公司部門績效考核方案精選(九篇)
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第1篇：公司部門績效考核方案范文
關鍵詞：綜合績效考核；分類考核；日常考核；溝通
綜合績效考核制度起源于企業，后又被應用到事業單位當中。由于事業單位與企業的目標、性質等方面有所不同，因此，綜合績效考核制度在事業單位的應用存在著諸多問題。交通運輸部煙臺打撈局（以下簡稱煙臺打撈局）是交通運輸部所屬自收自支的事業單位，自2003年以來，救撈體制改革煙臺打撈局逐步實現企業化運作，綜合績效考核制度也被引入到煙臺打撈局的管理體制當中，并對改進的工作和提升績效發揮著重要的作用。但隨著市場經濟的飛速發展和企業化運作的不斷深入，煙臺打撈局的綜合績效考核制度呈現出些許問題，有待進一步完善以適應市場的發展。本文以煙臺打撈局為例，對綜合績效考核制度進行分析，并試圖提出相應的解決建議。
一、煙臺打撈局綜合績效考核制度存在的問題
綜合績效考核的關鍵在于如何做到真實和全面。真實，即要反映出被考核員工的實際工作情況，將偏差降低到最小程度；全面，則是要考慮到方方面面的信息與評價，而非“獨”或“專”采取某一人、某一方面的信息。從這兩個關鍵點入手，煙臺打撈局的綜合績效考評方案存在以下幾個主要問題：
1.考核標準單一化
從組織機構的類型看，煙臺打撈局組織機構分為機關處室和基層單位兩部分，而且兩部分的性質與職能不同，機關處室主要為綜合管理部門，例如財務處、組織處、黨委辦公室等，基層單位則多為生產經營部門，例如百通公司、銀河輪渡公司等。性質與職能的差異決定績效考核方案不能是單一的，而應該具有部門特點，但煙臺打撈局的績效考核方案缺乏差異性，考核標準單一化。一方面，機關處室與基層單位的考核標準較單一。煙臺打撈局各部門綜合績效考核方案多是根據《交通運輸部煙臺打撈局綜合績效開合工作實施方案》（以下成為方案），再結合各部門實際制定。《方案》以履職情況為考核重點，兼顧工作能力、工作態度、工作作風和學習情況，對這五個方面進行考核。但這種考核比較適合行政人員的綜合績效考核，因為他更多的是針對工作人員日常工作能力、工作態度等企業內部的考核，對于企業對外效益和影響的關系程度較小。另一方面，各個基層單位的考核方案也缺乏針對性。打撈局有14個基層單位，且多為獨立的生產經營單位，各自業務類型、目標也不盡相同，例如百通公司以房地產開發為主要工作，銀河輪渡公司以船舶專業化管理、進行長途運輸等為主要業務，煙臺海員職業中等專業學校以培養航海類職業人才為目標。對于這些基層生產經營單位需要更多的定量性評估指標對其進行考核，僅施行一套考核方案顯然難以顯示各個單位的業績和工作效果。
2.考核過程簡單化
煙臺打撈局綜合績效考核采取年度考核的辦法，考核依據主要參考職工個人年度工作總結報告，員工最后綜合考評分數是由公司領導、部門經理和普通工作人員各自平均分結合相應權重組成，其絕大部分工作都是通過打分進行，這種考核方式難以全面的反映員工的實際工作績效。首先，“一錘定音”的年度考核，往往注重的是員工的工作結果，而對工作過程有所忽略，這難以全面的考核出員工實際的工作績效，特別是對于那些從事日常管理、勤務工作的員工，其工作多繁復瑣碎，年終難以看出工作有突出的業績，但其日復一日的平淡工作就是對單位的最大貢獻，這類崗位僅僅進行年度考核顯然有失公平，考核結果缺乏激勵力。第二，僅僅采用年度考核，容易產生“近因效應”， 由于評估者對新近發生的事情印象深刻，對較早以前被考核對象的工作表現則容易淡忘，因此被考核對象往往在考核前的一段時間盡力表現良好，以求獲得較高的評價，導致考核結果失真。
3.考核信息不全面
煙臺打撈局綜合績效考核主要依據員工的個人總結進行，這種考核方式涉及員工工作的信息量少，往往難以體現實際工作情況。首先，考核者與被考核員工溝通較少，員工個人總結常常“報喜不報憂”，而領導或考核者不與被考核員工進一步的溝通，難以全面獲取員工的工作信息，考核結果缺乏說服力。第二，缺乏廣泛的群眾意見，從打撈局整套的綜合績效考核方案來看，考核偏重于單位的內部考核，而對外部評價有所忽視，尤其是對于基層生產經營性單位，考核不全面，結果就會發生偏差。例如，百通公司銷售部員工工作的考核，僅依據其個人的售樓量進行綜合績效考核，顯然沒有體現出“綜合”的意義，其客戶對所購樓盤是否滿意、對服務人員態度等相關內容是否滿意，這些外部評價也是“綜合”的重要組成部分，但目前的考核方案中這方面的考核有所缺失。
二、煙臺打撈局綜合績效考核制度的完善
找到了現存綜合績效考核制度的癥結所在，要不斷的向“真實”和“全面”的綜合績效考評制度靠攏，可以考慮從以下幾項工作著手：
1.應用分類考核
煙臺打撈局作為一個整體，雖然有統一的戰略和工作指導思想，但其各個工作單位都有不同的性質、具體目標和工作任務，因此不能用單一的評價標準衡量所有人的工作績效，而應考慮開展分類考核。分類考核即以定量考核和定性考核相結合的方法，依照不同的工作性質、任務和目標等對不同性質的工作設立不同的評價指標，進行針對性考核。具體來講，首先，對于機關處室部門等綜合管理部門工作人員，應偏重責任意識、事務處理能力、協作能力等工作過程方面的考核，其定性考核較生產經營單位的定性考核偏多，因為從事綜合管理工作人員的工作業績少有直接的數據成果，因此可以采用等次描述，對各等次用數據或事實進行具體和清晰的界定，以此作為評價標準；第二，對于基層生產經營部門工作人員則應偏重于業績、創新能力等工作結果方面的考核，因為基層生產經營部門工作成果多以數據的形式呈現，例如百通公司的房屋銷售量、船廠的船舶制造量、港務處的年旅客吞吐量等，其定量考核比重較大。基層生產經營部門績效考核的定量標準，可以考慮以上級下達的目標數據作為標準，也可以考慮使用上年的數據、歷年平均值、最高單位值等作為參照標準，通過實際完成值和參照值對比，發現偏差，判斷業績。在此也應當注意，不論是綜合管理部門的考核，還是基層生產經營部門的考核，都應當把握定量與定性考核相結合的原則，從而綜合、全面、準確、真實的考核各個工作崗位的實際績效。
2.年度考核與日常考核相結合
針對年度考核有失公平原則，缺乏激勵性，易產生“近因效應”的情況，應當及時開展日常考核工作，使年度考核與日常考核相結合，從而更加寫實的考核員工的工作績效。首先，平時就當注重考核資料的積累，例如要求員工寫學習記錄和工作日志，詳細記錄員工各自的學習工作情況，或者按月、按季做個人工作總結、自我評價等，避免單一的年終個人總結“報喜不報憂”或有失真實性等情況的發生，為績效考核提供信息依據。第二，變單一的年度考核為月度考核、半年跟蹤和年度考核相結合，將個人年度目標分解到每季度甚至每月，每月或者每季度對照分解目標進行考核，1因為月度考核能夠把考核工作做在平時，逐步積累，做到日常考核有參考，年度考核有依據，考核更加全面和客觀。年度考核與平時考核相結合能有效克服“近因效應”帶來的影響，2減少僅靠年底憑印象打分帶來的不公平性。年度考核與日常考核相結合也應到考慮個考核單位的特殊性，以百通公司為例，房地產開發工程的進行是受季節因素影響的，冬季寒冷作業量低，在此季度考核中，應到考慮到實際情況，而不能僅僅以工作成果來衡量本季度的工作績效，這也正是不能單一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核與日常考核相結合的重要原因之一。
3.注重與績效考核相關主體的溝通
績效考核中應加強各類相關主體之間信息的傳遞與溝通，以使考核主體更能全面了解被考核員工的工作具體情況，對其工作績效做出客觀評價，不斷提高員工積極工作的意識和動力，最終實現綜合績效考核的激勵與鞭策作用。首先，加強考核者與被考核員工的經常性溝通，例如建立面談機制等，通過有效的交流溝通，一方面，可以使考核者獲取被考核員工工作的具體情況，另一方面，可以使被考核員工充分了解其所在部門對其的期望目標，從而進一步明確下一步的努力方向，促進打撈局整體績效的提升。第二，加強考核者對被考核員工以外相關主體的溝通，其中包括，同事、下屬等與被考核員工的有直接工作關系的內部員工和客戶等與被考核員工相關的打撈局外部人員，與這些人員的溝通可以從側面獲取被考核員工的工作信息，作為自我評價和總結的補充，進一步排除員工自我評價與考核者自身的主觀性因素，更加客觀的把握員工的工作績效。通過上級、同事、下屬、客戶的評價和自我評價，獲取被考核員工全面的工作信息，形成一種360°績效考核制度，充分真實地評定員工工作的實際效果和業績。
通過開展分類考核，將年度考核與日常考核相結合，并積極與績效考核相關主體溝通等工作，不斷完善煙臺打撈局的綜合績效考核制度，使考核結果更加真實、全面。只有有了真實全面的考核結果，才能反映出員工工作的不足與漏洞，最終實現綜合績效考核工作的目標——進一步激勵員工改進工作，不斷提升煙臺打撈局的整體績效。我國其他事業單位的綜合績效考核制度也存在著與煙臺打撈局相類似的問題，各單位在解決各自問題時，不僅要從分類考核、日常考核和溝通等各方面入手，更要注意與各自考察對象的實際情況相結合，制定符合自身實際情況的考核方案。如此，綜合績效考核才能發揮其真正的作用。
參考文獻：
[1] 馬海志.在科學發展觀指導下完善企業績效考核體系[J].中國勘察設計，2009（11）：25-28.
[2] 周敏等.某事業單位績效考核弊端分析[J].人才資源開發，2004（12）：19-20.
第2篇：公司部門績效考核方案范文
[關鍵詞]平衡計分卡；戰略執行；績效考核。
中圖分類號：TM762 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01
一、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施背景
企業將平衡計分卡引入目標管理，通過將目標實現的途徑分為制度層、方案層和預案層，以制度為基礎，以方案做保障、以預案為預防，在對三者通盤考慮的基礎上，確保了企業目標實現的可預期性，企業目標管理取得有效進展。
為全面完成國家局創建優秀卷煙工廠及省工業公司“三個10%”的目標，全面執行我廠年度“一個理念，一個目標，兩項機制，三大保障，九項基礎工作，四項建設”的“112394”工作思路，基于此，企業在策劃年度工作目標的過程中，引入了“戰略執行”概念，根據平衡計分卡原理，對年度目標從財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個維度進行了策劃并實施績效考核。
二、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵和主要做法
（一）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用內涵
平衡計分卡是通過財務、顧客、內部業務流程及學習與成長四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核――績效改進以及戰略實施――戰略修正的戰略目標過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰略層面，使之成為組織戰略的實施工具。
（二）平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用主要做法
1.基于平衡計分卡原理的五級目標指標體系的建立
根據平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標的關聯驅動及最終實現企業總體目標的控制過程進行了示意，形成《年度目標策劃示意圖》。
在此基礎上，把國家局、省工業公司創建“優秀卷煙工廠”經濟技術指標及企業關鍵績效指標納入了企業目標管理體系，形成了《年度工作目標》，共包括核心衡量指標56項。
同時，按照四個維度對財務類指標、客戶類指標、內部業務流程類指標及學習與成長類指標進行了細化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標二級分解》。
按照管理、責任權限將一二級指標分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標》；各部門根據部門承擔的工作目標，結合部門工作實際，將承擔的指標分解到班組/機臺、崗位，形成了《年度部門目標分解表》，為便于對各崗位進行考核，各部門根據崗位設置及各崗位承擔的工作職責，將部門分解的任務目標下達到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標準》，形成了全廠五級目標管控體系。
2.目標指標體系的過程控制
榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關指標的職能管理部門歸口制定方案，就指標的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務處制定《年度費用控制方案》；技術裝備處制定《全面規范化生產維護實施方案（TnPM）》及《計量網絡體系建設實施方案》；組織人事處與勞資培訓處制定《全員實物勞動生產率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機制建設實施方案》；技術裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優秀班組建設方案》；政治工作處制定《企業文化體系宣貫方案》、企業管理處制定《經濟責任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術處制定《關鍵工序六西格瑪評審與改進實施方案》等12個方案，作為全廠目標實現的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標管理事項，由企業管理處以重大目標管理事項的形式進行督辦。
3.目標指標體系的考核
為推進各項工作目標的責任落實及加強目標體系的監督考核，企業將各項工作目標分為季度目標和月度經濟責任制指標進行控制，季度目標的考核按照《方針目標管理程序》組織實施，月度經濟責任制考核按照《月度經濟責任制考核實施方案》組織實施。
在對全廠目標進行考核前，制定廠目標管理考核實施方案，成立廠工作目標考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內容及考核標準，在考核過程中，既注重結果性指標的實現情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強過程控制，確保各項工作目標的順利實現。
4.持續改進
季度檢查結束后，在將檢查結果與各部門績效考核結果兌現獎懲的同時，檢查組將檢查中發現的亮點及存在的問題進行通報和反饋，對經驗做法進行推廣，對存在的問題由責任部門認真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進行改進。
三、平衡計分卡在戰略執行與績效考核中的應用實施效果
（一）企業目標指標體系更加系統、科學
1.企業目標指標體系得到量化
平衡計分卡原理要求：只有量化的指標才是可考核的。基于此，企業在策劃各項目標的指標值時，充分考慮該項要求，將所有指標全部量化，徹底杜絕了以往個別指標定性評價的情況。
2.企業目標指標體系更加科學
通過四個維度指標的設置及相互關聯，使各類指標的關聯度進一步增強，改變了過去單純關注財務類結果性指標，而忽視過程性指標的情況，同時，通過顧客、內部業務流程、學習與成長類指標的設置，使企業的績效考核覆蓋面進一步增強，企業目標指標體系更加豐富、系統和科學。
（二）企業目標指標的達成實現了過程控制
過去，企業在進行績效考核時，往往重點關注結果性指標，而結果性指標先天具有的滯后性的特點，使得企業的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內部業務流程類及學習與成長類指標，并通過四類指標的關聯驅動，使企業實現了由重點關注結果性指標向同時關注結果性指標與過程性指標的轉變。
同時，企業在進行目標考核過程中，也更加關注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關注的控制計劃或方案進行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進度執行，從而確保了有效的過程控制。
（三）企業績效考核工作更加全面
過去，企業的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內部績效考核工作關注較少，通過建立五級目標管控體系，同時將部門內部員工績效考核作為部門級考核的內容之一，使考核工作更加全面。
第3篇：公司部門績效考核方案范文
關鍵詞：績效管理；存在問題；改進方案；保險公司
中圖分類號：F840 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）30-0107-02
引言
隨著中國國民經濟的迅猛發展，經濟建設日益繁榮以及國民對風險保障意識的提高，保險行業在社會發展中起著不可替代的作用。風險保障功能在人民的社會生活中起著舉足輕重的作用。它是國家金融領域的三大支柱之一，是經濟建設、人民生產生活的穩定器和劑。
市場中各主體的競爭，歸根結底是人才的競爭。管理者最重要的工作就是做好對人的管理。而在人力資源管理中，績效管理又占據了核心的地位[1]。然而，目前P保險支公司對績效管理并不重視，績效管理缺少科學的方法，加上人為因素太多，未能充分起到調動員工積極性的作用。
一、P保險支公司績效管理現狀
P保險支公司實行分層按月考核。總經理和副總經理的績效考核由分公司負責；部門經理的績效考核由總經理和副總經理負責；普通員工的績效考核由各部門經理負責。各部門負責人對全體員工進行考核，并于每月5號前將考核結果報給行政人事部匯總計算。
內勤人員的績效是由組織績效和個人績效組成。組織績效就是指業務員做的業績。業績越多，組織績效越高。而個人績效則是根據各部門經理的評分來計算。部門經理會對本部門和其他部門的員工按照考核等第進行評分，考核等第分為優秀、良好、稱職、欠稱職和不稱職。90～100分為“優秀”；85～90分（含）為“良好”；75～85分（含）為“稱職”；60～75分（含）為“欠稱職”；60分（含）以下為“不稱職”。普通員工的總分由本部門經理評分的60%和其他部門經理評分的40%加總得出。而部門經理的得分由總經理室成員的加總平均分的60%和其他部門經理的40%得出。
二、績效管理存在問題分析
1.缺乏完整的績效管理系統。一個完整的績效管理系統應該包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評估、績效反饋與面談和績效考核結果的應用等五個環節[2]。而該公司的績效管理系統僅僅涉及到了績效考核和績效考核結果應用兩個環節。
2.績效考核過程形式化、考核方式單一。該公司的考核方式主要是各部門經理在每月的考核評分表打出每個員工的分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數就算結束了。在這個過程中，因為考核者心理和行為的影響，使得考核流于形式。例如，有些經理的打分大多都很隨意，每個被考核者的分數都差不多；有些經理對其他部門的員工根本不熟悉，但是也得填上一個分數；有些經理為了節省時間，每個月的評分表都是一樣的；也有些經理考核給本部門的員工打得很高，其他部門的員工則相對較低，或者不喜歡的人打分也較低，考核的主觀性較強。
3.績效管理過程缺乏溝通。各部門經理在每月的考核評分表打出一個分數，行政人事部匯總各考核人的分數得出每個員工的分數后就結束了，沒有任何的績效反饋，也沒有針對結果與員工討論績效改進的措施與方案。許多員工不知道績效考核結果，也不知道這些考核結果依據什么而得出來的。該公司考核過后沒有績效反饋面談，員工無法了解上級對自己的期望、了解自己的績效及認識自己有待改進的方面。并且，下級也很少有機會提出自己在完成績效目標中遇到的困難，請求上級幫助。同時，缺乏反饋環節的績效管理使員工看不到考核的意義，從而使員工失去了參與績效管理的興趣，員工根本不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，績效管理也就沒有起到應有的激勵和改進作用。最后是缺乏員工申訴通道。如果員工對考核結果有異議的話，不知道應該以一種什么方式進行反映，造成員工對績效管理有抵觸情緒。
三、P保險支公司績效管理體系的優化方案
1.完善績效管理流程。P保險支公司沒有建立一套完善的績效管理體系，使得高層管理者不能準確獲知員工的績效目標，無法督促經理們去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，所謂的績效考評也只是經理們每個月填的幾張評分表而已。因此，要解決績效管理的問題，提高績效管理水平，首先必須完善績效管理的基本流程，包括績效計劃與指標體系構建、績效管理的過程控制、績效考核與評價、績效反饋和面談、績效考核結果的應用等五個環節。這幾個環節緊密聯系、環環相扣。
2.實行標桿管理法。所謂標桿管理法，就是不斷尋找和研究業內外一流的、有名望的企業的最佳實踐，以此為標桿，將企業的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行比較，分析這些標桿企業達到優秀水平的原因，結合自身實際加以創造性地學習、借鑒并選取改進的最優策略，從而趕超一流企業或創造高績效的不斷循環提高的過程[3]。確定需要進行標桿的內容與領域并選擇好標桿對象后，就應該進行差距分析，從系統的角度剖析與歸納標桿對象在這一領域的競爭優勢來源。在進行差距分析時應充分考慮到與P保險支公司在經營規模、市場環境、發展階段、企業文化與管理模式等方面的差異。找到差距的原因后，應借鑒標桿對象的操作典范，結合企業實際，構建公司的新的基于標桿超越的關鍵績效指標及標準體系，然后將這些關鍵績效指標進行層層分解，形成各個層級的關鍵指標體系，以此作為進行績效管理的指標及標準體系。
3.進行績效溝通和反饋。溝通應當貫穿整個績效管理的過程。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準；在考核過程中，管理者需要與員工進行持續的績效溝通，提供指導和支持；在考核結束后，雙方需要進行面談，傳遞和反饋績效信息，共同制定今后改進工作的方案。（1）在制訂績效計劃前，管理者和員工要進行充分的交流和溝通，管理者不但要向員工清楚表達組織對員工的期望，同時也要允許員工表達自己對這份任務的看法，以便和員工就其在這個績效周期內的工作目標和計劃達成共識。（2）公司可以采取分層級進行績效溝通的方式，包括：部門經理由行政人事部每月按時組織績效溝通；普通員工由部門經理每月進行績效溝通。在整個績效期間內，都需要管理者不斷地對員工進行指導和反饋。這是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。這些信息包括工作完成情況、潛在的障礙和問題、可能的解決措施以及管理者如何才能幫助員工。（3）在績效考核工作完成后，經理應將審核后的考核結果反饋給本人，由員工本人對績效考核結果簽字確認。部門經理同時要與員工進行一次深度面談溝通，根據其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進工作的建議和要求，幫助制定績效改進計劃。
4.加強對績效考核結果的應用。（1）績效改進。首先，要分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施。（2）薪酬和獎金分配。進行薪酬分配和薪資調整時，應當根據員工的績效表現，運用考評結果，建立考核結果與薪酬獎勵掛鉤制度，不同的績效對應不同的待遇。合理的薪酬不僅是對員工勞動成果的公正認可，而且可以產生激勵作用，形成積極進取的組織氛圍。（3）職務和崗位調整。對于那些績效優秀而且大有潛力的員工，可以通過晉升的方式給他們提供更大的舞臺和實戰才能的機會，幫助他們取得更大的業績。而對那些績效不佳的員工，應該認真分析其績效不好的原因。如果是員工自身素質和能力與現有的工作崗位不匹配，則可以考慮對其進行工作調動和重新安排，以發揮其長處，幫助其創造更佳業績。如果是員工個人不努力工作，消極怠工，則可以采取淘汰的方式，但需要慎重處理。（4）員工培訓。員工培訓與開發要有針對性，要有效地了解員工的不足和薄弱環節，使培訓的內容為員工所急需的知識或技能。在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚了，可以了解員工的優勢和劣勢，針對不同職級員工弱項的每一項才能合理安排相關培訓課程。同時績效考核結果還可以用來判斷培訓的效果。
5.通過組織修煉，建立學習型組織。未來的競爭是組織的競爭，組織競爭力的本質是組織素質，為了提高組織素質，就必須進行組織修煉。所謂“組織修煉”就是采用系統思考的方法使組織向“學習型組織”轉變[4]。學習型組織是一種不同凡響、更適合人性的組織模式，由偉大的學習團隊形成社會群，有著崇高的正確的核心價值、信念與使命，具有強韌的生命力與實現共享的共同力量，不斷創新，持續蛻變 [5]。P保險支公司改造了會議室，會議室呈圓形布置。要求每位員工在每個星期的固定時間里全部坐在會議室里，員工采用開放式交流，不限主題，也不分領導和下屬，暢所欲言。
結論
P保險支公司從事風險經營這一特殊的行業，整個保險市場招聘員工的門檻很低，加上各外資、合資、本土新保險公司的成立，公司或多或少都面臨人才的流失風險，因此，現代保險公司的治理結構必須重視合理評價員工的業績表現，合理的“選、育、留、用”人才，體現人才的價值。建立科學的績效管理體系，是提高公司業績的基礎。各級管理者對績效管理的系統性認識，是提高績效管理有效性的保障。P保險支公司通過績效管理改革，提高了員工的士氣，降低了員工流動率，為公司的進一步發展奠定了基礎。
參考文獻：
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第4篇：公司部門績效考核方案范文
這次培訓，主要是從績效考核的意義、績效考核的方、良好績效管理符合的五個標準、績效考核失敗的十大原因、績效考核的類別、及相關操作中應注意的問題作了介紹（詳見講義）。
績效考核，通俗地說，是一個企業的各級主管人員，對其所屬成員的員行、工作情況及表現，隨時間表予以考核記錄，并于屆滿一定期間，予以評估績效成果的過程。績效考核是各級管理者的職責之一，也是管理實務最棘手的問題之一，一個公司要真正開始推行績效考核這個管理活動，最短需要三年以上，當一個公司的員工隊伍逐漸擴大，績效管理可以實現管理的規范化，落實到量化指標上，成功的績效考核，可以作為選任工作的基礎、外派調遷的依據、薪資調整的標準、教育訓練的參考、研究發展的指標、獎懲回饋的基礎及作為人力資源管理的佐證。
我們公司現在還處在人力資源管理工作的起步階段，我們現在還沒有正規的成文的部門及個個職責的框架及制定，假設我們要真正導入績效管理，單靠一個人的力量或是一個部門的力量根本無法完成。這是一項系統的工程，需要全公司同心協力一起完成。很多公司在實行績效考核算的時候最終的結局是“鎩羽而歸”，導致這個結果的原因是多方面的，例如推行的倉促盲目、缺乏高階領導的支持、缺乏與工作有關的績效考核指標，或者表格太多，主管們認為，所費的時間及精力，所得到只是少許益處，或無益處、或者主管們不愿與同仁做面對面的面談對陣、或者績效考核時采取法官角色，與協助員工發展的角色相沖突；又或者員工們認為績效考核不公平等等，這些原因，都將導致績效考核難以取得真正的成效。
假設公司將要推行績效考核，那么我們從現在開始需要準備的工作可以分為以下幾步：
1． 慢慢滲入“績效管理”這個概念，慢慢讓員工有個心理承受的過程；我們不說是“績效考核”，“考核”這兩個字眼，在一定程度上會引起員工的反感，公司可以稱之為“績效管理”。績效管理，不是要來考核，而是通過可量化的指標，對每個人的工作行為以表格的形式來作評估。績效管理最終的目的改善每個人的工作狀況，使整個公司系統暢通地運轉起來。如果能承諾通過績效管理而產生的效益，提出一部分給予員工分享，這樣會稍微容易一點地建立起績效管理。
2． 部門、個人職責的框架與制定；最重要的是每個崗位每個人的工作說明書的制定，這要切合實際，公司要求的這個崗位的這個人要做哪一些工作，并且細化，而不是籠統地的概念。這需要每個人、每個部門積極對待這項工作，不僅要理出自己的工作內容，，也要理出與同事之間相銜接的工作關系。
3． 在科學地制作出每個人的工作說明書與職責后，對于個人關鍵項目作抉擇，設置個人關鍵績效指標的設置，從而制定出績效考核表。
4． 然后成立考核機構，整合整個領導班子的力量，審查考核表的是否合理，制定考核方案，包括作業流程、適用范圍、發展方向、考核的方式，考核結果的運用，考核結果爭議解決的作業流程，及指標的調整。在制定考核方案時，指標的制定一定要量化，要科學化，標準化，要具有要切實可行的操作性，不然制定了也等于沒有制定。剛開始進行這項管理，考核的額度應不超過員工總工資的20%。
5． 經整個領導班子討論、審核、進行為期3-6個月的試運行，并根據差異進行試運行方案的修訂。試運行期間，試運行期間如員工工資比原來的工資低，那么“無考核”，相當于發放原來的不考核的員工工資，若是比不考核時工資高，那么發放考核得出的工資。試運行方案推行一版和二版，二版修訂后，即為終結版，全面開始推行績效管理。
真正開展這項工作，遇到的問題會比我們原先設想地要多的多，一定要去著手做了，才會遇到。績效管理這項管理活動也會在實踐中才能不斷地發現問題，找到解決問題的方法，解決問題，在這樣的良性循環中不斷成長，不斷成熟，不斷地完善。
第5篇：公司部門績效考核方案范文
1、目的
1.1 建立良好的績效文化，促進員工能力不斷成長，提高員工的滿意度和成就感，實現公司目標、個人發展目標的高度結合，促進公司總體績效全面、持續提升；
1.2 使績效管理成為各級管理者有效激勵員工、進行精細化管理的工具。
2、適用范圍
公司全體正式編制員工。
3、職責
3.1 績效管理委員會
組成人員為控股公司領導層，負責控股公司績效管理戰略規劃、績效管理體系決策等工作。
3.2 人力資源中心
1)控股公司績效管理體系建設；
2)審核下屬單位的考核方案、操作細則；
3)對各單位進行考核工作的培訓與指導；
4)組織控股公司總部員工及各下屬單位董事長、總裁、總經理（以下簡稱第一負責人）以及副總/總助人員的考核工作，并對下屬單位考核執行情況進行監督；
5)控股公司全體人員績效檔案管理；
6)處理績效考核的復議和申訴。
3.3 下屬公司綜合部/人力資源部門
1)按照控股公司績效管理制度要求，制定本公司績效考核方案及操作細則，報人力資源中心審核，并在執行過程中接受人力資源中心監督檢查；
2)對本公司各部門進行考核工作的培訓與指導；
3)組織本公司的績效考核工作，推動考核制度的實施；
4)對本公司各部門考核過程進行監督與檢查；
5)對考核過程中不規范行為進行糾正、指導；
6)協調、處理本公司員工的考核申訴；
7)本公司員工績效檔案管理。
3.4 各級考核人：負責對下級進行考核評估并提供相應的指導、支持。
3.5 各級被考核人：參與績效考核過程中的指標制定、自我評估工作，不斷改善和提升個人績效。
4、原則
4.1 一致性原則：員工績效指標與部門目標計劃、本崗位職責保持一致；
4.2 相結合原則：素質能力、行為考核與工作業績考核相結合；
4.3 引導性原則：以績效管理為正向引導，加強績效管理計劃、實施、評價、溝通和反饋等循環過程的控制；
4.4 公正、公平、公開的原則。
5、考核類型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各單位根據具體經營情況，自行擬定考核方案及操作細則，報人力資源中心批準后執行；
5.2 季度考核：季度考核為控股公司組織的例行考核，每季度末進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
5.3 年度考核：年度考核為控股公司組織的例行考核，次年一月份進行，由人力資源中心組織，各單位人力資源部門協助完成；
6、績效考核對應關系
員工的考核人原則上為直接上級或授權考核人。各部門內部工作職責，管理結構的變動要及時報人力資源部門考核負責人備案，由人力資源部門考核負責人調整相應考核對應關系，并及時知會相關人員。
7、相關名詞解釋
1）年薪制人員薪酬結構：年薪=月固定工資+季度績效工資+年底績效工資+年終獎金
2）普通員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資+季度績效工資+年底13薪+年終獎金
3）傭金制員工薪酬結構：年現金薪酬=月固定工資（底薪）+傭金+年終獎金
4）固浮比：
年薪制人員固浮比：集團總裁助理、城市公司董事長/總裁（含）以上人員固浮比為4:6
集團中心總監、城市公司副總裁/總裁助理、項目公司總經理固浮比為5:5
集團中心副總監/總監助理、項目公司副總經理/總經理助理固浮比為6:4
普通員工經理級（含）以上月固浮比為75:25
普通員工經理級以下月固浮比為85:15
5）年終獎金包：是指完成一定年度業績目標后全員可以享受的額外激勵總額，具體是以銷售額為計算基數，以當年度回款額為提取基數。
8、績效考核指標及評分方式
8.1 績效考核指標制定依據：按照所在單位及部門考核指標/重點工作，結合各崗位職責，進行層層分解；
8.2 績效考核指標評分標準
所有績效考評均為百分制，管理層以組織績效考核成績為主，普通員工以季度工作計劃內容的考核為主。按不同級別和崗位性質，根據表1所示進行考核：
表1：考核指標制定標準
考核類型
各單位第一負責人
各單位副總/
總助級人員
普通員工
月度考核
/
/
各單位按需自行制定
季度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
組織績效中相應副總分管內容的運營成績60% + 個人季度工作計劃40%（由各項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
個人季度工作計劃
年度考核
即組織績效成績，參見《組織績效管理制度》
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%（由項目總經理/集團條線分管副總裁評分）
季度平均績效成績80% + 年終資質評價指標20%
8.3 無分管內容的副總/總助季度績效成績的60%參考所在組織的運營成績，40%個人季度工作計劃評分由項目總經理評；
8.4 各單位副總/總助級人員個人季度工作計劃和年終資質評價指標由所在項目公司總經理和集團條線分管副總裁分別打分，并按照條線管理員工考核成績計算的辦法來計算權重。
9、績效考核等級
9.1 參與考核員工的得分明確后，各單位人力資源部需根據員工的考核得分來進一步確定員工的考核等級和等級系數。其中：
1）對于各單位第一負責人（含以上）、項目公司副總/總助級人員、總部各中心副總監/總監助理級人員，其考核等級和系數參照《組織績效管理制度》中第6條規定予以確定；
2）對于普通崗位員工，則需按照表2所示比例進行排序，據此確定其考核等級和系數。單位第一負責人需將本單位所有參與排序的員工考核分數進行調整、平衡，消除部門考核人評分標準不同造成的差異，最終確定員工的考核等級（各等級分布遇到小數時按四舍五入取值）。單位第一負責人對考核成績調整幅度較大時，應與員工及其考核人進行溝通。
表2：考核得分等級轉換（其中X為考核得分，N為人數）
考核得分區間
考核等級
等級系數
排序比例
90≤X<100
優秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改進（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/條線管理員工的考核
控股公司工程管理、營銷管理、按揭收銀、合規法務、成本管理和財務管理等委派/條線管理員工的考核，應根據實際管理需求實行雙向考核，即：
Ø 控股公司各中心對其所在委派/條線管理的員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數；
Ø 城市/項目公司對其所有員工進行考核評分，并根據表2的規則排定考核等級和系數，亦包括了委派/條線管理的員工；
Ø 人力資源中心將以上2個成績根據表3規定的權重計算總成績，并將此成績反饋給城市/項目公司人力資源部門作為當季績效工資計算的依據。
表3：委派/條線管理員工考核成績計算權重
總部條線考核權重
城市/項目公司考核權重
委派/條線管理
70%
30%
10、績效考核面談
10.1 季度績效考核等級為“需改進(C)”的員工，主考人須與員工進行績效考核面談；年度員工績效考核結束后，主考人須與每位下屬員工進行績效面談；
10.2 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，了解自身工作中存在亮點和不足，消除對考評的誤解。讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地引導員工；
10.3 績效面談的內容：詳見附件“績效面談表”。面談結束后，主考人及考核對象須在“績效面談表”上簽字確認，提交人力資源部門存檔。
11、績效考核結果確認
各單位必須將績效考核結果在第一時間知會員工本人，并由員工確認，知會形式包括但不限于：公示、郵件通知、E-HR系統、紙質文件確認等。通過紙質文件確認的，必須由員工簽字確認；通過公示、郵件通知、E-HR系統等非紙質形式確認考核結果的，員工在5個工作日內無異議，視為員工確認考核結果。
12、績效考核的復議和申訴
員工對績效考核結果或執行過程有異議的，可以在考核結果的五個工作日內，與上級主考人進行溝通，若經溝通仍有異議者，可越級申訴或向人力資源部門申訴。申訴一經確認有效，公司可根據具體情況，調整申訴人的考核結果。
13、績效考核結果應用
13.1 考核結果與薪酬的應用
1）各單位第一負責人（含以上）、副總/總助級人員季度/年度績效考核結果作為其本季度績效獎金/年度剩余年薪發放的重要依據，績效等級系數作為績效獎金計發系數，計算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數*季度績效等級系數
年度績效工資=年度績效工資基數*年度績效等級系數
2）員工季度考核結果作為員工本季度每月績效工資發放的重要依據，員工季度績效等級系數作為本季度每月績效工資計發系數，在下季度首月工資中體現，具體計算公式為：
員工上季度月績效工資按系數1發放
下季度首月績效工資=月度績效工資基數+月度績效工資基數*(季度績效等級系數—1)*3
3）員工年度考核結果作為員工年終獎金包分配的依據(具體分配參照《恒盛地產年終獎金包提取及發放管理辦法》；
13.2 績效考核結果作為員工任用、調動、職位晉升、降職、淘汰等方面的核心參考；
13.3 年度績效考核等級為“需改進（C）”或在一個自然年內累計兩個季度績效考核等級為“需改進（C）”者，即視為不勝任當前崗位，公司可根據實際情況對其進行轉崗或強化培訓，員工經培訓或轉崗后當季考核等級為“需改進（C）”者，公司將與員工解除勞動合同；
13.4 考核結果作為員工培訓需求、評估日常各類培訓效果的重要依據；
13.5 日常考核結果由本單位根據報批的考核方案規定，自行進行結果運用，如涉及到薪酬獎懲，要求本單位人力成本不得超過年初控股公司下達的人力成本預算包。
13.6 凡拒不參加績效考核或考核表填寫不達要求，經人力資源部門提醒或通知后仍不改正的，當季考核成績為0，扣除當季全部績效獎金。
14、其他情況考核
14.1 異動人員考核：異動人員原則上異動生效日為每季度第1日，異動后的當季在異動后單位參加員工考核，年度考核成績中的季度考核成績加權取異動前后所在單位的季度考核成績；
14.2 休假人員考核：當季請事假累計超過20天者，如無正當理由，當季考核成績為C；全季病假人員不參加當季考核，不計發當季績效獎金；產假人員在休假期間不參加季度考核，不計發當季績效獎金。
15、附則
15.1 本考核制度由控股公司人力資源中心擬草，績效管理委員會會討論通過，公司總裁簽署；
15.2 本制度自之日起施行，原有相關制度同時廢止，相關事項以本規定為準；
15.3 本制度由控股公司人力資源中心負責最終解釋。
16、附件
1）附表1：員工季度考核表
2）附表2：副總（總助）級員工季度考核表
3）附表3：績效面談表
4）附表4：員工季度考核成績匯總表
17、季度考核流程圖
1）員工季度績效計劃制定流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 負責人審批
報備
條線管理
實施 編制附表1，填寫工作計劃
審批通過 同時報公司和中心審批
中心匯總
報備
2）員工季度績效考核實施流程
員工
城市/項目公司
總部各中心
人力資源中心
非條線
管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
考核人審核員工考核表并評分，公司負責人進行排序分布，核定考核等級
核定非條線管理員工成績；計算條線管理員工最終成績；報績效管理委員會審批
條線管理
填寫附表1，匯報本季工作完成情況
結果反饋給各公司和中心
第6篇：公司部門績效考核方案范文
關鍵詞：教育培訓；績效考核；改進
中國的教育培訓業尚處于起步階段，教育培訓機構已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構像新東方、學大教育、華圖教育、安博教育、環球雅思等教育培訓機構占據語言類、課外輔導、職業教育等行業領頭地位。這些領軍企業在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內實現了初級市場全面覆蓋。占領了中國教育培訓類企業的超過60%的市場份額。
一方面我們看到教育培訓企業飛速發展，但我們也清楚的認識到教育培訓企業仍屬于勞動密集型服務行業，企業員工知識層次及素質涵養高于服務業平均水平，因此對于企業的員工管理難度高于一般服務行業。在員工管理中，績效考核是這些企業采用的員工薪酬與工作目標掛鉤的最直接手段。
一、現有績效考核方案存在的問題
績效考核是企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。教育培訓企業是一種特殊的服務行業，而國內企業多借鑒國外企業管理經驗，并未找到一種適合教育培訓企業的績效管理模式，現行企業績效管理過程中也存在著諸多問題。
1、部分企業基層員工考核流于形式
績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓企業過程中發現，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發放工資。考核的過程存在諸多不科學不合理的現象，如績效打分表內容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領導印象評分后強制分布，結果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發揮績效考核的真正作用。
2、績效指標設計存在一定的不合理性
對于基層員工的績效指標設計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務，如收入、成本、時間、數量、錯誤率、出勤率等等數學方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規范、工作態度、臨時工作任務等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現。績效考核應該根據員工工作內容及工作目標設定合理的考核項及考核權重，否則則直接影響考核結果。
在部分培訓企業中，由于企業增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領導的目標責任書的細則分拆組成，評價標準及分值設定直接參考上級領導的考核方案，這就產生了中層工作重點不清晰，考核指標缺乏針對性。如某企業中，教務人員主要工作為合理調配優化師資隊伍，保障班次師資數量、質量及教學效果。因此該員工績效考核設定應以師資調配滿足率、調配成本、及教學事故等幾方面進行考核，但在該企業中，教務人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業收入，此項考核顯然存在較大不合理。
3、績效考核周期的設置不盡合理
績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業中，不同工作性質、不同職位級別，考核周期應該是存在一定差異的。一般而言對于經理級以下員工按照每月制定任務開展考核是較為合理的；但經理級仍然為公司的業務管理者，直接面對公司的業務，因此對于二級部門經理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現的偏差不能及時調整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監級或其他一級部門負責人有必要將績效考核周期應為季度或半年度。在某中小學教育培訓企業中，自總經理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設置意義。
4、缺乏有效的績效輔導，未引發員工的重視
績效考核直接影響到企業的整體經營目標實現情況，是對整個企業的目標進行精細化拆分，賦予每個員工對應的工作內容及工作目標。對于基層員工來說，績效考核明確并總結了員工的每項工作內容，確定了工作重點，而輔導則有助于幫助員工總結本月工作開展完成情況，發現工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標；員工在績效考核中實現了經濟方面的增長也獲得了企業對員工的認可，更能夠激發員工工作積極性，管理者從而更好的實現管理目標，因此績效是需要企業中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數的中型教育培訓企業中，績效輔導工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產生上述幾方面問題。
二、如何對現有績效考核進行改進
1、設計建立結合工作崗位的績效考核方案
績效考核的考核標準應當是根據實際工作情況來制定的，因此需要各個企業的人力資源部門在訂立標準時要對照各個部門工作崗位的工作內容及工作量等真實數據，在經營決策層的指導下對各個部門進行組織架構及崗位職責、人員編制的梳理，掌握整個企業的人力整體數據。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標、考核權重、評分規則提前設定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。
除對績效考核指標的優化和調整外，對于績效考核的考核時間也應該做出調整，對于操作層、執行層員工，即經理級及經理級以下員工，應按照月度開展績效考核，以提高執行反饋速度；對于一級管理層、經營層員工，即總監及副總監級員工，按照季度設定工作任務，開展季度日常考核，年度360度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。
在績效考核的設計過程中建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容，例如對產品管理崗位工作人員工作職責為課程銷售管理、課程銷售服務支持、產品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內容設定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日常考勤及行為規范20分，領導交辦的任務占10分，并依據工作目標設計評分標準。同樣，對于中層管理者依據主要工作職責及工作目標制定針對性的目標責任書，避免領導直接分派指標的情況出現，讓中層管理者能夠有效的開展工作。
2、保障公平有效的績效考核過程及結果的反饋
考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的。最終實現員工和企業的共同發展。因此在完成了建立結合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。
績效考核中基層員工首先進行績效指標自評分，然后領導根據指標打分，但起最終決定因素的仍然是領導評分。若部門領導評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產生的評價分數也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結果應在多方面體現，考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。
建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績并重的用人向導。
3、建立績效考核輔導及申訴機制
由于教育培訓類企業人員多，人員流動性較高，員工的整體素質也不盡相同，在快速發展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日常績效考核發現問題后要及時對員工開展輔導工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應出的問題。
隨著企業的發展壯大，績效考核制度歷經多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結果也會影響到員工的個人利益。因此公司應建立完善的考核申述制度，解決考核結果不滿意，對考核標準運用不當等問題。并做到堅持以事實為依據，對照考核標準，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發展、同改進，共同推動教育企業的業績及管理目標實現。
參考文獻
[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業出版社，2010：198-215
第7篇：公司部門績效考核方案范文
一、績效考核會導致客戶流失，特別是失去老客戶。
企業進行績效考核，不外乎給員工或分支機構下達銷售指標。為完成任務，員工必會采取一些手段鼓勵客戶多進貨。多進貨的好處是備貨充足，弊端是庫存大轉移，庫存從廠家轉移給商家。庫存對某些老客戶來說是致命的，庫存問題不解決，經銷商再進貨的現金流就小，對廠家就會越來越失望，最終退出。老客戶能給公司帶來固定的利潤，一旦退出，公司別想在他們身上再賺一分錢。而且非常影響以后的招商。所以，績效考核對企業的期發展是一種飲鴆止渴的做法。
我服務過的藍貓公司和好孩子公司都發生過老客戶因庫存問題積壓退出的事。當然，這些老客戶的庫存積壓和我當初執行或制定績效考核的政策有很大關系，現在想來，覺得很對不住那些客戶。
二、績效考核引發公司內部競爭。
績效考核激發內部競爭，第一名只有一名，大不了再出現一個并列第一。在競爭過程中必會有不正當的情況出現，必有公司領導不能一碗水端平的情況。當考核結果出來，獲勝者走上領獎臺領取獎杯的時刻就是和落后者產生隔閡和距離的時刻。
考核結果出來后，名列前茅者必會成為大家的關注目標，他或他們的一舉一動會吸引更多的眼球和品頭論足。績效考核造就優秀者的同時也造就了落后者，把公司員工分成幾個陣營，一個團隊分成幾個部分。
我曾帶領的團隊因實行末位淘汰政策，大家對前幾名的“關注度”明顯就高，事后大家認為我太青睞，甚至是放縱那些業績優秀者。
三、績效考核會導致業績下降，會使好的更好，差的更差。
在團隊內部，有些個人或部門經過努力必然會接近或超過團隊考核指標；另外一部分個人或部門會因離目標太遠而放棄努力，他們會想，反正也達不到，就破罐子破摔，或積蓄力量，保留資源等下次評比再說。獲勝者獲得獎勵，會繼續努力，下次還會拿到獎勵，因為他們知道團隊的游戲規則，知道領導的內心世界和獲勝技巧。一旦名列前茅者提高的業績幅度不能超過后面考核者落后的幅度，企業的業績便會出現下降，或同期相比下降。
四、績效考核會在團隊內形成一種作弊風氣。
有考核的地方就有作弊，重獎之下出勇夫，重獎之下也會出“弊夫”，即作弊者。為了獲獎，一些個人和團隊會采取非常手段湊指標。考核政策有導向型，大多數團隊成員為了名和利，總會向考核方向去做，有的方法見得人，有的見不得人。比如，某銷售過50億的集團每次訂貨會總要對分公司進行評比，有的分公司為能拿到第一名，就會以客戶的名義訂貨。獲獎者訂貨后，要么自己消化，要么壓給客戶。
績效考核重視可見業績，難衡量職業道德的優劣，起不到對有能無德的員工的限制，企業發展就會出現變端。
五、據績效考核做出的決策不科學、不系統。
績效考核是懶人管理，管理者照章辦事即可，它本身不能提高企業管理水平。受績效考核制定者水平和條件所限，績效考核方案必然缺乏公平和科學性。中國大都企業的一刀切，就是這種問題的體現，比如大多企業對西北和華東區的考核會采取統一標準，即使考核成長率或完成率，也還有其他因素不能考慮進去。績效考核不能窮盡所有條件，即使360度考核，也還有“361”度和“362”度的情況出現。
第8篇：公司部門績效考核方案范文
關鍵詞：電力企業 人力資源管理 考核管理
一、當前電力企業績效考核管理中存在的問題
1.績效考核的定位不夠清晰。很多電力企業在開展績效考核的時候，對于考核的定位比較模糊，對于通過考核要解決的問題和管理目標的認識不夠清晰。由于績效考核的定位不同，必然會導致考核方法上的差異，進而會對考核結果以及企業的發展目標產生直接的影響。
2.考核的內容存在不合理性。對于不同的部門來說，考核內容和考核標準應該有所區別，但是在現實生活中，很多崗位的考核內容和要求卻差別不大，績效考核的針對性不強。這就不僅影響了考核結果的客觀性與準確性，而且易導致員工無法將崗位職責與具體的企業目標相結合，對企業發展造成不利的影響。
3.績效考核的方式不夠科學。考核方式是績效考核的重要組成部分，對于考核結果會產生直接的影響。因此，企業應當根據實際情況深入探索更加科學的考核方式。在當前，很多電力企業由于受到市場壓力的影響，在制定績效考核制度時，往往強調安全、經濟等指標，而缺乏對客戶反饋、員工學習和技能提高等方面的考核。在考核的具體內容、采用方法等方面都存在著不合理、不科學的問題。這種考核方式，在很多時候會嚴重挫傷員工工作的積極性，實際上并未真正起到激勵的作用。
4.績效考核對員工崗位技能的提升作用有限。在很多電力企業中，所謂的績效考核，實際上就是企業人力資源部門組織員工填寫考評表，并根據要求和業績指標等進行的檢查。實際上，績效考核的一項重要內容就是通過績效考評來了解和分析企業員工的能力狀況，以便有針對性地提升員工的崗位技能，促進企業各項事業的發展。當前很多電力企業在考核之后，沒有將考核結果反饋給被考核者，員工無法了解自身狀況以及與企業發展之間的吻合狀況，績效考核沒有對員工崗位技能提升產生積極的作用。
二、如何有效加強電力企業績效考核水平
1.完善績效考核體系的設計工作。第一，完善現有績效考核體系。由人力資源管理部門負責，按照公司遠期戰略、公司各項流程制度、崗位職責等將考核指標細化，完善并做出方案后由公司高層管理機構審閱。第二，高層管理機構就是否需要體系調整完善作出決策。第三，人力資源管理機構牽頭，召集公司各部門主管、分管人力資源的公司高層管理人員，建立起覆蓋廣泛的績效考核委員會。第四，正式啟動績效考核體系的完善項目，核心工作責任到人，分工明確。第五，將關系企業戰略目標實現的關鍵要素，列為關鍵績效考核項（KPI） 。
2.完善薪酬方案的設計工作。第一，由人力資源主管部門，依據企業發展遠景規劃、人力資源建設儲備目標，在戰略分析和市場調查基礎上，結合企業現有崗位設置、工作性質流程、各部門提出的完善建議等內容，確定合理的職級劃分原則，并據此向公司高層建議和與員工溝通，明確與職級劃分相對應的薪資結構標準。第二，人力資源部將職級劃分原則和相應的薪資結構標準匯總形成薪酬方案草案后，分別報送高層管理機構和各部門征求調整建議，調整建議應當是綜合了高層管理機構、部門分管領導、以及一般員工的建議。并由人力資源部根據調整建議，最終確定不同崗位、不同工種相應的薪資結構，據此作為向員工發放薪水、考核激勵的依據。
3.加強績效實施過程及結果評定管理力度。第一，績效計劃實施。績效計劃確定后，被考核人應按計劃開展工作，根據實際工作情況主動向考核人尋求幫助和支持。在工作過程中，考核人應定期與被考核人進行溝通及提供輔導，跟蹤被考核人績效完成情況，提供所需資源支持，促進被考核人績效的提升。第二，考核結果分析。考核結果確定后，各層級組織應對績效考核結果進行分析，重點分析員工績效完成情況、存在問題和改進措施等，并以此作為員工考核結果應用和下一考核周期績效計劃制定的重要依據，形成良好的績效提升循環。
4.員工激勵提升措施。第一，薪酬激勵。按“分級管理”原則，優化月（季）度績效考核模式和月度績效工資分配方式，賦予各單位更靈活的績效管理與激勵自，充分發揮薪酬激勵的作用。第二，關懷激勵。主要激勵方式包括年休假激勵、特享假期激勵、療養補貼激勵等。第三，發展激勵。主要激勵方式包括申請掛職鍛煉、購書學習經費等。
三、電力企業績效考核管理優化措施
1.高度重視績效考核工作。科學的量化評價并不是績效考核的根本目的，其更大的意義在于督促企業員工根據企業發展目標的要求，提高自身工作效率和工作技能，在此基礎上促進企業順利實現戰略目標。
2.制定科學的考核方法。績效考核方法的選擇和制定，必須綜合分析電力企業的文化、發展目標以及管理人員的綜合素質等因素。
參考文獻
第9篇：公司部門績效考核方案范文
企劃部2017年主要的工作是：
①，績效考核
②，合同管理、法務工作
③，體系認證（ISO和AEO）
④，制度和方案的設計
1. 績效考核工作。
這項工作包括了“成本核算”、“營銷績效”、“數據分析”
①、嚴格按照《2017成本明細表》的標準執行，對每筆自營業務的成本進行精確核算，并且在核算完成后進行復核校對，以保證成本核算的準確。
②、監控成本錄入的及時性，提醒結算人員及時錄入成本，確保系統數據的真實準確。
③、特殊成本的調整，出于個別業務的結算標準特殊性，需要進行手工計算，如“高創的半價開票和半價成本”。
④、計算營銷員績效獎勵。
⑤、每月統計客戶毛利完成情況、業務板塊完成情況。
⑥，編制了2017年的《營銷員績效考核方案》、《業務部門績效考核方案》、《行政后勤部門績效考核方案》。
2. 合同管理、法務工作。
今年在經劉總的分析指導下，在合同管理上進行了一些改進，
①，編制了新版的《合同管理制度》，明確工作方式和流程
②，審核過的合同，記錄存檔，系統存檔和復印件歸檔，做到能隨時查詢。
③，制式合同的編制，防范風險，《安全承諾書》、《施工合同》、《維修合同》
④，把控合同審核環節，關注雙方責任，防范法律風險。
⑤，配合律師處理“萊寧”和“天恒”2個案件，跟蹤法院進展。
⑥，新律師事務所簽約的事項
3. 體系認證（ISO和AEO）工作，
今年對以上2項認證工作主要是在做大量的準備工作，
①，ISO更換新版，為了確保認證順利，向總經理室申請了ISO內審員培訓需求，獲得總經理室會議的討論同意。
②，安排ISO內審員培訓，簽訂合同，約定時間，在7月7日和12日，安排2天的培訓。
③，ISO新版培訓后，詳細解讀新標準，目標分解，做充分的準備。
④，對AEO項目進行解讀，編寫《可行性報告》向總經理室匯報，與海關備案科溝通了解，初步掌握認證要求。
⑤，組織實施了AEO工作的解讀和分解會議，布置各部門應當做的準備。
⑥，制定了AEO認證的工作計劃，計劃在7月實施內審，8月外審。
⑦，2017年8-11月進行了AEO一般認證，并獲得通過。
⑧，2017年10月進行了ISO內部審核，12月進行了ISO外部審核，獲得通過。
⑨，利用以上2個體系認證的契機，提升公司的管理規范。
4. 制度和方案設計，
①，《倉庫建造方案》。
②，《合同審批管理制度》。
③，《監管場站合同》。
④，其他可行性報告、規劃、方案設計。
二、2018年的重點工作事項
1. 績效考核方案的編制。
2. 數據測算工作
3. 數據分析工作。
4. 各類方案的設計工作。
三、2018年的工作思路、主要目標
1. 加強與其他部門的配合度，制定方案、制度前，與相關部門多一些溝通，掌握更多的細節，充分了解相關部門的現狀和需求，把設計工作做到更加合理，這樣出來的方案才更貼近實際，更可行。
2. 定期對制式合同進行評審，看看現有合同中是否還存在風險點，風險點是否可以最小化，不斷改進合同的合理性，防控我司風險。
3. 部門中的專業人員或有較強工作能力的人比較少，加強內部培訓，提升團隊的工作能力。
4. 不斷學習新的知識，掌握最新的動態，充實自己。
四、2018年的工作計劃
序號
工作內容
時間
1
全年業務完成情況統計分析
2018年1月
2
制式合同整理修訂
2018年2月
3
上半年業務完成情況統計分析
2018年7月
4
AEO內部審核
2018年9月
5
ISO9001內部審核
2018年10月
6
ISO9001監督審核
2018年12月
7
2019成本標準及建議報價
2018年12月
8
