財務共享方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務共享方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務共享方案范文

一、項目概況

項目名稱：新城村網(wǎng)式無公害蔬菜制種示范項目

項目性質(zhì)：新建

建設地點：嘉峪關市市新城鎮(zhèn)新城村

建設期限：20__年-20__年

管理單位：新城鎮(zhèn)農(nóng)業(yè)綜合服務站

二、建設內(nèi)容及規(guī)模

網(wǎng)式無公害蔬菜制種基地采用“公司 基地”的模式，從臺灣東方種子公司引進,20__年計劃落實播種網(wǎng)式無公害蔬菜制種100畝,以生菜為主。種植技術由公司和基地統(tǒng)一指導、安排，逐步提高我鎮(zhèn)的制種技術,擴大種植規(guī)模,提高我鎮(zhèn)的制種知名度,通過基地帶動作用，在2--3年內(nèi)使項目區(qū)無公害網(wǎng)式蔬菜制種面積達到400畝以上。

三、項目建設技術規(guī)程

（1）選地：選擇肥沃、通風的地塊較好，以前茬是糧食作物為佳。

（2）育苗：采用覆網(wǎng)拱棚式育苗，即在苗床上方及四周覆蓋防蟲網(wǎng)，在網(wǎng)頂搭建拱棚，苗棚高1.5米，網(wǎng)高以苗子的高矮而定，每畝需苗床25平方米。

（3）播種時間：一般育苗在3月中下旬，移苗在4月下旬到5月上旬，作物采收在9月底到10月初。

（4）土壤處理：選好耕地在土壤解凍之后，進行土壤消毒和殺蟲處理。要選用無公害低殘留殺蟲劑。在移苗前十天搭好防蟲網(wǎng)架、鋪地膜，并對網(wǎng)內(nèi)昆蟲隨時進行殺滅。

（5）生長期管理：對耕地內(nèi)生長的雜草要及時進行清除，以人工清除為主，澆水應勤澆薄灌，少量多次。

（6）病蟲害防治.如果有病害發(fā)生,要診斷清楚,選用高效低毒藥物防治。蟲害以預防為主，捕殺為輔，一般每隔3-5天。對網(wǎng)架一周噴灑一次70艾美樂水分散殺蟲劑。能有效防止蟲害的發(fā)生。

四、實施進度

20__年對農(nóng)民進行技術培訓，共培訓農(nóng)村勞動力200人、1000人次，購置種植所需材料，進行100畝種植示范。

五、項目投資概算

項目共推廣網(wǎng)式無公害蔬菜制種100畝

1.育苗棚建議每畝200元,計2萬元

2.防蟲網(wǎng)每畝1500元，計15萬元

3.搭架鋼管每畝20__元，計20萬元

4.鐵絲,繩索,每畝200元，計2萬元

5.農(nóng)戶培訓費50000元

6.其它費用每畝100元，計10000元

以上總計投入45萬元

六、項目資金來源

該項目總投資45萬元，市財政配套項目經(jīng)費10萬元，農(nóng)戶自籌35萬元。

六、效益分析

第2篇：財務共享方案范文

關鍵字：發(fā)電企業(yè)財務共享應用

中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務共享服務的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢，國內(nèi)用電需求從年初開始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢仍將延續(xù)，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場，火電企業(yè)將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業(yè)競爭壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營方面，煤炭價格持續(xù)上漲，煤電價格聯(lián)動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務遍布全國各地，隨著企業(yè)的不斷擴張，通過管理模式的創(chuàng)新，來提升企業(yè)價值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要?？v觀國際國內(nèi)著名企業(yè)，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優(yōu)化財務管理流程，以保持其在行業(yè)的領先地位。其中，建立財務數(shù)據(jù)共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內(nèi)管理較為領先的集團企業(yè)嘗試，必將成為未來財務管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的意義

通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現(xiàn)共享服務契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。

1、適應公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統(tǒng)籌管理運作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財務管理團隊：

公司的創(chuàng)新體制，成為財務共享服務實施的驅(qū)動力量。財務核算業(yè)務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經(jīng)營決策和對業(yè)務單位的經(jīng)營支持。形成創(chuàng)造價值的新型財務團隊。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而實現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財務管理透明化 借助財務轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的方案

對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業(yè)特點、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點介紹某發(fā)電集團建立區(qū)域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。

（一）、某區(qū)域共享服務中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財務產(chǎn)權(quán)部對財務共享服務中心有行政管理權(quán)和業(yè)務管理權(quán)，財務共享服務中心依托財務產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢建立和運作，為保持業(yè)務的穩(wěn)定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。

某區(qū)域財務產(chǎn)權(quán)部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財務管理職能由區(qū)域財務產(chǎn)權(quán)部負責。

某區(qū)域財務產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執(zhí)行推動和業(yè)務支持。

2、組織機構(gòu)

財務共享服務中心內(nèi)設7個專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業(yè)務的穩(wěn)定過渡，進行人員數(shù)量的測算。

考慮財務共享的業(yè)務流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關要求。

著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進高素質(zhì)人才做好編制準備。

在財務共享服務上線初期，為保證穩(wěn)定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進行崗位調(diào)整或輪動。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務處理人員占72％，業(yè)務專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設置財務經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務中心組織管理流程設計方案

某區(qū)財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業(yè)務將集中至某區(qū)財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業(yè)務處理效率，如何保障對業(yè)務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業(yè)務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節(jié)點和影響的分析討論。

1、設計思路

此次進行流程設計基于以下四個基本的業(yè)務前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財務票據(jù)將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會計檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。

基于各廠費用中心全部上線的報賬方式

各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內(nèi)進行填單和審批。

財務共享不改變各廠的財務業(yè)務制度和審批流

在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業(yè)務制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設計框架

某區(qū)財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。

（三）某區(qū)域共享服務中心組織管理制度設計方案

財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現(xiàn)最大化的目的.

1、設計思路

（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標

首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素

其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質(zhì)量、績效、服務等，依據(jù)這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設計

再次，管理制度的設計要結(jié)合財務共享服務中心的組織架構(gòu)及職能設計，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責任。

（4）梳理出與其他制度的關系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業(yè)務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務中心組織管理職能設計方案

1、設計思路

會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財務轉(zhuǎn)型。

2、設計框架

3、實施后管理職責

業(yè)務真實性責任主體：由于經(jīng)濟業(yè)務是在各單位發(fā)生，對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合法性、規(guī)范性，各廠財務經(jīng)理需承擔相應的會計法規(guī)責任。

內(nèi)控責任主體：由于各項經(jīng)濟業(yè)務在各廠本地發(fā)生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項規(guī)定，取得真實合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報賬。

資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權(quán)利格局。

審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發(fā)生改變，仍然由各單位負責。

審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經(jīng)濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔相應的責任。

稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報，經(jīng)屬地繳納入庫，不影響各公司和當?shù)卣年P系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團實施財務服務共享的目標

（一）、會計業(yè)務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過程，從而在支持業(yè)務的同時，實現(xiàn)對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財務管理的專業(yè)性：借助財務集中及之后的財務轉(zhuǎn)型，通過高度的執(zhí)行力和標準的財務流程推動了公司戰(zhàn)略及財務管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財務在戰(zhàn)略支持、業(yè)務財務、共享服務方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財務管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉(zhuǎn)型的過程以及結(jié)果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協(xié)作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業(yè)未來包含財務在內(nèi)更多領域內(nèi)實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質(zhì)量必然會相應提升，財務共享中心將傳統(tǒng)會計記賬轉(zhuǎn)為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發(fā)電公司的財務管理資源整合在一起，為業(yè)務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻：

1、國華電力西北區(qū)財務共享服務中心組建方案

第3篇：財務共享方案范文

1、財務共享服務模式面臨的問題

財務共享服務模式能有效優(yōu)化財務資源，規(guī)范財務核算，提升財務管理水平，實現(xiàn)財務管理轉(zhuǎn)型，支持財務標準化及財務管控的快速實現(xiàn)。要構(gòu)建財務共享服務模式，需投入大量資金搭建大集中、網(wǎng)絡版的信息系統(tǒng)平臺，系統(tǒng)管理成本也勢必增加；而且需要建設多個分中心，分中心選址一般不在服務企業(yè)所在城市，原始單據(jù)郵寄影印費用和差旅費用也由此急速增加；財務核算人員不再直接接觸服務企業(yè)所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低，可能產(chǎn)生巨大的稅務風險及稅務機會成本；財務共享服務中心可能僅“共享”而不“服務”；財務共享服務中心核算人員成為財務“操作工”，可能淪為弱勢群體；企業(yè)財務管理人員脫離業(yè)務，可能淪為輔助崗位。

2、如何解決財務共享服務模式存在的問題

2.1、控制信息系統(tǒng)建設投資和信息系統(tǒng)管理成本的辦法

首先，總體規(guī)劃，分步實施。分設計階段，試點階段，推廣階段三個階段有序推進。先整體規(guī)劃設計，圍繞建設目標設計藍圖；再找代表性企業(yè)進行試點，在試點過程中進行完善；最后全面推廣，在單軌運行后加強系統(tǒng)管控。其次，先上核心系統(tǒng)，即財務核算系統(tǒng)，再延伸到資金管理、采購管理、銷售管理、HR人力管理等分支系統(tǒng)。再次，統(tǒng)一開發(fā)，集中管理，業(yè)務外包，減少企業(yè)信息部門的人員和人工成本，降低硬件配置和維護成本。

2.2、控制原始單據(jù)郵寄影印費用和差旅費用的辦法

首先，集團公司統(tǒng)一委托關聯(lián)的速遞公司或者合約單位承辦郵寄業(yè)務，以量壓價，降低單價。其次，根據(jù)財政部2013年12月頒布的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，采取原始憑證轉(zhuǎn)換成PDF上傳賬務系統(tǒng)嵌在會計憑證里以及虛擬打印轉(zhuǎn)換成PDF文件進行保存的方式，實現(xiàn)會計憑證、原始憑證、會計賬簿、輔會計資料等 “無紙化”，會計檔案“電子化”，同時建立會計資料索引體系，減少影印費用和查閱會計資料的差旅費用，注冊會計師審計和政府監(jiān)管機構(gòu)檢查可以“本地化”，進一步減少審計檢查的差旅費用。

2.3、控制稅務風險及稅務機會成本的辦法

2.3.1、企業(yè)稅務管理人員整理涉稅要求，納入服務合同

由企業(yè)整理涉稅事項相關資料及要求，包括日常稅務事項和當前稅收優(yōu)惠政策業(yè)務，相關的會計資料和專業(yè)資料，一方面企業(yè)財務部門以及專業(yè)部門收集相關資料時對涉稅事項要嚴格把關；另一方面，企業(yè)與共享服務中心簽訂的服務合同附件中列明需要配合的事項，如稅票掃描認證時間以及特殊情況的處理等。

2.3.2、稅務管理人員緊跟國家和地方稅費政策，拓展稅務籌劃

稅務管理人員要充分掌握稅費政策信息渠道，及時收集相關信息。對于國家頒布新的稅費政策時，由集團公司稅務管理人員咨詢國家稅務總局后，進行解讀并制定籌劃方案，下發(fā)企業(yè)執(zhí)行。對于地方頒布新的稅費政策時，或在國家政策的基礎上制定了具體的執(zhí)行標準，由企業(yè)稅務管理人員咨詢當?shù)囟悇詹块T后制定籌劃方案，并跟蹤落實。新的稅務籌劃方案如有需要共享服務中心協(xié)助事項，及時簽訂服務合同的補充協(xié)議。

2.4、保證財務共享服務中心既“共享”又“服務”的辦法

“共享”程度主要取決于信息系統(tǒng)所配置的權(quán)限以及會計資料的電子化程度。為了防止財務信息被篡改，與核算相關的用戶權(quán)限創(chuàng)建由服務中心負責，企業(yè)可以配置工作相關的查詢權(quán)限，配置權(quán)限的原則和申請權(quán)限的審批流程在服務合同附件中明確。會計憑證和會計賬簿對于網(wǎng)絡版大集中的財務信息系統(tǒng)實現(xiàn)“共享”沒有問題，原始憑證和輔會計資料如果不能上傳嵌入系統(tǒng)，也可以建立財務影像臨時歸檔系統(tǒng)（按照現(xiàn)行《會計檔案管理辦法》第六條規(guī)定，當年形成的會計檔案，在會計年度終了后，可暫由會計機構(gòu)保管一年，一年之后再歸檔）。

保證“服務”的質(zhì)量和效率，除了財務核算人員的個人素養(yǎng)外，主要管理手段還是考核獎懲機制，可以制定專門的考核辦法，作為服務合同的附件之一。比如以服務合同金額的20%為限，如果因為“服務”的質(zhì)量差和效率低造成企業(yè)受損，相應扣減服務費；反之，如果因為“服務”的質(zhì)量好和效率高讓企業(yè)受益，相應嘉獎服務費。

2.5、加快財務核算人員輪崗和財務管理人員的轉(zhuǎn)型

2.5.1、集團公司建立服務中心核算人員與企業(yè)財務管理人員互相流動的培養(yǎng)機制

集團公司應打破企業(yè)化的用人機制，建立集團財務人員信息庫，加快年青核算人員的輪崗，每年對所有財務人員進行業(yè)績考評，將服務中心具備一定管理能力的優(yōu)秀核算人員安排到企業(yè)從事財務管理工作，將企業(yè)落后的財務管理人員安排到服務中心從事核算工作，從而鞭策落后，提高工作積極性，鍛煉培養(yǎng)年青骨干，提高財務人員轉(zhuǎn)型能力。

2.5.2、打破專業(yè)局限，掌握經(jīng)濟走勢，發(fā)揮財務管理創(chuàng)造價值

第4篇：財務共享方案范文

關鍵詞：跨地區(qū)財務共享中心 措施 財務管理

跨地區(qū)財務共享中心屬于企業(yè)進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區(qū)的實體會計業(yè)務集中在某個特定的區(qū)域，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、高效率向各個業(yè)務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區(qū)財務共享中心的發(fā)展就成為各個企業(yè)謀取發(fā)展的重要舉措之一。

一、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的重要性

當前，各個企業(yè)構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區(qū)財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區(qū)的業(yè)務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優(yōu)化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠促進企業(yè)標準化進程的發(fā)展。其能夠?qū)⑵髽I(yè)各個地區(qū)分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業(yè)進行標準化的工作流程、業(yè)務流程以及統(tǒng)一管理提供良好的平臺，在統(tǒng)一、標準的財務核算流程的指導下，企業(yè)自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質(zhì)量，財務共享中心當中擁有不同地區(qū)或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區(qū)信息整合更為容易。其四，建設跨地區(qū)財務共享中心能夠有效企業(yè)的規(guī)模擴張能力，跨地區(qū)財務共享中心能夠有效集中企業(yè)的有關財務職能，能夠促進企業(yè)新業(yè)務的建設更為效率，從而有效提升企業(yè)規(guī)模擴張能力。

二、傳統(tǒng)財務管理與跨地區(qū)財務共享中心的差異性

傳統(tǒng)的財務管理模式主要是通過國家或者區(qū)域的CFO下屬分支機構(gòu)A B、C 等多個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理，并且在各個分支機構(gòu)的財務經(jīng)理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位?？绲貐^(qū)財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內(nèi)控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據(jù)職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業(yè)化。傳統(tǒng)的財務管理模式主要采用統(tǒng)一的標準制度、平臺系統(tǒng)，并且是規(guī)模經(jīng)濟，而跨地區(qū)財務共享中心的結(jié)構(gòu)更為協(xié)調(diào)、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規(guī)范。

三、構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心的措施

（一）調(diào)研、分析以及決策

每個企業(yè)自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心所要實現(xiàn)的目標實施研究，其最終的結(jié)果是內(nèi)部控制、流程制度支付、組織變革以及后續(xù)IT系統(tǒng)運行的重要依據(jù)，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。

業(yè)務調(diào)研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發(fā)商共同掌握企業(yè)實際業(yè)務流程，必須要注重收集以下幾點信息內(nèi)容：當前業(yè)務運轉(zhuǎn)過程中存在的不足、內(nèi)控管理薄弱部分;各個業(yè)務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據(jù);核算與財務管理的實際業(yè)務流程;崗位職責、崗位描述、內(nèi)部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構(gòu)等。

模式研究，通常包含下面幾個地方：業(yè)務評價體系的需求，組織機構(gòu)的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統(tǒng)一性需求，保證IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)支持與接口，研究管理層與各個業(yè)務機構(gòu)的現(xiàn)實需求，研究企業(yè)所處的內(nèi)外部財務管理情況，研究并構(gòu)建企業(yè)共享服務模式的詳細類型。

決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業(yè)務功能的測試與匹配設計，業(yè)務流程與業(yè)務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。

（二）構(gòu)建財務共享中心的關鍵要素

1、構(gòu)建新的業(yè)務流程

建立健全業(yè)務流程是企業(yè)通過跨地區(qū)財務共享中心來實現(xiàn)自身業(yè)務與信息數(shù)據(jù)有機整合的目標。而這個業(yè)務流程的構(gòu)建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業(yè)務分離、財務信息系統(tǒng)集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數(shù)據(jù)信息全程共享以及財務數(shù)據(jù)業(yè)務化。

2、利用IT提高跨地區(qū)財務共享中心的工作效率

通過利用IT平臺，跨地區(qū)財務共享中心能夠統(tǒng)一儲存企業(yè)總部的財務制度，企業(yè)各個區(qū)域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規(guī)范。

3、建立健全財務體系建設

一套完善的財務體系是保障跨地區(qū)財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業(yè)構(gòu)建一套囊括營銷財務、企業(yè)產(chǎn)品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業(yè)能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調(diào)節(jié)，保障相應的財務體系能夠與企業(yè)自身制定的戰(zhàn)略相符合。

四、結(jié)束語

綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構(gòu)建跨地區(qū)財務共享中心對于企業(yè)的發(fā)展至關重要。這就需要各個企業(yè)充分掌握跨地區(qū)財務共享中心的實際情況，通過參考企業(yè)自身的實際情況，從而有效保障跨地區(qū)財務共享中心的作用得到充分的發(fā)揮，促進企業(yè)健康、有序的發(fā)展。

參考文獻：

[1]顧洪林.中國企業(yè)建立財務共享中心探析[J].邊疆經(jīng)濟與文化，2013，01：23-25

第5篇：財務共享方案范文

關鍵詞：社會保險 業(yè)務財務一體化 設計 實現(xiàn)

中圖分類號：F840.6 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2012）10（b）-0228-02

隨著社會保險事業(yè)的不斷發(fā)展，社會保險精細化管理的要求越來越迫切，這不僅是對業(yè)務數(shù)據(jù)、權(quán)益記錄的要求，也是對基金數(shù)據(jù)、資產(chǎn)記錄的要求。長期以來，由于各種原因，業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)產(chǎn)生了“兩張皮”的現(xiàn)象，造成業(yè)務財務數(shù)據(jù)口徑不一致、核算細度不夠等諸多問題，同時，經(jīng)辦人員需要花費大量時間在財務系統(tǒng)中錄入憑證信息。因此，使用技術手段實現(xiàn)業(yè)務財務數(shù)據(jù)的銜接與共享是實現(xiàn)社會保險精細化管理的必然要求。

1 現(xiàn)狀和問題

1.1　業(yè)務財務數(shù)據(jù)不一致

目前大多數(shù)社會保險管理信息系統(tǒng)采用業(yè)務財務剝離的方式，業(yè)務經(jīng)辦系統(tǒng)由開發(fā)單位根據(jù)地方業(yè)務需求定制開發(fā)，財務系統(tǒng)則一般是選購成熟的財務軟件，兩者之間的數(shù)據(jù)交換采用人工錄入模式，因此業(yè)務和財務數(shù)據(jù)很難保持一致。

1.2　業(yè)務財務數(shù)據(jù)無法聯(lián)動

由于兩個分離的系統(tǒng)無法做到業(yè)務財務數(shù)據(jù)的銜接、聯(lián)動，當業(yè)務經(jīng)辦需要財務聯(lián)動數(shù)據(jù)時要在業(yè)務系統(tǒng)里開發(fā)相關財務查詢程序，數(shù)據(jù)來源由財務系統(tǒng)定期導入系統(tǒng)，數(shù)據(jù)延遲是不可避免的，且需要的數(shù)據(jù)種類較多本地化開發(fā)工作量較大。

1.3　統(tǒng)計分析困難

各經(jīng)辦機構(gòu)財務應用軟件種類多、平臺不一致，接口處理不統(tǒng)一，不同的財務數(shù)據(jù)間互相孤立，數(shù)據(jù)收集困難，無法實現(xiàn)上下級數(shù)據(jù)交流，無法進行數(shù)據(jù)匯總，統(tǒng)計分析困難。

1.4　財務對賬復雜

經(jīng)辦機構(gòu)財務部門跟財政部門，銀行部門，地稅部門，審計部門進行數(shù)據(jù)交流、對賬時，由于目前業(yè)務財務“兩張皮”的狀況使得對賬工作變得復雜甚至無法實現(xiàn)。

2 解決方案

2.1　業(yè)務系統(tǒng)中建設財務收付確認功能

財務部門將委托銀行托收、扣款、兩定結(jié)算或待遇發(fā)放的數(shù)據(jù)進行復核確認，可根據(jù)銀行回單在業(yè)務管理系統(tǒng)中進行實收實付的確認。

2.2　接口方案

業(yè)務系統(tǒng)在完成實收實付確認后，產(chǎn)生財務核算所需的業(yè)務原始數(shù)據(jù)，并將實收實付數(shù)據(jù)存入中間表，財務接口系統(tǒng)可接收此中間表的業(yè)務數(shù)據(jù)，轉(zhuǎn)換為財務憑證數(shù)據(jù)并向財務系統(tǒng)傳遞，財務人員在財務系統(tǒng)中審核財務生產(chǎn)接口產(chǎn)生的憑證數(shù)據(jù)，使得憑證生效，完成記賬過程，并向中間表返回憑證編號等信息供其他業(yè)務使用。

2.3　基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一

統(tǒng)一基礎資料設置：基數(shù)數(shù)據(jù)設計符合社會保險業(yè)務和基金財務有關規(guī)范和要求；指標體系設計符合《勞動和社會保險管理信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)通則》、《社會保險管理信息系統(tǒng)指標體系—業(yè)務部分》；統(tǒng)一單位和賬套，統(tǒng)一科目體系。

統(tǒng)一數(shù)據(jù)規(guī)范：基礎數(shù)據(jù)分類管理分級控制，基礎數(shù)據(jù)管理組件按照平臺、主管單位、基層單位和賬套四個層次對公共基礎數(shù)據(jù)進行管理。

2.4　整體架構(gòu)圖（如圖1）

3 功能設計和實現(xiàn)

3.1　功能設計

根據(jù)業(yè)務需求分析，財務生產(chǎn)接口系統(tǒng)功能設計為4大模塊，如圖2所示。

3.1.1　賬套信息設置

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：建立生產(chǎn)接口軟件與財務管理系統(tǒng)的連接，配置需要連接的財務賬套。

3.1.2　轉(zhuǎn)換方案管理

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：設置業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成財務憑證的轉(zhuǎn)換方案。即根據(jù)業(yè)務類型，定制接口中間表數(shù)據(jù)與要生成財務憑證數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換對應關系。通過指標對照關系，配置數(shù)據(jù)庫字段之間的轉(zhuǎn)換規(guī)則和條件，包括業(yè)務類型和憑證模板。

3.1.3　生成憑證

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：調(diào)取中間表中符合條件的業(yè)務數(shù)據(jù)，將原始業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務生產(chǎn)接口中的臨時財務憑證。記錄業(yè)務數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為財務數(shù)據(jù)的全部過程及相關信息。

3.1.4　憑證管理

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：調(diào)取轉(zhuǎn)換后的財務憑證信息，對已經(jīng)轉(zhuǎn)換生成的憑證進行回退到業(yè)務數(shù)據(jù)、作廢、傳遞到賬務管理系統(tǒng)等操作，向財務系統(tǒng)中生成真是的財務憑證數(shù)據(jù)。

3.1.5　工作組管理管理

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：配置操作人員的工作組，配置工作組權(quán)限。

3.1.6　操作員管理

該模塊主要實現(xiàn)以下功能：新增、修改操作人員信息，設置密碼等。

3.2　詳細設計

3.2.1　基礎數(shù)據(jù)統(tǒng)一

財務生產(chǎn)接口系統(tǒng)將業(yè)務接口中間表數(shù)據(jù)與要生成財務憑證的數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換為財務管理系統(tǒng)中統(tǒng)一的單位和賬套，統(tǒng)一的科目體系。

3.2.2　業(yè)務財務一體化

業(yè)務系統(tǒng)將實收實付數(shù)據(jù)存入接口中間表，財務接口軟件將接口表中業(yè)務數(shù)據(jù)通過方案配置轉(zhuǎn)換為財務數(shù)據(jù)，財務系統(tǒng)審核憑證數(shù)據(jù)、記賬后回寫接口表（供查詢、內(nèi)控使用）。生產(chǎn)接口原理如圖3所示：

3.2.3　精細化核算

賬務處理系統(tǒng)可實現(xiàn)審批權(quán)限控制，憑證預算控制，大額基金控制、財務科目、憑證輔助核算，支持憑證交叉核算。豐富的賬表查詢可實時了解單位明細賬，單位類別明細賬，人員明細賬，繳費類型明細賬等賬務相關信息，實現(xiàn)財務精細化核算。

3.2.4　預算決算一體化

基金報表系統(tǒng)可根據(jù)財務管理系統(tǒng)中的基礎數(shù)據(jù)經(jīng)過提取匯總生成勞動保障部門標準的報表數(shù)據(jù)，即時了解基金預算指標余額，預算指標明細賬，此外，考慮經(jīng)辦人員操作工作量，基金報表系統(tǒng)內(nèi)嵌上報統(tǒng)計財政決算報表功能，實現(xiàn)基金預算決算一體化。

3.2.5　基金綜合信息查詢

綜合信息查詢可滿足不同層次統(tǒng)計要求，日常賬表查詢可滿足核算層次要求；跨單位查詢、統(tǒng)計、分析、預警可滿足管理層次要求；跨系統(tǒng)、跨數(shù)據(jù)庫整合信息可滿足決策層次要求。

3.2.6　票據(jù)管理

票據(jù)管理系統(tǒng)可實現(xiàn)票據(jù)實物管理及單張全生命周期跟蹤，主要功能有票據(jù)入庫、作廢、報銷、領用、核銷、收回等。

第6篇：財務共享方案范文

行業(yè)轉(zhuǎn)型，財務先行。作為一家業(yè)務范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務共享服務中心建設，以實現(xiàn)對全球107家分支機構(gòu)的有效管控，以及對整個集團財務資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內(nèi)來看，以信息化技術為依托的財務共享服務近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統(tǒng)實施，最終實現(xiàn)了財務成本核算流程與業(yè)務流程的整合；2005年8月，共享服務的模式正式在公司數(shù)據(jù)事業(yè)部進行試點，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理；2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務核算業(yè)務集中到深圳處理，財務共享服務中心正式成立；2007年12月，因業(yè)務需要財務共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務共享服務中心穩(wěn)定運營的基礎上，著手建立全球財務共享服務中心。建立全球統(tǒng)一的財務信息系統(tǒng)、業(yè)務標準與操作規(guī)范、核算信息平臺，以西安財務共享服務中心現(xiàn)有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務基礎業(yè)務統(tǒng)一、標準和規(guī)范，并轉(zhuǎn)移至西安處理，形成一整套的系統(tǒng)、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務為基礎的全球的財務管理模式?！标惢⒄f。

目前，中興通訊財務共享服務中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內(nèi)的全球30多個國家和地區(qū)分支機構(gòu)的基礎財務業(yè)務，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據(jù)外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設立了區(qū)域資金集中中心，實現(xiàn)各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調(diào)配能力、財務業(yè)務支持能力都產(chǎn)生了有利的推進作用。

“通過共享服務中心的建立，可以實現(xiàn)對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數(shù)據(jù)集中，還可以更好地總結(jié)、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統(tǒng)財務部門的成本中心，共享服務中心作為利潤中心，還能以服務水平協(xié)議方式與內(nèi)外部客戶約定服務標準，并根據(jù)約定，結(jié)算服務費用，也促使其自身業(yè)務的不斷優(yōu)化、成本的持續(xù)降低?！标惢⒄f。

體系支撐

財務共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構(gòu)提供高效率的后臺服務，是擺在陳虎的財務團隊面前的一個現(xiàn)實課題。

陳虎介紹，經(jīng)過多年的摸索，中心通訊已經(jīng)建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務管理支持、財務共享服務、財務核心能力專家團隊”的全球財經(jīng)管理模式。這一龐大的財務體系縱向分為執(zhí)行層、控制層、指導層，橫向則包涵“6+1”個系統(tǒng)。

從原始的憑證處理到形成財務報表，中興通訊的基礎財務活動都在執(zhí)行層（財務核算系統(tǒng)）完成?？刂茖勇毮荏w現(xiàn)在各分子公司、海外運營機構(gòu)中，承擔業(yè)務財務的職能，向上提供業(yè)務單元信息，并將公司戰(zhàn)略要求在業(yè)務單元推進、落地。指導層體現(xiàn)的是支持公司戰(zhàn)略決策的戰(zhàn)略財務職能，負責牽頭經(jīng)營管理計劃與業(yè)績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰(zhàn)略規(guī)劃與實施提供有價值的決策支持。經(jīng)營決策支持系統(tǒng)、預算控制系統(tǒng)在控制層和指導層都有運用和體現(xiàn)。

“6+1”系統(tǒng)則包含了滿足企業(yè)財務核算要求的財務核算系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)，具有管理會計職能、使企業(yè)具有內(nèi)部競爭力的經(jīng)營決策支持系統(tǒng)，預算控制系統(tǒng)和成本管理系統(tǒng)，以及研究全球財務管理的問題與方向的財務研究院。

“其中，資金管理系統(tǒng)不僅負責資金的統(tǒng)一收付，還具有債權(quán)債務管理、融資管理、全球資金的調(diào)度管理、匯率風險的管理等更廣泛的職能。稅務管理系統(tǒng)主要是在全球復雜多變的稅務環(huán)境下，從稅務籌劃、稅務核算、稅務申報、稅務檢查四個環(huán)節(jié)考慮如何搭建法人結(jié)構(gòu)、如何將稅務核算與核算體系結(jié)合、如何使申報形式符合要求、如何應對稅務稽查與檢查等。成本管理系統(tǒng)采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務研究院重點針對全球各國的商業(yè)模式、資金及匯率、核算政策和核算實務領域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進?！标惢⒄f。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現(xiàn)出的優(yōu)勢相比，財務共享中心的風險也顯而易見。例如，由于組織架構(gòu)不恰當、共享中心人才緊缺、業(yè)務變動帶給員工的心理不平衡等可能導致的管理風險，或者因業(yè)務范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰(zhàn)略風險，以及在IT系統(tǒng)運行、軟件升級等方面存在的技術風險。對于這些風險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風險，溝通、企業(yè)文化和領導承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓宣傳等，以實現(xiàn)企業(yè)上下團結(jié)一致，意見統(tǒng)一；對于戰(zhàn)略風險，需要根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略和環(huán)境，以及共享服務中心的戰(zhàn)略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規(guī)劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務可以循循有序的實施；對于技術風險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有技術、流程和人員基礎，提前完成信息系統(tǒng)和業(yè)務流程的設計、評估、優(yōu)化，并進行充分、全面的測試和持續(xù)改進。

“一個企業(yè)能否成功實施共享服務，主要關注三點：第一，戰(zhàn)略是否支撐。比如企業(yè)是否認同財務是一種服務？財務是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統(tǒng)的支撐。第三，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和人員管理?！标惢⒅赋?。

陳虎認為，進入共享服務時代的財務管理方式將發(fā)生巨變。整個財務功能會向移動化方式提供，財務未來就是云計算中心、企業(yè)的大數(shù)據(jù)中心。從作用上看，過去財務更多是用來存，做成三張報表，現(xiàn)在主要是應用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現(xiàn)形式上看，過去的財務更多表現(xiàn)為數(shù)，現(xiàn)在要做轉(zhuǎn)換成信息，上升為知識體系。

“財務的變革也會對財務人員產(chǎn)生巨大影響?！标惢⒄f，“財務職業(yè)發(fā)展道路更加寬廣，財務人員更加多元化，財務部門更多體現(xiàn)‘財務非財務化’，即非財務人員從事基礎的財務工作，更多潛入業(yè)務中間，跟企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營過程緊密結(jié)合，建立起一個整體機制?！?/p>

融資戰(zhàn)略

在行業(yè)轉(zhuǎn)型背景下，中興通訊未來將在“三網(wǎng)融合”的進程中快速準確地把握市場的脈搏，不斷調(diào)整自身發(fā)展的方向，創(chuàng)造新的業(yè)務模式和熱點產(chǎn)品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產(chǎn)投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優(yōu)勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據(jù)第一；在中國電信4G核心網(wǎng)集采中，中興更是以絕對優(yōu)勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領域搶占先機，會進一步在4G終端技術上集中爆發(fā)一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務處理、高清拍攝、自身軟件優(yōu)化等都將成為4G中高端手機標配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己?！标惢⒄f。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業(yè)“巨頭”在這場“肉搏戰(zhàn)”中取勝的關鍵要素，也是其他通訊企業(yè)在競爭日益激烈的市場環(huán)境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業(yè)只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產(chǎn)生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業(yè)整體的償債能力、負債結(jié)構(gòu)也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內(nèi)容：

首先，適時調(diào)整融資決策。企業(yè)進行融資決策時，需要根據(jù)當前時點自身的經(jīng)營業(yè)績、資金實力、財務狀況、盈利水平、融資結(jié)構(gòu)、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結(jié)合可預見性的業(yè)務發(fā)展及資金預算，適時調(diào)整自身的融資決策，判斷符合當前時點的最低成本方案。

第7篇：財務共享方案范文

關鍵詞：大型企業(yè)集團；財務共享；服務中心；關鍵問題

在現(xiàn)在這樣一個重視知識帶動發(fā)展的時代條件下，企業(yè)要想發(fā)展，就必然要走創(chuàng)新管理模式這條道路。推進建設財務共享服務中心這一工作的實施能夠幫助企業(yè)改變原有管理體系中與現(xiàn)展不相適應的部分，通過先進的科學技術手段，將企業(yè)運營過程中的各方面信息緊密結(jié)合在一起，簡化了工作流程，大大提高了工作效率，有效精簡企業(yè)的人力成本，從而提升企業(yè)綜合實力。接下來，筆者將結(jié)合自身的工作經(jīng)歷，就目前企業(yè)建設財務共享服務中心的關鍵問題進行分析，并給出改進措施，希望以此促進此項工作的更好開展。

一、目前企業(yè)集團財務共享服務中心建設中遇到的問題

隨著經(jīng)濟水平的發(fā)展，企業(yè)在加強企業(yè)整體管控、提高業(yè)務運行標準化程度等方面都有了更高的需求。我國企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到轉(zhuǎn)變管理模式的重要性，也開始著手進行集團財務共享中心的建設。然而，由于多方面因素的影響，建設工作還存在著許多問題，主要有以下幾個方面。

（一）傳統(tǒng)的財務管理體制僵化

財務共享服務中心的建設實際上就是一次對傳統(tǒng)財務管理體制的改革，但在企業(yè)長時間的發(fā)展過程中，大部分企業(yè)都忽視了對財務管理體制的定期優(yōu)化梳理，傳統(tǒng)的管理思想深入人心，短時間內(nèi)很難改變。加之，共享服務中心本身就是通過減少簡單重復的工作環(huán)節(jié)、精簡工作人員來提高企業(yè)整體效率、降低成本，這在管理體制轉(zhuǎn)變初期必然會使企業(yè)內(nèi)部許多員工的個人利益受損，各部門間的嫌隙增大抱怨增多。會有許多不配合建設實施的情況出現(xiàn)。再者，在財務共享服務中心剛剛建成的初期階段，它自身的優(yōu)勢可能不能完全顯現(xiàn)出來，這時就很有可能失去公司最高領導層的支持。這些都將成為阻礙中心建設工作發(fā)展的因素。

（二）國內(nèi)缺乏標準化建設經(jīng)驗

近年來，我國的某些大型企業(yè)通過收購等方式有不斷發(fā)展壯大的趨勢，越來越多的企業(yè)開始注意到財務共享這一新型管理方式。可是，我國因為缺少相關專業(yè)技術人才，已經(jīng)開展關于這一領域咨詢服務的會計公司較少，影響企業(yè)建設財務共享服務中心工作的有效開展。除此之外，目前我國真正通過這一方式有效提高企業(yè)運營效率成功范例較少，外部經(jīng)驗的引進又不足，所以即使企業(yè)財務共享服務中心建設工作已經(jīng)結(jié)束也有可能在工作人員的專業(yè)素質(zhì)不高、運行經(jīng)驗不足等因素的影響下導致中心的運行效果變差。

（三）財務人員專業(yè)素質(zhì)不達標

企業(yè)的職員是一個企業(yè)所有工作順利開展的基點，財務共享服務中心能否真正發(fā)揮出它的優(yōu)勢在一定程度上取決于內(nèi)部財務人員的整體實力。財務共享服務中心的工作主要是將每個分公司瑣碎、重復性強的報銷等基礎的財務工作集中起來統(tǒng)一完成。這就造成了中心的財務人員雖然工作內(nèi)容枯燥單一但工作量卻龐大的現(xiàn)狀，這時如果財務人員缺乏職業(yè)素養(yǎng)與責任感就會產(chǎn)生較高的辭職欲望，過多老員工的離職必然會帶來新員工的加入，但新員工對工作的熟悉度會大打折扣，這對服務中心的運行與發(fā)展十分不利。

（四）企業(yè)的事前建設計劃不足

雖然財務共享服務是有利于企業(yè)運行發(fā)展的一種管理服務，但畢竟每個企業(yè)的主營業(yè)務、管理方式、企業(yè)文化與特點等都不盡相同。部分企業(yè)對自身的定位不夠清晰，盲目跟從建設財務共享服務中心的趨勢，根本沒有考慮自己的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不是真的適合這一管理方式，破壞了原本的發(fā)展節(jié)奏，更糟糕的可能會讓企業(yè)因此陷入困境。所以，完全照搬國外中心建設方式不但不會對企業(yè)的運營產(chǎn)生積極影響，反而可能激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，降低工作效率。

二、新形勢下有力推動企業(yè)集團財務共享中心建設的措施

針對上面分析的目前我國企業(yè)集團加強財務共享服務中心建設的現(xiàn)狀以及存在的問題，筆者認為，要想更好地推進財務共享服務中心建設工作，促進企業(yè)集團的進一步發(fā)展，應該從以下幾個方面做起：

（一）構(gòu)建全新標準財務管理流程，推進服務中心建設

對落后的財務管理方式進行改革，構(gòu)建全新的標準化財務管理流程是推進集團財務共享服務中心建設的一項重要舉措。首先，企業(yè)要根據(jù)自身的特點重新設計適合企業(yè)運行的科學的財務管理流程，細化到財務管理的每一個環(huán)節(jié)，自上而下進行變革。對每個主要業(yè)務的流程進行細致的描述，明確規(guī)定每個業(yè)務的運作流程。構(gòu)建財務服務共享中心的最主要目的就是共享財務信息，通過一個標準化極高的模式避免資源浪費，節(jié)約成本。所以，要減少傳統(tǒng)管理模式中眾多重復的財務崗位，分支機構(gòu)中的重復性工作交予財務共享服務中心，將那些經(jīng)營內(nèi)容比較單一、對標準化要求較高、基本不需要與客戶直接接觸的業(yè)務納入財務共享服務中心的管理范疇。真正意義上做到跨組織、跨部門對相關業(yè)務進行處理，減少人力等資源成本，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

（二）積極引進國外成功建設經(jīng)驗，提高中心建設質(zhì)量

上世紀80年代初，福特汽車公司建立起了世界上公認的第一個財務共享服務中心，將它在公司運營過程中簡單重復的、標準化程度高的財務工作都交予財務共享服務中心處理，提高了整個公司的運行效率。經(jīng)過將近30年的發(fā)展，目前國外許多大規(guī)模企業(yè)都建立起了財務共享服務中心，而國內(nèi)近幾年才逐步開始致力于財務共享服務中心的建設，建設經(jīng)驗的差距可想而知。所以企業(yè)要想成功建立起財務共享服務中心并充分發(fā)揮其自身優(yōu)勢，積極引進國外成功建設經(jīng)驗十分必要。但引進國外成功建設經(jīng)驗并不等同于完全照搬機構(gòu)管理運行體系，企業(yè)需要立足于我國國情，針對企業(yè)自身的發(fā)展特點，參考成功經(jīng)驗設計出一套切實可行的建設方案。

（三）嚴格把控服務中心選人流程，定期進行人員培訓

高素質(zhì)的財務工作人員是財務共享服務中心能夠高效運行的必要因素，是整個中心的核心。高素質(zhì)的財務工作人員能夠在共享服務中心項目上遇到風險時第一時間做出正確判斷，幫助服務中心更好運轉(zhuǎn)。所以，財務人員的綜合素質(zhì)水平至關重要，從招聘環(huán)節(jié)開始就要進行嚴格控制，因為無可避免的要涉及海外業(yè)務，對員工的外語能力、專業(yè)技能等方面要多加重視。除此之外，由于共享服務中心自身運營項目大部分都為一些內(nèi)容單一的流水化作業(yè)，這讓財務工作人員的工作技術難度大大降低，可替代的人力增多，企業(yè)所給工資當然也就相對下降，員工的離職欲望增強，不利于服務中心的長遠發(fā)展。企業(yè)應當將自身的企業(yè)文化推廣到服務中心去，注重財務人員的思想建設。同時，也應當增強員工福利，定期進行財務、外語等方面的專業(yè)培訓。為財務人員爭取海外學習機會，既能讓員工自身學習國外先進經(jīng)驗、提高發(fā)展創(chuàng)新能力，又有利于共享服務中心的長遠發(fā)展。

（四）設計適合本企業(yè)的建設方案，明確企業(yè)自身定位

雖然建設財務共享服務中心是一種先進科學的新型管理方式，但由于每個企業(yè)集團主營業(yè)務、固有的經(jīng)營方式等都不盡相同，在推進服務中心建設工作之前，一定要明確企業(yè)自身的運營特點，自行設計出適合本企業(yè)的建設方案，堅決杜絕盲目照搬國外成功建設模式的情況出現(xiàn)。認真研究本企業(yè)主營業(yè)務的內(nèi)容與特點、固有的財務管理模式與管理體系，并結(jié)合我國經(jīng)濟當下發(fā)展趨勢、國家政策等多方面因素，設計出一個真正適合本企業(yè)運行的財務共享服務中心模式。只有這樣才能真正發(fā)揮出服務中心的管理優(yōu)勢，有效提高企業(yè)運行效率，合理規(guī)避風險，提高企業(yè)綜合實力。

三、結(jié)語

財務共享服務中心的建設實質(zhì)上是對傳統(tǒng)財務管理模式的一次全面改造，將原來的單純的財務會計細化成更加專業(yè)的多財務管理層次。實施財務共享是全球大規(guī)模企業(yè)集團共同的未來發(fā)展趨勢，通過財務共享這一全新的財務管理方式能夠使企業(yè)更加明確自身的優(yōu)勢與劣勢，真正建立起一個適合企業(yè)自身的獨特的財務管理體系，提高財務管理水平，實現(xiàn)企業(yè)財務的集中高效管理。能夠讓企業(yè)更專注于主營業(yè)務的發(fā)展，提高企業(yè)的長期發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻：

[1]張祖彬.探析企業(yè)集團財務共享服務中心的建設[J].財經(jīng)縱橫，2013（01）.

[2]郭高路.企業(yè)財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].新經(jīng)濟，2016（10）.

第8篇：財務共享方案范文

關鍵詞： 建筑安裝；信息化管理實效提升

中圖分類號：TL372+.3 文獻標識碼：A

1、 管理實效提升模式概述

1.1前言

近年來，隨著信息化的發(fā)展，越來越多的企業(yè)都在進行企業(yè)信息化管理建設和嘗試。我國煤炭行業(yè)也對此不斷進行著嘗試。中煤建筑安裝集團工程有限公司也已經(jīng)邁進了信息化管理的大門，但信息化管理的過程中還存在著許許多多的問題。

建筑安裝工程信息化管理的目標是實現(xiàn)，對生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、合同等方面的集中化、標準化管理，從而促使資源合理配置，降低生產(chǎn)成本，提高抵御市場風險的能力。然而在實際的信息化管理中，真正的信息共享和提高施工管理實效的作用有限，甚至不能起到這方面的作用。

中煤建筑安裝在體現(xiàn)建筑行業(yè)的特點的同時他的信息化管理有著自身的許多特點：

（1）、實際工作環(huán)境復雜，情況多變，及時反映力不足。

（2）、各部門信息化平臺共享程度低，甚至形成了各自獨立的信息平臺。

（3）、管理標準不統(tǒng)一，可操作性降低，指導性差。

（4）、系統(tǒng)管理權(quán)限不合理，流程繁瑣。

為了達到信息化管理真正地服務于施工管理，使信息化的實際效果加強，指導性更加明確，必須在信息化自身的模式上解決。從管理模式本身的改進中，來尋求解決建筑安裝信息化的缺點和難點。

1.2管理模式概述及簡圖

信息化管理是強化成本、利潤目標的管理，提高信息共享平臺，實現(xiàn)資源和設備的最優(yōu)化調(diào)配，綜合宏觀地反映建設項目的材料、人力、進度、管理、成本預算等情況。

管理實效提升模式，是在中煤建筑安裝工程集團有限公司現(xiàn)有信息化管理模式的前提下，針對性的改善模式。目標在于提高辦公效率，增加網(wǎng)上調(diào)劑資源設備功能，建立健全各個部門系統(tǒng)配合能力，創(chuàng)造一個共享平臺，最終提高工程及公司應對風險的能力。

管理實效提升模式，首先是針對工程概況及招投標文件和合同制定工程信息管理總目標。其中總目標必須涉及到技術質(zhì)量控制、預算控制、設備材料、安全管理、勞資人事和財務六方面的管理目標。然后及時將該目標發(fā)至信息化平臺，工程現(xiàn)場施工項目部再根據(jù)目標，對工程實時信息進行補充錄入，包括施工現(xiàn)場的特定情況，控制難點以及關鍵點等，比如說安全因素。一項目部為單位的策劃團體先初步制定相應的管理重心和方案。然后機關總部經(jīng)審核后確認并管理關鍵點。項目部根據(jù)的管理關鍵點及日常手續(xù)進行管理，遇到突發(fā)及困難，及時實際管理過程中的阻力，并向機關進行反饋，直至解決難點。將處理方案及時到平臺上，入不達標繼續(xù)研究反饋直至達標，對于達標結(jié)果，做出評價并整理管理經(jīng)驗。作為補充管理經(jīng)驗信息，放入總目標或經(jīng)驗庫中。

圖1

2、信息化管理實效提升模式可行性分析

2.1 管理模式的可行性分析

信息化管理實效提升模式，是在原有信息化系統(tǒng)的基礎上，創(chuàng)造性的融入管理目標和解決實際問題，提供各部門間的信息化共享平臺。只需要在系統(tǒng)上減少和增加一些程序，在管理上更直接，簡化辦公流程，提高辦公實效。

首先從操作方面：信息化管理實效提升模式全部通過網(wǎng)絡平臺，信息化程度高，平臺利用率高，可操作性很強。

其次管理靈活。只著手于關鍵點的控制，重在解決實際問題，針對性強。構(gòu)建的信息平臺主要是解決各個部門間的資源調(diào)配管理。

最后一切為了管理目標的實現(xiàn)。能及時處理各種突發(fā)狀況。

2.2 管理實效目標的可行性分析

管理實效目標包括項目總體質(zhì)量、安全、利潤目標，以及在技術質(zhì)量控制目標、預算控制目標、設備材料目標、安全管理目標、勞資人事調(diào)動情況還有財務管理目標。以上目標是一個統(tǒng)一體，綜合調(diào)配合理化管理才能使總目標得以實現(xiàn)。

管理實效目標更具靈活性，從開始目標到合理化調(diào)整細部目標，不斷的完善各個部門的工程難點，使實際目標最大化的接近理想目標。管理過程通過及時對工程目標實現(xiàn)的阻礙因素的控制和處理，最大化地使實際情況在每一步的目標控制之內(nèi)，最大化的規(guī)避實際目標偏離理想化目標。

3、 各部門內(nèi)信息化管理實效提升模式

3.1 各部門內(nèi)信息化的特點

（1）技術質(zhì)量控制部門信息化特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1）應對工程實際突發(fā)狀況的第一關，及時性的提供最初的處理方案。并及時向設備材料部門提供材料需求清單，向預算部門提供施工計劃及方案，向安全部門提供施工安全風險控制點，接受以上幾個部門的平臺審核，確定管理重心。

2）針對性的對施工質(zhì)量提高、成本降低方法的論證。配合采購部門，安全管理，及預算的進一步細化審核，尋找最佳方案。

3）對所有施工材料設備的初步估計和調(diào)整的控制。實施過程中，遇到各種實際情況，及時的應對和調(diào)整，并信息反饋平臺，確保其他相關部門第一時間做出核查及調(diào)整。

（2）預算經(jīng)營控制部門的信息化管理特點主要表現(xiàn)在：

1）依據(jù)招投標及合同預算成本的控制。對圖紙、合同的初步大框架信息進行梳理，確認經(jīng)營重心。同時，提出框架外的多種因素或不可控的信息，輸入平臺。

2）依據(jù)技術質(zhì)量控制部門實際月進度計劃和實際進度對勞務隊的任務單，進行月計劃額度和付款額度的控制。配合技術，安全風險，設備材料的耗用情況，自動審核并控制進度計劃和付款進度。

（3）設備材料控制部門信息化管理特點主要表現(xiàn)：

1）依據(jù)技術質(zhì)量管理控制部門的計劃安排，合理進場設備材料及入庫。及時進場信息，配合技術質(zhì)量控制部門的進場驗收和材料領用工作，并及時更新材料耗用及余量情況表。

2）合理調(diào)配各工程所需設備及材料。針對一個項目，多個單位工程的材料，進行集中優(yōu)化調(diào)配和使用，建立調(diào)配信息，輸入平臺，確保材料的跟蹤和核對。

3）針對加工余料，易損耗，可再利用材料的特殊管理方案。余料，料頭，可再利用材料，反饋上平臺，讓技術管理部門及時判斷是否可以在后期的工藝施工中變廢為寶，及確定是否以廢品的形式變賣，并輸入平臺意見，供預算管理部門和財務部門審核資金動向。

（4）安全管理控制部門信息化管理特點：

1）配合勞資人事部門做好臨時人員、特種人員的資質(zhì)管理。及時將人員流動情況輸入平臺，因為施工環(huán)境限制，施工人員流動性非常大，要確保每一位進場人員都進行過安全培訓，必須建立工人信息，并及時分段更新。詳細記錄人員的培訓及專業(yè)，人數(shù)情況詳表，方便技術管理部門對人員和進度進行控制。

2）配合技術質(zhì)量部門做好安全控制點的方案及監(jiān)控。及時查看技術工藝和施工方案，從確定的施工程序中，辨別出安全管控重點，并謝同技術部門共同確定安全專項方案。輸入平臺，充實平臺信息。

3）及時將安全隱患和整改方案及整改結(jié)果信息上傳平臺。建立嚴格的獎勵及懲罰制度，方便施工隊伍的管理，調(diào)動施工隊伍的積極性，促進施工的質(zhì)量和效率，并輸入平臺，使財務和預算監(jiān)督獎罰資金的動向。

（5）勞資人事部門信息化管理特點：

1）上傳各種單位及個人的資質(zhì)資料。

2）根據(jù)每月任務單結(jié)算情況上傳信息平臺，按照流程審批。

3）及時統(tǒng)計并上傳每月各個包工隊人員情況及安全培訓情況。

（6）財務控制部門信息化管理特點：

1）財務及預算控制必須控制管理權(quán)限，此項內(nèi)容為公司機密。

2）財務控制只在信息化管理中詳細反映管理成本日常開銷及工資情況明細等。

3.2 各部門內(nèi)如何進行管理信息化提升模式

技術質(zhì)量控制部門通過對施工基本情況及藍圖的熟悉，初步作出施工組織設計，編制進度計劃、材料設備進場計劃、人員需用計劃。施工的難點要點以及安全隱患管理的方案。并及時將這些情況錄入信息化管理平臺，并對比施工管理的總目標。

預算控制部門最主要的任務是及時根據(jù)藍圖計算出施工的工程量，并編制定額確定工程預計造價，依據(jù)每月的實際進度情況編制月實現(xiàn)工作量和施工成本，做出各種對比，計劃成本與實際生產(chǎn)成本，業(yè)主應付款與實際付款比列等的對比。

設備材料控制部門的主要任務是根據(jù)技術質(zhì)量控制部門的施工計劃和材料設備進場計劃，及時做好材料設備的進場，為施工做好準備工作。將進場的設備及使用情況，計劃使用日期、計劃截止日期、租期等情況及時錄入信息化平臺。

安全管理部門依據(jù)技術質(zhì)量控制的安全危險源控制方案，及施工方案里的安全措施，進行實際施工監(jiān)督，確保施工的安全。將日常的各種不安全檢查記錄詳細記錄，將安全隱患的排查、下安全隱患整改、整改結(jié)果等情況錄入信息化管理平臺。對于平時糾察的“三違”情況只做日常的記錄登記工作，不做信息化錄入。對于進場人員的安全教育必須將培訓人數(shù)，實際進場人數(shù)，培訓結(jié)果等錄入平臺。

勞資人事部門主要針對每個月對勞務單位預結(jié)算的任務單，配合各個部門的流程審批，進行錄入。并將項目管理人員的工資、項目部及勞務分包單位的各種資質(zhì)及人員資質(zhì)進行信息錄入。

財務部門鑒于自身的特殊性，可以根據(jù)實際情況變通性的錄入信息。

3.3 各部門內(nèi)信息化管理提升模式實際效果論證

為了檢驗信息化管理實效提升的效果，首先從辦公效率方面來看，做了如下統(tǒng)計。自從2011年實行信息化管理以來，通過平均每個月，各個部門錄入信息化內(nèi)容所用的時間來反映。2012年是經(jīng)過信息化管理提升實效管理簡化模式后的結(jié)果。通過圖表我們很容易看出，在2013年的信息化錄入中收到很大的改善，尤其是技術管理部門，大大的縮短了錄入信息所需要的時間。

具體數(shù)值見詳表：（信息化錄入時間統(tǒng)計表）

圖2

附：節(jié)省時間匯總表

圖3

由于信息化管理提升模式是針對實際情況，抓住管理過程需要管控的關鍵點進行的信息化控制，很大程度地縮短了錄入信息所需要的時間，尤其是技術質(zhì)量控制部門的信息化錄入時間。

為了更直觀的表示，通過下邊的柱狀圖更清楚的反映，錄入時間的長短，讓我們更清楚的看到信息化管理實效提升模式在提高辦公效率，縮短辦公時間上的作用。

圖4

信息化管理實效的提升不光在縮短辦公時間上得到了提升，在控制關鍵點上，使管理根據(jù)有目標性和實效性。在安全方面由于事先排查和針對性的選擇出了施工過程中的安全管理重點，實現(xiàn)了2011—2013年度連續(xù)生產(chǎn)“0重傷以上事故”的發(fā)生目標。對于施工過程中的“三違”現(xiàn)象的排查也把輕傷控制在了“每年10次”的范圍之內(nèi)。

也基本上實現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營的計劃額度和實際額度控制在目標的范圍之內(nèi)，實現(xiàn)了有計劃的生產(chǎn)和盈利。

4、各部門間信息化共享平臺管理

4.1共享平臺信息化的特點

（1）針對性的平臺。針對設備和材料的周轉(zhuǎn)，專門信息錄入。使技術質(zhì)量和預算經(jīng)營等相關部門能及時看到計劃和調(diào)配的動向。

（2）開放性的平臺。使各個部門的控制目標都得以實現(xiàn)，所有人都可在意見反饋中提出需要和關鍵點，方便更好的去管控實際最有利的周轉(zhuǎn)和調(diào)配動作。

（3）實用性的平臺。不為專門建立平臺而建立平臺，在工作實際的需要中，產(chǎn)生和出現(xiàn)的方便各個部門之間相互為項目生產(chǎn)經(jīng)營的進行而產(chǎn)生的平臺。

4.2各部門間怎么配合好共享平臺的建立

各個職能部門，必須根據(jù)項目實際情況，合理的計劃和預先選擇管理關鍵點和重心，在第一時間將這些點都及時登錄平臺，供項目部門安排自己的工作，及周轉(zhuǎn)和調(diào)配計劃。

對于項目總的目標和各個部門的分解目標及關鍵點的錄入要及時調(diào)整目標，確保實際情況最大化的向計劃成本及盈利目標靠攏。

5、 信息化管理實效提升模式實施難點

5.1難點的確定

（1）.現(xiàn)場的情況相當復雜，靈活程度很高，需要項目現(xiàn)場領導班子及時作出響應，及時解決。

（2）各個部門分解目標的關鍵點確立較難。結(jié)合現(xiàn)場情況和自身部門特點要做出關鍵控制點和主要目標的選擇及篩選合理，就必須經(jīng)過多次的篩選和變動。

（3）突發(fā)事件在共享平臺的應急能力滯后。對于施工技術難題及安全重點或難點，需要及時給出解決方案的，不能在規(guī)定理想時間內(nèi)提供解決方案，并經(jīng)總控制論證可行性。

5.2 難點的控制

（1）針對現(xiàn)場復雜多變的情況，允許項目管理班組根據(jù)實際情況作出應對方案及策略，通過多種途徑，如電話等及時和總部溝通意見，對于總部研究論證的結(jié)果，及時的作出反應，然后后期再補充信息化錄入。

（2）由于各個部門工作有自身的特點，篩選控制難點和重點就需要多次確定，也可以通過對項目信息的錄入，讓總部專職負責各個部門的小組，進行協(xié)助管理，一起制定控制點。

（3）對于突發(fā)事件的發(fā)生，也可以采用第一條的處理辦法，通過電話或者網(wǎng)絡視頻先溝通現(xiàn)場情況，讓總部負責論證，項目部協(xié)助總部制定處理方案。

6、 信息化管理實效提升模式的目標和意義

信息化管理實效提升模式是在原有信息化管理的過程中，提出來對原有信息化流程和管理模式加以補充的模式。它的亮點在于解決實際問題，輔助現(xiàn)場項目管理，加強總部對項目的總體掌握的管控力度。從模式上改變以往走流程的程序，旨在提高辦公效率，強化管理目標的實現(xiàn)。

信息化管理實效提升模式的目標：對于項目整體各項目標的實現(xiàn)提供一個綜合管理的平臺，以最直接、最有效的方式進行管控。最終確保實際情況通過管理最大化的接近理想目標。

信息化管理實效提升模式的意義在于：

根據(jù)總體目標、分解目標，實現(xiàn)總部和項目部綜合管理。

提高辦公效率，直接解決現(xiàn)場重點、難點管控目標。

輔助多種途徑，實現(xiàn)最及時有效的反映，處理項目實際的問題。

第9篇：財務共享方案范文

突破財務共享服務中心瓶頸

隨著集團管控重點從財務管控向戰(zhàn)略管控和運營管控的轉(zhuǎn)變，財務部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經(jīng)歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業(yè)務量較大的會計業(yè)務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業(yè)財務人員更加關注企業(yè)的財務管理工作，參與業(yè)務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業(yè)務管控轉(zhuǎn)型。

然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發(fā)展。

中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現(xiàn)財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業(yè)務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設中交二航局財務云。

“隨著云概念的提出與云技術的發(fā)展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。

不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業(yè)引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。

推動財務管理的精細化

來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術有機融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財務云中心，實現(xiàn)財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現(xiàn)核算、報賬、資金、決策在全集團內(nèi)的協(xié)同應用。