高。近年來(lái)，很多國(guó)內(nèi)航空公司不斷利用技術(shù)手段，向旅客提供網(wǎng)上訂票、值機(jī)、訂餐、搭售航意險(xiǎn)等產(chǎn)品，但是，還沒(méi)有一家航空公司可以提供收費(fèi)的選座服務(wù)，很多產(chǎn)品和服務(wù)都是不同職能部門(mén)的日常工作成果的反映，航空公司管理層沒(méi)有意識(shí)到所有這些產(chǎn)品和服務(wù)如果通過(guò)統(tǒng)一的附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略來(lái)規(guī)劃和管理將會(huì)帶來(lái)更多的利潤(rùn)和收入，因?yàn)檫@些現(xiàn)成的產(chǎn)品和服務(wù)的成本是沉沒(méi)成本，一旦實(shí)施“貨幣化”，對(duì)航空公司利潤(rùn)提升有明顯幫助，造成這一現(xiàn)象的原因在于：

（1）國(guó)內(nèi)航空公司對(duì)旅客消費(fèi)行為的理解不夠深入，提供的產(chǎn)品和服務(wù)與旅客真實(shí)需求之間存在錯(cuò)位。例如，乘客普遍感到航空公司機(jī)上銷(xiāo)售的產(chǎn)品陳舊，性?xún)r(jià)比不高。而航空公司在采購(gòu)這些產(chǎn)品的過(guò)程中，并沒(méi)有把旅客的需求放在第一位，而更多考慮如果充分利用機(jī)艙空間，更方便管理來(lái)考慮問(wèn)題，這就限制了機(jī)上銷(xiāo)售的成功率。

（2）引外，機(jī)上銷(xiāo)售的方法還可以改進(jìn)，大多數(shù)乘務(wù)員所做的工作還是局限在引導(dǎo)乘客入座，發(fā)派飲料和餐食的例行工作。如果航空公司要實(shí)施附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略，乘務(wù)員所擔(dān)負(fù)的工作還要更多，這就需要航空公司除了加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)之外，還在銷(xiāo)售分成上，體現(xiàn)出多勞多得的原則，激勵(lì)乘務(wù)更積極主動(dòng)地開(kāi)展附加產(chǎn)品銷(xiāo)售工作。

（3）考慮到國(guó)內(nèi)旅客對(duì)價(jià)格比較敏感，航空公司在開(kāi)展附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略時(shí)，必須在正常產(chǎn)品和服務(wù)與付費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)之間必須界定清楚，避免讓旅客產(chǎn)生反感或投訴，要做好這方面的工作，還需要航空公司上下齊心，多頭推進(jìn)，對(duì)旅客進(jìn)行妥善的管理和引導(dǎo)。

（4）要開(kāi)展附加產(chǎn)品銷(xiāo)售戰(zhàn)略還需要政府管理部門(mén)比如民航局和國(guó)家稅務(wù)總局批準(zhǔn)，對(duì)于航空公司將原來(lái)的基本產(chǎn)品和服務(wù)分拆銷(xiāo)售時(shí)，明確收費(fèi)項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和結(jié)算發(fā)票，協(xié)助航空公司拓展創(chuàng)新型業(yè)務(wù)。

七、向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)看齊

第2篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略;市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略;寶潔公司;法國(guó)歐萊雅公司

密集型戰(zhàn)略是一種充分利用了產(chǎn)品和企業(yè)的能力在一定的市場(chǎng)范圍內(nèi)進(jìn)行企業(yè)原有業(yè)務(wù)的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要分為市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

一、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是一項(xiàng)試圖通過(guò)增強(qiáng)市場(chǎng)效能來(lái)給現(xiàn)有市場(chǎng)中的現(xiàn)有產(chǎn)品及服務(wù)增加市場(chǎng)占有率的策略。包括增加營(yíng)業(yè)員人數(shù),增大廣告開(kāi)支及加強(qiáng)宣傳力度或提出大量的促銷(xiāo)項(xiàng)目。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略具有很多優(yōu)勢(shì):風(fēng)險(xiǎn)低,且只需少量的資源投資,最重要的是它是贏得企業(yè)價(jià)值最大化的最直接的路徑。管理人員不應(yīng)忽視產(chǎn)品市場(chǎng)中公司里所存在的產(chǎn)品組合,應(yīng)該提升和維護(hù)現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)投資組合的競(jìng)爭(zhēng)能力以此去盡全力探究它的潛力,設(shè)法擴(kuò)展它的生長(zhǎng)和利潤(rùn)率。

以在中國(guó)生產(chǎn)的寶潔公司系列產(chǎn)品為例,進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)以后,寶潔公司采取以昂貴價(jià)格賣(mài)出的策略,到了20世紀(jì)90年代后期,供不應(yīng)求的局面轉(zhuǎn)而變?yōu)楣┻^(guò)于求的狀態(tài),寶潔公司的高價(jià)策略給市場(chǎng)遺留了一個(gè)巨大的漏洞,使市場(chǎng)缺少中等價(jià)格和低價(jià)的商品。1998年,寶潔公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售額開(kāi)始大幅度的下滑,在隨后的兩年里,寶潔公司的銷(xiāo)售額持續(xù)下降,它的市場(chǎng)占有率已經(jīng)從40%下降到60%,其余與它競(jìng)爭(zhēng)的公司則正在發(fā)展,如聯(lián)合利華和武漢的絲寶集團(tuán)等公司。寶潔公司決心實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,決定從以前被忽視的低端市場(chǎng)入口來(lái)壓制地方日化企業(yè)。2003年11月中旬,寶潔公司引入了200 mL瓶裝的飄柔產(chǎn)品,零售價(jià)僅為9.9元,同品種飄柔產(chǎn)品的正常價(jià)格是13.5元。

寶潔集團(tuán)中國(guó)分公司的總裁稱(chēng)降價(jià)是寶潔公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的第一步,飄柔的自主定價(jià)權(quán)給予寶潔公司使用更多可變價(jià)格的便利,寶潔公司通過(guò)開(kāi)發(fā)低端市場(chǎng)在市場(chǎng)滲透中獲得了成功。從上述的例子中,可以得出這樣一個(gè)結(jié)論,旨在徹底開(kāi)發(fā)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的收入潛力的市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)生存的基本保障措施。當(dāng)現(xiàn)有市場(chǎng)還未飽和且現(xiàn)有顧客的使用率可能增加時(shí),企業(yè)即可實(shí)行市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,降低產(chǎn)品價(jià)格則是實(shí)施此項(xiàng)策略的頗具成效的一種方式。

二、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品的組合和新的市場(chǎng)投資組合的。它包括將現(xiàn)有的產(chǎn)品或設(shè)備投入到新的地理區(qū)域的使用當(dāng)中。有三種主要的途徑去完成市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略:(1)本地市場(chǎng)或?qū)撛诳蛻?hù)融入一個(gè)新的市場(chǎng); (2)開(kāi)拓本地市場(chǎng)的新的營(yíng)銷(xiāo)渠道,包括聘請(qǐng)新類(lèi)型的中介機(jī)構(gòu)和增加傳統(tǒng)中介類(lèi)型機(jī)構(gòu)的數(shù)量;(3)開(kāi)拓國(guó)外地區(qū)或市場(chǎng)。

為了加快在化妝品戰(zhàn)略布局的步伐,歐萊雅公司推出了小護(hù)士和羽西,完全覆蓋了高、中、低端的中國(guó)化妝品市場(chǎng)。借助小護(hù)士折扣渠道的幫助,歐萊雅公司對(duì)旗下的另外一些諸如美寶蓮進(jìn)行打折出售,比以前成倍的打折出售,提高了歐萊雅化妝品在當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)量,節(jié)省了開(kāi)支。從歐萊雅公司的例子,可以看出當(dāng)新的市場(chǎng)未開(kāi)發(fā)或者存在未飽和的市場(chǎng)或者一個(gè)基礎(chǔ)工業(yè)正在向全球范圍內(nèi)發(fā)展的時(shí)候,可以利用市場(chǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略,以增加新的銷(xiāo)售渠道,利用各種中介機(jī)構(gòu),開(kāi)拓新的市場(chǎng)。

三、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,是一個(gè)旨在增加或修改完善現(xiàn)有產(chǎn)品或者服務(wù)的銷(xiāo)售策略,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)通常需要大量的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)支出。這一戰(zhàn)略的核心內(nèi)容是,以刺激顧客的新需求,引導(dǎo)高品質(zhì)的產(chǎn)品和新品種的消費(fèi)趨勢(shì)。產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略主要有四種類(lèi)型,導(dǎo)致基礎(chǔ)發(fā)展戰(zhàn)略,繼式發(fā)展戰(zhàn)略,替展戰(zhàn)略和混合型發(fā)展戰(zhàn)略。

2000年3月份,飄柔洗發(fā)水推出了特別適合中國(guó)消費(fèi)者使用的以何首烏為原料的洗發(fā)水,一個(gè)月后,寶潔公司推出了第一個(gè)中藥配方洗發(fā)水產(chǎn)品――潤(rùn)妍,潤(rùn)妍在2002年的4月份退出了洗發(fā)水市場(chǎng)。從那時(shí)起,飄柔完全掌控了中國(guó)洗發(fā)水市場(chǎng)。寶潔公司加強(qiáng)了“飄柔”的概念,飄柔去屑洗發(fā)水,飄柔烏發(fā)洗發(fā)水,飄柔人參系列洗發(fā)水,飄柔烘焙系列洗發(fā)水,在這一階段新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)完全是產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的開(kāi)發(fā),這顯然是在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)份額。

從上面的例子中,可以得出結(jié)論:當(dāng)一個(gè)組織已經(jīng)有了成功的產(chǎn)品,且產(chǎn)品生命周期和組織在成熟階段,尤其是具有強(qiáng)大的研發(fā)能力的,適合采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè),是難以同時(shí)實(shí)施市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,這三種類(lèi)型不管是在管理或者行動(dòng)上都大有不同。只要企業(yè)能夠把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不同類(lèi)型,掌握其發(fā)展變化的方向,就不會(huì)處在一個(gè)尷尬的局面,并最終取得成功。

參考文獻(xiàn)

[1]李海艦,聶輝華.企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源及其戰(zhàn)略選擇[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).2002(9)

第3篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略；經(jīng)營(yíng)；財(cái)務(wù)；特許經(jīng)營(yíng)權(quán)

企業(yè)經(jīng)營(yíng)隨市場(chǎng)波動(dòng)，A公司曝光了對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的激進(jìn)的會(huì)計(jì)處理方法，但表象后面隱藏了更多的是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與危機(jī)，有待進(jìn)一步探討。年末股價(jià)突然大量的下跌，很顯然不完全是公司對(duì)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的會(huì)計(jì)處理方法被曝光造成的，在此之前A公司無(wú)論在戰(zhàn)略上、經(jīng)營(yíng)上、財(cái)務(wù)上都存在巨大的問(wèn)題，有許多深層次的問(wèn)題值得我們剖析。

1 擴(kuò)張戰(zhàn)略引發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)

A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)特許加盟的方式，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，采用成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，堅(jiān)持到行業(yè)產(chǎn)品成熟期的到來(lái)，以利用市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)獲取最大的現(xiàn)金流量。

1.1 對(duì)A公司的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)它存在的風(fēng)險(xiǎn)及問(wèn)題

1.1.1 首先，根據(jù)資料對(duì)A公司所處外部環(huán)境進(jìn)行宏觀環(huán)境PEST分析：

政治：政治環(huán)境較為穩(wěn)定，法律要求上市公司披露信息真實(shí)準(zhǔn)確。

經(jīng)濟(jì)：它們都很有代表性地分布在公司的發(fā)源地――美國(guó)的東南部，較為發(fā)達(dá)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)條件適合企業(yè)的發(fā)展。

社會(huì)和文化：最近受偏好的影響，顧客的消費(fèi)心理發(fā)生變化。

技術(shù)：產(chǎn)品發(fā)展歷史悠久，技術(shù)較為成熟。

由上面的分析我們得到，公司的宏觀環(huán)境還是較好的，市場(chǎng)需求較為強(qiáng)勁，技術(shù)成熟，經(jīng)濟(jì)環(huán)境良好，但是采用的瘋狂擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。

1.1.2 其次，利用波特五力模型對(duì)A行業(yè)環(huán)境分析：

雖然A公司形成了一定的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并且有一定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)于甲產(chǎn)品而言，由于其生產(chǎn)容易，成本較低，潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅還是比較大的。而由于消費(fèi)偏好的影響，許多替代產(chǎn)品必然會(huì)出現(xiàn)搶占市場(chǎng)份額。A公司宣布了一個(gè)激進(jìn)的戰(zhàn)略，要在五年內(nèi)將門(mén)店數(shù)量由144家增至500家，規(guī)模經(jīng)濟(jì)引發(fā)大規(guī)模原料采購(gòu)，擁有較強(qiáng)的議價(jià)能力，相對(duì)供應(yīng)者議價(jià)就較弱。對(duì)于甲產(chǎn)品，不同廠家生產(chǎn)的產(chǎn)品同質(zhì)性比較高，產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，這種競(jìng)爭(zhēng)通常以?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來(lái)。

從五力模型可以發(fā)現(xiàn)A公司的優(yōu)勢(shì)還是較為明顯的，但是每個(gè)A公司門(mén)店大約60%的銷(xiāo)售額都來(lái)自于其標(biāo)志性產(chǎn)品甲，正如把雞蛋都放入同一個(gè)籃子一樣，不見(jiàn)得收益很高，但風(fēng)險(xiǎn)是絕對(duì)很大，一旦市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，企業(yè)是不能夠在短時(shí)間內(nèi)去改變應(yīng)對(duì)的。當(dāng)前消費(fèi)偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，首次對(duì)外宣布負(fù)面的報(bào)告，公司通知投資者收益比預(yù)期要降低10%，也正印證了A公司抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較大。

1.1.3 綜合考慮A公司內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，結(jié)合SWOT分析方法，我們得到如下SWOT分析：

優(yōu)勢(shì)（S）：①新穎的、創(chuàng)新的營(yíng)銷(xiāo)方式，即允許顧客親眼看到生產(chǎn)過(guò)程，提供消費(fèi)者一種體驗(yàn)。②公司統(tǒng)一管理配方材料和生產(chǎn)設(shè)備。③按時(shí)向所有系統(tǒng)內(nèi)的門(mén)店提供一次指導(dǎo)服務(wù)。④品牌和聲譽(yù)優(yōu)勢(shì)。

劣勢(shì)（W）：①產(chǎn)品較為單一很難應(yīng)對(duì)環(huán)境發(fā)生急劇變化。②擴(kuò)張引起投資模式的惡化，利潤(rùn)縮水，回報(bào)率降低。

機(jī)遇（O）：①產(chǎn)品大受歡迎

威脅（T）：①最近消費(fèi)偏好極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)。

通過(guò)對(duì)A公司所處環(huán)境分析，公司處于優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇較為突出的階段，但是劣勢(shì)與威脅也是應(yīng)當(dāng)重視的，經(jīng)過(guò)材料簡(jiǎn)單分析我們認(rèn)為它存在的主要風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題有：

1）管理成本增加，標(biāo)準(zhǔn)化難以控制，產(chǎn)品質(zhì)量容易出現(xiàn)問(wèn)題。公司門(mén)店數(shù)量翻了3倍，“店外”經(jīng)營(yíng)的正常培訓(xùn)可能缺乏，公司缺乏基本的管理運(yùn)營(yíng)、執(zhí)行及成本控制，造成效率低下。

2）財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，隨著規(guī)模增加，銷(xiāo)售的增長(zhǎng)，維持增長(zhǎng)的資產(chǎn)與現(xiàn)金也是巨大的，一旦資金流發(fā)生斷裂，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。

3）模仿風(fēng)險(xiǎn)，公司擴(kuò)張規(guī)模是采用的成本競(jìng)爭(zhēng)找略，此戰(zhàn)略容易被對(duì)手模仿。

4）市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)風(fēng)向變動(dòng)，更注重產(chǎn)品品牌，產(chǎn)品差異需求，而公司產(chǎn)品較為單一，成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)將不復(fù)存在。

5）產(chǎn)品配方材料和機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)和分銷(xiāo)總收入的29%，認(rèn)為投資模式的惡化，縮小門(mén)店規(guī)模，降低設(shè)備費(fèi)用和賣(mài)給特許商配方的價(jià)格是非常有必要的。這說(shuō)明，特許經(jīng)營(yíng)商們的成本較高導(dǎo)致利潤(rùn)可能較低，引發(fā)投資規(guī)模惡化。

1.2 對(duì)A自身所采用的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其風(fēng)險(xiǎn)和問(wèn)題

A采用了橫向一體化戰(zhàn)略，橫向一體化戰(zhàn)略會(huì)增加企業(yè)的內(nèi)部管理成本，企業(yè)規(guī)模并不是越大越好。橫向一體化最常見(jiàn)的方式就是進(jìn)行并購(gòu)。但是，如果進(jìn)行決策不當(dāng)?shù)牟①?gòu)，并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合，支付過(guò)高的并購(gòu)費(fèi)用，都會(huì)造成并購(gòu)失敗。并購(gòu)方式的失敗率是很高的，在企業(yè)并購(gòu)的實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭到了失敗。

同時(shí)，在繳納了一定費(fèi)用后，特許商們能夠感受到A在運(yùn)營(yíng)、廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、會(huì)計(jì)以及其他管理信息系統(tǒng)等方面提供的幫助。這屬于戰(zhàn)略發(fā)展途徑中戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，然而這種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟A公司對(duì)聯(lián)盟的控制能力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下。

A公司對(duì)具有優(yōu)勢(shì)或增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)，采用的是縱向一體化戰(zhàn)略。然后，縱向一體化戰(zhàn)略卻會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。A公司可能不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而且該戰(zhàn)略一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。A公司在向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)，這種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略。然而，差異化戰(zhàn)略卻會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，A形成甲產(chǎn)品差別化的成本可能過(guò)高，從而與實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)格差距過(guò)大，購(gòu)買(mǎi)者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價(jià)格。

2 會(huì)計(jì)處理引發(fā)的問(wèn)題

A公司將特許權(quán)的收購(gòu)成本記為無(wú)形資產(chǎn)，記錄在購(gòu)回的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)項(xiàng)目下，并且不予以攤銷(xiāo)，而且原高層管理者離職費(fèi)用A公司同樣處理為購(gòu)回的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，記錄在不予以攤銷(xiāo)的資產(chǎn)，會(huì)計(jì)處理是較為激進(jìn)的，而其他上市公司涉及有購(gòu)回的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)業(yè)務(wù)的，他們都對(duì)之進(jìn)行了攤銷(xiāo)，這說(shuō)明A公司對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的遵守可能有巨大的問(wèn)題，或者人為的粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，虛增財(cái)務(wù)利潤(rùn)，背后內(nèi)部控制可能出現(xiàn)問(wèn)題，或者公司的會(huì)計(jì)人員缺乏必要的技能造成財(cái)務(wù)報(bào)表層次重大錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，但是在本例中，粉飾報(bào)表可能性更大，迫于財(cái)務(wù)壓力，為滿(mǎn)足市場(chǎng)利潤(rùn)預(yù)期，虛增利潤(rùn)。由于并購(gòu)后組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，文化差異，導(dǎo)致被并購(gòu)方管理層離職的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，而且A公司的首席運(yùn)營(yíng)官卸任，由于高級(jí)管理層的離職屬于重大信息變更是需要上市公司及時(shí)披露的，管理層的離職信息披露對(duì)股票市價(jià)的影響也是巨大的。

3 管理層決策問(wèn)題

A公司決定將財(cái)務(wù)報(bào)告的推遲，但年報(bào)之前公司不能把財(cái)務(wù)報(bào)表提供給債權(quán)人，就會(huì)造成拖欠1億5千萬(wàn)元的信用透支，不能及時(shí)財(cái)務(wù)報(bào)告還有使A公司被退市的風(fēng)險(xiǎn)，這一決策說(shuō)明公司考慮的不夠全面，管理層決策能力值得懷疑。

另外大部分的分析師都認(rèn)為A公司的債權(quán)人會(huì)對(duì)它的信用透支拖欠給予豁免，而幾乎沒(méi)有人真正認(rèn)為A公司有被退市的風(fēng)險(xiǎn)?；蛟S對(duì)前景過(guò)于樂(lè)觀，此觀點(diǎn)或許被A管理層所接受，未真正意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性。

【參考文獻(xiàn)】

第4篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略 庫(kù)存管理 需求預(yù)測(cè)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和對(duì)外開(kāi)放不斷深入，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也在不斷加劇，很多企業(yè)作為世界制造工廠的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，國(guó)家戰(zhàn)略要求企業(yè)加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)，由出口導(dǎo)向轉(zhuǎn)為內(nèi)需拉動(dòng)，意味著企業(yè)要不斷的靠自身的創(chuàng)新、品牌及有效的運(yùn)營(yíng)來(lái)生存與發(fā)展。面對(duì)客戶(hù)需求的多樣化及苛刻的交貨期，庫(kù)存因?yàn)檎加闷髽I(yè)的資金從而影響一個(gè)企業(yè)的諸多財(cái)務(wù)指標(biāo)，庫(kù)存可以影響交貨期即客戶(hù)的服務(wù)水平從而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平。庫(kù)存的有效管理起著越來(lái)越重要的作用。

目前關(guān)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，關(guān)于需求預(yù)測(cè)的方法，及庫(kù)存的管理模型國(guó)內(nèi)外均有較多成熟的理論與工具。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略，比如用于企業(yè)戰(zhàn)略分析的SWOT分析法，用于戰(zhàn)略評(píng)估的波士頓矩陣等。關(guān)于預(yù)測(cè)方法，定性分析法有德?tīng)柗品ǎN(xiāo)售人員群體意見(jiàn)法等，定量的分析法有移動(dòng)平均法，指數(shù)平滑法，還有用于趨勢(shì)預(yù)測(cè)的最小二乘法等。關(guān)于庫(kù)存管理模型及方法較多，有用于庫(kù)存管理分類(lèi)的ABC分類(lèi)法，有基于庫(kù)存成本管理的成本模型（又稱(chēng)EOQ經(jīng)濟(jì)訂購(gòu)批量模型），基于訂貨計(jì)劃管理的P模型、Q模型及s，S模型等，及基于服務(wù)水平與安全庫(kù)存的概率模型。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的管理現(xiàn)狀是對(duì)于庫(kù)存重視度不夠，許多企業(yè)的庫(kù)存管理僅限于倉(cāng)庫(kù)管理的層面，即保證物料的存放及賬物一致即可，對(duì)于庫(kù)存的計(jì)劃，許多企業(yè)還是憑借企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)來(lái)決定，面對(duì)日益變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，要么缺貨，要么積壓，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力下降。特別對(duì)于一些經(jīng)營(yíng)交貨周期較長(zhǎng)產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)講，庫(kù)存的有效管理就更重要，本文試圖探討一種基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測(cè)的庫(kù)存管理模型，從而能夠正確地進(jìn)行庫(kù)存決策，科學(xué)地進(jìn)行庫(kù)存計(jì)劃預(yù)測(cè)，適當(dāng)?shù)夭捎脦?kù)存管理模型，從而使庫(kù)存管理更有效，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

1.基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測(cè)的庫(kù)存管理模型的構(gòu)建

企業(yè)首先會(huì)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境分析，做出經(jīng)營(yíng)單位（Strategic Business Unit）戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略），兩個(gè)占據(jù)主宰地位的戰(zhàn)略（戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略）引出了供應(yīng)鏈領(lǐng)域的精益戰(zhàn)略（Lean Strategy）和靈活戰(zhàn)略(agile Strategy)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略關(guān)注成本最小化，把客戶(hù)服務(wù)水平視為障礙，靈活戰(zhàn)略提倡客戶(hù)服務(wù)水平的最大化，把成本看成是障礙。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)運(yùn)作中兩者之間沒(méi)有如此明顯的界限。另外企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)估時(shí)對(duì)各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類(lèi)評(píng)估，常用的工具有 ”BCG增長(zhǎng)率-市場(chǎng)占有率法（波士頓矩陣）” 和”行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力分析法”,同時(shí)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品按照ABC分類(lèi)法，將企業(yè)產(chǎn)品劃分為ABC三類(lèi)。然后綜合評(píng)估企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估中不同象限的產(chǎn)品與庫(kù)存ABC類(lèi)產(chǎn)品之間的聯(lián)系，制定每種產(chǎn)品的庫(kù)存決策，來(lái)權(quán)衡應(yīng)滿(mǎn)足的客戶(hù)服務(wù)水平與庫(kù)存管理成本的矛盾。

需求的類(lèi)型也決定著預(yù)測(cè)方法的選擇及庫(kù)存管理模型的選擇，需求根據(jù)不同的分類(lèi)方法可以分為：獨(dú)立需求與非獨(dú)立需求；單周期需求與多周期需求；已知需求與未知需求，當(dāng)然對(duì)于某一產(chǎn)品，其需求可能為單期需求，又屬于獨(dú)立需求。不同的需求類(lèi)型對(duì)應(yīng)的預(yù)測(cè)方法及庫(kù)存管理模型是不同的，企業(yè)必須首先繪制產(chǎn)品的需求曲線，并根據(jù)其需求屬性，來(lái)建立適當(dāng)?shù)念A(yù)測(cè)模型及庫(kù)存管理模型。預(yù)測(cè)的方法及庫(kù)存管理的模型前文已有所述，其方法及模型的選擇主要基于戰(zhàn)略評(píng)估做出的決策及需求的特性來(lái)決定。最后，根據(jù)實(shí)際需求與預(yù)測(cè)的對(duì)比來(lái)跟蹤修訂預(yù)測(cè)模型，根據(jù)服務(wù)水平的高低來(lái)調(diào)整安全庫(kù)存的大小。

模型圖：(見(jiàn)上圖)。

2. 基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測(cè)的庫(kù)存管理模型的應(yīng)用

2.1 S公司的庫(kù)存管理現(xiàn)狀

S公司為一家跨國(guó)公司在中國(guó)的分公司，公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品種類(lèi)較多，隨著所處行業(yè)的快速成長(zhǎng)，公司一方面不想失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)，一方面面對(duì)客戶(hù)不同的多樣化需求，考慮一般為2個(gè)月的采購(gòu)周期，公司不得不建立龐大的庫(kù)存，以確保較高的客戶(hù)服務(wù)水平。有些產(chǎn)品庫(kù)存量大幅增加積壓嚴(yán)重，有些產(chǎn)品卻嚴(yán)重缺貨。這樣的操作模式導(dǎo)致資金鏈緊張，隨著公司的發(fā)展壯大，此問(wèn)題越來(lái)越成為公司發(fā)展的一個(gè)束縛。尋求一種有效的庫(kù)存管理方式成為一種必需的選擇。以其主銷(xiāo)產(chǎn)品A1為例，每年的市場(chǎng)增長(zhǎng)率>50%,且相對(duì)市場(chǎng)占有率大于1.5,為保證產(chǎn)品的充足供應(yīng)，企業(yè)2011年計(jì)劃為其設(shè)定3000臺(tái)的安全庫(kù)存，以備3個(gè)月的用量（月平均需求約為1000臺(tái)），低于此數(shù)時(shí)，即發(fā)出一個(gè)3000臺(tái)的訂單。

2.2基于戰(zhàn)略與需求預(yù)測(cè)庫(kù)存管理模型在S公司的運(yùn)用

S公司的戰(zhàn)略為產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，根據(jù)庫(kù)存ABC分類(lèi)，A1屬于該公司的暢銷(xiāo)產(chǎn)品，擁有較高的市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)增長(zhǎng)率，且屬于該公司的明星類(lèi)產(chǎn)品。企業(yè)必須保證較高的客戶(hù)服務(wù)水平，即設(shè)定較安全的庫(kù)存。該產(chǎn)品需求是不斷增長(zhǎng)，具有趨勢(shì)性，因產(chǎn)品在夏季需求比較旺盛，具有季節(jié)因素的影響。需求類(lèi)型屬于獨(dú)立需求，多周期需求，而且需求性質(zhì)為未知需求（為應(yīng)對(duì)需求的波動(dòng)，需要設(shè)定一定的安全庫(kù)存）。

表1詳細(xì)列出了S公司A1產(chǎn)品2008-2010年每個(gè)月的實(shí)際需求量。從歷史數(shù)據(jù)分析，A1產(chǎn)品的需求呈現(xiàn)時(shí)間趨勢(shì)及季節(jié)特性，現(xiàn)采用線性回歸分析（最小二乘法）及考慮季節(jié)指數(shù)的分析模型。（表1中已求出了A1產(chǎn)品的季節(jié)指數(shù)）。

月平均需求=9367/12=781臺(tái)。

季節(jié)指數(shù)=

求解趨勢(shì)方程：y= a+ b x （x:表示每期/月份，y:表示每期的需求量）

根據(jù)公式b = a=y-bx確定 a,b

解得趨勢(shì)方程為y=325.84+24.579x

2011年預(yù)測(cè)值y= (325.84+24.579*x)*季節(jié)指數(shù)，代入計(jì)算求的2011年的每月的需求預(yù)測(cè)值（見(jiàn)表2）。

S公司的庫(kù)存決策：根據(jù)以上的預(yù)測(cè)結(jié)果，S公司決定按照滿(mǎn)足需求預(yù)測(cè)值的訂貨方式來(lái)訂貨，同時(shí)為消除需求的波動(dòng)，建立一定的數(shù)量（需求預(yù)測(cè)的0.25倍）的安全庫(kù)存以保證充足的庫(kù)存供應(yīng)。如表3所示，

S公司對(duì)產(chǎn)品A1進(jìn)行分析并按照需求預(yù)測(cè)計(jì)劃按照每月/每期的方式進(jìn)行采購(gòu)庫(kù)存管理，即滿(mǎn)足了公司2011年的需求，A1產(chǎn)品的平均庫(kù)存量大大降低。相比以前的庫(kù)存管理方式，庫(kù)存資金占用降低，持有成本也大大降低，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高，客戶(hù)的服務(wù)水平也得以提高。

結(jié)束語(yǔ)

關(guān)于本文所提及的企業(yè)戰(zhàn)略選擇與評(píng)估，需求預(yù)測(cè)模型及庫(kù)存管理模型，國(guó)內(nèi)外有很多很多的理論，由于篇幅所限，不能做進(jìn)一步深入的討論。通過(guò)本文的論述，筆者希望企業(yè)能夠從一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略及市場(chǎng)需求的角度來(lái)整體考慮并重視庫(kù)存管理，每個(gè)企業(yè)的具體情況不同，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況摸索探討出一種適用于自身的庫(kù)存管理模型，管理好庫(kù)存，從而在高效運(yùn)行的同時(shí)，能夠釋放出更多的現(xiàn)金，現(xiàn)在是競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，也是現(xiàn)金為王的時(shí)代。

參考文獻(xiàn)：

1.（美）海澤（Heizer,J）等著；壽涌毅譯. 運(yùn)作管理原理.北京：北京大學(xué)出版社，2010.1

2.葉春明主編.生產(chǎn)計(jì)劃于控制.北京:高等教育出版社,2005.12

3.（英）沃爾斯特（Waters.D.）著；李習(xí)文，李斌譯.庫(kù)存控制與管理 北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.3

第5篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

    關(guān)鍵詞:壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

    戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng),它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿(mǎn)意”作為戰(zhàn)略目標(biāo),據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù),如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”,并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查,及時(shí)更新商品的組合與擺放,通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星,培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理,使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng),短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致,最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn),對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司,尤其壽險(xiǎn)公司,實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑,其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

    一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

    (一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌,作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

    首先,壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn),從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年,作為先銷(xiāo)售后生產(chǎn)的企業(yè),保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn),如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定,但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶(hù)提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)?無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次,從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù),屬于無(wú)形產(chǎn)品,消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別,只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷,主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶(hù)得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量,更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買(mǎi)者的重要因素。同時(shí),我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低,保險(xiǎn)意識(shí)水平不高,推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念,居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司,而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷(xiāo)售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

    以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃,公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴(lài)、相互促進(jìn),而且這種依賴(lài)要強(qiáng)于一般企業(yè)。

    (二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

    保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展,具體來(lái)看,壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元,我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元,保險(xiǎn)深度為3.25%,法律法規(guī)不斷健全,監(jiān)管體系逐步完善,市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司,同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是,經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展,保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高,發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下,保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃,保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下,公司有明確的發(fā)展目標(biāo),不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

    (三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

    保險(xiǎn)公司一方面,因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段,另一方面,我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短,經(jīng)驗(yàn)不足,缺乏人才,如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司,尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下,怎樣分配資源,平衡各方面不足,集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì),立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng),需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理,更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

    二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

    (一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

    各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類(lèi)分析:

    1.顧客

    即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶(hù)群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶(hù)”或是“中國(guó)客戶(hù)”,泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活,為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著,但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司,分析公司選擇客戶(hù)方面的優(yōu)勢(shì),然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng),實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略,即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮,中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間,公司也可以在形成的客戶(hù)資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿(mǎn)足保險(xiǎn)需求,為憑借專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

    2.產(chǎn)品和服務(wù)

    根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù),可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類(lèi)。一類(lèi)提供專(zhuān)業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù),如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶(hù)提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買(mǎi)便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù),為客戶(hù)及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障?！弊罱K目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類(lèi)公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo),走綜合化道路,如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”;合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán),2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán),最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)?！苯鹗⒛繕?biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”;信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心,一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別,同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

    3.市場(chǎng)

    即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù),可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó),中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程,創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范,而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo),太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿,使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè),成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌,并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景,在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的,國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

    4.技術(shù)

    即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè),技術(shù)體現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)人才上,不少公司尤其是合資公司提到“專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專(zhuān)業(yè)服務(wù)”,其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后,導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重,老百姓想買(mǎi)的產(chǎn)品買(mǎi)不到,同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡,在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下,擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng),產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

    5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

    中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”;平安“以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向”;民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”;華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”,太平洋安泰“以卓越的績(jī)效,提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù),成為客戶(hù)的最佳選擇”;信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”;英大人壽“秉承‘專(zhuān)業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”。可以看出,公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求,這符合公司的可持續(xù)發(fā)展,而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著,在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。

    6.基本信念、價(jià)值觀

    泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司;生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心,外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外,中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石,在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào),并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍睢r(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心,體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念,一個(gè)得到員工和客戶(hù)認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力,樹(shù)立公司良好形象。

    7.定位

    平安“以?xún)?yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”,聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì),但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì),不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì),認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境,意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同,表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

    8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

    生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命,奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念,英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念,服務(wù)客戶(hù)、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì),爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致,各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè),樹(shù)立良好公眾形象,這將是公司一直攜帶的標(biāo)志,體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致,社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題,一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

第6篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：壽險(xiǎn)公司;戰(zhàn)略管理;戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略管理是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效。戰(zhàn)略制定與實(shí)施對(duì)公司的重要影響在現(xiàn)實(shí)生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產(chǎn)業(yè)巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿(mǎn)意”作為戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)以實(shí)施一系列的戰(zhàn)術(shù)，如為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”，并每周作關(guān)于顧客期望和反映的調(diào)查，及時(shí)更新商品的組合與擺放，通過(guò)建立獨(dú)特的供應(yīng)鏈條、配送中心、商用衛(wèi)星，培養(yǎng)形成了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司通過(guò)實(shí)施戰(zhàn)略管理，使發(fā)展戰(zhàn)略有效指導(dǎo)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，短中期規(guī)劃與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)戰(zhàn)略保持一致，最終實(shí)現(xiàn)公司愿景。各行業(yè)對(duì)戰(zhàn)略有不同的要求和體現(xiàn)，對(duì)于我國(guó)保險(xiǎn)公司，尤其壽險(xiǎn)公司，實(shí)施戰(zhàn)略管理是公司成長(zhǎng)成熟的最佳途徑，其建立戰(zhàn)略計(jì)劃、進(jìn)行戰(zhàn)略管理的必要性也較其他行業(yè)顯得更為突出。

一、我國(guó)壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略管理的必要性

(一)公司產(chǎn)品的長(zhǎng)期性和無(wú)形性要求壽險(xiǎn)公司樹(shù)立品牌，作好長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

首先，壽險(xiǎn)公司為消費(fèi)者提供的主要產(chǎn)品是人壽保險(xiǎn)，從訂立保險(xiǎn)合同到合同終止往往歷時(shí)幾十年，作為先銷(xiāo)售后生產(chǎn)的企業(yè)，保險(xiǎn)公司能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)是消費(fèi)者得到應(yīng)有保險(xiǎn)保障的首要前提。雖然我國(guó)保險(xiǎn)法對(duì)壽險(xiǎn)公司一旦發(fā)生破產(chǎn)，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規(guī)定，但試問(wèn)一個(gè)連自己的持續(xù)經(jīng)營(yíng)都無(wú)法保障的公司如何承諾為客戶(hù)提供終身、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)？無(wú)疑保險(xiǎn)公司的持續(xù)發(fā)展能力會(huì)構(gòu)成消費(fèi)者選擇保險(xiǎn)公司的重要因素。其次，從產(chǎn)品形態(tài)來(lái)分壽險(xiǎn)產(chǎn)品作為一種保險(xiǎn)保障服務(wù)，屬于無(wú)形產(chǎn)品，消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)時(shí)無(wú)法直接接觸與鑒別，只是通過(guò)保險(xiǎn)公司的品牌形象、產(chǎn)品介紹來(lái)進(jìn)行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠(chéng)信建設(shè)、文化理念不僅會(huì)影響到已有客戶(hù)得到服務(wù)、實(shí)現(xiàn)自身權(quán)益的質(zhì)量，更會(huì)成為吸引或失去潛在購(gòu)買(mǎi)者的重要因素。同時(shí)，我國(guó)居民對(duì)保險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)接受程度還很低，保險(xiǎn)意識(shí)水平不高，推廣產(chǎn)品必須先推廣保險(xiǎn)理念，居民對(duì)保險(xiǎn)的品牌認(rèn)知度也僅限于幾家市場(chǎng)占有率高的公司，而樹(shù)立保險(xiǎn)品牌在保險(xiǎn)銷(xiāo)售中的重要意義為中小保險(xiǎn)公司推廣產(chǎn)品帶來(lái)特別的挑戰(zhàn)。

以上產(chǎn)品的特殊性要求壽險(xiǎn)公司作好長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業(yè)務(wù)的發(fā)展之前相互依賴(lài)、相互促進(jìn)，而且這種依賴(lài)要強(qiáng)于一般企業(yè)。

(二)戰(zhàn)略管理符合保險(xiǎn)行業(yè)的特殊性

保險(xiǎn)業(yè)恢復(fù)以來(lái)快速發(fā)展，具體來(lái)看，壽險(xiǎn)保費(fèi)收入2008年全國(guó)總計(jì)6658億元，我國(guó)2008年保險(xiǎn)密度達(dá)到736.74元，保險(xiǎn)深度為3.25%，法律法規(guī)不斷健全，監(jiān)管體系逐步完善，市場(chǎng)主體從一家國(guó)有到21家中資、26家外資壽險(xiǎn)公司，同時(shí)資產(chǎn)管理公司、保險(xiǎn)中介公司也逐漸增多。但是，經(jīng)過(guò)僅僅二十幾年的發(fā)展，保險(xiǎn)市場(chǎng)完善程度、保險(xiǎn)公司管理水平及保險(xiǎn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、核保核賠以及提供其他服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有待提高，發(fā)展中的問(wèn)題仍然不斷出現(xiàn)。在行業(yè)發(fā)展尚不成熟、變化較大的前提下，保險(xiǎn)公司更應(yīng)該有自己的發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，保證在未來(lái)變化的形勢(shì)下，公司有明確的發(fā)展目標(biāo)，不會(huì)因外界變化而嚴(yán)重影響到公司的生存和正常發(fā)展。

(三)公司的不成熟需要戰(zhàn)略管理的支持

保險(xiǎn)公司一方面，因?yàn)檎w行業(yè)的不成熟而處于探索發(fā)展階段，另一方面，我國(guó)壽險(xiǎn)公司自身成立時(shí)間短，經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏人才，如何面對(duì)未知的市場(chǎng)、應(yīng)對(duì)變化的環(huán)境并在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，形成自身競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于保險(xiǎn)公司，尤其是中小保險(xiǎn)公司的生存和發(fā)展都至關(guān)重要。在當(dāng)前的客觀環(huán)境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創(chuàng)造自身優(yōu)勢(shì)，立足于中國(guó)保險(xiǎn)市場(chǎng)，需要各公司有合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理不同于普通管理，更能幫助公司實(shí)現(xiàn)當(dāng)前發(fā)展和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之前的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。

二、我國(guó)各壽險(xiǎn)公司當(dāng)前長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略分析

(一)從企業(yè)愿景看公司戰(zhàn)略

各壽險(xiǎn)公司都紛紛提出公司所培養(yǎng)、秉承和追求的企業(yè)文化、企業(yè)使命及企業(yè)愿景。本文選擇各公司所公開(kāi)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)按照構(gòu)成要素的不同進(jìn)行如下歸類(lèi)分析：

1.顧客

即壽險(xiǎn)公司的目標(biāo)客戶(hù)群。大多數(shù)保險(xiǎn)公司籠統(tǒng)表述為“客戶(hù)”或是“中國(guó)客戶(hù)”，泰康人壽則較明確提出其市場(chǎng)定位——“融入21世紀(jì)大眾生活，為日益崛起的工薪白領(lǐng)提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)”。雖然壽險(xiǎn)標(biāo)的不及財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)標(biāo)的差異顯著，但不同產(chǎn)品針對(duì)的需求群體在年齡、經(jīng)濟(jì)狀況、生活負(fù)擔(dān)等方面仍然有較大差別。對(duì)于中小保險(xiǎn)公司，分析公司選擇客戶(hù)方面的優(yōu)勢(shì)，然后集中資源針對(duì)特定群體開(kāi)發(fā)產(chǎn)品并全力經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)不僅是占領(lǐng)市場(chǎng)一席之地的當(dāng)今策略，即使是長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，中國(guó)特定群體的潛在保險(xiǎn)需求都有很大開(kāi)發(fā)空間，公司也可以在形成的客戶(hù)資源、特定人群的品牌效應(yīng)基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)掘滿(mǎn)足保險(xiǎn)需求，為憑借專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)、提供高品質(zhì)服務(wù)和特色產(chǎn)品形成核心競(jìng)爭(zhēng)力提供幫助。

2.產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù)公司的目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)，可以把我國(guó)壽險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分為兩類(lèi)。一類(lèi)提供專(zhuān)業(yè)化高品質(zhì)的保險(xiǎn)保障服務(wù)，如招商信諾詳細(xì)列出“我們的使命是為我們的客戶(hù)提供國(guó)際級(jí)品質(zhì)的、價(jià)格合理、購(gòu)買(mǎi)便利的人壽、意外以及補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)和服務(wù)，為客戶(hù)及其家庭提供意外或疾病情況下的財(cái)務(wù)保障。”最終目標(biāo)產(chǎn)品定位于壽險(xiǎn)的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類(lèi)公司將同時(shí)提供保險(xiǎn)保障和理財(cái)方案或進(jìn)行全面理財(cái)規(guī)劃作為目標(biāo)，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領(lǐng)域?yàn)榭蛻?hù)提供全面、優(yōu)質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)保障和投資理財(cái)服務(wù)”；合眾人壽明確訂立目標(biāo)“2010年發(fā)展成為國(guó)內(nèi)前七大人壽保險(xiǎn)集團(tuán)，2020年成為國(guó)內(nèi)十大金融企業(yè)集團(tuán)，最終發(fā)展成為一流的綜合金融企業(yè)集團(tuán)。”金盛目標(biāo)“成為財(cái)務(wù)保障和資產(chǎn)管理公司中的領(lǐng)軍力量”；信誠(chéng)、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會(huì)等都以提供全面的投資理財(cái)服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)的發(fā)展愿景。產(chǎn)品和服務(wù)是公司存在的核心，一個(gè)公司產(chǎn)品的不同直接決定公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的差別，同樣保險(xiǎn)公司不同的戰(zhàn)略目標(biāo)會(huì)影響當(dāng)前公司發(fā)展的重心及業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。

3.市場(chǎng)

即公司在哪些地區(qū)發(fā)展業(yè)務(wù)，可分國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩種。外資公司多作為股東發(fā)展戰(zhàn)略的一部分而定位于中國(guó)，中資公司中國(guó)壽股份“推進(jìn)國(guó)際一流壽險(xiǎn)公司進(jìn)程，創(chuàng)建‘學(xué)習(xí)創(chuàng)新型、資源優(yōu)化型、成長(zhǎng)增值型’企業(yè)”是目標(biāo)國(guó)際化的典范，而且公司當(dāng)前發(fā)展進(jìn)程也在一步步靠近該戰(zhàn)略目標(biāo)，太平人壽“成為中國(guó)壽險(xiǎn)行業(yè)管理、流程和制度的標(biāo)桿，使太平人壽進(jìn)入國(guó)際A級(jí)企業(yè)，成為中國(guó)乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現(xiàn)出走國(guó)際化道路的目標(biāo)。其他中資公司多以發(fā)展成為國(guó)內(nèi)一流公司為愿景，在當(dāng)前公司實(shí)力狀況下是切合實(shí)際的，國(guó)際市場(chǎng)的復(fù)雜是需要一定實(shí)力作為保障的。

4.技術(shù)

即公司的技術(shù)狀況及對(duì)技術(shù)的追求。保險(xiǎn)屬于服務(wù)業(yè)，技術(shù)體現(xiàn)在專(zhuān)業(yè)人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)”、“專(zhuān)業(yè)服務(wù)”，其中中意人壽“創(chuàng)建知識(shí)型人壽保險(xiǎn)公司”較有特色。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)及公司治理上如果能形成核心優(yōu)勢(shì)將是保證公司持續(xù)發(fā)展、占領(lǐng)市場(chǎng)的重要技術(shù)。我國(guó)壽險(xiǎn)技術(shù)較國(guó)際先進(jìn)水平仍然落后，導(dǎo)致公司產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，老百姓想買(mǎi)的產(chǎn)品買(mǎi)不到，同時(shí)保費(fèi)高進(jìn)一步加劇保險(xiǎn)需求與供給之間的不平衡，在保險(xiǎn)市場(chǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的背景下，擯棄惡性競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)乃至人才的競(jìng)爭(zhēng)才是未來(lái)保險(xiǎn)發(fā)展的趨勢(shì)。

5.對(duì)生存、成長(zhǎng)和贏利的關(guān)注

中國(guó)人壽目標(biāo)中包括“成長(zhǎng)增值型”；平安“以?xún)r(jià)值最大化為導(dǎo)向”；民生人壽希望“把自己建設(shè)成為成長(zhǎng)性強(qiáng)、富有特色的一流保險(xiǎn)企業(yè)”；華泰“努力建設(shè)一家效益和品質(zhì)最好的壽險(xiǎn)公司”，太平洋安泰“以卓越的績(jī)效，提供高品質(zhì)的壽險(xiǎn)服務(wù)，成為客戶(hù)的最佳選擇”；信泰“做穩(wěn)健于世的百年金控藍(lán)籌”；英大人壽“秉承‘專(zhuān)業(yè)規(guī)范、高效穩(wěn)健’的經(jīng)營(yíng)理念”。可以看出，公司價(jià)值最大化是保險(xiǎn)公司一致的追求，這符合公司的可持續(xù)發(fā)展，而不會(huì)因一味追求利潤(rùn)最大化或是盲目擴(kuò)張市場(chǎng)損害公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。從近年相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)作用顯著，在業(yè)務(wù)質(zhì)量、投資收益上都有較好的控制。gwyOO.

6.基本信念、價(jià)值觀

泰康目標(biāo)成為“最具親和力、最受市場(chǎng)青睞”公司；生命人壽“秉持‘內(nèi)誠(chéng)于心，外信于行’的核心價(jià)值觀”。除公司多提到誠(chéng)信這個(gè)保險(xiǎn)業(yè)的最基本最重要理念外，中資公司的價(jià)值觀中加入不少中國(guó)傳統(tǒng)文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業(yè)理念基石，在核心價(jià)值、企業(yè)文化中都予強(qiáng)調(diào)，并最終目標(biāo)實(shí)現(xiàn)“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬(wàn)事興’的完美境界”?；拘拍睢r(jià)值觀是一個(gè)企業(yè)文化的核心，體現(xiàn)了公司經(jīng)營(yíng)、人員工作的共同信念，一個(gè)得到員工和客戶(hù)認(rèn)可的公司價(jià)值觀可以加強(qiáng)公司凝聚力，樹(shù)立公司良好形象。

7.定位

平安“以?xún)?yōu)秀的傳統(tǒng)文化為基礎(chǔ)”，聯(lián)泰大都會(huì)“依托全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)”。很多公司在戰(zhàn)略表述中并沒(méi)有指出自己的優(yōu)勢(shì)，但不代表它們?nèi)狈?yōu)勢(shì)，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業(yè)了解自身的優(yōu)劣勢(shì)，認(rèn)識(shí)企業(yè)所處的環(huán)境，意識(shí)到自身的威脅識(shí)別出機(jī)會(huì)。比如根據(jù)股東及公司規(guī)模不同，表1分別選擇中國(guó)人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行粗略總結(jié)。

8.對(duì)公眾形象、社會(huì)影響的關(guān)注

生命人壽肩負(fù)“攜手提升生命價(jià)值”的企業(yè)使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經(jīng)營(yíng)理念，英大人壽“發(fā)揚(yáng)‘責(zé)任心’理念，服務(wù)客戶(hù)、成就員工、回報(bào)股東、回饋社會(huì)，爭(zhēng)取為中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)的繁榮和發(fā)展作出新的更大的貢獻(xiàn)”。與品牌建設(shè)相一致，各公司積極投身社會(huì)公益事業(yè)，樹(shù)立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標(biāo)志，體現(xiàn)著各公司的價(jià)值觀。公司利益和社會(huì)利益的矛盾與一致，社會(huì)責(zé)任的承擔(dān)是保險(xiǎn)公司必須面對(duì)平衡的難題，一味強(qiáng)調(diào)其一都會(huì)將公司下一步的發(fā)展置于困難境地。

9.對(duì)雇員的關(guān)注

正德人壽“為把正德人壽建設(shè)成為一家‘讓消費(fèi)者滿(mǎn)意，股東放心，員工幸?！囊涣鲏垭U(xiǎn)公司和百年老店而努力奮斗，為創(chuàng)造和諧社會(huì)做出應(yīng)有貢獻(xiàn)”。國(guó)華人壽將”力爭(zhēng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際知名的最能為客戶(hù)、員工、股東創(chuàng)造價(jià)值的金融保險(xiǎn)集團(tuán)”。中宏人壽“成為一家令客戶(hù)、股東、人和員工信賴(lài)并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產(chǎn)品和服務(wù)”。公司員工的忠誠(chéng)度是公司長(zhǎng)期儲(chǔ)備人才的保障，人才的競(jìng)爭(zhēng)又是公司競(jìng)爭(zhēng)的核心，如何留住人才、培養(yǎng)人才是公司必須作出的戰(zhàn)略規(guī)劃。保險(xiǎn)公司中一類(lèi)特殊的人員是保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員，保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員的定位當(dāng)前存在很多的不完善，致使?fàn)I銷(xiāo)員流動(dòng)性大，出現(xiàn)大量孤兒保單，同時(shí)客戶(hù)源也隨營(yíng)銷(xiāo)員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標(biāo)群，且不利于公司進(jìn)行長(zhǎng)期培訓(xùn)。保險(xiǎn)營(yíng)銷(xiāo)員需要相關(guān)法律法規(guī)的明確定位，同時(shí)保險(xiǎn)公司也要重視營(yíng)銷(xiāo)員的長(zhǎng)期穩(wěn)定性。

各公司在制定公司戰(zhàn)略時(shí)側(cè)重點(diǎn)各有不同，如注重產(chǎn)品類(lèi)型、關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價(jià)值的過(guò)程中欲培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上存在的差別。通過(guò)對(duì)我國(guó)壽險(xiǎn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的分析，可以總結(jié)出以下特點(diǎn)：按照市場(chǎng)占有率區(qū)分，市場(chǎng)占有率高的公司（中國(guó)人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強(qiáng)調(diào)公司的向外發(fā)展，如向國(guó)際化看齊、綜合服務(wù)平臺(tái)、追求卓越等，中小公司更多強(qiáng)調(diào)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度、樹(shù)立品牌；按照公司性質(zhì)分，外資公司更多強(qiáng)調(diào)提供專(zhuān)業(yè)性、高品質(zhì)服務(wù)，中資公司則強(qiáng)調(diào)社會(huì)效應(yīng)、傳統(tǒng)文化的相對(duì)較多。

(二)實(shí)際問(wèn)題體現(xiàn)

第7篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]跨國(guó)公司；環(huán)境保護(hù)；綠色戰(zhàn)略

[作者簡(jiǎn)介]李敏，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生；錢(qián)春燕，廣西大學(xué)商學(xué)院碩士研究生，廣西　南寧　530004

[中圖分類(lèi)號(hào)]X5

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1672―2728(2008)09―0107―04

環(huán)境污染已成為世界經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中一個(gè)突出的問(wèn)題，而遍布世界各地的跨國(guó)公司一定程度上扮演了不太光彩的角色。然而在新形勢(shì)下，企業(yè)社會(huì)責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)的一種發(fā)展模式、競(jìng)爭(zhēng)方式和管理戰(zhàn)略，環(huán)保更是跨國(guó)公司提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要途徑。作為市場(chǎng)的主體，遵守東道國(guó)的法律法規(guī)，注重保護(hù)環(huán)境，堅(jiān)持節(jié)能減排，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，是跨國(guó)公司必須切實(shí)履行的義務(wù)和責(zé)任。

一、跨國(guó)公司實(shí)施綠色戰(zhàn)略的必然趨勢(shì)

(一)跨國(guó)公司環(huán)境保護(hù)現(xiàn)狀

中國(guó)巨大的需求市場(chǎng)和低成本的勞動(dòng)力吸引了大多數(shù)跨國(guó)公司，世界500強(qiáng)企業(yè)幾乎都在中國(guó)進(jìn)行著投資。因此，筆者認(rèn)為，在華跨國(guó)公司環(huán)保行為是十分具有代表性的。那么，跨國(guó)公司在充分利用東道國(guó)比較優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，是否自覺(jué)地承擔(dān)起其應(yīng)負(fù)的環(huán)境保護(hù)義務(wù)呢?答案是讓人失望的。

2008年1月9日，中國(guó)國(guó)家環(huán)保總局對(duì)外公布了130家曾經(jīng)存在環(huán)境違法行為的跨國(guó)企業(yè)名單，其中三家由于整改不力再次違反環(huán)境法規(guī)，被國(guó)家環(huán)?？偩种攸c(diǎn)曝光。這3家公司是上海中遠(yuǎn)川崎重工鋼結(jié)構(gòu)有限公司、歐諾法裝飾材料(上海)有限公司和今麥郎食品(成都)有限公司。這3家公司因有環(huán)境違法行為多次被環(huán)保部門(mén)通報(bào)批評(píng)，現(xiàn)仍然對(duì)中國(guó)的環(huán)境法律置若罔聞。

國(guó)際環(huán)保組織綠色和平在繼2008年4月26日《企業(yè)污染物信息公開(kāi)狀況調(diào)查》報(bào)告后，最近再次指出，國(guó)際化工行業(yè)巨頭巴斯夫在環(huán)境信息公開(kāi)方面對(duì)中國(guó)使用雙重標(biāo)準(zhǔn)。包括德國(guó)公司巴斯夫在內(nèi)的13家世界百?gòu)?qiáng)跨國(guó)公司在污染物排放信息公開(kāi)方面對(duì)中國(guó)有雙重標(biāo)準(zhǔn)的行為，引起媒體對(duì)跨國(guó)公司在東道國(guó)環(huán)保責(zé)任缺失的激烈討論。

從上述兩個(gè)案例可以清楚看到，許多跨國(guó)公司在東道國(guó)并沒(méi)有履行相應(yīng)的環(huán)保義務(wù)。由于許多東道國(guó)都是經(jīng)濟(jì)相對(duì)落后的國(guó)家，跨國(guó)公司利用其急切吸引外資發(fā)展經(jīng)濟(jì)的心理，無(wú)視環(huán)保的重要性，為了進(jìn)一步降低成本就不考慮自身的經(jīng)營(yíng)行為對(duì)生態(tài)環(huán)境的破壞。這樣做的后果，不僅損害了全人類(lèi)的利益，同時(shí)也會(huì)影響自身的品牌形象f針對(duì)這一現(xiàn)狀，筆者認(rèn)為，跨國(guó)公司只有從根本上意識(shí)到環(huán)保的重要性，實(shí)施綠色戰(zhàn)略，主動(dòng)地承擔(dān)起自身的環(huán)保義務(wù)，才能繼續(xù)生存發(fā)展。

(二)跨國(guó)公司實(shí)施綠色戰(zhàn)略的原因

1．與國(guó)際潮流接軌的迫切需要

綠色標(biāo)準(zhǔn)及標(biāo)志呈現(xiàn)世界無(wú)差別性：綠色產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)盡管各國(guó)有異，但都要求產(chǎn)品的生產(chǎn)、使用、消費(fèi)與處理等符合環(huán)保要求，對(duì)生態(tài)環(huán)境和人體健康無(wú)損害。跨國(guó)公司為了更多地向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)軍，尋求更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，就必須實(shí)施綠色戰(zhàn)略。但由于技術(shù)水平的差異，各國(guó)對(duì)環(huán)境質(zhì)量要求和環(huán)境容量的不同，德國(guó)、日本、北歐等國(guó)家經(jīng)常以質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為由限制它國(guó)的產(chǎn)品進(jìn)入其市場(chǎng)，使許多跨國(guó)公司蒙受巨大損失。因此，跨國(guó)公司為了在國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，實(shí)施綠色戰(zhàn)略是必然的選擇。

2．適應(yīng)現(xiàn)代消費(fèi)觀念的必經(jīng)之路

隨著文明的不斷進(jìn)步，人們逐漸從僅僅考慮生存問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題到開(kāi)始追求健康、舒適、安全的生活環(huán)境。綠色意識(shí)的日漸普及，使得人們出于社會(huì)道德和社會(huì)責(zé)任，自覺(jué)不自覺(jué)地承擔(dān)起保護(hù)自身生存環(huán)境的責(zé)任。于是，以適度地節(jié)制消費(fèi)，避免或減少環(huán)境破壞為特征的綠色消費(fèi)在各地興起。消費(fèi)者非常樂(lè)意為綠色產(chǎn)品消費(fèi)買(mǎi)單，在進(jìn)行購(gòu)物決策時(shí)，環(huán)保也日益成為決定性因素。觀念的綠色趨向，對(duì)企業(yè)的發(fā)展提出了要求，使企業(yè)不得不轉(zhuǎn)變觀念，開(kāi)展綠色戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)市場(chǎng)需求。

3．企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在趨勢(shì)

傳統(tǒng)的企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中以高投人、高消耗為手段和途徑。過(guò)分強(qiáng)調(diào)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和發(fā)展數(shù)量，忽視對(duì)資源的合理有效使用、環(huán)境污染的防治和生態(tài)環(huán)境的保護(hù)，導(dǎo)致出現(xiàn)資源短缺乃至瀕臨枯竭以及嚴(yán)重的生態(tài)環(huán)境危機(jī)。而實(shí)施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、回收是通過(guò)提高生產(chǎn)過(guò)程效率、減少投入和廢棄物處置成本來(lái)削減成本，其實(shí)施的動(dòng)機(jī)是實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)；基于產(chǎn)品和市場(chǎng)的行為則包括以對(duì)環(huán)境更友好的方式重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和包裝、開(kāi)發(fā)新的環(huán)境友好型產(chǎn)品、向客戶(hù)宣傳產(chǎn)品的綠色生態(tài)利益等；差異化可以提高產(chǎn)品的價(jià)格，從而帶來(lái)更大的利潤(rùn)，其實(shí)施的動(dòng)機(jī)是獲得差異化優(yōu)勢(shì)。基于生產(chǎn)流程的最佳實(shí)踐是所有環(huán)境活動(dòng)的前提條件，也是綠色戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

二、綠色戰(zhàn)略管理概述

1992年6月巴西里約熱內(nèi)盧地球高峰會(huì)議后，世界環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)提出的可持續(xù)發(fā)展成為各國(guó)新的發(fā)展理論和發(fā)展模式，這標(biāo)志著綠色戰(zhàn)略的興起。隨后，不斷有學(xué)者豐富這一理論。1996年，《競(jìng)爭(zhēng)的衰亡》的作者穆?tīng)栆陨飳W(xué)中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨(dú)特視角來(lái)描述當(dāng)今市場(chǎng)中的企業(yè)活動(dòng)，提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念。而漢納和弗里曼主要研究組織進(jìn)化過(guò)程、組織種群的變化與環(huán)境選擇的結(jié)果，建立了組織生態(tài)學(xué)理論。綜合各學(xué)者的研究，我們對(duì)綠色戰(zhàn)略有了比較清晰的認(rèn)識(shí)。

(一)綠色戰(zhàn)略的定義

綠色戰(zhàn)略是指企業(yè)以消除和減少產(chǎn)品對(duì)生態(tài)環(huán)境的影響為前提，以滿(mǎn)足消費(fèi)者需要為中心，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而展開(kāi)的一系列活動(dòng)。其實(shí)質(zhì)就是企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，應(yīng)該努力把經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益結(jié)合起來(lái)，在維持經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的同時(shí)，努力保持人類(lèi)與環(huán)境的和諧，改善人類(lèi)的生存環(huán)境。綠色理念應(yīng)充分貫穿于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中。包括綠色產(chǎn)品設(shè)計(jì)、綠色生產(chǎn)過(guò)程、綠色管理觀念和綠色企業(yè)文化等。

(二)綠色戰(zhàn)略的特征

實(shí)施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)，其產(chǎn)品的生命周期如圖1：

1．可循環(huán)性

從綠色產(chǎn)品生命周期圖中可以看到，綠色戰(zhàn)略下的產(chǎn)品主要的特征是產(chǎn)品的可回收性。普通產(chǎn)品往往只追求質(zhì)量，但綠色產(chǎn)品在保證產(chǎn)品的性能、質(zhì)量、壽命、成本要求的同時(shí)，優(yōu)先考慮產(chǎn)品的環(huán)境屬性(可拆卸性、可回收性、可維護(hù)性、可重復(fù)利用性等)，從根本上防止污染、節(jié)約資源和能源，從而構(gòu)成“原料―產(chǎn)品―廢料―原料”的閉合循環(huán)(圖2)，形成將生產(chǎn)和生活系統(tǒng)整合到生態(tài)系統(tǒng)大循環(huán)之中的綠色設(shè)計(jì)思路。

其中，綠色設(shè)計(jì)的原則為“3R”原則，即減少環(huán)境污染，減少能源消耗，產(chǎn)品和零部件的回收再生循環(huán)或者重新利用。其一是產(chǎn)品本身的安全性和

衛(wèi)生性，應(yīng)有利于消費(fèi)者的健康；其二是該產(chǎn)品在使用過(guò)程中不會(huì)污染環(huán)境；其三是產(chǎn)品的降耗節(jié)能性；其四是產(chǎn)品的易回收處理性。開(kāi)發(fā)綠色產(chǎn)品，必須從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、包裝、使用、廢棄物的處理等方面考慮對(duì)環(huán)境的影響。

2．主動(dòng)性

過(guò)去，企業(yè)在環(huán)保方面的努力一般來(lái)自于政府的壓力以及政策。此外，環(huán)境組織也會(huì)對(duì)企業(yè)提出要求。但這種狀況正在改變，實(shí)施綠色戰(zhàn)略的企業(yè)在環(huán)境保護(hù)方面開(kāi)始變得更加主動(dòng)。耶魯大學(xué)環(huán)境法規(guī)政策研究中心主任丹?艾斯緹(Daniel C.Esty)認(rèn)為：在市場(chǎng)上，那些把綠色因素作為核心策略的企業(yè)，會(huì)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有優(yōu)勢(shì)。綠色需求的規(guī)模和發(fā)展速度決定著綠色營(yíng)銷(xiāo)的規(guī)模和發(fā)展速度，但企業(yè)不能坐等綠色需求的來(lái)臨。一個(gè)完整的綠色戰(zhàn)略過(guò)程應(yīng)包括對(duì)消費(fèi)者習(xí)慣和消費(fèi)傾向的引導(dǎo)和教育。企業(yè)實(shí)施綠色戰(zhàn)略，不僅要滿(mǎn)足已經(jīng)產(chǎn)生的綠色需求，更要善于激發(fā)消費(fèi)者的興趣，培養(yǎng)和強(qiáng)化消費(fèi)者的綠色意識(shí)，積極創(chuàng)造綠色需求，促進(jìn)消費(fèi)者價(jià)值觀的改變。

3．整體性

當(dāng)前大多數(shù)跨國(guó)公司在考慮環(huán)境戰(zhàn)略時(shí)，全局觀不強(qiáng)，往往是“撿了芝麻丟西瓜”。從價(jià)值鏈上看，許多跨國(guó)公司把戰(zhàn)略的重點(diǎn)全部放在綠色研發(fā)、綠色銷(xiāo)售上面，對(duì)綠色生產(chǎn)、綠色消費(fèi)和綠色回收關(guān)注較少，常常會(huì)出現(xiàn)研發(fā)很先進(jìn)、很“綠色”，生產(chǎn)卻一樣照舊污染，廢棄物不進(jìn)行環(huán)保回收等等情況。當(dāng)然，研發(fā)處于價(jià)值鏈和產(chǎn)品生命周期的源頭，重要性不言而喻。但是，整體性是戰(zhàn)略的本質(zhì)特征之一，管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)，不能違背這一特性。而綠色戰(zhàn)略要求企業(yè)在一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中都要“綠色”。同時(shí)，生產(chǎn)、消費(fèi)和回收直接與企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生接觸，是檢驗(yàn)產(chǎn)品是否真正滿(mǎn)足消費(fèi)者需求、是否真正“綠色”的重要環(huán)節(jié)，如果這三個(gè)重要環(huán)節(jié)不能與研發(fā)、銷(xiāo)售很好地銜接，那么綠色戰(zhàn)略就無(wú)法從真正意義上實(shí)現(xiàn)。

三、跨國(guó)公司實(shí)施綠色戰(zhàn)略的建議

雖然目前許多跨國(guó)公司在制定戰(zhàn)略時(shí)已經(jīng)開(kāi)始考慮環(huán)境因素的影響，但是要系統(tǒng)地實(shí)施綠色戰(zhàn)略，應(yīng)該從戰(zhàn)略制定、研發(fā)設(shè)計(jì)、企業(yè)文化建設(shè)等環(huán)節(jié)的整體角度來(lái)考慮、操作。

(一)全球標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境戰(zhàn)略

如上文所述，事實(shí)上有不少跨國(guó)公司采用“雙重標(biāo)準(zhǔn)”：在母國(guó)和發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)執(zhí)行更為嚴(yán)格的“全球化”標(biāo)準(zhǔn)，另一方面在發(fā)展中東道國(guó)_市場(chǎng)尋求“本土化”解決方案。雖然這樣能使跨國(guó)公司獲得短期豐厚的利潤(rùn)，但從其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，這樣做違背了綠色戰(zhàn)略的宗旨，同時(shí)也會(huì)損害跨國(guó)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益?？鐕?guó)公司可以根據(jù)東道國(guó)當(dāng)?shù)貤l件調(diào)整其環(huán)境政策的不同維度，同時(shí)為不同子公司設(shè)定差異化的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和運(yùn)營(yíng)政策，但是也要定期全球統(tǒng)一企業(yè)社會(huì)和環(huán)境責(zé)任報(bào)告，采取全球統(tǒng)一的環(huán)境戰(zhàn)略。這樣，跨國(guó)公司就能以更積極、更綠色的形象出現(xiàn)在消費(fèi)者面前。

(二)化技術(shù)為利潤(rùn)

跨國(guó)公司資金雄厚，人才濟(jì)濟(jì)，在產(chǎn)品研發(fā)上面的投入是十分“大手筆”的。但是常常遇到這樣的“尷尬”――新研究、新技術(shù)在經(jīng)營(yíng)上無(wú)用武之地。所以，綠色戰(zhàn)略的實(shí)施，只靠激情是不夠的，要想讓綠色創(chuàng)想成為成功的產(chǎn)品戰(zhàn)略，第一步便要將模糊籠統(tǒng)的“綠色”，轉(zhuǎn)變?yōu)榭闪炕?、易理解，便于進(jìn)行管理和銷(xiāo)售的“產(chǎn)品價(jià)值”。通過(guò)與一家名為GreenOrder的評(píng)估公司合作，GE建立了一套針對(duì)綠色創(chuàng)想的產(chǎn)品認(rèn)證過(guò)程和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)這套指標(biāo)，GE通過(guò)比照競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的產(chǎn)品、原有產(chǎn)品、法定標(biāo)準(zhǔn)和歷史業(yè)績(jī)等基準(zhǔn)數(shù)據(jù)對(duì)每一種產(chǎn)品的環(huán)境屬性加以分析，就能夠?qū)γ恳环N產(chǎn)品的環(huán)境效益進(jìn)行衡量，甚至得出一個(gè)評(píng)分表。無(wú)論是客戶(hù)、投資人還是產(chǎn)品經(jīng)理，想了解產(chǎn)品到底蘊(yùn)涵多大的環(huán)保價(jià)值，一張表格便能表達(dá)得一清二楚。這樣，研發(fā)就有針對(duì)性，技術(shù)就能很容易轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。

(三)實(shí)施綠色核算與綠色審計(jì)

綠色核算是指用一定的量度對(duì)環(huán)境保護(hù)和資源利用過(guò)程中占用的財(cái)產(chǎn)、發(fā)生的勞動(dòng)消耗和負(fù)債以及產(chǎn)生的有關(guān)損失或收益，進(jìn)行系統(tǒng)的計(jì)量、記錄、分析、檢查和報(bào)告。而綠色審計(jì)則是檢查企業(yè)是否執(zhí)行它應(yīng)該執(zhí)行的環(huán)境相關(guān)政策法規(guī)與標(biāo)準(zhǔn)。這兩者都是企業(yè)進(jìn)行環(huán)境管理的實(shí)用手段，也是督促企業(yè)綠色化的必要工具。同時(shí)，在綠色核算與綠色審計(jì)的基礎(chǔ)上，跨國(guó)公司要定期綠色報(bào)告，向外界宣布企業(yè)環(huán)境信息。更甚者，他們應(yīng)該將東道國(guó)的社會(huì)責(zé)任納入企業(yè)工作目標(biāo)、預(yù)算經(jīng)費(fèi)，并每年編寫(xiě)“企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告”，進(jìn)一步完善跨國(guó)公司責(zé)任建設(shè)將是其發(fā)展的應(yīng)有之義。

(四)綠色企業(yè)文化

第8篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：機(jī)械制造；戰(zhàn)略；實(shí)施

為了構(gòu)架深圳太子服裝機(jī)械制造公司的發(fā)展戰(zhàn)略體系，對(duì)深圳太子服裝機(jī)械制造公司的戰(zhàn)略構(gòu)架進(jìn)行如下分析與研究。

一、戰(zhàn)略分析與選擇

1.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)要點(diǎn)

作為民營(yíng)生產(chǎn)型企業(yè)，深圳太子服裝機(jī)械制造公司在短時(shí)間內(nèi)迅速發(fā)展壯大，但是在發(fā)展過(guò)程中，深圳太子服裝機(jī)械制造公司走過(guò)的依然是中國(guó)民營(yíng)生產(chǎn)型企業(yè)發(fā)展的必然之路，即從一個(gè)經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)作坊式生產(chǎn)到多個(gè)地點(diǎn)作坊式生產(chǎn)，再到一個(gè)地點(diǎn)集中大規(guī)模生產(chǎn)的道路。這樣的發(fā)展道路必然導(dǎo)致資源從分散到集中的過(guò)程，硬件從規(guī)模到等級(jí)快速增長(zhǎng)，而軟件特別是管理相對(duì)滯后，產(chǎn)生種種問(wèn)題，通過(guò)對(duì)深圳太子服裝機(jī)械制造公司所處戰(zhàn)略環(huán)境的詳細(xì)分析，我們認(rèn)為深圳太子服裝機(jī)械制造公司公司既面臨著機(jī)遇又存在著挑戰(zhàn)。正確地確立本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、制定發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)于深圳太子服裝機(jī)械制造公司克服困難、求得企業(yè)的生存與發(fā)展，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額，具有重要的戰(zhàn)略作用。

2.戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略實(shí)施的階段劃分

深圳太子服裝機(jī)械制造公司要充分發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)，抓住當(dāng)前面臨的市場(chǎng)穩(wěn)定、財(cái)務(wù)狀況良好的大好時(shí)機(jī)，大力變革，不斷創(chuàng)新，變粗放型管理為具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的集約型管理，構(gòu)建優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)化基礎(chǔ)條件以及先進(jìn)的管理模式，再經(jīng)過(guò)5年的努力，使深圳太子服裝機(jī)械制造公司躋身全國(guó)著名機(jī)械加工企業(yè)行列，總資產(chǎn)和銷(xiāo)售收入達(dá)到雙億的戰(zhàn)略目標(biāo)。

鑒于深圳太子服裝機(jī)械制造公司發(fā)展現(xiàn)狀，公司的發(fā)展戰(zhàn)略可分為發(fā)展期和成熟期兩個(gè)階段實(shí)施：發(fā)展期為3年，目標(biāo)是：以“歸核化（Refocusing）”為中心的戰(zhàn)略調(diào)整期。在公司戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要初步制定并實(shí)施人力資源、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等分戰(zhàn)略；形成優(yōu)秀的企業(yè)研發(fā)力量；完成公司產(chǎn)品整合并明晰多元化生產(chǎn)的戰(zhàn)略地位；完成規(guī)范管理的過(guò)程，從軟件上和競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)拉開(kāi)檔次，以應(yīng)對(duì)可能到來(lái)的“深圳太子服裝機(jī)械制造公司公司的冬天”，逐漸形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。到2012年初，成為蘇州昆山地區(qū)機(jī)械加工重要的企業(yè)之一，形成擴(kuò)張態(tài)勢(shì)。

成熟期為2年，目標(biāo)是：以“跨地區(qū)的多元化經(jīng)營(yíng)”為中心的戰(zhàn)略發(fā)展期。企業(yè)向集約化方向發(fā)展，重視技術(shù)創(chuàng)新，完善產(chǎn)品質(zhì)量，提高市場(chǎng)占有率，逐步實(shí)現(xiàn)全國(guó)化經(jīng)營(yíng)；產(chǎn)品形成多元化，形成產(chǎn)品事業(yè)部；在組織上成立多家功能各異的子公司，構(gòu)建集團(tuán)公司；在資產(chǎn)上改變自力更生的格局，向資本市場(chǎng)邁進(jìn)。

（l）在發(fā)展戰(zhàn)略的初期

由于深圳太子工業(yè)機(jī)械制公司造剛遷新址，管理基礎(chǔ)比較薄弱，應(yīng)該是著重圍繞前面所提到的內(nèi)部劣勢(shì)，進(jìn)行整改，完善規(guī)章制度，夯實(shí)基礎(chǔ)，總資產(chǎn)維持原狀，銷(xiāo)售收入向6000萬(wàn)元努力。

（2）在發(fā)展戰(zhàn)略的后期

即第二年和第三年，應(yīng)側(cè)重于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，支持性戰(zhàn)略的制定和完善，客戶(hù)資源的進(jìn)一步拓展，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，加大對(duì)研發(fā)的投入等。在固定資產(chǎn)的投資上，應(yīng)視市場(chǎng)變化進(jìn)行適度投資，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面應(yīng)加大裁剪機(jī)零件市場(chǎng)的開(kāi)拓力度，銷(xiāo)售收入向8000萬(wàn)元努力。

（3）在戰(zhàn)略成熟期的前期

企業(yè)通過(guò)苦練內(nèi)功，改善軟件，增強(qiáng)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，把握機(jī)會(huì)，利用成熟的技術(shù)和一流的產(chǎn)品，擴(kuò)大在縫紉機(jī)產(chǎn)業(yè)和汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)份額，加快行業(yè)內(nèi)的橫向發(fā)展，在選定的發(fā)展項(xiàng)目上進(jìn)行重點(diǎn)投資，同時(shí)，通過(guò)品牌建設(shè)實(shí)現(xiàn)無(wú)形資產(chǎn)的增值，雙管齊下，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)總值超過(guò)億元的戰(zhàn)略總目標(biāo)。而通過(guò)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的增加和企業(yè)規(guī)模的快速擴(kuò)大，銷(xiāo)售收入有望提前突破億元大關(guān)。

二、戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式

依據(jù)國(guó)家計(jì)委、財(cái)政部關(guān)于企業(yè)規(guī)模劃分文件的規(guī)定，深圳太子服裝機(jī)械制造公司屬于小企業(yè)的范疇。作為從小企業(yè)向中型企業(yè)邁進(jìn)的深圳太子服裝機(jī)械制造公司，今后5年內(nèi)應(yīng)該具有什么樣的成長(zhǎng)模式？影響的因素又有哪些？

1.深圳太子服裝機(jī)械制造公司成長(zhǎng)方式的理論依據(jù)判斷深圳太子服裝機(jī)械制造公司成長(zhǎng)方式是以企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)和成長(zhǎng)階段兩種理論為基礎(chǔ)分析的。企業(yè)內(nèi)生成長(zhǎng)利潤(rùn)重點(diǎn)分析企業(yè)內(nèi)部資源對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響，成長(zhǎng)階段理論則著重探討企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程。二者不是孤立的，不同的成長(zhǎng)階段對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源的要求不同，對(duì)成長(zhǎng)過(guò)程進(jìn)行有效的劃分有利于內(nèi)部資源的合理運(yùn)用，反過(guò)來(lái)，關(guān)注企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程和不同階段的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)可以更好地理解內(nèi)生成長(zhǎng)，準(zhǔn)確的識(shí)別出不同要素對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的影響程度及影響范圍。

2.深圳太子服裝機(jī)械制造公司的成長(zhǎng)因素模型

根據(jù)內(nèi)生成長(zhǎng)模型理論，對(duì)深圳太子服裝機(jī)械制造公司分析如下：本戰(zhàn)略將深圳太子服裝機(jī)械制造公司內(nèi)生成長(zhǎng)五個(gè)關(guān)鍵要素、戰(zhàn)略實(shí)施中八個(gè)轉(zhuǎn)變、以及深圳太子服裝機(jī)械制造公司的成長(zhǎng)戰(zhàn)略方式有機(jī)的整合了起來(lái)。

（l）五個(gè)關(guān)鍵要素：企業(yè)家、管理系統(tǒng)、資金、技術(shù)、信息。

（2）八個(gè)轉(zhuǎn)變：創(chuàng)業(yè)家向企業(yè)家轉(zhuǎn)變、管理向規(guī)范性轉(zhuǎn)變、技術(shù)向高效性轉(zhuǎn)變、經(jīng)營(yíng)向低風(fēng)險(xiǎn)性轉(zhuǎn)變、生產(chǎn)向標(biāo)準(zhǔn)性轉(zhuǎn)變、分配機(jī)制向科學(xué)性轉(zhuǎn)變、人才向復(fù)合型轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品向多樣化轉(zhuǎn)變。

（3）三種成長(zhǎng)方式：激進(jìn)的成長(zhǎng)方式、合理的成長(zhǎng)方式、健全的成長(zhǎng)方式。

3.深圳太子服裝機(jī)械制造公司成長(zhǎng)戰(zhàn)略關(guān)鍵要素分析

在模型中明確地提出了深圳太子服裝機(jī)械制造公司內(nèi)生成長(zhǎng)的關(guān)鍵要素，即企業(yè)家、技術(shù)、資金、管理系統(tǒng)和信息五個(gè)關(guān)鍵要素。在要素分析的基礎(chǔ)上分析戰(zhàn)略制定的要點(diǎn)并就深圳太子服裝機(jī)械制造公司可選擇的戰(zhàn)略成長(zhǎng)方式進(jìn)行分析。

三、深圳太子服裝機(jī)械制造公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施

深圳太子服裝機(jī)械制造公司戰(zhàn)略分為二個(gè)主要組成部分：以資源整合為中心的組織戰(zhàn)略，以多樣化為中心的產(chǎn)品戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，技術(shù)、產(chǎn)品升級(jí)。、以資源整合為中心的組織戰(zhàn)略合理的組織結(jié)構(gòu)是公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。根據(jù)深圳太子服裝機(jī)械制造公司發(fā)展現(xiàn)狀，公司應(yīng)盡快改變公司的組織狀況，以適應(yīng)公司戰(zhàn)略方式轉(zhuǎn)變的要求。

四、結(jié)論

第9篇：公司產(chǎn)品戰(zhàn)略范文

一、 市場(chǎng)機(jī)會(huì)調(diào)查及分析

現(xiàn)代市場(chǎng)，消費(fèi)者需求不斷變化，決定銷(xiāo)售的產(chǎn)品必然存在生命周期。職業(yè)經(jīng)理人不能僅僅依靠?jī)H有的一倆只產(chǎn)品打拼，要不斷根據(jù)公司的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)識(shí)別新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以充實(shí)公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理人要建立和組織專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統(tǒng)，開(kāi)展各種調(diào)研活動(dòng)，收集分析各種市場(chǎng)信息，從中發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。為了解市場(chǎng)變化及中長(zhǎng)期趨勢(shì)，研究營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境極其重要。微觀環(huán)境直接影響公司銷(xiāo)售服務(wù)能力，如各級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商、二批商、終端客戶(hù)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息。宏觀環(huán)境如當(dāng)?shù)厝丝?、?jīng)濟(jì)、政治、文化、技術(shù)等信息。對(duì)消費(fèi)者市場(chǎng)需求了解分析，通過(guò)了解消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)行為、特征、方式等發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另外，公司要密切關(guān)注競(jìng)品動(dòng)態(tài)，對(duì)其充分認(rèn)識(shí)并預(yù)測(cè)其行動(dòng)反應(yīng)。通過(guò)各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)分析，經(jīng)理人得以較準(zhǔn)確鎖定新目標(biāo)市場(chǎng)，發(fā)掘細(xì)分市場(chǎng)。

二、 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃及策略組合

確定目標(biāo)市場(chǎng)后，經(jīng)理人就要對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)規(guī)劃，確定產(chǎn)品定位。隨后要對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行各項(xiàng)開(kāi)發(fā)、測(cè)試、投放市場(chǎng)。在產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，要為產(chǎn)品制定生命周期各階段營(yíng)銷(xiāo)策略。市場(chǎng)策略組合老生常談，賣(mài)方角度關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)變量4個(gè)“P”，即產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)、促銷(xiāo)。關(guān)注產(chǎn)品：品牌、包裝、質(zhì)量、性能、規(guī)格、式樣、性能、服務(wù)等。關(guān)注價(jià)格：定價(jià)及調(diào)整、折扣、折讓、信用條件、付款期限等。關(guān)注地點(diǎn)：目標(biāo)市場(chǎng)覆蓋、細(xì)分市場(chǎng)選擇、各級(jí)中間商設(shè)立、儲(chǔ)運(yùn)方式確立等。關(guān)注促銷(xiāo)：廣告、人員推銷(xiāo)、銷(xiāo)售促進(jìn)、公共關(guān)系、直接營(yíng)銷(xiāo)等。買(mǎi)方角度關(guān)注4個(gè)“C”，即顧客的產(chǎn)品需要和期望、顧客希望的產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)成本、顧客購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的便利性、顧客感情溝通。經(jīng)理人必須對(duì)可控營(yíng)銷(xiāo)變量進(jìn)行組合運(yùn)用，以形成與各目標(biāo)市場(chǎng)相適用的營(yíng)銷(xiāo)方式。

三、 營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算制定及分配

經(jīng)理人制定的種種戰(zhàn)略及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)變量組合順利實(shí)施的前提是必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算的制定及分配進(jìn)行決策。公司往往根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)定的銷(xiāo)售任務(wù)額的比率進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算。這其中會(huì)涉及各項(xiàng)因素：（1）公司上一期傳統(tǒng)銷(xiāo)售比率進(jìn)行推算；(2)根據(jù)產(chǎn)品生命周期不同階段確定費(fèi)用比例；（3）根據(jù)市場(chǎng)占有率要求調(diào)整費(fèi)用預(yù)算；（4）根據(jù)品牌建設(shè)戰(zhàn)略設(shè)定預(yù)算比例；（5）根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的營(yíng)銷(xiāo)預(yù)算與銷(xiāo)售額比例確定競(jìng)爭(zhēng)性費(fèi)用預(yù)算。經(jīng)理人必須將營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要求及對(duì)競(jìng)品的競(jìng)爭(zhēng)需要分配給不同的產(chǎn)品、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)媒體。

四、 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略計(jì)劃執(zhí)行及控制