臨時變更管理流程精選(九篇)

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第1篇：臨時變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：電力工程建設(shè)；項目管理；模式

【分類號】F426.61

電力工程預(yù)設(shè)的項目不可脫離監(jiān)管，要搭配著管理。著手構(gòu)建項目，就要明晰初始的規(guī)劃、探析可行性。經(jīng)過探測地質(zhì)、安設(shè)而后調(diào)試，確保后續(xù)的建造順利。圍繞擬定出來的電力目標(biāo)來添加投入，協(xié)調(diào)多重的管理。管理內(nèi)涵可分成質(zhì)量查驗、調(diào)配人力資源、搭設(shè)溝通的橋梁。累積珍貴經(jīng)驗，密切銜接多重的管理流程，創(chuàng)設(shè)更適宜的新穎模式。

一、解析常用模式

（一）移交至業(yè)主

承包某一工程，承包主體應(yīng)能移交工程，交由選出來的業(yè)主。借助這類模式，項目管控必備的金額應(yīng)被涵蓋在價格范疇內(nèi)。承包商著手去承接篩選的電力項目，負(fù)責(zé)實施調(diào)控，承受后續(xù)的潛藏風(fēng)險。擬定明晰的合同，完成而后予以移交。從常規(guī)來看，承包商擁有著這一范疇的建造經(jīng)驗，可以調(diào)控項目[1]。移交類的模式吻合了一體化特有的新框架，符合專業(yè)規(guī)程。

（二）委托管控某一項目

委托管理依循的新穎模式含有如下的內(nèi)涵：供應(yīng)日常服務(wù)、供應(yīng)成套的設(shè)備，切塊并妥善去分包。委托某一主體，或委托給細(xì)分出來的多家主體。采納一體管理，受托范疇的主體應(yīng)能擁有專業(yè)管控的認(rèn)知及能力。從現(xiàn)有狀態(tài)看，委托管控特有的模式仍沒能被完全接納，多數(shù)持有懷疑。然而應(yīng)當(dāng)確信：若能妥善去調(diào)配并指引，即可明晰彼此的職責(zé)。

（三）業(yè)主調(diào)控并自主去管理

業(yè)主自主管控，這類模式緊密銜接著自主調(diào)控、聯(lián)合情形下的管控，二者密切融匯。采納這一模式，依循了新設(shè)定出來的監(jiān)理規(guī)程。業(yè)主自主調(diào)控，應(yīng)能聘任并篩選咨詢類的主體，共同參與管理。設(shè)定零散分包，創(chuàng)設(shè)必備的多合同，業(yè)主被設(shè)定成主體，直接去辨識風(fēng)險，然后設(shè)定全面情形下的管控途徑。然而不應(yīng)忽視：業(yè)主并沒能擁有專業(yè)管控的必備技術(shù)。唯有聘請咨詢，供應(yīng)專門咨詢，才可妥善去管理。咨詢類的主體供應(yīng)了平日內(nèi)的深化服務(wù)，卻不承擔(dān)造價，也不擔(dān)負(fù)風(fēng)險。這一模式吻合了我國，適合電力工程。

二、舊式模式之中的弊病

電力工程特有的查驗及管控密切關(guān)聯(lián)著各時段的電價，二者不可割裂。這是因為，電價水準(zhǔn)關(guān)乎耗費掉的運營金額，影響項目進(jìn)展。體制被變更前，電價搭配的偏舊機(jī)制存有多樣的弊病，降低管理成效，帶來不良干擾[2]。詳細(xì)而言，這一時段的電價沒能被慎重形成，缺失管理規(guī)范，電價細(xì)分出來的構(gòu)架也并不適宜。

如上的弊病歸因于不適宜的電價調(diào)配規(guī)程。一廠一價這樣的指引之下，工程耗費掉的總成本沒能被調(diào)控，項目成效并不優(yōu)良，常見浪費傾向。為了獲取實效、縮減投入進(jìn)來的總金額，應(yīng)能著手去優(yōu)化設(shè)定好的產(chǎn)業(yè)構(gòu)架，變更電力工程。80年代起始，變更了經(jīng)濟(jì)體制，也變更了初始的工程管理。添加激勵機(jī)制，符合了更廣范疇的劇烈競爭，調(diào)動了積極性。借助市場競爭，也規(guī)避了計劃架構(gòu)下的成效疑難，增添可獲取的總收益。

但從根本上看，項目配有的管控仍暗藏著疑難，存有多樣缺陷。這是由于臨時構(gòu)建項目，篩選了管理依托的主體，它有著凸顯的臨時特性，負(fù)責(zé)指引建設(shè)。臨時調(diào)配了必備的人員，并沒能擁有累積起來的珍貴經(jīng)驗[3]。

三、管理依循的新模式

電力建造之中的平常管理要變更模式，創(chuàng)設(shè)新穎模式。隨時調(diào)控進(jìn)度、查驗各時段的建造質(zhì)量，側(cè)重維護(hù)安全。有序調(diào)配投入進(jìn)來的總金額、查驗安全及進(jìn)度，供應(yīng)本源的項目保障。

（一）調(diào)控投入的金額

針對項目投入，初期則應(yīng)審慎予以估算，推測投入金額。借助估算投資，確認(rèn)了篩選的項目是可行的，設(shè)定金額上限。要吻合擬定的精準(zhǔn)限額，慎重調(diào)控概算。擬定了解析可行性必備的報告，編制投資估算。這樣估算得出的數(shù)值應(yīng)能確認(rèn)精準(zhǔn)，規(guī)避偏高的金額估測。建造電力項目，就要查驗投入進(jìn)來的總體金額，供應(yīng)后續(xù)決策依托的根據(jù)。

進(jìn)到建造時段即可確認(rèn)明晰的投資，依循擬定好的預(yù)算規(guī)程著手去建造。依循施工圖紙，調(diào)控消耗掉的各時段金額，真正量入為出。依照施工圖紙，慎重去調(diào)控人工耗費、原材及場地內(nèi)的機(jī)械耗費。例如：項目部應(yīng)能側(cè)重市面之內(nèi)的原材單價，查驗價格變更。注重平日的調(diào)研，累積真實的初始數(shù)值。遇有施工變更，應(yīng)能再去修正并填補(bǔ)初始的規(guī)劃。經(jīng)由審批以后，才可進(jìn)到接續(xù)的執(zhí)行之內(nèi)，不可隨便去更改。

（二）確認(rèn)最優(yōu)的質(zhì)量

質(zhì)量關(guān)聯(lián)著企業(yè)，關(guān)乎未來存續(xù)。經(jīng)過電力建造，搭設(shè)了區(qū)段內(nèi)的線路，構(gòu)建變電站及必備的發(fā)電廠。生產(chǎn)規(guī)模龐大，變電體系涵蓋著復(fù)雜線路。這樣的狀態(tài)下，遇有某一細(xì)小配件的松動、閥門的泄露、回路電線松動，都會帶來突發(fā)態(tài)勢的停機(jī)，添加巨大損失。唯有管控質(zhì)量、慎重去督查并監(jiān)管，才能維持應(yīng)有的質(zhì)量狀態(tài)[4]。

具體而言，承包商應(yīng)能審慎去確認(rèn)質(zhì)量，經(jīng)過反復(fù)查驗。構(gòu)建質(zhì)量體系，經(jīng)由認(rèn)證即可明晰建造目標(biāo)。增添質(zhì)量保障，確認(rèn)設(shè)定出來的體系是有效的。查驗運送進(jìn)來的入場原材是否依循了預(yù)設(shè)的圖紙。慎重采購訂貨，把控運送進(jìn)場的一切原材。查驗現(xiàn)場布設(shè)的一切設(shè)備，確保產(chǎn)出質(zhì)量。電力運轉(zhuǎn)要依托水輪機(jī)及搭配的汽輪機(jī)、發(fā)電類的裝置、輔助的變壓器。調(diào)控現(xiàn)場儀表，控制室要增設(shè)成套的集散調(diào)控。針對組裝流程、后續(xù)發(fā)電流程，都應(yīng)側(cè)重去審驗。設(shè)定問責(zé)規(guī)程，明晰彼此的細(xì)化職責(zé)。

（三）把控各流程的安全

電力工程融匯了初始的規(guī)劃、組織以及協(xié)調(diào)、日常監(jiān)控步驟，關(guān)系著主體的安全。進(jìn)入施工之前應(yīng)能督促去增設(shè)培訓(xùn)，提升安全認(rèn)知。要考核現(xiàn)有的職員水準(zhǔn)，經(jīng)由考核才可持有必備的上崗資質(zhì)。辨析工程特性，識別潛藏的威脅來源，慎重做好防控。

增設(shè)防控類的必備標(biāo)識，粘貼明晰的這類標(biāo)識，以此凸顯現(xiàn)場之內(nèi)的警示價值。強(qiáng)調(diào)安全監(jiān)察，關(guān)聯(lián)的部門應(yīng)能彼此協(xié)同，添加撥付的金額。搭配安全防護(hù)，創(chuàng)設(shè)最為優(yōu)良的現(xiàn)場建造環(huán)境[5]。注重交底流程，深入解析擬定的安全類規(guī)程。借助典型實例，讓職員明晰安全查驗必備的價值。

結(jié)語：

電力工程搭配的項目查驗、項目的管控都關(guān)聯(lián)著偏復(fù)雜的流程，關(guān)涉范疇很廣。提升管理水準(zhǔn)，要供應(yīng)本源的決策支持。協(xié)同相關(guān)部門，密切去配合彼此。側(cè)重調(diào)控進(jìn)度，查驗潛在的弊病及隱患。如果查出偏差，在最短時段內(nèi)應(yīng)能著手去化解，糾正潛在誤差。唯有如此，才可確保常規(guī)流程內(nèi)的電力運轉(zhuǎn)，供應(yīng)穩(wěn)定電能。

參考文獻(xiàn)：

[1]黃瀟文. 基于項目管理模式的電力工程的項目管理[J]. 中國高新技術(shù)企業(yè)，2010（10）：112-114.

[2]盧國盛，盧思遠(yuǎn). 淺談我國電力工程項目管理模式的改進(jìn)[J]. 中小企業(yè)管理與科技（上旬刊），2010（12）：37-38.

[3]段春順. 淺談電力工程建設(shè)項目管理[J]. 經(jīng)營管理者，2011（22）：130+105.

第2篇：臨時變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：成本管理；原則；控制

Abstract: in this paper the author introduces the main combined with the goal of cost management of the application process, the cost of identifying and decomposition, cost control, common reference line.

Keywords: cost management; Principle; control

中圖分類號： F293.33文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

0 前言

房地產(chǎn)市場競爭日益激烈的特殊環(huán)境決定了靠管理創(chuàng)品牌, 靠管理出效益已逐漸成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進(jìn)行項目開發(fā)的重要手段, 而目標(biāo)成本管理則是一項貫穿于項目經(jīng)營與管理全過程的系統(tǒng)工程, 實現(xiàn)目標(biāo)成本管理是實現(xiàn)企業(yè)人力, 物力, 財力等資源合理利用, 降低成本、提高效益的有效途徑。

一、房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理應(yīng)用的流程

房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本發(fā)生是一個連續(xù)過程，涉及到地塊決策、項目前期策劃、設(shè)計、施工銷售項目后續(xù)管理等開發(fā)全過程的各環(huán)節(jié)，如圖1所示

圖1房產(chǎn)公司目標(biāo)成本管理流程

二、房地產(chǎn)公司目標(biāo)成本的確定和分解

（一）項目策劃工作

房產(chǎn)公司通過研究國家及當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)產(chǎn)業(yè)政策及宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，并進(jìn)行市場調(diào)查，把項目定位于普通居民的需求，項目的區(qū)位處于生活便利、社區(qū)成熟的地塊，有利于普通居民的生活需求。

（二）編制可行性研究方案

對項目的開發(fā)進(jìn)度進(jìn)行合理的時間安排，按照前期工程、主體工程、附屬工程、竣工驗收等階段安排好開發(fā)項目的進(jìn)度在此基礎(chǔ)上，根據(jù)項目所在地區(qū)的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平進(jìn)行項目投資估算。在進(jìn)行估算時，確定各項費用的計劃金額，著重考慮設(shè)計、報批報建、環(huán)境配套、營銷費等。 (三）項目成本分析

土地開發(fā)成本分析:土地成本支出約占項目總支出的30%。

建筑安裝上程造價成本分析:建筑安裝工程造價一般占項目總支出的45%-55%,其中,主體建筑安裝占35%-40%左右，主體安裝上程占10%-15%左右。

基礎(chǔ)設(shè)施配套和公共配套費用分析:在決策階段，基礎(chǔ)設(shè)施配套費用控制的重點應(yīng)是對市政大配套的一次網(wǎng)站的供應(yīng)能力及區(qū)內(nèi)網(wǎng)站的設(shè)置進(jìn)行了解、分析，做好估算。

對于區(qū)內(nèi)配套，應(yīng)堅持在不影響產(chǎn)品品質(zhì)定位，并充分體現(xiàn)與其他競爭樓盤差異化(獨特性)的前提下，盡量做到精簡，同時考慮配套項目的可經(jīng)營管理性，為項目后期的物業(yè)經(jīng)營運作打好基礎(chǔ)。同時，也應(yīng)考慮其適應(yīng)性。例如，住宅區(qū)能否不設(shè)通常的會所，而用商業(yè)街代替相應(yīng)的功能。

開發(fā)間接費分析:管理費用，根據(jù)城市地域特點一般確定為銷售收入的2%-3%;銷售費用，一般確定在銷售收入的2%-4%;不可預(yù)見費一般為除去上地出讓金外開發(fā)直接成本的3%一5%.

(四)項目風(fēng)險分析

房產(chǎn)公司充分估計到項目開發(fā)的各種風(fēng)險，并對有關(guān)風(fēng)險程度進(jìn)行量化，使項目開發(fā)的風(fēng)險處于可控狀態(tài)。

(五)確定和分解日標(biāo)成本

在編制投資估算的同時，即確定了某項目的開發(fā)總成本為66552.68萬元。其中具體項日可以進(jìn)行調(diào)整，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行縱向和橫向分解。

1.縱向分解

將項目開發(fā)成本按會計科目層層分解，如一級科目為開發(fā)成本，二級科目為上地費用、前期工程費用、建安工程費、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費、公共設(shè)施配套費、開發(fā)間接費;三級科目將各二級科目進(jìn)行明細(xì)分解，具體如表1所示。

表1目標(biāo)成本計算表

2.橫向分解

目標(biāo)成本的橫向分解根據(jù)項目的總規(guī)劃指標(biāo)、分期規(guī)劃指標(biāo)及工程概況，把各控制指標(biāo)(目標(biāo)成本)分解到各個責(zé)任部門，并明確各部門的目標(biāo)、控制要點和控制手段，如表2所不五、 目標(biāo)成本的控制

（一）項目開發(fā)前期的日標(biāo)成本控制

可行性研究階段，由則務(wù)、審計、營銷、工程各方而專業(yè)人才組成的項目前期策劃小組，在進(jìn)行可行性論證的同時，初步測算目標(biāo)成本。

在設(shè)計階段，由總工程師負(fù)責(zé)，則務(wù)、審計、工程三方而人員協(xié)作，采用限額設(shè)計制度對目標(biāo)成本進(jìn)行控制。

(二)項目實施過程中的目標(biāo)成本控制

1.建立項目的報表體系制度

公司建立了一系列與項目成本管理相適應(yīng)的報表體系制度。開發(fā)項日成本報表卞要包括目標(biāo)成本執(zhí)行情況報表、單方成本報表、例外成本報表、差異成本分析報表。按責(zé)任卞體為單位建立了以公司為責(zé)任主體的報表、以部門為責(zé)任主體的報表、以小組為責(zé)任主體的報表、以個人為責(zé)任主體的報表。

2.對承包商、材料供應(yīng)商進(jìn)行控制

根據(jù)在設(shè)計階段制定的目標(biāo)成本，公司在進(jìn)行項目招投標(biāo)時，應(yīng)以公司自定的工程施工預(yù)算為基準(zhǔn)，對項目進(jìn)行招標(biāo)。公司在采購材料時還應(yīng)依據(jù)價值鏈的原理方法，綜合考慮所采購商品的價格，力求以最低的價格購進(jìn)最好的原材料。

3.嚴(yán)格設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證

設(shè)計變更操作的一般流程:設(shè)計變更發(fā)生前，設(shè)計部主辦人對變更進(jìn)行立項，填報《設(shè)計變更單》，報設(shè)計部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn);設(shè)計部主辦人統(tǒng)一編號下發(fā)至工程部執(zhí)行，同時抄送成本部;項目經(jīng)理部主辦工程師簽收《設(shè)計變更單》，并下發(fā)至監(jiān)理和施工單位;施工單位收到設(shè)計變更單后七天內(nèi)完成設(shè)計變更的估價，并報甲方成本管理部主辦人;項日經(jīng)理部主辦工程師及現(xiàn)場監(jiān)理監(jiān)督設(shè)計變更的實際執(zhí)行情況。

4.實施動態(tài)成本管理

房產(chǎn)公司為確保目標(biāo)成本良好執(zhí)行，及時反映成本的變化，對成本進(jìn)行動態(tài)管理。根據(jù)工程項目進(jìn)度，計算工程項目的實際成本，并以目標(biāo)成本為控制線，對比實際和目標(biāo)，進(jìn)行成本差異分析。

表2 工程費用發(fā)生部門的職責(zé)明細(xì)表

類別 成本分項 責(zé)任部門 具體職責(zé)內(nèi)容

前 期 工 程費用 勘察

工程部 有計劃性開展勘察工作；通過招投標(biāo)確定勘察單位 ；勘察測量費用與報告的準(zhǔn)確性掛鉤；復(fù)核實際完成的勘察工作量

規(guī)劃設(shè)計

設(shè)計部 根據(jù)目標(biāo)限價合理安排各項規(guī)劃設(shè)計費；推廣限價設(shè)計 ；設(shè)計費用的支付與設(shè)計質(zhì)量掛鉤

三通一平

工程部 臨時圍墻、道路力求永久化；臨時水電管線敷設(shè)盡可能利用庫存的舊材料，完工后對可利用材料做好回收

臨時設(shè)施 工程部 加強(qiáng)臨時設(shè)施的重復(fù)利用性

建安費用 主體建安 設(shè)計部

做好施工圖會審工作，將設(shè)計不合理的現(xiàn)象消滅在施工之前 ，避免引起設(shè)計變更、簽證費用

工程成本/管理部

招投標(biāo)選擇優(yōu)秀而可信的施工隊伍；編制完善 嚴(yán)密的施工承包合同；設(shè)計變更簽證做到先估價，審批后實施，避免出現(xiàn)盲目變更；按實復(fù)核現(xiàn)場變更 簽證的工程量，有效控制現(xiàn)場簽證的發(fā)生；審核竣工圖等結(jié)算資料 ，確保結(jié)算資

料的準(zhǔn)確性

工程部

審核施工方案合理性、經(jīng)濟(jì)性；通過研究新工藝、新材料、新技術(shù)有效降低工程成本

裝飾材料及設(shè)備 設(shè)計部 根據(jù)目標(biāo)成本的材料限價，確定材料的規(guī)格、檔次品種

成本管理部 根據(jù)目標(biāo)成本的材料限價，開展甲供材料的招投標(biāo)工作

工程部 嚴(yán)格按標(biāo)準(zhǔn)驗收材料，對不合格的產(chǎn)品進(jìn)行扣款 ；處理好供貨商與施工單位的材料收發(fā)工作，對不按期供貨等進(jìn)行扣款

基 礎(chǔ) 設(shè) 施建設(shè)費 室外水、電、煤、氣

等配套工程 工程管理/項目發(fā)展部

盡可能減少或消滅政府壟斷工程成本中不合理的成分；嚴(yán)格控制配合水、電、煤氣等專業(yè)工程的零星人工簽證；對水、電、煤氣等附屬配套公建工程實行全面招投標(biāo)；合理安排配套工程的施工工期

綠化及環(huán)境藝術(shù) 設(shè)計部

嚴(yán)格按目標(biāo)成本總額控制，進(jìn)行限價設(shè)計 ；特別做好綠化 、景觀的方案論證，避免由于效果不滿引起的返工費用

成本管理部 直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標(biāo)成本選用經(jīng)濟(jì)美觀的建筑裝飾材料

工程部 簽訂嚴(yán)密的施工合同；嚴(yán)格控制現(xiàn)場的變更及簽證

公共設(shè)施配套費 設(shè)計部

嚴(yán)格按目標(biāo)成本總額控制，進(jìn)行限價設(shè)計 ；嚴(yán)格控制會所等配套公建的室內(nèi)裝飾工程設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)；特別做好裝修工程的方案論證，避免由于效果不滿引起的返工費用

成本管理部 直觀性裝飾材料實行甲供或甲控，按目標(biāo)成本選用經(jīng)濟(jì)美觀的建筑裝飾材料

工程部 工程全面實行招投標(biāo)，簽訂嚴(yán)密的施工合同；嚴(yán)格控制現(xiàn)場的變更及簽證

工程管理費 工程/成本管理部 通過招投標(biāo)確定工程監(jiān)理單位

工程部 工程監(jiān)理費用的支付與工程質(zhì)量掛鉤；施工合同外的獎金必須做到有據(jù)可查

三、目標(biāo)成本的分析考核

房產(chǎn)公司項目竣上后，完成項目的結(jié)算成本，即最終動態(tài)成本，比較最終動態(tài)成本與目標(biāo)成本的差異，總結(jié)分析原因，評價整個項目的成本控制水平。工程項目結(jié)算后，應(yīng)按目標(biāo)成本科目分類，總結(jié)各成本項目的造價指標(biāo)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，錄入數(shù)據(jù)庫或整理成標(biāo)準(zhǔn)格式的Excel數(shù)據(jù)表作為新項目測算的依據(jù)。

第3篇：臨時變更管理流程范文

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎(chǔ)的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內(nèi)容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關(guān)鍵。一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內(nèi)完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經(jīng)驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標(biāo)書開始二個月以內(nèi)完成，中小型項目從接到中標(biāo)書開始一個月以內(nèi)完成。做分包策劃首先考慮的是主要內(nèi)容及關(guān)鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內(nèi)容包括分標(biāo)數(shù)量、分包范圍、工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期計劃、工程量和邊界條件等;項目分包方式(主要分勞務(wù)分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式);計劃工期和計劃招標(biāo)時間安排、發(fā)包方式(邀請招標(biāo)、邀請議標(biāo)或指令性分包)、分包項目招標(biāo)文件文本、分包招標(biāo)評標(biāo)規(guī)定、擬候選分包商清單、分包合同文本等;根據(jù)擬定的分包方式，以工程項目中標(biāo)價為基礎(chǔ)測算整個工程預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，測算分包成本，制定分包項目的預(yù)控單價(包括分包標(biāo)底價)，列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標(biāo);擬定與分包項目管理相對應(yīng)的我方分包現(xiàn)場管控措施;擬定分包項目管理過程中的配套措施;擬定分包管理風(fēng)險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關(guān)鍵因素有:與業(yè)主合同中約定以0#圖紙為依據(jù)重新調(diào)整工程量清單的基礎(chǔ)設(shè)施項目，應(yīng)以0#圖紙工程量清單為依據(jù);對于臨時工程，在策劃中應(yīng)以合同約定為前提，以投標(biāo)費用為控制基礎(chǔ)，采取限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、總價包干設(shè)計等多種方式，對臨建項目單價成本進(jìn)行詳細(xì)分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應(yīng)在項目前期經(jīng)濟(jì)分析中，考慮彌補(bǔ)來源，平衡和調(diào)整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目;嚴(yán)格控制施工項目超合同、超規(guī)模的進(jìn)行施工。

2變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業(yè)合同項目二次經(jīng)營的重點，應(yīng)建立在與業(yè)主合同約定的基礎(chǔ)上，針對行業(yè)特點和規(guī)定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統(tǒng)工作。加強(qiáng)變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進(jìn)施工項目變更索賠工作的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，提高變更索賠實現(xiàn)效果，提高項目盈利水平。(1)成立變更索賠工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由專人負(fù)責(zé)變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。(2)策劃各階段的變更索賠工作:①投標(biāo)階段:在合同評審的基礎(chǔ)上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風(fēng)險防范措施，完成項目中標(biāo)后的技術(shù)商務(wù)交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索;②前期階段:根據(jù)投標(biāo)階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結(jié)合項目施工條件、合同履約條件、現(xiàn)場物價情況、地質(zhì)情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮;③施工階段:根據(jù)項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規(guī)定逐項工作責(zé)任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實;④項目完工階段:繼續(xù)變更索賠已申報項目跟蹤落實;為完工結(jié)算準(zhǔn)備好變更索賠已審批項目的立項依據(jù)、原始資料和審批資料;對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進(jìn)行自審自查、糾偏補(bǔ)正，配合做好外審取證工作;⑤變更索賠各階段工作:投標(biāo)階段尋找項目變更和索賠的可能性分析→制定變更索賠項目策劃方案→制定變更索賠擬報項目工作計劃→提交變更索賠意向通知→準(zhǔn)備索賠資料→提交索賠文件→制定變更索賠已申報項目跟蹤表→談判協(xié)商和索賠跟蹤→獲批結(jié)算→資料歸檔。

3合同變更索賠的原則

(1)合同的變更內(nèi)容應(yīng)根據(jù)合同條款確定;(2)合同變更的報批流程必須按合同規(guī)定的程序和時間進(jìn)行;(3)合同的變更據(jù)合同商定的定額、取費標(biāo)準(zhǔn)或按照合同有關(guān)原則提出合同變更費用;(4)變更索賠項目實施要求。沒有立項依據(jù)、沒有預(yù)控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進(jìn)入施工環(huán)節(jié)、不得采取墊資方式進(jìn)行施工、不得挪用合同內(nèi)項目資源進(jìn)行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進(jìn)行施工。

4結(jié)束語

第4篇：臨時變更管理流程范文

（中核核電運行管理有限公司運行一處，浙江 海鹽 314300）

【摘要】通過參與核電廠日常運行計劃的實施，分析其行為對于日常發(fā)電及核安全可能存在的風(fēng)險，通過缺陷管理、預(yù)防性項目實施窗口優(yōu)化以及運行隔離等方面嚴(yán)格控制運行計劃風(fēng)險。

關(guān)鍵詞 日常運行計劃；缺陷管理；優(yōu)化；控制風(fēng)險

0前言

風(fēng)險：是指在某一特定環(huán)境下，在某一特定時間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性。風(fēng)險是由風(fēng)險因素、風(fēng)險事故和風(fēng)險損失等要素組成。換句話說，是在某一個特定時間段里，人們所期望達(dá)到的目標(biāo)與實際出現(xiàn)的結(jié)果之間產(chǎn)生的距離稱之為風(fēng)險。

風(fēng)險分析：指識別存在的風(fēng)險以及風(fēng)險轉(zhuǎn)化為事件的條件，制定預(yù)防措施消除或避免這些條件的出現(xiàn)，防止事件發(fā)生的過程。

按照運行方式的不同，一般電廠的運行分為日常（功率運行）和大修（換料大修）兩部分，并且管理上也按照日常和大修進(jìn)行了區(qū)分。日常和大修運行方式的不同，各有各的風(fēng)險，本文以秦一廠30萬核電機(jī)組日常計劃為例，對電廠安全、可靠運行構(gòu)成威脅的計劃項目進(jìn)行風(fēng)險評價，提出了合理、可行的優(yōu)化方案，將計劃項目對安全、可靠、經(jīng)濟(jì)運行的影響降至最低。

1日常計劃工作安排存在的風(fēng)險

1.1糾正性維修項目

缺陷是指設(shè)備功能缺失或不完整，設(shè)備性能下降或不穩(wěn)定偏離標(biāo)準(zhǔn)或?qū)е聺撛诠δ苋笔Щ虿煌暾＜m正性維修是指針對缺陷、故障或失效的 SSCs 開展將其性能恢復(fù)到可接收標(biāo)準(zhǔn)的維修活動。

1.1.1缺陷數(shù)量

30萬核電機(jī)組已經(jīng)投產(chǎn)運行20年，各系統(tǒng)設(shè)備出現(xiàn)老化、腐蝕損壞現(xiàn)象，缺陷數(shù)量逐年上升，圖1和圖2分別為近幾個循環(huán)缺陷統(tǒng)計。

缺陷數(shù)量的逐年上升，對在日常功率運行期間處理缺陷帶來了一定的風(fēng)險。如C16循環(huán)小修后R11系統(tǒng)一周內(nèi)連續(xù)出現(xiàn)多個閥門滲水、漏水現(xiàn)象，徹底處理缺陷需隔離蒸汽發(fā)生器排污，而化學(xué)指標(biāo)要求正常功率運行期間蒸汽發(fā)生器排污隔離不能超過18小時。由于檢修工期緊，多個R11系統(tǒng)的閥門解體檢修被分成了3個批次，隔離了蒸汽發(fā)生器排污系統(tǒng)3次，耗時2周才將R11系統(tǒng)投入正常運行方式。

缺陷數(shù)量增多導(dǎo)致運行缺陷跟蹤情況沒有經(jīng)過統(tǒng)計分析，缺陷跟蹤的管理職責(zé)不清，缺陷信息在各部門之間流轉(zhuǎn)不暢，缺陷的趨勢變化沒有引起重視，導(dǎo)致缺陷處理滯后。

備件原因?qū)е氯毕轃o法及時消缺，缺陷數(shù)量居高不下。備件申報流程復(fù)雜，缺少有效監(jiān)督考核機(jī)制，存在審批超期的問題，因備件無法及時消缺的缺陷遺留數(shù)量較多.

1.1.2缺陷分級

缺陷等級是指所屬工作對應(yīng)于當(dāng)時的機(jī)組工況，對機(jī)組安全運行影響的級別。根據(jù)缺陷對機(jī)組的安全運行影響的重要程度，將缺陷分為三個層級，分別為0、1、2三個級別。0級缺陷為緊急缺陷，需要立即安排處理，由值長決定；1級缺陷為重要缺陷，批準(zhǔn)后48小時內(nèi)響應(yīng)，2級缺陷為一般缺陷，批準(zhǔn)后7天內(nèi)響應(yīng)，1、2級缺陷由日常計劃管理。缺陷分級級主要以計劃時效性為依據(jù)，缺陷的壽命周期縮短了，給日常功率運行帶來的是頻繁操作及隔離風(fēng)險。

1.1.3日常缺陷轉(zhuǎn)大修

日常功率運行期間條件不允許處理或臨時處理的缺陷，一般都轉(zhuǎn)大修處理。一般的不影響系統(tǒng)功能的跑、冒、滴、漏缺陷或隔離比較麻煩且有風(fēng)險的缺陷都可以遺留大修處理，如R14、R15遺留大修的缺陷都在1000項左右；而由于缺陷分級的改變，日常轉(zhuǎn)大修缺陷需要嚴(yán)格審批，一般能日常安排的缺陷都必須在日常處理，C16循環(huán)至今遺留大修缺陷不到100項，雖減少了缺陷數(shù)量，但對運行隔離及恢復(fù)帶來很大的風(fēng)險。

1.2預(yù)防性維修項目

預(yù)防性維修PM：針對SSCs 開展的防止和緩解性能劣化或故障，或?qū)υO(shè)備的性能與狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)測、檢查及跟蹤，以保持或延長設(shè)備使用壽命的維修活動。預(yù)防性維修的目的是降低產(chǎn)品失效的概率或防止功能退化。它按預(yù)定的時間間隔或按規(guī)定的準(zhǔn)則實施維修。

每個循環(huán)的預(yù)維項目基本在3000項左右，而其中占大多數(shù)的項目需要運行進(jìn)行隔離，影響系統(tǒng)的運行或監(jiān)視，或者喪失備用設(shè)備，甚至停役某個系統(tǒng)。

預(yù)維項目安排與否還要考慮日常工況下其是否具備試車條件，如果不能試車，特別是對一些重要設(shè)備，反而提高了運行風(fēng)險，大修轉(zhuǎn)日常處理的預(yù)維項目往往會出現(xiàn)這種情況。

1.3試驗和運行操作

將備用的設(shè)備或系統(tǒng)投入運行，或者短時投入進(jìn)行試驗，或者周期行切換。盡管系統(tǒng)在設(shè)計上具備了試驗和切換的功能，但這種工作基本上都會對系統(tǒng)其他運行設(shè)備造成干擾，造成系統(tǒng)運行參數(shù)波動。

1.4變更

在功率運行中，還會進(jìn)行系統(tǒng)或設(shè)備的變更工作，永久變更：對生產(chǎn)工藝系統(tǒng)、設(shè)備部件/材料和構(gòu)筑物（簡稱SSCs）所做的實體或功能上的改變；臨時變更：因現(xiàn)場處理直接影響機(jī)組安全穩(wěn)定運行的缺陷或計劃檢修需要，對電廠生產(chǎn)工藝直接有關(guān)的系統(tǒng)和設(shè)備、部件、材料等方面所進(jìn)行的實體或功能上的偏離原設(shè)計的臨時性改變。功率運行期間實施的臨時變更相對較多。

變更主要的目的就是消除設(shè)備老化或者缺陷帶來的隱患，但在實施變更的過程中，技術(shù)文件編制落后，造成現(xiàn)場設(shè)備無標(biāo)牌、崗位無圖紙、無規(guī)程的“三無”現(xiàn)象。有的變更周期跨度長，現(xiàn)場情況復(fù)雜，例如-22米低下排水泵A/B的改造項目，造成備用設(shè)備/系統(tǒng)長期喪失功能。

2日常計劃工作的優(yōu)化

2.1做好缺陷管理減少運行風(fēng)險

缺陷管理的目的是為了掌握正在運行系統(tǒng)、設(shè)備存在的問題以便按輕、重、緩、急消除缺陷，提高系統(tǒng)系統(tǒng)和設(shè)備的健康水平，保證其安全運行。

設(shè)備缺陷分級應(yīng)該按設(shè)備的“關(guān)鍵”、“重要”、“一般”程度，及缺陷的發(fā)展趨勢，確定缺陷的等級。在分級上“設(shè)備降級”是決定分級的權(quán)重系數(shù)，缺陷的數(shù)量一定程度上反映系統(tǒng)、設(shè)備的惡化狀況，我們需要重視的是其中可能降級的設(shè)備，分析設(shè)備缺陷對系統(tǒng)的影響，正確定位及準(zhǔn)確分級，優(yōu)化各種資源配置，進(jìn)行有序工作。對于一些設(shè)備的跑、冒、滴、漏，可以通過缺陷跟蹤，優(yōu)化缺陷的檢修窗口，結(jié)合系統(tǒng)/設(shè)備的定期切換、定期預(yù)維項目等工作進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，避免重復(fù)隔離，減少運行風(fēng)險。

2.2優(yōu)化預(yù)防性項目及試驗降低風(fēng)險

預(yù)維項目的檢修窗口應(yīng)結(jié)合設(shè)備的定期試驗、定期切換操作和相關(guān)缺陷進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。設(shè)備的預(yù)維不得影響試驗的進(jìn)（下轉(zhuǎn)第313頁）（上接第242頁）行，必須以試驗優(yōu)先；設(shè)備的預(yù)維還要和定期切換操作相適應(yīng)。通過對設(shè)備缺陷的分析，調(diào)整預(yù)維項目的頻度，減少缺陷的產(chǎn)生。如調(diào)整了MSR分離器水箱液位計排污工作的頻度，有效的防止了液位計堵塞的發(fā)生。

優(yōu)化試驗窗口，有效降低風(fēng)險。如一回路海水A/B通道引壓管疏通工作與一回路海水A/B通道試驗協(xié)調(diào)安排，保證引壓管疏通工作時本通道海水泵在停運狀態(tài)，防止疏通管道時系統(tǒng)高壓帶來的風(fēng)險。

2.3加強(qiáng)變更管理控制現(xiàn)場風(fēng)險

變更實施過程中帶來現(xiàn)場“三無”現(xiàn)象的運行風(fēng)險，可以通過管理程序、制度有效約束，降低風(fēng)險的產(chǎn)生。即將上線的EAM系統(tǒng)變更項目管理，要求變更實施工單下達(dá)前，包括規(guī)程、圖紙、設(shè)備編碼清單等所有的技術(shù)文件都必須全部生效，徹底改變了變更過程中帶來的問題。

3總結(jié)

風(fēng)險伴隨著核電廠運行的整個壽期，為保證電廠功率運行期間的日常計劃項目風(fēng)險可控，我們必須對電廠安全、可靠運行構(gòu)成維修的計劃項目進(jìn)行風(fēng)險評估，選擇一個風(fēng)險控制的合理平衡點，將計劃項目對電廠的安全運行的影響降至最低。

參考文獻(xiàn)

［1］PL-Q1-102 日常計劃管理(秦一廠)[Z].

［2］PL-Q0-104 日常計劃風(fēng)險控制(秦一廠、方家山)[Z].

第5篇：臨時變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；施工階段；成本控制

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-01

房地產(chǎn)項目的成本控制貫穿于項目開發(fā)的全過程，即項目投資決策階段、設(shè)計階段、招投標(biāo)階段、施工階段、竣工結(jié)算階段、銷售階段乃至項目后期管理階段。雖然房地產(chǎn)項目開發(fā)的投資決策階段、設(shè)計階段對項目節(jié)約成本，減少投資起到關(guān)鍵作用，但施工階段的成本控制的重要性同樣不可忽視。項目開發(fā)進(jìn)入施工階段后，由于在設(shè)計階段和招投標(biāo)階段的造價管理已經(jīng)基本確立了項目的建設(shè)成本，所以施工階段的主要任務(wù)是控制項目的額外支出，即嚴(yán)格把關(guān)項目的工程變更，減少施工單位索賠事件的發(fā)生；合理制定計劃，確保按期交付工程，以達(dá)到及時銷售并回收資金的目的，減少項目開發(fā)的資金成本。如何對施工階段的成本進(jìn)行有效的控制，筆者認(rèn)為可以從以下幾個方面進(jìn)行考慮：

一、標(biāo)后施工組織設(shè)計的審定

房地產(chǎn)企業(yè)一般不怎么注重施工組織設(shè)計或施工方案，沒有對施工組織設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性、可行性進(jìn)行認(rèn)真分析，監(jiān)理、工程部門對標(biāo)后施工組織的審核大多流于形式，審核完后即束之高閣；可是在承包人提交的施工組織設(shè)計中往往會隱藏一些不合理的之處，在后續(xù)的施工及竣工結(jié)算中增加費用，這也是房地產(chǎn)成本控制中容易被忽略的地方。

標(biāo)后施工組織設(shè)計的審定應(yīng)注意以下幾個方面：

(1)基坑土方的開挖方式、工作面寬度及放坡系數(shù)應(yīng)合理；(2)臨時設(shè)施的搭設(shè)點、材料的堆放點應(yīng)提前考慮周全，以免影響后續(xù)工程的施工，造成臨時設(shè)施不得不重新搭設(shè)及材料的二次搬運；(3)合理安排總包、各專業(yè)分包之間的施工工序。

二、加強(qiáng)圖紙會審工作

由于目前房地產(chǎn)企業(yè)對設(shè)計工期要求普遍較緊，設(shè)計院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠，錯誤、不合理的地方較多，對圖紙技術(shù)的合理性、施工的可行性、工程造價的經(jīng)濟(jì)性進(jìn)行審核，以求提高設(shè)計質(zhì)量，避免因設(shè)計考慮不周或失誤所帶來的經(jīng)濟(jì)損失及工期延誤。

圖紙會審中部分應(yīng)著重審查的范圍主要有：

(1)基坑開挖及基坑圍護(hù)可行性，基坑圍護(hù)設(shè)計圖中注明土方開挖順序是否科學(xué)、節(jié)約。(2)屋面防水、外墻防滲水、衛(wèi)生間防水及門窗防水做法是否可行。(3)土建與各專業(yè)的矛盾問題。(4)工程施工中的可行性問題。(5)室外管線走向及布置是否合理。(6)圖紙是否符合國家的規(guī)范要求。(7)圖紙中的設(shè)計是否經(jīng)濟(jì)合理。(8)圖紙是否有不明確的地方，如有應(yīng)盡快明確。

三、加強(qiáng)項目開發(fā)計劃管理

項目開發(fā)計劃以項目開發(fā)的關(guān)鍵時間節(jié)點(開工、開盤、竣工、交房、結(jié)盤)為骨干，綜合項目開發(fā)的各專項計劃經(jīng)平衡、協(xié)調(diào)形成。

項目開發(fā)計劃制定不合理，容易導(dǎo)致項目進(jìn)度延期、成本嚴(yán)重超支、質(zhì)量問題層出不窮，最終導(dǎo)致客戶投訴率居高不下，經(jīng)營業(yè)績和品牌形象嚴(yán)重受損。

計劃管理應(yīng)避免出現(xiàn)的以下問題：

(1)計劃管理沒有一個組織上的保障。公司沒有專業(yè)的計劃管理部門統(tǒng)籌公司的計劃，而將計劃管理的職責(zé)放在行政管理部、總裁辦、總經(jīng)辦等行政部門，由于缺少對開發(fā)環(huán)節(jié)具體業(yè)務(wù)的了解，這些部門實際不能承擔(dān)有關(guān)計劃的編制、統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)等職責(zé)，只能淪為計劃的收集、匯總和期末按計劃考核評分的部門，計劃管理的效果不佳。

(2)缺乏保證計劃實行的制度、流程。缺乏計劃管理相應(yīng)的制度、流程、操作指引和工作標(biāo)準(zhǔn)支撐，表現(xiàn)為計劃制定合理性不強(qiáng)、計劃變更隨意性大、變更頻繁。計劃的嚴(yán)肅性和權(quán)威性得不到保證。

(3)不尊重科學(xué)的規(guī)律。計劃中的每一個工作都有其合理的完成時間，而不能人為的進(jìn)行壓縮。如強(qiáng)行壓縮導(dǎo)致最后的結(jié)果是既不能按期完成既定目標(biāo)，又加大了成本的投入，計劃也就成了一紙空文。

(4)后續(xù)工程不計代價盲目趕工。在計劃實施過程中，往往前期計劃落后的情況，房地產(chǎn)公司為了完成計劃的總體目標(biāo)，便“埋頭苦干”、“大干特干”，完全不考慮成本的增加及質(zhì)量上的下降。

四、加強(qiáng)現(xiàn)場簽證管理

現(xiàn)場簽證是指發(fā)包人與承包人根據(jù)承包合同約定，就工程施工過程中涉及合同價之外的施工內(nèi)容所作的簽認(rèn)證明，具有臨時性和無規(guī)律性等特點。如設(shè)計變更、隱蔽工程、材料代用、施工條件變化等引起的成本增加時需辦理現(xiàn)場簽證。它是影響工程造價的關(guān)鍵因素之一。

如何有效控制現(xiàn)場簽證，應(yīng)做到以下幾點：

(1)現(xiàn)場簽證單管理要執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)定，不在權(quán)限范圍之內(nèi)的簽字一律無效，如對企業(yè)造成損失，追究越權(quán)簽字人的責(zé)任。(2)現(xiàn)場簽證單應(yīng)及時辦理。對特殊情況，后補(bǔ)辦的現(xiàn)場簽證單，經(jīng)辦人員應(yīng)有書面情況說明。(3)現(xiàn)場簽證單規(guī)定的時間內(nèi)完成費用審核、確認(rèn)工作，以保證動態(tài)成本的準(zhǔn)確性。(4)現(xiàn)場簽證單完成簽證流程工作后應(yīng)及時歸檔匯編，建立現(xiàn)場簽證單臺賬目錄。防止出現(xiàn)重復(fù)簽證的現(xiàn)象發(fā)生。(5)現(xiàn)場簽證單的結(jié)算必須要有齊備的、有效的原件作為結(jié)算的依據(jù)。(6)現(xiàn)場簽證管理工作在各部門之間進(jìn)行多級審核控制體系；各級在審核過程中應(yīng)實事求是、認(rèn)真仔細(xì)、意見明確，有關(guān)手續(xù)資料的簽字、蓋章等根據(jù)權(quán)限規(guī)定務(wù)必齊全、有效。(7)簽證內(nèi)容完成后，現(xiàn)場工程師應(yīng)避免采用類似“情況屬實”或“工程量屬實”等模糊性字眼進(jìn)行簽認(rèn)，而必須實度實量后簽字確認(rèn)完成或未完成的事實或者工程量、材料材質(zhì)和規(guī)格、工日數(shù)、機(jī)械臺班等內(nèi)容。

五、合同交底

隨著房地產(chǎn)企業(yè)的合同管理水平不斷提高，合同條款越來越嚴(yán)謹(jǐn)、細(xì)致。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的總包合同少則幾十頁，多的上百頁。再加上有些項目監(jiān)理工程師、項目現(xiàn)場工程師未參與合同的談判、訂立工作，導(dǎo)致執(zhí)行合同的人員大多數(shù)情況下對合同具體內(nèi)容理解不充分；在合同的履行過程中，容易造成因管理不當(dāng)而造成不必要的損失。合同簽訂人員向合同執(zhí)行人員面對面進(jìn)行合同交底，使合同執(zhí)行人員熟悉合同條文、合同總體分析結(jié)果、合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定、管理程序及各種行為的法律后果等；則可有效保證合同的正確履行和合同風(fēng)險的防范。

合同交底應(yīng)做好以下幾點的交底工作：

(1)具體的工程界面劃分，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范，關(guān)鍵性工期節(jié)點及總工期要求等；(2)發(fā)包人、監(jiān)理承及承包人的權(quán)利與義務(wù)；(3)總分包配合的內(nèi)容及要求；(4)發(fā)包人、承包人違約責(zé)任；(5)現(xiàn)場簽證、工程聯(lián)系單等單據(jù)的辦理要求；(6)甲供材料的種類及管理辦法；(7)合同進(jìn)度款的支付；(8)竣工驗收要求及竣工資料編制移交。

六、結(jié)束語

房地產(chǎn)項目開發(fā)施工階段的成本控制具有重要的意義，房地產(chǎn)公司應(yīng)從組織、制度上保證以上五個方面的工作得到有效推進(jìn)，盡量節(jié)約公司的成本，以便提高公司的盈利水平。

第6篇：臨時變更管理流程范文

【關(guān)鍵詞】用電信息采集 ITIL 運維管理

截至2013年底池州供電公司用電信息采集系統(tǒng)接入智能電表146665只，集中器設(shè)備1091只，采集器28329只，智能專變負(fù)控終端986只。隨著系統(tǒng)“全覆蓋、全采集、全費控”的深入建設(shè)實施，如何規(guī)范化、科學(xué)化、專業(yè)化地做好建設(shè)期轉(zhuǎn)向運維期的交接工作，理清“建轉(zhuǎn)運”環(huán)節(jié)的盲區(qū)，實現(xiàn)采集運維服務(wù)精細(xì)化管理的目標(biāo)，為采集系統(tǒng)穩(wěn)定運行提供有力支撐，是供電公司運維管理工作面臨的一大挑戰(zhàn)。系統(tǒng)日常運維管理中存在主要問題表現(xiàn)在：

一是運維流程缺乏監(jiān)控機(jī)制，故障排查不及時、消缺力度差，影響采集成功率及系統(tǒng)功能模塊應(yīng)用。

二是缺少有效分析管理工具，對采集系統(tǒng)的量化分析僅能通過系統(tǒng)Web界面監(jiān)控歷史數(shù)據(jù)，分析結(jié)果的完整性、及時性和準(zhǔn)確性較差；對采集終端設(shè)備潛在故障缺乏有效的檢測手段；使得運維分析人員無法全面掌握系統(tǒng)問題，只能在故障發(fā)生后進(jìn)行被動式的救火工作。

三是問題反饋機(jī)制不健全。缺乏統(tǒng)一的問題收集和整理機(jī)制，各營業(yè)區(qū)域采集運維人員排查故障時，沒有及時分析并反饋問題產(chǎn)生的原因，也沒有提出相關(guān)建議，導(dǎo)致后期運維重復(fù)工作，浪費大量寶貴時間。

本文依據(jù)ITIL運維管理的核心思想，通過引用ITIL服務(wù)運維最佳實踐理念，建立以統(tǒng)一的采集設(shè)備基礎(chǔ)資料庫為基礎(chǔ)，以處理事件為紐帶，以工單流程為核心，實現(xiàn)用電信息采集系統(tǒng)運維工作的可監(jiān)視、可控性和準(zhǔn)確性，確保運維人員從業(yè)務(wù)角度快速有效地定位及解決采集故障，確保業(yè)務(wù)的正常運行。

1 基于ITIL的運維管理流程設(shè)計

基于ITIL的采集運維工作模式中，流程管理是ITIL服務(wù)管理的核心內(nèi)容。將所有采集系統(tǒng)的日常運維操作全部流程化，通過自動化工具對流程執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控與跟蹤，以推動和優(yōu)化每個業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行。

流程設(shè)計堅持以主站監(jiān)控為核心，建立終端設(shè)備、計量裝置異常處理調(diào)度指揮體系，樹立監(jiān)控中心的調(diào)度指揮權(quán)威，保障調(diào)度指揮體系的正常運轉(zhuǎn)。運維流程涵蓋事件管理、問題管理、配置管理、變更管理等相關(guān)管理流程。運維過程基于“事前―事中―事后”三個階段應(yīng)急管理機(jī)制，防止事故突然發(fā)生；建立流程化、清晰化的業(yè)務(wù)流程，提高解決問題的速度和質(zhì)量，保障日常運維工作流程化、職責(zé)角色清晰化，使支持服務(wù)的信息更為完整和有效，實現(xiàn)知識積累和管理。同時運維流程設(shè)計還需要建立設(shè)備基礎(chǔ)資料庫構(gòu)建運維流程的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

1.1 設(shè)備基礎(chǔ)資料庫設(shè)計

建立采集終端設(shè)備設(shè)備運行及維修數(shù)據(jù)檔案，對設(shè)備的使用、維修等各種參數(shù)進(jìn)行動態(tài)管理，實現(xiàn)設(shè)備資源開發(fā)、共享和利用，構(gòu)建設(shè)備信息化管理。對采集設(shè)備日常管理活動有效地進(jìn)行記錄、反映、統(tǒng)計和分析，實時記錄新投運、變更、修改、報廢采集終端設(shè)備（集中器、智能專變負(fù)控終端）資料，保持現(xiàn)場與機(jī)內(nèi)一致。通過建立實時更新的設(shè)備基礎(chǔ)信息資料，便于現(xiàn)場運維人員查找、定位設(shè)備位置、臺區(qū)信息。技術(shù)上采用了Oracle 11G關(guān)系型數(shù)據(jù)庫管理軟件，構(gòu)建數(shù)據(jù)存儲空間。數(shù)據(jù)庫概念模型圖如圖1。

1.2 采集運維流程設(shè)計

在對現(xiàn)有運維工作機(jī)制的認(rèn)真分析基礎(chǔ)上，對采集運維相關(guān)工作流程、工作內(nèi)容進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步規(guī)范和明確了采集外勤和采集主站監(jiān)控的工作業(yè)務(wù)流程、崗位標(biāo)準(zhǔn)。采集外勤人員負(fù)責(zé)終端設(shè)備安裝、調(diào)試，采集主站監(jiān)控人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)用戶計量裝置流程與采集系統(tǒng)流程的監(jiān)控操作。通過引入ITIL服務(wù)支持管理架構(gòu)模型，設(shè)計采集運維管理流程以實現(xiàn)采集服務(wù)管理工作反饋閉環(huán)。

流程包括事件管理、問題管理及變更管理三部分，其中事件管理與問題管理針對事件提供支持服務(wù)管理流程。事件管理提供應(yīng)急措施對事件的臨時修復(fù)提供支持管理，但不負(fù)責(zé)解決事件。問題管理注重確定并消除引起事件和問題的深層原因。事件管理的目標(biāo)是采取任何可能的方法，包括一個應(yīng)急措施來快速地解決事件；對一些仍處于待解決狀態(tài)的事件來說，對相關(guān)問題的調(diào)查可解決這些事件。事故管理流程“治標(biāo)”，問題管理致力于“治本”，最終達(dá)到規(guī)范業(yè)務(wù)流程，形成良性閉環(huán)反饋機(jī)制，進(jìn)而形成問題知識庫。采集相關(guān)ITIL服務(wù)模式采集管理流程圖如圖2所示。

（1）事件管理。實現(xiàn)盡快解決出現(xiàn)的事件，保持采集系統(tǒng)的穩(wěn)定性。如發(fā)現(xiàn)規(guī)模性采集終端設(shè)備故障，實施快速響應(yīng)故障服務(wù)請求，及時就采集故障事件的優(yōu)先級進(jìn)行分類，按規(guī)范記錄事件，分析、診斷并監(jiān)控結(jié)束事件，并進(jìn)行定期服務(wù)流程回顧。對于優(yōu)先級為緊急及以上的事件，及時上報上級有關(guān)部門。當(dāng)時間處理超過預(yù)期時限，將自動通知處理人員和相應(yīng)管理層，以引起相關(guān)人員和管理人員的重視和參與。事件管理流程如圖3所示。

（2）問題管理。收集采集運維過程中診斷處理的問題案例，查明事故或問題產(chǎn)生的根本原因，制定解決方案和防止事故再次發(fā)生的預(yù)防措施；同時實施主動問題管理，在事故發(fā)生之前發(fā)現(xiàn)和解決可能導(dǎo)致事故產(chǎn)生的問題，將由設(shè)備故障、通信鏈路錯誤引起的事故和問題對業(yè)務(wù)的影響減少到最低程度。問題管理流程如圖4所示。

（3）變更管理。完整記錄所有的終端設(shè)備變更資源，對變更請求進(jìn)行審查、歸類、批準(zhǔn)并提交；安排變更進(jìn)度并進(jìn)行測試，對實施后的變更進(jìn)行評審。記錄因故障處理引起的設(shè)備變更情況及對采集系統(tǒng)定期巡檢的所有情況。變更管理流程如圖5所示。

（4） 配置管理。建立配置管理數(shù)據(jù)庫，完整記錄采集設(shè)備資產(chǎn)的基本情況和所屬情況，記錄所有在采集系統(tǒng)的基本情況（包括軟件的定期更新版本，系統(tǒng)的維護(hù)經(jīng)驗和實施技巧，各類文檔資料），記錄一段時期內(nèi)各類技術(shù)變更情況，記錄所有設(shè)備供應(yīng)商的基本資料（包括技術(shù)人員、聯(lián)系方式等），記錄各類與采集系統(tǒng)相關(guān)的規(guī)定、制度。對配置數(shù)據(jù)庫中各類配置項的正確性和完整性進(jìn)行校驗。

2 采集運維管理流程實施

依據(jù)基于ITIL設(shè)計的運維管理流程，池州供電公司建設(shè)了用電采集系統(tǒng)故障綜合分析運維平臺，系統(tǒng)包括四個平臺和一個核心系統(tǒng)，分別為數(shù)據(jù)展現(xiàn)平臺、故障分析處理、故障工單管理、流程管理平臺以及配置數(shù)據(jù)庫管理核心系統(tǒng)。

2.1 系統(tǒng)實施

其中數(shù)據(jù)展現(xiàn)平臺用于實現(xiàn)需求中的統(tǒng)一門戶、統(tǒng)一報表等功能，系統(tǒng)界面如圖6所示。

采集設(shè)備故障分析平臺通過與用電信息采集接口，獲取用電側(cè)故障智能采集設(shè)備，準(zhǔn)確定位采集設(shè)備故障的終端、電表的故障類型、終端、電表名稱、地址、資產(chǎn)號等相關(guān)信息。系統(tǒng)界面如圖7所示。

工單管理平臺實現(xiàn)工單的新建及工單執(zhí)行全流程的跟蹤管理，典型界面如圖8所示。

2.2 實施效果

通過建立基于ITIL 的采集運維中心工作模式，公司建立了采集服務(wù)支持的流程管理體系，將人員、流程、技術(shù)有機(jī)的結(jié)合起來，并通過操作規(guī)范和制度體系的保障，采集運維服務(wù)得以有效提供，企業(yè)管理水平得以明顯提高。系統(tǒng)實施效果具體體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）工單流程全過程監(jiān)控。（2）采集故障監(jiān)控預(yù)警分析。（3）采集系統(tǒng)考核指標(biāo)穩(wěn)步提升。

3 總結(jié)與展望

本文通過分析池州供電公司系統(tǒng)運維流程中的需求特定及存在的不足，結(jié)合ITIL（信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)庫）的管理思路，設(shè)計了基于ITIL服務(wù)為核心的用電信息采集運維管理流程并通過建設(shè)用電采集系統(tǒng)故障綜合分析運維平臺將運維管理流程投入實際應(yīng)用，為公司營銷自動化、信息化水平的不斷提升提供了強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。

后續(xù)考慮深化用電信息采集系統(tǒng)中各類采集器、集中器的潛在故障分析與快速診斷，以進(jìn)一步提升系統(tǒng)的實用性。

參考文獻(xiàn)

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[3]周永偉.基于ITIL的網(wǎng)絡(luò)運維流程的改進(jìn)研究 [J].計算機(jī)與信息技術(shù),2007 (10) .

[4]祝唯微,楊波.ITIL在信息化運維中的應(yīng)用分析與研究 [J]. 電力信息化,2011.

第7篇：臨時變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：水利水電工程 分包 變更 索賠

水利水電工程造價管理是一項建設(shè)周期長、投資大、協(xié)作部門多，受自然資源、地形、地質(zhì)、水文氣象條件的影響很大，也受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、交通及其他資源市場條件的影響，其個性非常突出。做好前期策劃是為保障后期施工順利實施，為后期施工階段過程控制提供一個基礎(chǔ)性的經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)。

一、分包策劃

分包策劃是為后期施工階段工作全面展開提供基礎(chǔ)的有力保障，如何做好分包策劃、分包策劃包含哪些內(nèi)容、需要考慮哪些因素是分包策劃的關(guān)鍵。

一般水利水電工程的工期比較特殊，要求在枯水水期盡早開工，要想在有效的時間內(nèi)完成一個可靠的分包策劃需要的不僅是時間，更重要的是經(jīng)驗。一般水利水電工程分包策劃與項目整體前期策劃時間同步，大型項目從接到中標(biāo)書開始二個月以內(nèi)完成，中小型項目從接到中標(biāo)書開始一個月以內(nèi)完成。

做分包策劃首先考慮的是主要內(nèi)容及關(guān)鍵因素對后期施工的影響，一般分包策劃的主要內(nèi)容包括分標(biāo)數(shù)量、分包范圍、工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、工期計劃、工程量和邊界條件等；項目分包方式（主要分勞務(wù)分包、包工包料工序分包、包工包料切塊分包三種分包方式）；計劃工期和計劃招標(biāo)時間安排、發(fā)包方式（邀請招標(biāo)、邀請議標(biāo)或指令性分包）、分包項目招標(biāo)文件文本、分包招標(biāo)評標(biāo)規(guī)定、擬候選分包商清單、分包合同文本等；根據(jù)擬定的分包方式，以工程項目中標(biāo)價為基礎(chǔ)測算整個工程預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，測算分包成本，制定分包項目的預(yù)控單價（包括分包標(biāo)底價），列出分包項目工程量計價清單，制定分包項目主材控制指標(biāo)；擬定與分包項目管理相對應(yīng)的我方分包現(xiàn)場管控措施；擬定分包項目管理過程中的配套措施；擬定分包管理風(fēng)險源，分析分包成本盈虧原因，制定防范措施。關(guān)鍵因素有：與業(yè)主合同中約定以0#圖紙為依據(jù)重新調(diào)整工程量清單的基礎(chǔ)設(shè)施項目，應(yīng)以0#圖紙工程量清單為依據(jù)；對于臨時工程，在策劃中應(yīng)以合同約定為前提，以投標(biāo)費用為控制基礎(chǔ)，采取限額設(shè)計、優(yōu)化設(shè)計、總價包干設(shè)計等多種方式，對臨建項目單價成本進(jìn)行詳細(xì)分析，降低分包施工成本，降低臨建項目成本。即便臨建項目費用可能有突破，也應(yīng)在項目前期經(jīng)濟(jì)分析中，考慮彌補(bǔ)來源，平衡和調(diào)整主體分包價格，爭取整體盈利。不得超越合同范圍自行增加臨建工程項目；嚴(yán)格控制施工項目超合同、超規(guī)模的進(jìn)行施工。

二、變更和索賠策劃

變更索賠策劃是企業(yè)合同項目二次經(jīng)營的重點，應(yīng)建立在與業(yè)主合同約定的基礎(chǔ)上，針對行業(yè)特點和規(guī)定開展工作，變更索賠策劃是工程項目合同管理全過程的系統(tǒng)工作。加強(qiáng)變更索賠過程控制，建立變更控制流程，促進(jìn)施工項目變更索賠工作的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，提高變更索賠實現(xiàn)效果，提高項目盈利水平。

1.成立變更索賠工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由專人負(fù)責(zé)變更索賠工作日常牽頭工作，并制定變更索賠控制流程。

2.策劃各階段的變更索賠工作

（1）投標(biāo)階段：在合同評審的基礎(chǔ)上，建立采用對比和綜合分析方法尋求最佳施工組織方案及報價，尋找項目變更和索賠的可能性，提出風(fēng)險防范措施，完成項目中標(biāo)后的技術(shù)商務(wù)交底，為施工項目變更索賠策劃提供線索。

（2）前期階段：根據(jù)投標(biāo)階段項目變更和索賠的可能性分析、項目前期策劃方案，結(jié)合項目施工條件、合同履約條件、現(xiàn)場物價情況、地質(zhì)情況等因素，搜集各種索賠線索，制定變更索賠項目策劃方案，在前期策劃工作中一并考慮。

（3）施工階段：根據(jù)項目前期階段制定的變更索賠項目策劃方案，制定《施工項目變更索賠擬報項目工作計劃表》，對擬報項目做出工作部署，規(guī)定逐項工作責(zé)任人、格式、要求。同時對已報出的變更索賠項目制定《變更索賠已申報項目跟蹤一覽表》，逐項跟蹤落實。

（4）項目完工階段：繼續(xù)變更索賠已申報項目跟蹤落實；為完工結(jié)算準(zhǔn)備好變更索賠已審批項目的立項依據(jù)、原始資料和審批資料；對所提供變更索賠已審批項目資料的真實性、合法性、完整性進(jìn)行自審自查、糾偏補(bǔ)正，配合做好外審取證工作。

（5）變更索賠各階段工作：投標(biāo)階段尋找項目變更和索賠的可能性分析制定變更索賠項目策劃方案制定變更索賠擬報項目工作計劃提交變更索賠意向通知準(zhǔn)備索賠資料提交索賠文件制定變更索賠已申報項目跟蹤表談判協(xié)商和索賠跟蹤獲批結(jié)算資料歸檔。

3.合同變更索賠的原則

（1）合同的變更內(nèi)容應(yīng)根據(jù)合同條款確定。

（2）合同變更的報批流程必須按合同規(guī)定的程序和時間進(jìn)行。

（3）合同的變更據(jù)合同商定的定額、取費標(biāo)準(zhǔn)或按照合同有關(guān)原則提出合同變更費用。

4.變更索賠項目實施要求

在沒有立項依據(jù)、沒有預(yù)控方案的情況下，不得將變更項目列入施工計劃、不得進(jìn)入施工環(huán)節(jié)、不得采取墊資方式進(jìn)行施工、不得挪用合同內(nèi)項目資源進(jìn)行施工、不得采取“背靠背”條款的分包合同交由分包商進(jìn)行施工。

三、結(jié)束語

分包策劃和變更索賠策劃是后期施工階段控制的關(guān)鍵所在，做好水利水電工程造價管理前期分包策劃和變更索賠策劃，是企業(yè)獲得最大利潤的保證，更是確保成本目標(biāo)的實現(xiàn)的基礎(chǔ)，同時也將為企業(yè)在市場上的信譽(yù)、生存和發(fā)展提供有益的幫助。

參考文獻(xiàn)：

[1]施工企業(yè)經(jīng)營管理[M].北京：清華大學(xué)出版社，北京交通大學(xué)出版社，2006.

第8篇：臨時變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：鐵路工程施工建設(shè) 問題 解決措施

中圖分類號： F530 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1.鐵路工程施工建設(shè)中存在的問題

1.1施工過程中的違規(guī)現(xiàn)象嚴(yán)重

有分析表明，在鐵路施工過程中所發(fā)生的的事故大多數(shù)都是由于違反相關(guān)的安全規(guī)定而造成的，有些施工人員及技術(shù)人員素質(zhì)較低，專業(yè)水平不高，在施工的過程中違反了相關(guān)的施工規(guī)定，導(dǎo)致質(zhì)量存在著嚴(yán)重的隱患，最終導(dǎo)致事故的發(fā)生。

1.2施工單位準(zhǔn)備工作不細(xì)

鐵路施工既涉及到線路、信號、接觸網(wǎng)、通訊等多種設(shè)備，又關(guān)系到設(shè)計、施工、設(shè)備管理等多個單位。施工所涉及的多有單位、任何部門準(zhǔn)備不細(xì)，都會影響整個施工的順利進(jìn)行。施工中的延點，多數(shù)是施工單位準(zhǔn)備工作不細(xì)致。

1.3鐵路施工組織之間的渙散

由于鐵路營業(yè)線施工是一項復(fù)雜的工作，涉及的單位非常多，任何一個單位和部門的管理準(zhǔn)備工作沒有做到位，都會影響到整個安全施工的順利進(jìn)行，往往一個環(huán)節(jié)出錯，都會誤導(dǎo)之后的所有環(huán)節(jié)，影響工作進(jìn)程，給施工安全帶來了隱患。如果由于個別單位疏于管理，不嚴(yán)格要求，準(zhǔn)備工作應(yīng)付差事，存在僥幸心理，主管領(lǐng)導(dǎo)和人員在施工之前不親臨現(xiàn)場，對設(shè)備質(zhì)量、型號、數(shù)量沒有做到心知肚明，就會給以后發(fā)生事故埋下隱患。

1.4臨時調(diào)整或變更施工計劃

由于信息傳遞系統(tǒng)不夠健全，而鐵路工程又是一項大型的建設(shè)項目，所涉及的部門與人員眾多，若果施工計劃臨時調(diào)整或者變更，很難及實地將信息傳遞給所有的施工部門。臨時變更施工計劃造成的隱患較多：由于是臨時變更，有關(guān)人員不能做到徹底清楚；沒有相應(yīng)的安全措施保證，作業(yè)中容易漏掉關(guān)鍵作業(yè)程序；臨時變更施工計劃直接影響著施工安全；若沒有相應(yīng)的安全措施保證很容易出現(xiàn)安全問題。

1.5施工過程中存在的違章作業(yè)較多

近幾年專用線發(fā)生的行車事故與多數(shù)與施工有關(guān)，而且事故的主要原因基本相同，是施工管理人員和作業(yè)人員違反規(guī)章制度，強(qiáng)干蠻干，造成線路強(qiáng)度下降，直接導(dǎo)致了事故的發(fā)生。

1.6缺乏實用可行的應(yīng)急預(yù)案

在例行管理中，各級管理部門對鐵路營業(yè)線施工的施工方法、作業(yè)流程、人員安排、機(jī)械組織、影響范圍、行車辦法等常規(guī)程序上做得比較仔細(xì)、認(rèn)真，也很有經(jīng)驗，對一般的突發(fā)狀況也能做到及時恰當(dāng)?shù)奶幚?，但是?yīng)急預(yù)案比較格式化、不靈活，缺乏具體的可操作性。一旦出現(xiàn)特殊情況，這種一般的應(yīng)急預(yù)案就很難起到應(yīng)有的作用，只能眼睜睜地看著事故的發(fā)生而束手無策。

1.7施工測量的過程中存在誤差

在進(jìn)行鐵路施工的過程中，施工測量是其中最重要的一項內(nèi)容，如果測量工作沒有做好，導(dǎo)致誤差的出現(xiàn)，定會給整個工程埋下安全隱患。

2.建議采取的解決措施

2.1施工階段質(zhì)量控制的工作程序

在鐵路施工階段過程中，為了保證施工質(zhì)量，應(yīng)對工程建設(shè)生產(chǎn)的實物進(jìn)行全方位、全過程的質(zhì)量監(jiān)督和控制。它包括事前工程項目施工準(zhǔn)備質(zhì)量控制、事中工程項目施工過程中的質(zhì)量控制、以及事后的各單項及整個工程項目完成后，對工程項目的質(zhì)量控制。以上系統(tǒng)控制的三大環(huán)節(jié)，并不是孤立和截然分開的，他們之間構(gòu)成有機(jī)的系統(tǒng)過程。

2.2工程施工管理信息平臺

工程施工信息的復(fù)雜性和重要性對施工企業(yè)信息管理的水平提出了更高的要求，計算機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)庫、地理信息系統(tǒng)等技術(shù)的飛速發(fā)展促使工程施工信息的管理逐漸走向現(xiàn)代化。下面具體介紹工程施工實踐中常用的基于數(shù)據(jù)庫的工程施工管理信息系統(tǒng)、以信息共享與協(xié)同工作為基礎(chǔ)的項目信息門戶和以空間建模與分析為特征的地理信息系統(tǒng)三種信息平臺。隨著當(dāng)前建設(shè)施工項目規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，施工過程中的信息數(shù)量龐大、信息的類型非常復(fù)雜，信息來源廣泛、存儲分散，并且大型建設(shè)項目的實施過程存在大量的不確定因素，導(dǎo)致項目信息處于不斷的變化中，信息的應(yīng)用環(huán)境非常復(fù)雜，而項目信息門戶的引入可以很好的解決上述問題。

2.3注重對施工企業(yè)相關(guān)人才的培養(yǎng)

根據(jù)施工企業(yè)所承接的工程項目的具體要求，要對本企業(yè)內(nèi)部的所有人員以及物料統(tǒng)一實施動態(tài)管理。企業(yè)內(nèi)部各部門之間的職工要依照各項工程進(jìn)度的需要進(jìn)行科學(xué)、有效的調(diào)整，加大企業(yè)內(nèi)部人員在各個部門之間的流動，這種做法不僅能夠滿足工程項目不同階段對相關(guān)人員的需要，而且能夠使企業(yè)內(nèi)部的職員，尤其是管理人員得到一定的鍛煉與培養(yǎng)。這種人才培養(yǎng)模式如果能夠長期堅持下去，就能夠逐漸打破不同部門之間的隔閡，從而使整個施工企業(yè)形成最大的合力，不僅能夠為工程項目的早日完成打下良好的基礎(chǔ)，而且還能夠減少企業(yè)人員的配備數(shù)量，降低企業(yè)的人力成本。

2.4對施工中的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本進(jìn)行有效控制

工程項目施工時涉及到很多方面，其施工的過程非常繁雜，任意一個不穩(wěn)定因素的出現(xiàn)都會對工程結(jié)果造成很大的影響，嚴(yán)重時會出現(xiàn)工程事故。所以在項目建設(shè)的過程中對施工安全、質(zhì)量以及對其有影響的施工進(jìn)度、成本控制顯得尤為重要。

2.5建立合理的激勵和約束制度

建立激勵制度目的在于提高作業(yè)和管理人員的工作積極性和主動性，盡可能使他們在工作中能充分發(fā)揮潛能，促使他們的個人目標(biāo)跟單位目標(biāo)方向一致，而約束制度的建立的目的在于，規(guī)范作業(yè)和管理人員的行為，抑制其行使職責(zé)以外權(quán)利。

結(jié)束語

在鐵路施工中，難免會出現(xiàn)一些工期延誤、工程質(zhì)量不合格等一系列問題，要想在施工中避免出現(xiàn)這類狀況，需要加強(qiáng)項目管理的質(zhì)量以及施工者的專業(yè)水平和個人素質(zhì)，以確保施工順利完成。

參考文獻(xiàn)：

[1]錢建春，牛經(jīng)濤等.建筑工程項目施工管理信息系統(tǒng)[J].施工技術(shù)，1999(8).

第9篇：臨時變更管理流程范文

cpe電話部伴隨cpe共同度過了一年多的風(fēng)風(fēng)雨雨，回首走過的365個日日夜夜，我心中感慨頗多。

現(xiàn)電話部將2012年cpe蓬達(dá)度假之旅簡單總結(jié)如下:

電話部的崗位職責(zé)：負(fù)責(zé)外聯(lián)及各類與度假、電話業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)調(diào)工作。主要體現(xiàn)在：會員服務(wù)方面、酒店服務(wù)方面、酒店拓展方面、經(jīng)銷商規(guī)范方面、dae合作等方面等。

一、 會員服務(wù)方面

1、與各部門合作共同完成了《蓬達(dá)度假權(quán)益會員手冊》內(nèi)容及流程的制定。會員手冊的制定取百家之精華，匯天下度假之大成，著實從會員的角度出發(fā)，充分融入營銷、服務(wù)、流程的思想及理念，也充分體現(xiàn)了蓬達(dá)人的度假價值觀與審美觀。

2、《蓬達(dá)度假產(chǎn)品銷售合同》、《蓬達(dá)度假權(quán)益承購合同》等蓬達(dá)度假會員資料的參與制定工作。

3、相關(guān)規(guī)范文件的制定：

1）《cpe電話接聽禮儀》

2）《關(guān)于情景規(guī)范用語》

3）《客服情景電話問題集錦》

4）《業(yè)主會員電話回訪》

5） 《酒店（公寓）房間全權(quán)委托經(jīng)營協(xié)議書問答錄—乳山銀灘蓬達(dá)假日酒店》

6) cpe會員相關(guān)表格及文件的設(shè)計:

cpe會員度假交換申請表

cpe度假權(quán)益委托出租申請表

cpe會員注冊資料信息變更表

cpe周次存儲申請表

cpe周次儲存證

cpe訪客證格式的設(shè)計

4、培訓(xùn)方面：

1）乳山之行外出培訓(xùn)、上海之行、威海大屋、烏鎮(zhèn)的學(xué)習(xí)

2）酒店主要管理層服務(wù)人員的2次培訓(xùn)及反饋：客服電話接聽規(guī)范、會員接待及服務(wù)流程、dae及cpe的介紹等。

3）內(nèi)部培訓(xùn)與溝通：每周一次及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。

3）度假網(wǎng)內(nèi)部電話接聽禮儀、電話營銷等系列培訓(xùn)10次。

5、會員溫馨服務(wù)方面：

會員溫馨服務(wù)內(nèi)容的完善、細(xì)節(jié)的落實，主要體現(xiàn)在：

1）負(fù)責(zé)會員的度假咨詢、酒店預(yù)訂、行程設(shè)計、投訴處理、增值服務(wù)等。

2）預(yù)定機(jī)票的及時落實；

3）短信服務(wù)：簽約后第一時間、收到會員資料時、寄出會員資料后、生日祝福、客戶存周提醒。

4）郵件服務(wù)：電子生日賀卡、存周提醒。

5）投訴服務(wù)：本著態(tài)度第一、及時處理、合理引導(dǎo)、大事化小、小事化了的服務(wù)原則，追求蓬達(dá)、客戶、經(jīng)銷商三贏的服務(wù)方針，在營銷與服務(wù)之間搭建有效溝通的橋梁，體現(xiàn)在服務(wù)客戶方面是合情、合理、合時的靈活處理各種投訴。

6、預(yù)定服務(wù)

1）度假會員的預(yù)定工作。

a、度假會員系統(tǒng)內(nèi)酒店的度假預(yù)訂、經(jīng)銷商臨時預(yù)訂、關(guān)系客戶的協(xié)助預(yù)訂、訂單的變更、訂單取消等。

b、度假會員加盟酒店的預(yù)訂、變更、取消等。

c、度假會員dae系統(tǒng)酒店的相關(guān)預(yù)定。

2）cpe系統(tǒng)內(nèi)加盟酒店的預(yù)定工作。

a、加盟酒店預(yù)訂蓬達(dá)直營酒店（變更、取消等）。

b、蓬達(dá)會員預(yù)訂加盟酒店（變更、取消等）。

c、加盟酒店預(yù)訂加盟酒店（變更、取消等）。

二、 酒店服務(wù)方面

1、 相關(guān)服務(wù)流程的制定：

1）《酒店接待度假會員的流程與規(guī)范》的制定。

2）《酒店前臺接聽電話規(guī)范用語的管理規(guī)定》的制定。

3）《酒店前臺接聽電話規(guī)范用語之一》的制定。

4）《酒店前臺接聽電話規(guī)范用語之二》的制定。

5）中英文《會員服務(wù)評估表》的制定，從而使得客戶有充分的發(fā)言權(quán)，同時也為我們的服務(wù)提供了更多實質(zhì)性的參考。

2、 關(guān)于客戶預(yù)訂、反饋信息等問題的及時溝通及協(xié)調(diào)。

3、 與蓬達(dá)及cpe系統(tǒng)內(nèi)各酒店及度假村進(jìn)行有效溝通，完善并規(guī)范會員服務(wù)流程及接待標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督各種度假會員管理制度的執(zhí)行力度及效果。

三、 酒店拓展方面

1、電話部自2012年9月份正式接手酒店拓展工作，當(dāng)初制定的拓展計劃是：每周1家。至今已完成16家酒店的加盟合作。并且制定了規(guī)范的文件及流程：

1）多種開場白話術(shù)的設(shè)計（適應(yīng)不同星級酒店、不同級別的客戶需求）

2）不同時段、不同酒店、不同職位的跟進(jìn)話術(shù)

3）短信祝福

4）郵件問候

5）各種版本的合作協(xié)議

6）不斷更新的酒店列表

7）時常更新的精美ppt

2、酒店備用名單已達(dá)上千家，已聯(lián)系過500余家酒店（度假村），多次的電話溝通、電子版各種資料的發(fā)送在一定程度上充分宣傳了蓬達(dá)的企業(yè)形象，帶來無形的口碑宣傳效果。

3、酒店加盟多種方式并存：合作時間、合作方式、合作對象的靈活變通：

a、合作時間：1年、3年、10年不等。

b、 合作方式：單純標(biāo)間的互換、各種房型并存、置換比例的細(xì)化等。

c、 合作對象：單個酒店（度假村）、集團(tuán)性的加盟、網(wǎng)絡(luò)平臺的合作：與暢游無憂、arsa等建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。

d、溝通比較好因各種原因暫時不能合作的酒店（度假村）也都建立了長期合作的基礎(chǔ)，衍生為日后的協(xié)議合作酒店。

四、 經(jīng)銷商規(guī)范方面

1、配合頡總關(guān)于經(jīng)銷商加盟的系列流程及制度的建立、經(jīng)銷商的談判全程跟進(jìn)。深知經(jīng)銷商合作談判的艱辛、經(jīng)銷商客戶的簽約之不易、經(jīng)銷商銷售過程中銷售人員的違規(guī)操作，在與經(jīng)銷商的合作中采取“扶持、鼓勵、配合、督促、規(guī)范、約束、警示”等靈活處理方式。從而在售前、售中、售后形成一條龍的監(jiān)督及服務(wù)的規(guī)范流程。

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2012年社區(qū)居委工作總結(jié)

2012年建筑公司工作總結(jié)

2012年公路養(yǎng)護(hù)工作總結(jié)養(yǎng)老服務(wù)中心工作總結(jié)

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新華書店年度工作總結(jié)及工作計劃

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2、各經(jīng)銷商的日常聯(lián)系工作。

a、針對各家經(jīng)銷商不同時段、不同問題的一系列聯(lián)系函的建立及督促執(zhí)行。

b、退款聲明、退款申請的建立。

c、客戶投訴檔案的建立，并及時督促各經(jīng)銷商予以及時處理、改進(jìn)。

d、發(fā)票問題的規(guī)范、聲明等制度的建立。

e、經(jīng)銷商日報、周報、月報的制定、整理、分析。

f、邀約客戶的活動咨詢、會員的問題咨詢、處理各種會員的投訴、退款等事宜。

g、經(jīng)銷商每套合同的及時審核、記錄、規(guī)范。

五、dae合作方面

1、6月份上海之行：對dae各項操作流程的的溝通、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及深入合作等。

2、蓬達(dá)、dae、各經(jīng)銷商的三方規(guī)范協(xié)議的簽訂及監(jiān)督執(zhí)行。

3、dae的存周、補(bǔ)周、調(diào)周，會員在dae的存周等。

4、dae會員蓬達(dá)直營酒店的預(yù)定、變更、取消等。

六、其他方面

1、產(chǎn)權(quán)酒店加盟拓展方案及流程的制定。

2、酒店（度假村）加盟流程及相關(guān)表格。

3、經(jīng)銷商加盟流程及申請表格。

4、充當(dāng)頡總助理，各種臨時安排的外聯(lián)服務(wù)等。

與各經(jīng)銷商及各分時度假合作單位進(jìn)行各項操作流程的的溝通、學(xué)習(xí)、交接、改進(jìn)及深入合作等。

雖然部門的工作瑣碎、繁雜，但電話部始終圍繞一個中心，兩個基本點的工作指導(dǎo)方針：“以度假為中心，以會員服務(wù)、酒店加盟為基本點”。

回顧即將逝去的2010，曾經(jīng)的彷徨、掙扎、堅守與執(zhí)著，曾經(jīng)的披星戴月、夜以繼日的傾情投入歷歷在目，如今一路走來，當(dāng)一切都已成往事，捫心自問：無愧于心，無愧于cpe！電話部與cpe相依相偎，共同成長，共同經(jīng)歷風(fēng)霜雨雪。一個聲音在心底吶喊：今日電話部以cpe為榮，明日cpe將以電話部為傲?。?！

cpe電話部未來的一年是躊躇滿志的一年，更是如虎添翼的一年。年年歲歲花相似，歲歲年年人不同，現(xiàn)將2012年電話部的工作重點簡單梳理如下：

1、 以度假為中心。

1）隨時關(guān)注國際及國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢，關(guān)注旅游度假行業(yè)的未來，關(guān)注度假平臺的發(fā)展趨勢。

2）各度假網(wǎng)絡(luò)平臺的swot分析、各平臺的會員服務(wù)及拓展服務(wù)的借鑒。

3）關(guān)注cpe及電話部未來的發(fā)展，從而以電話部特有的視角看度假、看服務(wù)、看營銷。

2、 一手抓酒店加盟。

1）酒店加盟計劃的制定及落實：有計劃、有步驟的制定酒店加盟的長、中、短期計劃及具體方針。整理并針對各大、中、小城市的旅游、度假特色展開一系列的加盟發(fā)展計劃。

2）酒店加盟方式的靈活性、創(chuàng)新性合作模式的探索。

3）與各合作酒店的續(xù)簽及長期合作的洽談。

4）酒店對賬單的及時核對、分析、匯總。

5）建立多渠道合作酒店的實施方案，鋪建cpe酒店聯(lián)盟的多種合作網(wǎng)絡(luò)。

3、 一手抓會員服務(wù)。

1）與會員度假相關(guān)聯(lián)的各旅游系統(tǒng)進(jìn)行洽談合作，從而為度假會員提供全方位、多渠道的增值服務(wù)。

2）編制詳細(xì)的會員服務(wù)系統(tǒng)流程及工作標(biāo)準(zhǔn)細(xì)則。

3）制定會員服務(wù)質(zhì)量評價體系，對會員服務(wù)過程、服務(wù)質(zhì)量及服務(wù)結(jié)果實施全面監(jiān)督管理。

4）接聽服務(wù)電話的錄音定期播放、分析、語言及服務(wù)細(xì)節(jié)的規(guī)范。

5）完善客戶需求分析，研制可行性方案提升客戶滿意度。

6) cpe精彩假期的推出。

7）與直營酒店、加盟酒店的及時溝通、會員反饋表信息的搜集、整理，并督促各酒店進(jìn)行有效整改，從而真正的為度假會員提供更高品質(zhì)的服務(wù)。

4、部門建設(shè)方面

1）度假會員服務(wù)團(tuán)隊組建、培訓(xùn)與考核，儲備力量及電話人才的培養(yǎng)。

2）客戶服務(wù)部日常管理、培訓(xùn)和運營工作。

3）制定與完善客戶服務(wù)部管理制度，規(guī)范和完善崗位職責(zé)，優(yōu)化客戶服務(wù)流程。

4）掌控客戶服務(wù)質(zhì)量，提升客戶滿意度。

5）唐山賣場開設(shè)的相關(guān)準(zhǔn)備工作：人員招聘計劃、培訓(xùn)計劃、工作計劃等。

6）電話部人員的培訓(xùn)計劃及獎勵、晉升方案。

7）電話部規(guī)范文件的整理、幻燈片的制作等。

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