企業生態戰略精選(九篇)

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第1篇：企業生態戰略范文

Moore將生態學觀點應用于企業競爭戰略中，首次提出“商業生態系統”的概念。商業生態系統是指以組織和個人的相互作用為基礎的經濟聯合體，該經濟聯合體囊括大量的參與者，并且每個參與者必須依靠其他的參與者才能實現自己的生存。商業生態系統理論打破了傳統企業之間“單贏”的競爭觀念，強調企業的經營大環境是一個聯系緊密、互為依賴的共生系統，企業需要在這個環境中與其他企業共同發展。

商業生態系統內成員的類型、數量以及彼此的關系構成了商業生態系統。近幾年來，諸多學者對商業生態系統的構成進行了大量的研究，胡嵐嵐等按照定位將商業生態系統劃分為領導物種、關鍵物種、支持物種、寄生物種等四種類型。Moore根據系統內成員關系的緊密性和重要性將商業生態系統劃分為核心生態系統、競爭系統、支持系統、社會以及自然環境系統等四個子系統。商業生態系統強調了企業的經營大環境是一個聯系密切、互相依賴的共生系統，企業需要在這個環境中與其他企業共同發展、共同進步。近年來，電子商務得到了飛速的發展。電子商務的核心企業也逐漸吸引了一些企業以及銀行還有一些物流公司的集聚，它們逐漸形成了一個商業生態系統，越來越生態化。電商企業的生態系統即為一系列關系密切的企業和組織機構突破地理位置的障礙，將互聯網作為競爭和溝通平臺，圍繞核心電子商務企業，通過虛擬、聯盟等形式進行優勢互補和資源共享結合成為一個有機的生態系統。

立足商業生態系統的基本理論，以阿里巴巴、唯品會、京東作為案例，探討電商平臺企業的生態系統構成及其戰略演化規律，不僅能夠完善企業戰略管理研究理論體系，而且對推動同類企業的健康成長具有現實指導意義。

二、電商平臺企業商業生態系統的構成

通過相關資料的查詢發現阿里巴巴、唯品會、京東經過幾年的發展都形成了自身獨特的商業生態系統，相關商業生態系統概念描述如表所示。

從上述表格中我們不難發現每個企業的的生態系統都豐富多樣。接下來，筆者按照商業生態系統中各成員的利益相關性將其劃分為以下四大類：

（1）核心種群。即占有核心地位的物種，它囊括了生產鏈上的所有種群，如：電子商務企業、供應商、中間商、直接顧客等。但電子商務是整個生態系統資源的領導者，它通過電子商務平臺對生態系統其他成員起到領導、指揮、控制和協調的作用。

（2）競爭種群。即與電子商務企業構成競爭關系的種群，一般它以直接的或潛在的競爭對手存在。

（3）支持種群。即在電子商務企業實現自身盈利目標中起到支持與幫扶作用的組織機構，如：為核心電子商務企業提供資金的金融機構、電信服務商、物流公司以及政府等。?@些種群并非依賴電子商務生態系統而生存，但可以從日益改善的電子商務生態系統中獲得遠大于依賴自己優勢所得到的利益。

（4）附生種群。即一些寄生在電子商務生態系統中，與電子商務企業共存亡的為網絡交易提供增值服務的提供商，如：技術外包商、網絡服務商、電子商務咨詢服務商等。

三、電商平臺企業生態系統的戰略演化

考察商業生態系統的演化路徑，有助于我們客觀、準確地把握商業生態系統的產生、發展、領導、自我更新或消亡，幫助企業制定基于商業生態系統的可持續發展戰略。

近幾年國內外的許多學者對商業生態系統演化開展了系列研究。Moore從商業生態系統均衡演化角度出發，將商業生態系統從產生到衰退的過程分為四個階段。胡嵐嵐等學者重新定義了電子商務生態系統的演化路徑，將其分為開拓、拓展、協調、進化四個階段。鐘耕深等根據系統內成員關系的緊密性和重要性將商業生態系統分為核心生態系統、競爭系統、支持系統、社會以及自然環境系統等四個子系統。同時，不少學者嘗試將復雜適應系統運用到各類生態系統的演化中來。呂樂等學者通過研究發現復雜適應性系統對科技型創業企業的成長有著重要的作用。周松秀等闡述了研究我國南方丘陵稻作農業區生態系統適應性的必要性。趙永剛將“中國小商品城”視為一個復雜適應系統，分析了該市場30年來從形成期、成熟期及再拓展期的復雜適應過程和演化特征

通過對阿里巴巴集團、唯品會、京東三家企業發展歷程的分析總結，正如霍蘭說的“沒有哪個系統不是復雜適應系統”，電子商務生態系統作為新的商業生態系統，其也是一個復雜適應系統，一般會經歷萌芽、開拓、耦合、進化等四個周期，過程如圖所示。

（1）萌芽期。即商業生態系統產生與形成的時期，在該時期電子商務企業以特定市場群體為導向，通過提供獨特服務來挽留住或吸引更多的群體，期間它會不斷改善自己的生態系統，從而使電子商務企業開始盈利，并使之初具規模。阿里巴巴在其初步形成階段，電子商務生態系統受到了互聯網危機以及經濟泡沫的威脅。隨之，阿里巴巴進行大規模的更新，在不斷改善的基礎上，阿里巴巴的生態系統完成了從誕生到初具規模的階段。唯品會也是如此，起初它以特賣的方式吸引了不少顧客。之后它在探索中形成了獨一無二的商業模式，最終使自己的商業生態系統初步形成。京東也是如此，在創建公司初期，它不斷擴大自己的商業生態系統，并使之初具規模，完成了商業生態系統的萌芽階段。

（2）開拓期。經歷過萌芽期，商業生態系統的核心種群不斷成長，身邊的支持種群與附生種群也逐漸涌現，自身的實力也不斷壯大。隨著網絡設施的普及與技術的進步，阿里巴巴生態系統呈現出一段時間爆炸式成員增長情況，系統邊界隨之不斷擴大。自成立以來，唯品會活躍客戶量和總訂單量日益上升，其商業生態系統不斷的擴大，其他的種群數量也得到了不斷的增加。京東也有類似的經歷，經歷萌芽階段以來，京東商城不斷拓展，自身的生態系統逐漸強大，由此使其成功的進入商業生態系統的開拓階段。

（3）耦合期。隨著開拓階段電子商務生態系統成員爆炸式增長和業務高速的增長，使得協調各類核心群體之間的利益關系、統籌系統發展變得日益重要且復雜。此時電子商務系統進入耦合期。在此階段，各大電子商務生態系統需協調多方的利益沖突，通過不斷演進、再分配市場資源、協調自身角色來抑制系統內部惡性競爭，以維持系統健康的發展。隨著網民數量和電子商務平臺的增多，阿里巴巴生態系統中的利益關系日益復雜，其物流的短板越來越突出。于是，阿里巴巴推出了菜鳥，從而加強了系統內部的管理與改進，保證了生態系統內部的良性成長。唯品會積極主動打造服務差異化競爭模式，通過定制商品，以促進生態系統的協調發展。為解決四到六線城市物流慢的問題，京東創建了“京東幫服務店”。后期，京東對自身無法杜絕假冒偽劣商品的問題，關閉了電子商務平臺服務，京東這樣的做法無疑是在解決自身內部的矛盾，從而確保自身的生態系統可以繼續協調穩定發展的舉措。

（4）進化期。隨著科技的發展，原有的電子商務系統越來越不適應當前的市場環境，此時電子商務系統需要改變或推翻原有的模式，進行模式創新或技術創新才能躲避系統演化過程終止或被替代的威脅。從萌芽期開始電子商務生態系統就已經與外界環境存在密切的關系，外界環境瞬息萬變，它時刻都遭受著威脅，這就使得電子商務在進化過程中的任何時刻都可能由于外部環境的變化而進入電子商務生態系統的進化期。近幾年來阿里巴巴成長的速度越來越快，但其仍然為潛在的威脅做好準備，阿里巴巴電子商務生態系統中的各個成員都秉承合作共贏的理念規避惡性競爭、實現資源共享、優勢互補，這樣才能促使系統更快更好地進化為新的生態系統。唯品會得到了快速的增長，但它仍不能掉以輕心，得時刻警惕著，防止奇特的威脅出現，通過不斷的革新，使唯品會的生態系統成功進入進化期。從成立發展到今天，京東的商業生態系統雖然得到了持?m快速的發展，但越是發展到后面，就更應該注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面臨的潛在威脅，從而才能使自身進入進化革新階段，得到飛躍的發展。

四、結語

在上文中筆者已經對企業發展歷程和特點進行了詳細的闡述。商務生態系統的每個時期都會呈現出不同的特點，每個階段都會有相應的措施。因此，針對這一點筆者對每個不同的企業提出了如下四種戰略建議，以供相關企業發展參考。

（1）萌芽時期--發展戰略

在萌芽階段，電商平臺企業已經創建，它需要考慮如何使自己的商業生態系統繼續發展下去進入下一個階段。因此，它需要估量自身的實力，預測自己未來的發展方向，有針對性的開辟自己的支持種群和附生種群。同時，觀察與自身實力旗鼓相當的潛在的競爭對手，對比分析自身所存在的優劣勢，為進入下一個階段做好充足準備。

（2）開拓時期--競爭戰略

在開拓階段，電商平臺企業成員呈現爆炸式增長的態勢，競爭種群、支持種群、附生種群紛紛涌現，商業生態系統變得略復雜，電商平臺企業需要著手協調各方面的利益。此時，電商平臺企業需要進行自身定位、估算自己的市場資源、審查各類認證體系和規則制度。從而為下一階段協調多方利益沖突、抑制系統內部惡性競爭埋下伏筆。

（3）耦合時期--合作戰略

耦合期，電商平臺企業花費在處理復雜的事情以及企業之間的利益關系的時間較多。當企業順利的渡過了這一階段之后，它就已經開始走在進入進化期的路上了。市場環境的瞬息萬變以及不同企業的發展速度都會使企業進入進化期的時間不同，而企業需要做的是時刻警惕，不斷的引進創新型人才，為模式創新或技術創新做好準備，或是等待時機來改善原有的商業模式。

第2篇：企業生態戰略范文

關鍵詞：商業生態系統；京東；戰略演化

中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-01

一、引言

Moore在企業競爭戰略中應用了“生態學”觀點，第一次提出了“商業生態系統”的概念。商業生態系統是以組織和個人的相互作用為中心而組成的經濟聯合體，它包括很多的參加者，參與者之間必須相互依賴才能保證自己的生存。商業生態系統理論強調企業的經營環境是一個聯系密切的生態體系，而且企業需要依賴這樣的經營環境才可以與其他企業協同并進，與此同時，它也實現了“雙贏”的競爭觀念。本文立足商業生態系統對我國電商平臺企業的發展演化展開研究更為必要。

（一）電子商務生態系統的概念

電子商務生態系統是一系列聯系緊密的企業和組織機構，它圍繞電子商務企業，突破地理位置的障礙，通過虛擬、聯盟等形式進行優勢互補和資源共享，以互聯網為競爭和交流平臺結合而成的有機生態體系。電子商務生態系統以職能標準為依據劃分的不同“物種”共同構成了一個復雜的商業生態系統。劃分種類如下：

1.領導種群。即主要的電子商務企業，是整個生態系統資源的領導者，它協調整合電子商務系統中的資源，并提供平臺以及監管服務。

2.關鍵種群。即電子商務交易主體，如：消費者，是電子商務生態系統其它物種所共同服務的“客戶”。

3.支持種群。即網絡交易必須依附的組織，如：金融機構， 它并不是依賴電子商務生態系統而存在，但它們可以從優化的電子商務生態系統中獲得遠大于依賴自己優勢可以得到的利益。

4.寄生種群。即為網絡交易提供增值服務的提供商，如：技術外包商。這些物種存活在電子商務生態系統之上，和電子商務生態系統共生死。

（二）電子商務生態系統的演化路徑

Moore以商業生態系統均衡演化為基準，將商業生態系統從產生并初具規模，到穩定發展最終走向死亡的過程分為四個階段。依據筆者對電子商務生態系統特點的分析，以及結合相關研究學者的觀將演化路徑劃分為開拓、拓展、協調、進化四個階段。

開拓階段。它是指電子商務生態系統通過創新的運營模式來吸特定的目標客戶群體，進而創建新的電子生態系統的過程。

拓展階段。隨著系統核心種群自身的不斷成長，在拓展階段系統的規模不但擴大，寄生種群也不斷的出現。以不同領導為核心的相同性質生態系統之間的角逐日益激烈，最終市場競爭局勢基本被確定下來。

協調階段。拓展階段業務飛速增加，這使協調各企業主體之間的利益關系變得逐漸重要。此時電子商務系統進入協調發展階段。

進化階段。信息技術不斷得到發展，原來的電子商務生態系統也會受到其他模式的沖擊，或者受到被取代的威脅，所以電子商務生態系統就會進入下一個階段，即進化階段。進化階段需要大大的改變原來的模式，進行模型改造或技術創新，從而變為一個嶄新的電子商務生態系統。

二、基于京東電子商務生態系統的案例分析

京東是我國的電子商務企業，它擁有自己的商品銷售平臺和購物APP，在公司成立的幾年里，它不斷擴大自己的商業生態系統，成為光磁產品的商，開通京東多媒體網，創立京東拍賣場，成立京東廣州全資子公司，創建3C網購平臺。近幾年，京東商城集團啟動了電子書刊業務，銷售平臺與智能手機/PC閱讀客戶端軟件，進一步擴大了自己的商業生態系統。

發展階段包括：

1.開拓階段。創始人劉強東于1998年在中關村創業，成立了京東公司，在2001年，京東成為光磁產品領域最具影響力的商。2004年，開辟電子商務領域創業實驗田，正式開通京東多媒體網。同年，在全國首創京東拍賣場。從創建公司初期，京東商城，不斷擴大自己的商業生態系統，并使之初具規模，完成了商業生態系統的開拓階段。

2.拓展階段。經歷開拓階段以來，京東不斷拓展，自身的生態系統逐漸強大。2005年，京東多媒體網日訂單處理量穩定突破500個。在2007年京東建成北京、上海、廣州三大物流體系。2009年，京東單月銷售額突破3億元。同時，日訂單處理能力突破20000單。2012年，京東商城佳通英文網站，開拓西方市場。京東完成第六輪融資，融資金額為3億元。由此使其成功的進入商業生態系統的拓展階段。

3.協調發展階段。京東于2014年宣布家電“京東幫服務店”在河北省趙縣正式開業。并聲稱，未來三年，“京東幫服務店”將在全國區縣鋪開，達到千余家。借此，京東大家電可在四到六線城市進行物流提速，解決了物流慢的問題。2015年，京東因C2C模式當前監管難度較大，無法杜絕假冒偽劣商品，停止提供其C2C模式的電子商務平臺服務，并在三個月的過渡期后將其徹底關閉。京東集團對自身所存在的問題，提出的解決措施，無疑是在解決自身內部的矛盾，從而確保自身的生態系統可以繼續協調穩定發展的舉措。

4.進化革新階段。京東從成立發展到今天，在市場中存在著許多優勢，但也存在著許多劣勢，京東的商業生態系統雖然得到了持續快速的發展，但越是發展到后面，就更應該注意和反思自身所存在的缺陷以及自身可能所面臨的潛在威脅，從而才能使得自身的生態系統進入進化革新階段，得到飛躍的發展。

三、結語

互聯網的發展直接促進了電子商務的出現。近幾年來，電子商務得到了持續快速的發展。許多的利益相關集體不斷幾句，逐漸形成一個商業生態系統，且日益生態化。與此同時，電子商務生態系統也得到了不斷地演化和發展。電子商務生態系統的演化過程主要是初步形成、拓展、協調發展以及進化革新四個階段，在不同的階段會有不同的威脅存在，因此，只有系統內部協調發展才能實現共贏，才能促進電子商務生態系統的健康可持續發展。進而電商企業才能在這個電子商務生態系統中得到更快更好地發展。

參考文獻：

[1]胡崗嵐，盧向華，黃麗華.電子商務生態系統及其演化路徑[J].經濟管理，2009，06：110-116.

[2]郭旭文.電子商務生態系統的構成、特征及其演化路徑[J].商業時代，2014，10：71-72.

[3]朱銳鵬.基于平臺視角探究商業生態系統協同演化的動力巧機制一以阿里巴巴生態系統為例[D].東北財經大學碩士論文，2015，11：1-48.

[4]Moore，J.F.The Rise of a New Corporate Form[J].Washington Quarterly.1998，V01.21（1）：167-181.

[5]資料來源：京東商城發展歷程.http：//.

第3篇：企業生態戰略范文

關鍵詞:商業生態系統;縫隙型企業;戰略

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A 文章編號:1003-3890(2009)08-0077-06

一、引言

在當今社會,企業建立競爭優勢的重心由企業內部逐漸轉向了企業集群,商業生態系統作為一種新型的組織架

構,被國內外廣大學者所接受,在現實中也被廣泛地應用。美國學者James?F?Moore于1993年在《哈佛商業評論》上發表的“捕食者與被捕食者:競爭的新生態學”,其中首次提出了商業生態系統的概念,以生物學中生態系統這一獨特的視角來描述市場中的企業活動[1]。Marco Iansiti & Roy Levien 在其著作《共贏――商業生態系統對企業戰略、創新和持續性的影響》中對商業生態系統的三類企業進行了詳細的闡述[2]。在國內,陸玲(1995)較早提出了企業生態學理論和“企業生態系統”的概念,韓福榮(2002)、楊忠直(2003)也分別從生態系統的生物成分和非生物成分兩大部分構成、企業與環境的構成角度闡述了類似的概念。

商業生態系統中的每一類企業,不論其角色如何,都有其特定的戰略。Michael E?Porter將戰略細分為定位、取舍、配稱三個層次[3]。這三個層次也是骨干型、主宰型和縫隙型企業都具備的。我國學者目前在商業生態系統的研究,遠落后于國外學者。其表現在對于商業生態系統的概念不統一,概念框架和理論體系結構不明晰,研究者之間的研究成果重復性較高,并且現階段的商業生態系統理論研究尚停留在將生態學概念加以修訂后應用于企業環境分析,或是分析商業生態系統演化的基本機理和表象,并且多數側重于研究商業生態系統中的骨干型企業,對于大量縫隙型企業的戰略描述及內部運行機理的研究還很少[4]。這樣就存在兩點不足:第一,只是對商業生態系統的概念和特征進行描述,而沒有具體研究到商業生態系統中的企業戰略行為;第二,縫隙型企業由于其數量眾多而導致其種類的多樣性,這使得他們不會采取同樣的戰略行為,如果不采用合適的維度加以區分,就無法闡述不同企業的戰略重點。

本文在前人研究的基礎上,以戰略定位、取舍、配稱三個方面為基點,對縫隙型企業的戰略從定位、取舍、配稱三個維度進行闡述,并進一步對縫隙型企業的種類進行劃分,在此基礎上闡述不同類型縫隙型企業的戰略重點。

二、商業生態系統中縫隙型企業戰略的三個層次

(一)縫隙型企業的戰略定位

戰略定位是攻擊性的企業定位。商業生態系統包括骨干型、主宰型和縫隙型這三種類型的企業,定位就是選擇自己的角色。某個企業將自身定位于縫隙型企業,總的來說,是由其自身的資源能力以及企業外部的環境特征所決定的。

在商業生態系統中,骨干型企業是在整個系統中占據中樞位置,為系統成員提供共享資源,找到行之有效的創造價值的方法,并與其他成員分享價值。骨干型企業所創造的價值對整個商業生態系統至關重要;主宰型企業包括支配型企業和價值寄生型企業,支配型企業是實物資產的主宰型企業,在系統中占據關鍵位置,本身創造價值但也盡最大可能壓榨價值,而價值寄生型企業為系統創造的價值極其有限,卻又不斷從系統中拼命榨取價值;縫隙型企業與前兩者不同,為數眾多的縫隙型企業采取的是高度專業化的戰略,致力培養自己的專門能力,把自己同系統中的其他成員區別開來,對其他的企業有一種天然的依賴,只有依靠別的企業提供的資源,才能專注于狹窄的細分市場,以差異化求得一席之地,他們是生態系統中數量最大、種類最多的企業群體。

企業將自身定位于縫隙型角色,依據兩點:

首先,企業自身條件有限,沒有資源和能力成為骨干型或主宰型企業;或自身具有成為骨干型企業的條件,但沒有必要擔當骨干型的角色。作為骨干型和主宰型企業,或是擁有足夠多的資金,或是擁有獨特的資源或獲得資源的渠道,沒有這些條件的支撐,企業也就無法構建出一個創造價值的平臺,吸引其他企業并與之共同創造價值、分享價值。這一點決定了眾多企業不能成為商業生態系統中的骨干型或主宰型企業。

其次,企業擁有在他人構建的平臺上創造價值的資源和能力,并實現專業化。雖然沒有上述條件,但眾多企業可以在他人構建的商業生態系統基礎上創造價值,利用自身專業化的特點,在“縫隙”發掘需要,并滿足需要,實現專業化,以此來得到生存和發展。

(二)縫隙型企業的戰略取舍

取舍指的是企業選擇做什么和不做什么。對于商業生態系統中的縫隙型企業,他們的戰略取舍就主要體現在是否進入一個商業生態系統以及進入哪個商業生態系統。

1. 是否進入一個商業生態系統

對于企業來說,進入一個商業生態系統,有好處也有壞處,要在這兩者之間權衡取舍,以決定是否進入商業生態系統。

進入一個商業生態系統的好處大致有以下幾點:第一,規避風險,弱化企業難以承受的風險,在他人架構的平臺上可以更容易獲得收益。第二,在一個良好的商業生態系統中,生態位分離,可以減少競爭、提高效率;第三。與其他企業相互支持,價值共享。第四,提高競爭力。企業的產品和服務在商業生態系統中與其他企業之間形成有力的補充,從而為顧客提供全面的體驗;第五,突破行業界限。傳統的企業以行業作為戰略思考的出發點,但在一個商業生態系統中,可以使企業跨越行業的界限在更廣泛的領域與其他企業合作和競爭。

當然,進入一個商業生態系統也有若干壞處:第一,商業生態系統可能是不健康的,或存在主宰型企業,那么進入這個商業生態系統對于單個企業來說會加大其經營的風險。第二,非對稱信息的存在。雖然在整個商業生態系統中,為了整個系統的強化,應實施信息共享,但有些私人信息不可能共享,成員的機會主義傾向使得信息是不對稱的,特別是骨干型企業可能掌握很多信息而縫隙型企業卻知之甚少。第三,在商業生態系統中,骨干型企業的失誤會影響到眾多縫隙型企業,而骨干型企業的倒閉或破產也會給眾多小企業以致命的打擊。第四,商業生態系統中語言使用的模糊性。由于系統成員的行業背景和認知能力的不同,使得他們對權利和義務關系的理解也存在著差別,這就造成了對未來認識的不一致,從而產生了摩擦和成本[5]。

2. 進入哪個商業生態系統

在可以發現的眾多商業生態系統中,企業要進入哪一個或哪幾個商業生態系統,也要進行一定的取舍,取舍所依據的是以下三條:

首先,系統是健康的,能夠最低限度地維持和更新自身。這一條也是企業選擇進入某個商業生態系統最基本的一條。當一個商業生態系統是健康的,才能保證企業進入這個系統后有充分發展的資源和空間,可以在已有的平臺上進行專業化活動。

其次,縫隙型企業與骨干型企業在未來發展方向上的理念契合,即在未來的發展中,縫隙型企業希望骨干型企業繼續發展平臺的作用,擴大整個商業生態系統的收益以及自身的利益,而不要向主宰型企業的方向發展,骨干型企業也愿意在未來的發展中繼續擔當領導型企業的角色,雙方都對未來的發展方向保持一致,這也是縫隙型企業取舍商業生態系統中重要的一條,否則,未來理念的不一致,會導致矛盾和分歧的出現,影響企業的發展。

再次,生態位契合。在商業生態系統中,生態位指一個企業對資源的需求、產品和市場基礎,商業生態系統就是建立在企業生態位分離基礎上的,這樣可以保證資源的合理利用和減少系統內的競爭。因此,在選擇進入某個商業生態系統時,必須考察在系統中是否已經具有同樣生態位的企業,如果有,則剔除這個商業生態系統,反之,如果滿足生態位契合這一條件,則可以考慮進入。

(三)縫隙型企業的戰略配稱

配稱是企業戰略的第三個部分,是創造競爭優勢最核心的因素。在商業生態系統中,配稱不僅僅指的是單個企業內部的配稱,而更多指的是與骨干型企業和其他縫隙型企業相配,從而提高單個企業以及整個商業生態系統的競爭性。

縫隙型企業在商業生態系統中的戰略配稱包括與骨干型企業和其他縫隙型企業兩種戰略配稱。

1. 與骨干型企業的戰略配稱

由于縫隙型企業是依賴于骨干型企業所搭建的平臺而生存的,在商業生態系統中,他們與骨干型企業保持“緊密耦合”或“松散耦合”兩種關系。目前,大多數縫隙型企業都與骨干型企業保持緊密耦合,認為這更有益于自身收益,提高效率。但緊密耦合也有很多不足之處,首先,組織之間聯結的越緊密,系統停滯的風險和平臺對縫隙型企業施加的影響越大;其次,如果技術和商業模式發生重大改變,縫隙型企業也會受到嚴重的影響。相對于緊密耦合這些缺點,松散耦合都可以有效避免,并且可以在一個商業生態系統健康度下降,或骨干型企業日趨變為主宰型企業時,縫隙型企業可以代價更小地離開此系統而進入另一個商業生態系統,但相對付出的代價是效率的降低。

2. 與其他縫隙型企業的戰略配稱

由于縫隙型企業是著眼于專業化和差異化,將自己獨特的能力集中在某些業務上,利用其他企業提供的關鍵資源來開展經營活動,因此,對于處于同一個生態系統的其他縫隙型企業,縫隙型企業的戰略配稱的主要目的是避免競爭、共同合作。避免競爭指的是在生態位分離的基礎上,每個縫隙型企業的戰略都是獨特的,企業發展與其他企業不盡相同的生存能力和技巧,實現生態位的分離;而共同合作是企業從生態系統中獲取自己不從事的活動,所有這些活動都可以從生態系統中得到滿足,各個企業相互為補充、互利共生以提高生存能力,這樣可以使商業生態系統中的資源分配更加合理,從而推動整個商業生態系統向更優的方向發展。

在商業生態系統中,縫隙型企業被鼓勵盡最大可能利用外部資源,避免在骨干型企業和其他縫隙型企業已經提供了支持的功能領域再重復地配置資源,骨干型企業和其他縫隙型企業也根據內部交易與外部交易的成本比較而選擇縫隙型企業提供的產品和服務,這就實現了“環環相扣”。縫隙型企業與骨干型企業緊密或松散耦合,保持與其他縫隙型企業在系統中不同生態位,這種“配稱”戰略使縫隙型企業與系統中其他企業有機的組合起來,是縫隙型企業創造競爭優勢的核心因素,也是整個商業生態系統創造和維持競爭優勢的核心。

三、聚類分析

(一)樣本采集與數據處理

在我國,雖然商業生態系統的概念正在興起,但實際商業活動中這種新型組織形態已有很多,典型采用這種組織方式的是各大家電連鎖企業,如蘇寧、國美、五星電器等。他們普遍的特點是提供了一個平臺,各電器的生產廠商利用這個平臺獲取消費者信息和銷售產品,而這些家電連鎖通過構建這一平臺與生產廠商共同獲得利益。

本文是通過實力作為劃分縫隙型企業的維度,衡量實力程度時選擇的是公司利潤總額和員工總數這兩個因素。本文收集了搭建在蘇寧平臺上的22個國內企業2008年公司利潤總額和員工總數兩個數據(部分為2007年),根據這兩個指標對22個企業進行聚類分析(見表1)。

(二)聚類結果

本文采用層級聚類中的Q型聚類,此種聚類方法是對樣本進行聚類,使具有相似特征的樣本聚集在一起,使差異大的樣本分離開來。經聚類后,發現聚類選擇為三類時,只有聯想集團單獨作為一個類別;而聚類結果選擇為兩類時,聚類的結果更加集中,這說明結果為兩類更適合。聚類的結果如表2所示。

四、不同類型縫隙型企業的戰略焦點

(一)實力較強的縫隙型企業

通過SPSS聚類分析我們可以看到,自身實力很強的縫隙型企業有海爾、聯想等。以“海爾”為例,“海爾”作為第一個走出國門的中國企業,2008年的利潤總額超過18億元,全球的員工總數超過5萬人,在國內外家電產業都具有一定的影響力。

1. 定位

實力強大的企業在選擇進入一個新的商業生態系統之前,往往已經構建了一個由自身提供平臺的系統。在這個平臺中,他們將自己定位于這個商業生態系統中的骨干型角色。“海爾”在2004年與蘇寧合作前,也已經構建了一個系統,提供品牌、資金和知識資源的平臺。當連鎖家電這種商業模式出現時,大企業會發現如果要進入這個新的系統,雖然自身具有一定的實力,但沒有必要來構建這個系統,而只需要充當縫隙型的角色,在他人搭建的平臺上提供專業化的產品。

2. 取舍

認識到在新商業模式下的商業生態系統中只能將自身定位于縫隙型角色的大企業,下一步對是否進入和進入哪個系統進行探討。由于進入新的商業生態系統并不是企業贏利的必要條件,實力很強的企業會仔細分析進入系統的收益和成本以及投資回報率等來決定是否進入商業生態系統。“海爾”在2004年才進駐“蘇寧”,也是經過長期的比較和協商才得到的結果。并且在進入哪個系統時,大企業也因為實力強大而擁有更多的話語權。“海爾”并不只在“蘇寧”構建的商業系統中,還存在其“對手”國美、五星電器這些系統中。實力強大的企業其資源和生產能力都更強,往往不會只進入一個商業生態系統,而是更傾向于在類似的商業生態系統中作出取舍,選擇出最利于自身發展的,剔除不良的系統。

3. 配稱

縫隙型企業需要考慮與骨干型和其他縫隙型企業的配稱,以達到資源的優化。對于實力強大的企業,更注重與骨干型企業的配稱。“海爾”進入“蘇寧”構建的系統后,即保持了與“蘇寧”良好的配稱。“海爾”與“蘇寧”的合作并不是采取“采銷”的合作,而是由“蘇寧”和“海爾”共同構建蘇寧銷售公司,全面負責“海爾”全系列產品在“蘇寧”全國銷售平臺的業務,采取的是“聯合經營”的模式,實現了商品庫存、定制包銷、產品銷售等方面的對接管理,最終實現了資源、資金、客戶信息全面共享。“海爾”與“蘇寧”還結成了戰略聯盟,開啟了“民族雙星,耀動中華――領跑者行動”,實現B2B數據對接、團購互薦、服務移交等。“海爾”與“蘇寧”的深度合作給其帶來了極大的優勢,在同等價位的情況下,海爾產品的性能、外觀將滿足消費者最真實的需求,而產品、價格、服務優勢正是企業核心競爭力的重要組成部分。實力強大的企業與骨干型企業往往是緊密耦合的,其表現對骨干型企業也具有重大影響,因此骨干型企業為了長期共同利益,會更加注重與大企業的關系,在雙方成長的基礎上推動系統的優化[6]。

(二)實力較弱的縫隙型企業

通過SPSS分析我們可以看到,神舟電腦、九陽、長虹等屬于另一類的企業,即實力較弱的企業。由于受到資源和條件的束縛更多,這些企業在商業生態系統中采取的戰略與實力較強的縫隙型不同。我們以神舟電腦為例,通過其在蘇寧電器構建的系統中的戰略來闡述縫隙型角色中實力較弱企業的戰略重點。

1. 定位

當一個新的贏利模式出現后,實力較弱的企業會發現自己沒有構建和支撐一個商業生態系統的資源和條件,如果要進入這個系統,尋求新的贏利點,只能充當縫隙型的角色。神舟電腦在進入蘇寧之前,自身的能力不能創建出一個商業生態系統,也不可能在已有的系統中取代骨干型企業的地位。因此,他只能選擇在蘇寧搭建的平臺上銷售自己的產品,將自身定位于縫隙型企業的角色。

2. 取舍

是否進入生態系統和進入哪個生態系統,這個問題對于實力較弱的企業來說,往往是被動地作出決定而不是主動地去挑選。神舟電腦在全國的銷售渠道相對于同行業來說很少,而當3C連鎖賣場早已成為筆記本電腦主力渠道時,進駐家電連鎖商場對于神舟電腦擴大銷售額、獲取用戶信息來說,是個很好的方式,這種商業生態系統也是他們力求進入的。實力較弱的企業通過進入一個競爭力強的商業生態系統以提高自己的能力,也是進入商業生態系統的優點之一。

在選擇進入哪個商業生態系統時,實力較弱的企業表現的很被動,其不是考慮自己如何在幾個商業生態系統中作出選擇,而是哪個商業生態系統可以接受自己。“神舟”在考慮進入家電連鎖賣場時,一直未能順利進入“蘇寧”、“國美”等,原因是眾多賣場由于神舟電腦的毛利率低、產品質量較差、返修率較高等問題不接納神舟品牌。而在成功進入蘇寧電器前,雙方經過了3個月的艱難談判,并且“蘇寧”是唯一接納神舟品牌的3C賣場。可見,實力較弱的企業在系統中缺乏話語權,在進行戰略取舍時,不能像實力較強的企業那樣擁有更多的主動權,而會受到更多的限制。

3. 配稱

實力較弱的企業在系統中首先要考慮與骨干型企業的配稱。“神舟”在進入“蘇寧”后,首先要考慮與“蘇寧”的戰略配稱。由于實力較弱,小企業應該與骨干型企業保持松散耦合的關系,以防止骨干型企業轉化為價值主宰型企業,來剝奪自己的利益。同時也不會由于脫離了此生態系統而造成重大的利益損失。“神舟”與“蘇寧”之間的戰略配稱并不完全合適,在與“蘇寧”合作僅1年后,“神舟”即退出蘇寧賣場,雙方在利潤上無法達成一致意見。而在這1年中,“神舟”一直處于蘇寧賣場中銷售量第二的位置,脫離此商業生態系統對于神舟來說是重大的損失。如果“神舟”可以在與“蘇寧”合作期間開拓更多的銷售渠道,而不僅僅依賴于一個系統,則可以有效減少退出此系統的損失。

與大企業不同,實力較弱的企業還要考慮與系統中其他企業之間,尤其是實力較強企業之間的配稱,否則在系統中可能造成資源浪費,而受損失的往往是實力較弱的企業。“神舟”在進入“蘇寧”后,采取的仍然是低利潤、低價格策略,而不是在性能、質量或外觀上與其他電腦生產廠商直接進行競爭。這樣不僅可以保持自身處于系統中一個合理的生態位,同時也有利于整個系統的資源配置,提高系統的競爭力。

五、研究應用和結論

(一)研究意義

本文的核心目的,是在波特提出的定位、取舍、配稱三個維度上對商業生態系統中縫隙型企業的戰略進行闡述,并且以企業實力為測量標準對不同的縫隙型企業進行劃分,并進一步對兩種不同類型縫隙型企業的戰略重點進行歸納。研究結果表明:

1. 縫隙型企業的戰略也可以具體體現在定位、取舍、配稱三個維度上,所有的縫隙型企業在總體戰略上都有一定的共性。

2. 不同實力的縫隙型企業在具體的戰略實施上也有區別,具有他們自己的特性,同樣可以體現在上述三個方面,如表3所示。

(二)應用意義

從本文的研究結果可知,縫隙型企業也可以通過一定的維度加以細分,本文從企業實力的角度將縫隙型企業細分為實力較強的企業和實力較弱的企業,從三個維度闡述了他們不同的戰略,這在實際的商業活動中也有相應的應用價值:

1. 對縫隙型企業,當一個企業試圖進入某個已存在的商業生態系統時,應當首先收集商業生態系統中已有縫隙型企業的信息,通過聚類分析,判斷自己在這個系統中是屬于實力較強的還是較弱的縫隙型企業,據以衡量是否和進入哪個生態系統,以及在進入某個商業生態系統后,具體的戰略重點是什么;

2. 對骨干型企業,可以對自己已經構建的商業生態系統中的縫隙型企業進行聚類分析,根據得到的結果將系統中的縫隙型企業劃分為實力不同的兩類,在分類的基礎上分析縫隙型企業的戰略,并采取相應的措施。這意味著整個商業生態系統的資源配置會更有效,系統的競爭性也會更強。

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The Strategy Differences of Three Dimensions of Niche Enterprises in Business Ecosystem

Yao Xiaobo

(School of Economics Management, Southeast University, Nanjing 211189, China)

第4篇：企業生態戰略范文

關鍵詞：中小企業 商業生態系統 競爭戰略

中圖分類號： F270 文獻標識碼: A 文章編號：1672-1578（2009)5-0098-02

1 引言

中小企業成為我國促進發展、繁榮市場的生力軍，技術與機制創新的主體，成為社會就業安置的主渠道，支撐國民經濟增長和推動社會發展的重要力量。中小企業的發展需要戰略的指導 。有些中小企業認為，戰略管理和實施是大企業的事，自己的企業規模小，業務簡單，用不著或用不了戰略管理。事實上，不論什么類型的企業，什么規模的企業，不論它是否有意識地規劃自己的戰略，每個企業都有自己的戰略。中小企業要在國際、國內眾多企業“大鱷”的縫隙中生存與發展，必須從自身實際出發，發揮出戰略管理在企業成長中的重要作用。

2 商業生態系統的基本內涵

隨著知識經濟的到來，企業所面臨的環境更加復雜多變，企業所保有的核心能力也越來越難以持久。在這樣的環境下，超越競爭的戰略管理論又將成為一個熱門課題。企業如何適應這種復雜、多變的外部環境？ James.F.Moore（1993）提出了商業生態系統這一概念，并在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出，企業是處在商業生態系統環境中的一員，這個系統包括供應商、生產者、競爭者以及其他相關利益者，商業生態系統環境中的所有成員應當相互合作，每個成員不僅要形成自己企業的戰略而且也要形成整個商業生態系統的戰略，成員企業不僅要贏得自己企業的競爭更要使自己所處商業生態系統贏得與其他商業生態系統的競爭。英特爾、微軟、沃爾瑪、IBM、思科等公司很難被超越，究其原因是這些公司采用了商業生態系統競爭方式，以自身為核心成功地構建起了強大的商業生態系統。任何企業都自覺或不自覺地處在一個或多個商業生態系統之中，這些群體在一定程度上是有意識建立的、在很大程度上是自行組織的、甚至是由于某種原因而偶然形成的(Moore，1993)。

然而商業生態系統的存在卻有著必然性：經濟全球化與科技進步，特別是IT技術使得外部環境變得越來越復雜多變，在這種復雜多變的外部環境中，企業已經無法僅通過個體的努力與競爭來獲得長期的發展，它們在自然與不自然中都與外界進行著物資、資金、信息、能量的互換，這些互換使得這些經濟組織與個體無法避免地形成了一個不可分割的整體，這種情形必須建立起一種可以在整個系統內共享的組織模式。這種組織方式的結果是：整個系統內的組織成員是相互補充、相互完善的，這意味著，商業生態系統競爭方式具有超越傳統競爭方式的資源整合實力（范保群，，2006）。

3 基于商業生態系統的中小企業競爭策略選擇

企業在所屬商業生態系統內，企業與包括供應商、生產者、競爭對手、中間商、終端消費者、其他相關行業和企業、政府機構、行業及社會組織等的相互影響、相互依存關系特征的不同，致使企業的行為特征、運行規律發生深刻的變化，所以企業應當根據所隸屬的商業生態系統的特征與要求來制定其既滿足整個商業生態系統競爭要求又滿足自身要求的競爭戰略。具體來說，中小企業的商業生態系統的競爭策略應從以下幾方面入手：

3.1目標商業生態系統的選擇策略

中小企業在加入或建立一個生態系統的時候必須對自身及生態系統有準確的分析與定位。在選擇目標商業生態系統時，必須考慮企業發展目標和發展戰略與目標商業生態系統的發展目標是否一致。既要考慮企業的利益，也要考慮商業生態系統對企業的要求。從企業角度來看，要加入的商業生態系統必須對企業有價值，有助于企業成長，這決定了企業是否要加入這一商業生態系統（張金萍，2005）；從商業生態系統角度來看，企業目前所具有優勢的領域是否是目標商業生態系統中的劣勢領域，企業的加入是否能改變系統的這種狀況，是否有助于系統的協同進化。需要注意的是，由于商業生態系統結構、運行機制的復雜性，使得企業選定商業生態系統時不可能一步到位，初期企業必須通過參與多個商業生態系統的運行，在實際運行中確定最適于企業發展且最能對目標商業生態系統起到補充作用的商業生態系統。當企業融入某個商業生態系統后，要跟上所在商業生態系統的發展速度、適應生態系統的結構，脫離這個系統的發展速度、與所在商業生態系統的運行結構格格不入，就有可能被系統淘汰。

3.2商業生態系統中競爭角色選擇

根據馬可?揚西蒂和羅伊?萊溫（2005），商業生態系統中企業可分三類：骨干型企業；主宰型企業；縫隙型企業。商業生態系統中的成員企業應該把自己定位于一個商業生態系統的特定角色，以求得企業自身與整個商業生態系統的共同進化。在這里本文不強調制定商業生態系統競爭戰略最根本的原因或其目標是要成為系統的核心或系統的領導者，因為當身處商業生態系統內部的企業在制定自身戰略的時候過于強調自己的目標是成為系統的核心或系統的領導者，這必然會導致激烈的資源競爭再次在系統內部發生，可能引發生態系統的崩潰。筆者認為，中小企業通常屬于縫隙型企業，應當采取縫隙型企業的戰略。縫隙型企業在商業生態系統中通常是中小企業，它們占據了生態系統的大部分空間并構成了主體。縫隙型企業在商業生態系統中以高度專業化的態勢專注于狹窄的細分市場，盡管其對系統存在天然的依賴，但卻承擔了整個系統大部分的價值創造和創新職能。但作為縫隙型企業一般來講都不具備有與大企業相抗衡的產品開發與技術創新能力、在資金上的饋乏以及在人才儲備上處于劣勢，無法與大企業面對面的競爭，因而縫隙型企業應在所處商業生態系統發展的不同階段采取相應的競爭戰略以求自身及生態系統的生存與發展。

3.3基于商業生態系統生命周期的競爭戰略選擇

商業生態系統具有生命周期，通常有誕生期、成長期、成熟期、衰退期四個發展階段。在不同的生命周期階段，中小企業應根據生命周期不同階段的特征采取相應的競爭策略。具體體現在以下四個方面：

對處于商業生態系統誕生期的中小企業來說，往往不具備特有的競爭優勢（如核心技術），最重要的是要提高自身的創新能力，主要采取集中化競爭戰略。采取集中化競爭戰略，爭取在某些小的細分市場領域形成差異化優勢或成本優勢。市場細分程度越高，大公司的控制成本也越高，中小企業參與競爭的機會就越多。中小企業應選擇某一細分目標市場集中資源，對某個產品或產品線實現差異化，同樣可以創造出競爭優勢，使現有產品或產品線在某個細分市場上逐步提高市場占有率。

對于其所在商業生態系統進入成長期的中小企業來說，生態系統已經形成，并且規模迅速擴大。整個生態系統處于高增長、高利潤的發展階段。對于此類中小企業來說，不僅要面對生態系統內部的競爭對手，而且要面對系統新進入者的競爭威脅，集中化競爭戰略繼續成為其首選的戰略。因為此時商業生態系統內的產品供不應求，迫使中小企業占用大量的現金流以擴大經營規模，短缺的現金使企業研發和創新能力也隨之降低，并且受逐利動機的驅使眾多該生態系統外的中小企業試圖進入生態系統內，這也造成生態系統中原有企業不得不集中于某一個生產環節或服務；另一方面，對于剛進入該生命周期階段的商業生態系統的中小企業，特別是那些不具備強大的規模優勢、資金優勢和顧客關系的中小企業，應采取差異化競爭戰略，提供生態系統內具有差異化特質的產品或服務以迅速占領市場。

當進入商業生態系統進入成熟期的后，整個生態系統的結構較為穩定，生態系統內的成員企業流動減少，整個系統的總體產量保持穩定，整個商業生態系統的運轉呈現一種最佳狀態。隨著商業生態系統成長起來的中小企業此時已具備較為充足的營運資金，企業組織的形式化、專業化、標準化程度提高，商業生態系統內的企業隨著整個系統進入了成熟期其自身也逐步進入了企業成熟的成熟期，企業的產品或服務的銷售額停止上升趨于穩定，這時，商業生態系統中的中小企業此時若想取得競爭優勢，應考慮實施總成本領先戰略，降低企業內部管理成本和費用，提高企業利潤率，增加企業現金流，為下一輪的增長儲備力量；同時進一步考慮，應積極配合所處商業生態系統的骨干型企業與主宰型企業開拓新的市場，促進整個商業生態系統新一輪的成長。

當商業生態系統的骨干型企業與主宰型企業發現了與原來產品不同的新利潤增長點，它們紛紛撤出了商業生態系統，這時該商業生態系統便開始進入衰退期。在其它區域誕生的商業生態系統有著更強大的競爭優勢；骨干型企業與主宰型企業從成熟期發展過來，已經變得非常成熟，商業生態系統內的企業由于商業生態系統的發展成功逐漸發展起來，隨著商業生態系統內企業發展空間日益縮小，企業逐漸會把資源轉向該商業生態系統之外的其它領域，這就減少了商業生態系統內的資源，更重要的是商業生態系統內部企業具有嚴密的合作性，一個企業稍有動向，就會形成連鎖反應，最終造成商業生態系統的急速崩潰。然而商業生態系統的衰退常常具有較長的緩沖期，在這一過程中仍有許多可尋的利潤點。集中化競爭戰略可作為這一時期中小企業的戰略。這一方面降低因為市場的萎縮給企業帶來的風險，另一方面獲取商業生態系統內的市場利潤。

4 結語

企業的發展離不開戰略管理，不論是中小企業還是大型企業都需要適合自己的戰略管理。隨著進入了商業生態系統競爭時代，企業個體間的競爭模式已難已適應現在的競爭環境，特別對于中小企業來說，更是需要積極地融入到適合自己的商業生態系統中，并采取積極有效的競爭戰略，以獲得自身的持續發展。

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第5篇：企業生態戰略范文

關鍵詞：生態位 生態位重疊和分離 生態位態勢 評估機構戰略

近年來，隨著經濟全球化的加快，國外評估企業的進入使得國內評估市場競爭更為激烈。如何充分發揮自身的比較優勢，理性地選擇合適的戰略對策，在競爭中不斷發展壯大自己，已經成為我國評估企業所必須面對和解決的問題。本文基于生態位的視角，對我國資產評估機構發展戰略進行探析。

生態位基本理論

生態位理論是現代生態學中一個重要的概念，其基本觀點是某一地區的生物種群成長主要取決于資源和其他生物種群的行為影響（Freeman J， Harman M T，1983）。它是生物學中研究生物體之間的競爭性、生物對環境的適應性、生態系統的多樣性和穩定性等問題的重要范疇，其基本內容包括生態位寬度理論、生態位重疊、分離理論、生態位動態理論、生態位態勢理論等。本文主要從生態位重疊、分離理論、生態位態勢理論幾個方面對資產評估機構發展戰略進行分析。

（一）生態位寬度

生物生態位寬度是反映生物利用資源多樣性的一個指標，即物種所利用的各種環境資源的總和，表明了在生物競爭中的競爭水平。同樣，企業生態位寬度可以理解為一個企業所利用的各種市場環境資源的總和，即對市場環境資源適應的多樣化程度（劉海波，2004）。企業生態位寬度是把“雙刃劍”，會影響企業戰略的選擇。如果一個企業可利用多種多樣的資源，則它的生態位寬度較大，這時“企業可以受益于風險分散和規模經濟，但是它們同時也被暴露于激烈的競爭之中” （Stanislav D Dobrev， Tai-Young Kim，2001）；如果實際被某個企業利用的資源只占整個市場資源的一小部分，則這個企業的生態位寬度較窄，這時如果企業能夠發揮專業化的優勢，較窄的生態位也可以使企業在同行中脫穎而出。

（二）生態位重疊和分離

所謂生態位的重疊是指兩個物種共同占用同一資源位，因此生態位的重疊往往與競爭聯系在一起。在資源環境無限豐富的情祝下，A、B物種生態位的重疊不會引起競爭，兩物種生態位均呈擴充趨勢；在資源環境有限的情祝下，A物種和B物種在X維度上完全重疊，但在其它維度上的分割也可能使A、B物種避免競爭，形成共存的局面。但隨著重疊維數的增加（或重疊程度的增大），競爭將不可避免，如果在所有維（包括資源維、時間維和空間維）上均重疊，競爭將最為激烈（李光耀，2008）。類似于生物生態位重疊，企業生態位的重疊也與企業間的競爭聯系在一起。以資源梯度的二維模型為例（Min Woong Sohn，2001），企業生態位重疊具體分為四種可能的情況，如圖1所示。

生態位分離理論。競爭排斥原理指出，如果兩個物種的生態位相似，那么在進化過程中必然會發生激烈的種間競爭，競爭的結果從理論上講可以向兩個方向發展：一是一個種完全排擠掉另一個種；二是使其中一個種占有不同的空間（地理上分離），吃不同的食物（食性上的特化），或其他生態習性上的分離（如運動時間分隔），也可能是兩種之間形成平衡而共存（易金，2010）。生態位分離是物種進化的基本動力，是生物多樣性變化、群落結構變化與演替的主要原因，也是物種共存的充要條件。由于競爭，競爭個體各自從其部分潛在的生存和發展區退出，從而消除生態位重疊，實現穩定共存，生態位分離的結果是生態位重疊的消除和生態位差異的產生。

（三）生態位動態性

生態位動態理論是指大多數生物的生態位是依時間和地點而變化的。國內外學者均對企業生態位動態性進行了初步研究。Baum和Oliver指出企業生態位作為企業資源需求和其生產能力的交集，它依賴于企業所處位置以及它做什么（如企業的目標顧客是誰，企業怎樣與環境互動等）。生態位是一個動態的概念，是企業適應環境的結果而不是原因（Baum Joel A C，Oliver C，1996）。我國學者閆安、達利安（2005）對企業生態位的能動性進行了初步探討，指出生態位是能動的，可以根據市場做出主動選擇，企業生態位是由市場競爭和企業能動選擇這兩種力量決定的，并在此基礎上提出了R-對策和K-對策。因此，企業生態位是不斷變化的，這對于企業的戰略決策有著重要意義。

（四）生態位態勢理論

1997年朱春全提出生態位態勢理論與擴充假說，認為自然界中任何生物單元都具有“態”和“勢”屬性。態是指生物單元狀態，是過去生長發育、學習、社會經濟發展以及與環境相互作用積累的結果；勢是指生物單元對環境的現實影響力或支配力，如能量和物質變換速率、生產力、生物增長率、經濟增長率、占據新環境的能力。生態位是描述某個生物體單元在特定生態系統與環境相互作用過程中所形成的相對地位與作用，是某生物單元“態”和“勢”屬性的綜合。任何生物體單元的生態位取決于兩點：主體與環境的物質、能量、信息的交流轉換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內部各個部件運行及相互協調狀況。

評估機構戰略選擇分析

（一）不斷優化發展戰略

據生態位動態理論，由于企業生態位是不斷變化的，則資產評估機構不能固步自封，而應根據評估行業市場情況并結合自身實際，對自己的發展戰略不斷地進行優化。

（二）“泛化”或“特化”發展戰略

資產評估機構在生存和發展的環境中競爭在所難免，而企業間競爭結果無非兩種：淘汰和共存。評估機構在激烈的市場競爭中若想存續并發展下去，只能選擇后者。

據生態位寬度、重疊和分離理論，評估機構在生態位重疊時，可以選擇 “泛化”或“特化”兩種發展戰略，且選擇發展戰略之前，資產評估機構應首先分析自身生態位寬度，充分認知自己。以評估機構業務范圍為例，所謂“泛化”戰略是指在評估機構原有業務的基礎上增加、擴大自己的業務范圍，拓展其生態位寬度，以分散風險；而“特化”戰略是指評估機構壓縮其生態位寬度，即評估機構應剖析自身優勢，利用現有資源通過強化某一個或少數幾個具體業務能力，提高自身專業化程度及市場適應性。評估機構生態位分離戰略如圖2所示。

（三）“修煉內功”戰略

據生態位態勢理論，任何生物體單元的生態位取決于兩點：主體與環境的物質、能量、信息的交流轉換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內部各個部件運行及相互協調狀況。因此，資產評估機構應在分析所處行業環境的基礎上，適應并利用有利環境，重點提升自身的核心能力。原因在于：一方面，對于單個評估機構而言，沒有能力去改變整個評估行業狀態、國內外市場環境以及國家政策等外部制約因素，只能是適應所處環境。這里的“適應”是“能動的適應”，如關注評估行業前沿信息、積極學習國外優秀評估機構經驗、時刻關注國家政策導向、努力尋求國家或行業協會的支持等。另一方面，評估機構對自身內部的管理制度、人員素質、評估質量、職業操守等方面卻能夠主動的進行改進。因此，評估機構應該把重點放在提升自身的核心能力上。評估機構內部發展戰略如圖3所示。

結論

綜上所述，本文從生態位相關理論視角分析了資產評估機構的發展戰略問題。最后得出結論：資產評估機構要生存、發展以致壯大必須具體問題具體分析。

一是堅持不斷優化發展戰略的總則。基于生態位動態理論，資產評估機構所處內、外環境是不斷變化的，因此，評估機構不能固步自封，而應根據評估行業市場情況并結合自身實際，對自己的發展戰略不斷地進行優化。

二是“泛化”或“特化”具體發展戰略。資產評估機構生存和發展的環境中充滿競爭。基于生態位寬度、重疊和分離理論，評估機構可以選擇“泛化”或“特化”兩種發展戰略。資產評估機構如果選擇“泛化”戰略，可以擴大自己的業務范圍，拓展自身生態位寬度，以分散風險；資產評估機構如果選擇“特化”戰略，可以剖析自身優勢，利用現有資源強化某一個或少數幾個具體業務能力，鞏固已有業務地位。

三是“修煉內功”的一貫戰略。基于生態位態勢理論，任何生物體單元的生態位取決于主體與環境的物質、能量、信息的交流轉換狀況；主體自身的新陳代謝即主體內部各個部件運行及相互協調狀況。資產評估機構應在分析所處行業環境的基礎上，重點提升自身的核心能力。隨著我國經濟的不斷發展，評估行業也進入了快速發展階段。評估機構只有審時度勢，內外兼修才能不斷發展、壯大。

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第6篇：企業生態戰略范文

關鍵詞：企業戰略，核心邏輯

一、前言

戰略管理理論產生的直接原因來源于企業經營環境的變化。因此，經營環境的不斷變化，導致了戰略管理理論也在不斷地發展和創新。20世紀90年代以來，企業的經營環境發生了巨大的變化。一方面，企業競爭的范圍無限擴大，進入了一個無國界的競爭時代；另一方面，企業與其供應商、生產者、銷售商、顧客、其他組織和相關利益者的合作關系越來越密切，企業間的競爭已不在是工業時代那種你死我活的競爭，而是基于網絡思維下的合作網絡競爭，即網絡經濟下的競爭已不在是單個企業之間的競爭，而是企業合作網絡之間的競爭，這是一種新的競爭形態——網絡競爭。

在網絡競爭環境下，戰略管理研究者紛紛從不同的角度來研究網絡競爭環境下的企業戰略管理理論，這些具有開拓性的研究極大地豐富了企業戰略管理理論。綜觀20世紀90年代以來企業戰略管理理論研究的歷程，我們認為，理論界和實踐中有較大影響的理論有4種：能力理論、動態能力理論、復雜理論、合作競爭理論。本文重點分析了現有 4種戰略管理理論的核心邏輯(見表1)，通過對這些理論核心邏輯評述，可有效地認識到企業戰略管理理論的發展趨勢。

二、企業能力理論的核心邏輯分析

企業能力理論的出現源于對傳統競爭戰略管理理論不足的認識，認為企業的利潤并非完全來自于市場的機會、市場的發展狀況和產業結構等外部因素，更重要的是來源于企業內部的資源和能力。正如Rumelt分析的那樣，產業內公司之間的利潤率分散程度要比產業間的利潤率分散程度大得很多，“很明顯，最重要的超額利潤源泉是企業具有的特殊性，而非產業間的相互關系。”因此，以C．K．Pahalad和Gary Hamel為代表的企業能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調從識別、培養、應用和捉升企業內部生產經營及其過程中的獨特能力出發，來制定和實施企業戰略。

1．能力理論的邏輯思維是：企業核心能力識別和企業的機會空間分析樹立戰略意圖制定基于核心能力培養和應用的戰略規劃選擇合作伙伴來發揮核心能力的杠桿作用戰略實施企業超額利潤的獲取和企業的持續發展。基于能力的企業戰略，首先分析企業的核心能力所在和基于核心能力發揮的機會，在此基礎上樹立企業的戰略意圖和制定現有核心能力發揮與未來核心能力培養的規劃，為將自身的資源專注于核心能力之中，必須選擇和培養合作伙伴，從而發揮核心能力的杠桿作用，然后實施戰略，實現企業的持續發展。

表1

4種戰略管理理論核心邏輯比較表

理論類別

對市場條件的認識

對競爭優勢

之源的認識

分析單元

戰略重點

合作的態度

戰略的特性

能力理論

相對穩定、線性可測

難于模仿的

企業內部

培養、利用和提升核心 衡，創造不連續的創新

機會主義的合作

長期性、穩定性

動態能力理論 無序、突變、不可預測 系統和合作能力

企業與企業經營環境

快速、敏捷地打破均

化和關系網絡管理

短期的合作

短期性、不定性

復雜理論

混沌、非線性、周期性 進化的商業生態

商業生態系統

保持商業生態系統進

保持合作關系

共生的周期合作

周期性、互動性

合作競爭理論 互動性、系統性

有效地合作競爭的能力 博弈參與者構成的價值鏈 PARTS模式分析

能力，發揮其杠桿作用

競爭的合作

動態性、互動性、適應性

2．企業生存和發展的源泉來源于有價值的、獨特的、難于模仿的企業核心能力。C．K．Pahalad和GaryHamel把一個多種經營的企業比喻成一棵大樹，樹干和主要分枝是核心，產品，小的樹枝是經營單位，樹葉、花朵和果實是最終產品，而提供撫育、營養來保持企業穩定成長的根系則是核心能力。只有企業的根系——核心能力不斷加強，將其營養和能量不斷擴展到最終產品，從而不斷提供創新產品，創造新市場，使消費者得到更大的滿足，為企業創造更多的利潤。

3．基于能力理論的企業戰略起點，是分析和識別企業的核心能力。能力理論認為，企業“戰略的核心不在于公司產品、市場的結構，而在于其行為反應能力；戰略的目標在于識別和開發別人難以模仿的組織能力；在顧客眼里，這種組織能力是將一個企業與其競爭對手區別開來的標志。”C．K．Pahalad和Gary Hamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性。核心能力是有很多的經濟價值，能為企業帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業產品進入多個市場提供了潛在的途徑。(2)難于模仿性。核心能力是競爭對手難于模仿的，它是企業通過長期積累的多種技術、知識的有機綜合體，具有路徑依賴性。(3)不易替代性。核心能力在較長的時間內不易被其他能力所代替，否則，其價值性就會降低，無法再繼續保持企業的競爭優勢。

4．基于能力理論的企業戰略的重點是企業核心能力的培養、應用和提升。能力理論認為，核心能力是企業利潤的源泉，由于各個企業的核心能力不同，所以就產生了企業的異質性，要保持企業長期的盈利，企業戰略必須重點考慮現有核心能力發揮。同時要考慮未來核心能力的方向和培養提升的規劃，這樣才能保證企業的持續發展。

5．基于能力理論的企業戰略，改變了對傳統的競爭本質的理解。能力理論認為，當今的企業競爭不再是你死我活的對抗競爭，而是企業內部自身的核心能力強弱的競爭，你的核心能力強，你就可獲得更多的超額利潤。但企業核心能力作用的發揮需要其他企業的合作，能力理論強調要既競爭又合作，通過合作來發揮核心能力的杠桿作用，從而提高企業的競爭優勢。

從上述核心邏輯分析可知，基于能力理論的企業戰略也有不足之處。(1)它的前提是把外部環境看成是線性變化和相對穩定的，這樣就可發揮企業現有的核心能力，而實際上當今的環境的變化是非線性的和日趨劇烈。(2)它的合作理念是基于保護自己的核心能力，防止其他公司模仿。因此這種合作是機會主義的合作，不可能保持長期合作。(3)過分強調了內部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。

三、動態能力理論的核心邏輯分析

動態能力理論源于20世紀90年代市場環境變化的特點而產生的。市場環境日益動態化，技術創新速度加速，經濟的國際化和市場的全球化，顧客需求的多樣化，造成了競爭內容越來越快，競爭優勢的可保持性越來越低，惟有不斷創新，才能持續成功。該理論的代表人物是R．D’Aveni，他于1994年出版了《超越競爭》一書，全面闡述了動態能力理論的框架。

1．動態能力理論的邏輯思維是：外部環境分析定義新的創新機遇制定響應新的機遇的戰略尋找完成新創新機遇的合作伙伴合作競爭新的競爭優勢并結束現有合作。即在外部環境分析的基礎上，發現和定義新的機遇，并制定出響應的戰略，選擇暫時的、不連續的伙伴來完成特定戰略，通過合作競爭，取得新的競爭優勢，在完成預定的戰略后解散現有的合作，在回到起點去尋找新的創新機遇。通過不斷創新來保持企業在超級競爭環境下的持續發展。

2．基于動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢。因為在瞬息萬變、不可預測的環境下，所有的競爭優勢都是短暫的，若固守在保持原有的優勢上將導致更大的災難。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現有平衡，快速響應機會和企業內外資源的重構，形成一系列暫時的、不相容的新優勢，才能保證企業持續的競爭優勢。因此，動態能力戰略實質是一個創新戰略。

3．基于動態能力理論的戰略制定的關鍵，是分析競爭對手之間的戰略互動(Strategic Interactions)。該理論認為，在超級競爭環境下，競爭對手之間的動態互動明顯加快，競爭互動已成為制定戰略的決定因素，只有及時正確地預測競爭對手的戰略動態，才能保證自己正確地把握時機放棄原有優勢，創造新優勢。

4．基于動態能力理論的戰略重點，是企業動態能力的培養，不斷創造新的核心能力。這種戰略是一種動態戰略，整個戰略實施過程就是按照靈活性、敏捷性的原則動態設計組織結構和系統，企業內外部資源的動態重構，形成有自身風格的系統，用自己的戰略行為創造一個發展和贏利潛力大的空間。

5．基于動態能力理論的戰略目標的實現，需要其他組織的合作來實現。但這種合作是基于時間和任務的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續的合作關系，只要任務一完成就解除現有的合作關系。然后，又重新發現新的創新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰略實施。

從上分析，可知這種理論的主要缺點有：(1)這種理論的前提是假設市場的環境瞬息萬變、不可預測，而實際上，市場環境在一定的時間內是可以預測的和相對的穩定。(2)企業不存在可持久發揮作用的核心能力，否定了一個企業核心能力的積累性、路徑的依賴性和不可模仿性。(3)組織間的合作是基于任務的合作，合作的關系具有時間性、暫時性。

四、復雜理論的核心邏輯分析

復雜理論研究，源于對網絡經濟環境下市場的認識及商業生態系統和混沌理論的研究。復雜理論的代表人物是 Moor，1996年出版了其代表作《競爭的衰亡：商業生態系統時代的領導和戰略》。他認為，網絡經濟世界的運行并不都是你死我活的斗爭，而是像生態系統那樣，企業與其他組織之間存在“共同進化”關系。在企業的商業生態系統中，為了企業的生存和發展，彼此間應該合作，努力營造與維護一個共生的商業生態系統。因此，他強調企業戰略管理必須有“新的語言、新的戰略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業生態學來全面闡述了商業生態系統的企業戰略。該理論的核心邏輯是復雜性，反映了企業戰略在動態非線形的復雜環境下，要以創建一個商業生態系統、注重嵌入于系統的不同參與者和過程的動態張力及其相互關系為重點。

1．復雜理論的邏輯思維是：“信息空間”環境和內部條件分析制定企業戰略創造和完善商業生態系統加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力網絡競爭優勢企業業績商業生態系統進化和企業的發展。即首先以“充滿機會”的環境分析和論證為起點，結合企業內部的能力和價值分析，制定以創新為重點的企業戰略，在戰略實施中以創新機會為中心，創造和完善商業生態系統，加強網絡關系管理和貢獻各自的核心能力，從而在與其他相類似的商業生態系統競爭中獲取網絡競爭優勢，實現企業的業績和核心能力的不斷提升，促進商業生態系統的進化。

2．基于復雜理論的戰略，突出了企業戰略的系統性，提出了商業生態系統的新觀念。復雜理論認為，這個系統是一個復雜動態非線性的混沌系統，這個系統包括了供應商、主要生產者、競爭對手、顧客、科研機構、高等院校、行政管理部門、政府及其他利益相關者，企業是這個系統的成員之一，系統決定了企業的行為和價值，決定了企業的戰略方向，要求企業從整個企業生態系統來制定戰略。

3．基于復雜理論的戰略，強調按照自相似、自組織、自學習與動態進化的原則來設計網狀結構組織和系統(即網絡組織)，通過共創愿景、系統思考、網絡學習、共享知識、協同作用，使企業在創造未來中實現可持續發展。這是由商業生態系統內在的本質特性所決定的。

4．基于復雜理論的戰略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業生態系統。復雜理論認為，企業是商業生態系統的一個成員，這個系統的好壞和是否穩定直接關系到企業的生存與發展，反過來系統的穩定、發展和進化也有賴于各成員的通力合作和相互間的關系。因此，企業的績效取決于其在這個系統中合作和網絡關系管理能力的水平。

5．基于復雜理論的戰略，具有周期性。復雜理論把一個商業生態系統的合作進化過程分為開拓、擴展、權威、重振或死亡4個階段，企業在其自身的商業生態系統的合作過程具有周期性，通過系統的不斷循環，促進商業生態系統的不斷進化和企業的不斷發展。

從上分析可知，該理論的主要缺點是：(1)強調系統選擇企業，弱化了企業對系統的選擇自由。它認為企業的初始條件對建立系統并不重要，而實際上企業本身的能力直接關系到系統能否穩定和發展的關鍵，也影響到其在系統中的位置和收益。(2)它認為商業系統的進化如同自然系統一樣，其成長和發展依賴于商業生態系統的性質，而忽略了企業本身的能動作用。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。

五、合作競爭理論核心邏輯分析

合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經營環境。該理論的代表人物是 B．J．Nalebuf和A．M．Brandenbuger，他們的代表作是1996年合著出版的《合作競爭》。他們認為，企業經營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現雙贏的非零和博弈。企業的經營活動必須進行競爭，也有合作，提出了合作競爭(Co-petition)的新理念。它是對網絡經濟時代企業如何創造價值和獲取價值的新思維，強調合作的重要性，有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理理論研究注入了嶄新的思想。同時，利用博弈理論和方法來制定企業合作競爭戰略，強調了戰略制定的互動性和系統性，并通過大量的實際案例進行博弈策略分析，為企業戰略管理研究提供了新的分析工具。合作競爭戰略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業戰略在網絡信息環境下，要以博弈思想分析各種商業互動關系、與商業博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關系為重點。

1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈確定所有商業博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種商業博弈結果確定合作競爭戰略擴大商業機會、實現共贏。即首先將商業博弈繪制成一幅可視化的圖——價值鏈，利用價值鏈定義所有的參與者，分析與競爭者、供應商、顧客和互補者的互動型關系，尋找合作與競爭的機會。在此基礎上，改變構成商業博弈的5要素(參與者，Participators；附加值，Added values；規則，Rules；戰術，Tactics；范圍，Scope，簡稱PARTS)中的任何一個要素，形成多個不同的博弈，保證了“PARTS不會失去任何機會”、“不斷產生新戰略”，并分析和比較各種博弈的結果，確定適應商業環境的合作競爭戰略。通過實施，最終實現擴大商業機會和共同發展的戰略目標。

2．基于合作競爭理論的戰略起點，是分析商業博弈活動參與者之間的互動關系。合作競爭理論提出了參與者價值鏈的新觀念，利用價值鏈來描述所有的參與者的競爭合作的互動關系。價值鏈的思想強調了企業經營活動中同時競爭與合作兩種行為，兩者的結合意味著一種動態的關系，而不是“競爭”和“合作”的兩字所單獨的意思，有效克服了Porter經典競爭戰略管理理論利用5個力量模型僅從競爭的角度來分析所有參與者競爭態勢的弊端。

3．基于合作競爭理論的戰略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態合作競爭關系，最終實現共贏局面。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業博弈的參與者除了包括競爭者、供應商、顧客外，還有互補者。強調了博弈的參與者之間的相互依存、互惠互利的關系，“要創造價值，就要與顧客、供應商、雇員及其他人密切合作。這是開發新市場和擴大原有市場的途徑”。因此，企業的生存與發展離不開其他組織的支持和合作，這是對經典競爭戰略管理理論的完善和補充。

4．基于合作競爭理論的戰略制定過程，貫穿了博弈思想。戰略要“從其他參與者的認知角度”來制定戰略，克服了傳統戰略僅從企業本身的利益制定戰略的弊端。同時，通過參與者、附加值、規則、戰術和范圍這5個杠桿對博弈行為和結果的作用分析，選擇合適的戰略，使企業戰略更具有互動性、現實性和可行性。博弈思想是一種結合了合作與競爭思想的革命性戰略思維，博弈的理論方法為網絡競爭環境下企業戰略管理研究提供了新的分析工具。

5．基于合作競爭理論的戰略，是一種著眼于未來的動態戰略。合作競爭理論認為，商業博弈是一種重復博弈，而且構成博弈的五要素PARTS會隨時間而變化，從而改變每次博弈的行為和結果。因此，企業戰略并非都是事先計劃好的，而是一種不斷調整和變化的動態戰略，以適應商業博弈的改變。同時，在商業博弈中，“沒有什么東西是固定的”、而且“充滿活力，不斷進化”，PARTS模式的變化帶來博弈的變化，不斷創造新的機會。因此，基于合作競爭的企業戰略必須著眼于未來的博弈，才能把握住未來的機遇。

從上分析，我們認為合作競爭理論也有明顯的不足之處。(1)從組織的有限理性出發，按X理論來考慮企業之間的合作競爭博弈關系，忽略了企業的社會性和復雜性對博弈的影響。(2)僅研究了參與者兩兩之間的兩元合作競爭關系，沒有結合企業網絡理論來研究合作競爭的網絡關系。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰略管理過程。

六、企業戰略管理理論研究的發展趨勢

盡管現有的主要戰略管理理論核心邏輯各有不同，但通過比較分析，我們認為它們至少有4個共同點：系統性、合作性、創新性、動態性。這些共同點，反映了企業戰略管理理論研究在網絡競爭環境下的發展趨勢。

1．企業戰略的主體，已有單個企業轉向與企業相關的整個網絡。4種理論都已意識到，戰略必須具有系統性，企業作為商業系統的子系統，企業戰略必然與整個商業系統密切相關。特別是在網絡經濟環境下，企業與環境的邊界越來越模糊，企業的關系網絡及其管理“必然將成為新的管理范式與新的競爭游戲規則”，“關系管理是當今企業成功的關鍵”，企業的生存與發展依賴于與之相關的參與者及其所構成的商業系統。一種整合網絡思想植根于企業戰略管理理論研究之中，是網絡競爭環境下企業戰略管理理論研究的新動向。

2．企業戰略的核心思想，由傳統的敵對競爭思想轉變為共贏的合作競爭思想。4種理論都強調合作的重要性，認為要跨越傳統企業的邊界，加強發展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發展。因此，以實現共贏為目標的合作競爭思想，已成為網絡經濟環境下的企業戰略的主導思想。

3．企業戰略的重點，從原來注重內部現有資源與外部環境的匹配轉向注重內部核心能力和外部資源能力的整合，強調現代企業戰略的整合性和預見性。4種理論都“注重未來和預測行動事件的長期效果”，強調創新、發明創造是“利用現時機會和創造未來的首要途徑”，“單從過去情況得出簡單的推斷，或努力去維持現狀來保證企業長期成功”都是不可能的。因此，新的企業戰略要“為未來而競爭”，體現前瞻性和主動性，注重企業核心能力的培養、使用和提升。

第7篇：企業生態戰略范文

新常態的本質：商業創新

在過去的6年里，一提到“傳統企業”和“互聯網”，馬上會聯想到二者的連接點：電子商務。大家談來談去的“電子商務”早已不是什么新名詞，而在2014年，電子商務也迎來了發展的巔峰，以及趨勢的拐點。現在和未來，傳統企業的 “電子商務”，恐怕要被一個新名詞所替代：傳統企業的互聯網生態。

互聯網生態，包容了跨境電商、全品類、大數據等多元領域，正在從交易互聯網轉向產業互聯網，是一個全新的互聯網時代。未來5年，我國經濟產業的常態將是商業創新，即傳統企業轉型的“新常態”。傳統企業如果著手準備向“互聯網”轉型，大前提是需要更加具有商業創新的精神。

傳統企業轉型遭遇5大新挑戰

2015年是傳統品牌商業創新元年，而傳統企業轉型的困難與挑戰也更加艱巨。

1、傳統產業價值鏈盈利危機

傳統企業都擁有自己的價值鏈盈利模式，而該模式正面臨互聯網和行業后來者的挑戰。這種挑戰并不稀奇，我們會發現，每個領域都有新的商業模式去挑戰原有的盈利模式。比如，在農資流通領域的云農場、生鮮行業的一畝田等，他們以新的互聯網平臺模式，顛覆和挑戰傳統的流通和品牌企業。

2、來無影去無蹤的消費者

電子商務能在中國發展如此迅速，很大程度上是來自從線下走到線上的那些消費者的功勞。今天，O2O平臺和應用端如雨后春筍般出現在消費者身邊，消費者又率先從線上走到了場景化。場景化徹底改變了原先的消費方式：從單純的購物行為，轉變為基于位置去消費。對于傳統企業來說，如何能接觸到隨時隨地都在變動位置的消費者？營銷資源投向哪里？怎樣塑造品牌？……都是迫在眉睫的新挑戰。

3、傳統企業資源還有價值嗎？

傳統企業在線下積累的渠道、資源、客戶、經銷商，在向互聯網轉型過程中，是否還有價值？不保留是否會帶來虧損？如何激活傳統產業資源，是想互聯網化的傳統企業集體面臨的挑戰。

4、新商業體塑造并不簡單

每個傳統企業，都希望擁有一個新的兒子：新商業體。而新商業體的打造卻并不簡單。按照瑞云智銳的互聯網轉型輔導經驗，100家有轉型訴求的傳統企業，真正意義上會訴諸轉型行動的僅有10%不到，真正能夠轉型成功的只有3-5%。傳統企業需要首先解決真正面對互聯網生態的決心和自我革命的勇氣，才能在未來的互聯網革命中成功。

5、產業和互聯網思維的復合團隊

傳統企業互聯網生態重塑最重要的痛點，是團隊和組織需要重塑，需要具備有互聯網和產業思維的復合團隊和合作伙伴。傳統企業最容易犯錯的是，用簡單的產業思維和原有的商業思維去管理互聯網的商業模式；或者盲目迷信互聯網思維，以上兩種都會帶來互聯網生態構建的失敗。

傳統企業轉型的兩個生態與三大戰略

1、互聯網生態的基礎構成

傳統企業到底怎么構建自己的互聯網生態？簡單來講，有兩個生態需要構建：一是企業內部生態。這個生態主要指企業要為新的商業體孵化企業內部的軟環境、塑造新的團隊、資源、管理意識、技術平臺。這實際上是企業內部第二次創業的新平臺。二是企業外部生態，即企業外部互聯網平臺。傳統企業在數據服務、金融服務、倉儲、物流等等領域沒有能力完全由自己重塑，完全構造一個新的商業體。如今可行的方法是，找到符合自己的商業模式規劃的合作伙伴和生態體。這兩個生態是互聯網生態體系構建所必需的。

2、互聯網生態的方向戰略

關于傳統企業互聯網生態構建和思維有很多領域和聲音，根據瑞云智銳多年的互聯網電商輔導經驗，把傳統企業互聯網生態構建的戰略分為三大戰略：

首先是B2B平臺生態戰略。平臺B2B戰略包括云計算等在內的云層、解決交易的網層和運營服務的端層所構成。平臺B2B的模式一般來說會通過金融服務、交易便利性、物流服務、平臺增值服務等平臺價值，集合平臺交易合作伙伴，構造出不同于產業價值鏈的交易模式，平臺B2B具有交易規模大、生態主體多、主體多贏的生態特性。因此，當成功的平臺戰略在細分產業領域落地，會產生出極大的互聯網規模效應。這些模式重塑會帶來流通效率的極大提高和金融革命。B2B平臺生態戰略會發生細分的垂直產業領域，比如，汽車、原材料、農業、生鮮等。

參與平臺生態戰略塑造的企業包括了三大類：第一純互聯網的企業，往往由互聯網創業團隊或跨界的團隊構成，他們用不同于產業思維的創新思維，更快速的塑造了互聯網生態體系，快速整合后端的產業資源，他們的特點是更具有互聯網思維和互聯網實戰技能，但缺乏實業內的產業資源，面臨著撬動產業資源的難題；第二類、傳統的流通企業或經銷商，由于見證了消費品領域的電商平臺成功顛覆了傳統線下的渠道，因此，在2B領域，傳統的流通企業和經銷商對于自身的生存有強烈的危機感，從B2B平臺塑造角度來看，流通企業和經銷商擁有上下游的供應商和渠道商，其又具有成為平臺企業的天然的位勢，但傳統流通企業和經銷商面臨著傳統線下生意的雙刃劍，因為新平臺模式會傷及傳統的線下生意，同時，缺少具有互聯網思維和經驗的操盤團隊；第三類、上游的品牌和產品供應商，互聯網提供了低成本管理終端的技術手段，品牌和上游供應商都極力的推行了渠道一體化策略，縮短原有的渠道流通體系和層級，通過掌控終端積累出用戶數據資產價值，進行交易、數據、金融服務的商業創新。這類企業的B2B平臺戰略更圍繞原有渠道交易電子化為中心的新商業創新，其變革的阻力來自于原有經銷商和流通渠道的阻力，同樣，互聯網的操盤團隊是這類企業的短板。

所以，對于傳統企業來說，平臺建設是一個系統工程，需要合理的商業模式，靠譜的運營體系規劃和運營團隊，而這些恰恰是傳統企業自身無力構建的。因此，傳統企業需要以開發的心態，積極擁抱傳統企業的互聯網合作伙伴。

其次是2C消費者服務創新戰略。消費者服務創新戰略主要適用于提供服務和產品給終端消費者的品牌企業。在傳統渠道時代，這類企業基于4P管理框架，通過廣告、渠道加盟等模式傳遞最終產品和服務給消費者；在電商時代，這類企業通過線上、線下兩種渠道，不同的促銷和營銷方式，差異化的產品滿足兩個渠道不同人群的需求；在移動場景消費時代，消費品企業需要基于消費者的位置和場景需求，提供及時、匹配的產品和服務給消費者。

傳統企業完成消費者服務創新戰略需要構建出三大能力：

第一、全渠道的O2O服務體系；傳統企業要構建完成線下渠道、線上渠道、微商渠道、企業全渠道會員管理體系的全渠道布局，提供無縫的消費者服務O2O體系。

第二、大數據的產品創新，針對消費者的續期和痛點挖掘，通過數據和電商銷售測試和營銷推廣，打造全渠道的銷售爆品，通過爆品拉動整體品類的擴張和增長。

第三、全網的場景化營銷，針對不同渠道和痛點的消費者場景化營銷推廣和會員管理體系，通過會員生命周期管理，最大程度的管理會員的生命周期。

對于傳統企業來說，構建出能夠服務消費者創新戰略的平臺，是傳統企業的一場能力的變革，借助于互聯網的合作伙伴，傳統企業可以加速這一進程。當然，這場變革有清晰的窗口期，如果變革失敗，傳統企業將喪失消費者服務的領地機會，淪落為產品制造代工企業，因為，真正消費者服務的流量入口是有限的，而這一領域的互聯網企業或淘品牌企業具有得天獨厚的粉絲營銷能力，相比較B2B的產業比例，消費品產業后端的產業門檻較低，因此，傳統企業面臨著互聯網企業巨大的挑戰。

再次是傳統企業的大數據和系統戰略。數據和系統戰略是傳統企業變革的必然途徑和結果。大數據戰略顛覆了傳統的統計和社會學研究方法，從模型預測到數據預測；數據資產商業化廣泛應用領域。對于傳統企業來說，大數據應用的領域包括改善應用鏈，大數據營銷，大數據電商運營等，通過數據分析我們還能發現我們所謂的潛在價值市場，以及改造線下的門店和渠道等。傳統企業的數據戰略首先要管理和經營數據化，把現有業績和管理經營數據化；同時，建立企業的數據資產，消費者CRM、交易數據等信息化；最后，學會經營數據改善，應用數據去改善和創新企業管理的價值洼地。

系統平臺也是任何傳統企業互聯網生態變革必須搭建的平臺。傳統企業系統平臺實現的是企業流程管理的信息化；而互聯網的系統平臺，則是一場業務需求快速產品化的迭代過程，借助系統平臺傳統企業擁有與競爭對手抗衡的有形的流量和營銷的觸點，并實現出金融、數據和交易的整體規模價值。所以，系統平臺對于企業互聯網戰役的失敗至關重要。建立互聯網系統平臺的過程，要避免簡單外包和盲目自建，要結合業務的需求，加強互聯網產品需求的管理，通過內部合理自建和外部合作的形式，建立起企業系統產品開發和管理能力。

傳統企業生態建設是一場新的革命

傳統企業在互聯網生態中，將會面對非常復雜和專業化的競爭。在競爭的過程中，傳統企業要了解自身的核心競爭力，把自身最具優勢的一件事做好。想突出重圍，歸根到底要把握好以下三點：

1、重塑思維理念。

第8篇：企業生態戰略范文

關鍵詞：跨國創新生態系統；技術標準化戰略；高科技企業

中圖分類號：F276.44　文獻標識碼：A　文章編號：1003―7217(2007)05―0113―04

20世紀90年代，飛利浦、索尼、湯姆森等公司投入數十億美元開發出了高清晰視頻技術，但由于影像制作技術、信號壓縮技術、廣播電視技術標準等關鍵性配套技術未被及時開發，致使這些公司迄今未能獲得R&D投資回報。因缺乏配套的汽車電路操控技術開發，世界輪胎大王米其林公司1997年開發出PAX防爆輪胎至今未獲得市場廣泛認可。為避免國際上3C／6C DVD聯盟收取高昂專利費，我國開發出了EVD、HVD、HDV，但終因缺乏好萊塢等影視制作商配套技術開發配合而失敗。當今，高科技企業產品技術的最終成功開發和應用，離不開配套性產品技術的同步開發和應用，離不開整個技術開發和應用的大環境。現代高科技企業就像處在一個生態系統當中，彼此之間依賴性越來越強。高科技企業之間的競爭由“單個企業之爭”演變成為“供應鏈之爭”，進而升級為各企業賴以生存的“跨國創新生態系統”之爭。跨國創新生態系統成為高科技企業之間一種新的競爭模式。那么，高科技企業跨國創新生態系統的具體結構及其形成過程以及它具有的生態特性是什么呢，以下試對此作出回答。

一、高科技企業跨國創新生態系統結構

面向客戶需求、以“協作R&D、知識產權許可、技術標準合作”為核心的技術標準化戰略為紐帶，由高科技企業在全球范圍內形成的基于構件／模塊的知識異化、共存共生、共同進化的創新體系，具有類似自然系統一般生態關系特征，被稱之為高科技企業“跨國創新生態系統”。從定義可知，高科技企業跨國創新生態系統是基于技術構件／模塊的創新體系，系統內部的這些構件／模塊是屬于相關性(配套)產品的構件／模塊。高科技企業跨國創新生態系統實質上是配套性產品的技術創新體系。配套產品技術之間的兼容性要求系統內部各高科技企業在進行配套技術開發時必須遵循共同的技術標準，如圖1。

由圖1可知，技術標準是高科技企業跨國創新生態系統的核心和紐帶，它同時表現為一系列專利組合；其次是以技術標準為核心的配套性產品技術，如配套產品A技術、產品B技術、……；以及每項配套技術中所包含的一些技術模塊，如產品A技術包含的技術模塊A1，A2，…，An，產品B技術包含的技術模塊B1，B2，…，Bn等等。

現代高科技企業必須把配套產品的技術創新納入到一個共同的跨國創新生態系統之中。一旦這個跨國創新生態系統成功運作，就能夠創造出任何一家企業都無法單獨創造的價值。像Microsoft端口代碼實現共享、Java腳本文件實現開放、諾基亞／愛立信對腳本代碼進行公布，這些企業通過OSS源代碼開放，鼓勵其他開發商在他們的平臺上開發配套性軟件，由于軟件產品較強的網絡外部性，配套產品的形成使用戶價值不斷得到提高，大大增加了產品競爭力，形成了相當的用戶基礎。這些高科技企業的成功就在于善于培育技術創新的上下游伙伴，善于把互補性技術創新納入到共同的創新體系中，形成跨國創新生態系統。通過協同整合相關產品技術，提供給顧客一整套解決方案，為顧客創造超額價值。

二、高科技企業跨國創新生態系統形成過程

從高科技企業跨國創新生態系統的定義可知，以“協作R&D、知識產權許可、技術標準合作”為核心的技術標準化戰略為紐帶形成的跨國創新生態系統，指的是整個跨國創新生態系統是以技術標準化戰略為導向形成的配套性產品技術創新體系。具體的形成過程包含了協作研發、知識產權許可、技術標準合作這些基本過程。而跨國創新生態系統只有在技術標準化戰略的指導下進行技術創新，才能發揮系統的協同整合功能，為顧客提供一整套解決方案。

首先，跨國創新生態系統是由眾多高科技企業圍繞相關性技術進行協作研發而形成的一個系統。隨著高科技產品技術復雜性增加，配套性產品的增多，單個企業無法獨攬所有產品技術。為保證配套產品的兼容性，眾多高科技企業依據自身優勢圍繞一個共同的技術標準進行協作研發，開發出各個配套產品所需要的一些技術模塊，即如圖1所示的配套產品A、產品B等所需的一些技術模塊。因此，跨國創新生態系統是眾多高科技企業進行協作研發的結果，系統中各個企業可以來自不同的國家和地區。事實上，產品技術的復雜性和瞬息變化使得我國企業必須與掌握先進技術的國外企業進行技術合作，以此提高我國高科技企業技術創新能力，最終能夠較大程度地擁有自主知識產權。我國高科技企業強調自主創新，并不是要單干，而是要充分利用全球科技資源流動和重組的機遇，通過協作研發的形式積極融入到全球跨國創新生態系統中去，以此增強我國高科技企業的自主創新能力。

其次，高科技企業跨國創新生態系統中的技術標準專利化趨勢在不斷加強…，高科技企業的技術標準往往表現為一系列專利組合。為了推進技術標準在跨國創新生態系統中的廣泛應用，技術標準的制造者即專利所有權人必須將知識產權許可給各個技術模塊開發者。最終，跨國創新生態系統中各高科技企業在知識產權許可和授權的情況下，遵循和運用同一技術標準進行協作研發，因此，跨國創新生態系統的形成過程是知識產權在相關企業進行授權和許可的過程。近年來，我國高科技企業在技術標準的使用方面沒有注意到技術標準專利化特征，加上專利權人也沒有主張其專利權，以至于一些高科技企業使用的許多技術標準由于包含大量其他國家的專利，使得我國每年要向他人繳納巨額專利費。如一些DVD廠家由于使用的DVD標準中含有國外廠家的專利，每年須向國外廠家繳納高達70億元的專利費，這直接導致我國高科技企業的發展較大程度上受制于國外廠家。

最后，跨國創新生態系統是配套產品的技術創新系統，系統內配套產品技術的開發界面必須標準化。即系統內部各企業的技術創新活動必須遵循共同的技術標準，跨國創新生態系統內部各個協作研發者通過廣泛的技術標準合作，形成以技術標準為核心的一個共存共生、共同進化的跨國創新生態系統，因此，跨國創新生態系統實質上也是一個技術標準合作系統，這個系統將技術標準和技術創新兩個原本脫節的體系成功統一起來。在技術標準合作的前提下進行技術創新活動，使各企業的技術創新活

動有序化，使技術創新成果更容易獲得廣泛的市場基礎。由于高科技產品較強的網絡外部性，技術標準的合作者越多，配套產品對市場的“鎖定”效應就越強，跨國創新生態系統中相關創新成果就越容易獲得市場認可。在未來3G產業中將會以TDS-CDMA標準為核心形成跨國創新生態系統，包括系統設備商、電信運營商和終端設備商。如果這三者在TDS-CDMA標準方面進行廣泛合作，充分發揮協同整合功能，那么整個TDS-CDMA標準就容易贏得市場認可。

此外，由于技術標準是跨國創新生態系統整個結構的核心和紐帶，使得跨國創新生態系統之間的競爭將表現為系統的標準之爭。3G產業的未來競爭格局也將表現為三大跨國創新生態系統的標準之爭，也就是WCDMA，CDMA2000，TDS-CDMA這三大標準之間的競爭。

三、高科技企業跨國創新生態系統的“生態”特性

參照尚昌玉(2002)、徐幼民(2005)、羅發友和劉友金(2004)的相關研究，將高科技企業跨國創新生態系統內部的一些基本要素與自然生態系統的相關要素進行全方位比較和分析可以發現，二者具有可比性和類似性。表1中，跨國創新生態系統中的企業與自然生態系統中生物一樣，都是作為系統的基本單位而存在；跨國創新生態系統中企業集合體――創新種群和創新群落與自然生態系統中生物種群和生物群落具有可比性和類似性；高科技企業之間所形成的創新網(鏈)與自然生態系統中的食物網(鏈)具有類似性；跨國創新生態系統的創新環境與生物所處的自然環境具有類似性。

由于高科技企業跨國創新生態系統的要素與自然生態系統的各要素之間的可比性和類似性，使得跨國創新生態系統運行規則及內部要素之間的關系與自然生態系統具有極強的相似性，跨國創新生態系統由此具有很強的生態特性。系統內部各個企業之間、企業與整個技術環境之間的關系，和自然生態系統中生物與生物之間、生物與環境之間的關系，具有類似性。比如，跨國創新生態系統中高科技企業所形成的創新鏈就可以類比為自然生態系統中生物所形成的食物鏈，如果食物鏈中的一種生物遭到大量捕殺的話，那么食物鏈中的其他生物也無法生存。同樣，創新鏈中只要有一個環節的技術無法同步實現，則整個創新鏈中的其他技術也就無法得到廣泛應用。飛利浦、索尼、湯姆森公司在開發高清晰視頻技術時，如果其他關鍵性的信號壓縮技術、影視制作技術等配套技術，只要有一項技術無法配套實現，則整個技術系統就無法實現其應有的功能；或者任何一項關鍵技術無法同步升級，則整個系統無法同步升級。因此，跨國創新生態系統中企業與自然生態系統中的生物一樣，彼此的依賴性很強，是一種共存共生、共同進化的生態關系。

此外，跨國創新生態系統中企業互惠共生、協同競爭等行為類似于自然生態系統中生物互惠共生、協同競爭等行為。跨國創新生態系統中高科技企業與自然生態環境中生物一樣適用“優勝劣汰、適者生存”的進化規則。跨國生態系統高科技企業的跨越式重大創新類似于自然生態系統生物的變異。高科技企業之間的知識流和技術流關系類似于自然生態系統生物之間的營養關系。高科技企業的競爭態勢和格局類似于自然生態系統中生物的生態位。

高科技企業跨國創新生態系統除了上述生態特性之外，還具備有別于其他生態組織的顯著特性。一方面，傳統的創新集群所強調的是一種地理上的空間性集聚，而高科技企業跨國創新生態系統是以技術標準為紐帶形成的配套性產品的創新體系，系統內部企業可以來自不同的地理位置。因此，高科技企業跨國創新生態系統實質上是以技術標準為核心的一種虛擬性集群，可以跨越地理限制。此外，由于跨國創新生態系統的這種虛擬性集群，使得系統內部創新主體可以來自不同的國家和地域，高科技企業跨國創新生態系統具有創新的跨國性特征。另一方面，高科技企業跨國創新生態系統的形成在于能夠為顧客提供一整套解決方案，系統內部配套產品存在較強的鎖定性、各企業對技術的專用性投入等使系統內部各企業的合作關系容易鎖定，系統內企業也容易以技術標準為核心形成的一個命運共同體，系統要成功地與其他跨國創新生態系統進行競爭，各企業就必須協調一致，發揮系統整合功能，形成一種合作共生關系。因此，高科技企業跨國創新生態系統內部各企業具有高度的合作共生性。這種生態特性比其他生態組織更為明顯。

由于跨國創新生態系統較強的生態特性，因此可以運用生態學的相關理論和方法研究高科技企業跨國創新生態系統。從現有研究來看，生態學理論與方法的應用有兩種情況：一是研究對象與自然生態環境有密切關系。如生態經濟學、產業生態學等，目的在于保證經濟系統和自然環境的協調發展。二是研究對象具有自然生態系統的特征，由此將自然生態系統的一些基本發展規律應用到具體的研究對象中。這里的高科技企業跨國創新生態系統屬于第二種情況，即運用生態學的相關理論和方法研究跨國創新生態系統，將研究自然生態系統的一些基本發展規律研究跨國創新生態系統，以期在研究視角和研究方法上尋求突破。

四、結論及進一步研究的問題

以“協作R&D、知識產權許可、技術標準合作”為核心的技術標準化戰略為紐帶形成的高科技企業跨國創新生態系統，是在技術標準化戰略導向下形成的配套性產品的技術創新體系，其形成過程具體包含協作研發、知識產權許可、技術標準合作這些基本過程。跨國創新生態系統中的企業、創新網(鏈)等要素與自然生態系統中的生物、食物網(鏈)等要素的可比性和類似性，使得跨國創新生態系統具有極強的生態特性，因此，可以運用生態學的相關理論和方法研究高科技企業的跨國創新生態系統。進一步研究的主要問題包括：

(1)跨國創新生態系統的內涵與驅動力：運用行為生態學理論與模型，探討以技術標準化戰略體系為先導，協作R&D與技術標準合作跨國化、網絡化，導致新一輪全球科技資源流動、重組與創新一體化急劇提速，進而推動跨國創新生態系統的形成機理，深入明晰跨國公司在華研發與技術擴散模式演變趨勢為我國高科技企業融入跨國創新生態系統提供的內在驅動力。

(2)跨國創新生態系統的生命周期。運用非線性生態動力學理論與模型，研究跨國創新生態系統遵循技術非連續性發展、主導設計范式的形成和技術累積變化的運動軌跡，及其跨國創新生態系統隨著技術標準確立、推廣、升級而演進的生命周期。

第9篇：企業生態戰略范文

【關鍵詞】循環經濟 企業經營 綠色環保

一、循環經濟對企業的新要求

二十世紀九十年代以后，發展循環經濟成為世界各國特別是發達國家協調統一經濟發展與環境保護關系，實現經濟可持續發展的非常重要的途徑和實現方式。循環經濟對發達國家企業的生存與發展產生重大的影響，企業在本國政府的政策導向和扶植下，將發展循環經濟納入其長期發展戰略，大力發展綠色生產與管理，不僅為國家宏觀循環經濟注入了新的生命力，同時也大大增加了企業的核心競爭力。

我國一直在進行著發展循環經濟的艱難探索，經過一定時期的理論研究和社會實踐，在政策管理、企業實踐等方面取得了一定的成果，但由于我國經濟社會發展的水平較低，發展循環經濟也凸現出很多問題。應當指出的是，我國國內循環經濟理論研究的實踐，依然集中在大循環和中循環(國家級、省級生態工業園的建設)這兩個層面上，對消循環(企業)層面循環經濟的獨立研究很少。另外，很多企業經營者對發展循環經濟的重要性認識不足，對如何在企業發展循環經濟上知之甚少。認識的不足導致堅持經濟利益導向的企業環保意識不強，積極性不高，這對更廣泛的在企業內部推行清潔生產、發展循環經濟產生了很大的制約。還有，發展循環經濟需要大量的科學研究作基礎，包括循環經濟的理論研究；國外發展情況的研究；經濟政策法規的研究；污染治理技術、廢物利用技術、清潔生產技術和生態工業鏈接技術的研發。目前，中國企業對這些理論和技術的研發還處在初級階段，應當著力進行研究。

眾所周知，企業在發展循環經濟中處于基礎地位，企業行為的轉變將有力的促進經濟循環的實現。企業是實行循環經濟的主體，無論是經濟的大循環，還是經濟的中循環，都是建立在經濟的小循環基礎之上的。因此，企業層次循環及理論與實踐是我國進行循環經濟建設的基礎，企業層次循環經濟的建設特別是企業循環經濟發展戰略的制定與實施是至關重要的。本文僅從循環經濟微觀的角度――“企業發展循環經濟戰略”進行探討，以就教于方家。

二、什么是循環經濟?

按照自然生態系統物質循環和能量流動規律，把經濟活動和物組成一個“資源――產品――再生資源”的反饋式流程和“低開采、高利用、低排放”的循環利用模式。使得經濟系統順暢地并入到自然生態系統的物質循環過程中，實現自然與經濟協調發展，社會與經濟協調發展，這就是循環經濟。

循環經濟是對物質閉環流動型經濟的簡稱，在循環經濟中，企業將其經濟效益目標同生態效益目標有機地結合起來。一方面對資源進行合理的開發和利用，另一方面在生產全過程中加強對污染的控制，降低廢棄物的產生，加強廢棄物的回收與利用，以實現廢棄物更為有效為目標。企業對其產品也不僅從經濟效益而且從環保角度出發，進行生產改造，實施清潔生產，將其使用過程中對環境的危害降低到最小程度。因此，通過循環經濟發展戰略制定與實施，解決了傳統經濟發展模式下企業追求經濟效益而又無法提高環境效益這一難題，是一種具有可持續性的企業行為，是企業適應日益增長的環境壓力，提高自身競爭力與生存能力的必然選擇。

三、企業發展循環經濟的戰略

根據我國實際情況，企業發展循環經濟戰略可以從以下幾個方面入手：

第一，清潔生產和全過程污染控制戰略。

清潔生產和全過程污染控制戰略是指在企業生產過程中實行清潔生產，充分考慮產品的生命周期過程對環境的影響，提高資源能源利用效率，形成從生態設計――綠色制造――生態包裝――綠色運輸的全過程考慮，盡可能減少原材料和能源的消耗，并在企業本身實現資源和能源的循環利用，實現污染零排放，同時建立ISO14000環境管理體系進行環境監管。

在產品設計階段實施生態設計，要求企業盡可能根據產品生命周期分析、生態設計和環境標志產品要求，開發出低能耗、低(或無)污染、經久耐用、可維修、可再循環和能夠進行安全處置的產品。

選用產品原材料時禁止使用某些危害或風險極大的污染物質，尋找相應的無害替代物，選用清潔能源和環保型原料，或是改變產品的生產原料，從源頭直接降低污染的潛在機會。另外還要減少原材料的消耗，盡量使用能夠回收再利用的材料，減少進入循環的物質量。

在生產過程中選用先進的技術工藝，配合生態設計，生產低能耗、低消耗、低(或無)污染的產品。在生產過程中，實現水、余能和原料的再循環利用、開發、回收本公司產品的新工藝，在企業內部實現物質的循環利用。

在產品包裝階段，實行生態包裝，包裝材料減量化，并充分回收利用，減少包裝廢物填埋與焚燒的數量。

在產品運輸階段，利用現代第三方物流業進行運輸，倡導綠色物流。

第二，企業生產者責任延伸的戰略。

企業生產者責任延伸的戰略包括三個階段，產品銷售、產品售后服務以及廢物產品回收階段。

將循環經濟理念延伸到生產過程之外，在產品銷售階段，提倡綠色銷售，宣傳綠色消費，開拓網絡經營模式，減少銷售過程中的資源消耗；在產品服務階段及回收階段，通過提品保養維護、產品主要部件升級、產品零部件功能梯級使用等服務，一方面延長了產品的使用壽命，降低資源的流動速度，從而達到物質的減量化要求；另一方面可以通過廢舊產品的回收，實現產品的功能梯級利用。同時，這一戰略的實施還提高了服務質量，贏得了更多的客戶。

實踐證明，實施企業生產者責任延伸戰略，加強企業服務終端的功能，將成為企業循環經濟的增長點。

第三，產業鏈拓展戰略。

產業鏈拓展戰略是為解決企業生產過程中產生的中間物而提出的，這些中間物雖然不能利用于原有的生產系統，但卻具有很大的經濟價值，拓展產業鏈主要是在于考慮企業自身條件的基礎上，開發多產品聯系系統，改變原有的單一生產路線的做法，充分利用生產路線中的中間產物，利用其為原料開發新型生產工藝，生產新的產品，構建共生系統，在為企業解決廢棄物的同時，獲得新的經濟效益。

第四，廢棄物綜合利用戰略。

在充分考慮了減量化和再循環原則之后，再利用原則是我們需要考慮的最后一項重要原則。因此提出了廢棄物綜合利用戰略。這里所說的廢棄物綜合利用戰略，主要強調生產的最終廢棄物在企業生產系統以外的綜合利用。

廢棄物綜合利用方式在有很多種，在微觀(企業)層次上主要應體現在以下三個方面：

一是將廢棄物用于企業的綠化建設，例如說可以將廢水用于澆灌企業的綠地，部分廢棄物可用作肥料，再減少廢棄物排放的同時，改變了企業的環境面貌。

二是將廢棄物用于農業畜牧業建設，尤其在一些食品行業，其廢棄物有些是很好的飼料，有些具有很好的肥力，可以用于養殖業或是種植業。

三是通過廢棄物交換或買賣，將廢棄物轉手給有需要的企業，既解決廢棄物的治理排放問題，又為企業創造了效益。

第五，企業加強循環經濟實踐戰略。

企業發展循環經濟，是一項系統工程，對于企業來說，不僅意味著設施、設備等“硬件”的建設，還包括在企業文化等方面“軟件”的實踐。企業要將循環經濟的理念融入到企業文化中，通過員工集中培訓和其他方式的宣傳教育，增強全體員工的環保意識，樹立其環保理念，規范其在生產的各個環節中的行為，促進其在節約能源等方面的積極作用。同時，企業還需要加強與周邊和相關企業的信息交流以及發展生態經濟方面的合作。企業的循環經濟實踐可以在生產經營的各個環節展開，企業應結合自己的實際情況和問題，有重點、分階段的進行。

第六，企業加大循環經濟理論指導下生態建設和環保建設等方面的獎勵和懲罰力度。

在政策層面上，用更具實效的經濟獎勵以及其他刺激手段促進企業進行循環經濟的實踐，采用價格、稅收、信貸、征費等手段，建立生態恢復和環境保護的經濟補償機制，引導企業自覺自愿的發展循環經濟。與此同時，利用逐步提高各項排污費用及其他懲罰性措施，使企業不論在成本上還是在社會影響上，都會自覺自愿的選擇在環保方面進行投入。

第七，推廣發展循環經濟試點工作。

循環經濟作為一種新生事物，采用試點的方式進行推廣是上佳的選擇，我國應深入開展循環經濟試點工作，使更多地區、更多行業的企業走上發展循環經濟的康莊大道。另外，我國企業的循環經濟的試點工作主要是進行各種資源的綜合利用，具體表現為很多地方建設了或者將原來的工業區改造成生態工業區，很多生態園區已經取得了較好的生態和經濟效益，這項實踐應當在全國范圍內繼續推廣。

第八，加強國際合作，追蹤先進的前沿學科理論和工程技術的戰略。

企業在發展循環經濟的實踐中，應當加大與國際組織、外國政府、國際知名企業、科研機構等在循環經濟領域的交流與合作，大力發展綠色貿易。借鑒發達國家發展循環經濟的成功經驗，汲取其失敗的經驗教訓，引進國外的先進技術、設備和資金，并展示我們的成果，彼此聯合、實現共贏。

四、結 論

總的來說，以上的戰略都是以提高資源能源利用效率，將廢棄物“變廢為寶”為主旨的。企業創建循環經濟發展模式首先是要從生產源頭開始，盡可能利用綠色原料，開發綠色生產工藝，在生產的全過程實施清潔生產，減少廢棄物的產生；其次是要對本企業進行物質和能量的代謝分析，了解每段工序中各種廢棄物的產生情況和能量剩余情況，尋找這些廢棄物再循環、再利用的途徑；使其首先回用于生產過程，其次回用于企業內部，最后盡可能在區域范圍內得到再利用，爭取實現污染“零排放”。

要想真正實現循環經濟，還需要加強中循環和大循環這兩個層次的循環經濟建設，只有各個行業、各個部門通力合作，共同努力，在全社會的大力配合下，循環經濟才能健康發展。

參考文獻：

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