財務戰略的目標精選(九篇)
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第1篇：財務戰略的目標范文
近幾年來，中國市場機制的日益完善和城市化進程的不斷加快，既給物業服務行業帶來了良好的發展機遇，也帶來了嚴峻的挑戰。現代物業服務企業生存發展面臨著一個復雜多變的內外部環境，這對物業服務企業財務管理提出了更高的要求。企業越發展戰略越重要，而作為一名財務管理人員，更加認識到財務戰略對于現代物業服務企業的重要性。財務戰略是指為了謀求企業的長遠發展和提升核心競爭力，根據企業財務戰略目標和戰略思想，結合財務戰略主體外部環境的變化和內在條件，在分析企業內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響的基礎上，采用一定的方法和技術，對企業未來各層次財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略所作的全局性謀劃過程。而物業服務企業的財務戰略又有其獨特性。為此，本文主要研究了目前物業服務企業在財務戰略方面存在的問題及解決這些問題的對策，希望這些對策與建議能給物業服務企業財務戰略的完善與創新提供借鑒。
二、物業服務企業實施財務戰略的必要性
在當前形勢下，物業服務企業只有在有限的資源條件下明確了自身發展目標，并圍繞著這個目標進行戰略的規劃與實施，才能適應復雜多變的市場經濟發展的要求，這就涉及到企業發展戰略問題。而發展戰略的實施歸根到底是要靠包括財務戰略在內的若干個子戰略的實施來實現的。從某種意義上講，財務戰略的主要作用就是貫徹落實企業發展戰略、明確企業財務管理與決策的發展方向、指導企業各項財務活動。因此，對于物業服務企業來講實施財務戰略是十分必要的：
(一)它是物業服務企業積極應對市場變化、貫徹落實發展戰略的需要
無論是企業外部的政治、經濟、金融、技術、市場等方面的變化，還是企業內部的生產、組織、人員、管理等方面的變化，都會直接或間接地影響到企業的發展戰略，進而影響到企業的財務戰略。而近幾年來，物業服務企業面臨的內外部環境復雜多變，這就要求物業服務企業管理層能站在戰略的高度，對企業總體發展目標進行謀劃，從而更好地指導物業服務企業的經營活動。發展戰略是企業管理和內部控制的最高目標，有助于企業強化風險管理，提高決策水平，提升企業經營效率、效果和效益，但是發展戰略只是從全局的角度解決諸如市場競爭地位、組織結構、社會責任等方面的重大問題，換句話講，發展戰略的落實與執行必須依靠像財務戰略之類的子戰略系統的實施才能實現。在這種情況下，制定和實施財務戰略就有了可能和客觀需要。財務戰略雖然是從屬于發展戰略的一個子戰略，但財務戰略是任何企業發展戰略里面最重要、最核心的一個子戰略。財務戰略要求各級財務管理人員從戰略的高度看待財務管理，用戰略的思維進行財務管理工作。它要求企業財務部門及全體財務人員不僅要做好企業生存發展所需資金的籌集、使用、分配，更要在深入分析內外部環境的基礎上不斷創造價值，維持企業的長期生存與發展，從而逐步實現企業的發展戰略。
(二)它是物業服務企業適應行業特點，提升財務管理水平的需要
眾所周知，物業服務企業有其行業特性，這些行業特性包括：勞動服務密集、管理密集、人力資源密集、客戶分布廣泛。勞動服務密集是服務企業所共有的特征；管理密集是指物業服務企業提供諸如網絡、消防、監控、門禁對講等具有一定安全保衛管理功能的技術系統，并對這些系統負有管理職責：人力資源密集是指由于業務上的需要，物業服務企業一般需要諸如網絡技術人員、保安、后勤服務人員等各種技術和管理人才；客戶分布廣泛是指物業服務企業的服務對象有可能是別墅、高層住宅和辦公樓等商務大廈，也有可能是大型高尚商住小區、醫院、學校、工業區、政府機關等，客服對象廣而雜，對物業服務的需求也不盡相同。物業服務企業的這些行業特性對其財務管理提出了更高的要求。因此，物業服務企業的財務戰略既要體現企業發展戰略的要求，又要適應企業生產經營活動的特點。這就要求企業應當在全面評估當前財務狀況和生產經營能力的基礎上，分析與既定財務戰略目標之間的差距，然后制定出企業為達到目標應當采取的措施和行動，并做出相應的財務規劃，從而提高企業的應變能力和防范風險的能力。正是通過結合企業特性的財務戰略的實施優化了企業資本結構，強化了資產負債匹配及其管理，提高了企業的財務管理水平，盡可能地避免了企業經營業績的大起大落，最終實現發展戰略，促進企業長期可持續平穩發展。因此，物業服務企業按照企業發展戰略的要求，制定一套適應行業特點的財務戰略，從而提升現代物業服務企業的財務管理水平顯得十分有必要。
三、目前物業服務企業財務戰略管理方面存在的主要問題
財務戰略管理主要涉及到財務戰略的目標確定、規劃、實施等方面的內容，雖然目前我國的物業服務企業的服務水平與管理模式有了一定的發展與進步、財務戰略也得到逐步的認可，但從整體而言，大多數物業服務企業的財務戰略管理還不能滿足企業發展戰略的需要，還存在這樣那樣的問題：
(一)財務戰略意識不強
目前，我國許多物業服務企業的財務戰略意識不強，其表現為：有些管理者認為物業服務企業就是提供物業服務的，只要把服務做好，其他方面都不重要，什么發展戰略、財務戰略都是紙上談兵，他們不能從戰略高度理解物業服務活動與管理之間的客觀聯系，因此當他們面對日益激勵的市場競爭時，就把大量的人力、物力、財力都投入到物業服務業務的拓展方面，認為只有業務出效益，沒有發展戰略意識，也就更談不上財務戰略意識了；有些物業服務企業雖然認識到財務戰略的重要性，但在制定財務戰略時缺乏創新，有的就是直接照搬照抄其他企業的財務戰略，沒有意識到財務戰略也是有其特性的，部分企業只是為了制定財務戰略而制定財務戰略，并沒有結合企業發展戰略目標和行業特點來制定企業的財務戰略；有些物業服務企業的財務戰略沒有做到與時俱進。隨著物業服務需求的不斷擴大，物業服務已經逐步市場化、專業化、規模化和智能化。但很多物業服務企業的管理者并沒有意識到這些外部變化給企業財務戰略帶來的影響，因而沒有及時改進、完善企業的財務戰略。
(二)財務戰略的定位不準
有些物業服務企業并沒有真正領會財務戰略的意義及其特殊性，因而在財務戰略定位上沒有做到準確定位，這些表現主要有：有些企業的財務戰略未能體現發展戰略的要求，有的甚至與發展戰略相抵觸；有些企業的財務戰略不能與發展戰略中的其他子戰略相配合，難以形成一個系統，沒有保持與企業其他子戰略系統之間的動態聯系；有些企業缺乏對財務戰略的動態管理。在企業所有戰略系統中，財務戰略的規劃與制訂較發展戰略下的其他子戰略而言，往往更為復雜與艱巨，這也就直接或間接地增加了財務戰略實施的復雜性與艱巨性，而有些物業服務企業沒有意識到財務戰略這種規劃、實施、反饋的動態管理需要，最終使得財務戰略的規劃、實施、反饋都相互脫節，未能真正反映企業發展戰略的需要。
(三)財務戰略的執行力度不夠
目前我國許多物業服務企業的內部管理方面的制度建設相對落后，甚至很多物業服務企業沒有制定相應的內部財務管理制度，這對于物業服務企業的財務戰略實施造成了很大的困難；另外，我國大多數物業服務企業的財務組織管理模式并不能滿足戰略管理的要求，致使企業財務戰略執行力缺乏組織保證。有些企業在財務戰略實施過程中，既沒有對財務戰略實施情況進行及時快速的監督檢查和動態監控，也沒有定期收集和分析明顯偏離財務戰略的信息，也就更談不上對財務戰略做出及時正確的調整了。這些現象的存在，大大降低了財務戰略執行的效果，使得很多企業的財務戰略成為一紙空文。
(四)財務戰略的基礎信息太滯后
在全球網絡化日益普及的環境下，物業服務企業本身的日常管理以及服務對象信息化的要求也越來越高。因此，無論是企業做出正確的財務戰略決策還是滿足服務對象信息化的要求，都極度需要大量準確、及時、客觀的信息。另一方面，財務戰略的目標確定、規劃、制定、實施等一系列過程都離不開信息的支持，這些信息包括財務信息和非財務信息。而目前我國大多數物業服務企業普遍存在信息系統建設不完善的問題：在財務信息方面，有些物業服務企業的會計基礎管理薄弱，會計信息不能得到真實、客觀的反映。物業服務企業所提供的財務信息大部分都是按照歷史成本原則進行計量、確認、報告的，這些財務信息存在一定的時效性方面的問題。另外，大多數物業服務企業的資產負債表、利潤表、現金流量表都是按相關準則要求統一編制的，缺少財務戰略管理需要的一些特定信息；在非財務信息方面，像諸如各業主的基本情況表、客戶信用檔案等各種非財務信息并沒有采集完善或在更新補充方面沒有及時跟進，因而無法滿足財務戰略管理的需要。
四、解決物業服務企業財務戰略管理方面存在問題的對策
筆者認為針對物業服務企業在上述問題，應從以下幾個方面加以改進：
(一)努力培養財務戰略意識
物業服務企業要努力培養全體員工的財務戰略意識，要上至企業最高領導者，下至普通員工都能明白財務戰略的必要性與內容，學會用財務戰略的眼光來看待問題、認識問題。培養財務戰略意識成功與否的關鍵還是在企業的最高管理者，因為企業的最高管理者是發展戰略及財務戰略的倡導者、設計者、制定者，對企業發展戰略以及財務戰略有著重大的影響。因此，物業服務企業的管理者要充分認識到自身在財務戰略的規劃、實施過程中的“領導示范作用”，做到以身作則，通過自己在企業中所處的地位，為廣大職工做出表率，從而推動財務戰略意識的不斷形成與發展。與此同時，物業服務企業也要不遺余力地在企業內部反復進行財務戰略的宣傳、教育、指導，幫助全體員工充分認識到財務戰略的現實意義與作用，確保財務戰略目標得以實現。
(二)準確定位財務戰略
財務戰略作為發展戰略的子系統，它既是發展戰略的重要組成部分，又有其獨特性。因此，在財務戰略的定位方面，物業服務企業首先要認識到財務戰略相對于發展戰略的從屬地位，財務戰略應體現企業整體發展戰略的要求，為其籌集到適度的資金并合理有效地投放、使用，以實現企業整體戰略的目標。物業服務企業在制定具體財務戰略的內容時應當根據實際情況和發展戰略要求來確定，特別是在籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略和并購戰略等方面要注意與發展戰略的配合與支持。另外，物業服務企業也要認識到財務戰略與發展戰略中其他子戰略的關系，要努力將財務戰略融合到整個戰略體系中去，從而構建一個完整的戰略系統，并且注意財務戰略與其他子戰略之間的動態聯系，努力使財務戰略支持、配合其他子戰略的實施。也就是說，企業要正確選擇財務戰略的定位，清楚財務戰略是整體發展戰略體系中一個子系統，與其他子戰略存在著相互配合、相互支持、相互關聯的關系。
(三)不斷加強財務戰略的執行力度
為了加強物業服務企業財務戰略的執行力度，首先要建立一套科學、完整、規范的財務戰略實施制度，從制度上保證財務戰略得到有效實施。企業應當根據財務戰略來制定年度財務計劃、編制全面預算，將財務戰略分解、落實到物業服務企業生產經營活動的各個方面，確保財務戰略的有效實施。其次，物業服務企業要建立健全相應的組織機構。財務戰略的實施從某種程度上講必然會影響到原先各種利益關系，為了防止利益沖突導致的個別內部組織或人員抵制財務戰略的實施，就必須建立健全相應的組織機構。在建立健全財務戰略組織機構時要分考慮發展戰略的要求、企業所處的內外部環境、企業進行物業服務的技術水平、人員素質等方面的因素。與此同時，企業內部也要建立通暢的協調與溝通機制，對財務戰略實施過程中出現的各種情況或問題能及時、順暢地進行溝通協調，使各級組織、員工都能理解并支持財務戰略的實施。最后，建立有效的內部激勵機制。企業要努力激勵員工，要將員工個人價值的實現企業與財務戰略的落實聯系起來，使全體員工樂于接受財務戰略，從而在行動上真正成為財務戰略的執行者。
(四)優化財務戰略的信息系統
在網絡全球化背景下，信息已成為當今社會經濟生活中的一項重要資源，這已是一個不爭的事實。物業服務企業要想進行財務戰略的目標確定、規劃、實施以及改進，必然需要各種有效及時的信息。因此，信息是否準確、信息傳遞是否及時、信息系統是否通暢，這些不僅關系到日常物業服務活動能否正常進行，而且關系到企業財務戰略的規劃、實施、分析。因此優化信息系統已成為現代物業服務企業推行財務戰略的基礎工作。化優的信息系統可以將大量準確有用的數據及時地收集起來，形成實施財務戰略所需的信息流，從而為發展戰略提供服務。為了更好地支持企業財務戰略的實施，物業服務企業應在條件允許的前提下，努力實現物業管理信息系統與企業現有內部財務信息系統等多種信息系統之間的集成，讓各種信息進行有序流動的同時形成一個閉環的實時網絡信息系統。通過這樣的信息系統就可以將物業服務企業內外發生的全部情況都按實時記錄下來，使物業服務企業能及時、準確地做出反應并指導企業的物業服務活動，從而有效地配合財務戰略的實施，加強對財務戰略的監督與反饋。
第2篇：財務戰略的目標范文
一、企業財務戰略的類型及特征
企業財務戰略的選擇,決定著企業財務資源配置的取向和模式,影響著企業理財活動的行為與效率。負債?收益?分配不同,戰略有著不同的選擇。企業財務戰略具體有以下三種類型:
1.擴張型財務戰略。它是以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。
2.穩健型財務戰略。它是以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。
3.防御收縮型財務戰略。它是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。
二、財務戰略的基本性質
財務戰略的基本性質體現在:
(一)支持性。從財務戰略與經營戰略的關系看,財務戰略不僅表現為它從屬于公司戰略,更是公司戰略的執行系統,全面支持公司戰略的制定與實施。具體表現在它從財務角度以價值形態對公司經營的各個環節提出財務目標,如:穩定增長的收入、較大的毛利率、強勁的信用等級、不斷上漲的股票價格、在行業處于調整期的收益穩定程度等,以此來保證總體戰略目標的實現。
(二)互逆性。財務戰略對公司經營戰略的支持作用在不同時期有不同的支持力度與作用方式。從戰略角度看,公司所有者總是期望公司在風險一定的情況下保持經營增長的收益提高,因此財務戰略將隨公司面臨的經營風險的變動而進行互逆性調整。
(三)動態性。財務戰略必須保持動態的調整過程。財務戰略的制定與實施和外部環境緊密關聯,即財務戰略是環境分析的結果。當環境出現較小變動時,一切行動必須按戰略行事,體現戰略對行動的指導性;當環境出現較大變動并影響全局時,經營戰略必須作出相應調整,從而財務戰略也隨之調整。
三、企業財務戰略的內容
現代企業財務戰略的內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此,企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
(一)籌資戰略。
籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢,適應企業整體戰略與投資戰略的要求,對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務,是籌資工作的行動指南,它既涵蓋了籌資數量的要求,更關注籌資質量,即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金,又要保證穩定的資金來源,增強籌資靈活性,努力降低資金成本與籌資風險,不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求,包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外,企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道,對籌資進行合理搭配,采用不同的籌資方式進行最佳組合,以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
(二)投資戰略。
投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合,并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標,包括:收益性目標,這是企業生存的根本保證;發展性目標,實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標;公益性目標,這一目標是多數企業所不愿的,但投資成功,亦利于企業長遠發展。二是投資原則,主要有:集中性原則,即把有限資金集中投放,這是資金投放的首要原則;準確性原則,即投資要適時適量;權變性原則,即投資要靈活,要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整,做到主動適應變化,而不可刻板投資;協同性原則,即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上,以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式作出恰當的安排。
(三)收益分配戰略。
本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配,包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定,只有股東對收益的分配富有彈性,所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。
從戰略角度考慮,股利戰略目標為:促進公司長遠發展;保障股東權益;穩定股價,保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求,通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
四、財務戰略成功實施應考慮的關鍵因素
(一)財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應。
從風險的觀點看,財務戰略所蘊含的財務風險應與經濟周期波動所造成的經營風險相適應。因此,企業通過制定和選擇富有彈性的財務戰略,來抵御大起大落的經濟震蕩。在經濟復蘇階段宜采取擴張型財務戰略,積極融資,擴大生產規模,研發新產品,增加勞動力。在經濟繁榮階段宜采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備,采用融資租賃,繼續建立存貨,提高產品價格,開展營銷籌劃,增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。在經濟衰退階段應采取防御收縮型財務戰略。停止擴張,出售多余的廠房設備,停產不利于產品,停止長期采購,削減存貨,減少雇員。在經濟蕭條階段,特別在經濟處于低谷時期,建立投資標準,保持市場份額,壓縮管理費用,放棄次要的財務利益,削減存貨,減少臨時性雇員。總之,企業財務管理人員要跟蹤時局的變化,對經濟的發展階段做出恰當的反應。要關注經濟形勢和經濟政策,深刻領會國家的經濟政策,特別是產業政策、投資政策等對企業財務活動可能造成的影響。
(二)財務戰略選擇必須與企業發展階段相適應。
在企業發展的歷程中,一般要經過初創期、擴張期、穩定期和衰退期四個階段。不同的發展階段,企業經營重點、經營風險都不同,應該有不同的財務戰略與之相適應。企業應當分析所處的發展階段,采取相應的財務戰略。在初創階段,企業經營領域的不確定性較強,大量的資金需求應盡量通過權益資金滿足,股利政策一般采用非現金股利政策。在擴張期,雖然現金需求量也大,但它是以較低幅度增長的,有規則的風險仍然很高,股利政策一般可以考慮適當的現金股利政策。因此,在初創期和擴張期企業應采取擴張型財務戰略。在穩定期現金需求量有所減少,一些企業可能有現金結余,有規則的財務風險降低,股利政策一般是現金股利政策。一般采取穩健型財務戰略。在衰退期現金需求量持續減少,最后經受虧損,有規則的風險降低,股利政策一般采用高現金股利政策,在衰退期企業應采取防御收縮型財務戰略。
(三)財務戰略的選擇必須與公司治理結構相適應。
良好的公司治理結構是保障財務戰略有效實施的關鍵。如果公司沒有有效的治理結構、激勵機制等機制,則無法保證財務戰略的實施。如內部約束機制應包括領導者對財務戰略實施的監督,財務部門對其他部門的監督以及領導者、財務部門和其他部門之間的權責關系的確定等。此外公司還可利用各種管理手段激勵員工,把獎勵與對財務戰略的推進程度聯系起來,逐步改變他們的價值觀念,使他們樂于提出有利于戰略發展的建議方案。
(四)財務戰略選擇必須與企業經濟增長方式相適應。
企業經濟增長的方式客觀上要求實現從粗放增長向集約增長的根本轉變。為適應這種轉變,財務戰略需要從兩個方面進行調整。一方面,調整企業財務投資戰略,加大基礎項目的投資力度;另一方面,加大財務制度創新力度。
五、企業財務戰略的制定與實施
(一)財務戰略的制定程序。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制定與實施,除考慮企業內外環境外,還要著重考慮企業整體戰略要求。
從上述程序可以看出,制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析,即要收集各環境的信息及其變化過程與規律,分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響,如影響的性質、程度、時間等;其次,要分析企業自身的財務能力,并結合企業整體戰略的要求,編制、設計具體財務戰略方案;最后,通過對各戰略方案的評價,選出滿意的方案。
(二)財務戰略的實施與控制。
財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則,以此為指導思想,評價各分期目標實現情況,進行有效的控制。制定與實施前,除了考慮財務戰略要求,還得關注組織情況,即建立健全有效的戰略實施的組織體系,動員全體職工參加,這是確保戰略目標得以實現的組織保證;同時明確不同戰略階段的控制標準,將一些戰略原則予以具體化。比如,定量控制標準輔以定性控制標準;長期控制標準輔以短期控制標準;專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。
在進行具體的戰略控制時,要遵循以下原則:1.優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排,重點解決;2.自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主,這有利于發揮其主動性與創造性;3.靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題;4.適時適度原則。要善于分析問題,及時反饋信息,及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行,進度差別不大,從而利于內部協調。
第3篇：財務戰略的目標范文
關鍵詞財務戰略內容制定與實施
1企業財務戰略的意義
最近20余年以來，由于企業經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。因此，我們有必要在戰略管理的背景下重新認識現行的財務管理理論，提出財務戰略這一新的觀點。
企業財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。企業財務戰略關注的焦點是企業資金流動，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性；企業財務戰略應基于企業內外環境對資金流動的影響，這是財務戰略環境分析的特征所在；企業財務戰略的目標是確保企業資金均衡有效流動而最終實現企業總體戰略；企業財務戰略應具備戰略的主要一般特征，即應注重全局性、長期性和創造性。
企業財務戰略是基于戰略管理思想而對財務管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：
（1）從屬性。財務戰略要體現企業整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業整體戰略方可實現。若不接受企業戰略的指導或簡單的迎合戰略要求都將導致戰略失敗，而最終使企業受損。
（2）系統性。運用系統的觀點進行企業管理，需要考慮企業作為一個系統必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統與外界保持一致。財務戰略作為企業戰略的一個子系統必然與企業其他戰略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務戰略與企業其他戰略之間的動態的聯系，并試圖使財務戰略也能支持其他子戰略。
（3）指導性。財務戰略是對企業資金運籌的總體謀劃，它規定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。正因為如此，財務戰略一經制訂便具有相對穩定性，成為財務活動的行動指南。
（4）復雜性。財務戰略的制訂與實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言，復雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經投入使用后，其使用方向與規模在較短時期內很難予以調整。因此，財務戰略對資金配置稍有不慎，就將直接導致企業資金周轉不靈或陷入財務危機而很快導致企業破產。此外，企業籌資與投資都直接借助于金融市場，而金融市場復雜至極，變幻無常，這也增加了財務戰略制訂與實施的復雜性。
財務戰略作為企業整體戰略的一個子系統，具有重要意義：通過對企業內外環境分析并結合企業整體戰略的要求，它提高了企業財務能力，即提高了企業財務系統對環境的適應性；財務戰略注重系統性分析，這提高了企業整體協調性，從而提高了企業的協同效應；財務戰略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創造并維持企業的財務優勢，進而創造并保持企業的競爭優勢。
2企業財務戰略的內容
現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。因此，企業財務戰略研究的重點應是籌資戰略、投資戰略及收益分配戰略。
（1）籌資戰略。籌資戰略就是根據企業的內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體戰略與投資戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃。籌資目標是企業在一定的戰略期間內所要完成的籌資總任務，是籌資工作的行動指南，它既涵蓋了籌資數量的要求，更關注籌資質量，即既要籌集企業維持正常生產經營活動及發展所需資金，又要保證穩定的資金來源，增強籌資靈活性，努力降低資金成本與籌資風險，不斷增強籌資競爭力。籌資原則是企業籌資應遵循的基本要求，包括低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭力原則等。此外，企業還應根據戰略需求不斷拓寬融資渠道，對籌資進行合理搭配，采用不同的籌資方式進行最佳組合，以構筑既體現戰略要求又適應外部環境變化的籌資戰略。
（2）投資戰略。投資戰略主要解決戰略期間內投資的目標、原則、規模、方式等重大問題。它把資金投放與企業整體戰略緊密結合，并要求企業的資金投放要很好地理解和執行企業戰略。一是投資目標，包括：收益性目標，這是企業生存的根本保證；發展性目標，實現可持續發展是企業投資戰略的直接目標；公益性目標，這一目標是多數企業所不愿的，但投資成功，亦利于企業長遠發展。二是投資原則，主要有：集中性原則，即把有限資金集中投放，這是資金投放的首要原則；準確性原則，即投資要適時適量；權變性原則，即投資要靈活，要隨著環境的變化對投資戰略作相應的調整，做到主動適應變化，而不可刻板投資；協同性原則，即按合理的比例將資金配置于不同的生產要素上，以獲得整體上的收益。在投資戰略中還要對投資規模和投資方式做出恰當的安排。
（3）收益分配戰略。本來企業的收益應在其利益相關者之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東。然而前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以股利戰略也就成為收益分配戰略的重點。股利戰略要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大問題。從戰略角度考慮，股利戰略目標為：促進公司長遠發展；保障股東權益；穩定股價，保證公司股價在較長時期內基本穩定。公司應根據股利戰略目標的要求，通過制定恰當的股利政策來確定其是否發放股利、發放多少股利以及何時發放股利等重大方針政策問題。
3企業財務戰略的制訂與實施
財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。
（1）財務戰略的制訂程序。大多數戰略管理學者認為，戰略管理的一般程序為。
作為企業戰略管理的一個子系統——財務戰略的制訂與實施，除考慮企業內外環境外，還要著重考慮企業整體戰略要求，故其程序可為。
從上述程序可以看出，制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。
（2）財務戰略的實施與控制。財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。比如，定量控制標準輔以定性控制標準；長期控制標準輔以短期控制標準；專業性控制標準與群眾控制標準相結合等等。具體實施可依照以下模式。
在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。
此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。
參考文獻
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2陳君寧，徐天亮.現代企業管理概論[M].武
第4篇：財務戰略的目標范文
[關鍵詞]稅收籌劃；財務戰略；價值創造
從財務戰略的視角考慮進行稅收籌劃更具有整體性和戰略性，同時稅收籌劃方案對企業財務戰略制定和實施也有著重要的影響。本文從財務戰略對稅收籌劃方案的影響、稅收籌劃對財務戰略制定的影響兩方面進行探討。
1、基于財務財務戰略下的稅收籌劃
稅收籌劃是對企業籌資、經營、投資等活動涉稅事項預先進行設計和策劃，以實現減輕稅負或延期納稅。合理的稅收籌劃有助于企業充分利用資源、減輕負擔，從而健康穩步發展。企業籌資、經營、投資等活動以資金為中心，影響財務活動，財務活動又是在財務戰略指導下實施。因此，雖然稅收籌劃方案選擇具有多樣化，但如果僅從某一環節進行稅收籌劃，雖然減少該環節稅負，可能影響整體財務戰略目標的實現。因此從財務戰略的視角對企業納稅進行籌劃，不僅能夠減少稅負，更有利于企業長期內整體戰略的實施。下面本文以籌投資戰略為例進行探。
（1）基于財務戰略的籌資活動稅收籌劃
企業的發展離不開資金保證。企業主要籌資渠道有兩種：權益性籌資和債務性籌資。包括銀行貸款、發行債券、融資租賃、發行股票等方式。負債籌資速度較快、靈活性較強，利息費用可以在稅前抵扣，從而產生稅盾效果，但是存在財務風險高和合同限制條款。權益性籌資可以長期使用，無需考慮還本付息，但由于股息是在扣除所得稅之后支付，所以股利未能起到稅盾效果。籌資方式不同，籌資成本、籌資風險、稅收效應也會不同。基于籌資戰略的稅收籌劃，不僅要考慮稅負大小，更要考慮籌資成本、籌資渠道及方式是否滿足企業財務戰略需求。
下面以L公司為例進行分析。如前所言，加大負債比重會獲得抵稅收益，在不考慮其他因素情況下，息稅前利潤率高于債務成本率，如果負債比率越高，財務杠桿為正效應，節稅效應越顯著。L公司近幾年資產規模不斷擴大，負債總體呈平穩上升趨勢，但上升幅度并不顯著，資產負債率在40%左右波動，財務風險較小，利息成本較低，未能產生可觀的稅收效應。因此從理論上來說可以適當擴大負債規模，使節稅效應更加充分。但L總公司所處行業競爭日趨激烈，本身也處于陜速發展時期，經營風險較大。該公司合并報表顯示2014年-2016年每股收益為0.18元、0.09元、0.02元，銷售收入規模雖然較大，但經營活動現金流量不夠充足，盈利能力較差，控制負債風險能力不足。
L公司在籌劃納稅方案時，如果僅僅追求籌資活動中納稅成本減少，很可能雖然稅負減少，但風險失控，最終導致股東財富減少，從而影響企業財務目標的實現。因此，其稅收籌劃方案必須對收益、風險、稅負等綜合考量，在服從和支持整體財務戰略的基礎上選擇有利的稅收籌劃方案。
（2）基于財務戰略的投資活動稅收籌劃
企業發展需要投資。在投資活動中，由于投資主體設立方式、投資地區、投資行業、投資方式等有不同的稅收法律規范，因此有很大的稅收籌劃空間。如果僅僅以基于節稅最大化目的進行優化選擇，很有可能導致企業投資失誤。
下面仍以L公司下屬投資主體設立方式為例分析。企業分支機構有子公司和分公司兩種形式，子公司是獨立核算納稅人，分公司與母公司合并納稅。當盈利時，兩種形式的分支機構對納稅總額影響基本相同：但是，當分支機構或者總公司發生虧損時，就會產生由于虧損額沖抵利潤帶來的降低稅負效應。L公司下屬分支機構都是獨立核算的子公司，從近幾年來看，L總公司盈利能力較好，但下屬子公司經營狀況不夠理想，處于虧損狀態。顯然，如果分支機構采用分公司形式設立進行稅收籌劃，對總公司的納稅將會形成稅盾。但是，子公司和分公司哪一種更合理，L公司不能僅考慮稅負大小，應該從該公司財務戰略層面著手規劃，考慮其經營運作模式、集團公司或下屬企業財務管控模式、未來業務發展方向、兼并重組等資本運作方案、公司上市等，才能避免稅收籌劃方案短期行為，使稅收籌劃具有大局觀，有助于企業財務戰略的實現。
2、稅收籌劃對財務戰略的影響
稅收籌劃和財務戰略兩者的目標是一致的。一方面，財務戰略的實施決定稅收籌劃方案的選擇和制定，基于財務戰略視角才能制定出最優納稅籌劃方案，因此在稅收籌劃中應通過綜合考慮企業籌資、投資和利潤分配戰略下的資源需求和預期目標，在財務戰略引導下實現節稅或延期納稅的效果，最終實現企業價值最大化的目標。
另一方面，稅收籌劃對企業財務戰略也有著重要的影響，包括對籌資渠道、籌資方式、資本結構優化、投資領域、投資方式、投資項目、信用政策、成本管理手段、股利分配政策等等。因此，企業在制定財務戰略時應充分考慮稅收效應，及時調整財務戰略，降低風險，爭取更大的效益。
（1）稅收籌劃對投資戰略目標的影響
財務管理總體目標包括企業利潤最大化、股東財富最大化和企業價值最大化，具體目標是盈利能力、營運能力、償債能力、成長能力等實現最優，納稅籌劃方案對財務管理總目標和具體目標都會產生影響。
財務管理具體有短期目標和中長期目標，從短期目標來看，稅收籌劃可以促使企業支出降低，負擔減輕，資金充足，效益最大。從長期目標來看，合理的稅收籌劃可以引導企業制定更合理更先進財務戰略，綜合平衡影響因素，合理整合各種資源，促使企業加強財務管理，從而提升綜合競爭力。
（2）稅收籌劃對投資決策的影響
以籌資方式為例，如果從獲得較1氐的融資成本和利息抵稅來看，向銀行及其他金融機構貸款、企業互相拆借、發行債券等負債籌資方式明顯優于發行股票。因此，稅收籌劃方案對企業籌資決策會產生較大影響。
第5篇：財務戰略的目標范文
【關鍵詞】企業集團 財務戰略 核心競爭力
隨著社會的發展和時代的變遷，企業不斷向國際化和集團化趨勢發展，企業之間的競爭變成集團之間的競爭，從而企業集團在現代經濟生活中扮演的角色越來越重要。面臨經濟全球化、資本市場一體化和激烈的國際競爭，發展具有國際競爭優勢的企業集團成為當前社會的緊迫任務。由于現代企業集團經濟活動的多元化和產權關系的復雜性，決定著財務活動的多元性和財務關系的復雜性，這也要求現代企業集團的財務管理水平盡快提升到一個新的高度、新的角度，制定正確的財務戰略。
一、企業集團財務戰略的內涵
“戰略”一詞最早應用于軍事領域，其本意是基于對戰爭全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃。基于核心競爭力的財務戰略管理，改變了傳統財務管理的視角，將財務職能管理提升到戰略的高度，為企業提出了明確的財務發展目標。
企業集團是以產權為主要聯結紐帶，同時結合企業之間的協議方式為補充紐帶的多法人企業聯合組織。具有多法人、具有聯結紐帶、多樣化經營、多功能、多國化的主要特征。企業集團財務戰略的制定就必須著眼于整個集團的整體利益，而不能僅考慮集團公司或某些子公司利益。
二、財務戰略管理正在提升企業集團核心競爭力中的經濟功能
（一）財務戰略管理使企業集團獲得競爭優勢
企業集團在評價財務戰略管理業績時，將企業的競爭地位以及提升企業競爭力作為一個重要的分析因素，有助于借助外部標準，衡量企業的競爭能力，認清自己與競爭對手的差距，進行準確的市場定位，采取更為恰當的財務戰略。
（二）財務戰略管理有助于提升企業集團的競爭力
財務戰略管理是圍繞企業集團的戰略目標編制預算，從戰略的高度把企業內部基本的生產經營活動以及人力資源管理、技術管理等價值鏈活動都納入規劃與預算管理體系之中，客觀上要求企業必須運用戰略思想和方法，重視財務戰略問題的研究，實現企業長遠發展。
三、核心競爭力視角下的財務戰略管理方法
目前，財務戰略管理的實踐與研究在我國還處于起步階段，遠遠落后于歐美等發達國家，中國經濟同世界經濟接軌的時候，企業財務戰略管理的理論與實踐都有待提高“財務界需要思想革命”已經成為財務管理界的一大共識。
（一）正確處理企業戰略共性與財務戰略個性之間的關系
財務戰略管理是企業戰略管理的一個子戰略，融入企業戰略大系統中的財務戰略才具有生命力。財務戰略具有相對獨立性，不同與其他職能戰略的管理內容。企業財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則和要求，又要遵循企業財務活動的基本規律，使總體戰略的發展目標以及各個子目標具有可靠的財務保障。
（二）財務戰略與財務環境相吻合
財務環境研究在財務戰略研究中處于非常重要的地位，需要以企業外部財務環境及自身內部資源條件分析為起點，在財務戰略管理目標的指導下，對財務政策進行謀略性和系統性的整合。一個完美的、不需調整的財務戰略是不現實的，需要高效的財務戰略要有良好的預見能力，又要很好地對意外事件的反應能力，這些都需要很好把握財務戰略與財務環境的動態平衡。
（三）協調財務戰略與其他職能戰略的關系
由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略，試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。財務戰略要以集團整體價值最大化為目標導向，不僅要貫徹企業戰略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰略保持一致性。
四、總結
在一個開放、多元、復雜的市場中，企業集團要站穩腳跟，發展壯大，實現企業價值最大化，財務戰略管理必不可少，即能適應環境，又能充分利用環境，并重視長遠問題與具體有效性問題，對企業合理配置資源，優化發展方式尤為重要。
長期來看，財務戰略管理可使企業財務資源與能力可持續增長，維持企業的競爭優勢。短期來看，財務戰略管理可保持企業健康的財務狀況，并可以有效地控制企業的財務風險。
參考文獻：
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第6篇：財務戰略的目標范文
關鍵詞:財務;戰略管理
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)17-0209-02
當今的世界瞬息萬變,信息技術迅速的發展,企業正在面對新的環境、經濟、技術的挑戰,為了適應新的發展趨勢,保持企業的核心能力,還需要企業站在戰略的高度加強財務管理,所以企業財務戰略管理的出現越來越受到人們的關注。財務戰略管理是財務管理和戰略管理的結合產物,它是企業戰略管理的分支之一,研究的內容和方法超越了財務管理的固定模式和范圍。本文主要探討財務戰略管理當前的局限性及策略研究。
1 財務戰略管理概念
Lord,Beverley.R(1996)曾經指出,“戰略財務管理”這一提法早在20年前就出現在了財務管理的文獻里,雖然有很多論文以這個項目為主題,但是至今沒有統一的定義。財務戰略管理涉及到企業戰略管理和財務管理兩大領域,這里采用戰略和戰略管理定義的方法,同時借鑒很多中外學者的不同觀點的基礎上,得出一個比較綜合的定義。本人認為,財務戰略管理是在深入分析、準確判斷企業內外環境因素后,運用財務管理的分析工具,對財務戰略進行選擇與決策、實施和控制、計量及評價等活動以謀求企業資源的均衡,實現企業戰略目標和增強企業的競爭優勢為目的進行的長期性,全面性和創造性的計劃的過程。
2 財務戰略管理的特征
(1)全局性。財務戰略管理是以戰略管理的角度來規劃企業財務行為的,它以整體的經營活動里的財務的活動作為研究對象,除了提供傳統財務方面的信息:資本結構、股利分配、財務政策等,還提供大量的如市場需求量、質量、市場占有率等重要的非財務信息,保證能從整體上分析、評價企業戰略管理的活動。
(2)長期性。財務戰略管理是以企業的長遠發展為目標來進行企業的財務戰略規劃和預測的,對它自身的財務資源進行有效配置和利用,并作出長期財務戰略的方案。
(3)風險性。任何事情都有風險,財務戰略管理也不例外,由于企業財務狀況不斷變化,同時受經濟、稅率波動、技術水平等因素的影響,企業財務戰略的制定和執行都有很大的風險性。
3 財務戰略管理的過程
財務戰略管理是建立在企業的使命和任務基礎之上的,分析企業所在的內外部環境,形成企業財務戰略目標,通過對企業財務資源的合理規劃及配置,并制定戰略目標和實施戰略決策,然后通過評價和分析財務戰略實現程度,對戰略進行不斷的改進和完善,實現企業財務戰略管理目標的過程。具體的流程如下圖:
4 財務戰略管理管理面臨的問題
(1)缺乏對財務戰略管理的認識。目前的企業缺乏對財務戰略管理的認識,企業的戰略管理部門不完善,規范、完整的財務戰略管理過程如圖1。總體來說,財務戰略包括財務戰略的分析、制定、實施、和評價等方面,現實中很多企業都是三分鐘熱度,堅持不到最后的企業屢見不鮮。
(2)財務戰略管理研究方法的局限性。目前對財務戰略管理的研究方法主要基于財務管理的方法。這些方法近似于經濟學的方法,并不是管理學方法,這些方法都是以資本市場的運轉及金融資產估價為主要的研究對象,或者根據經濟學的最優化理論、風險理論等作為基礎,然后依據一些假設建立數學模型來解決一些企業財務管理的問題。它沒站在企業整體的和長遠發展的角度對財務管理進行分析,另外它所用的一些模型的假設現實不一定存在,比如說:市場的完全競爭性 ;沒有交易成本;無稅收等。
(3)財務戰略與其他戰略協調性差。孔茨和奧唐奈認為,企業的主要戰略和政策包括這幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源、和基本建設等,這些戰略是需要互相配合的。財務戰略作為其中之一,必須以公司的總體戰略為目標,而一些企業財務戰略與企業整體的戰略目標及其他戰略的協調性差,以自身的財務管理的制度為基礎。這樣財務戰略管理的實施必定影響企業預定的總體目標。
(4)財務評價指標體系和信息系統不完善。目前,企業有的是打著實施財務戰略管理的招牌, 實際上仍然用傳統的財務評價指標體系, 比如:重視短期結果、注重財務業績的評價方法等,這必然會影響全面評價企業財務業績, 影響企業實施財務戰略管理的目的。財務信息系統的不完善,主要是成熟期的財務戰略,成熟期的投資收益率高,利潤大, 負債杠桿效應比較明顯,企業價值可能被高估,企業也容易采取高負債和資本結構優化這種激進型籌資戰略。對此,企業財務信息監控功能須有高度的靈敏性, 才能保證監控的有效性。
5 財務戰略管理策略
(1)樹立財務戰略觀念。企業所有部門都要以企業總體目標為核心,圍繞著戰略管理,處理好企業長期與短期、整體與局部利益。具體有幾個方面:①企業應該意識到財務戰略雖不能保證企業必然成功,但是它能及時對組織結構進行相應調整,使財務戰略目標的實現和戰略行動的順利進行有可靠保證;②企業必須能預見未來市場的趨勢,企業需要制定合適的年度計劃的同時,更要制定企業發展藍圖戰略。提前加強企業的各種能力應該對未來。(2)運用合適的研究方法,不斷提高財務戰略管理能力。企業要想實施財務戰略的管理,首先應該站在戰略的角度去找到合適的分析方法,使其財務管理能與管理學相結合。在利于財務指標的同時,也要考慮到非財務指標的影響。比如運用一些管理學的方法,目前應用比較多的平衡計分卡是個企業業績的綜合評價系統。通過它對企業進行分析,能夠比較全面,有助于財務戰略有效的實施。
(3)加強財務戰略與其它職能戰略協調性。財務戰略從屬與企業總體戰略目標,但是企業的資金活動貫穿企業各個職能部門,要想做到企業資金長期、均衡和有效的流轉,達到優化資源配置的目標,具體的做法有兩個方面:①建立一個協調小組。由企業高級管理層或各部門、子公司的經理和財務專家組成,為更好的戰略協調出謀劃策,長期研究如何增強各職能戰略的協調性方法和制度等。劃清各職能部門的責任和義務,保證財務戰略有效執行。②配備專門財務人員具體承擔財務戰略管理的運行和操作,并對整體戰略和職能分戰略進行檢驗、監督和指導。(3)建立社會咨詢顧問機構的思想庫。
(4)建立財務預警系統。實施競爭戰略的企業,其風險很大。為了及時反映和降低風險,企業財務戰略應建立財務預警及測評系統,反映企業的籌資能力、營運資金、資本狀況、投資等子系統。目前的方法有:二分類檢驗法、回歸分析法、多變量分析法、Cox法及非統計(企業危機壓力表、類神經網絡法)研究方法。然后根據這些方法的需要設立財務預警的指標體系、數據庫系統及財務狀況的預警軟件。
參考文獻
[1]劉志遠.企業財務戰略[M].大連:東北財經大學出版社,1998.
第7篇：財務戰略的目標范文
關鍵詞：企業；可持續發展；財務戰略；研究
中圖分類號： F275 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2017）03-47-2
0 引言
隨著經濟的蓬勃發展，我國的社會經濟狀況也隨著科學技術的提高而飛速發展，企業林立的社會現狀給企業家們更多的競爭機會和挑戰機會。面對日趨激烈的生存環境，企業戰略決策直接關系到企業的明天能走多遠，全局觀、前瞻性、風險意識等條件都是管理者在做戰略方針時必不可少的條件。財務戰略在企業戰略發展中屬于核心位置，能夠在企業日常運營的動態條件下保證財務體系運行正常，戰略方針制定完善，適應能力強，能夠主導企業穩健發展是一個重要工作。
1 企業可持續發展與財務戰略的關系
1.1 可持續發展是企業財務戰略的基本目標
企業戰略方針決定企業的競爭目標以及發展方向，以此來決定企業的長期發展愿景，財務戰略是企業銷售目標、產品開發方向、服務業務范圍等戰略中的重點，做好企業財務可持續發展尤為重要。企業財務戰略可持續發展的確定即確定了企業資源的分配方案，資金使用配比等基本運營策略[1]。財務戰略的制定要考慮到企業全面內容，不限于銷售、研發、服務、后勤等諸多工作內容，對企業經營活動產生深刻的影響。財務戰略目標的設定要考慮到企業的未來基點以及未來發展方向。
1.2 財務戰略有利于企業的可持續發展
財務戰略在企業運營中由其特殊特性可以對企業各個方面給予支援和協調，這可以有力地保證企業的可持續發展。財務工作可以在行業財務信息方面給予企業提供行業產品、原材料、能源等財務方面的信息，另外可以給研發及使用單位提供強有力的流動資金，保證企業日常運營的正常運轉[2]。再者企業財務戰略將企業各方面的戰略方針有機結合到一起，更能促進企業的長遠發展，協調企業管理工作把握住全局性，增強企業市場適應能力，提高市場競爭力，為企業可持續發展提供有力支持。
2 可持續發展的企業財務戰略發展現狀及現實困境分析
財務戰略作為企業戰略指標的核心工作，需要對外部環境以及內部基礎能力有全面的剖析才能制定，另外需要根據市場調研做相關的理論實踐才能確定具體的戰略方針。企業在財務戰略的制定與可持續發展戰略的制定上有緊密的相連性，二者在企業運營工作中互相影響。因為財務戰略具有財務和戰略的雙重特性，所以在很多方面對企業的發展能夠保障企業的可持續發展，其中主要是對企業的支持與協調作用。可持續發展與財務戰略之間有緊密聯系，財務資金方面為企業可持續發展奠定了流動資金的基礎，另外，通過可持續發展的角度去建立財務戰略的基本方針政策。當前財務戰略模式較之以往的財務管理模式是一個完善和改造的過程，更有利于企業在市場經濟的大環境下穩健發展。我國財務戰略發展在企業中仍有些許困難需要面對，主要有以下幾方面。
2.1 沒有給予企業的可持續發展更多的關注力
近些年來發展起來的企業以及老牌的大企業，都存在一個誤區，就是對于財務戰略的認識，沒有對于財務管理可持續發展的關注。財務規劃也只是對于財務預算、收支賬面統計等工作的分析。目前，企業經營方面還是從當前幾年的經營業務范圍和業績數量上去把控，沒有制定一個長久發展戰略的目標，這使得企業財務戰略在制定與實施的過程中不能夠得到應有的重視，過多的重視規模的擴張，忽略考慮投資的質量和方向[3]。資金分配的不合理，資源的不合理協調，嚴重影響了企業的長遠發展，這是我國企業現狀在財務戰略可持續發展過程中一個不受重視的地方。
2.2 現行的管理工具與可持續發展理念不相匹配
企業管理在制度及文化政策方面有很多欠缺，無法實現可持續發展的理念，大多是以簡單的指標體系來衡量企業部門的業績及工作效果。@種方式對于今后的運營效果沒有一個預見性的評估，只是對于以往工作的總結，無法與企業戰略目標相結合。部分企業有一些管理指標使用一些分析工具，這些輔助于管理的工具只是對于年度的工作總結和目標的檢驗，因此我國企業缺乏一個標準的體系結構，沒能夠給企業發展起到一定的助力。
2.3 財務戰略信息系統中存在很多不足之處
目前，多數企業集團現行的財務戰略體系當中還存在很多不足之處[4]，其一，企業的財務信息主要以會計統計的信息為主，但是很多企業為了應付檢查或者對外宣傳，會計信息存在很多造假的現象，不能真實地反映出企業的實際財務狀況；其二，大部分的企業對財務戰略環境沒有提起應有的重視，使得實際的財務狀況與制動的財務戰略目標之間存在較大的差距。
3 基于企業可持續發展的財務戰略的構建思路
3.1 綜合分析企業的財務戰略環境
第一，外部環境，影響企業財務戰略的外部環境還可以進一步分為關鍵性與次要性環境因素。前者主要包括市場的通貨膨脹、金融因素、市場環境變化、國家經濟體制與結構等，由于這些因素直接影響了企業融資的主要方式以及社會資金的供求規模，所以企業在制定和實施財務戰略目標的時候應該充分考慮這部分的影響因素。而所謂的次要性環境因素，主要指國家的各項政策與法規，這部分因素對于企業財務戰略的實施具有一定的約束作用，所以企業在制定財務戰略的時候也需要充分考慮這部分的因素。第二，內部環境。影響企業財務戰略的內部環境主要包括企業內部的資源以及企業自身的能力兩個方面。其中，企業的內部資源有可以分為企業的財務狀況、企業的實際資本以及企業的現代化設備等，這些資源在提升企業競爭力方面具有決定性作用，所以企業在構建財務戰略目標的時候應該以此為參考。而企業自身的能力，主要是指企業對內部資源的利用協調能力，只有充分調動企業的一切資源，才能夠發揮企業的最大潛力。當然，企業的能力包括企業培養的一些稀有并且有價值的能力，這部分能力能夠充分體現出企業的競爭優勢[5]。
3.2 制定企業可持續發展的財務戰略目標
企業的財務戰略目標應該對企業內部的各項活動具有一定的規范性，為了實現該目標，應該確保企業的一切財務活動朝著戰略目標努力，所以企業在制定財務戰略目標的時候，應該確保該目標符合企業可持續發展的總目標，通過有效融合戰略目標與戰術目標，在實現企業長期利益的基礎上協調企業的近期利益。
3.3 優化企業價值鏈
企業價值鏈是進行價值創造的有機系統，在這個系統中，生產、營銷與財務等交織在一起。當企業價值鏈運行一段時間后，必須對其進行優化，企業財務管理的流程同樣必須進行優化。優化企業價值鏈，應當跳出“就財務論財務”的思想，將財務管理流程融入整體業務流程，既要著眼于財務管理視角，突出財務管理特征，又要通盤考慮其他業務，使財務流程與其他業務流程相融合；要將財務控制系統嵌入企業內部控制系統，使財務管理流程與內部控制相匹配，建立規范、科學、先進的價值鏈。
4 結束語
在這個日益激烈的市場環境中，企業面臨的生存環境越來越復雜，想要實現企業的可持續發展，就必須從制動財務戰略目標開始，為企業的可持續發展提供必要的保障與支持，只有這樣，才能真正為企業贏得更大的長遠利益。
參 考 文 獻
[1] 韓四喜.基于可持續發展的中小企業財務戰略管理研究[D].河南大學，2012.
[2] 林燕華.基于可持續發展的企業財務戰略研究[J].改革與戰略，2013，05：44-47.
[3] 劉君芳，王宏達.中小企業基于可持續發展的財務戰略問題研究[J].中國證券期貨，2013，05：130.
第8篇：財務戰略的目標范文
（一）戰略管理與全面預算管理涵義的界定 斯坦納在其1982年出版的《企業政策與戰略》一書中認為企業戰略管理是確定企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素確定企業目標，保證目標的正確落實，并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。戰略管理的重點是戰略的制定與戰略的實施。全面預算管理是利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地協調企業的生產經營活動，完成既定經營目標的管理活動。全面預算管理日益被我國企業特別是大型國有企業及企業集團所重視，并取得較好的管理效果。
（二）戰略管理與全面預算管理的比較 從戰略管理與全預算管理管理的涵義來看，戰略管理確定了企業未來發展的方向和總體目標，而全面預算管理明確了企業在年度所要實現的具體目標及實現這種目標的具體措施，它是實現企業戰略的具體行動方案，二者對企業的管理存在以下差異。
其一，管理主體。戰略管理以企業高層管理人員為主，這是因為高層管理人員了解企業的全面情況，具有對企業資源進行支配的權力，他們能從宏觀上把握企業的總體發展方向。而全面預算管理則是以個各責任中心為主體，強調全員參與，全員積極配合，這也是全面預算管理能夠在企業有效實施的重要保障之一。
其二，管理對象。戰略管理是一種全局管理，涉及企業的總體活動，它通過企業戰略的制定與實施來協調企業內部各部門之間的活動，使企業整體而非某一部門的管理效果達到優化。而全面預算管理則是對企業戰略目標進行分解，將指標具體到各個部門，甚至各個責任人，從而對企業具體的經營活動進行管理，力爭實現部門管理效果的優化。
其三，管理的時間與目標。戰略管理是面向未來的管理，它通過對企業所處的內外環境進行分析，制定企業較長時期（5年以上）的發展規劃，這一規劃關系著企業的生存與發展。而全面預算管理則是通過對企業現有資源的合理整合與優化配置，對企業一定時期的生產經營活動進行計劃與控制，使企業的經營活動達到預期目標，這一時期一般不超過一年或一個經營周期。
戰略管理與全面預算管理的比較可通過表1直觀表現：
從戰略管理與全面預算管理的比較結果來看，如果通過合理的方法和工具將二者耦合，就可以實現企業長期目標與短期目標的協調，總體活動與具體活動的協調，以及企業全體人員的有效的溝通。
二、戰略管理與全面預算管理的耦合――戰略導向的全面預算管理
（一）戰略管理與全面預算管理的對接――平衡計分卡 平衡計分卡（Balanced-Scorecard）是由美國著名管理會計學家、哈佛大學商學院教授羅伯特?S?卡普蘭和復興國際咨詢公司創始人兼總裁的大衛?P?諾頓提出來的。平衡計分卡通過建立一整套財務與非財務指標相結合的體系，將抽象的遠景戰略具體化為一系列可操作的目標，充分挖掘員工的潛能，最大限度地改進他們自身的業績，從而實現整個企業的長遠戰略目標。平衡計分卡的核心思想是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系，展現企業的戰略軌跡，實現全面系統預算管理、控制和業績考評的目標。平衡計分卡是企業將其戰略具體化為一系列可操作的目標的管理工具，再根據細化的目標編制預算，執行預算，考評企業經營活動的業績，通過這樣一系列的活動確保預算對戰略的支持，實現了戰略管理與全面預算管理的對接，從而將戰略目標通過全面預算實現落地。
（二）戰略導向的全面預算管理框架 企業在對其所處的外部環境和其現有的內部條件進行科學分析的基礎上，制定出企業戰略規劃，將戰略轉化為平衡計分卡，再確定企業的戰略目標，對戰略目標按平衡計分卡的四個方面分解，以此作為企業的預算目標，編制預算、執行預算、對執行結果進行考評，再通過分析找出差異及其產生的原因，對企業的戰略目標進行修正，實現動態化的管理。其具體框架如圖1所示：
其一，以環境分析為起點。用SWOT對企業的內部環境形成的優勢（Strengths）、和劣勢（Weaknessen）以及外部環境形成的機會（Opportunities）和風險（Theats）進行分析，以尋找制定適合本企業實際情況的戰略規劃。外部環境的分析主要包括競爭狀況、政治、經濟、法律等方面，明確企業存在的機會和約束。內部環境的分析主要是企業內部擁有的資源以及企業現在的發現狀況等，這是企戰略能否得以實現的關鍵。環境分析是企業進行戰略制定的關鍵，脫離環境制定的戰略是空洞的，也是不切實際的。
其二，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖。平衡計分卡簡單地說就是根據企業的戰略規劃精心設計的指標體系，它既是一種革命性的績效評價系統，也是一個有效的戰略管理系統。它以戰略目標為出發點來描繪達成戰略的路徑。戰略地圖模型如圖2所示：
財務層面通常是創建戰略地圖的開始，一般來說，企業戰略都有明確的財務目標要求；客戶層面是財務層面目標的承接者之一，任何經營戰略的核心部分都是客戶價值主張，清晰定義客戶的價值主張是戰略管理中非常重要的一環；內部經營過程層面則是財務層面與客戶層面目標的主要承擔者，它指明了關鍵的企業活動；學習與成長層面是企業戰略實現最為重要的一部分，是戰略地圖上面三個層次的基礎。戰略地圖描述了一個企業戰略的邏輯性，以平衡計分卡為依據繪制戰略地圖將企業的戰略重點轉化為具體的目標，以此作為企業全面預算管理的有力支撐。
三、戰略導向的全面預算管理的特征
（一）戰略性 戰略導向的全面預算管理是從戰略的高度上實施全面預算管理，在企業戰略規劃的前提下通過有效配置資源，對經營活動進行計劃、協調和控制，實現對企業戰略的具體實施，最終確保企業戰略目標的實現。企業一切經營活動都建立在企業戰略及長遠發展規劃的基礎之上。
（二）協調性 戰略導向的全面預算管理涉及企業戰略制定、經營活動的全過程管理，是一種系統管理，通過這種系統管理可以實現企業外部環境與內部資源協調、內部各資源的優化配置、企業長遠目標與短期目標的結合、企業高層管理人員與其他工作人員的溝通、以及財務目標與非財務目標的協同。
（三）動態性 戰略導向的全面預算管理通過將戰略細化為預算目標，對企業的經營活動進行管理，并對其效果進行考評，找出差異以及差異產生的原因，從而修定目標，實現管理的動態化，保證企業的經營活動不偏離企業的發展方向。通過對各預算目標的執行與不斷修正，最終實現企業的戰略規劃。
四、結論
由以上論述可知，沒有預算支撐的企業戰略是不具備操作性的，是空洞的企業戰略；沒有戰略為導向的企業預算，是沒有目標的預算，也就難以提升企業競爭力和企業價值。企業戰略往往比較宏觀和抽象，而預算則可以將這種宏觀抽象的企業戰略細化為具有操作性的目標，通過這種分解使企業未來不再如水中花般無法觸及。
第9篇：財務戰略的目標范文
關鍵詞：中小企業；財務戰略；選擇；建議
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
原標題：中小企業財務戰略的選擇
收錄日期：2014年1月12日
隨著全球經濟一體化進程的加快，市場競爭日趨激烈，市場環境更加復雜多變。中小企業如何適應環境，保持競爭優勢，不僅需要加強科學精細的日常管理，更需要有高瞻遠矚的戰略思想，特別是財務戰略思想。
一、概述
（一）戰略的定義。在商業背景下，戰略是實現和引導企業潛力、實現企業目標、應對日益復雜和不斷變化的外部環境的核心性概念。關于戰略的定義，最具代表性的是美國管理學大師亨利·明茨伯格提出的5P戰略。明茨伯格從五個方面歸納總結了“戰略”的五個定義：計劃（plan）、計謀（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。
（二）財務戰略的定義。財務戰略是企業經營戰略的核心部分，貫穿于企業的整個生命周期，即公司在一定時期內，根據宏觀經濟發展狀況和公司發展戰略，對財務活動的發展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰略的目標定位依托于企業的戰略發展和整體規劃，與其他次級戰略相比較而言，有一定的獨立性。財務戰略具有三個突出特征：互逆性、動態性和整體性。互逆性即由于投資者總是希望企業在風險一定的情況下保持經濟的增長和收益的提高。
（三）財務戰略的內容
1、投資戰略。投資方向、投資優先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。
2、融資戰略
（1）證券融資：通過上市籌集項目發展資金，上市后爭取配股、增發等形式進一步籌集未來項目發展資金。
（2）國際融資：一是與國際大公司開展合作項目，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。
（3）自我積累融資：要不斷提高企業綜合經濟效益，穩健經營，保持良好的企業自我積累能力。
（4）信貸融資：合理使用商業銀行及其他金融機構的各種信貸資金。
3、財務管理
（1）聰明財務：某公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業中，要求財務工作。要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產出，以低成本支持產品在市場中的競爭力，以高效益保持企業活力。
（2）穩妥財務：繼續堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現金流的管理，任何時候都有足夠的現金儲備。
（3）戰略財務：要從戰略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業戰略管理重要內容和重要手段，財務分析要為企業戰略決策重要提供有份量的判斷依據。導入戰略財務分析體系，定期和不定期進行戰略財務分析，及時向公司高級管理層報告分析結果。
二、中小企業財務戰略存在的問題
（一）管理者素質低，財務戰略思想缺乏。財務戰略管理思想是財務戰略制定和實施的前提，中小企業只有具備財務戰略管理思想，制定財務戰略才有可能。我國中小企業尤其是民營中小企業大部分管理者文化水平有限，沒有進行過系統的管理知識學習和專門的業務培訓，其綜合業務素質較差。他們不能根據企業特點和市場狀況，很好地進行財務預測、決策、預算、控制、分析和評價；決策層常把財務戰略等同于財務決策，只停留在個別、局部、短期的一般財務決策上，不能對中小企業財務活動進行全局性、動態性和長遠性的謀劃。財務戰略的缺失，導致權力過分集中，決策過程簡單。
（二）缺乏科學、規范的財務戰略。經濟全球化的快速發展加劇了中小企業生存和發展的復雜性和不確定性，中小企業只有提升財務戰略管理意識。建立科學、規范的財務戰略才能確保企業的成長和長足發展。但是，一方面中小企業往往只注重規模擴張。表現在，從融資戰略角度講，不注重企業資本結構；從投資戰略角度講，缺乏投資可行性研究；從收益分配戰略角度考慮，缺乏收益分配政策制定的合理性以及與企業發展的匹配性；另一方面中小企業財務戰略的制定隨意性大，甚至與企業戰略目標相背離，喪失了財務戰略的服務職能。財務戰略是企業戰略的子戰略，它必須服從和反映企業戰略的總體要求。應該與企業戰略協調一致。如果中小企業制定的財務戰略脫離了企業目標，就會脫離實際和不科學。
（三）財務戰略實施效果差。中小企業建立了科學、規范的財務戰略，不等于就一定有效實施。這主要表現在：第一，財務戰略控制失調。財務戰略實施的效果關鍵靠控制，在財務戰略相對長期穩定的基礎上，中小企業缺乏適時調整，應對環境變化的能力弱，從而后期無法應對財務戰略環境的變化，無法保障財務戰略的有效實施；第二，中小企業內部控制松散。中小企業主要采用家族式的經營管理模式，在決策和經營管理方面，尤其是財務監管方面主觀隨意性大。嚴重影響內部控制力度，影響其財務戰略的有效實施。
三、對中小企業財務戰略的建議
（一）明確財務戰略定位。財務戰略定位的準確程度直接決定著企業資源配置的有序性、高效性和企業經營管理的效益性。中小企業應該借鑒成功企業的實踐經驗，結合自身實際情況，開展多元化財務戰略和專業化財務戰略的分析與研究，確定本企業的財務戰略目標，進而選擇風險較低、效率較高的財務戰略。中小企業對于財務戰略的定位既要符合自身的企業特征、企業文化和企業的長期發展戰略，也要順應整個宏觀環境和市場的變化。企業應該為自身的發展和戰略的實施尋求潛在的資源并尋找新的經濟效益增長點，優化資源配置，實行多元化擴展，實現企業的長久、健康、持續、穩定發展。
（二）選擇合適的財務戰略。財務戰略的選擇是指在各種財務戰略類型中選擇出適應本企業財務管理現狀和企業發展戰略的財務戰略。選擇何種財務戰略決定著企業財務資源配置的取向和模式，影響著企業財務管理的行為與效率，對企業的發展具有重要意義。
（三）注重財務戰略的創新
1、中小企業財務管理觀念的創新。中小企業財務管理創新是企業為適應環境變化而對財務管理要素所作的重新選擇。中小企業管理模式僵化，阻礙了企業的迅速發展，財務管理的創新可以推動中小企業的全局管理創新模式。
2、中小企業融資模式的創新。（1）通過對企業內部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用風險規避等提升自身信用等級，向外部投資者、客戶等相關利益者提供企業信用狀況的信息，有效緩解與各市場參與者之間的信息不對稱狀態，并與銀行、投資商之間培養良好的財務關系和合作關系；（2）充分利用金融衍生工具和技術積極創新中小企業融資方式，加強財務管理人員的市場意識和風險管理意識，為中小企業的信用狀況提供內部或外部的保證，在一定程度上降低信用風險，進而增強融資能力，緩解中小企業的融資困境。
3、實行中小企業之間的策略聯盟。策略聯盟是企業基于對經營環境和企業自身特點的考慮，結合聯盟內企業的資源，以達成策略性目標的一種正式、長期但非合并的合作關系。策略聯盟作為企業組織制度創新的一種，已成為現代企業獲取可持續競爭優勢的重要手段。
四、中小企業財務戰略選擇方法
中小企業根據財務戰略的選擇要結合外部環境、自身資源優勢從各種財務戰略類型中通過分析論證制定好財務戰略方案組，從中選擇出能夠實現財務戰略目標的最優方案。
（一）擴張型財務戰略。擴張型財務戰略是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略，企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債，大量籌措外部資金，是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足；更多地利用負債而不是股權籌資，是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應，又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張，也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平，因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。一般適用于初創期、成長期的企業。
（二）穩健型財務戰略。穩健型財務戰略是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業，一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔，這類企業對利用負債實現企業資產規模、經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。穩健型財務戰略一般會表現出“低負債、高收益、中分配”特征。當然，隨著企業逐步走向成熟，內部利潤積累就會越來越成為不必要，那么，“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。一般適用于成熟期的企業。
（三）防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減分部和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業的主導業務，以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折，也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略，因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難，就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。一般適用于衰退期的企業。
五、結論
企業在進行財務戰略的選擇時應正確把握企業的各發展階段的財務特征，從而選擇出適合企業的財務戰略。如，企業在初創期或成長期，其財務特征主要表現為資金短缺、企業生命力旺盛，這時應該選擇擴張型的財務戰略，將重點放在如何籌措資金以擴大規模、促進企業成長；在企業成熟期，應該選擇穩健性的財務戰略以保障企業的健康和穩定發展；在企業衰退期，選擇防御收縮型的財務戰略有利于企業通過重組和改制，實現企業的蛻變和重生。
主要參考文獻：
[1]王金龍.中小企業財務戰略方案選擇的探討.商業會計，2011.3.
[2]鐘念其.淺析中小企業財務戰略管理.湖南大眾傳媒職業技術學院學報，2009.9.4.
