職能部門晉升考核方案精選(九篇)
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第1篇：職能部門晉升考核方案范文
關鍵詞：警務技能；現狀；分析；對策
當前監獄押犯成分日趨復雜，暴力、涉毒、涉黑罪犯比例日益增加，監獄罪犯打架、脫逃、襲警等突發事件時有發生，監獄管理工作的難度增加，安全形勢不容樂觀。監獄警察的警務技能是監獄警察行刑過程中必須具備的一項技能素質，對確保監獄安全，維護監獄正常秩序具有重要意義。近年來，司法部、部監獄局及各省監獄局都很重視監獄警察的警務技能訓練，20__年出臺監獄警察實用技能訓練提要；20__年出臺了崗位練兵要點；警察使用警械及槍支管理條例、監獄法、警察法中對警察警務技能的要求都有詳盡規范。盡管如此，監獄警察的警務技能現狀不能令人滿意。筆者就近幾年浙江監獄警察警務技能訓練考核狀況作簡要分析，并提出相關對策，以供有關部門參考。
一、監獄警察警務技能現狀
1．監獄警察警務技能基礎較差
（1）警務技能合格率低。監獄系統警察警銜晉升中“凡晉必考”有警務技能訓練和考核項目，筆者抽查了從20__年～20__年中九期警銜晉升的警務技能考核情況：
抽查項目體能合格率說明
司升司（三期）78%訓練考核時間1天
司升督（三期）75%訓練考核時間1天
督升督（三期）50%訓練考核時間半天；每期有20名以上干警因病申請免考
監獄每年向社會招考公務員警察，招錄公務員“凡進必考”，20__年浙江省監獄系統向社會招錄124名監獄警察在上崗資格考試中有37名新警體能不合格，不合格率達30%。另外，監獄總局近年來每年都在浙江舉辦全國獄內偵查培訓班，其中有射擊科目的訓練和考核，時間一天，在15米靶5發精度射擊科目考核中，25環以上合格率不足25%，40環以上的優良率不足7%，有部分學員從來沒摸過槍。因為技能熟練程度不夠，訓練時間短，考慮安全性因素，從20__年開始就取消了該項訓練和考核。20__年喬司監獄防暴隊在我院進行射擊科目訓練與考核，時間1天，實彈1600發，人員40人，64式手槍15米精射合格率50%；40環以上5人，優良率12.5%。
（2）投入不足。場地、器材投入不足，監獄缺少警務技能的練習場所和設備，如擒拿技能練習需場所和安全保護墊子，崗位練兵警務技能訓練科目中有槍支和警械具考核要求，但目前很多監獄都是刀槍入庫，有些監獄因槍支彈藥長久不用損壞嚴重,銹跡斑斑。射擊科目由于場地缺少，安全性要求高很難開展訓練。制度建設不足，警務技能訓練方案和制度缺乏完整性和延續性，具體涉及到人、材、物，如教官產生機制、民警體能和技能訓練時間保證、教材選用機制、場地建設、資金投入；另外，訓練的目標、考核方案、效果評價等都值得深入研究。
（3）缺少專職人員。監獄系統警務技能訓練和崗位練兵是隊伍建設的一個重要方面，主要職能部門是政治處，但目前職能部門并沒有因為職能的增加而增加相應的專門人員和機構，很多情況是臨時組建練兵辦公室，缺少專人管理和訓練，缺乏長效機制。
2．監獄警察警務技能針對性不強
當前監獄警察警務技能的訓練和考核方式主要有兩種：一類是大練兵形式，以年齡段分類考核相關科目；另一類是以警銜培訓為主，分為升司、司升司、司升督、督升督、督升監培訓，在此基礎上再以年齡段分類，進行同一科目的考核，沒有考慮監獄警察的崗位、職業的要素，根據不同崗位設置不同類型的警務技能訓練和考核方案，如監獄領導崗位、基層干警、監獄防暴隊、獄偵警察等在工作中所處的環境不同，面對暴力突發事件的危險程度不一樣，采取措施也不同。
3．監獄警察警務技能實用性欠缺
監獄警察警務技能訓練內容目前主要以隊列、體能、擒敵拳、警械具使用為主，基層監獄警察普遍反應警務技能很重要，但不實用，如擒敵拳套路在實戰中不能運用，射擊次數少且只練精度射擊。監獄有處置突發性事件的預案，但演練時間少，很多預案作為上級交待的任務鎖在辦公桌里。監獄警察的戰斗力明顯不高，暴力突發事件中監獄警察受傷、犧牲現象嚴重。如浙江第五監獄罪犯徐光伍襲警案件，湖南郴州監獄罪犯鄧勇兇殺案，福建閩西監獄罪犯李炳殺警劫車脫逃案等。
二、監獄警察警務技能要素分析
分析和了解警務技能的執法要素，有助于我們正確認識警務技能對監管工作的重要性。
1．強制性要素
警務技能強制性要素主要表現在當罪犯使用暴力行為，嚴重破壞監規監紀，警告無效的情況下，警察采用強有力措施控制罪犯，阻止罪犯繼續實施犯罪，具有暴力性。警察使用強制性手段是國家強制力的表現，是警察的職務行為，受法律保護。警察運用強制力手段須具備良好的體能和精湛的技戰術。
2．安全性要素
監獄警察在執法活動中使用警務技能要考慮安全要素，要考慮自身安全和他人安全。如使用電警棍要考慮電擊部位，是否會被搶奪和對罪犯造成生命危險；找罪犯個別談話考慮對方是否襲警及應對措施，是否能安全有效控制罪犯勞動現場的突況，進監、出監是否進行安全檢查，追抓逃犯的技、戰術處置等。
3．合法性要素
監獄警察在執法過程中使用警務技能受到國家法律保護，要熟悉人民警察法、監獄法、警察使用警械和槍支管理條理中關于警務技能方面的法律、法規。在執法過程中防止執法過當，如使用警繩捆綁罪犯強度過大和長時間捆綁造成肌肉組織壞死；禁閉時間過長；沒有把握射擊條件就開槍射擊；也要防止執法不為，如罪犯暴力襲警時，不能采用合理的防衛手段；罪犯打架斗毆沒及時制止；罪犯進出勞動現場沒有按規定搜身等。
4．程序性要素
警務技能在處置暴力性的突發事件中應有嚴格的程序和規范，如處突事件中收集和分析情報——方案制定——行動實施——反饋信息——調整計劃——調整行動，指揮員及時掌握情況，正確、有效的指揮，戰斗員訓練有素的現場處置，能及時控制事件的發展，降低損失程度。程序性要素要求警察有熟練的技戰術技能，嚴明的組織紀律，系統的全局觀念，同時，能明確自身的工作職責，有勇敢、頑強、機敏的戰斗作風和互助、協調的配合能力。
三、監獄警察警務技能發展對策
對監獄警務技能執法要素的分析，使我們認識到監管安全工作需要有高素質警務技能人才。針對目前監獄民警警務技能素質參差不齊，實用性不強，訓練水平不高，場地器材不足等情況，提出如下對策：
1．加強警務技能基礎建設
（1）制度建設。監獄民警的警務技能素質
是監獄警察隊伍建設的一個重要指標，是監獄警察戰斗力的重要表現。監獄應建立警察作訓部門，從制度著手規劃警務技能訓練內容和考核大綱，把警務技能考核納入干警年度工作考核，作為民警職務晉升的一個指標。
（2）基地建設。監獄應增加經費投入，建設警察作訓基地，配備管理人員，保證基地的正常運行，建立民警體能和技能狀況的檔案資料。
（3）師資教材建設。監獄應根據監所具體情況挑選實踐經驗豐富且有一定閱歷的民警作小教員，經過培訓，增加其理論知識和教學能力；同時能不斷歸納總結實踐中出現的新情況，找出其規律，編寫切合監獄實際情況的案例教材作培訓內容。
2．制定警務技能考評指標體系
評價監獄干警警務技能掌握情況，須有一套指標考評體系；警務技能的考核必須從實戰出發，從崗位出發，分等級、分項目實施，從初任警員到警司、警督、警監都應有不同培訓內容。對體能和技能應量化考核指標，對突發事件處置應有明確的處置程序，有評判的標準，有清淅的責任界限。下面列出的是基層單位監獄警察（每天都面對罪犯）在晉職培訓過程中的體能、技能和戰術的訓練內容和指標。
內容項目
等級訓練內容
與訓練種類對應體能技能戰術
一級晉升訓練
（督升監）各監獄領導及同層次民警選用選用大型公共事件的組織指揮與處置、暴獄事件的組織指揮與處置
二級晉升訓練
（司升督）各監區領導及同層次民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）車輛駕駛、各種警械具使用、各類警用槍支使用、泅渡救生小型監獄平暴事件處置、監獄抓追逃犯事件處置、搜監處置
三級晉升訓練
（員升司）各分監區領導及同層次民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）防衛技術（高級）、射擊（應用射擊，高級）、攀登、手語聯絡、現場急救（高級）罪犯打架事件處置、罪犯群毆事件處置、罪犯哄鬧監區事件處置、罪犯行兇事件處置
四級初任訓練
（首次授銜）基層民警體能：力量、速度、耐力（根據年齡段對應）隊列指揮、防衛技術、射擊（應用射擊初擊）、械具使用、通信聯絡、現場急救（初級）突發事件現場處置：罪犯自殘自傷事件、罪犯自殺事件、罪犯公開對抗事件、罪犯襲警事件、罪犯劫持人質事件注：1.訓練內容中，技能項目可以根據監獄實際情況和培訓時間選擇。
2.監獄文職人員（基本與罪犯不接觸）可以降低標準。
3.監獄防暴隊員訓練應追加技能訓練項目。
3．警務技能訓練的持續發展機制
（1）警務技能訓練經常化
提高警務技能素質不僅是監獄民警工作的需要，更是監管安全保障的需要；警務技能訓練要有完整的訓練體系，更需充裕的時間來保證，把警務技能訓練納入工作范疇，使警務技能訓練經常化，必將提高監獄民警的戰斗力，對保證監獄安全生產工作的順利進行起到重要作用。
（2）警務技能訓練科學化
警務技能訓練隨著科技進步而不斷發展，從警察的訓練理念到技術裝備，從訓練內容到手段方法，都隨著新知識、新材料的發明而不斷更新變化，警務技能訓練要用科學發展觀的方法作指導，在訓練中運用先進的方法，學會新技術，掌握新技能，結合工作，應用實戰。
第2篇：職能部門晉升考核方案范文
實施背景
企業發展的需要
隨著企業的發展和市場環境的變化，原有的薪酬分配體系暴露出與企業持續、穩定發展要求不相適應的方面，諸如對技術骨干人才和優秀職工的激勵力度不大、工資標準隨企業效益和社會經濟發展水平動態調整的機制尚未完全形成等等，同時對核心人才、關鍵崗位傾斜力度仍不夠，核心人才、關鍵崗位人員薪酬的市場競爭力水平普遍偏低等。
職工晉升渠道偏窄
在“職務升則薪酬升”的薪酬管理體系中，職工往往因晉升渠道較窄導致收入與貢獻不匹配，致使部分人才流失的現象呈上升趨勢，企業人才危機日益顯現。
薪酬與績效關聯度偏低
各二級部門職工工資的增長雖然與北京院整體效益提升掛鉤浮動，但沒能有效實現薪酬與績效密切相聯，一定程度上存在著平均主義，收入差距不明顯，干多干少、干好干壞一個樣，業務骨干滿意度低。
建立薪酬動態調整機制的需要
原有薪酬管理體系相對僵化，缺乏動態改進機制，無法滿足現代企業發展以及市場變化對企業提出的要求。改進原有薪酬管理體系，制定新的、能更好滿足企業持續穩定發展要求、更能體現“按勞分配、效率優先、兼顧公平”原則的薪酬管理體系，已顯得十分必要和緊迫。
薪酬管理體系簡介
薪酬管理體系構建原則
現行改進后的薪酬管理體系是一套“以市場為導向、以考核為基礎、以績效為重點”，能較好體現技術、人才對企業發展起關鍵作用的分配體系。現行薪酬管理體系構建基本原則：一是堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”以及績效考核、動態管理的原則，更好地適應現代企業制度要求。二是體現北京院的實際情況和發展要求，有利于吸引、激勵和留住人才，有利于企業持續、更好、更快的發展。三是將職工薪酬總體水平，按照與企業經濟效益、社會經濟發展水平相適應的原則進行動態調整。
薪酬管理體系核心
現行薪酬管理體系是以寬帶薪酬理論為基本依據，并將個性化績效考核結果與績效工資發放相對接，薪酬管理體系中設置四個崗位晉升通道，分別是行政管理通道、專業技術通道、項目管理通道和技術專家通道。職工薪酬由按月發放的固定工資與按年發放的績效工資兩大部分組成。其中：
（1）固定工資。職工的固定工資主要由基礎工資、年功工資和崗位工資組成，其中：基礎工資按北京市最低工資標準執行；年功工資由工齡工資和院齡工資組成；崗位工資主要依托寬帶薪酬理論，通過“以崗定薪，以績取酬，動態調整”的方式確定發放標準，即：設定九個薪酬等級條帶（崗級），每一個薪酬等級條帶設有多個薪級（可無限增加），使每一個崗級條帶具有較寬的薪酬變動范圍，打通“調薪級、調崗級”通道，實現收入與崗位、能力、績效掛鉤，充分發揮薪酬管理的杠桿作用，激發職工積極性，暢通人才發展通道。
（2）績效工資。北京院結合企業實際，通過修訂已有的績效考核辦法，大力推進個性化績效考核管理與創新，使職工績效工資與績效考核緊密結合、有效對接，達到了通過發放績效工資有效激勵與約束職工的目的，并在整個薪酬管理體系中發揮了重要作用。
成立薪酬管理委員會和崗位技能評審委員會
薪酬管理委員會主要負責研究擬定薪酬分配方案，對薪酬管理體系的運行情況進行評估、監督、提出修改、完善意見，確保薪酬管理體系的不斷改進和完善，以適應北京院的發展要求。崗位技能評審委員會主要負責專業技術帶頭人和后備人才的評審、技能評定晉升崗級等。
薪酬管理體系的改進與創新
固定工資
（1）確定固定工資帶寬與薪級。為解決原薪酬體系中固定工資等級制度存在的問題，北京院緊密結合本企業實際，堅持“按勞分配、效率優先、兼顧公平”的原則，在確保工資分配在有利于吸引、激勵和留住優秀職工以及重要崗位和關鍵崗位職工的前提下，確定北京院寬帶薪酬劃分為9崗12級，即9個工資帶寬，每一個工資帶寬包含12個薪級（薪級按所在崗級的薪級差可順延）。
（2）確定崗位工資崗級、薪級標準。崗位工資的崗級、薪級標準確定是薪酬體系創新的基礎工作，是整個創新工作的關鍵。北京院在參照國內同行業市場工資水平和工資變動區間后，結合自身實際情況確定最高工資和最低工資，并參照寬帶薪酬理論中有關計算方法，完成為北京院寬帶薪酬帶寬的定價。
（3）確定職工崗位工資崗級與薪級。首先，確定各崗位對應的崗級、具體任職要求和資格，例如“一級設計師”為5崗技術類，要求達到具備本專業的項目設計策劃能力、主要產品的審查把關能力或部門各專業的組織、協調能力；“業務承辦”為2崗管理類，就要求具備一定的工作能力，承擔一般事務性工作以及服務崗位的工作人員等等。其次，綜合考慮以下元素：職工業務水平的高低和工作能力的大小；崗位責任大小和崗位的重要程度；工作業績和對企業的貢獻；工作強度大小和工作條件的艱苦程度；資歷和在本企業服務的時間；同類人員勞動力市場的工資價位等，最終確定每一名職工的崗位工資崗級與薪級。對院急需的特殊人才，其崗位工資及薪級可由院與職工本人雙方協商確定。
（4）建立崗位工資動態調整機制。隨著市場、行業以及企業內部的變化，及時“調薪級、調崗級”逐漸成為整個薪酬管理體系運行過程中的重要內容。崗位工資除隨職務升降、職稱晉升、特殊貢獻進行調整以外，主要采取以下措施進行動態調整：
①定期調整崗位工資薪級。職工崗位工資薪級調整每兩年（奇數年）調整一次。院給予二級部門調整權限，按一定比例調整職工崗位工資薪級。
②崗位技能評定晉升崗級。崗位技能評定晉升崗級每兩年（偶數年）進行一次。實施崗位技能評定晉升崗級，在不增加職位的前提下，為達到同等任職能力的職工提供相同崗位工資待遇，起到了有效激勵員工，充分調動各類人員的積極性，穩定人才隊伍的作用。截至目前，崗位技能評定晉升崗級已在2010年和2012年實施，獲得崗級晉升的職工人數分別占當年職工總數的5.03%和8.93%。
③實施獎勵積分晉級制度。制定實施了《職工獎勵晉級實施辦法》，對年度考核優秀、取得一定的技術或管理創新成果、榮獲院或集團公司以及有重要影響的社會性相關榮譽等給予獎勵積分。當職工獎勵積分累計分值滿6分，崗位工資可晉升一個薪級；如年度累計分值不足6分，或累計分值超過6分的其余分值，可連續累加計算。獎勵積分晉級每年進行一次。
（5）實施執業資格補貼獎勵制度。制定實施了《執業資格管理辦法》及獎勵規定，對職工取得企業資質所需的各類國家注冊執業資格，并與院簽訂服務協議后，給予一次性獎勵和按月專項補貼。
（6）拓寬崗位晉升通道。通過制定崗位晉升通道背景及實施專業技術帶頭人、后備人才制度為崗位晉升拓寬了通道。
①制定崗位晉升通道背景。北京院屬于技術咨詢類知識密集型企業，受自身特點、經營發展需要等因素限制，整體結構扁平化，技術、行政管理崗位相對較少。而實際生產經營過程中，同一個專業需聘用多位優秀技術人才，但實際情況往往是只有少數人有晉升的機會，并享受更高工資待遇。為充分調動專業技術人員的積極性，使具有較高技術能力和水平的人員享受到相應的薪酬待遇，對此加寬、開辟了技術人才的晉升通道，建立了專業技術帶頭人、后備人才制度，同時對項目管理晉升通道按工程類別大小確定崗位工資等級。
②實施了專業技術帶頭人、后備人才制度。針對高技能、創新型人才緊缺、易流失的現象，出于培養人才和留住人才的目的，制定實施了《專業技術帶頭人培養實施辦法》。該管理辦法雖主要從人才培養出發，但同時起到提升“專家型”技術人才薪酬市場競爭力的作用。專業技術帶頭人享受7崗工資待遇、專業技術帶頭人后備人才享受6崗工資待遇，且每兩到三年選拔一次，實行動態管理。本管理辦法施行后，拓寬了專業技術人員晉升渠道，對具有高水平專業技術人員潛心鉆研技術，走技術晉升通道起到了有效的引導作用，同時提高了其薪酬待遇水平，保持了“專家型”技術人員隊伍的穩定。
績效工資
為充分發揮績效工資的激勵與約束作用，使績效工資與績效考核相掛鉤，有效調動二級部門和職工的積極性，改進規范了職工績效工資發放的原則、標準、流程等。
（1）績效工資發放原則。績效工資的發放原則：堅持績效工資與年度考核相關；績效工資與工作量及工作難易程度相關；績效工資與兼職、部門人數及管理難度相關；個人績效工資與團隊績效相關；二級部門對績效工資有充分的分配權。
（2）年度績效工資總量的確定。分為北京院年度績效工資總量和二級部門年度績效工資總量。
①北京院年度績效工資總量。依據當年上級主管單位核定的北京院年度工資總額確定，年度工資總額減去全年已發固定工資總量即為當年全院可發放績效工資總量。
②二級部門年度績效工資總量。依據部門完成的年度生產經營管理工作目標和考核結果確定，具體按以下方式計算：部門年度績效工資總量=核定的績效工資總量×部門考核系數。其中，生產部門績效工資總量的核定：根據當年生產經營狀況和可分配績效工資總量確定設計部當年可分配績效工資總量，各設計部的績效工資總量根據當年實際完成產值在設計部當年完成總產值中所占的比例確定；各分公司的績效工資總量根據各分公司的經營到位目標和上交利潤指標兩項主要經濟指標完成情況確定；職能部門績效工資總量的核定：根據各部門職責、人員構成、工作量大小、院職工平均績效工資增長率等情況核定；部門考核系數：部門考核系數是根據部門年度目標考核結果，經績效考核管理部門確定。
（3）績效工資的核定與發放。績效工資由按月預發和年終結算發放兩部分。
①按月預發：各部門月績效工資總量由工資管理部門確定，在總量范圍內由各二級部門綜合考慮職工的崗位、能力、貢獻等因素，確定職工月績效工資標準，可根據職工完成的工作量和考核情況等進行調整。
②年終結算發放：各二級部門成立績效工資分配小組根據職工履行崗位職責、完成工作任務等情況，結合考核結果確定職工年度績效工資。
（4）中層管理人員績效工資的發放。中層管理人員是北京院核心骨干人才，有效激勵北京院中層管理人員，貫徹落實“績效升、薪酬升”的方針理念成為績效工資管理創新的重點。為此北京院充分考慮各部門、分公司實際生產情況與自身特點，經大量測算與研討后確定院中層管理人員的績效工資按以下方式計算：個人年度績效工資總數=績效工資基數×崗位系數×工作飽滿系數×績效考核系數。其中，績效工資基數：按當年職工平均績效工資的倍數取值。生產部門中層管理人員按本部門職工的平均績效工資計算；其他中層管理人員按全院職工平均績效工資計算；各類人員的倍數取值由院薪酬管理委員會確定。崗位系數：根據崗位職責、兼職情況，同時考慮所在部門人員多少等綜合因素確定。工作飽滿系數：工作飽滿系數（取值范圍0.7-1.1），依據被考核者完成的工作量、工作的難易程度確定。績效考核系數：依據職工所在部門和個人年度績效考核結果確定，其中部門和個人考核結果各占一定權重。
實施效果
直接效果
（1）形成了“以崗定薪，以績取酬，動態調整”的薪酬文化。確定了以職工崗位等級高低不同付酬，以職工能力高低不同付酬，以職工業績大小不同付酬的基本原則，在全院范圍內形成了以崗位為核心，以貢獻、業績和能力為基礎，進一步促進各層級、各類職工的薪酬水平“該高的高上去，該低的低下來”的合理薪酬支付理念。
（2）打破了傳統工資結構所維護和強化的嚴格等級限制，改變了原有的薪酬管理體系中與企業持續、穩定發展要求不相適應的方面，加大了對技術骨干人才和優秀職工的激勵力度、進一步完善了工資標準隨企業效益和社會經濟發展水平進行動態調整機制等等。同時，形成了對內穩定人才隊伍，對外吸引人才的有效機制，確保了北京院人才強企戰略的實施。
間接效果
第3篇：職能部門晉升考核方案范文
1原有績效考核體系存在問題
（1）考核指標不夠科學。原有績效考核指標的主觀性強但與工作的相關性不強，偏重于主觀要求的定性指標，缺乏相對客觀評分的定量指標，使績效考核演變為平衡關系，并且機關工作的特點決定了工作量不易測量，投入與產出沒有密切聯系，考核結果所反映出的業績和貢獻度量性較差。（2）考核周期跨度過長。原有績效考核周期為年度考核，考核周期跨度過長。“事后算賬”式績效考核只注重了結果考核，忽視了過程考核，而且因目標過于遙遠造成員工的參與度不高，個人目標與考核目標逐漸分離，影響到考核效果。（3）考核結果運用單一。原有績效考核結果只是作為年終兌現浮動薪酬的依據，沒有與員工的任免、晉升、培訓、個人發展等有機結合，也沒有建立完善的考核結果反饋和申訴機制，使員工不能充分了解自己的績效考核情況，影響到績效考核作用的充分發揮。
2全員績效考核主要做法
基于對原有績效考核存在問題的分析，新礦集團確定了總部全員績效考核體系的基本思路：以集團公司戰略目標為總綱，以目標管理為重點，以職責考核為原則，構建和完善集團、職能部門及崗位三個層面的績效管理體系，并建立起績效計劃、考核、溝通和反饋、考核結果應用的績效管理系統，強化激勵、監督與約束機制，從而充分調動和激發部門、崗位員工的工作積極性，最大限度地發揮其主觀能動性和創造性，促進集團公司戰略目標與經營目標的全面完成。
2.1建立全員績效管理組織保障體系為確保總部全員績效考核體系建設的順利推進，新礦集團成立了總部機關崗位績效考核領導小組，由公司主要領導任組長，分管領導和人事、工資、財務等職能部門負責人為成員，負責全員績效考核的組織、推進、協調和支持各部門開展績效考核工作。各部門也相應成立了由部門負責人、車間工會主席和職工代表組成的績效考核領導小組，具體負責本部門的績效考核工作。通過建立完善的組織保障體系，確保了全員績效管理快速推進和成功實施。
2.2科學設計全員績效考核體系
2.2.1績效考核的層次設計總部績效考核區分為公司、部門和員工三個層面，將集團公司工作目標和工作計劃按崗位職責層層分解，實現全員業績考核的全覆蓋。
2.2.2績效考核的內容設計將工作任務考核和素質能力考核相結合，定性指標和定量指標相結合，共性目標和個性目標相結合，常規工作考核和創新工作考核相結合。根據業務指標、崗位職責、工作能力、工作態度等確定考核內容，包括工作業績、能力素質兩部分。其中，工作業績權重70%；能力素質權重30%。（1）工作業績考核工作業績分層級進行考核，其中對部門負責人工作業績考核主要是考核業務指標和崗位職責，包括共性指標和個性指標兩部分。共性指標包括集團公司利潤、廉潔從業、科技創新和重點工作四項；個性指標根據部門主要職責設定。員工工作業績考核主要是考核工作任務和工作紀律。工作任務由部門根據各崗位職責自行設定指標進行考核。各部門對員工工作業績的考評方式一般在量化考核法、崗位測評法和述職考評法三種方式中選取。（2）能力素質考核能力素質考核包括工作能力和工作態度。工作能力指標反映部門和員工的學習和成長，其中，部門正副職的能力考評指標包括領導能力、謀劃能力和學習創新能力，權重分別為40%、30%、30%；副職以下員工能力考評指標包括分析判斷能力、獲取工作信息能力和學習創新能力，權重分別為40%、30%、30%。工作態度指標設置責任心、執行力和服務意識三個指標，權重分別為40%、30%、30%。
2.2.3績效考核的考核主體設計副總師及以上人員由公司主要領導和分管領導進行綜合考評，所占權重分別是30%、30%、40%。部門負責人工作業績考核由考核部門或分管領導負責；能力素質的考核由公司主要領導和分管領導負責，所占權重分別是30%、30%、40%。部門副職工作業績考核由部門負責人負責；能力素質的考核由部門負責人、部門副職和部門其他員工負責，所占權重分別是40%、40%、20%。部門其他員工工作業績的考核由部門負責人負責組織；能力素質考核由部門班子成員和部門其他員工負責，所占權重分別是50%、50%。
2.3規范全員績效考核流程
2.3.1考核程序副總師及以上人員工作業績與能力素質合并考核，年度綜合評定。部門負責人實行季度考核，年度綜合考評。每季度由考核部門對考核指標完成情況進行考核；能力素質考核由考評組織部門組織對部門負責人能力素質進行考評。年度考評分數=∑季度考評得分/4。員工實行季度考核，年度綜合考評。每季度各部門根據部門績效考核實施辦法對本部門員工工作業績和能力素質進行考核。年度考評分數=∑季度考評得分/4。
2.3.2績效考核結果反饋績效的溝通和輔導貫穿于績效管理全過程，有效的溝通和輔導能夠及時發現問題，幫助被考核人持續改進績效。考核期結束后，考核主體分層級及時對考核結果進行反饋，主要內容包括但不限于：通報本期績效考核結果，肯定前期工作成績，指出工作或能力存在的不足或缺失，明確下一階段工作目標、重點努力方向和改進方法。
2.3.3績效考核結果申訴被考核者如對考核結果存有異議，可進行績效申訴。首先向直接上級反饋并通過溝通方式解決，如果無法達成一致，部門或員工可向上一級領導或分管領導申訴，如仍有異議可向績效考核辦公室提出申訴。績效考核辦公室進行調查、協調和跟蹤，并將調查結果和處理意見報考核領導小組批復后向申訴者答復最終結果。
2.4注重全員績效考核結果應用（1）考核結果強制正態分布。季度考核結果按照季度考核得分依次進行排序，分為A（優秀）、B（良好）、C（合格）三個績效等級，其中：A級人數控制在參加考評人數的20%以內，B級人數控制在60%以內，C級人數控制在20%以內。（2）考核結果實行末位淘汰。每季度各部門根據考核結果，確定1名末位員工。年度內連續四個季度被確定為末位的員工，次年固定薪酬降低10%計發；兩個年度內季度考核連續被確定為末位的員工，調離工作崗位。（3）考核結果多樣應用。績效考核的結果除運用于薪酬分配外，還應用于評先樹優、職務（職稱）晉升、業務培訓等。部門的年度績效考核結果作為所在部門評選先進單位的依據；部門員工的年度績效考核結果作為評先樹優、職務（職稱）晉升的依據。對于績效優秀的員工，獎勵專業管理提升和業務拓展培訓，力爭將其培養成為復合型人才；對于績效水平較差的員工，幫助其分析原因，找出績效改進點，針對短板情況安排其參加相應的專業技能和業務知識強化培訓。
2.5借助信息化手段提高工作效率。借助新礦集團人力資源管理信息平臺，開發了全員業績考核管理模塊，將績效考核指標和方案確定、考核結果匯總分析和反饋等全過程納入信息化管理，提高了績效考核工作效率。
3實施全員績效考核的顯著成效
第4篇：職能部門晉升考核方案范文
[關鍵詞] 職能科室； 績效考核
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1005-0515（2011）-12-297-01
醫院績效考核涉及到醫院各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性的意義。
1 職能科室績效考核存在的主要問題
1.1 考核指標不夠明確,可量化指標過少 由于職能科室工作的工作范圍、工作內容具有多樣性，不同的部門不同的工作，其工作規范和工作要求可能不相同，不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化，所以很多考核指標都只能是定性的，造成了考核標準不夠清晰，不夠明確，具體考核時很難操作。
1.2 不同職能科室之間的績效難以比較 由于職能部門之間工作差異較大，有人力資源管理、財務管理、信息管理、設備管理、科研教學等不同的職能，還有黨委、工會、監察等，各部門都承擔著不同的角色，考核指標、目標值和權重的設定不好把握，導致考核得分的可比性較差。
1.3 考核方法不夠全面,不夠重視平時數據的收集 僅僅依靠半年度和年度兩次考核就來評判職能科室的工作情況這是不夠合理的。如果不注重平時考核數據的積累，那么考核結果將有失偏頗，也無法真正發揮績效考核的激勵作用。另外考核過程比較繁瑣，耽誤了考評人正常的工作時間。
1.4 考核者的責任意識有待加強 在考核實施過程中出現“雷聲大，雨點小”現象，有些考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷。
1.5 考核結果的公正性難以保證 由于職能部門過程性工作比較多，缺乏與業務部門類似的詳細數據而過度依賴定性指標，這些給考評打分的公平、公正和客觀性帶來一定的難度，考核結果的公平、公正性也會遭受質疑，這將不利于醫院日常工作的開展。
2 改進績效考核的方法 績效管理是一個PDCA循環過程，績效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有強有力的執行程序。因此，我們應根據職能部門的職能定位和工作特點，從績效考核制度的科學性、可操作性和過程控制三個方面來提升績效考核執行力，提高職能部門績效考核的滿意度。
2.1 科學設計績效考核指標 績效管理中最重要的環節是績效評價，而績效評價主要是通過考核績效指標來體現的。所以設計科學合理的績效考核指標是績效考核的首要任務。在設計職能科室的績效考核指標時應遵循同質性原則、關鍵特征原則、獨立性原則，指標要盡可能做到是具體的且可以衡量和測度的。我們可以借用目標管理的思想，采用工作任務考核的形式，并結合職能崗位勝任力評價全面開展考核激勵工作。
進行職能部門績效管理方案和指標設計，既要層層分解醫院的發展戰略，又要兼顧考慮不同部門的工作性質。在制定指標的過程中要充分運用平衡的方法，結合不同的崗位職責進行指標設計，注意定性類指標和定量類指標的平衡。對于定量目標來說，可以用數字來描述其實現的程度，可測量性強；對于定性目標來說，應盡量恰當和客觀。可以學習華為公司將指標量化為具體步驟的方法，通過工作任務書對工作任務進行清晰地描述，從而細分出很多量化的指標。但要注意過于強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，也許還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門的關鍵業績了。
由于考核工作的權重直接影響到考核的結果，因此權重的設計必須科學合理。對于工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對于工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對醫院、部門業績影響大的指標評分標準應當更加嚴厲一些，而影響小的指標評分標準應當寬松一些。
在設計考核方案的同時，要注意考核體系和方案必須設計預留空間，以便根據醫院管理重點的變化而做出相應的調整和完善。
2.2 選擇科學的績效考核方法 科學合理設計玩考核指標之后，接下來就是如何公正、公平地進行考評。績效考核應重在平時的考評，而不是半年或一年一次才進行考核。所以醫院應該要建立一套完備的考評工作流程和考評方式與標準來進行日常考評，同時還要在考評過程中持續改進這些考評方案。要縮短考核周期，及時糾正和解決考核發現的問題，確保醫院管理的效率和效能。
由于職能部門的績效目標來自于醫院的整體發展目標，所以對各職能部門的業績考核應該采用約束力較強、獨立性較高、注重結果導向的目標管理法，可以利用工作計劃考核法、指標考核法或職能部門與重要指標掛鉤法等方法來實施目標管理，確保目標的順利實施。
由于職能科室的很多工作內容難以量化，難以衡量，在實行目標管理法的同時還可以借助工作任務評價的方式來進行考核。比如溝通的考核，溝通本身作為一項工作任務是難以衡量的，因此我們可以采用對溝通的形式、溝通的過程進行評價的方式來考核，如查看會議記錄或者抽問參會人員對會議內容的掌握情況等。另外在考核進行之前要組織對考評人的集中培訓，明確和統一考核方法，避免因對考核標準認識不一，導致主觀評價為主等問題，從而引起考核結果的差異。
另外考核形式必須透明，由于職能部門考核指標中定性指標比重大，而考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分尺度不一的現象。可以在考核評分人考核評估完成之后，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，更需要會審，這樣才能保證考核結果的公平與公正。
2.3 合理運用績效考核結果 考核結果的合理轉化和利用是發揮績效考核作用、提高制度化管理水平的關鍵。績效考核本身不是目的，而是一種手段，因此必須重視考核結果的運用。千萬不能在實施績效考核時搞的轟轟烈烈，考評結束后相安無事。只有及時合理地將考核結果運用于管理工作的各個環節，健全激勵機制，增強員工自身壓力和危機感，才能調動和擴大員工的工作積極性。
績效考核工作完成以后應及時與職能科室進行績效考核結果的溝通反饋，這是做好績效管理的關鍵。在進行績效反饋的過程中，應把握一個重點―反饋不是為了通知本次績效考核的結果，更不是為了“算賬”，而是為了使雙方達成共識，讓科室認識到自己的工作中還存在哪些不足，以改進工作提升能力為主要出發點。
目前績效考核結果運用的最為直接、最為廣泛的就是作為員工獎金分配和薪酬調整的主要依據，這是績效考核結果的一種非常普通的用途。但除了這一途徑之外，績效考核結果還可用于員工職位的調整和晉升、員工個人職業發展、培訓教育、員工制定個人發展或績效改進計劃、作為員工選拔和培訓的評價、用于人才激活沉淀、增強上下級間的溝通與交流等，只有將績效考核結果運用到了各個層面，才是真正發揮了績效考核結果的作用。
3 總結 績效管理是現代醫院經營管理活動中最基本的活動，是實現醫院戰略目標的基礎工作。績效考核作為其中的一個子系統，在循環的管理系統中具有承上啟下的作用。因此，醫院管理者必須高度重視績效考核，建立科學合理的醫院職能科室績效考核體系，實現績效管理系統的良性循環，通過高效的職能管理活動提升醫院的競爭實力，創造整體績效。
參考文獻
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[6] 劉德芝,顧明運.如何實施醫院績效管理[J].醫療裝備,2008,(02).
第5篇：職能部門晉升考核方案范文
一、目標任務
著重通過“一個完善、兩個落實、三個提高、四個加強”，即完善物業管理工作機制，落實職能部門職責、落實業主委員會職責，提高物業企業競爭能力、提高物業小區服務水平、提高物業從業人員整體素質，加強物業承接查驗、加強物業小區環境巡查整治、加強專項維修資金管理、加強前期物業招投標管理，提升城市住宅小區物業服務水平，推動我市物業服務行業持續健康發展。
二、工作內容
（一）“一個完善”：即完善物業管理工作機制
一是加強物業管理工作機構建設。市級、各縣（市、區）、開發區、臺商投資區，以及各街道和有物業管理小區的鄉鎮均要明確具體的機構承擔物業管理工作，并根據工作實際，配備一定數量的專兼職工作人員。社區居委會（村委會）有干部專職或兼職從事物業管理工作。已經配備人員的要確保在崗從事物業管理工作，確保物業管理工作有機構、有人員負責。
二是安排物業管理專項資金。各地要建立物業管理經費保障的長效機制，把規范提升物業管理工作列入財政年度資金安排。2012年，鯉城區、豐澤區財政各安排不少于100萬元，市、晉江市、南安市、惠安縣財政各安排不少于80萬元，其他縣（區）、開發區、臺商投資區財政各安排不少于50萬元，作為整治、提升物業管理和獎勵工作到位、成績突出的物業管理單位及個人的專項經費，以后應逐年提高財政預算金額。
三是加強制度建設。各縣（市、區）人民政府和開發區、臺商投資區管委會要加強物業管理制度建設和政策支持，出臺規范物業管理和扶持行業發展的規定；要將物業管理工作作為民生工作和社區建設的重要內容納入年度工作計劃，擺上重要議事日程；每年至少召開2次專題會議，聽取屬地內物業管理工作匯報，協調解決屬地內物業管理重大問題。各級房地產行政主管部門要對屬地內物業管理情況進行全面調查研究，摸清底數，分析存在問題，出臺規范性文件，強化行業規范管理。各相關單位要結合本單位在物業管理工作中的職責，認真調查研究，制訂規范性文件，加強監管。各街道辦事處和有物業管理小區的鄉鎮政府負責建立并落實街道（鄉鎮）物業管理聯席會議制度，每季度至少牽頭組織召開1次聯席會議，及時有效解決物業管理活動中出現的矛盾、糾紛。要建立物業管理糾紛調處機制，物業管理普通糾紛由社區、街道一線及時調處化解，并上報區級主管部門；嚴重的矛盾由區相關部門牽頭協調解決，并上報市級主管部門，市級各職能部門及時靠前處置。
四是推進老舊小區整治工作。各縣（市、區）和開發區、臺商投資區要在年老舊小區整治試點的基礎上，安排一定的整治資金，選擇若干個具有一定規模、居民整治意愿較強的老舊小區，繼續推進老舊小區整治工作。要通過設置圍墻、安防門崗，平整道路，整治綠化，完善改造雨、污管道等，使老舊小區面貌初步改善、基本具備物業管理條件，并根據小區實際和居民意愿，采取引進專業物業管理、社區準物業管理、業主自行管理等方式建立長效管理機制。
（二）“兩個落實”：即落實職能部門職責，落實業主委員會職責
1、落實職能部門職責。住建、行政執法、公安、交警、消防、工商、環保、物價、質量技術監督等職能部門應明確本部門在物業管理工作中的職責，進行責任分解，明確分管領導、責任科室、負責人、經辦人。加強對物業小區的監督檢查，加強部門協作配合，不推諉，不扯皮，及時處理檢查中發現的問題。建立糾紛投訴調處機制，對執法工作中發現的或物業企業報告、業主投訴、媒體曝光的違法違規行為查處及時，處理到位。建立職能部門聯動處理機制，對未履行職責而造成嚴重后果的，按效能管理進行查處。
2、落實業主委員會職責。各縣（市、區）房地產行政主管部門和街道辦事處（鄉鎮政府）要加大組建小區業主委員會的力度，符合成立業委會條件的物業管理小區成立業委會應達到60%以上。加強業委會制度建設，引導業主委員會規范管理，推進業主大會成立和規范運作。促進物業管理和社區管理有機結合，逐步形成社區內物業服務企業與業主委員會和睦相處、相互依托、和諧共建的新局面。
（三）“三個提高”：即提高物業企業競爭能力，提高物業小區服務水平，提高物業從業人員整體素質
1、提高物業企業競爭能力。一是要轉變提升行業的發展方式。物業管理今后不應該簡單追求量的擴張，而應當轉向重視質的提高。要通過現代科技的運用和商業模式的創新，不斷拓寬物業服務領域，切實增強行業整體競爭能力。二是要樹立品牌意識，提高企業競爭力。鼓勵、扶持規范化的專業物業服務企業通過企業整合、品牌重組等方式，做強做大；鼓勵、扶持符合二級以上資質條件的物業企業晉升資質，逐年提高二級以上物業企業管理的覆蓋面，縣（市、區）房地產主管部門、市物業管理協會要給予指導、幫助；引導物業企業通過有序的市場競爭不斷提高工作效率，降低管理成本，為業主提供更優質的服務。
2、提高物業小區服務水平。一是要認真落實《省城市住宅小區物業服務規范》，切實履行物業服務合同，實現秩序維護、衛生清潔、綠化養護、共用部位和共用設施設備維護等基礎服務達標，為業主提供質價相符的物業服務，努力提高業主的滿意率。二是要創建“物業管理示范住宅小區”，以點帶面，促進行業規范發展。鯉城區、豐澤區、市、晉江市、南安市、惠安縣各創建2個市級以上物業管理示范住宅小區，其他縣（區）、開發區各創建1個市級以上物業管理示范住宅小區。重點創建“十大物業管理示范住宅小區”（西湖豪庭、西湖1號、濠江國際、明光花園、輝映江山、見龍亭小區祺龍苑、大江盛世A區、蘭峰城市花園一期、錦洲瑞苑A區、佳豪城市花園二期），物業所在地的房地產行政主管部門要大力指導、幫助物業企業做好創建工作。市物業管理協會要提出計劃，用幾年時間，每年確定一批物業企業，組織物業管理專家，從內業資料、外業環境、設施設備等方面，幫助企業規范管理物業項目；要組織物業管理專家，對物業企業擬申報示范住宅小區的項目進行指導，確保擬申報項目順利通過評審。
3、提高物業從業人員整體素質。一是要加強企業間的交流、學習。可借助物業協會平臺積極開展物業服務管理經驗學習交流活動，組織物業管理工作者、物業服務企業負責人學習借鑒省內外兄弟城市和我市優秀物業服務企業的先進物業管理模式，推廣運用。二是加強崗位技能培訓。定期組織物業經理崗位繼續教育培訓，不斷提高管理水平，要加強保安、保潔、綠化、給排水、機電設施維護等崗位人員培訓。三是要組織物業從業人員參加物業管理師資格考試，逐步推行項目經理持有物業管理師資格證上崗制度。四是物業企業要建立健全員工培訓制度，加強企業內部培訓。
（四）“四個加強”：即加強物業承接查驗，加強物業小區環境巡查整治，加強專項維修資金管理，加強前期物業招投標管理
1、加強物業承接查驗。根據住建部《物業承接查驗辦法》，結合我市實際，制定物業承接查驗相關規定，督促房地產開發企業、物業服務企業履行各自義務，規范物業承接查驗。建設單位應當在物業交付使用15日前，與選聘的物業服務企業完成物業共用部位、共用設施設備的承接查驗工作，并在物業承接查驗協議簽訂后10日內辦理物業交接手續，向物業服務企業移交物業服務用房以及其他物業共用部位、共用設施設備。物業服務企業應當自物業交接后30日內，持相關材料向物業所在地的縣（市、區）房地產行政主管部門辦理備案手續，屬地房地產行政主管部門應組織相關人員對承接查驗進行檢查，確保項目按規劃審批內容建設完整。房屋權屬登記機關在開發建設單位申請辦理新建房屋所有權初始登記時，應審核物業承接查驗備案情況。
2、加強物業小區環境巡查整治。市住建局加強檢查，督促各縣（市、區）住建局開展物業管理小區環境整治活動。各縣（市、區）住建局、街道辦事處組織物業企業開展物業管理小區環境整治活動，抓好日常巡查，每兩個月至少對轄區所有物業小區巡查一次，并做好記錄。巡查以保潔綠化、服務收費、停車秩序、消防安全、電梯安全、裝飾裝修等方面為主要檢查內容，督促物業服務企業切實履行物業服務合同，根據服務等級和服務標準，提供質價相符的物業服務，做到秩序維護、衛生清潔、綠化養護、共用部位和共用設施設備維護等服務達標。加大對違法違紀企業的處罰力度，堅決將侵犯業主合法權益的企業清除出物業管理市場。通過整治，物業管理小區要達到《省城市住宅小區物業服務規范》要求，做到房屋無亂貼、亂涂、亂畫和亂懸掛；小區夜景燈整齊、美觀，小區內路燈亮燈率達到100%；道路通暢、路面平整，路面井蓋無缺損，排水排污管道通暢；車輛停放有序；保持物業管理區域內環境干凈整潔；綠化植物長勢良好。
3、加強專項維修資金管理。成立市住宅專項維修資金管理辦公室，依托在市住建局，負責全市住宅專項維修資金使用的指導和監督工作，并負責市區（鯉城區、豐澤區、開發區）住宅專項維修資金的歸集、使用和代管工作；各縣（市）、區、港區、臺商投資區房地產行政主管部門也要明確住宅專項維修資金管理機構。完善專項維修資金管理系統，專項維修資金實行四級分帳（總帳、物業小區、幢、戶），對已歸集的專項維修資金要陸續分帳到戶。
4、加強前期物業招投標管理。市住建局制定完善前期物業管理招投標相關規定，規范物業招投標程序；制定物業管理專家庫管理有關規定，充實物業管理專家庫，加強物業管理專家培訓、管理。各縣（市、區）、開發區、臺商投資區房地產行政主管部門做好物業招投標活動的指導和監督工作，當年預售的項目應100%實行前期物業招投標，并做到公平、公開、公正。
三、工作步驟
（一）動員部署階段（2012年月日至月20日）
各縣（市、區）、開發區、臺商投資區要結合實際，組織召開有關部門、物業公司負責人、業主委員會和業主代表參加的會議，分析屬地內物業服務行業發展存在的問題，研討行業發展方向，規范物業服務管理措施。對屬地內物業管理情況，要組織開展全面調查摸底工作，落實項目，制訂實施方案，做好部署安排。各縣（市、區）要結合本地實際制定具體工作方案并督促物業服務企業在自查的基礎上制訂整改提升方案，方案要落實到每一個物業服務項目，明確具體目標、內容和措施。各縣（市、區）工作方案于3月20日前報送市住建局備案。
（二）組織實施階段（2012年月21日至11月30日）
各縣（市、區）、開發區、臺商投資區及各相關部門對照“一個完善，兩個落實，三個提高，四個加強”工作內容組織實施，抓好落實。
（三）考核驗收階段（2012年12月1日至12月31日）
各縣（市、區）房地產行政主管部門按照《市物業服務企業考核暫行規定》對屬地物業企業進行考核；市住建局按照《市物業管理工作考核規定》對各縣（市、區）物業管理工作情況進行考核。
四、工作要求
（一）加強組織領導。物業管理是改善民生、促進社會和諧穩定的重要內容，各縣（市、區）、開發區、臺商投資區要增強做好這項工作的緊迫感和責任感，進一步加強對物業管理工作的領導，建立或及時調整物業管理工作的領導機構和工作機構，制定方案，切實做好屬地內規范提升物業管理工作的組織、領導、協調、督促。
（二）強化監督檢查。各級房地產行政主管部門及有關部門應加強日常監督檢查，強化物業服務企業動態監管，對物業小區存在的問題要及時督促整改，對違法違規行為要提請相關職能部門按法規進行查處。
（三）扶持行業發展。要加大力度指導、幫助物業服務企業晉升資質等級，擴大業務規模，拓展服務內容，重點培育一批信譽好、市場竟爭力強、業主滿意度高、誠信服務的品牌物業企業，引領我市物業管理水平和服務品質的提升。
第6篇：職能部門晉升考核方案范文
(一)戰略性
財務預算管理的戰略性特征是指:其構建必須以企業戰略為導向;符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用,是企業戰略目標的具體實施規劃。
(二)系統性
具體可分為縱向和橫向兩方面:縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系,上下環節緊密相連,共同形成預算的剛性;橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的,某部門的預算目標未完成,會影響其他部門的預算執行,必須經過有權部門按照規定的權限批準。
(三)全面性
具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門,需要全員參與,共同完成,任何環節出現問題,都會影響整體效益;全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節,表現為全過程的預算管理;全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
二、財務預算管理在企業中的作用
(一)有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致,才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同,往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理,各種職能部門管理之間缺乏整合,從而本位而零亂。
(二)有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算,就進入了實施階段,管理工作的重心就進入了控制過程,即設法使經濟活動按計劃進行,企業外部的環境在不斷的改變,必然會出現執行情況與預算有偏差,此時將預算與執行情況進行對比和分析,為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準,哪些錢是可以花的,哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算,就要最大限度的去實現,而不能流于形式,國內許多企業對預算的態度非常隨意,沒有預算就改,最后預算表改得面目全非,預算沒有發揮應有的作用,先前的預算的制定工作也就白干,浪費企業資源,且增加了企業對預算編制的隨意性,因為知道預算編了還可以改,實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現,而對一些內部控制好的企業,他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控,即時出現執行情況與預算情況出現偏差時,也會事先設定一個上限,不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用,正如著名管理學家戴維·奧利所說的,全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。(三)有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標,在績效考核指標的擬定過程中,首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解,使企業中每個職位被賦與戰略責任,每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具,績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標,以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用,而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準,其本身具有可考核性,因而可以根據預算執行情況來評定工作成效,分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標,此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較,此時這個指標就變成了相對數的指標,顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果,最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解,即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標,他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想,是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據,是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃,即企業經營者為達到企業經營目標,依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點,通過規劃未來的發展來指導現在的實踐,是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化,從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。
三、結束語
企業只有對全面預算管理有了全面而深刻地認識,才能有效實施全面預算管理,最終使其成為實施企業戰略與提高經營績效的工具,從而保證企業戰略的進一步落實,降低企業經營風險,提高企業管理效率與經營效益,實現企業價值最大化。
摘要:財務預算管理是企業經營管理的重要戰略機制,正確認識財務預算管理在企業中的作用時于企業的發展十分重要。文章介紹了財務預算的含義,特征及其在企業中的重要作用。
第7篇：職能部門晉升考核方案范文
關鍵詞：財務預算作用
財務預算是一系列專門反映企業未來一定預算期內預計財務狀況和經營成本，以及現金收支等價值指標的各種預算的總稱。財務預算管理是具有企業計劃、協調、控制、激勵、評價生產經營等功能的一種綜合貫徹企業戰略方針的機制，是對企業相關的投融資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。
一、企業財務預算管理的特征
(一)戰略性
財務預算管理的戰略性特征是指：其構建必須以企業戰略為導向；符合戰略要求的財務預算管理能對企業戰略發展起到全方位的支持作用，是企業戰略目標的具體實施規劃。
(二)系統性
具體可分為縱向和橫向兩方面：縱向系統性是指預算的編制、執行控制、考核和獎懲各環節共同構成一個完整體系，上下環節緊密相連，共同形成預算的剛性；橫向系統性是指各個部門的工作內容都是相互聯系的，某部門的預算目標未完成，會影響其他部門的預算執行，必須經過有權部門按照規定的權限批準。
(三)全面性
具體體現為全員性、全程性和全方位。全員性是指財務預算管理涉及企業各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環節出現問題，都會影響整體效益；全程性是指預算管理活動從編制、執行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業經營活動中的每個環節，表現為全過程的預算管理；全方位是指預算管理包括經營預算、資本預算、籌資預算和財務預算各個方面預算。
二、財務預算管理在企業中的作用
(一)有利于各職能部門的協調一致
企業內部各職能部門必須協調一致，才能最大程度地實現企業預算。各職能部門因職責不同，往往會出現相互沖突的現象。傳統管理模式下的主要缺陷之一就是按職能部門劃分板塊管理，各種職能部門管理之間缺乏整合，從而本位而零亂。
(二)有利于加強企業內部控制
企業一旦制定了預算，就進入了實施階段，管理工作的重心就進入了控制過程，即設法使經濟活動按計劃進行，企業外部的環境在不斷的改變，必然會出現執行情況與預算有偏差，此時將預算與執行情況進行對比和分析，為企業經營者提供了有效的監控手段。預算指標為企業控制提供了標準，哪些錢是可以花的，哪些錢是不可以花的。企業即然制定了預算，就要最大限度的去實現，而不能流于形式，國內許多企業對預算的態度非常隨意，沒有預算就改，最后預算表改得面目全非，預算沒有發揮應有的作用，先前的預算的制定工作也就白干，浪費企業資源，且增加了企業對預算編制的隨意性，因為知道預算編了還可以改，實際上這也是企業的內部控制能力低下的表現，而對一些內部控制好的企業，他們能嚴格按照預算指標進行企業的內控，即時出現執行情況與預算情況出現偏差時，也會事先設定一個上限，不能逾越。預算管理在企業內部控制中日益發揮核心作用，正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于績效考核
績效考核是企業員工加薪晉升的重要指標，在績效考核指標的擬定過程中，首先應將企位的戰略目標層層傳遞和分解，使企業中每個職位被賦與戰略責任，每個員工承擔各自的崗位職責。績效管理是戰略目標實施的有效工具，績效管理指標應圍繞戰略目標逐層分解而不應與戰略目標的實施脫節。而企業預算正是企業戰略目標的量化指標，以此做為企業績效考核的指標可以充分達到績效考核導向性的作用，而且預算以數量化的方式來表明管理工作的標準，其本身具有可考核性，因而可以根據預算執行情況來評定工作成效，分析差異改進工作。而將績效指標作為績效考核的指標，此時企業的工作業績是與下達的預算指標進行比較，此時這個指標就變成了相對數的指標，顯然相對數的指數與絕對數指數更能客觀地反映員工對企業的貢獻大小。
(四)有利于量化企業各職能部門的奮斗目標
企業預算的制定是企業各職能部門通力合作的結果，最后確定的企業預算是各個職能部門的綜合平衡的結果。各個職能部門的預算目標實際上是企業預算總目標的分解，即企業預算的達成是以企業各職能部門的預算達成為前提做支持的。預算可以量化各職能部門的努力方向和奮斗目標，他們可以根據預算安排各自的活動。科學的預算管理體系蘊含著企業管理的戰略目標和經營思想，是企業最高權力對未來一定期間經營思想、經營目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是公司的整體作戰方案。沒有戰略導向性的預算管理就沒有靈魂。公司戰略通常是根據企業內外部環境的綜合系統分析對企業的未來發展趨勢所做出的長遠規劃，即企業經營者為達到企業經營目標，依據經濟規律所制定和采取的指導全局的方針政策和方法。全面預算管理正是以公司戰略為出發點，通過規劃未來的發展來指導現在的實踐，是對公司戰略目標的具體落實與進一步量化，從而更加具有可接受、可實現、可檢驗和挑戰性的特性。從而對企業戰略起著全方位的支持作用。
第8篇：職能部門晉升考核方案范文
德育 績效評價體系 思路 對策
改革開放30多年來，我國經濟建設取得巨大成就，高等教育也得到蓬勃發展，高職輔導員的物質生活條件得到極大改善，高職輔導員的地位也得到明顯提高。然而，一方面，傳統的管理體制在一定程度上仍然束縛著高職院校的發展，“平均主義、大鍋飯”現象仍然存在，高職院校的管理理念相對滯后。另一方面，在市場經濟大潮沖擊下，社會上過分追求物質利益與急功近利的浮躁風氣也對高職輔導員產生了直接影響，個別高職輔導員敬業精神下降、工作道德失范。這給高職輔導員隊伍建設帶來了嚴峻挑戰。
長期以來，高職院校在人事管理工作中，基本上是通過對高職輔導員的思想政治表現、職業道德、業務水平和工作實績進行考核，并把考核結果作為聘任或者解聘、晉升、獎勵或者處分高職輔導員的依據。目前，高職院校實行了高職輔導員職務聘任制，其基本原則是按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優聘任、合約管理、按勞取酬、優勞優酬，這一切工作都需要一個公正、客觀的考核結果作為前提和基礎，高職輔導員的績效評價工作比以往任何時期都更具重要性。因此，高職院校在建設高素質的高職輔導員隊伍過程中，能否建立健全一套有效的高職輔導員激勵約束機制，關鍵就在于能否建立健全一套行之有效的高職輔導員績效評價體系，對高職輔導員的績效進行公開、公平、科學、高效地評價。
一、構建高職輔導員績效評價體系的目標
首先，從高職輔導員的職業發展目標分析，我們承認每一個高職輔導員都有追求其自身發展機會的需求。但需求實現的一個重要前提條件是具備公正、公平、公開的評價體系，能夠區分出優秀高職輔導員、合格高職輔導員、不合格高職輔導員，營造出一種競爭的氛圍，才能給予合適人選相應的發展機會，包括給予其進一步發揮才能的機會、提升業務水平的培訓機會、淘汰不合格高職輔導員的人事決策等，引導高職輔導員的努力方向，激勵高職輔導員的行為，最終達成辦學目標。
其次，科學的高職輔導員績效評價體系得出的評價結果與高職院校的人事決策有密切的關系，包括晉升、薪酬的發放等，提供了學校人事管理科學決策的平臺。
第三，學校的發展需要高職輔導員的努力。由于高職院校的基層管理工作是高職輔導員，高職輔導員素質的高低、積極性是否被調動，直接影響到各院系管理的水平。構建一個有效的高職輔導員績效評價體系，可以承認高職輔導員的貢獻，并給予合理的報酬和各種發揮機會。
第四，學校地位的判斷也需要高職輔導員的努力。一所大學要得到社會和同行的認可，取決于很多因素，包括諸如教授知名度、科研成果水平、國際學生數量等，也包括畢業生被用人單位認可的程度、專家的總體評價等，這些因素背后都需要高職輔導員的努力。
二、構建高職輔導員績效評價的流程和評價方法
推行嚴格的高職輔導員績效量化績效評價在許多高職院校往往作為學校新一輪人事制度改革的第一個重要步驟，如果做得不好，將會打亂新一輪人事制度改革的整體部署。因此領導層和人事處必須對此非常重視，在實施績效評價的前期需要做大量細致的準備工作：在設計績效評價指標及制定評價標準時，采取民主集中制的做法，廣泛聽取高職輔導員對績效評價及其標準的意見，在此基礎上由人事處、教務處、科技處等職能部門經過多次測算和反復修改，最終敲定整個評價體系。學校同時要召開績效評價動員會，傳達學校關于進行高職輔導員績效評價的指導思想及實施方案，以期獲得高職輔導員的認可與支持；在整個評價實施過程中，學校隨時與高職輔導員溝通思想，收集高職輔導員反映的問題；評價結束后，有關職能部門及時統計分析評價結果數據，作為修訂評價體系的依據。
另外，在實施評價體系過程中，學校需要出臺一套績效評價規章制度，以確保績效評價能按公正、公平的原則及在公開、透明的環境中進行，嚴懲弄虛作假行為，防止腐敗現象，保證每個高職輔導員填寫評價表格時做到實事求是。
三、充分運用評價結果并形成正面激勵
根據評價結果，做到獎懲分明。對于評價結果優秀者，給予優先晉升工資，并作為聘任高一級職稱的必要條件；同時學校一次性給予獎勵。評價結果合格者各單位可以繼續聘任，被聘任者享受學校相關崗位的一切待遇。對于評價結果不合格者，考慮到學校的穩定分兩種情況處理。第一種是評價結果達到了合格分一半以上者，由本人提出具體的改進措施及目標，學院可以根據本人的態度及改進方案的可行性，考慮試聘一年。如一年后評價結果仍不合格者，學校要求學院做不聘或低聘處理。試聘期間不增加生活津貼，不晉升工資。第二種是對少數評價結果還達不到合格分數一半者，原則上不能按原工作崗位進行聘任，如屬情況特殊者，需有其本人的工作總結、改進方案和學院領導的可行性論證報告，并經學校研究同意后方能聘任，一般情況都應低聘或試聘。
四、完善高職輔導員評價體系的進一步思考
加強高職輔導員隊伍的建設與辦學目標的達成密切相關。沒有高水平的高職輔導員就沒有高水平的教學質量和高水平的研究成果，對社會的貢獻也不大。因此，加強高職輔導員隊伍的建設，始終是高職院校的重要任務之一。
社會的進步和經濟發展水平的不斷提高，對高職院校的期望也隨之提高，相應要求對高職輔導員的管理意識和管理手段與時俱進。在實踐的基礎上，我認為在以下幾方面需要進一步思考，研究新的高職輔導員績效管理方案。
第一，如何進一步調動高職輔導員的積極性。高職院校的辦學目標是需要高職輔導員的努力工作的，而高職輔導員工作表現受制于主、客觀的多種影響因素，即高職輔導員的激勵、技能、環境與機會。鑒于各級政府對高職院校多年資源的大量投入，高職院校的辦學條件已經大大改善，高職輔導員享有的發展機會也趨于公平，因此高職輔導員的工作態度和工作能力成為高職輔導員績效水平的關鍵影響因素。調動高職輔導員的積極性除了獎懲性的績效評價之外，還要引入具有長效功能的發展性評價模式。因此，如何體現以人為本，注重高職輔導員個體的特殊性和主觀能動性，關注高職輔導員的事業發展目標，把高職院校的辦學目標與高職輔導員的個人發展目標結合起來，通過績效評價手段正確引導高職輔導員的長期努力方向，成為我們目前正在思考的一個主要問題。
第二，如何從系統的角度開展高職輔導員評價體系的配套改革。目前的高職院校人事管理各項改革是局部性、探索性進行，缺乏一個系統的改革方案。以高職輔導員聘任為例，由于沒有進行符合高職輔導員勝任規律和勝任資格的科學研究，也沒有市場化的高職輔導員聘任合約制度改革，導致招聘過程中的科學評價缺位，無法把握每年招聘的大量年輕高職輔導員其真實的教學能力和科研水平，也無法有效處理一些不能勝任教學、科研工作的高職輔導員聘任關系。系統的高職輔導員管理制度，應該是一個開放的、有層次的系統，在高職輔導員招聘和聘任的環節就開始仔細評價，并給予一個固定期限的高職輔導員勝任能力評價周期，校方和高職輔導員都有進入和退出的選擇權，把符合高職院校發展所需的合格人才配置在合適的崗位上。
第三，如何進一步完善高職輔導員評價體系。高職輔導員評價標準需要具備客觀、公正、操作性強的特點。現在雖然有了一個較系統的、可操作的高職輔導員績效評價體系，但也存在一些未解決的問題。例如，從評價指標和評價標準的設計方面，如何客觀評價高職輔導員的師德、創新能力等高職輔導員綜合素質和潛力；如何既強調數量，又重視質量；如何兼顧高職輔導員的管理成果；如何體現對年輕高職輔導員的培養和評價特征，等等，這些都是我們目前正在思考的難題。此外，評價的流程也需要不斷完善，在評價的主導思想上和指標的設計上，發揮院系專家的才干和智慧，對各級高職輔導員聘任資格和工作表現進行客觀、科學的評價。在評價結果的應用方面，需要建立反饋機制，使評價結果不僅體現在薪酬分配方案上，還體現在高職輔導員進修和自身素質的提高方面，讓高職輔導員真正了解自己的長處和短處。
構建高職輔導員績效評價體系是一項系統工程，需要綜合考慮各種主、客觀因素，也需要平衡各種目標，更需要動態地完善。因此，既不能脫離各高職院校的實際情況，盲目地引進一些評價體系，也不能過分強調困難，無所作為。總之，啟動高職輔導員評價體系是關鍵的一步，正確把握方向，在過程中不斷思考、不斷完善，才能探索出符合自身發展需要的高職輔導員評價體系。
參考文獻：
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第9篇：職能部門晉升考核方案范文
（一）A公司的困擾
A公司于99年在紡織服裝行業初具規模，短短幾年中，依靠核心成員的不懈努力，主營業務大幅提升，從而積累了較為堅實雄厚的經濟實力和技術力量。目前其公司總部人數約50人，全年出口創匯額已全面超過2000萬美元，應屬于高速成長期的中小型企業，并已醞釀明確產權制度。雖然業務量蒸蒸日上，公司人員與規模也日漸增加和擴大，但近期，經營者們愈發受到“人”的不良現象困擾，內部管理日顯吃力。
1．高層管理者深感人才梯隊建設不足，缺乏人才規劃；
2．公司的職能部門與其他部門之間缺乏溝通，多數員工尤其對于人力資源部的管理（如考勤）存在較大意見。并認為人事工作者的素質不佳；
3．該行業人員流定性大，鑒于公司內外部環境的變化，公司領導不主張淘汰人員，工作環境比較寬松，工作懈怠情況時有發生；
4．公司目前的考核流于形式，沒有與薪資、晉升等掛鉤，員工產生不滿情緒，也有很多員工不滿公司目前的薪酬水平，薪資與考核的激勵性不強。同時存在的人員不良表現有：心思不齊，遇到責任經常互相推諉，解決問題總要依賴創業核心成員；員工的危機感缺乏，奉獻與拼搏精神減退。并且，公司的管理制度已不適合公司當前的各方面運作，業務流程和環節的總體控制與協調欠佳，產品的質量開始波動。如果不能及時解決，以上問題就會成為阻礙公司壯大的病態問題。
（二）我國中小企業的人力資源管理制度執行現狀
以上現象代表了中小型成長企業在我國轉軌環境中遇到的共同難題，即如何讓人力資源管理有效發揮作用。我國中小企業多為勞動密集型，人員素質急需提升。面對現代人力資源管理理論的快速發展以及實踐需要，許多中小企業的領導者都在嘗試制訂各樣人力資源管理守則并努力貫徹。但效果普遍不如人意。
1．這些規定不是一種科學制度化的系統管理體制。據調查，現階段中小企業對于人力資源管理的理解做法僅是以強制執行制度來對員工加以限制，沒有從如何充分調動員工的積極性和創造性出發，通過實踐完整的人力資源管理流程來規范企業和員工的行為；而強制性的制度又大大削弱了員工的主人翁意識與工作的責任感，陷入管理“人”的怪圈。
2．人力資源管理模式存在缺陷，不貼切企業的經營。離員工最近的一線主管缺乏人力資源管理的職能和權力，而高層領導總認為HR部需要承擔一切相關職責，忽視企業人力資源管理的過渡期。比如A公司的人力資源管理部剛成立不久，前身是行政辦公室，雖然名稱很現代化，但目前仍主要從事瑣碎行政事務，還兼任許多與人力資源管理關系不大的管理職能。
在股權制度尚不明確的企業中，要及時解決上述問題并不實質性地涉及公司治理，而應主要著眼公司內部的組織制度完善與管理，即內部管理機構的設置、職權的劃分，屬于公司管理科學的范疇。企業的成長期是實現產權制度和治理結構轉型的關鍵時期，也是企業迅速發展與管理規范化沖突最為激烈的時期。面臨不容樂觀的人力資源競爭環境，成長期的中小企業必須在人力資源管理領域加強規范公司管理，為產權制度的實現打下堅實基礎，實現企業的更大發展。
二、借鑒現代人力資源管理的核心技術，合理分工協作
人力資源管理是一個由各功能模塊整合發揮效用的框架體系；人力資源戰略、工作分析、人員規劃、招聘、培訓、考核和薪酬管理等有機地結合，激勵和約束著員工的行為，并促使員工不斷與環境交流，保持學習狀態。我國中小企業經營者并不缺乏引入現代人力資源管理的意識，但是在有效處理矛盾的技術方法和操作工具的掌握上明顯不足，也沒有系統地進行流程實踐。每個企業解決問題的輕重緩急不同，各層次人員的素質也不同，但是有一個規范管理的思路：通過明晰職位管理，以績效考核為結果，以獎懲兌現來保障員工的利益。因此，中小企業可以重點掌握3P技術（position、performance、payment），抓住核心流程，并通過三維模式合理分工協作，循序漸進地在內容和形式上規范人力資源管理。
（一）導入現代HRM核心技術3P模式，實現激勵閉環
1．根據企業的生產經營特點，明確所有員工各自的崗位（position）職責。工作分析的內容有：工作內容、責任者、工作崗位及其工作環境條件、工作時間規定、操作工具、操作人員崗位職責與任職資格、與相關崗位工作人員的關系等。依據此分析技術可以解決的其他主要技術問題有：服務于組織戰略方向的明確人力資源規劃、科學設置靈活的組織結構、崗位和編制、準確及時的人員配置、員工能力開發與職業規劃、管理職務與關鍵技術崗位繼任計劃。
2．根據工作分析，設計分類實施工作績效考核（performance）。傳統的考核方案和工具多來自西方，常見的有比較法、特性法、行為法、結果法和質量法等。各種方法各有優缺點及實施基礎，選擇合適的方法主要取決于企業所要討論的工作是什么，希望達成什么目的并考慮企業自身的管理基礎；績效考核工作的有效性還與一個組織中人的因素有關，管理者必須確保明確的目標導向，有針對性地選擇考核形式與角度，并重視考核反饋的形式與實施。
3．完善分享成功的薪酬激勵方案。對企業所有員工進行定期考核，并根據績效考核結果，設計工資（payment）福利，乃至獎金發放方案和工具。主要內容包括薪酬體系、薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式、特殊薪酬分配實施系統的勾踐與操作管理等方面的決策、建設執行和控制活動。企業需要運用合適的薪酬管理技術解決薪酬的內部和外部公平、員工公平，充分激勵。
（二）利用三維模式明確過渡性HRM工作的角色定位和各方職責
明確了重點工作內容和技術之后，需要根據企業特點在內部合理分配任務，劃分職權以保證實踐成功，鄭海航提出的三維立體模式很值得借鑒。同時，企業的決策層應該樹立與現代人力資源管理相符的人性假設，在管理模式中貫徹“以人為本”理念。成長期的企業在規范化之路中仍然需要領導者的絕對權威，一線經理亦處于關鍵位置。雖然人力資源管理分工不如大企業細致，但這反而成為其人力資源管理模式的特點，即建立起一個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維模式；相關戰略性的內容由高層決策，一線經理與員工接觸較多，具體負責把關各核心業務的關鍵環節，人力資源部主要負責工作分析等基礎性的人力資源管理工作；任何一方的主要工作都需要其他兩方人員的密切配合。在三方的共同協作的合理管理方式和重點工作內容之下，員工的行為和心理的變化會向有利于企業發展的方向改進，影響企業命運，形成良性循環。
三、規范運作人力資源管理的實踐操作
（一）做好人力資源的工作分析和戰略規劃，為成長期企業科學儲備人才
成長期中小企業在市場競爭中靈活機動，其組織設計和崗位安排時常隨環境調整。如果沒有進行過工作分析，就必須重視此項工作的實施，它的實施好壞關系到其他職能可否被規范執行。對于職位變動的部分，也需要重新進行工作分析。以在事實的基礎上正確合理地選擇、安排和使用人才。工作分析結果的體現就是崗位說明書，為今后的員工招聘、培訓、考核和崗位評估提供了依據。人力資源部門在得到高層同意后，具體負責這一基礎性業務。其次，要動員全體員工參與，并得到一線經理的大力配合，由人力資源部講解編制的意義、注意事項及范例。然后進行信息收集，根據日志法、觀察法、問卷法、訪談法等方式收集必要信息，期間涉及的訪談提綱、各類問卷等由人力資源部提供。最后的崗位說明書亦由人力資源部編寫，并與一線經理、高層溝通審核，達成共識，修改后上報、編輯成冊發送。工作分析完成時，企業就要立即決定人力資源規劃的方案。這時，企業高層即決策層在人力資源部門和一線經理所提供源供求預測中，確定人力資源戰略和規劃，再由人力資源部門制定具體方案，三方通過溝通完成對規劃的評價。三方人員通過掌握所轄范圍內的后備人選，時時關注他們，能夠系統地建立人才梯隊，相應拉動培訓計劃的實施。
（二）重視績效考核的難點，加強績效溝通與改進的執行力度
不可否認，績效考核的實施是個難點。績效考核體系的科學與否直接影響到員工的獎酬，進而影響人才的吸引和保留。而成長期的企業業務發展速度極快，人們的思維總是圍繞如何做更多的業務，賺更多的錢展開，若考核方案在實施的前期不能深入人心，長期以往，考核就成了人力資源管理工作的“雞肋”。事實上績效考核本身是一個動態過程，績效計劃和溝通是基礎，績效診斷和改進必不可少。只要一線經理與高層管理者平時認真執行了績效計劃并做好了溝通工作，就會減少員工與主管在考核方面的沖突。考核工作結束后，要針對考核結果進行分析，尋找問題，一線經理與HR部可以提供給員工參考的工作改進方案，充當導師、幫助者的角色。因此績效診斷和改進是考核中最有價值和意義的環節，是引發員工積極性的有效手段；在績效溝通中，還能培養員工接受現代HRM理念，塑造企業文化。另外，考核方法的成本亦須重點考慮，比如360度考核雖然被許多大型企業廣泛運用，但實際并適合中小型企業的管理。在考核體系的構建中，決策層要明確考核的動機、目的以及實施它會為企業帶來如何的意義；在工作分析的基礎上，人力資源部門負責設計考核表格，并參照人力資源理論中績效標準的建立知識與一線經理溝通而提煉出各崗位的績效標準與考核內容項目和權重。
（三）將考核與薪資相應掛鉤，充分激勵員工
引起員工對薪酬不滿的原因有薪酬內部公平性不夠、外部不具競爭力，個人公平體現不夠。作為一種非常有效的激勵工具，一個有效的薪酬體系應該對外具有競爭力，對內具有激勵性。成長期企業為求各產品業務的再成長，要進一步考慮對員工的激勵措施的設計。薪酬體系建設所用到的技術方法由人力資源部提供并開發，薪酬管理的關鍵環節由一線經理掌握，而高層必須考慮以下幾大影響激勵的因素。
1．重視人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，將企業利潤的一部分用于員工的獎勵，對于高級管理者、核心技術骨干可設置長期性薪酬措施（如股權），與未來的股權制度接軌。
2．區分重要程度不同的工作崗位，以保證以有限的資金對貢獻大的人員支付具有市場競爭力的薪資。對于高級管理、高級技術人員、企業急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜；對于一般崗位的人員，由于人數眾多，可將其薪資水平定位于市場平均水平或以下。另外，為滿足企業對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設置配套的特殊人才薪酬制度。
3．充分利用考核結果的分析統計，設置績效工資，發揮薪資的激勵效應；并設置正常的薪資晉升機制，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期。
四、結語
在成長期的中小企業中實現人力資源的規范管理，是一個循序漸進、不斷努力的過程。完成這個過程有賴于企業各層次員工素質的提高，同時需要一個堅實的組織制度保障，即決策層、一線經理、人力資源部門之間溝通協作的管理模式。在3P重點工作內容和三維管理模式中完成人員對員工的激勵循環，逐步使公司的管理走上規范化軌道，減弱“人治”、主觀臆斷等造成的不良后果，充分調動各位員工的積極性和創造性，促使公司和所有員工共同進步、發展。
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