門店管理運營計劃精選(九篇)

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第1篇：門店管理運營計劃范文

【崗位職責】

（1）全面負責門店經營目標和管理工作的實施，超額完成經濟指標，合理控制管理成本。

（2）主持門店的日常工作，確保為賓客提供優質、高效的餐飲服務和美食和精品。

（3）執行和組織落實門店年、月度營銷計劃與方案，長短期經營預算，定期分析經營情況，帶領全體員工積極完成各項經營指標。

（4）針對性地組織廚師和服務人員學習外單位的先進經驗與技術；并對其技術水平的達標進行督導，每月做不定期抽查，記錄在案。

（5）正確分析餐飲收支情況，嚴格控制毛利率、成本以及收支狀況，加強物品管理，降低費用，增加盈利。

（6）負責執行管理公司的服務程序和標準以及制度規定，檢查門店管理人員的工作情況、餐廳的服務規范、制度與衛生的執行情況；如發現問題應及時采取措施，并正確實施以及上報公司運營部門。

（7）負責制訂門店員工培訓計劃，并組織有效培訓，不斷提高員工素質。定期對下級進行效益、業績評估。

（8）抓好設備、設施維護保養的管理工作，確保各類設施處于完好狀態，并做好防火安全工作；重視安全和飲食衛生工作，認真貫徹實施食品衛生法

( 9 ) 對門店人員的排班，休假，培訓，出勤，考核，及生活進行管理以及對服務質量和出品質量的嚴格把關和堅決執行。

(10) 建立良好的顧客關系，主動征求客人意見和建議，積極認真地處理顧客的投訴，保證最大限度的滿足顧客的餐飲需求，提高門店服務質量。

(11) 參加店長/經理工作例會，主持每日門店例會，保證門店的工作指令得到有效的執行。

(12) 倡導并督促實行：公司以“服務顧客”為本，服務第一的經營管理，營造熱情，禮貌，的服務氛圍。

(13) 處理店內突發事件；掌握門店的銷售動態，向公司匯報反饋信息；完成上級交辦的其他任務和完成公司交辦的各項任務。

【工作主要衡量指標】

1. 每日工作流程

2. 工作任務的執行完成質量

3. 運營部門的檢查情況

4. 賓客意見反饋

5. 財務量化指標

6. 客戶關系的維護

7. 團隊合作工作效率

【工作職位權力】

1. 對門店管理制度有制訂建議權，執行權

2. 對下屬工作有監督，考核評價權

3. 對職責范圍內的的顧客投訴有直接處理權

4. 對顧客消費有一定的折扣權

5. 對門店員工具有人事調配、獎罰及任免權

【工作協作關系】

1．對內工作協作關系：

第2篇：門店管理運營計劃范文

大家好！

在此，我就2011年上半年xx營銷方面的工作向大家做工作匯報：

1、xx全體人員：精誠團結、上下一心，取得了較為理想的銷售業績：

2011年上半年，全國xx門店，開出了一批，門頭氣派，店內裝修上檔次，店員嚴格培訓，熟練掌握xx特色營銷的優質門店，有力的支撐了下半年的招商加盟工作，同時為實現全年新增門店300家的數量奠定了基礎；

實現了從產品銷售和連鎖加盟共同繁榮的大好局面；

2、各種招商加盟營銷模式，店面運營營銷方法:百花齊放；

2011年上半年，我們通過學習、組建會議營銷隊伍，推出了店面社區營銷，幫助部分店面實現“聚客”的難題；

2011年上半年，我們通過成立事業部，推出了“xx會員福利俱樂部”，為我們下半年店面的深度營銷，積累了寶貴的經驗；

2011年上半年，通過養骨產品的開發，我們推出了可重復消費的產品，擴大了治療人群，極大的發揮店面的成交率，豐富了店面產品的門類，保障了店面的可持續性發展；

2011年上半年，我們完成了名人代言xx的廣告制作，在品牌化推廣的道路上，我們又向前邁出了一大步；

在前進的道路上，xx人做出了無數次嘗試，也備受成功與失敗，過程與結果的煎熬，但是，我們的努力，在向前的道路上，堅定不移，在百年傳承，將愛傳承的道路上，堅定不移；

3、xx商學院云南培訓基地順利、圓滿奠基；

經過眾邦集團及各方人士的鼎立支持，第一期為期10天的店長培訓班圓滿完成，畢業學員40余人，擴大了xx在云南及全國的影響力，有利的支撐了店面的日常運營，培養了一批熟練掌握xx療骨技能，熱愛xx事業的優秀人才；

4、招商加盟廣告重拳出擊，形成xx創業致富加盟的嶄新局面；

4月底，xx全面啟動全國性的招商加盟宣傳工作，在企劃部的不懈努力和全面配合下，我們投入了全國性的期刊宣傳，而且力度在逐步加強，咨詢電話絡繹不絕，xx大廳一度形成了“門廳若市”的局面；投入期刊廣告以來，接待來訪客戶50余人次，簽約成交門店20余家；有力的保障上半年工作的順利完成；

下半年工作計劃：

1、堅定不移的推進招商加盟工作，實現加盟店數量的快速擴張；

2、完善商學院培訓機制，加強可重復消費的中醫推拿按摩培訓，增加門店的盈利能力；

3、完善店面運營管理，實行店面運營管理的常規化、流程化，最大限度的指導、扶持店面全面發展；

4、以縣級市場為核心，以電視廣告為媒介，推行xx“百縣工程”，打造出一批超盈利能力的xx門店；

第3篇：門店管理運營計劃范文

注：每個月里，上述內容的周、旬、月度和季度安排，以原有的工作經驗進行實戰提煉和用心深挖，在總結比較中提升，實現實戰性的數據化。

2012-1月案例梗概：

1日至4日，對重點店進行元月捆綁圣誕的促銷執行進行監管，協助加盟商和自營店對門店的軟硬件進行節日或活動調整，方便顧客消費和促銷氛圍的展開。

1日至6日，協同市場部巡店，了解競爭對手的動向，對問題店，一定要調出動銷比、客單價、倉庫庫存數據、各源產地產品比例、新老比例和正特比例等數據，并與競爭對手相比，有沒有競爭力，及時協同物流部作出具體門店的貨品組合策略，提高門店的產品運營能力，沖剌年關。

元月上旬的團隊建設：比如新人諸備、激勵及要求等。

如果不出差，門店督導要多與已經走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發展動向。及時作好日志整理，形成案例。

元月上旬協助物流部對門店季末產品進行清倉大處理活動，理出價格策略和促銷執行方案。

結合成功門店的案例，形成門店培訓課件，復制給有意愿提升的加盟商，或為來年培訓作計劃與規劃。

第4篇：門店管理運營計劃范文

自來物業處后，堅持黨的思想路線，從一切從實際出發，自己深刻學習黨的十七大創新精神，以公司二次創業指導為契機，落實處長會議重要指示，本著務實做實事的原則，平日里調查投資項目，注意收集信息，反復斟酌，深入走訪，了解甄別后，現將想法匯總如下報告，請處長審閱。成與否，首先要去想到就做，盡職努力，這不僅是學習與實踐提高的過程，同時也加強了落實發展使命的責任感。誠感創新必須首先有想法，敢于探索，勇于開拓，這也是符合黨的建設到發展的思想指導。

1、 尋找商機，改變觀念，運用資源，以科學發展觀為指導。

十七大報告提出：要“加快轉變經濟發展方式，推動產業結構優化升級”。人們注意到，用“轉變經濟發展方式”代替過去的“轉變經濟增長方式”,發生了內涵的重大變化。在國家推動產業結構優化升級的進程中，新的科技成果將會不斷涌現，這將大大地擴大企業的目標市場容量，我們要做好投資，充分運用好現有的廣大人力資源。

報告出現的新觀點、新決定為我們提供了前未所有的發展機遇，如何在競爭中尋求突破、在突破中實現發展，這需要我們改變觀念、積極調研，以科學發展觀為指導，創造性地開展工作。

2、引進朝陽行業聯動本行業，資源合理充分運用，創造性的發展

針對處長會議精神指示，我從本處閑置的門面房如何使用為出發點，結合本處在公司的管理資源和人力資源，以及所管轄服務范圍的優勢，進行了項目的市場考察和設計想法。認為該項目可以讓我們充分運用我們物業處的公司資源，組織資源，人力資源，增加新的收入點，提供新的服務產品。

首先，介紹此項目的來源和出處。

xx樂游是xx集團旗下xx旅業集團傾力打造的一款優質旅游品牌，xx樂游計劃用五年時間做到國內旅游第一品牌。

xx樂游將匯聚一批有志于旅游事業的精英，通過旅游產品生產與銷售的專業化分工，實現產業的升級與轉型，使該項目內的合作者享受到事業發展帶來的豐碩成果。

xx樂游將依托xx的航空、機場、酒店、景點等資源優勢，構建先進的網絡平臺，大力發展旅游分銷渠道。計劃三年內，在全國范圍發展3000家加盟門店，5000家專業旅游咨詢機構，通過對行業價值鏈的整合，實現“xx樂游”的商業價值。

xx樂游將使加盟商擺脫傳統旅游繁瑣的業務流程，真正實現高效、便捷的操作模式；

xx樂游以集團優勢獲得的異業經營渠道，大大降低加盟商的經營成本，迅速提升利潤空間；

xx樂游將引進銀行第三方信用管理體系，為各環節的運營提供金融企業級別的可靠保證，使經營風險最小化；

xx樂游將xx嚴謹、規范、人性化的管理和服務理念植入運營的管理中，顛覆當前旅游業混亂無序的現狀，打造旅游行業新標準，創建旅行生活新價值。

xx樂游背景篇

xx集團簡介

發展歷程

創業17年來，xx集團把握機遇，尋求突破，實現跨越發展；目前，xx資產規模逾1600億元，年營業收入近500億元，提供就業崗位近80000個；展望未來，xx將朝著進入世界500強與創建中華民族的世界級企業和世界級品牌的偉大目標邁步前進。

產業格局

xx立足于發展成為現代服務業綜合運營商，通過產業資源的優化配置，全面覆蓋客流、物流、資金流，構筑起以航空旅游、現代物流和現代金融服務為三大支柱的新型產業格局。

綜合實力

xx經營6家上市公司，13家全系列產品服務航空公司；共運營飛機240余架，近500條航線，通達90余個國內外城市，年旅客運輸量3000萬人次；信托管理資產規模近300億元，擁有貨船近50艘，貨運飛機近10架；管理全國12個機場，逾50家酒店，提供超過10000間的客房服務；并有遍布全國近30家旅行社，近100家商場及超市。

xx旅業簡介

xx旅業是xx集團的產業集團之一，是xx集團三大戰略業態之一的航空旅游業的核心企業，負責整個xx集團旅游產業鏈的資源整合和業務拓展，業務范圍全面覆蓋 “吃、住、行、游、購、娛” 旅游六大要素。“xx樂游”是xx旅業旗下重點規劃項目，立志于成為世界級旅游連鎖門店品牌。

xx樂游綜合介紹篇

xx樂游專注構建陽光開放的旅游平臺，與合作伙伴共同成長，力求改變旅游市場“弱、小、散、亂、差”的現狀，順應市場發展的趨勢以及政策對規范化發展要求。“xx樂游”旅游連鎖門店，通過統一的視覺形象、強勢的市場營銷、規范的業務流程、領先的系統操作、專業的培訓保障、可靠的財務服務、xx的資源支持，為旅游產品供應商、旅游連鎖門店、旅游產品最終客戶打造一個統一、標準、開放的平臺，在滿足個人、企業、事業單位、政府機構和社會團體對旅游產品價格、質量、便捷、服務等方面需求的同時為供應商、加盟商創造長期穩定的盈利。

統一的視覺形象；

xx樂游統一的基礎設計，統一的門店裝修，統一的宣傳資料，統一的辦公用品，統一的旅游用品，統一的市場宣傳，全方位打造旅游連鎖門店清新形象。

強勢的市場營銷；

xx樂游承諾在當地主流媒體進行強勢市場推廣，同時通過平面媒體、網絡媒體、戶外媒體、廣播媒體、電視媒體以及xx的自有媒體打造全方位立體市場營銷，使得xx樂游在當地能夠快速建立品牌知名度。

規范的業務流程；

xx樂游供應商、運營人員、門店按照分工進行產品生產、包裝、培訓、宣傳、咨詢、銷售以及后續服務，規范的流程，專業的分工，最大程度上節約了供應商及門店的運營成本，提高了競爭力。

領先的系統操作；

xx樂游的產品銷售、財務支付在系統中執行，從而摒棄了傳統連鎖門店中線下操作的弊端，保障了xx樂游合作伙伴的長期利益。同時，通過定期的系統分析，可以發現合作伙伴在銷售、產品等方面的問題，及時提供修改建議。

專業的培訓保障；

“xx樂游” 培訓團隊由擁有多年旅游從業經驗的人員組成，專職負責門店培訓和供應商培訓，搭建專屬旅游行業的培訓體系，為門店和供應商提供良好的溝通交流學習平臺，打造業內最專業、最具競爭力的銷售團隊。培訓內容涉及旅游產品、銷售技巧、服務態度、店鋪管理、團隊操作等方面。由于其課程涵蓋范圍廣，針對性強，實用性高，深受各地門店和供應商歡迎。

可靠的財務服務；

xx樂游的財務管控通過虛擬銀行概念實現便捷的結算；通過引進第三方信用管理體系，為門店提供一定數額的信用擔保；通過嚴格的合同約定及靈活的付款方式，為供應商規范資金使用，減輕資金壓力。

中立的監管體系；

xx樂游獨立運作，秉持開放性及中立性的原則，其監管體系由資源管理部、渠道管理部、營銷策劃部、計劃財務部、綜合管理部共同搭建，相互監督，共同保障xx樂游模式的貫徹執行。

xx的資源支持；

xx樂游作為xx旅業的重點項目得到了xx集團及旗下xx航空控股、大新華物流、xx實業、xx商業、xx機場、xx置業、xx易集團及xx旅業旗下兄弟單位在開設門店、市場宣傳、機位協調、酒店控房等方面的鼎力相助。

xx樂游品牌篇

xx樂游=xx服務+快樂旅游

“xx樂游”品牌以“我的人生，我的旅行”為品牌口號，以“快樂旅游，盡在xx樂游！” ；“個性旅游，盡在xx樂游！”；“環保旅游，盡在xx樂游！”等為系列宣傳口號；倡導通過誠信經營，為客戶提供豐富、低價、特色的產品，以“xx”的品質服務來給旅行者帶來快樂的旅游享受。

誠信經營：誠信經營是企業、產品生存之本；

豐富產品：豐富產品的同時，尋求產品低價、差異化；

xx服務：以xx標準培訓、規范旅游社服務體系；

快樂旅游：以追求給旅行者帶來更多快樂為使命；

xx樂游規劃篇

第一階段 創建期2009-2010

選取西安，成都，武漢，濟南、重慶等全國一類及二類城市5-10地，有步驟的進行xx樂游門市的布局500家，并在當地取得相當的競爭優勢，同時引入xx樂游連鎖門店異業經營的新模式。

第二階段 拓展期2010-2011

在原有xx樂游連鎖門店城市基礎上，選取全國一類及二類城市10-20地進行大規模的拓展，預計到2011年底xx樂游將遍及全國10-15個大中城市，其中一類城市不少于50家門店，二類城市不少于30家門店，全國范圍xx樂游門店達到1000家規模，并在絕大多數城市取得相當的競爭優勢，同時開創xx樂游旗艦店、特色店等新形式。

第5篇：門店管理運營計劃范文

四年不到的時間，小K一口氣開出了“三個半”門店（有一個是拐角店，其優良的口岸可以頂1。5個店，可以說好地段，“一址得萬金”），小K擺龍門陣之勢如濤濤江水，怪不得他帶領下的團隊個個生龍活虎，能說會道，對手的門店銷量不振或有時不開張就不足為怪了。　　 “明年要好好計劃哦，明年的生意有點阻力，我估計到了下半年要稍好點。導入POS是我的夢想，我在網上買了個零售軟件也要等到正月才有時間去搞好。”K對2012年充滿信心地說。雖然K的這個話題其它的同仁早已實現，但畢竟門店各有不同的經營過程，所處的階段也不同，K做得超前的門店元素，其它的同仁還沒有問津呢，尤其是員工管理這方面的核心競爭力。 　 “門店的員工太累也不行，會得精神分裂癥的，如果沒有責任心就好比說話在放屁。所以要讓員工有一種快樂投入的精神。”用人留人員工能力挖潛，K總有他實得的經驗，有時競爭對手打著望遠鏡看，也復制不了小K的一些土辦法。 　 “如果沒有一個好的管理模式，每天都在喊效率效率，也是一句空話！”我知道，小K開始為他目前遇到的瓶頸想方向了。 　 “我感覺應該對我們終端商要提高素質和臺階，辦法就是誘惑力。你知道嗎？前年某集團為一線終端的營銷精英送大禮，所以他們就發展那么快！”筆者認為，小K對分公司的誘惑力還不滿足，有點順其自然的心態了，如何樹立小K的積極性是關鍵了。 　 小K說完，我開始補充了： 　 “一線操作太累的另一面還是要找到方法，有時累是因為方法不對。” 　 “順其自然，不如逆勢突圍，因為突破的感覺才是真快樂的感覺。”

同時，縣域門店的突破，要抓住幾個關鍵點：

1、學習的機會：總部學習取經，分公司自營店的學習平臺，分公司職業經理人的影響力。

2、加盟商自身的內部互動力：包括經銷商與員工的多贏合作力，經銷商自身的學習力，店長的影響力，員工的責任心。

3、硬件的創造力：時尚力、成交率和競爭力。有句話說得好，2012年營銷推廣已走向瓶頸，回歸產品力是真，產品好不好，是全體經銷商的行為，而不是天上掉下來的“林妹妹”。

4、服務形象力：一年到頭，促銷那么頻繁，需要用門店持續的形象力樹立品牌認知和文化認同，用真誠的服務力樹立品牌信譽，并常抓不懈，提高顧客的忠誠度，有時不促亦促。

5、門店軟件的開發力：什么是終端，人才是終端，做好人的開發，恩威并舉，挖掘潛力。

6、把亮點做成領先的力量：中小品牌不適合全面參與競爭，而是要有把亮點做成領先的能力，把亮點做成領先再做成強勢，是中小企業做大品牌的新路徑。

7、團隊協作力：現在不是個人英雄主義的時代，個人再有亮點，也是“鮮花綠葉扶”團隊協作的結果，九型人格的企業化植入，性格決定團隊的走向，要打造全員協作的優質團隊。

筆者表示，分公司應該協助他那里進行團隊架構和企業化運作，植入終端多店管理體系，實施總店長負責制，導入零售軟件和POS管理，提升多店在不同地段和商圈的運營水平。從終端的軟硬件著手進行業績跟蹤，作出科學的門店診斷，執行整改，扶優汰劣。

第6篇：門店管理運營計劃范文

[關鍵詞] 連鎖零售 商品缺貨 供應鏈

從1984年皮爾卡丹以特許連鎖經營的形式落戶中國開始，中國現代連鎖零售發展迅猛，已經達到了相當的規模。但從最新公布的2006年中國百強連鎖經營企業的排行榜分析，發現相同面積的賣場，外資企業的產出是本土企業的2倍以上，且銷售利潤率較國內企業高出3%～5%個百分點。可見，規模效應不是最重要的，真正地利用高效能的管理和零售技術促進營運水平的提高才是連鎖經營的關鍵。從戰略角度看，要想獲得長遠的競爭成功必須要重視營運管理，尤其是在供應鏈的運營上縮短和國際競爭對手的差距。缺貨是企業運營能力差、供應鏈低效率的最終結果，且便于觀測，本文將從這一角度進行研究。

一、 連鎖終端缺貨現象

1.缺貨的定義

從理論上看，缺貨是當某一個商品的實際庫存數字為零的時候，即為缺貨。它是系統庫存、庫房庫存與貨架庫存三者共同作用的結果。但消費者的直觀感受是：需要購買的商品在賣場中或者斷貨，或者破損，無法實現全部購物需求。那么從消費者的角度去定義缺貨就是在貨架上找不到商品；商品完好定義為有貨，商品缺損定義為缺貨。

2.我國連鎖零售企業的缺貨現狀

(1)缺貨的機會損失

一項調查數據反映:一旦面對所要購買的生活必需品或品牌影響力很強的商品缺貨，48%的顧客會購買替代品，15%的人不再購買，37％的消費者會選擇離開缺貨門店，轉店購買所需商品。中國連鎖零售企業商品缺貨率最保守的評估在9.91％左右，每年國內零售企業因商品缺貨造成的損失為830億元。羅蘭?貝格公司和中國連鎖經營協會對多家連鎖超市大型店鋪所做的“超市缺貨”調查統計顯示，在架商品的可獲得率如果提高2.6%，門店凈利潤可提高5.2%，購物者滿意度將大幅提高，供應商的利潤也會相應增加。

(2)終端缺貨規律

從商品的缺貨率角度來看，消費者經常采購的日常商品缺貨最為嚴重，而消費者可以儲備的商品則相對稍好。非食品類的商品的在架率情況要好于食品類的商品在架率。另外一個規律是銷售越好的商品缺貨發生的可能性越大，銷售排名前10%的商品占據了整個缺貨商品45%的份額，其次15%的商品占缺貨品種的24.2%，而銷售最后的50%的商品占缺貨的10.6%。與這一規律類似的情況是，周轉越快的商品其商品缺貨率越高。這些結果均呈現出一個特點：商品的缺貨率與門店的商品銷售情況有直接關系，即銷售越快，缺貨越快。

(3)目前內資企業缺貨的解決途徑

一些連鎖企業一味地追求銷售額的增長，對缺貨率的問題采取漠視的態度，認為解決缺貨問題最簡單而直接的辦法就是保持較高的商品庫存。但提高庫存也需要付出相應的成本。通常當零售商缺貨率低時，其相應的平均庫存水平也明顯偏高，其品類庫存水平也為其它零售商的1.5倍～1.8倍。多數的企業用高庫存水平換來了低缺貨率，但其經營業績卻隨之下降。

二、 終端缺貨的瓶頸及深層原因分析

簡單地說造成連鎖零售企業缺貨的環節存在于以下幾方面：顧客集中購買；商品促銷導致熱銷；零供之間缺乏誠信與溝通；供售雙方物流配送質量不能保障；門店基礎設施問題；員工工作疏忽；門店內單品多，貨架少；賣場后倉狹小，影響周轉等。這些都是表象問題，國內外連鎖運營最根本的差距究其實質在于――供應鏈和管理環節都必須提供價值，國內許多供應商與零售商在觀念上沒有理清這個價值鏈，短視于即期利益，忽視企業的持續、長期、穩定發展。那么我們就基于門店運營的角度對這一鏈條的各個環節導致的終端缺貨問題加以分析。

基于上述的商品供應流程，在供應鏈條中每一環節出現問題都可能導致缺貨現象：

1.供應商和連鎖零售企業系統協作、信息交流等所形成的合作關系環節

供應商和零售商之間的緊張關系成為商品在終端缺失的主要原因之一。表現在一方面合同及協議通常制定得不夠完善，容易導致雙方爭端；另一方面在雙方的博弈中，零售商收取名目繁多的進場費，供應商因貨款占壓而無法積極組進商品；第三方面某些零售商將超出貨架可承受數目的品種進行輪流上架，結果是貨品只能隔天出現在貨架上，出現了某些供應商的商品階段性缺貨。總的來說，零售商和供應商互相之間缺乏合作態度，每一方都只是想使自己這方的利益最大化，雙方對于銷售數據、銷售預測、包裝及條碼的變換、促銷計劃甚至消費者信息均不進行交換和共享，影響了門店貨品的供應，由此導致缺貨。

2.供應商到零售企業的配送中心工作銜接環節

緊張的工作關系和低水平的系統支持使得供應商與零售商配送中心之間的合作不緊密。平時工作中存在大量的貨損、送錯貨和不準時運送等問題，而在一些節日中，這種問題就更加突出，缺貨都是其直接后果。除了供應商的錯誤，零售商的運營也是造成缺貨的原因。流程出錯、系統支持不夠以及收貨收錯、放貨放錯等問題，其直接后果就是轉化成門店缺貨。

3.供應商到門店后倉的直送環節

一些零售企業在開店前沒有充分做好調查、分析，導致對后倉面積及布局的設計錯誤，再加上低效的門店運營給門店補貨小組造成了很大的壓力。門店直送還存在其他一些可能導致缺貨的問題。因為很多門店直接向供應商下單，同時也被總部要求保持很低的庫存，所以訂單量往往達不到最少下單量，結果供應商根本就不送貨，這也會導致缺貨。

4.配送中心送貨到門店后倉環節

一些零售企業盲目自建配送中心，其應該配套的系統支持幾乎沒有。這些初始環節的問題，直接導致后續的連環錯誤，出身取貨效率低、取貨錯誤和貨損等問題。缺貨是這些連鎖反應的最終結果，由開始很小的錯誤，經過了整個供應鏈放大而引發。

5零售商總部和門店的系統支持與協作環節

很多總部和門店數據不一致，如條形碼不符、商品信息缺失等。同一家零售企業的不同門店用不同的操作流程也使得錯誤在總部層面又被進一步放大。另外，一些情況下門店與總部之間的溝通非常弱，彼此之間的信任程度也很低。當門店自主性較高時，信息很難有效地傳遞到總部。后果就是總部無法掌握門店真實情況。

在后倉到貨架的陳列環節出現缺貨一方面在于賣場內工作人員缺乏責任感及工作積極性；另一方面門店對于員工的工作業績考核也鮮有對理貨與缺貨率關系的指標評價，有些企業即便是有也沒法從根本上分清缺貨的責任歸屬。

總的來說商品缺貨的原因是多方面的，直接體現為供應鏈效率低下、運營管理水平不高。從根本上來說，改善供應鏈水平及企業管理水平成為一場關系生存的挑戰。

三、 解決辦法

由于終端缺貨問題涉及面廣，且其與零售企業供應鏈管理，采購體系建立，門店正常營運管理，信息系統建設等多個方面具有密切關系。在此建議國內連鎖零售企業認真分析缺貨原因的基礎上，從管理鏈條與商品供應鏈條兩條線入手，從以下幾個方面采取措施全面改善企業在缺貨方面的管理水平。

1.零供雙方變博弈為合作雙贏，樹立正確的利益共同體價值觀

(1)零供雙方加強相互信任和協作，搭建資訊共享的平臺

零售商與供應商之間的不合作直接導致終端缺貨，因此要徹底改變從前那種數據、信息的相互封閉，實現面對面的公開化，讓雙方都了解自己目前的營運狀況，掌握銷售、庫存、促銷等數據信息，才能有的放矢地及時采取正確的行動。沃爾瑪、家樂福等巨頭就與供應商實現了信息共享，每個供應商都有一個屬于自己的密碼，進入零售商的網絡系統中查詢自己的商品數據和信息，決定配貨的相關運作，從而實現銷售的順利進行。

(2)在充分信任的基礎上攜手采用先進的管理技術與手段

缺貨對于零售商和供應商、制造商的影響同樣巨大，只有將對方視作自己實現價值最大化的一個重要因素，形成利益共同體的認知，才能在建設供應鏈的過程中步調一致，這個觀念的統一尤為重要。要實現商業供應鏈的順暢不是任何一方單獨的事，CPFR(Collaborative Planning,Forecasting and Re;lenishment，協同計劃和預測補貨)系統為零供雙方的深入合作提供了一個有效的平臺，隨著在合作中連接、互動、集成和協作階段性的提升，零供雙方的合作逐步上升，關系也日益緊密，這種逐漸緊密的結合有助于提高商品的補給能力和供貨水平。在國內大部分企業以促銷為主的經營方式下，尤為需要以合作預測的方式來改進供貨效率，改善缺貨所造成的一系列嚴重后果，CPFR正好滿足相關的需求，深信未來CPFR在國內的實施與推廣將會帶來不可限量的發展與效益。

2.連鎖零售業改善自身的管理流程，提高自身的管理水平

(1)以消費者為本，改善企業管理流程，提高溝通質量

目前，很多零售企業流程設計是從企業的職能分工、內部運作角度出發，沒有以消費者為出發點。多數管理者認為訂單已經從門店或采購、配送部門發出就沒問題了，但實際上貨架上已經空空如也。消費者一般很少去抱怨、投訴缺貨，他們只是默默地離開，或者更嚴重的是選擇去競爭店。因此從思想根源上改變管理者的態度才是首要應該解決的問題，商品供應鏈條上的每一個環節、部門、人員都應該消費者的需求放在首位，根據消費者在終端對商品和服務的需求來改善企業的業務流程，做好終端的客戶服務。另外，國內零售商應盡快改善本位主意所帶來的總部與門店，部門與部門之間溝通質量低的現狀，使商品基礎數據變更、暢銷、滯銷商品清單這些最基本信息的傳遞途徑順暢起來。

(2)導入高效能的管理工具

未來的零售競爭更集中于依賴先進的管理工具，針對成千上萬種商品的動態管理，人工顯然不行，必須要引入高效能的管理工具，來實現信息的采集與整理分化。如造成缺貨的重要原因之一―訂單控管，如果不借助自動訂單補貨系統將很難實現精準及時的補貨，這些高效的管理工具還包括：促銷價格監管系統，銷售額分析系統，商品損耗報告等等。另一方面國內零售商要管理數以百計的門店，數以千計的員工和成千上萬種商品，只有依靠先進的信息系統，這已成為共識。解決流程不規范的最佳辦法或許就是把流程做進信息系統，讓信息系統規范人的行為。

(3)選擇合適的配送模式、搭建相應的物流平臺

連鎖賣場的特點就是店鋪眾多且分散，各店鋪的銷售狀況又不――樣，怎樣保證及時送貨和各店鋪的合理配貨，成為非常棘手的問題。零售商要根據自己的狀況來選擇合理的配送模式，根據貨物回轉，廠方配送能力、地域差異、路途遠近等因素，可以選擇供應商直送到門店，利用自有統倉或第三方物流中的一種或幾種方式，目的就是要有利于供應鏈的最優化。

3.加強品類管理，優化商品采購策略

如前所述，不同商品品類由于缺貨而造成銷售損失的幾率不同，因此完全可以分別設置不同的庫存水平和缺貨率考核指標。對于缺貨敏感類商品可以設立較高安全庫存水平，并且優先考慮補貨；反之其他商品則允許其適當缺貨，以換取庫存降低。另一方面總部與門店共同進行優化商品組合，及時淘汰滯銷品，引進暢銷品，不僅可以增加銷售機會，而且可以有效地降低庫存，增加周轉。建議零售商注意跟蹤單品周轉速度和庫存水平，對于周轉慢的商品除非毛利潤率很高，否則應堅決從商品目錄中間刪除。

參考文獻:

[1]陳永東劉艷紅:連鎖零售業庫存問題的戰略思考[J].中外管理，2007，（06）

[2]余瀅:關于中國連鎖零售企業缺貨的解決方法的探討[J].中國科技信息,2006,(04)

[3]楊濤楊路明:對我國連鎖超市的物流配送體系的探討[J].商場現代化,2005,(28)

第7篇：門店管理運營計劃范文

隨著市場競爭的日趨加劇，終端門檻越來越高，控制終端的費用也日趨見長，使得大多數企業一時間陷入進退兩難之境：繼續把控終端費用增加，利潤降低，無疑在等死；拋棄終端將會死的更快，可謂成也終端，敗也終端。這對規模性品牌企業而言，依托自身擁有的成本優勢、資金實力，尚能忍痛，繼續操控終端，但對一些中小企業而言，受自身條件限制，喟嘆之余，難以望其項背，更多的是一種無奈。在這種條件下，無論是大品牌企業還是中小型品牌企業，紛紛謀劃新路，意圖繞出支付高昂費用的終端。在此條件下，終端連鎖應運而生，成為眾多品牌企業開創的一個新的渠道之一，并得以迅速發展壯大起來。

終端連鎖的出現，可以說打破延續了多年的傳統的單店零售模式，并邁向了一個新的發展階段。因相對單店來講，更具有規模優勢、成本優勢，不僅可以提升自有品牌，而且能擴展和延伸了相關代銷業務，拓寬了盈利模式，可謂一舉多盈，并得以迅猛發展。而恰恰正是這種優勢的體現，吸引了許多飽受終端之苦的品牌企業，紛紛嘗試此種運營模式，意欲擺脫原來的一些終端的束縛，實現自有產品的分銷和品牌的提升。于是，國內眾多企業終端連鎖連帶加盟業務形象店一個個如雨后春筍般地立了起來。例如：河南一肉制品企業短短一兩年間，迅速發展了上萬家終端連鎖或加盟，這種模式的成功一時間吸引了同行業乃至其它行業的競相效仿。可以說，這些終端的出現，極大地方便了消費者，也有效提升企業的品牌形象，并確保了自有產品的銷售和推廣。

筆者曾利用工作之便，先后考察和尋訪了該公司數家終端連鎖，并通過其它途徑獲悉了該公司這種模式的成效，發現相對同行業其它終端連鎖經營依然保持相對較好的態勢外，依然存在了多問題，既有物流配送的問題，又有傳統行業競爭威脅的因素；既有整體布局謀劃的原因，又有終端具體的推廣的不足，其實，也正是因為這些問題的出現和遲遲難以解決，才使得該公司終端連鎖短短發展起上萬家后，迅速驟減。但整體來說，通過規范和改進，該公司的終端連鎖在行業依然處于行業龍頭地位。在這里，關于該店的成功模式與不足，此前已有不少行業人士專門以此作過專題分析和研討，筆者不再作過多分析和探討，為此，筆者就結合行業內A公司效仿該公司的建立的一種終端連鎖體制在具體的終端運做中一些策略進行分析和探討。

A公司是一家正處于高速發展期的品牌企業，尤其是上市后并通過一系列的兼并購的資本運做，在激烈的竟爭中逐漸展露鋒芒，脫穎而出，品牌知名度和在河南乃至全國市場上的影響迅速提升。

應該說A公司的這種這種發展態勢和速度，對其旗下的終端連鎖而言，是一個有力的促進，并提供了良好基礎保障。但是，在筆者具體考察中，發現A公司在終端連鎖運營方面，依然存在諸多不足。其中最為突出的就是，連續運做多年的門店依然難以邁出盈利的坎。

運做終端最基本的一點，就是掙錢。如果掙不到錢，無疑浪費人力財力，并最終成為遏制公司發展的重要障礙。如果單純為了自身品牌的塑造、形象窗口的展示和銷量的提升，倒不如進行系統有效品牌推廣，或者回過頭來繼續搶占終端。

當然，話說回來，一個公司，甚或一個門店，在運營中掙不到錢，是有很多因素造成的，在經營中，受多種因素的影響的確無法避免一些問題，但關鍵是以一種怎樣的心態去面對和處理這些問題。問題出來是好事，對企業管理者來說，能否以一種積極主動的心態去分析它，提出解決辦法，以及在以后的發展中如何避免和化解它，如果實在規避不了問題，決定是維系還是結束這種模式，這才是根本。

整體來說，通過筆者的觀察，A公司連鎖店在營運工作中與公司的品牌推廣呈現一種極不對稱的發展態勢。換句話說，A公司目前無論是在基礎管理上，還是在終端營銷推廣以及連鎖店盈利能力上，都存在的一些問題。可以說該企業所面臨的這些問題，也正是同行業內具有老大之稱的品牌企業曾經在發展中所經歷的問題。值得重視的是，作為行業企業龍頭的老大已意識到并進行了調整和解決。對A公司而言，這些問題已明顯無法適應公司快速發展的需求，一旦這些問題不能得到解決和根除，將直接影響和制約公司的整體發展。因此，擺在A公司面前的關鍵問題是如何迅速解決和革除這些不利因素，從根本上提高盈利能力水平的同時，實現品牌和銷量的雙向提升。

首先我們來看影響A公司終端連鎖的一些障礙因素：

一、基礎管理薄弱，一系列管理制度缺乏建立和完善。

1、門店基礎管理工作方面有待加強。A公司在這方面雖然建立了一定的制度，明確了考核內容和要求，但在門店管理人員和績效管理人員不定點的巡檢中，仍然發現很多不足，最終處理結果是批評或是個人罰款。這些不足，無外乎門店的基礎管理工作的衛生狀況、服務、形象、陳列等幾方面要求，但為什么仍然不能徹底解決呢？這說明兩個問題，一是制度不夠完善，缺乏一種系統化、標準化、規范化的制度和要求進行管理和考核，缺乏明確的人員分工和獎懲機制的約束與鼓勵；二是門店人員缺乏制度的培訓和執行力。

2、薪酬制度缺乏激勵性，人員流動流失頻繁，不利于連鎖店的運營，有待調整。考察中筆者發現，A公司針對門店，從普通店員到店長，執行的薪酬的標準是基本工資制。到月底結算工資時每個人不僅拿不全既定的工資標準，而且相應還要被扣罰。很明顯這種標準缺乏激勵性，加之一些處罰制度多于獎勵制度，極易挫傷員工的工作主動性，不能有效調動員工的積極性。

3、與相關服務行業相比，A公司缺乏人性化管理。筆者曾利用一天的時間進行實地觀察和了解，發現店員從早上上班到晚上下班，一天下來至少工作12個小時以上，加上很少有假期、周末和工作量繁重，幾乎幾個月下來都很少能夠休息和調整。這明顯違背了這樣一個道理：每個人的精力都是有限的，只有休息好，才能將工作做好，并做到位。反之，只能產生抱怨情緒影響工作。試想：一個要經常笑臉面對顧客的行業，店員在情緒受影響的前提下，又怎能笑臉相迎呢？

4、信息反饋機制不夠順暢。確保門店店員與店長及上級之間的信息通暢，員工的要求與愿望，企業發展中有什么困難和不足，以及總部制定的政策是否符合實際，需要解決的問題等，都不能夠及時反映的到決策層，因此，決策層能夠及時和有效加以解決問題的速度也就可想而知。

5、人員素質整體不高，人員培訓制度有待進一步加強。筆者在考察中發現，店員和店長都缺乏禮儀、促銷技巧、營銷管理等方面的培訓。其中，有很多門店對公司發過去的報表內容不知該如何填寫。試想：如果一個門店店長連費效比、毛利率、增長率等都不是很明了，又怎能去盤活一個店呢？

二是終端推廣缺乏系統性和計劃性，不利于品牌的培育和銷量提升。A公司很少結合品牌的推廣開展系統性的促銷活動，促銷方式也很單一，無外乎特價促銷，而且這種促銷方式對價格的依賴性太大，其結果是銷量大了，利潤卻少了，既損壞了品牌形象，也使企業喪失了后續發展力。對主管連鎖的部門來說，公司整體品牌提升活動正在如火如荼的開展，廣告在做，到各門店了的臨門一腳該如何踢？筆者認為，除基礎管理需要加強外，終端的促銷推廣是關鍵！公司是否針對各門店制訂了整體的年度終端推廣實施計劃？不同階段是否明確了推廣階段的主題和主推產品？借助公司整體品牌提升規劃，圍繞終端是否跟進一些輔的廣告投入？促銷推廣的一系列制度是否建立？等等都有待連鎖主管部門進一步確立和完善。

三是在A公司整體品牌形象提升中，缺乏對終端連鎖的品牌落地和跟進。品牌的塑造和提升，除了要有明確的定位和戰略外，要靠切切實實的投入來一點點累積，此外再無捷徑可走。結合公司整體的廣告宣傳推進計劃，A公司是否在第一時間內將公司的宣傳賣點以角度、多途徑的傳播給了顧客群體？門店的所作的工作是否都與公司的品牌訴求形象相吻合？是否引起消費者的認同和好感？等等，這也是A公司主管連鎖部門以至于終端連鎖主管需要思考的課題。

基于A公司上述問題，筆者認為應從如下幾個方面進行改進。

一是在連鎖店的基礎管理方面，重點加強。從以下幾方面著手：1、門店基礎管理工作方面，首先從一個店開始，以一種系統化、標準化、規范化的制度和要求去執行，要求分工明確，責任到部門，責任到人，獎懲分明，與個人利益，門店利益的得失掛鉤，并針對這幾項指標開展規范的評比和獎懲制度，必能加強基礎管理的執行力。2、薪酬制度方面，建議在門店店員的工資標準上進行調整，以極大調動員工的工作積極性和主動性。具體如下：針對門店普通店員、大類主管和其所負責的產品類別與工作內容，實行基本工資加提成加評比獎金制，即：與其所負責的產品類別相比，較上月損耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標準，如達到給予什么樣的獎勵標準；其所負責的產品類別和工作內容，與所有門店相比，排名前幾位的給予什么樣的獎勵標準。針對各門店店長，實行基本工資加提成加獎金制，即：與其所負責的門店自身相比，較上月損耗減少或增長多少，制訂一個坎級或標準（要求結合各自門店的實際狀況，切合實際：過高則使制度形同虛設和空文，不能達到效果；過低激發和調動不了工作的積極性），如達到給予什么樣的獎勵標準；與所有門店相比，排名前幾位（因門店面積不等、位置不同，不能以總體銷量進行衡量和考核，建議從客流量、客單價等指標進行靈活性考評）的給予什么樣的獎勵標準。在確保管理制度和要求下發到位，培訓到位的前提下，少處罰，多激勵，利用人性的心理進行管理和監控，發揮每位員工的能力和水平。3、作息制度方面，從員工實際情況出發，以換位思考的心態，替員工著想，方能提高公司店員的工作熱情，提高公司團隊的凝聚力。4、信息反饋方面，一方面在結合各門店店長信息反饋的同時，也要多聽聽基層員工的聲音。5、加強營銷推廣工作的專題培訓。例如：如何提高促銷和服務技巧？如何提高客流量？如何提高客單價？如何加快門店商品的資金周轉率？等等。

2、制訂合理有效的促銷管理制度、申報流程和年度推廣計劃。一則能確保方案的可行性，二則在整體方案的指導下，各門店能有計劃、有準備的執行。例如：目前A公司還沒有一套完整的促銷管理制度。例如：常規性促銷品采購流程和計劃，促銷申報流程等。針對促銷審批流程，年底由各門店結合各自實際情況，拿出下一年度的門店促銷推廣實施草案，提交給門店管理部，由門店管理部制訂出整體的促銷推廣實施計劃，并向市場中心提報。集中各相關部門及人員公開評議和討論，這樣通過門店管理部、門店、市場中心幾個部門的共同研討，方能確保方案的可行性和有效性，而不是單單依靠市場中心從上而下的制訂促銷活動計劃。在公司的統一策劃和實施的大規模性主題促銷推廣活動方面，終端連鎖結合自身整體的現狀，拿出實施細則性的指導方案，方案下發到各門店后，再由各門店結合各門店的實際狀況，作出具體的執行方案和活動要求，一旦發現方案與各門店不相吻合時，再由門店管理部進行協調。方案一經通過，即著手實施，并在活動期間進行明確的人員分工和考核要求，針對所開展的活動實施獎懲分明的績效考核機制，以確保方案執行到位。另外，開展促銷活動時要提前著手準備，將事前籌備工作做到周密、細致，以確保方案可具合理性、有效性和執行性。

2、確保每開展一次促銷推廣活動，都要與A公司整體品牌提升巧妙的結合到一起。既注重銷量的提升，又要注重品牌的宣傳與造勢。例如：企業做廣告的目的是讓目標消費群體看的，而到企業門店購物的顧客恰正是企業主要的消費群體之一，在此期間可開展的廣告問卷調查活動正好可以與各門店促銷更好的銜接起來，即：將企業目前正在投放的廣告時段醒目的張貼到各門店醒目處，告知消費者凡能簡單描述廣告內容者，即可獲贈價值1元左右的小禮品一份。每天限10名顧客。這樣通過促銷活動形式，既無形中傳播了公司廣告宣傳的力度，又吸引了消費者的關注率，提高了廣告的有效到達率，即使不參與此活動，也達到了公司的告知目的。從這說明促銷“由頭”不難找到，關鍵是企業要時刻結合自身的工作重點主動去發現和利用。

3、終端展示部分，進行主次分明的產品陳列和布局。店是公司自己的，公司可以自主靈活的調整A公司終端門店的布局和產品陳列。在琳瑯滿目的商品面前，如何使消費者一眼認出我們的核心產品或主推產品，首先重要的就是化定一塊地方作為A公司的重點產品推介區，這樣既能保持了店內產品的主次分明，又便利于促銷活動的開展，方便了公司，也便利了顧客。

4、在A公司品牌的落地和跟進方面，主打品質牌、新鮮牌、安全牌，借助公司整體有計劃的媒體公關及事件營銷等活動，全方位、多層次地宣傳A公司的品質優勢和豐厚的文化內涵，全力塑造A公司有別于其他品牌的鮮明形象，迅速提升自身的品牌知名度。同時，找到讓品牌在消費者心智落地的“關鍵接觸點”，最終讓品牌根植于消費者心中。誠如業內人士所言，“今天的市場競爭已經分化為兩個層面：一個層面是產品的競爭，另一個層面是品牌的競爭。真正持久的競爭優勢往往來自于強勢品牌和產品質量。如果一個公司仍然停留在賣產品的層面，不能樹立全面的品牌經營觀，那么在不久的將來，將逃脫不了銷聲匿跡于市場的命運。”結合終端所面向的顧客群體，A公司如何通過各種各樣的傳播手段，增強品牌在消費者心中的影響力，進而擴大產品銷售，提高市場占有率，并以此向行業領導品牌邁進？如何讓品牌真正落地？這就要求A公司在實施品牌傳播的過程中，目前A公司的宣傳做法僅是單單的就兩個賣點以一種文字性的東西傳播出去。在消費者看來，并不具有直觀化和視覺化，且容易淡忘。所以，A公司更應該在具體的工作中，圍繞企業的賣點，從產品質量，到門店基礎管理形象；從店員的言談舉止，到服務意識，以至于一個很小的細節，進行規范化的管理和約束，全力塑造A公司的品牌形象和實力展示，讓消費者切切實實的、無處不能的感覺到A公司的賣點和文化。只有這樣，才能潛移默化的影響周圍人群，更好地培養穩定的顧客群體。

5、在產品方面，確定核心產品與輔產品、高利潤產品與低利潤產品的結構分配比例，并與附近主要競爭對手形成錯位競爭，經營出A公司的差異化產品和特色優勢。A公司的終端連鎖不同于規模性大的商超，不可能面面俱到，但可以凸顯出其某個方面的優勢。

6、在價格方面，為塑造A公司品牌形象，作為其經營的主營產品，不能隨便降價，但在副營產品上，可靈活開展促銷活動。一般來說，終端連鎖附近的知名商超內在春節假日期間經常開展促銷活動，而且價格與終端連鎖相比比較低，這種情況易使消費者形成一定誤導心理，即A公司終端連鎖的產品價格比商超的還要高。另外，各門店結合附近商圈的競爭和威脅，在某些同類產品方面，價格要靈活性調控，形成錯位競爭，拉動人氣和客流量。

第8篇：門店管理運營計劃范文

不過出人意料的是，火鍋卻憑借其與其他中餐不同的餐飲方式被連鎖業態看重，于是誕生了“神一般”的海底撈火鍋，也催生了火鍋連鎖這一業態的發展壯大。

2004年6月第一家新辣道餐廳以特色魚火鍋的定位在北京開業，截止到2013年，新辣道餐廳數量已超過百家。自2008年起，新辣道體系保持了每年百分之百的復合增長率，銷售額從數千萬元逐年翻番到2011年的8億元。

在今年的餐飲業增速普遍放緩情況下，新辣道魚火鍋絕對是一個“另類”，今年反而加速了擴張步伐。北京新辣道餐飲集團財務總監趙文舉強調，“今年是新辣道的快速發展年，預計2013年一年就要開出50家連鎖店，基本上是按80%的增長速度在發展。”

成長在路上

中國烹飪協會提供的數據資料分析顯示，2013年1～2月份，全國餐飲收入4030億元，同比增長8.4%，比去年同期增幅下降4.9%，而且是近10年來，1～2月份數據第一次出現個位數增幅。特別是限額以上企業的餐飲收入1278億元，比去年同期下降17.3個百分點，出現了中國餐飲發展歷史上的首次負增長。而這與高端餐飲業在當前中央落實“八項規定”、全社會“厲行勤儉節約，反對鋪張浪費”背景下集體遭遇“滑鐵盧”不無關系。

但是高端餐飲的遭遇卻給中檔餐飲消費提供了一個不錯的市場機會，新辣道就是其中的受益者之一。

新辣道的亮點是速度以及成長性。用新辣道餐飲集團董事長李劍的話說，新辣道把一輛要錢沒錢要人沒人的小破車開出了150碼的速度，還得不斷拐大彎。這個過程中新辣道也犯了很多錯誤，但是有兩個錯誤沒犯：一是企業戰略，二是企業文化。

在李劍和趙文舉看來，看得到的新辣道是一鍋魚，看不到的新辣道則是一個完整的餐飲供應鏈以及多年積累下的內部標準體系：每天數十輛全冷鏈物流車將北京中央工廠的食材運往國內各地；每年四川青白江的腌菜基地會將收購來的當季青菜裝進一萬多口陶土壇子，而山東養殖基地每個月都會將約60萬尾魚苗投入溫泉魚池……，目前新辣道的直營店和加盟店的比例控制在6∶1，遠低于加盟連鎖行業平均數據，換言之整個新辣道體系的成長空間還很大。

火鍋的信息化

而諸如品牌工程、渠道網絡、產品體系、供應鏈以及信息化系統等連鎖經營中的重點工作，新辣道在繳了近千萬元學費后已經摸索成型，用李劍的話說，這個企業已經建立了和同行拉開距離的防火墻。即便是餐飲業這樣一個競爭門檻較低的行業，要和新辣道競爭首先得要突破這些標準，雙方才具備對等的空間坐到一起競爭“這鍋魚”。

在整個餐飲供應鏈中，ERP系統起到了決定性的作用，趙文舉告訴我們，“在物流配送環節，新辣道首先從硬件上進行規劃，從門店到中央廚房，在設備上都納入餐飲連鎖企業的食品安全控制體系中；在管理上新辣道2012年投資了上千萬元和甲骨文等四家IT企業合作構建了全新ERP信息管理系統，系統涵蓋了企業管理和餐廳運營管理的各個方面，包括企業績效、集團財務、人力資源、勞動力管理、企業流程、項目管理、會員管理、供貨商管理以及連鎖餐廳的進貨、出庫、營運的整套管理和監控系統。從點到線，從線到面，信息化把餐飲的各個關系鏈整合在一起，保證所有產品精準的定存能在間隔每分鐘內傳送到總部的決策后臺，有效支撐業務需求。”

在采購和配送方面，新辣道的高效運作和信息化系統的應用不僅改善了采購和物流的速度，同時也大大降低了采購成本。趙文舉強調，“餐廳的成本構成主要來自原料、人工和其他費用。原料采購上，除了外阜城市綠葉菜之外，全國所有的菜品都是從集團統一的中央廚房進行配送，同材同藝，主要是保證食品質量。另外由于單一魚品種的采購在餐飲界最大，這樣也降低了成本。人工上推行精準的排班，盡量減少員工的工時浪費。消費者雖然沒有在成本上多付出，但員工的成本相對企業會減少，我們對員工是可以保證每周五天八小時的工作制。”

2013年為了強化門店終端的信息化水平，新辣道在門店終端上了一套pos系統，旨在優化點餐及收銀環節，提升人、財、物三大環節的信息流通速度，提高運營質量和管理效率的信息化及控制技術。趙文舉對此進行了解釋，“pos系統操作簡單，易學易懂易上手。即使不清楚門店活動，也能順利依賴系統結賬，不會再出現人為判斷失誤的問題。縮短客人結賬的時間，提高顧客滿意度。可以通過pos系統，使用可視化點餐設備現場為使用優惠活動的顧客計算出最佳組合方式，讓顧客利益最大化。簡單化安裝保證了快速開店背景下，縮短系統安裝時間，把更多時間留給門店服務人員進行培訓和學習，同時有利于門店快速復制。”

新辣道完善的信息化系統在餐飲行業可以說鳳毛麟角，董事長李劍談到信息化系統的時候，深有感觸，“靠經驗管理的中餐行業花幾千萬元請來甲骨文、埃林哲等四大IT龍頭企業搞ERP系統這事多少顯得有點不靠譜。最開始全公司無人理解，抵觸無處不在——我們已經很累了，為什么還要拿這個東西來限制我們？既耽誤時間，又增加成本，機械死板，難以操作。但是我當時下定決心，哪怕勒緊褲腰帶，也要未雨綢繆地提前解決未來的問題。所謂未來的問題是中餐企業由單店經營模式向連鎖化、集團化發展過程中，因為不同區域不同員工素質導致的滯后管理、溝通渠道不暢、監管不力、管理混亂、經營策略調整不及時等諸多問題。說具體點，就是那些諸如餐具消毒不到一分鐘、裝魚拼盤不按圖片操作、蔬菜進店不檢測農藥指標的人為低級錯誤，但這些低級問題只有靠嚴格標準化的系統流程規范來解決。”

解決“人與錢”

餐飲行業可以說是現金流最充分的行業，但是想要支持企業的長期發展，對于CFO來說，就必須對充裕的資金加以合理管控。“新辣道集團每年財務部都會整合各部門各市場的費用計劃，做好全年的費用規劃預算，此外每個月還會做下個月的資金使用計劃，如工程部、開發部等會提前一個月上報資金使用計劃，如果資金使用有增加，會及時調整。而且門店的資金以后都是會及時統一劃歸到總部財務，不像以往還儲存在門店資金中，以便資金的使用效率最高。”

第9篇：門店管理運營計劃范文

關鍵詞：連鎖經營知識運營系統

連鎖經營日益成為零售業、服務業中一種非常重要的商業模式，而加盟連鎖更是可以將連鎖總部的成功運營模式與加盟者的資本相結合，以較低的資本投入和風險，短期內大幅度提升市場份額。我國許多知名企業也不斷摸索通過連鎖經營實現低成本、低風險、高速度地戰略擴張，許多中小企業和個人也是積極投身加盟連鎖，在此過程之中，連鎖總部或加盟者遭遇失敗的案例十分常見。連鎖擴張是一種成功商業模式不斷進行自我復制的過程，在品牌、設備、店面、管理等諸要素復制的背后實質是知識的復制，本文從知識管理的角度來探討加盟連鎖的得與失，并給出相應建議。

連鎖經營的知識經濟性

許多連鎖經營的著作都對連鎖經營的經濟合理性進行了分析，不少學者認為規模經濟是連鎖經營的一個優勢所在：當零售或服務企業開店數量較多時，研發成本、廣告營銷費用、談判費用、倉儲運輸成本、管理人員工資、配送中心運營費用等等開支可以由更多門店和更高的銷售額來承擔，此外，連鎖總部憑借巨大的采購交易額還可以獲得砍價優勢。按照這個邏輯，開店越多，連鎖機構的產品或服務的價格越富有競爭力。在這種思路下，許多連鎖機構把企業的關鍵成功因素斷定為門店數量，大量吸納加盟店以求突破臨界點，一個大錯誤產生了。

我們通常認為一個企業經營規模足夠大時，多種固定費用被更多產品分攤，單位產品成本降低，同時因巨大的交易量會形成買方壟斷或賣方壟斷，因此產生了高額利潤。經濟學中的芝加哥學派有認為企業的市場份額、經營規模不是高額利潤的來源而是結果。企業是因為自身系統比競爭對手更富有效率，而在市場上不斷得到肯定，從而不斷提高銷售額的。因此，加盟連鎖的戰略邏輯應當是：卓越的商業模式——連鎖總部的高速擴張欲望與加盟商的投資需求——高速擴張——市場份額擴大、規模經濟形成，因此，富有效率的單店運營模式與連鎖運營體系的設計、開發、定型才是加盟擴張初期的優勢基礎，規模經濟是連鎖經營的一種重要競爭優勢，但只是一種派生優勢、次級優勢，往往在連鎖系統發展已經成熟和壯大的中后期，這在很多連鎖機構中都被本末倒置了。通過世界著名連鎖機構麥當勞、希爾頓、沃爾瑪的發展都可以發現，其連鎖總部與樣板店富有效率首先獲得巨大成功，而后吸引投資進行擴張，進而逐漸獲得規模優勢，并非先作大后作強，而是先作強后作大。

不是規模經濟，連鎖擴張的經濟合理性何在？筆者認為是知識的經濟性。知識是當代最富有價值的生產要素，與其他各類生產要素不同，不同在于：相對于知識研發的巨大成本，知識可以低成本（甚至零成本）復制，知識不會因使用而損耗。但是有價值的、可以預期帶來現金流入的知識是稀缺的，我們通常籠統的認為加盟連鎖需要支付一筆品牌許可費用，以為連鎖總部的價值就在于品牌，這是錯誤觀念，純粹的品牌并不能為我們帶來預期的現金流入，同時，在實現大規模擴張之前，連鎖總部的品牌并不能號召消費者。實際上，企業以品牌這個概念籠統地稱呼了連鎖總部所有將輸出的、有價值的無形資產。知識可以低成本復制，但是知識的創新卻具有相當大的偶然性，研發費用高，開發周期長，風險巨大，而且知識一旦創新，許多知識可以以專利、商標等方式申請法律保護，在使用上具有排他性。這就意味著連鎖總部可以以知識資產復制來控制大量加盟商的資本并轉移投資風險，而加盟商通過知識復制迅速地、低成本地掌握了一種被驗證有效的知識，因此，知識復制是連鎖經營的第一經濟理由。

連鎖企業的復雜知識系統

許多連鎖總部一旦開發了一種新產品、服務或商業模式，便匆忙拓展加盟連鎖業務，實際上，如果連鎖總部不能形成一個難以復制的復雜知識系統，純粹的服務流程、商業模式等知識本身無法申請專利保護，那么，加盟商在加盟期滿立即獨立成為競爭對手就經常會發生，其他企業也會通過模仿、人才挖掘等方式迅速模仿并展開競爭，許多有潛質的連鎖總部在發展前期都會遭遇這些問題，進入發展成熟期的連鎖總部可以憑借品牌號召力和規模經濟阻止模仿者的攻擊，但是如何在發展前期防止模仿是一個很大的難題。某些連鎖總部可以獨占某些生產要素（如某項必需設備的技術專利）或得到政府授權，這種連鎖在早期拓展中可以一定程度防范復制，但多數不具備這種進入壁壘的企業如何保證對手難以復制而自己又能成功復制呢？連鎖總部的知識必須是一個復雜知識系統，是一個持續進化的知識系統：

連鎖總部必須擁有一個跨職能、跨組織的被有效整合過的復雜知識系統。一般對手可以輕易地進行某個領域的知識復制，然而面對如此的復雜知識系統，模仿難度極大。有時對某一單一的“知識碎片”進行模仿，該知識在缺乏其他相關知識支持的企業環境中，是無效的知識，例如單純對肯德基食品技術進行模仿，而未獲取其作業管理方法及信息管理系統，食物質量是無法保證的。另一方面，一旦連鎖總部擁有的是一群知識，即使對手可以一一模仿，顯然，模仿所需的時間和成本都加大。因此，連鎖企業必須是多種相關知識有效整合后的一個復雜知識系統，只有總部自己擁有這些知識及自我復制的能力。

連鎖總部擁有隱性知識與顯性知識交織的復雜知識系統。許多連鎖總部認識到連鎖發展就是自我知識復制的過程，最近幾年，國內許多連鎖機構加強了對門店運營手冊、選址手冊、開店手冊、CIS系統手冊等顯形知識的整理和編寫，這無疑是一種進步。但是對隱性知識重視不夠，在連鎖總部積累的知識中，有許多知識屬于存在于員工頭腦之中、并且只可意會、不可言傳，這些知識由于無法或難以以書面形式出現，傳播范圍與質量大打折扣。日本對隱性知識的挖掘、共享、固化方面的研究與實踐較為領先，野中郁次郎1991年11月在《哈佛商業評論》發表《知識創造型企業》一文，這非常值得連鎖企業借鑒。連鎖總部對企業內部尤其是樣板店的隱性知識需要進行有效管理，分析企業內部存在何種隱性知識，由哪些員工掌握？通過何種路徑向加盟店傳遞這些知識？這些都是加盟店對連鎖總部樣板店進行無知識損失地完全克隆的關鍵問題，關系到連鎖成敗。

連鎖總部擁有專家知識支持系統。優秀的連鎖機構往往擁有龐大的專家知識支持系統，加盟店對某些知識的需求是偶然出現或隨機性質的，但是掌握這類知識往往對人的專業要求很高，總部可以擁有一個專家團隊，各基層門店有該類知識需求時可以向總部求援，這種做法有兩種好處：一是代價高昂的專家團隊費用由總部直接承擔其費用，而各門店間接分攤，降低運營費用；二是專家團隊處于總部之中，對防止企業的核心知識擴散起到積極作用。

連鎖總部擁有知識進化的能力。許多連鎖機構具有不斷自我完善的知識進化能力，連鎖總部開始形成最核心的企業商業模式、技術訣竅等知識，隨著業務拓展和競爭對抗，連鎖總部在業務發展的同時也將企業知識的創新引向各業務細節，框架性知識、核心知識有了細節知識的補充，連鎖系統才開始日益成熟，因此，許多連鎖機構非常注重進行組織內部的知識創新、挖掘和對外部企業標桿行為的學習。

連鎖企業的三個知識運營系統

連鎖總部向加盟商銷售的是一個復雜知識系統，實現低成本高速度地業務擴張和無形資產對大量有形資產的控制，如果連鎖總部提供的知識缺乏價值性、容易復制和模仿，那么，高速擴張是不可能的。連鎖企業要實現知識資產的高收益，三個知識運營系統缺一不可：

知識創新系統。連鎖企業如果在知識上沒有創新性，那么，連鎖擴張也就成了無源之水，因此，連鎖總部必須具有持續的知識創新系統，這個系統不僅需要提供最初連鎖機構的商業模式和工作流程等基本知識，而且要能在競爭對手模仿的情況下，不斷進行知識創新，拉大與對手的距離。連鎖總部知識創新活動必須是有組織有計劃地進行，許多連鎖企業管理表現出高度剛性，對基層門店的操作確實應嚴格控制，但是總部必須有學習和創新的能力，創新活動由總部專家團隊有計劃地進行，一部分創新是專家團隊內部研發的成果，研發成功，再向各基層門店復制，而更多的創新應當是學習的結果。在創新問題上應當放棄集權思想，并非總部才能發現和推廣好的工作方法，各基層門店員工以及競爭對手時常有一些更富有效率的工作方法，總部專家團隊更為重要的任務是最佳實踐方法的采集、評估、優化與標準化，只有這樣，才能集思廣益提升知識質量。

知識復制系統。好的知識被創新出來后不一定在整個連鎖系統中能夠得到運用，尤其當許多知識以隱性狀態存在或多種知識互為因果、相互交織時，總部向門店復制知識的難度就更大了。蘊含在設備、服務設施、標識、門面等硬件中的知識的復制可能最為簡單，由總部負責生產并安裝，許多操作手冊、規章制度等顯性知識只需要拷貝和復制即可，而許多涉及機密或體驗性質的知識往往是隱性知識，它們的復制是復雜的。連鎖總部可以通過樣板店實習、參觀、座談、培訓、非正式組織交往等形式進行隱性知識復制。

知識保護系統。歐美許多連鎖企業有完善的知識復制系統，但他們更加注意對知識的保護。知識是根據一定的重要程度被確定傳播范圍的，即使加盟店也不能得到所有知識。日常運營知識對加盟店是必須的，而選址、談判、開店、培訓、評估等知識只需要總部掌握，否則加盟商很容易轉變為直接的競爭對手。在利用專利、商標等法律方法進行知識保護的同時，對不受法律保護的各類知識也需保護。許多連鎖企業已經作了一些有益的嘗試：重要知識的培訓無書面材料；針對各類操作手冊有保密制度、保密協議；將重要知識蘊含在機器、軟件、布局等等之中，使用者掌握使用方法但不掌握其知識原理；公布需要隱性知識作支撐的顯性知識，通過多種方法維護創新性知識的獨占使用，使連鎖總部和加盟者獲得高額收益。

參考資料：

1.趙曙明、沈群紅著，《知識企業與知識管理》，南京大學出版社，2000

2.李敏著，《現代企業知識管理》，華南理工大學出版社，2002

3.史東明著，《核心能力論》，北京大學出版社，2002

4.張忠元、向洪著，《學習資本》，中國時代經濟出版社，2002

5.[美]托馬斯·M·科洛波洛斯、卡爾·弗雷保洛著，陳岳、管新潮譯，《知識管理》，上海遠東出版社，2002