財務共享服務報告精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務報告范文

關鍵詞：中石油集團；財務共享服務中心；財務共享

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02

“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚?！边@是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據(jù)原油儲量、天然氣儲量、原油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業(yè)務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區(qū)。目前，中國石油與排在第3位的?？松梨诠局饕笜说牟罹嗝黠@縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。

當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發(fā)展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現(xiàn)有的會計和報告業(yè)務管理方式。

中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業(yè)的文化是上層做的決定，下面執(zhí)行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業(yè)要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現(xiàn)標準化、流程化。共享的目的雖然是節(jié)省成本，但是最后解決的不僅僅是節(jié)省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰(zhàn)略方面公司管理層看法是一致的。”

財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業(yè)務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結構統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規(guī)定。與普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。

一、有效降低運行成本

通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數(shù)、單位憑證的處理費用等數(shù)據(jù)，計算比傳統(tǒng)財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級來實現(xiàn)。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區(qū)，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業(yè)文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數(shù)量上就可以發(fā)現(xiàn)共享服務中心的成本效益優(yōu)勢。

二、財務管理水平與效率提高

例如，對所有地區(qū)公司采用相同的標準作業(yè)流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區(qū)公司的所有財務數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)；財務專業(yè)人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節(jié)省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業(yè)務水平較高，提供的服務更專業(yè)。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統(tǒng)（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發(fā) （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業(yè)務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統(tǒng)一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。

三、有效支撐企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略

集團公司在新的地區(qū)建立地區(qū)公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業(yè)務部門的經(jīng)營管理和高層領導的戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業(yè)務的發(fā)展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業(yè)務分布全國20多個省、市、自治區(qū)，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經(jīng)在公司內部實現(xiàn)了“共享服務中心”財務管理模式。

四、向外界企業(yè)提供有償服務

目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經(jīng)開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經(jīng)濟體，又是發(fā)展中國家，世界500強企業(yè)中的絕大多數(shù)在中國開展業(yè)務，同時中國企業(yè)也在大力開展海外業(yè)務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業(yè)務。

綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發(fā)展目標奠定基礎。

第2篇：財務共享服務報告范文

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)?；l(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻

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[2]范曉蓉．淺析財務共享服務模式下企業(yè)績效管理問題[J]．現(xiàn)代商業(yè)，2012，（5）．

[3]張紅斌．小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第3篇：財務共享服務報告范文

【關鍵詞】 大數(shù)據(jù)； 財務共享服務； 大數(shù)據(jù)審計

【中圖分類號】 F239 【文獻標識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）19-0123-04

一、引言

在大數(shù)據(jù)時代，以云計算及數(shù)據(jù)挖掘為代表的各種信息技術快速發(fā)展，使得基于大數(shù)據(jù)背景下的新審計手段（下文簡稱大數(shù)據(jù)審計）逐漸成為各會計師事務所及審計人員的主要審計方法。企業(yè)業(yè)務作為被審計的對象，審計人員利用大數(shù)據(jù)相關技術對被審計單位與全部業(yè)務相關的所有數(shù)據(jù)進行收集整理、分析處理再到最后的審計報告輸出，綜合評價被審計單位是否有效利用財務信息系統(tǒng)對企業(yè)資產(chǎn)安全、經(jīng)營效率等作出了充分的安排。大數(shù)據(jù)的4V特征（Volume、Velocity、Variety、Veracity）決定了“大數(shù)據(jù)”審計的與眾不同。

同樣，在大數(shù)據(jù)時代各種信息技術的飛快發(fā)展也使很多企業(yè)的財管模式發(fā)生了改變，目前較為流行的是基于云計算、數(shù)據(jù)挖掘及移動互聯(lián)等技術的財務共享服務模式。在財務共享服務模式下，集團企業(yè)利用云計算等信息技術將集團總部、子公司及分公司等各內部財務流程進行重新評估，把集團內各種日常、標準化、重復性的財務流程獨立剝離納入一個統(tǒng)一處理系統(tǒng)進行處理，此平臺系統(tǒng)即集團企業(yè)的財務共享服務中心云會計系統(tǒng)（下文簡稱云平臺系統(tǒng)）。通過財務共享服務平臺可以統(tǒng)一處理，將打破傳統(tǒng)內部各子、分公司及職能部門為代表的管理模式，最終圍繞業(yè)務中心重塑企業(yè)管理流程。該模式讓集團企業(yè)的所有財務相關數(shù)據(jù)集中在平臺系統(tǒng)上，內部各職能部門及子、分公司可以適時動態(tài)地根據(jù)自身經(jīng)營需要獲取各種信息[ 1 ]。

大數(shù)據(jù)時代，既改變了企業(yè)的財務管理模式，也改變了傳統(tǒng)審計方法，兩者的有效結合或能為審計帶來更多的便利?；谪攧展蚕砟Ｊ较碌拇髷?shù)據(jù)審計可以定義為：以平臺系統(tǒng)所涵蓋的所有的企業(yè)業(yè)務作為審計對象，然后利用大數(shù)據(jù)審計手段對其中相關的數(shù)據(jù)進行審計，以形成審計疑點，同時在審計過程中獲取審計證據(jù)，最終在得到審計結論的基礎上出具審計報告。

有關學者對大數(shù)據(jù)審計作了研究。程平（2013）在研究中指出審計環(huán)境、審計證據(jù)、審計對象等因素都會對審計產(chǎn)生不同的影響。丁璐（2015）從地稅征管審計角度探析了大數(shù)據(jù)在數(shù)據(jù)的獲取、分析等方面對審計產(chǎn)生的影響。顧洪菲（2015）從數(shù)據(jù)的量、結構及處理方式三個角度闡述了大數(shù)據(jù)對審計的影響，更進一步站在使用者角度描述了大數(shù)據(jù)背景下的審計方法選擇。對比有關學者研究不難發(fā)現(xiàn)，以往研究雖然集中轉向大數(shù)據(jù)審計，但是該審計方式仍舊基于傳統(tǒng)的財務管理模式，而基于筆者所述的財務共享模式下的大數(shù)據(jù)審計目前仍處于真空地帶。

20世紀80年代中期，財務共享服務模式產(chǎn)生于美國，隨后引入中國，得到了中國有關企業(yè)的積極關注與應用。對于大數(shù)據(jù)審計來說，財務共享服務系統(tǒng)平臺的建設至關重要，只有基于此平臺方能充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)審計的優(yōu)點。本文嘗試性地闡述基于財務共享模式的大數(shù)據(jù)審計，并對大數(shù)據(jù)審計在財務共享服務模式下的各種大數(shù)據(jù)的預處理作出分析[ 2 ]。

二、大數(shù)據(jù)在財務共享服務下的預處理

（一）大數(shù)據(jù)流向

大數(shù)據(jù)審計的前提是能夠充分獲得與被審計單位生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務直接相關與間接相關的各種大數(shù)據(jù)。在對大數(shù)據(jù)預處理之前需確認大數(shù)據(jù)在財務共享服務模式下的流向問題。財務共享服務模式必要的條件是云平臺系統(tǒng)的建立，該系統(tǒng)實現(xiàn)了對集團企業(yè)內部職能部門及各子、分公司ERP/SCM等系統(tǒng)的有序關聯(lián)，能有效區(qū)分于傳統(tǒng)財務核算模式。具體相關流程參考圖1。

大數(shù)據(jù)審計在財務共享服務模式下有效解決了傳統(tǒng)財務核算模式下大數(shù)據(jù)審計面臨的以下問題。

1.數(shù)據(jù)收集工作量巨大

傳統(tǒng)財務核算模式中集團企業(yè)及下屬各子、分公司的相關財務信息獨立存儲于自己的會計信息系統(tǒng)，當集團企業(yè)作為被審計單位時，需要將各個子分公司的會計信息歸集到集團的審計數(shù)據(jù)中，無意中加大了各項數(shù)據(jù)信息的收集工作量。而在財務共享服務模式中，集團總部審計人員可很簡單地通過云平臺系統(tǒng)收集各種與審計相關的直接或間接數(shù)據(jù)，無需耗費大量的資金及人力成本[ 3 ]。

2.數(shù)據(jù)整理工作量巨大

由于傳統(tǒng)財務核算模式中集團企業(yè)與各子分公司的有關財務信息系統(tǒng)未能有效鏈接，數(shù)據(jù)接口及標準化等差異存在，使得審計人員在采集的基礎上還需要進行各種數(shù)據(jù)的清洗工作，大量清洗工作無疑增加了審計成本，影響審計效率。而在財務共享服務模式中，云平臺系統(tǒng)實現(xiàn)了各種財務數(shù)據(jù)的標準化，并與相關的業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)了無縫對接，在系統(tǒng)中采集標準化數(shù)據(jù)的同時不需要對數(shù)據(jù)進行大量清洗，提高了數(shù)據(jù)質量。

3.難以有效利用外部數(shù)據(jù)

傳統(tǒng)財務核算模式中審計人員想獲得與審計相關的外部數(shù)據(jù)時，考慮到子分公司的會計信息系統(tǒng)及相關業(yè)務系統(tǒng)相互獨立，想要從各個業(yè)務系統(tǒng)獲得各種與審計相關的外部信息難度較大。而基于財務共享服務模式，云平臺系統(tǒng)建設有效地將企業(yè)內部與外部的信息進行管理，審計人員可以利用該系統(tǒng)采集與審計相關的外部數(shù)據(jù)，降低不必要的數(shù)據(jù)采集成本。

（二）大數(shù)據(jù)預處理

在明確大數(shù)據(jù)流向的同時可以知道基于財務共享服務模式下的大數(shù)據(jù)審計將有效地提高審計工作效率、降低審計工作相關成本。后續(xù)主要做的是大數(shù)據(jù)的各種預處理。

1.大數(shù)據(jù)采集

基于云平臺系統(tǒng)的各項數(shù)據(jù)收集主要有以下三個途徑：第一個路徑也是最主要的數(shù)據(jù)來源是云平臺系統(tǒng)，包括與審計直接相關的財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)及企業(yè)的各種戰(zhàn)略數(shù)據(jù)等；數(shù)據(jù)來源的第二個途徑是與云平臺系統(tǒng)實現(xiàn)無縫對接的企業(yè)其他業(yè)務系統(tǒng)，比如ERP，該部分數(shù)據(jù)源主要揭示與企業(yè)生產(chǎn)銷售直接相關的采購、生產(chǎn)、銷售等業(yè)務流程中涉及的各項數(shù)據(jù)；第三個途徑是來源于企業(yè)外部的各項與審計相關的數(shù)據(jù)。財務共享服務模式下的標準化財務數(shù)據(jù)為審計人員的數(shù)據(jù)收集工作提供了便利。

（3）形成審計疑點

所謂審計疑點，是經(jīng)過上述大數(shù)據(jù)分析及中間表對比后查找到各種潛在問題的信息匯總。審計人員對于審計疑點形成后做的主要工作就是進一步獲取各種審計證據(jù)，以驗證審計疑點是否真的是由于各種錯誤或舞弊導致的錯報，根據(jù)驗證結果得出最后審計結論。

查證審計疑點的主要工作是對各種財務、非財務及各種業(yè)務數(shù)據(jù)的真實性、完整性進行檢查?；谪攧展蚕矸漳Ｊ降拇髷?shù)據(jù)審計，審計人員可以減少的一項工作便是實質性程序里的函證工作，其可以由審計人員通過云平臺系統(tǒng)及各ERP為代表的業(yè)務系統(tǒng)實現(xiàn)對外部數(shù)據(jù)直接的驗證，無需函證等復雜的審計程序，在降低成本、節(jié)約時間的基礎上提高了審計的效率。

5.審計程序的執(zhí)行

按照審計計劃擬實施的審計程序展開執(zhí)行工作，在執(zhí)行過程中需要全面、全過程地監(jiān)督各種審計大數(shù)據(jù)的收集、整理以及存儲。審計人員在根據(jù)第三方專家對云平臺系統(tǒng)及各業(yè)務系統(tǒng)的可靠性專業(yè)綜合測評的基礎上，綜合利用云平臺系統(tǒng)及業(yè)務系統(tǒng)形成的審計疑點去獲取盡可能的審計證據(jù)，以便最終得到審計結果。對在大數(shù)據(jù)審計過程發(fā)現(xiàn)的問題應當及時向企業(yè)管理層反饋，同時還需要對這些問題進行復核和評估。

6.形成審計結論并出具審計報告

在根據(jù)審計計劃形成審計疑點的基礎上獲取了各種審計證據(jù)，基于此得到審計項目組的審計結果，在考慮被審計單位及其環(huán)境的同時需要結合此前制定的審計目標得出審計意見。對于審計過程中發(fā)現(xiàn)的各種錯報問題需要及時與被審計單位的管理層溝通，必要的時候給管理層及治理層提出各種意見，最終在取得管理層相關回復或建議的基礎上出具審計報告。

四、結論

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨以及各種信息技術的快速發(fā)展，大數(shù)據(jù)審計變得愈發(fā)重要，同時，財務共享服務模式的企業(yè)管理方式被大量企業(yè)引進，在此背景下，如何利用各種信息技術來實現(xiàn)基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計日益成為業(yè)界所關注的焦點。財務共享服務模式下的大數(shù)據(jù)審計問題本文進行了試探性的分析，在簡述該模式大數(shù)據(jù)流向的前提下對大數(shù)據(jù)的預處理流程作出描述，最后介紹了基于財務共享服務模式的大數(shù)據(jù)審計的基本流程，以為企業(yè)開展相關業(yè)務提供借鑒。

【主要參考文獻】

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第4篇：財務共享服務報告范文

以已建立財務共享服務中心的23家企業(yè)集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業(yè)集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業(yè)集團的成本投入和核心業(yè)務競爭力的影響。研究發(fā)現(xiàn)，相比于未建立財務共享服務中心的企業(yè)，已建立財務共享服務中心的企業(yè)集團表現(xiàn)出更低成本投入和更高的核心業(yè)務利潤比重；已建立財務共享服務的企業(yè)，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業(yè)務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業(yè)集團；成本投入；核心業(yè)務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業(yè)集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業(yè)務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統(tǒng)一業(yè)務流程，聚焦核心業(yè)務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發(fā)展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業(yè)集團加入這一行列，根據(jù)英國注冊會計師協(xié)會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業(yè)建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發(fā)展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業(yè)中，五年前建立的占調查企業(yè)的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業(yè)數(shù)量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現(xiàn)狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規(guī)范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業(yè)務發(fā)展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業(yè)集團帶來的影響。研究發(fā)現(xiàn)，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業(yè)集團的成本，促進核心業(yè)務的發(fā)展。財務共享服務中心作為未來發(fā)展趨勢，在企業(yè)管理和發(fā)展中起到積極的作用，但是目前多數(shù)企業(yè)并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業(yè)務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續(xù)探索或發(fā)展適合企業(yè)集團發(fā)展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數(shù)字設備公司、通用電氣公司等大型企業(yè)提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業(yè)里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優(yōu)勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優(yōu)質的服務，為企業(yè)整體創(chuàng)造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協(xié)會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業(yè)務，其目的是優(yōu)化組織內部結構、降低企業(yè)的運營成本、規(guī)范財務業(yè)務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務的管理模式。跨國公司財務共享服務中心產(chǎn)生以來，不斷發(fā)展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經(jīng)營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發(fā)展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發(fā)展為獨立經(jīng)營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業(yè)的運作成本到為企業(yè)創(chuàng)造利潤，隨著共享服務組織不斷發(fā)展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優(yōu)質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業(yè)價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰(zhàn)略規(guī)劃、信息系統(tǒng)、業(yè)務流程規(guī)劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網(wǎng)通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網(wǎng)絡服務平臺，應對戰(zhàn)略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業(yè)，并對他們進行了分析，力求為我國企業(yè)建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現(xiàn)狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業(yè)集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優(yōu)劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發(fā)展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業(yè)目錄。本文通過向企業(yè)發(fā)送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網(wǎng)絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數(shù)據(jù)的上市企業(yè)共28家，由于金融企業(yè)的財務指標明顯區(qū)別于非金融機構，剔除5家金融企業(yè)，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業(yè)。根據(jù)這23家已建立財務共享服務中心的企業(yè)，按照同行業(yè)同規(guī)模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業(yè)為配對樣本。本文的總樣本為46家企業(yè)，368個企業(yè)年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數(shù)據(jù)來源于國泰安的CSMAR數(shù)據(jù)庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業(yè)集團的影響，因此所需的財務數(shù)據(jù)均采集合并報表數(shù)據(jù)。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業(yè)，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業(yè)，分析財務共享服務建立前后對于企業(yè)集團成本的投入和核心業(yè)務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統(tǒng)計結果，由于建立財務共享服務中心的企業(yè)和未建立財務共享中心的企業(yè)按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業(yè)在建立前期取值0，F(xiàn)SSC的中位數(shù)為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業(yè)務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業(yè)務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數(shù)1.613，分布正傾斜，反映部分企業(yè)核心業(yè)務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業(yè)集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入是否低于未建立的企業(yè)集團。統(tǒng)計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業(yè)務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數(shù)反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業(yè)集團的成本投入顯著低于未建立的企業(yè)集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統(tǒng)計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，F(xiàn)SSC的回歸系數(shù)均為顯著的負數(shù)，反映財務共享服務中心的建立帶來企業(yè)集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業(yè)核心業(yè)務發(fā)展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業(yè)與未建立企業(yè)的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業(yè)為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業(yè)核心業(yè)務利潤比重的變化。根據(jù)統(tǒng)計結果，橫向分析和縱向分析時，F(xiàn)SSC為回歸系數(shù)分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業(yè)務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業(yè)集中精力提高企業(yè)的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發(fā)現(xiàn)財務共享服務中心節(jié)省企業(yè)集團的成本投入，提高核心業(yè)務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業(yè)集團帶來積極正面的影響。在經(jīng)濟全球化和企業(yè)的集團化發(fā)展過程中，財務共享服務中心具有很大的發(fā)展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數(shù)企業(yè)集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業(yè)集團發(fā)展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業(yè)管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

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第5篇：財務共享服務報告范文

（安徽古井集團有限責任公司，安徽 亳州 236820）

摘要：隨著金融體制改革的深化，各大型企業(yè)紛紛成立典當公司、擔保公司、小貸公司、融資租賃公司等非銀行金融機構，當類似金融機構達到一定數(shù)量，設立財務共享服務中心在風險控制、高效決策方面具有很強優(yōu)勢。

關鍵詞 ：非銀行金融機構；財務共享；服務中心

中圖分類號：F832文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2014）19-0090-03

非銀行金融機構指經(jīng)人民銀行批準成立的，區(qū)別于銀行的各類金融機構，一般包括典當行、擔保公司、小額貸款公司、融資租賃公司等。這類機構放貸靈活、手續(xù)便捷，滿足中小企業(yè)快速融資的要求。

隨著金融體制改革的深化，非銀行金融業(yè)已經(jīng)滲透到社會經(jīng)濟生活的各個方面。各大型集團，如古井集團、聯(lián)想控股、寶鋼集團、皖通高速等，響應國家金融改革方面的意見，紛紛發(fā)展成立典當公司、小貸公司、擔保公司、融資租賃公司等非銀行金融機構。當集團內類似金融機構達到一定數(shù)量，為有效管理，各大型集團都成立了專門的金融集團進行統(tǒng)一管理，對財務運營支撐能力和風險管控能力提出了新的要求，財務部門不僅要成為企業(yè)交易的高效處理者，而且要成為業(yè)務部門的合作伙伴和公司的風險管理大師，財務共享服務中心的運作模式被廣泛采用。通過建立集中化的財務共享中心，可以構建更為高效的財務業(yè)務架構，推動財務業(yè)務向決策支持轉型。

一、非銀行金融機構財務共享服務中心建設的必要性

很多企業(yè)發(fā)展非銀行金融機構，會設立典當、小額貸款、擔保、融資租賃等多個公司，繼而組建相應的金融集團。此類企業(yè)經(jīng)營內容較為一致、相關性高，相關子公司達到一定數(shù)量，加上類金融業(yè)務風險管理要求高，設立財務共享服務中心是最佳選擇。

首先，非銀行金融機構業(yè)務風險高、影響大。

非銀行金融機構，如典當公司、擔保公司、小額貸款公司等經(jīng)營資金主要來源于股東投入的資本，在吸收公眾存款方面受到制約，國家政策對可以從銀行貸款的額度也有一定限制。資金來源較單一，實際上都只有投資功能，公司要承擔巨大的風險，并付出很高的操作成本。

所面對的客戶主要是中小微企業(yè)，甚至個體工商戶，客戶的經(jīng)濟實力相對薄弱，抗風險能力較弱，所以非銀行金融機構業(yè)務承擔較大的市場風險。

其次，非銀行金融機構財務管控能力要求強。

非銀行金融機構放貸靈活，對貸款的時間性要求非常高，因此要持有一定量的貨幣資金，但持幣較多導致資金的閑置率上升。財務部門對資金的管控能力直接關系到企業(yè)的盈利能力。

非銀行金融機構和作為獨立經(jīng)營者，同其他組織形式的企業(yè)一樣自主經(jīng)營、自負盈虧，在從事經(jīng)營活動時，內外部環(huán)境的變化，導致實際結果與預期效果相偏離的情況是難以避免的。如果在風險臨頭時，企業(yè)毫無準備，一籌莫展，必然會遭致大敗。因此，對非銀行金融機構的財務管控能力要求強，必須科學估測風險，預防發(fā)生風險，有效應付風險。

第三，面臨操作風險。

從非銀行金融機構人員結構來看，沒有銀行業(yè)那樣全而專的人才配備，普遍存在人員少、專業(yè)技能弱的問題。大部分從業(yè)人員從企業(yè)其他產(chǎn)業(yè)轉行過來，未從事過金融業(yè)務，業(yè)務知識欠缺，極易產(chǎn)生操作風險。財務人員作為公司風險防范的最好一道保障，對財務人員的要求也更高。

二、財務共享服務中心的優(yōu)勢和劣勢分析

共享服務中心的基本涵義是企業(yè)（集團）將下屬單位相同的財務職能集中，將共同的重復的流程，如交易處理、標準的法定報告和管理報告處理等從集團內的各個企業(yè)個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統(tǒng)一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供專業(yè)化服務，使企業(yè)獲得高效率、高質量和規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。

（一）優(yōu)勢分析

1、專業(yè)化

財務共享讓財務人員專注于處理某一方面業(yè)務，能夠將更多時間集中在各自擅長的領域。更為明細的專業(yè)化分工，讓會計人員既充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，又在各自領域積累更加豐富的經(jīng)驗，有利于提升各類財務工作的專業(yè)水平，提高財務工作質量。同時，財務共享將會計核算工作從企業(yè)財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發(fā)揮會計的管理職能。

2、控制經(jīng)營風險

通過財務共享服務，可以實現(xiàn)對各非銀行金融機構子公司財務的事中控制，保證會計信息的質量，財務管理的透明度將大大提高。通過統(tǒng)一的制度和標準化的流程，還強化了總部對分支機構的管控力度，有利于降低集團公司整體的運營風險。

3、降低成本

財務共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務處理效率、節(jié)約財務成本的追求。通過把內部不同單位相同的、重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設備、知識、經(jīng)驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。

4、加速標準化進程

財務共享中心成立以后，原來分散的職能和資源得到整合；通過業(yè)務流程再造，使業(yè)務流程與內部服務得以標準化，從而為管理數(shù)據(jù)提供了同一平臺。

5、增強規(guī)模、擴大潛力

財務共享有助于企業(yè)更快的建立和發(fā)展新業(yè)務，同時不必考慮財務等職能支撐部門的成本，使企業(yè)經(jīng)營變得更加靈活，為業(yè)務單位提供足夠的后臺支持。

6、客戶信息統(tǒng)一

通過財務共享服務中心及相關軟件、硬件設施，可以實現(xiàn)各非銀行金融企業(yè)客戶信息、相關業(yè)務檔案資料的統(tǒng)一管理。

（二）劣勢分析

包括人員更替率的提高、財務與業(yè)務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失，這一點恐怕難以規(guī)避；而將財務部縮至統(tǒng)一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業(yè)務部門間產(chǎn)生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。

會計核算地與企業(yè)注冊地不一致的問題，給注冊地監(jiān)管部門開展會計監(jiān)督帶來了新的挑戰(zhàn)。為此，2014年實施的財政部《會計信息化工作規(guī)范》要求實行財務共享的企業(yè)為監(jiān)督機構及時查詢和調閱異地儲存的會計資料提供必要條件。一是在注冊地辦公場所要提供能訪問到企業(yè)全部會計資料的終端，供監(jiān)管機構查詢；二是要根據(jù)注冊地監(jiān)管機構的需要及時調閱異地儲存的紙面會計資料。

三、非銀行金融機構財務共享中心如何組建

財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著業(yè)務管理需要而產(chǎn)生。隨著非銀行金融相關子公司不斷增加，多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統(tǒng)一協(xié)調財務越來越困難。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源起。

共享服務建立之初，必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，其中整合好多種要素是重中之重。亟待整合的關鍵之處歸結起來，一為IT系統(tǒng)，一為組織架構。

（一）流程梳理

第一，制定服務水平協(xié)議。這是以后服務中心與各單位互相溝通及業(yè)務評估的一個重要依據(jù)，在流程再造的過程中，所有的業(yè)務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。服務水平協(xié)議的確認，需要各公司的財務經(jīng)理、集團財務總監(jiān)與共享服務中心負責人統(tǒng)一觀點，才能得到最終結果。此后，中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議，各公司則可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效，避免未來可能發(fā)生的沖突。

第二，在單據(jù)歸檔上，傳遞憑證時，采用影像系統(tǒng)來進行，把單據(jù)通過影像掃描的形式傳遞到中心，處理完畢后將憑證打印出來整理即可。各子公司超過一定年份的憑證很少被查閱，這些憑證可統(tǒng)一托管到服務中心。這要求服務中心所在地要有相當規(guī)模的檔案中心，能夠為各公司保管大量憑證。

（二）軟件、硬件保障

在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網(wǎng)絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。其中，統(tǒng)一的erp系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。相關的掃描影像設備、服務器等硬件設施也需要根據(jù)進行配置。

（三）組織架構

建立共享服務中心，必將帶來財務組織架構的深度變革。原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單據(jù)收集整理的人員，而部分人員將遷移至共享服務中心所在地。將形成集中報賬、集中收支（內部銀行）、集中核算（核算工廠）三條主線。

每個子公司設置出納一名，負責本公司賬務報賬工作，包括審核原始票據(jù)的合規(guī)性，掃描及上傳原始憑證，上傳本公司有關財務數(shù)據(jù)，維護當?shù)囟悇贞P系，裝訂及保管原始單據(jù)、賬簿等。

集團設置財務共享服務中心，負責對子公司財務事項審核、付款。由系統(tǒng)統(tǒng)一生成相關憑證和報表等資料。共享服務中心將實現(xiàn)類金融子公司會計核算統(tǒng)一、資金統(tǒng)一調度和管理。

（四）制度保障

對財務管理制度進行修訂。需要制訂相關財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。

資金統(tǒng)一調度，內部資金結算，相關支出與收益的分配，以及共享服務中心對子公司的各項服務收費、考核等相關情況，均予以制度化。

（五）培訓

做好相關培訓工作。共享服務中心應制定專門的培訓材料，組織對共享服務中心工作人員、各子公司駐地出納、各子公司骨干業(yè)務人員進行相關培訓。讓各相關公司、部門熟悉今后的業(yè)務運作流程。

四、非銀行金融機構財務共享目標

（一）理順業(yè)務功能

對現(xiàn)有財務流程進行重新審視，要求系統(tǒng)提供貼近業(yè)務場景需要的各項功能。期望能夠通過系統(tǒng)的輔助，實現(xiàn)業(yè)務流程的規(guī)范化、細致化。各個崗位的相關人員能夠通過使用系統(tǒng)規(guī)范業(yè)務，快速掌握業(yè)務。

（二）優(yōu)化系統(tǒng)模式

通過引入工作流，將各項工作整合到待辦界面。將業(yè)務流程固化到系統(tǒng)流程中，通過系統(tǒng)來輔助業(yè)務的規(guī)范。這種模式下，用戶能快速收到相關工作任務，并在統(tǒng)一界面下進行處理，有效提升業(yè)務的處理效率。并大幅度提升系統(tǒng)的可操作性。

（三）支撐跨地域審批

系統(tǒng)建設后，通過支持手工掃描、接口推送、虛擬打印等數(shù)據(jù)入口，實現(xiàn)廣泛的電子信息采集。將原有的依托于紙質票據(jù)傳遞的流程，轉變?yōu)槔秒娮有畔韺崿F(xiàn)對于審批、復核流程的支撐，提升跨地域審批的時效。解決審核人員報賬平臺、紙質雙軌造成的效率降低，通過系統(tǒng)的支撐實現(xiàn)保證業(yè)務效率前提下的業(yè)務規(guī)范性提升。

（四）提高檔案管理的水平

系統(tǒng)在報賬單據(jù)影像化的基礎上，可利用相關信息進行影像資料的調閱、檢索，充分利用電子影像信息進行調閱來替代紙質資料的翻找?？捎行嵘龢I(yè)務的處理效率。

（五）建立影像平臺

影像在配合計算機系統(tǒng)方面具有紙質票據(jù)不能超越的優(yōu)勢，我們將影像系統(tǒng)實現(xiàn)為影像平臺能夠為其他的業(yè)務系統(tǒng)提供有效的支持。影像系統(tǒng)負責影像的采集和管理，并且向外界提供標準的訪問接口，這樣其他系統(tǒng)都能夠利用影像系統(tǒng)的便利性，有效提高業(yè)務效率。

根據(jù)項目建設經(jīng)驗，影像平臺建設分為多個階段進行，首批建設建議使用系統(tǒng)標準功能即可，后續(xù)根據(jù)業(yè)務實際發(fā)展和管理需要增加擴展模塊。

四、總結

筆者成功實施了古井集團非銀行金融機構財務共享服務中心的建設，關鍵因素包括：建立財務共享服務中心與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、戰(zhàn)略緊密結合；創(chuàng)新管理理念，改變思維方式，重組管理架構；妥善處理好實行財務共享服務帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題；高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員給予強有力的支持，集團總部有堅定的推行該模式的決心，以及較強的執(zhí)行力；強大的系統(tǒng)支持，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素；先進的管理方法與本企業(yè)實際情況緊密結合；全方位的培訓輔導，全體動員；廣泛的實地調研，學習其他單位的先進經(jīng)驗；周密籌劃、分步實施等等。

財務共享服務中心，能夠將傳統(tǒng)模式下企業(yè)內部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內，通過它能夠在分清權責的情況下，將各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在這一體系下，內部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，從而實現(xiàn)對企業(yè)運營各種具體職能的監(jiān)督和控制，提高企業(yè)的整體運營效率。

參考文獻：

第6篇：財務共享服務報告范文

“共享服務”誕生于20世紀90年代后期?？鐕髽I(yè)集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業(yè)務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統(tǒng)一的共享服務。不同于傳統(tǒng)的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現(xiàn)更低的成本和更高的運營效率。據(jù)統(tǒng)計，目前已有半數(shù)以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經(jīng)在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業(yè)所證實。

共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區(qū)共用一套系統(tǒng)那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業(yè)來說是極大的挑戰(zhàn)。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業(yè)之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業(yè)有所借鑒。

精義考察決策支持

物美1994 年成立第一家超市，歷經(jīng)近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業(yè)的華麗轉身。2007 年銷售業(yè)績高達280 億元。

許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業(yè)的財務總監(jiān)。

對于任何高速成長的企業(yè)，都需要一套與自己的發(fā)展相匹配的管理工具，在公司業(yè)務規(guī)模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業(yè)績，實現(xiàn)股東價值最大化?！啊び破涫?，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。

許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業(yè)都已經(jīng)實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛(wèi)”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的?！拔锩缹嵤┕蚕矸罩行慕?jīng)歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元?！痹S少川介紹說。

物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外?！氨就粱笔窃S多本土企業(yè)采用國際先進的理念與系統(tǒng)碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優(yōu)秀的企業(yè)套件適應國內的零售企業(yè)的環(huán)境，并發(fā)揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題?！斑@個過程我們付出了很多，也經(jīng)歷了很多?！被叵肴昵柏撠燀椖拷M考察的情景，許少川感慨良多。

物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業(yè)，和這些企業(yè)甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發(fā)，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經(jīng)有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節(jié)約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統(tǒng)的價值所在?！?/p>

在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業(yè)務、降低成本、提高工作質量和效率、創(chuàng)造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執(zhí)行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。

“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經(jīng)過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策?！边@就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。

“財務要成為創(chuàng)新的發(fā)起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來?！?許少川特別強調決策者支持是至關重要的。

此外，重要的一點是：“心態(tài)決定狀態(tài)，態(tài)度決定成果。大家對財務創(chuàng)新、流程再造和系統(tǒng)優(yōu)化的態(tài)度與工作方式會決定我們在怎樣的環(huán)境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統(tǒng)也不能達到預期目的?！痹S少川補充說。

步步為營流程再造

流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產(chǎn)力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業(yè)可擴展的平臺，能夠為企業(yè)不斷擴張?zhí)峁┗A。

許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業(yè)務；降低成本，提高工作質量和效率；創(chuàng)造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現(xiàn)這一目的的有效途徑。

物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經(jīng)驗，最后是我們現(xiàn)在仍在進行的不斷持續(xù)優(yōu)化的過程?！斑@個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經(jīng)過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。

此外，把專業(yè)的服務中心作為一個實體來經(jīng)營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵?！?/p>

然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日?；摹⒅貜托员容^強的工作。許少川認為，對于企業(yè)決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業(yè)喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據(jù)企業(yè)的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業(yè)績考核是有單獨中心進行考核的?！?/p>

從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的

工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰(zhàn)永遠是最大的。我們當時也是經(jīng)過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”

有些員工希望到業(yè)務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩(wěn)順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇?！拔蚁肴藛T的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優(yōu)化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”

經(jīng)過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現(xiàn)了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網(wǎng)銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現(xiàn)了和公司ERP 系統(tǒng)的無縫對接。資源共享結構優(yōu)化

“我們的資金中心通過和銀行聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了內部資金系統(tǒng)自動劃撥。我們?yōu)槊總€員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發(fā)卡的時候，也和現(xiàn)在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)的。當企業(yè)集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節(jié)約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。

此外，物美的網(wǎng)上結算系統(tǒng)使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業(yè)務的憑據(jù)，并且可以集中處理自己的業(yè)務?！艾F(xiàn)在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高?！?/p>

接下來物美建立了數(shù)據(jù)中心報表網(wǎng)站，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)報表和資源共享。為各經(jīng)營單位能夠快捷及時地提供數(shù)據(jù)建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作?！耙晕锩兰瘓F在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現(xiàn)在保險中心有兩個人來處理全國業(yè)務就足夠了。”

系統(tǒng)的優(yōu)化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業(yè)化的崗位分工使經(jīng)濟成效顯著。據(jù)許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優(yōu)化了120 名人員，通過優(yōu)化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”

原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現(xiàn)了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。

第7篇：財務共享服務報告范文

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復性的業(yè)務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務中心進行統(tǒng)一處理。業(yè)務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業(yè)集團或多個企業(yè)提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業(yè)從瑣碎零散的業(yè)務活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務是企業(yè)內部重復性較高、規(guī)范性較強的業(yè)務單元，而且越容易標準化和流程化的業(yè)務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業(yè)（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業(yè)務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復的財務業(yè)務中剝離出來，以期實現(xiàn)財務業(yè)務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業(yè)財務資源，實現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業(yè)集團已經(jīng)組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協(xié)會的調查顯示，超過50%的財富500強企業(yè)和超過80%的財富100強企業(yè)已經(jīng)建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項重要的經(jīng)濟投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟正進入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項調查報告顯示，當前企業(yè)每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業(yè)集團單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務活動日益復雜、集團規(guī)模日益龐大的今天，財務數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業(yè)集團的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業(yè)帶來規(guī)模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現(xiàn)企業(yè)會計核算處理的集中化運作，整合企業(yè)內部的知識資源，提高企業(yè)財務模式的擴展和復制能力，將企業(yè)財務管理人員從瑣碎的財務數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務風險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業(yè)集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業(yè)決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業(yè)務由項目團隊負責推進和監(jiān)督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務共享服務中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務流程，應做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)和業(yè)務數(shù)據(jù)等，如當前財務人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務業(yè)務流程信息、業(yè)務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規(guī)劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設計階段，共享中心組建團隊應依據(jù)企業(yè)集團規(guī)模和結構，集團所處行業(yè)，集團運營模式及業(yè)務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規(guī)模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規(guī)劃。在規(guī)劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經(jīng)濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業(yè)集團發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權衡比較確立最終建設規(guī)劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規(guī)劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業(yè)集團應對原有的財務框架進行優(yōu)化重組，依據(jù)會計政策和規(guī)范將財務流程標準化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協(xié)調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業(yè)務、場地及設備等的轉移，以及依據(jù)實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉移應充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現(xiàn)的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統(tǒng)操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐 漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業(yè)集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務設計流程及SLA協(xié)議，確保中心運營穩(wěn)定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業(yè)集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經(jīng)營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業(yè)集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統(tǒng)自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區(qū)差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統(tǒng)更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業(yè)集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業(yè)務前端轉為后端，業(yè)務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業(yè)務流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業(yè)務處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務等，影響企業(yè)集團財務穩(wěn)定。

（三）法律政策風險

企業(yè)集團規(guī)模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發(fā)生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業(yè)務經(jīng)驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風險。

（四）信息安全風險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團建成財務服務共享中心，將集團財務業(yè)務集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業(yè)集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務人員之間的權責及業(yè)務往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團應統(tǒng)一協(xié)調各方關系，科學制定管理制度，明確業(yè)務前端與中心之間的業(yè)務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強業(yè)務前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業(yè)應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強其對前端業(yè)務的熟悉和認識。其次，企業(yè)集團應積極推進企業(yè)文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業(yè)集團應根據(jù)崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團內部統(tǒng)一的會計標準，實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)接口的標準化。企業(yè)集團應在對內部會計數(shù)據(jù)、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數(shù)據(jù)標準接口，規(guī)范會計數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業(yè)務部門的配合。共享中心應統(tǒng)籌協(xié)調各部門依據(jù) 實際擬定標準化流程，再依據(jù)實際完善部署實施。最后，加強對業(yè)務覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認真研究業(yè)務覆蓋地的法律法規(guī)，在進行業(yè)務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務部門及地方稅務部門溝通聯(lián)系，業(yè)務憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統(tǒng)的應用可靠能力。企業(yè)集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關鍵。企業(yè)集團應積極引入先進的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術，建設數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務需求應用數(shù)據(jù)分析技術，實現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網(wǎng)絡防御體系，應用數(shù)字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統(tǒng)和應急預案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡災害。

五、結論

大數(shù)據(jù)時代，財務共享對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業(yè)集團應持客觀心態(tài)，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩(wěn)定有效，達到提高企業(yè)集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.

第8篇：財務共享服務報告范文

【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡

一、研究背景

財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數(shù)企業(yè)的績效管理還停留在傳統(tǒng)模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業(yè)實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經(jīng)實施和準備籌建財務共享服務的企業(yè)集團約有八、九十家，企業(yè)在集團范圍內實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。

二、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在的問題

(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經(jīng)產(chǎn)生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經(jīng)驗和案例。同時，國外企業(yè)在客觀生存環(huán)境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經(jīng)驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現(xiàn)。而迄今為止，我國企業(yè)的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業(yè)如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經(jīng)驗少之又少。這使得我國企業(yè)在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經(jīng)驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現(xiàn)有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業(yè)導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統(tǒng)績效考評方式對企業(yè)集團、各業(yè)務單元及中心進行考核。現(xiàn)有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業(yè)務單元以及中心在客戶滿意程度、產(chǎn)品和服務質量、員工發(fā)展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數(shù)據(jù)業(yè)務為主，企業(yè)針對這些數(shù)據(jù)進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統(tǒng)，通過日報、月報等定期報告以及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計為企業(yè)提供完善的績效數(shù)據(jù)支持。

三、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理存在問題產(chǎn)生的原因分析

(1)管理者對財務共享模式缺乏專業(yè)認知及戰(zhàn)略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業(yè)在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業(yè)取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業(yè)只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業(yè)及各業(yè)務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業(yè)急需要一個能全面反映其各個業(yè)務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業(yè)中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業(yè)在財務共享服務模式下的成功經(jīng)驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節(jié)。他們仍然遵循傳統(tǒng)理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業(yè)務處理效率。

四、我國企業(yè)基于財務共享模式的績效管理的改進建議

(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現(xiàn)企業(yè)價值的關鍵環(huán)節(jié)，目標明確則有利于企業(yè)在內部營造一種突顯績效的企業(yè)文化。此外，明確的目標能夠引導企業(yè)選取更加合理的績效指標，企業(yè)可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業(yè)的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業(yè)可以遵循以下幾條原則:戰(zhàn)略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現(xiàn)性與挑戰(zhàn)性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系?？冃Э己酥笜似胶庥嫹挚◤乃膫€角度綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業(yè)內部流程指標、企業(yè)的學習和創(chuàng)新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業(yè)缺乏便于各系統(tǒng)間的協(xié)同效用的績效考核信息整合系統(tǒng)。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統(tǒng)間的互聯(lián)互通，以及有針對性的整合設計，將傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，充分發(fā)揮多系統(tǒng)在財務共享服務架構下的協(xié)同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻】

［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經(jīng)濟出版社，2009

［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)

第9篇：財務共享服務報告范文

【關鍵詞】 企業(yè) 財務共享中心 財務管理水平

財務共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營只能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這樣的財務管理模式對于資金流動大的施工企業(yè)來說十分必須，因為它有自己專門的管理結構，很好的提高了工作效率、創(chuàng)造了更大的價值、節(jié)約了成本，最重要的是提高了對內部客戶的服務質量。

要分析財務共享中心是如何提升企業(yè)財務管理水平的首先就必須要知道財務共享服務中心所涵蓋的服務內容：應付賬款、應收賬款、差旅費報銷、總賬與報表、應付工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理與基金管理、員工福利和獎金的管理、信用控制和收款、財務分析及報告。清楚了共享中心的知能之后，我們才能了解財務共享中心的實施給企業(yè)帶來的意義。

一、降低管理成本，提高效率

施工企業(yè)采取的一般是分散的財務核算和管理模式，這樣的管理在開始是有其優(yōu)勢的，它可以有效地執(zhí)行核算和監(jiān)督職能，但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，分散的財務核算和管理模式逐漸顯現(xiàn)出其弊端。企業(yè)的各個部門都設置有自己一套完整的財務職能架構，包括財務經(jīng)理、會計和出納，雖然企業(yè)有相關部門進行財務核算的指導工作，但各個部門之間缺少經(jīng)常性的溝通，都形成了自己固有的行事方法，這就產(chǎn)生了兩個問題：第一，當某個部門的財務工作量出現(xiàn)陡增的情況，其它部門財務人員雖然閑置，但由于操作流程和行事方法的不同以及部門與部門之間的責任分工問題，很難實現(xiàn)人員的優(yōu)化配置；第二，由于部門的財務工作相對獨立，無法形成專業(yè)化分工，每個財務人員都要求掌握比較全面的技能，對人員素質的要求相對較高，這無形中給企業(yè)帶來了一筆不小的支出。

財務共享中心把分散在各個地區(qū)的分支機構的會計核算和財務管理流程集中到一起來處理，很好地解決了上面出現(xiàn)了問題，同時這樣做還可以帶來幾方面的好處。

首先，企業(yè)財務處理的流程趨向簡化、集成化和自動化，這使得企業(yè)整個財務管理機構運作實現(xiàn)了規(guī)?；?，需要的財務操作人員數(shù)量大大減少。并且通過流程再造和優(yōu)化，流程實現(xiàn)的精益化和信息化，從而大大減少了非增值性質的工作量，提高了工作效率。

其次，財務共享服務中心的建立實現(xiàn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)內部的財務共享服務中心通過與外部專業(yè)公司的同行業(yè)競爭，持續(xù)不斷地提高財務運作的效率，很好地節(jié)約了成本。除此之外，企業(yè)還可以通過統(tǒng)一引入外部資源，進行有效地管理達到降低成本的預期。

再次，財務共享服務中心很好的優(yōu)化了整個企業(yè)的組織。它相當于把企業(yè)內部進行了組織再造，把各個分支機構的非核心業(yè)務剝離出來，集中到建立的財務共享服務中心進行一個統(tǒng)一的運作，財務相關工作效率得到了極大的提升，同時其它部門還可以將精力集中到自身的核心業(yè)務上去，很好地聚集了企業(yè)的資源發(fā)展其核心業(yè)務。

最后，財務共享服務中心用其專業(yè)性可以提升財務處理的服務質量，降低企業(yè)相關風險，從而相應地降低了有可能產(chǎn)生的成本。

從本企業(yè)內部調查數(shù)據(jù)可知：財務共享中心建立以后，財務相關員工人數(shù)減少26%，看起來這并沒有給企業(yè)帶來太多的成本降低，其實不然，當財務共享服務中心建立以后，對于財務相關人員的需要也就基本固定了下來，當企業(yè)的業(yè)務和規(guī)模不斷發(fā)展，原有的模式就必須要有更多的財務人員，在共享服務中心這個平臺上則不會需要大量的財務人員增加，甚至無需增加任何人員，同時參與共享中心的業(yè)務成本降低了50%。由此可見，財務共享服務中心在降低管理成本和提高工作效率方面成效斐然。

二、提高管控能力，增強信息的標準化

財務共享服務中心建立以后，企業(yè)的相關制度和各種操作流程可以得到很好的統(tǒng)一和規(guī)范。對于一些數(shù)據(jù)信息和內部控制可以有更高的要求，從而實現(xiàn)必要的一致性和標準化，最終提高企業(yè)財務管理和控制水平，降低相關風險。這里特別需要指出的是基礎數(shù)據(jù)的定義和準確性是企業(yè)十分關注的問題之一，它直接關系到企業(yè)的利益與正常運行，通過財務共享服務中心這個平臺可以建立起一套標準的、統(tǒng)一的信息數(shù)據(jù)體系客觀真實的反映企業(yè)的財務狀況。

三、優(yōu)化了財務管理工作流程

建立財務共享服務中心后，可以實現(xiàn)財務工作的集中化和規(guī)模化，將復雜的工作變得更簡單、更標準、更細化，從而提高財務工作效率和質量。有一個形象的比喻可以很好地詮釋這段話，財務共享服務中心就是將很多個會計記賬的工作變成“會計工廠”統(tǒng)一運營的模式。在財務共享服務中心整個規(guī)模服務經(jīng)營過程中，同樣可以引入質量管理理念，在共享的環(huán)境下把服務作為工作的重點，將工作的重心聚焦到服務上來。

以往的財務工作，由于工作流程的不標準和不統(tǒng)一，造成了大量信息的失真以及舞弊現(xiàn)象的出現(xiàn)，這對企業(yè)的財務工作來說存在巨大的風險，現(xiàn)在通過共享服務的管理模式，集中起來進行統(tǒng)一的操作，可以確保企業(yè)用相同的規(guī)范和標準來進行同一具體的操作，極大地降低了不合規(guī)情況所帶來的風險和損失。

很多企業(yè)建立財務共享服務中心的初衷是成本節(jié)約，其實其意義遠不止此。在共享服務平臺上處理一些繁瑣和重復性強的業(yè)務時，各個業(yè)務部分可以將更多的精力專注于自身的核心業(yè)務上，而平臺又可以提供一個標準的工作程序，這樣極大地避免了業(yè)務部門之間因為對標準執(zhí)行和內部管理的偏差和內部管理而出現(xiàn)的風險，使得更多更詳細的管理數(shù)據(jù)在統(tǒng)一標準上可以更有可比性，這對于企業(yè)的財務管理是一個很大的利好消息。另外一個方面，作為一個服務中心，它也可以在比較短的時間內依據(jù)自身的經(jīng)驗和專業(yè)知識結構開發(fā)出更專業(yè)、更有效的服務技術，并在企業(yè)內推廣。

四、強化了財務職能

“去職能化”這個詞在企業(yè)中已經(jīng)不算陌生，很多部門的服務模式都在朝這個方面發(fā)展。但是財務共享服務則有所不同，它仍然強調管理和控制模式，在標準化的平臺上還要對企業(yè)其它部門的專業(yè)性財務管理要求予以考慮。

例如，會計核算的基礎業(yè)務在進入共享服務機構之前，它的內部控制體系、風險管理、資金調度等的設置情況，在后續(xù)共享流程取代了原有分散流程后，需要考慮和研究如何在保持對原有財務管理和內控職能的基礎上，去更好地承接、融合以及標準化這些相關運作和產(chǎn)生的種種問題。在這個設置和思考的過程中，管理控制模式需要考慮的問題是財務共享服務是在財務服務領域內履行企業(yè)所賦予的各種財務職能，所以它的內部交易處理職能的意義遠不如強化財務管理這一職能明顯和重要。

因此，企業(yè)在實施財務共享服務過程中大部分都會采用保留原先財務職能部門里從事職能管理、共享服務機構相對與之分離這樣的模式。因為考慮到管控模式下專業(yè)化財務共享服務的流程已經(jīng)包含了多種財務管理、風險控制以及支撐的功能，所以企業(yè)內部的財務管理職能實際上已經(jīng)被二元化，這種情況下，必須通過共享服務模式的設計、部門結構的設置、流程的開發(fā)與協(xié)調等方式來進行磨合。

五、強化了總部監(jiān)控職能

在企業(yè)原有的分散的財務核算和管理模式下，基層財務團隊具有相當大的自主性和靈活性，公司財務管理部門無法及時和真實地掌握基層部門的財務狀況。這種情況下，公司的財產(chǎn)安全性很難保障，不確定因素給企業(yè)帶來的損失無法估計。

財務共享服務中心可以很好的解決這個問題。服務中心是以流程和業(yè)務分工的財務作業(yè)模式進行財務工作，單據(jù)都是隨機分配到中心的每位財務人員手中，業(yè)務人員與財務人員之間并沒有任何直接的接觸，他們之間進行串通的可能性大大降低。另外，數(shù)據(jù)在平臺上都是共享的，在這種情況下，各個部門的支出、收入及業(yè)務費用都是可以查找的，其透明程度十分之高，企業(yè)的財務管理人員可以很方便的對各個部門的財務及預算進行合理分析，起到了很好的監(jiān)督作用。

另外，財務共享服務中心的建立對企業(yè)的人力資源整合也是起到了很好的促進作用。由于基礎財務業(yè)務從分散的各個部門集中到共享服務中心，那么服務中心就需要一批有能力的高端財務管理人員來承擔組織具體資本運作、預算管理、投資和資金活動管理等財務管理職責，這給相關人員提供了很好的展現(xiàn)自己實力的平臺，也很好地突出了財務管理的重要地位。同時，各個部門由于財務業(yè)務的集中，原有的財務人員釋放了手中的工作，部門從繁瑣的日常核算工作中釋放出來協(xié)助各部門進行經(jīng)營決策，強化了部門自身專業(yè)性業(yè)務的開展，最終強化了企業(yè)戰(zhàn)略核心能力。

除此以外，報表格式的統(tǒng)一、數(shù)據(jù)來源口徑的一致等也是財務共享中心帶給企業(yè)的變化，這些細微的變化可能一時無法看出其效果，但隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)潛在的獲益會逐漸顯現(xiàn)出來。

六、企業(yè)財務共享中心的不足

企業(yè)建立財務共享中心已經(jīng)有一段時間了，大體上基本達到預期目標，但也出現(xiàn)了不少問題。

首先，財務集中使得財務與業(yè)務完全分離，財務人員僅僅是處理大量的數(shù)據(jù)，沒有任何業(yè)務經(jīng)歷，對關鍵數(shù)據(jù)的敏感度還不夠，這對企業(yè)的發(fā)展是有害無益的。

其次，共享服務中心建立初期的支出十分龐大，主要包括兩方面：第一，服務中心的財務人員需要不斷的與基層部門的財務人員進行溝通，需要盡快了解各基層部門的財政狀況，才能進行中心的建設工作；第二，中心還未完全成熟和獨立運行之前，各基層部門的財務部門任然需要保留來保障日常的財務工作，而此時中心人員又已經(jīng)在履行其工作，工資支出沒有減少反而大量增加。

再次，信息管理與系統(tǒng)成本的大量支出。財務共享中心運行的前提就是各基層財務部門提供的原始數(shù)據(jù)，而這些龐大的原始數(shù)據(jù)需要專業(yè)的信息管理模式來進行處理，而這個模式的開發(fā)、運行與管理需要大量的花費，這本身給企業(yè)就帶來了很大的經(jīng)濟負擔。

最后，財務共享中心建立的出發(fā)點是細化財務工作，提高財務管理水平。其中，最重要的一點就是讓每個財務人員都有自己專一的工作，他們不需要了解財務管理的每一個過程，只要將自己這一部分做好，這帶來的問題就是大量重復的簡單業(yè)務操作、工作一成不變枯燥無味、機械勞動過多，最終的結果就是財務人員的流動性十分大，工作交接不順、新人的培訓等都會影響到中心的工作效率。

【參考文獻】

[1] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.