公司部門績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：公司部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通
綜合績效考核制度起源于企業(yè)，后又被應(yīng)用到事業(yè)單位當(dāng)中。由于事業(yè)單位與企業(yè)的目標(biāo)、性質(zhì)等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業(yè)單位的應(yīng)用存在著諸多問題。交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局（以下簡稱煙臺(tái)打撈局）是交通運(yùn)輸部所屬自收自支的事業(yè)單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺(tái)打撈局逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)化運(yùn)作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺(tái)打撈局的管理體制當(dāng)中，并對(duì)改進(jìn)的工作和提升績效發(fā)揮著重要的作用。但隨著市場經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和企業(yè)化運(yùn)作的不斷深入，煙臺(tái)打撈局的綜合績效考核制度呈現(xiàn)出些許問題，有待進(jìn)一步完善以適應(yīng)市場的發(fā)展。本文以煙臺(tái)打撈局為例，對(duì)綜合績效考核制度進(jìn)行分析，并試圖提出相應(yīng)的解決建議。
一、煙臺(tái)打撈局綜合績效考核制度存在的問題
綜合績效考核的關(guān)鍵在于如何做到真實(shí)和全面。真實(shí)，即要反映出被考核員工的實(shí)際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評(píng)價(jià)，而非“獨(dú)”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)入手，煙臺(tái)打撈局的綜合績效考評(píng)方案存在以下幾個(gè)主要問題：
1.考核標(biāo)準(zhǔn)單一化
從組織機(jī)構(gòu)的類型看，煙臺(tái)打撈局組織機(jī)構(gòu)分為機(jī)關(guān)處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質(zhì)與職能不同，機(jī)關(guān)處室主要為綜合管理部門，例如財(cái)務(wù)處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產(chǎn)經(jīng)營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質(zhì)與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應(yīng)該具有部門特點(diǎn)，但煙臺(tái)打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標(biāo)準(zhǔn)單一化。一方面，機(jī)關(guān)處室與基層單位的考核標(biāo)準(zhǔn)較單一。煙臺(tái)打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據(jù)《交通運(yùn)輸部煙臺(tái)打撈局綜合績效開合工作實(shí)施方案》（以下成為方案），再結(jié)合各部門實(shí)際制定。《方案》以履職情況為考核重點(diǎn)，兼顧工作能力、工作態(tài)度、工作作風(fēng)和學(xué)習(xí)情況，對(duì)這五個(gè)方面進(jìn)行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因?yàn)樗嗟氖轻槍?duì)工作人員日常工作能力、工作態(tài)度等企業(yè)內(nèi)部的考核，對(duì)于企業(yè)對(duì)外效益和影響的關(guān)系程度較小。另一方面，各個(gè)基層單位的考核方案也缺乏針對(duì)性。打撈局有14個(gè)基層單位，且多為獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營單位，各自業(yè)務(wù)類型、目標(biāo)也不盡相同，例如百通公司以房地產(chǎn)開發(fā)為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業(yè)化管理、進(jìn)行長途運(yùn)輸?shù)葹橹饕獦I(yè)務(wù)，煙臺(tái)海員職業(yè)中等專業(yè)學(xué)校以培養(yǎng)航海類職業(yè)人才為目標(biāo)。對(duì)于這些基層生產(chǎn)經(jīng)營單位需要更多的定量性評(píng)估指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個(gè)單位的業(yè)績和工作效果。
2.考核過程簡單化
煙臺(tái)打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據(jù)主要參考職工個(gè)人年度工作總結(jié)報(bào)告，員工最后綜合考評(píng)分?jǐn)?shù)是由公司領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理和普通工作人員各自平均分結(jié)合相應(yīng)權(quán)重組成，其絕大部分工作都是通過打分進(jìn)行，這種考核方式難以全面的反映員工的實(shí)際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結(jié)果，而對(duì)工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實(shí)際的工作績效，特別是對(duì)于那些從事日常管理、勤務(wù)工作的員工，其工作多繁復(fù)瑣碎，年終難以看出工作有突出的業(yè)績，但其日復(fù)一日的平淡工作就是對(duì)單位的最大貢獻(xiàn)，這類崗位僅僅進(jìn)行年度考核顯然有失公平，考核結(jié)果缺乏激勵(lì)力。第二，僅僅采用年度考核，容易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”， 由于評(píng)估者對(duì)新近發(fā)生的事情印象深刻，對(duì)較早以前被考核對(duì)象的工作表現(xiàn)則容易淡忘，因此被考核對(duì)象往往在考核前的一段時(shí)間盡力表現(xiàn)良好，以求獲得較高的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果失真。
3.考核信息不全面
煙臺(tái)打撈局綜合績效考核主要依據(jù)員工的個(gè)人總結(jié)進(jìn)行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現(xiàn)實(shí)際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個(gè)人總結(jié)常常“報(bào)喜不報(bào)憂”，而領(lǐng)導(dǎo)或考核者不與被考核員工進(jìn)一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結(jié)果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內(nèi)部考核，而對(duì)外部評(píng)價(jià)有所忽視，尤其是對(duì)于基層生產(chǎn)經(jīng)營性單位，考核不全面，結(jié)果就會(huì)發(fā)生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據(jù)其個(gè)人的售樓量進(jìn)行綜合績效考核，顯然沒有體現(xiàn)出“綜合”的意義，其客戶對(duì)所購樓盤是否滿意、對(duì)服務(wù)人員態(tài)度等相關(guān)內(nèi)容是否滿意，這些外部評(píng)價(jià)也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺(tái)打撈局綜合績效考核制度的完善
找到了現(xiàn)存綜合績效考核制度的癥結(jié)所在，要不斷的向“真實(shí)”和“全面”的綜合績效考評(píng)制度靠攏，可以考慮從以下幾項(xiàng)工作著手：
1.應(yīng)用分類考核
煙臺(tái)打撈局作為一個(gè)整體，雖然有統(tǒng)一的戰(zhàn)略和工作指導(dǎo)思想，但其各個(gè)工作單位都有不同的性質(zhì)、具體目標(biāo)和工作任務(wù)，因此不能用單一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)衡量所有人的工作績效，而應(yīng)考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結(jié)合的方法，依照不同的工作性質(zhì)、任務(wù)和目標(biāo)等對(duì)不同性質(zhì)的工作設(shè)立不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，進(jìn)行針對(duì)性考核。具體來講，首先，對(duì)于機(jī)關(guān)處室部門等綜合管理部門工作人員，應(yīng)偏重責(zé)任意識(shí)、事務(wù)處理能力、協(xié)作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產(chǎn)經(jīng)營單位的定性考核偏多，因?yàn)閺氖戮C合管理工作人員的工作業(yè)績少有直接的數(shù)據(jù)成果，因此可以采用等次描述，對(duì)各等次用數(shù)據(jù)或事實(shí)進(jìn)行具體和清晰的界定，以此作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二，對(duì)于基層生產(chǎn)經(jīng)營部門工作人員則應(yīng)偏重于業(yè)績、創(chuàng)新能力等工作結(jié)果方面的考核，因?yàn)榛鶎由a(chǎn)經(jīng)營部門工作成果多以數(shù)據(jù)的形式呈現(xiàn)，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務(wù)處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產(chǎn)經(jīng)營部門績效考核的定量標(biāo)準(zhǔn)，可以考慮以上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，也可以考慮使用上年的數(shù)據(jù)、歷年平均值、最高單位值等作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)際完成值和參照值對(duì)比，發(fā)現(xiàn)偏差，判斷業(yè)績。在此也應(yīng)當(dāng)注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產(chǎn)經(jīng)營部門的考核，都應(yīng)當(dāng)把握定量與定性考核相結(jié)合的原則，從而綜合、全面、準(zhǔn)確、真實(shí)的考核各個(gè)工作崗位的實(shí)際績效。
2.年度考核與日常考核相結(jié)合
針對(duì)年度考核有失公平原則，缺乏激勵(lì)性，易產(chǎn)生“近因效應(yīng)”的情況，應(yīng)當(dāng)及時(shí)開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結(jié)合，從而更加寫實(shí)的考核員工的工作績效。首先，平時(shí)就當(dāng)注重考核資料的積累，例如要求員工寫學(xué)習(xí)記錄和工作日志，詳細(xì)記錄員工各自的學(xué)習(xí)工作情況，或者按月、按季做個(gè)人工作總結(jié)、自我評(píng)價(jià)等，避免單一的年終個(gè)人總結(jié)“報(bào)喜不報(bào)憂”或有失真實(shí)性等情況的發(fā)生，為績效考核提供信息依據(jù)。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結(jié)合，將個(gè)人年度目標(biāo)分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對(duì)照分解目標(biāo)進(jìn)行考核，1因?yàn)樵露瓤己四軌虬芽己斯ぷ髯鲈谄綍r(shí)，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據(jù)，考核更加全面和客觀。年度考核與平時(shí)考核相結(jié)合能有效克服“近因效應(yīng)”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結(jié)合也應(yīng)到考慮個(gè)考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產(chǎn)開發(fā)工程的進(jìn)行是受季節(jié)因素影響的，冬季寒冷作業(yè)量低，在此季度考核中，應(yīng)到考慮到實(shí)際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結(jié)合的重要原因之一。
3.注重與績效考核相關(guān)主體的溝通
績效考核中應(yīng)加強(qiáng)各類相關(guān)主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對(duì)其工作績效做出客觀評(píng)價(jià)，不斷提高員工積極工作的意識(shí)和動(dòng)力，最終實(shí)現(xiàn)綜合績效考核的激勵(lì)與鞭策作用。首先，加強(qiáng)考核者與被考核員工的經(jīng)常性溝通，例如建立面談機(jī)制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對(duì)其的期望目標(biāo)，從而進(jìn)一步明確下一步的努力方向，促進(jìn)打撈局整體績效的提升。第二，加強(qiáng)考核者對(duì)被考核員工以外相關(guān)主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關(guān)系的內(nèi)部員工和客戶等與被考核員工相關(guān)的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側(cè)面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評(píng)價(jià)和總結(jié)的補(bǔ)充，進(jìn)一步排除員工自我評(píng)價(jià)與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級(jí)、同事、下屬、客戶的評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實(shí)地評(píng)定員工工作的實(shí)際效果和業(yè)績。
通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結(jié)合，并積極與績效考核相關(guān)主體溝通等工作，不斷完善煙臺(tái)打撈局的綜合績效考核制度，使考核結(jié)果更加真實(shí)、全面。只有有了真實(shí)全面的考核結(jié)果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實(shí)現(xiàn)綜合績效考核工作的目標(biāo)——進(jìn)一步激勵(lì)員工改進(jìn)工作，不斷提升煙臺(tái)打撈局的整體績效。我國其他事業(yè)單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺(tái)打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時(shí)，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對(duì)象的實(shí)際情況相結(jié)合，制定符合自身實(shí)際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發(fā)揮其真正的作用。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：公司部門績效考核方案范文
[關(guān)鍵詞]平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。
中圖分類號(hào)：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實(shí)施背景
企業(yè)將平衡計(jì)分卡引入目標(biāo)管理，通過將目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對(duì)三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。
為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個(gè)10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個(gè)理念，一個(gè)目標(biāo)，兩項(xiàng)機(jī)制，三大保障，九項(xiàng)基礎(chǔ)工作，四項(xiàng)建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)年度目標(biāo)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行了策劃并實(shí)施績效考核。
二、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法
（一）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵
平衡計(jì)分卡是通過財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。
（二）平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法
1.基于平衡計(jì)分卡原理的五級(jí)目標(biāo)指標(biāo)體系的建立
根據(jù)平衡計(jì)分卡原理，對(duì)我廠四個(gè)維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)及最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。
在此基礎(chǔ)上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項(xiàng)。
同時(shí)，按照四個(gè)維度對(duì)財(cái)務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級(jí)分解》。
按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級(jí)指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實(shí)際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺(tái)、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對(duì)各崗位進(jìn)行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級(jí)目標(biāo)管控體系。
2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實(shí)施過程管理，按照職能分工，由財(cái)務(wù)處制定《年度費(fèi)用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實(shí)施方案（TnPM）》及《計(jì)量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實(shí)施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機(jī)制建設(shè)實(shí)施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計(jì)劃》；工會(huì)辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》和《6S管理實(shí)施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評(píng)審與改進(jìn)實(shí)施方案》等12個(gè)方案，作為全廠目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力支撐，同時(shí)，將12個(gè)方案的制定與組織實(shí)施，列為廠年度12項(xiàng)重大目標(biāo)管理事項(xiàng)，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項(xiàng)的形式進(jìn)行督辦。
3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核
為推進(jìn)各項(xiàng)工作目標(biāo)的責(zé)任落實(shí)及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項(xiàng)工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實(shí)施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實(shí)施方案》組織實(shí)施。
在對(duì)全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實(shí)施方案，成立廠工作目標(biāo)考評(píng)組，為檢查提供組織保障，同時(shí)明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強(qiáng)過程控制，確保各項(xiàng)工作目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
4.持續(xù)改進(jìn)
季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的同時(shí)，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點(diǎn)及存在的問題進(jìn)行通報(bào)和反饋，對(duì)經(jīng)驗(yàn)做法進(jìn)行推廣，對(duì)存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實(shí)可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。
三、平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實(shí)施效果
（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)
1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化
平衡計(jì)分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的。基于此，企業(yè)在策劃各項(xiàng)目標(biāo)的指標(biāo)值時(shí)，充分考慮該項(xiàng)要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個(gè)別指標(biāo)定性評(píng)價(jià)的情況。
2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)
通過四個(gè)維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過去單純關(guān)注財(cái)務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)的情況，同時(shí)，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。
（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實(shí)現(xiàn)了過程控制
過去，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，往往重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點(diǎn)，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)了由重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時(shí)關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。
同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對(duì)年初確定的12個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的控制計(jì)劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個(gè)方案或計(jì)劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。
（三）企業(yè)績效考核工作更加全面
過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級(jí)，對(duì)部門內(nèi)部績效考核工作關(guān)注較少，通過建立五級(jí)目標(biāo)管控體系，同時(shí)將部門內(nèi)部員工績效考核作為部門級(jí)考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。
第3篇：公司部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：績效管理；存在問題；改進(jìn)方案；保險(xiǎn)公司
中圖分類號(hào)：F840 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2012）30-0107-02
引言
隨著中國國民經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)建設(shè)日益繁榮以及國民對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保障意識(shí)的提高，保險(xiǎn)行業(yè)在社會(huì)發(fā)展中起著不可替代的作用。風(fēng)險(xiǎn)保障功能在人民的社會(huì)生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領(lǐng)域的三大支柱之一，是經(jīng)濟(jì)建設(shè)、人民生產(chǎn)生活的穩(wěn)定器和劑。
市場中各主體的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對(duì)人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據(jù)了核心的地位[1]。然而，目前P保險(xiǎn)支公司對(duì)績效管理并不重視，績效管理缺少科學(xué)的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。
一、P保險(xiǎn)支公司績效管理現(xiàn)狀
P保險(xiǎn)支公司實(shí)行分層按月考核。總經(jīng)理和副總經(jīng)理的績效考核由分公司負(fù)責(zé)；部門經(jīng)理的績效考核由總經(jīng)理和副總經(jīng)理負(fù)責(zé)；普通員工的績效考核由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門負(fù)責(zé)人對(duì)全體員工進(jìn)行考核，并于每月5號(hào)前將考核結(jié)果報(bào)給行政人事部匯總計(jì)算。
內(nèi)勤人員的績效是由組織績效和個(gè)人績效組成。組織績效就是指業(yè)務(wù)員做的業(yè)績。業(yè)績?cè)蕉啵M織績效越高。而個(gè)人績效則是根據(jù)各部門經(jīng)理的評(píng)分來計(jì)算。部門經(jīng)理會(huì)對(duì)本部門和其他部門的員工按照考核等第進(jìn)行評(píng)分，考核等第分為優(yōu)秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優(yōu)秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經(jīng)理評(píng)分的60%和其他部門經(jīng)理評(píng)分的40%加總得出。而部門經(jīng)理的得分由總經(jīng)理室成員的加總平均分的60%和其他部門經(jīng)理的40%得出。
二、績效管理存在問題分析
1.缺乏完整的績效管理系統(tǒng)。一個(gè)完整的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評(píng)估、績效反饋與面談和績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)[2]。而該公司的績效管理系統(tǒng)僅僅涉及到了績效考核和績效考核結(jié)果應(yīng)用兩個(gè)環(huán)節(jié)。
2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)就算結(jié)束了。在這個(gè)過程中，因?yàn)榭己苏咝睦砗托袨榈挠绊懀沟每己肆饔谛问健＠纾行┙?jīng)理的打分大多都很隨意，每個(gè)被考核者的分?jǐn)?shù)都差不多；有些經(jīng)理對(duì)其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個(gè)分?jǐn)?shù)；有些經(jīng)理為了節(jié)省時(shí)間，每個(gè)月的評(píng)分表都是一樣的；也有些經(jīng)理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對(duì)較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強(qiáng)。
3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經(jīng)理在每月的考核評(píng)分表打出一個(gè)分?jǐn)?shù)，行政人事部匯總各考核人的分?jǐn)?shù)得出每個(gè)員工的分?jǐn)?shù)后就結(jié)束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對(duì)結(jié)果與員工討論績效改進(jìn)的措施與方案。許多員工不知道績效考核結(jié)果，也不知道這些考核結(jié)果依據(jù)什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級(jí)對(duì)自己的期望、了解自己的績效及認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且，下級(jí)也很少有機(jī)會(huì)提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請(qǐng)求上級(jí)幫助。同時(shí)，缺乏反饋環(huán)節(jié)的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)和改進(jìn)作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對(duì)考核結(jié)果有異議的話，不知道應(yīng)該以一種什么方式進(jìn)行反映，造成員工對(duì)績效管理有抵觸情緒。
三、P保險(xiǎn)支公司績效管理體系的優(yōu)化方案
1.完善績效管理流程。P保險(xiǎn)支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準(zhǔn)確獲知員工的績效目標(biāo)，無法督促經(jīng)理們?nèi)椭鷨T工提高績效，更無法準(zhǔn)確衡量員工的貢獻(xiàn)，而最終的結(jié)果就只能讓績效考評(píng)流于形式，所謂的績效考評(píng)也只是經(jīng)理們每個(gè)月填的幾張?jiān)u分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計(jì)劃與指標(biāo)體系構(gòu)建、績效管理的過程控制、績效考核與評(píng)價(jià)、績效反饋和面談、績效考核結(jié)果的應(yīng)用等五個(gè)環(huán)節(jié)。這幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。
2.實(shí)行標(biāo)桿管理法。所謂標(biāo)桿管理法，就是不斷尋找和研究業(yè)內(nèi)外一流的、有名望的企業(yè)的最佳實(shí)踐，以此為標(biāo)桿，將企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實(shí)際情況與這些標(biāo)桿進(jìn)行比較，分析這些標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)秀水平的原因，結(jié)合自身實(shí)際加以創(chuàng)造性地學(xué)習(xí)、借鑒并選取改進(jìn)的最優(yōu)策略，從而趕超一流企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程[3]。確定需要進(jìn)行標(biāo)桿的內(nèi)容與領(lǐng)域并選擇好標(biāo)桿對(duì)象后，就應(yīng)該進(jìn)行差距分析，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納標(biāo)桿對(duì)象在這一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)來源。在進(jìn)行差距分析時(shí)應(yīng)充分考慮到與P保險(xiǎn)支公司在經(jīng)營規(guī)模、市場環(huán)境、發(fā)展階段、企業(yè)文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應(yīng)借鑒標(biāo)桿對(duì)象的操作典范，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，構(gòu)建公司的新的基于標(biāo)桿超越的關(guān)鍵績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系，然后將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行層層分解，形成各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵指標(biāo)體系，以此作為進(jìn)行績效管理的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)體系。
3.進(jìn)行績效溝通和反饋。溝通應(yīng)當(dāng)貫穿整個(gè)績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)；在考核過程中，管理者需要與員工進(jìn)行持續(xù)的績效溝通，提供指導(dǎo)和支持；在考核結(jié)束后，雙方需要進(jìn)行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進(jìn)工作的方案。（1）在制訂績效計(jì)劃前，管理者和員工要進(jìn)行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達(dá)組織對(duì)員工的期望，同時(shí)也要允許員工表達(dá)自己對(duì)這份任務(wù)的看法，以便和員工就其在這個(gè)績效周期內(nèi)的工作目標(biāo)和計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。（2）公司可以采取分層級(jí)進(jìn)行績效溝通的方式，包括：部門經(jīng)理由行政人事部每月按時(shí)組織績效溝通；普通員工由部門經(jīng)理每月進(jìn)行績效溝通。在整個(gè)績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。這是一個(gè)雙方追蹤進(jìn)展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經(jīng)理應(yīng)將審核后的考核結(jié)果反饋給本人，由員工本人對(duì)績效考核結(jié)果簽字確認(rèn)。部門經(jīng)理同時(shí)要與員工進(jìn)行一次深度面談溝通，根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃。
4.加強(qiáng)對(duì)績效考核結(jié)果的應(yīng)用。（1）績效改進(jìn)。首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對(duì)存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效地實(shí)施。（2）薪酬和獎(jiǎng)金分配。進(jìn)行薪酬分配和薪資調(diào)整時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工的績效表現(xiàn)，運(yùn)用考評(píng)結(jié)果，建立考核結(jié)果與薪酬獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤制度，不同的績效對(duì)應(yīng)不同的待遇。合理的薪酬不僅是對(duì)員工勞動(dòng)成果的公正認(rèn)可，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，形成積極進(jìn)取的組織氛圍。（3）職務(wù)和崗位調(diào)整。對(duì)于那些績效優(yōu)秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺(tái)和實(shí)戰(zhàn)才能的機(jī)會(huì)，幫助他們?nèi)〉酶蟮臉I(yè)績。而對(duì)那些績效不佳的員工，應(yīng)該認(rèn)真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質(zhì)和能力與現(xiàn)有的工作崗位不匹配，則可以考慮對(duì)其進(jìn)行工作調(diào)動(dòng)和重新安排，以發(fā)揮其長處，幫助其創(chuàng)造更佳業(yè)績。如果是員工個(gè)人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)與開發(fā)要有針對(duì)性，要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識(shí)或技能。在考評(píng)表里，任何一級(jí)的員工的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)就一清二楚了，可以了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，針對(duì)不同職級(jí)員工弱項(xiàng)的每一項(xiàng)才能合理安排相關(guān)培訓(xùn)課程。同時(shí)績效考核結(jié)果還可以用來判斷培訓(xùn)的效果。
5.通過組織修煉，建立學(xué)習(xí)型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質(zhì)是組織素質(zhì)，為了提高組織素質(zhì)，就必須進(jìn)行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統(tǒng)思考的方法使組織向“學(xué)習(xí)型組織”轉(zhuǎn)變[4]。學(xué)習(xí)型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)形成社會(huì)群，有著崇高的正確的核心價(jià)值、信念與使命，具有強(qiáng)韌的生命力與實(shí)現(xiàn)共享的共同力量，不斷創(chuàng)新，持續(xù)蛻變 [5]。P保險(xiǎn)支公司改造了會(huì)議室，會(huì)議室呈圓形布置。要求每位員工在每個(gè)星期的固定時(shí)間里全部坐在會(huì)議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領(lǐng)導(dǎo)和下屬，暢所欲言。
結(jié)論
P保險(xiǎn)支公司從事風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營這一特殊的行業(yè)，整個(gè)保險(xiǎn)市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險(xiǎn)公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風(fēng)險(xiǎn)，因此，現(xiàn)代保險(xiǎn)公司的治理結(jié)構(gòu)必須重視合理評(píng)價(jià)員工的業(yè)績表現(xiàn)，合理的“選、育、留、用”人才，體現(xiàn)人才的價(jià)值。建立科學(xué)的績效管理體系，是提高公司業(yè)績的基礎(chǔ)。各級(jí)管理者對(duì)績效管理的系統(tǒng)性認(rèn)識(shí)，是提高績效管理有效性的保障。P保險(xiǎn)支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動(dòng)率，為公司的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn)：
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第4篇：公司部門績效考核方案范文
這次培訓(xùn)，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關(guān)操作中應(yīng)注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個(gè)企業(yè)的各級(jí)主管人員，對(duì)其所屬成員的員行、工作情況及表現(xiàn)，隨時(shí)間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評(píng)估績效成果的過程。績效考核是各級(jí)管理者的職責(zé)之一，也是管理實(shí)務(wù)最棘手的問題之一，一個(gè)公司要真正開始推行績效考核這個(gè)管理活動(dòng)，最短需要三年以上，當(dāng)一個(gè)公司的員工隊(duì)伍逐漸擴(kuò)大，績效管理可以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化，落實(shí)到量化指標(biāo)上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎(chǔ)、外派調(diào)遷的依據(jù)、薪資調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)、教育訓(xùn)練的參考、研究發(fā)展的指標(biāo)、獎(jiǎng)懲回饋的基礎(chǔ)及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現(xiàn)在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現(xiàn)在還沒有正規(guī)的成文的部門及個(gè)個(gè)職責(zé)的框架及制定，假設(shè)我們要真正導(dǎo)入績效管理，單靠一個(gè)人的力量或是一個(gè)部門的力量根本無法完成。這是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，需要全公司同心協(xié)力一起完成。很多公司在實(shí)行績效考核算的時(shí)候最終的結(jié)局是“鎩羽而歸”，導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領(lǐng)導(dǎo)的支持、缺乏與工作有關(guān)的績效考核指標(biāo)，或者表格太多，主管們認(rèn)為，所費(fèi)的時(shí)間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對(duì)面的面談對(duì)陣、或者績效考核時(shí)采取法官角色，與協(xié)助員工發(fā)展的角色相沖突；又或者員工們認(rèn)為績效考核不公平等等，這些原因，都將導(dǎo)致績效考核難以取得真正的成效。
假設(shè)公司將要推行績效考核，那么我們從現(xiàn)在開始需要準(zhǔn)備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個(gè)概念，慢慢讓員工有個(gè)心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個(gè)字眼，在一定程度上會(huì)引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標(biāo)，對(duì)每個(gè)人的工作行為以表格的形式來作評(píng)估。績效管理最終的目的改善每個(gè)人的工作狀況，使整個(gè)公司系統(tǒng)暢通地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。如果能承諾通過績效管理而產(chǎn)生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會(huì)稍微容易一點(diǎn)地建立起績效管理。
2． 部門、個(gè)人職責(zé)的框架與制定；最重要的是每個(gè)崗位每個(gè)人的工作說明書的制定，這要切合實(shí)際，公司要求的這個(gè)崗位的這個(gè)人要做哪一些工作，并且細(xì)化，而不是籠統(tǒng)地的概念。這需要每個(gè)人、每個(gè)部門積極對(duì)待這項(xiàng)工作，不僅要理出自己的工作內(nèi)容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關(guān)系。
3． 在科學(xué)地制作出每個(gè)人的工作說明書與職責(zé)后，對(duì)于個(gè)人關(guān)鍵項(xiàng)目作抉擇，設(shè)置個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機(jī)構(gòu)，整合整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業(yè)流程、適用范圍、發(fā)展方向、考核的方式，考核結(jié)果的運(yùn)用，考核結(jié)果爭議解決的作業(yè)流程，及指標(biāo)的調(diào)整。在制定考核方案時(shí)，指標(biāo)的制定一定要量化，要科學(xué)化，標(biāo)準(zhǔn)化，要具有要切實(shí)可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進(jìn)行這項(xiàng)管理，考核的額度應(yīng)不超過員工總工資的20%。
5． 經(jīng)整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子討論、審核、進(jìn)行為期3-6個(gè)月的試運(yùn)行，并根據(jù)差異進(jìn)行試運(yùn)行方案的修訂。試運(yùn)行期間，試運(yùn)行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當(dāng)于發(fā)放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時(shí)工資高，那么發(fā)放考核得出的工資。試運(yùn)行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結(jié)版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項(xiàng)工作，遇到的問題會(huì)比我們?cè)仍O(shè)想地要多的多，一定要去著手做了，才會(huì)遇到。績效管理這項(xiàng)管理活動(dòng)也會(huì)在實(shí)踐中才能不斷地發(fā)現(xiàn)問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環(huán)中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
第5篇：公司部門績效考核方案范文
1、目的
1.1 建立良好的績效文化，促進(jìn)員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的高度結(jié)合，促進(jìn)公司總體績效全面、持續(xù)提升；
1.2 使績效管理成為各級(jí)管理者有效激勵(lì)員工、進(jìn)行精細(xì)化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責(zé)
3.1 績效管理委員會(huì)
組成人員為控股公司領(lǐng)導(dǎo)層，負(fù)責(zé)控股公司績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃、績效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績效管理體系建設(shè)；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細(xì)則；
3)對(duì)各單位進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經(jīng)理（以下簡稱第一負(fù)責(zé)人）以及副總/總助人員的考核工作，并對(duì)下屬單位考核執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督；
5)控股公司全體人員績效檔案管理；
6)處理績效考核的復(fù)議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心審核，并在執(zhí)行過程中接受人力資源中心監(jiān)督檢查；
2)對(duì)本公司各部門進(jìn)行考核工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)；
3)組織本公司的績效考核工作，推動(dòng)考核制度的實(shí)施；
4)對(duì)本公司各部門考核過程進(jìn)行監(jiān)督與檢查；
5)對(duì)考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行糾正、指導(dǎo)；
6)協(xié)調(diào)、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績效檔案管理。
3.4 各級(jí)考核人：負(fù)責(zé)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核評(píng)估并提供相應(yīng)的指導(dǎo)、支持。
3.5 各級(jí)被考核人：參與績效考核過程中的指標(biāo)制定、自我評(píng)估工作，不斷改善和提升個(gè)人績效。
4、原則
4.1 一致性原則：員工績效指標(biāo)與部門目標(biāo)計(jì)劃、本崗位職責(zé)保持一致；
4.2 相結(jié)合原則：素質(zhì)能力、行為考核與工作業(yè)績考核相結(jié)合；
4.3 引導(dǎo)性原則：以績效管理為正向引導(dǎo)，加強(qiáng)績效管理計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、溝通和反饋等循環(huán)過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據(jù)具體經(jīng)營情況，自行擬定考核方案及操作細(xì)則，報(bào)人力資源中心批準(zhǔn)后執(zhí)行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進(jìn)行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協(xié)助完成；
6、績效考核對(duì)應(yīng)關(guān)系
員工的考核人原則上為直接上級(jí)或授權(quán)考核人。各部門內(nèi)部工作職責(zé)，管理結(jié)構(gòu)的變動(dòng)要及時(shí)報(bào)人力資源部門考核負(fù)責(zé)人備案，由人力資源部門考核負(fù)責(zé)人調(diào)整相應(yīng)考核對(duì)應(yīng)關(guān)系，并及時(shí)知會(huì)相關(guān)人員。
7、相關(guān)名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結(jié)構(gòu)：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎(jiǎng)金
2）普通員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎(jiǎng)金
3）傭金制員工薪酬結(jié)構(gòu)：年現(xiàn)金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎(jiǎng)金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團(tuán)總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團(tuán)中心總監(jiān)、城市公司副總裁/總裁助理、項(xiàng)目公司總經(jīng)理固浮比為5:5
集團(tuán)中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理、項(xiàng)目公司副總經(jīng)理/總經(jīng)理助理固浮比為6:4
普通員工經(jīng)理級(jí)（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經(jīng)理級(jí)以下月固浮比為85:15
5）年終獎(jiǎng)金包：是指完成一定年度業(yè)績目標(biāo)后全員可以享受的額外激勵(lì)總額，具體是以銷售額為計(jì)算基數(shù)，以當(dāng)年度回款額為提取基數(shù)。
8、績效考核指標(biāo)及評(píng)分方式
8.1 績效考核指標(biāo)制定依據(jù)：按照所在單位及部門考核指標(biāo)/重點(diǎn)工作，結(jié)合各崗位職責(zé)，進(jìn)行層層分解；
8.2 績效考核指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)
所有績效考評(píng)均為百分制，管理層以組織績效考核成績?yōu)橹鳎胀▎T工以季度工作計(jì)劃內(nèi)容的考核為主。按不同級(jí)別和崗位性質(zhì)，根據(jù)表1所示進(jìn)行考核：
表1：考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)
考核類型
各單位第一負(fù)責(zé)人
各單位副總/
總助級(jí)人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
組織績效中相應(yīng)副總分管內(nèi)容的運(yùn)營成績60% + 個(gè)人季度工作計(jì)劃40%（由各項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）
個(gè)人季度工作計(jì)劃
年度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%（由項(xiàng)目總經(jīng)理/集團(tuán)條線分管副總裁評(píng)分）
季度平均績效成績80% + 年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)20%
8.3 無分管內(nèi)容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運(yùn)營成績，40%個(gè)人季度工作計(jì)劃評(píng)分由項(xiàng)目總經(jīng)理評(píng)；
8.4 各單位副總/總助級(jí)人員個(gè)人季度工作計(jì)劃和年終資質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)由所在項(xiàng)目公司總經(jīng)理和集團(tuán)條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計(jì)算的辦法來計(jì)算權(quán)重。
9、績效考核等級(jí)
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據(jù)員工的考核得分來進(jìn)一步確定員工的考核等級(jí)和等級(jí)系數(shù)。其中：
1）對(duì)于各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、項(xiàng)目公司副總/總助級(jí)人員、總部各中心副總監(jiān)/總監(jiān)助理級(jí)人員，其考核等級(jí)和系數(shù)參照《組織績效管理制度》中第6條規(guī)定予以確定；
2）對(duì)于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進(jìn)行排序，據(jù)此確定其考核等級(jí)和系數(shù)。單位第一負(fù)責(zé)人需將本單位所有參與排序的員工考核分?jǐn)?shù)進(jìn)行調(diào)整、平衡，消除部門考核人評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)不同造成的差異，最終確定員工的考核等級(jí)（各等級(jí)分布遇到小數(shù)時(shí)按四舍五入取值）。單位第一負(fù)責(zé)人對(duì)考核成績調(diào)整幅度較大時(shí)，應(yīng)與員工及其考核人進(jìn)行溝通。
表2：考核得分等級(jí)轉(zhuǎn)換（其中X為考核得分，N為人數(shù)）
考核得分區(qū)間
考核等級(jí)
等級(jí)系數(shù)
排序比例
90≤X<100
優(yōu)秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進(jìn)（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規(guī)法務(wù)、成本管理和財(cái)務(wù)管理等委派/條線管理員工的考核，應(yīng)根據(jù)實(shí)際管理需求實(shí)行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對(duì)其所在委派/條線管理的員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)；
Ø 城市/項(xiàng)目公司對(duì)其所有員工進(jìn)行考核評(píng)分，并根據(jù)表2的規(guī)則排定考核等級(jí)和系數(shù)，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個(gè)成績根據(jù)表3規(guī)定的權(quán)重計(jì)算總成績，并將此成績反饋給城市/項(xiàng)目公司人力資源部門作為當(dāng)季績效工資計(jì)算的依據(jù)。
表3：委派/條線管理員工考核成績計(jì)算權(quán)重
總部條線考核權(quán)重
城市/項(xiàng)目公司考核權(quán)重
委派/條線管理
70%
30%
10、績效考核面談
10.1 季度績效考核等級(jí)為“需改進(jìn)(C)”的員工，主考人須與員工進(jìn)行績效考核面談；年度員工績效考核結(jié)束后，主考人須與每位下屬員工進(jìn)行績效面談；
10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，了解自身工作中存在亮點(diǎn)和不足，消除對(duì)考評(píng)的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導(dǎo)員工；
10.3 績效面談的內(nèi)容：詳見附件“績效面談表”。面談結(jié)束后，主考人及考核對(duì)象須在“績效面談表”上簽字確認(rèn)，提交人力資源部門存檔。
11、績效考核結(jié)果確認(rèn)
各單位必須將績效考核結(jié)果在第一時(shí)間知會(huì)員工本人，并由員工確認(rèn)，知會(huì)形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)、紙質(zhì)文件確認(rèn)等。通過紙質(zhì)文件確認(rèn)的，必須由員工簽字確認(rèn)；通過公示、郵件通知、E-HR系統(tǒng)等非紙質(zhì)形式確認(rèn)考核結(jié)果的，員工在5個(gè)工作日內(nèi)無異議，視為員工確認(rèn)考核結(jié)果。
12、績效考核的復(fù)議和申訴
員工對(duì)績效考核結(jié)果或執(zhí)行過程有異議的，可以在考核結(jié)果的五個(gè)工作日內(nèi)，與上級(jí)主考人進(jìn)行溝通，若經(jīng)溝通仍有異議者，可越級(jí)申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經(jīng)確認(rèn)有效，公司可根據(jù)具體情況，調(diào)整申訴人的考核結(jié)果。
13、績效考核結(jié)果應(yīng)用
13.1 考核結(jié)果與薪酬的應(yīng)用
1）各單位第一負(fù)責(zé)人（含以上）、副總/總助級(jí)人員季度/年度績效考核結(jié)果作為其本季度績效獎(jiǎng)金/年度剩余年薪發(fā)放的重要依據(jù)，績效等級(jí)系數(shù)作為績效獎(jiǎng)金計(jì)發(fā)系數(shù)，計(jì)算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)*季度績效等級(jí)系數(shù)
年度績效工資=年度績效工資基數(shù)*年度績效等級(jí)系數(shù)
2）員工季度考核結(jié)果作為員工本季度每月績效工資發(fā)放的重要依據(jù)，員工季度績效等級(jí)系數(shù)作為本季度每月績效工資計(jì)發(fā)系數(shù)，在下季度首月工資中體現(xiàn)，具體計(jì)算公式為：
員工上季度月績效工資按系數(shù)1發(fā)放
下季度首月績效工資=月度績效工資基數(shù)+月度績效工資基數(shù)*(季度績效等級(jí)系數(shù)—1)*3
3）員工年度考核結(jié)果作為員工年終獎(jiǎng)金包分配的依據(jù)(具體分配參照《恒盛地產(chǎn)年終獎(jiǎng)金包提取及發(fā)放管理辦法》；
13.2 績效考核結(jié)果作為員工任用、調(diào)動(dòng)、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”或在一個(gè)自然年內(nèi)累計(jì)兩個(gè)季度績效考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，即視為不勝任當(dāng)前崗位，公司可根據(jù)實(shí)際情況對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或強(qiáng)化培訓(xùn)，員工經(jīng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗后當(dāng)季考核等級(jí)為“需改進(jìn)（C）”者，公司將與員工解除勞動(dòng)合同；
13.4 考核結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求、評(píng)估日常各類培訓(xùn)效果的重要依據(jù)；
13.5 日常考核結(jié)果由本單位根據(jù)報(bào)批的考核方案規(guī)定，自行進(jìn)行結(jié)果運(yùn)用，如涉及到薪酬獎(jiǎng)懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達(dá)的人力成本預(yù)算包。
13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達(dá)要求，經(jīng)人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當(dāng)季考核成績?yōu)?，扣除當(dāng)季全部績效獎(jiǎng)金。
14、其他情況考核
14.1 異動(dòng)人員考核：異動(dòng)人員原則上異動(dòng)生效日為每季度第1日，異動(dòng)后的當(dāng)季在異動(dòng)后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權(quán)取異動(dòng)前后所在單位的季度考核成績；
14.2 休假人員考核：當(dāng)季請(qǐng)事假累計(jì)超過20天者，如無正當(dāng)理由，當(dāng)季考核成績?yōu)镃；全季病假人員不參加當(dāng)季考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎(jiǎng)金；產(chǎn)假人員在休假期間不參加季度考核，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績效獎(jiǎng)金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會(huì)會(huì)討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項(xiàng)以本規(guī)定為準(zhǔn)；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負(fù)責(zé)最終解釋。
16、附件
1）附表1：員工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級(jí)員工季度考核表
3）附表3：績效面談表
4）附表4：員工季度考核成績匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績效計(jì)劃制定流程
員工
城市/項(xiàng)目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃
審批通過 負(fù)責(zé)人審批
報(bào)備
條線管理
實(shí)施 編制附表1，填寫工作計(jì)劃
審批通過 同時(shí)報(bào)公司和中心審批
中心匯總
報(bào)備
2）員工季度績效考核實(shí)施流程
員工
城市/項(xiàng)目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評(píng)分，公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行排序分布，核定考核等級(jí)
核定非條線管理員工成績；計(jì)算條線管理員工最終成績；報(bào)績效管理委員會(huì)審批
條線管理
填寫附表1，匯報(bào)本季工作完成情況
結(jié)果反饋給各公司和中心
第6篇：公司部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：教育培訓(xùn)；績效考核；改進(jìn)
中國的教育培訓(xùn)業(yè)尚處于起步階段，教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)已有過萬家。目前全國品牌化的教育機(jī)構(gòu)像新東方、學(xué)大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)占據(jù)語言類、課外輔導(dǎo)、職業(yè)教育等行業(yè)領(lǐng)頭地位。這些領(lǐng)軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)了初級(jí)市場全面覆蓋。占領(lǐng)了中國教育培訓(xùn)類企業(yè)的超過60%的市場份額。
一方面我們看到教育培訓(xùn)企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認(rèn)識(shí)到教育培訓(xùn)企業(yè)仍屬于勞動(dòng)密集型服務(wù)行業(yè)，企業(yè)員工知識(shí)層次及素質(zhì)涵養(yǎng)高于服務(wù)業(yè)平均水平，因此對(duì)于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務(wù)行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標(biāo)掛鉤的最直接手段。
一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題
績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法。教育培訓(xùn)企業(yè)是一種特殊的服務(wù)行業(yè)，而國內(nèi)企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，并未找到一種適合教育培訓(xùn)企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式
績效考核是一門管理工具，是對(duì)員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)，因此對(duì)于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓(xùn)企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對(duì)于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結(jié)果時(shí)才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資。考核的過程存在諸多不科學(xué)不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內(nèi)容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領(lǐng)導(dǎo)印象評(píng)分后強(qiáng)制分布，結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。
2、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)存在一定的不合理性
對(duì)于基層員工的績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中相對(duì)較為簡單，大致分為兩部分，一個(gè)是可量化工作任務(wù)，如收入、成本、時(shí)間、數(shù)量、錯(cuò)誤率、出勤率等等數(shù)學(xué)方法進(jìn)行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時(shí)工作任務(wù)等，這些可以通過評(píng)分、評(píng)價(jià)或考勤考核等方式體現(xiàn)。績效考核應(yīng)該根據(jù)員工工作內(nèi)容及工作目標(biāo)設(shè)定合理的考核項(xiàng)及考核權(quán)重，否則則直接影響考核結(jié)果。
在部分培訓(xùn)企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)責(zé)任書的細(xì)則分拆組成，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及分值設(shè)定直接參考上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的考核方案，這就產(chǎn)生了中層工作重點(diǎn)不清晰，考核指標(biāo)缺乏針對(duì)性。如某企業(yè)中，教務(wù)人員主要工作為合理調(diào)配優(yōu)化師資隊(duì)伍，保障班次師資數(shù)量、質(zhì)量及教學(xué)效果。因此該員工績效考核設(shè)定應(yīng)以師資調(diào)配滿足率、調(diào)配成本、及教學(xué)事故等幾方面進(jìn)行考核，但在該企業(yè)中，教務(wù)人員績效考核中占分最高的考核項(xiàng)是月度營業(yè)收入，此項(xiàng)考核顯然存在較大不合理。
3、績效考核周期的設(shè)置不盡合理
績效考核的周期是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質(zhì)、不同職位級(jí)別，考核周期應(yīng)該是存在一定差異的。一般而言對(duì)于經(jīng)理級(jí)以下員工按照每月制定任務(wù)開展考核是較為合理的；但經(jīng)理級(jí)仍然為公司的業(yè)務(wù)管理者，直接面對(duì)公司的業(yè)務(wù)，因此對(duì)于二級(jí)部門經(jīng)理仍然需要按照月度進(jìn)行績效考核；而對(duì)于總監(jiān)級(jí)年度考核時(shí)間間隔過大，對(duì)于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時(shí)調(diào)整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級(jí)或其他一級(jí)部門負(fù)責(zé)人有必要將績效考核周期應(yīng)為季度或半年度。在某中小學(xué)教育培訓(xùn)企業(yè)中，自總經(jīng)理至員工均采用月度考核方式進(jìn)行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費(fèi)過多人力精力組織考核；不能明確各職位級(jí)別之間的工作重點(diǎn)；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對(duì)于考核采用輪差制，失去了績效考核的設(shè)置意義。
4、缺乏有效的績效輔導(dǎo)，未引發(fā)員工的重視
績效考核直接影響到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，是對(duì)整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行精細(xì)化拆分，賦予每個(gè)員工對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容及工作目標(biāo)。對(duì)于基層員工來說，績效考核明確并總結(jié)了員工的每項(xiàng)工作內(nèi)容，確定了工作重點(diǎn)，而輔導(dǎo)則有助于幫助員工總結(jié)本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個(gè)月制定工作的計(jì)劃和目標(biāo)；員工在績效考核中實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)方面的增長也獲得了企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，因此績效是需要企業(yè)中每一個(gè)參與者重視并認(rèn)真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓(xùn)企業(yè)中，績效輔導(dǎo)工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對(duì)于績效工作的重視程度不夠，因此也會(huì)產(chǎn)生上述幾方面問題。
二、如何對(duì)現(xiàn)有績效考核進(jìn)行改進(jìn)
1、設(shè)計(jì)建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案
績效考核的考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是根據(jù)實(shí)際工作情況來制定的，因此需要各個(gè)企業(yè)的人力資源部門在訂立標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要對(duì)照各個(gè)部門工作崗位的工作內(nèi)容及工作量等真實(shí)數(shù)據(jù)，在經(jīng)營決策層的指導(dǎo)下對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行組織架構(gòu)及崗位職責(zé)、人員編制的梳理，掌握整個(gè)企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對(duì)崗位進(jìn)行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對(duì)于基本考核指標(biāo)、考核權(quán)重、評(píng)分規(guī)則提前設(shè)定，制定合理的績效考核方案。同時(shí)，可以積極鼓勵(lì)員工參與討論、完善績效考核方案，并對(duì)員工積極開展績效考核輔導(dǎo)，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。
除對(duì)績效考核指標(biāo)的優(yōu)化和調(diào)整外，對(duì)于績效考核的考核時(shí)間也應(yīng)該做出調(diào)整，對(duì)于操作層、執(zhí)行層員工，即經(jīng)理級(jí)及經(jīng)理級(jí)以下員工，應(yīng)按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對(duì)于一級(jí)管理層、經(jīng)營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級(jí)員工，按照季度設(shè)定工作任務(wù)，開展季度日常考核，年度360度考核；對(duì)于決策層按照年度進(jìn)行360度考核。
在績效考核的設(shè)計(jì)過程中建立以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)流程，制定客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，例如對(duì)產(chǎn)品管理崗位工作人員工作職責(zé)為課程銷售管理、課程銷售服務(wù)支持、產(chǎn)品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項(xiàng)內(nèi)容設(shè)定為主要考核事項(xiàng)，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規(guī)范20分，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)占10分，并依據(jù)工作目標(biāo)設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。同樣，對(duì)于中層管理者依據(jù)主要工作職責(zé)及工作目標(biāo)制定針對(duì)性的目標(biāo)責(zé)任書，避免領(lǐng)導(dǎo)直接分派指標(biāo)的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績效考核過程及結(jié)果的反饋
考核體系是客觀地、實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)、評(píng)價(jià)每位員工工作的長處和短處，以達(dá)到揚(yáng)長避短、持續(xù)改進(jìn)和提高績效的目的。最終實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結(jié)合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個(gè)工作以提高績效考核的有效性。
績效考核中基層員工首先進(jìn)行績效指標(biāo)自評(píng)分，然后領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)指標(biāo)打分，但起最終決定因素的仍然是領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分。若部門領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分較為隨意，未認(rèn)真評(píng)閱績效考核書，最終產(chǎn)生的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實(shí)性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時(shí)就變成了杯水車薪，對(duì)于員工缺乏有效的激勵(lì)，從而降低了績效考核對(duì)員工的正向激勵(lì)作用，因此在開展績效考核工作過程中，對(duì)于結(jié)果應(yīng)在多方面體現(xiàn)，考核結(jié)果應(yīng)與人才使用相結(jié)合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果在績效工資分配、專業(yè)技術(shù)職稱評(píng)定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動(dòng)、評(píng)選評(píng)模、職務(wù)變動(dòng)方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向?qū)А?/p>
3、建立績效考核輔導(dǎo)及申訴機(jī)制
由于教育培訓(xùn)類企業(yè)人員多，人員流動(dòng)性較高，員工的整體素質(zhì)也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對(duì)于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個(gè)別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日常績效考核發(fā)現(xiàn)問題后要及時(shí)對(duì)員工開展輔導(dǎo)工作，一方面使員工重視績效考核評(píng)分，一方面幫助員工克服考核中反應(yīng)出的問題。
隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經(jīng)多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個(gè)別問題，考核結(jié)果也會(huì)影響到員工的個(gè)人利益。因此公司應(yīng)建立完善的考核申述制度，解決考核結(jié)果不滿意，對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用不當(dāng)?shù)葐栴}。并做到堅(jiān)持以事實(shí)為依據(jù)，對(duì)照考核標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進(jìn)，共同推動(dòng)教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。
參考文獻(xiàn)
[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2010：198-215
第7篇：公司部門績效考核方案范文
一、績效考核會(huì)導(dǎo)致客戶流失，特別是失去老客戶。
企業(yè)進(jìn)行績效考核，不外乎給員工或分支機(jī)構(gòu)下達(dá)銷售指標(biāo)。為完成任務(wù)，員工必會(huì)采取一些手段鼓勵(lì)客戶多進(jìn)貨。多進(jìn)貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉(zhuǎn)移，庫存從廠家轉(zhuǎn)移給商家。庫存對(duì)某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經(jīng)銷商再進(jìn)貨的現(xiàn)金流就小，對(duì)廠家就會(huì)越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對(duì)企業(yè)的期發(fā)展是一種飲鴆止渴的做法。
我服務(wù)過的藍(lán)貓公司和好孩子公司都發(fā)生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當(dāng)然，這些老客戶的庫存積壓和我當(dāng)初執(zhí)行或制定績效考核的政策有很大關(guān)系，現(xiàn)在想來，覺得很對(duì)不住那些客戶。
二、績效考核引發(fā)公司內(nèi)部競爭。
績效考核激發(fā)內(nèi)部競爭，第一名只有一名，大不了再出現(xiàn)一個(gè)并列第一。在競爭過程中必會(huì)有不正當(dāng)?shù)那闆r出現(xiàn)，必有公司領(lǐng)導(dǎo)不能一碗水端平的情況。當(dāng)考核結(jié)果出來，獲勝者走上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)領(lǐng)取獎(jiǎng)杯的時(shí)刻就是和落后者產(chǎn)生隔閡和距離的時(shí)刻。
考核結(jié)果出來后，名列前茅者必會(huì)成為大家的關(guān)注目標(biāo)，他或他們的一舉一動(dòng)會(huì)吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優(yōu)秀者的同時(shí)也造就了落后者，把公司員工分成幾個(gè)陣營，一個(gè)團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)部分。
我曾帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)因?qū)嵭心┪惶蕴撸蠹覍?duì)前幾名的“關(guān)注度”明顯就高，事后大家認(rèn)為我太青睞，甚至是放縱那些業(yè)績優(yōu)秀者。
三、績效考核會(huì)導(dǎo)致業(yè)績下降，會(huì)使好的更好，差的更差。
在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，有些個(gè)人或部門經(jīng)過努力必然會(huì)接近或超過團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)；另外一部分個(gè)人或部門會(huì)因離目標(biāo)太遠(yuǎn)而放棄努力，他們會(huì)想，反正也達(dá)不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評(píng)比再說。獲勝者獲得獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)繼續(xù)努力，下次還會(huì)拿到獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)樗麄冎缊F(tuán)隊(duì)的游戲規(guī)則，知道領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業(yè)績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業(yè)的業(yè)績便會(huì)出現(xiàn)下降，或同期相比下降。
四、績效考核會(huì)在團(tuán)隊(duì)內(nèi)形成一種作弊風(fēng)氣。
有考核的地方就有作弊，重獎(jiǎng)之下出勇夫，重獎(jiǎng)之下也會(huì)出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎(jiǎng)，一些個(gè)人和團(tuán)隊(duì)會(huì)采取非常手段湊指標(biāo)。考核政策有導(dǎo)向型，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)成員為了名和利，總會(huì)向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團(tuán)每次訂貨會(huì)總要對(duì)分公司進(jìn)行評(píng)比，有的分公司為能拿到第一名，就會(huì)以客戶的名義訂貨。獲獎(jiǎng)?wù)哂嗀浐螅醋约合磯航o客戶。
績效考核重視可見業(yè)績，難衡量職業(yè)道德的優(yōu)劣，起不到對(duì)有能無德的員工的限制，企業(yè)發(fā)展就會(huì)出現(xiàn)變端。
五、據(jù)績效考核做出的決策不科學(xué)、不系統(tǒng)。
績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業(yè)管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學(xué)性。中國大都企業(yè)的一刀切，就是這種問題的體現(xiàn)，比如大多企業(yè)對(duì)西北和華東區(qū)的考核會(huì)采取統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進(jìn)去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現(xiàn)。
第8篇：公司部門績效考核方案范文
關(guān)鍵詞：電力企業(yè) 人力資源管理 考核管理
一、當(dāng)前電力企業(yè)績效考核管理中存在的問題
1.績效考核的定位不夠清晰。很多電力企業(yè)在開展績效考核的時(shí)候，對(duì)于考核的定位比較模糊，對(duì)于通過考核要解決的問題和管理目標(biāo)的認(rèn)識(shí)不夠清晰。由于績效考核的定位不同，必然會(huì)導(dǎo)致考核方法上的差異，進(jìn)而會(huì)對(duì)考核結(jié)果以及企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)產(chǎn)生直接的影響。
2.考核的內(nèi)容存在不合理性。對(duì)于不同的部門來說，考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有所區(qū)別，但是在現(xiàn)實(shí)生活中，很多崗位的考核內(nèi)容和要求卻差別不大，績效考核的針對(duì)性不強(qiáng)。這就不僅影響了考核結(jié)果的客觀性與準(zhǔn)確性，而且易導(dǎo)致員工無法將崗位職責(zé)與具體的企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，對(duì)企業(yè)發(fā)展造成不利的影響。
3.績效考核的方式不夠科學(xué)。考核方式是績效考核的重要組成部分，對(duì)于考核結(jié)果會(huì)產(chǎn)生直接的影響。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況深入探索更加科學(xué)的考核方式。在當(dāng)前，很多電力企業(yè)由于受到市場壓力的影響，在制定績效考核制度時(shí)，往往強(qiáng)調(diào)安全、經(jīng)濟(jì)等指標(biāo)，而缺乏對(duì)客戶反饋、員工學(xué)習(xí)和技能提高等方面的考核。在考核的具體內(nèi)容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學(xué)的問題。這種考核方式，在很多時(shí)候會(huì)嚴(yán)重挫傷員工工作的積極性，實(shí)際上并未真正起到激勵(lì)的作用。
4.績效考核對(duì)員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業(yè)中，所謂的績效考核，實(shí)際上就是企業(yè)人力資源部門組織員工填寫考評(píng)表，并根據(jù)要求和業(yè)績指標(biāo)等進(jìn)行的檢查。實(shí)際上，績效考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是通過績效考評(píng)來了解和分析企業(yè)員工的能力狀況，以便有針對(duì)性地提升員工的崗位技能，促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前很多電力企業(yè)在考核之后，沒有將考核結(jié)果反饋給被考核者，員工無法了解自身狀況以及與企業(yè)發(fā)展之間的吻合狀況，績效考核沒有對(duì)員工崗位技能提升產(chǎn)生積極的作用。
二、如何有效加強(qiáng)電力企業(yè)績效考核水平
1.完善績效考核體系的設(shè)計(jì)工作。第一，完善現(xiàn)有績效考核體系。由人力資源管理部門負(fù)責(zé)，按照公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略、公司各項(xiàng)流程制度、崗位職責(zé)等將考核指標(biāo)細(xì)化，完善并做出方案后由公司高層管理機(jī)構(gòu)審閱。第二，高層管理機(jī)構(gòu)就是否需要體系調(diào)整完善作出決策。第三，人力資源管理機(jī)構(gòu)牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會(huì)。第四，正式啟動(dòng)績效考核體系的完善項(xiàng)目，核心工作責(zé)任到人，分工明確。第五，將關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵要素，列為關(guān)鍵績效考核項(xiàng)（KPI） 。
2.完善薪酬方案的設(shè)計(jì)工作。第一，由人力資源主管部門，依據(jù)企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景規(guī)劃、人力資源建設(shè)儲(chǔ)備目標(biāo)，在戰(zhàn)略分析和市場調(diào)查基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有崗位設(shè)置、工作性質(zhì)流程、各部門提出的完善建議等內(nèi)容，確定合理的職級(jí)劃分原則，并據(jù)此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級(jí)劃分相對(duì)應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。第二，人力資源部將職級(jí)劃分原則和相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)匯總形成薪酬方案草案后，分別報(bào)送高層管理機(jī)構(gòu)和各部門征求調(diào)整建議，調(diào)整建議應(yīng)當(dāng)是綜合了高層管理機(jī)構(gòu)、部門分管領(lǐng)導(dǎo)、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據(jù)調(diào)整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應(yīng)的薪資結(jié)構(gòu)，據(jù)此作為向員工發(fā)放薪水、考核激勵(lì)的依據(jù)。
3.加強(qiáng)績效實(shí)施過程及結(jié)果評(píng)定管理力度。第一，績效計(jì)劃實(shí)施。績效計(jì)劃確定后，被考核人應(yīng)按計(jì)劃開展工作，根據(jù)實(shí)際工作情況主動(dòng)向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應(yīng)定期與被考核人進(jìn)行溝通及提供輔導(dǎo)，跟蹤被考核人績效完成情況，提供所需資源支持，促進(jìn)被考核人績效的提升。第二，考核結(jié)果分析。考核結(jié)果確定后，各層級(jí)組織應(yīng)對(duì)績效考核結(jié)果進(jìn)行分析，重點(diǎn)分析員工績效完成情況、存在問題和改進(jìn)措施等，并以此作為員工考核結(jié)果應(yīng)用和下一考核周期績效計(jì)劃制定的重要依據(jù)，形成良好的績效提升循環(huán)。
4.員工激勵(lì)提升措施。第一，薪酬激勵(lì)。按“分級(jí)管理”原則，優(yōu)化月（季）度績效考核模式和月度績效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績效管理與激勵(lì)自，充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)的作用。第二，關(guān)懷激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括年休假激勵(lì)、特享假期激勵(lì)、療養(yǎng)補(bǔ)貼激勵(lì)等。第三，發(fā)展激勵(lì)。主要激勵(lì)方式包括申請(qǐng)掛職鍛煉、購書學(xué)習(xí)經(jīng)費(fèi)等。
三、電力企業(yè)績效考核管理優(yōu)化措施
1.高度重視績效考核工作。科學(xué)的量化評(píng)價(jià)并不是績效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.制定科學(xué)的考核方法。績效考核方法的選擇和制定，必須綜合分析電力企業(yè)的文化、發(fā)展目標(biāo)以及管理人員的綜合素質(zhì)等因素。
參考文獻(xiàn)
第9篇：公司部門績效考核方案范文
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務(wù)工作
③，體系認(rèn)證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設(shè)計(jì)
1. 績效考核工作。
這項(xiàng)工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數(shù)據(jù)分析”
①、嚴(yán)格按照《2017成本明細(xì)表》的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，對(duì)每筆自營業(yè)務(wù)的成本進(jìn)行精確核算，并且在核算完成后進(jìn)行復(fù)核校對(duì)，以保證成本核算的準(zhǔn)確。
②、監(jiān)控成本錄入的及時(shí)性，提醒結(jié)算人員及時(shí)錄入成本，確保系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)準(zhǔn)確。
③、特殊成本的調(diào)整，出于個(gè)別業(yè)務(wù)的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)特殊性，需要進(jìn)行手工計(jì)算，如“高創(chuàng)的半價(jià)開票和半價(jià)成本”。
④、計(jì)算營銷員績效獎(jiǎng)勵(lì)。
⑤、每月統(tǒng)計(jì)客戶毛利完成情況、業(yè)務(wù)板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業(yè)務(wù)部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務(wù)工作。
今年在經(jīng)劉總的分析指導(dǎo)下，在合同管理上進(jìn)行了一些改進(jìn)，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統(tǒng)存檔和復(fù)印件歸檔，做到能隨時(shí)查詢。
③，制式合同的編制，防范風(fēng)險(xiǎn)，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環(huán)節(jié)，關(guān)注雙方責(zé)任，防范法律風(fēng)險(xiǎn)。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個(gè)案件，跟蹤法院進(jìn)展。
⑥，新律師事務(wù)所簽約的事項(xiàng)
3. 體系認(rèn)證（ISO和AEO）工作，
今年對(duì)以上2項(xiàng)認(rèn)證工作主要是在做大量的準(zhǔn)備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認(rèn)證順利，向總經(jīng)理室申請(qǐng)了ISO內(nèi)審員培訓(xùn)需求，獲得總經(jīng)理室會(huì)議的討論同意。
②，安排ISO內(nèi)審員培訓(xùn)，簽訂合同，約定時(shí)間，在7月7日和12日，安排2天的培訓(xùn)。
③，ISO新版培訓(xùn)后，詳細(xì)解讀新標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)分解，做充分的準(zhǔn)備。
④，對(duì)AEO項(xiàng)目進(jìn)行解讀，編寫《可行性報(bào)告》向總經(jīng)理室匯報(bào)，與海關(guān)備案科溝通了解，初步掌握認(rèn)證要求。
⑤，組織實(shí)施了AEO工作的解讀和分解會(huì)議，布置各部門應(yīng)當(dāng)做的準(zhǔn)備。
⑥，制定了AEO認(rèn)證的工作計(jì)劃，計(jì)劃在7月實(shí)施內(nèi)審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進(jìn)行了AEO一般認(rèn)證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進(jìn)行了ISO內(nèi)部審核，12月進(jìn)行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個(gè)體系認(rèn)證的契機(jī)，提升公司的管理規(guī)范。
4. 制度和方案設(shè)計(jì)，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監(jiān)管場站合同》。
④，其他可行性報(bào)告、規(guī)劃、方案設(shè)計(jì)。
二、2018年的重點(diǎn)工作事項(xiàng)
1. 績效考核方案的編制。
2. 數(shù)據(jù)測算工作
3. 數(shù)據(jù)分析工作。
4. 各類方案的設(shè)計(jì)工作。
三、2018年的工作思路、主要目標(biāo)
1. 加強(qiáng)與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關(guān)部門多一些溝通，掌握更多的細(xì)節(jié)，充分了解相關(guān)部門的現(xiàn)狀和需求，把設(shè)計(jì)工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實(shí)際，更可行。
2. 定期對(duì)制式合同進(jìn)行評(píng)審，看看現(xiàn)有合同中是否還存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是否可以最小化，不斷改進(jìn)合同的合理性，防控我司風(fēng)險(xiǎn)。
3. 部門中的專業(yè)人員或有較強(qiáng)工作能力的人比較少，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提升團(tuán)隊(duì)的工作能力。
4. 不斷學(xué)習(xí)新的知識(shí)，掌握最新的動(dòng)態(tài)，充實(shí)自己。
四、2018年的工作計(jì)劃
序號(hào)
工作內(nèi)容
時(shí)間
1
全年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計(jì)分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業(yè)務(wù)完成情況統(tǒng)計(jì)分析
2018年7月
4
AEO內(nèi)部審核
2018年9月
5
ISO9001內(nèi)部審核
2018年10月
6
ISO9001監(jiān)督審核
2018年12月
7
2019成本標(biāo)準(zhǔn)及建議報(bào)價(jià)
2018年12月
8
