財務共享服務中心的優點精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務中心的優點范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。

第2篇：財務共享服務中心的優點范文

目前我們國家的市場經濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業的發展。不過在管理會計系統的應用中，我們國家跟一些發達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優點，越來越被各大企業所重視。著眼于當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創建財務共享中心，才能真正促進會計行業的發展，從而為我國各個企業的運營與發展提供一定的保障。

一、財務共享服務和管理會計的簡述

當今社會因為經濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術不斷的發展，各個企業又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環境風云莫測，讓企業的管理和發展面臨著前所未有的挑戰。很多企業由于各種原因在財務管理這一方面產生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業的發展進程造成非常嚴重的影響。很多企業為了解決這些問題已經開始研究關于財務系統管理方面的一些理論，在這種背景之下財務共享服務應運而生。所謂財務共享服務，主要是指對財務相關業務重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據市場變化的具體情況，將所有信息統一輸送至共享服務中心處理，從而為所有的業務單元貢獻出更為專業的服務。它的實施能夠達到財務服務質量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統的管理模式比較，它具備更為專業化、規范化以及規模化等特點。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構成部分，它在企業很多的重要工作的實施中都發揮著非常關鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發展已經呈現出不少的成果，不過由于較之發達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應用財務共享服務的重大意義

財務共享服務高效的運轉符合會計職能逐步發展的趨勢，并且對我們國家會計行業發展進程產生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業發展需求。

財務共享服務讓會計從業人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標準財務規范的制定以及集中辦公。拿某公司的現實經歷來說，其經過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。

管理會計系統已經成為了經濟社會逐步發展的保障，在今后的會計行業發展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統實現共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業財務工作的成本，推動企業信息化建設。

三、財務共享服務對建設管理會計的作用

目前，我們國家的企業想要對財務系統加以轉型，財務共享服務的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業對財務工作投入的成本，還可以從結構、財務工作人員、管理系統以及相關數據這四個方面給建設管理會計體系的過程提供一定的基礎。

1.組織架構

財務共享服務中心的構建讓傳統意義上的財會人員得到一定的解放。財務共享服務中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復性的工作流程化以及規范化，從而將所有信息集中到一個統一的平臺之中，讓財務系統的工作效率大幅度的得到提升，讓財務工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預算、成本的控制以及戰略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現從財務會計至管理會計過程有效的轉變[1]。

2.人員

建設財務共享服務中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務工作人員職業素養的發展。管理會計的逐步發展過程中最為關鍵一個問題就是人才。企業應該構建出更加富有專業能力的管理會計團隊，從而實現企業管理會計系統應用的成功。財務共享服務中心應該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業價值的創造。

以上所說的與傳統財務不同的針對全體財務人員的統一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業人才的逐步化發展，非常有利于財務團隊的建設以及持續性發展。

企業員工的積極參與也能夠對管理會計的推進提供有力的保障，其中最為重要的是財務工作人員的積極參與，只有端正工作態度才能夠真正確保管理會計有效的應用。所以，企業管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業管理人員首要的任務就是確立企業發展的目標，只有這樣才能構建出一套更為科學的管理體系。在發展目標確立之后，企業應該將其管理框架作為基礎，對全部的數據信息加以識別和分類，然后利用相關的分析工具對數據加以分析重置，最后將處理過的數據信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業的績效管理系統就形成了，能夠實現對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統

在對財務共享進行建立的時候，應該將它最為主要的信息平?_加以統一，比如報銷、票據影像、會計、財務管理、銀行聯網系統、檔案管理系統、合并報表系統。協調的財務共享系統，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業務前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務跟業務二者有機的相融合，實現財務業務的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業的決策以及經營提供相關的支持。在統一財務共享服務系統平臺的基礎之上，實現財務系統對企業核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現管理會計的基本功能，給企業的預算、成本、績效方面的管理以及經營決策的支持提供出了十分強大的系統性平臺。

4.數據

財務體系的轉型并不是將傳統的會計工作加以摒棄。財務會計在工作內容方面是不可能減少的，而且財務數據信息也是管理會計數據方面的基礎。財務共享服務中心的建設讓管理會計發展的過程中得到了更為完整的數據基礎。把全公司會計核算相關的工作都集中到一起，從而實現所有數據集合化的目的，下屬子公司的數據實現了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎數據的成本，并且提高了數據的準確性。利用更加規范化以及流程化管理的模式，財務共享服務中心能夠保證全部基礎性的數據都可以遵照統一的規則，降低了數據的加工和處理工作中出現數據轉換、假設等問題出現的幾率[2]。

第3篇：財務共享服務中心的優點范文

關鍵詞：一流企業集團總部 集約扁平 服務共享

引言

企業總部是現代企業集團生存和發展的統領和首腦，從某種意義上來說，一流的企業集團首先要有一流的集團總部。隨著國際分工專業化和全球經濟一體化的深化發展，企業集團發展面臨越來越復雜的內外部環境。特別是2008年金融危機爆發以來，國際經濟萎靡不振，企業發展開始出現動蕩局面，給企業總部帶來的決策、管控和協調的壓力進一步加大。根據不同功能定位的變化，結合基本管控模式，國際企業集團在組織結構變革和資源管控等方面呈現出一些新的趨勢。

企業集團總部功能定位的變化

隨著企業規模的不斷擴大和業務領域的不斷拓展，國際企業的總部的功能定位逐步由單一的作業管理向戰略決策、溝通協調、共享服務、業務價值創造等多元方向轉變，即從“管控”導向的角色向“提升綜合價值”導向的角色轉變。不同的管控模式決定了不同的總部定位。總體看，一流企業總部一般涵蓋以下四種功能定位：一是發展和執行集團總戰略，包括機會評估、資本分配、制定研究策略、重組并購等。二是直接管控關鍵節點和流程，包括企業文化制定、計劃流程設計、監督和財務控制、激勵和約束、必要時親自推動關鍵項目等。三是提供集中化的共享和服務，進行科技研發、提供法律援助、處理公共關系、進行培訓等。四是加強下屬企業的戰略協調，實現品牌整合和價值鏈協調。五是強化總部的影響力。總部在提高整體管理水平的同時，應給下屬公司帶來更多的附加價值。

企業集團總部非核心業務管控模式的變化

隨著企業集團總部功能定位的變化，一流企業集團總部更側重于價值創造與引領，這直接導致了對非核心業務管控模式呈現出兩個新變化：即業務外包相對減少及服務共享中心的設立逐步增加。

（一）企業總部業務外包比重有所下降

總部業務外包是指企業總部將部分非核心業務（如法律事務、IT、后勤、客戶服務等）承包給外部專業化服務提供商，使總部集中資源用于核心業務。最近10年來，世界一流企業總部業務外包的比例總體上呈現不斷減少的趨勢。企業總部業務外包減少的原因包括：企業總部應變能力的重要性日益提升，而外部服務提供商對企業總部要求和客戶需求的反應不夠迅速；隨著網絡技術的發展，企業間情報爭奪戰日趨激烈，業務外包容易導致核心技術和信息的泄露，尤其是研究、財務、人力資源和法律事務等涉及到企業商業機密的服務不適合外包；企業總部對外包業務的要求提高，導致業務外包的成本提高。

羅蘭貝格管理咨詢公司每隔2-3年對世界知名企業總部進行一次問卷調查，并了5份關于企業總部的研究成果。2010年的調查結果表明，世界知名企業總部業務外包的比例在縮小，企業越來越依賴自己的力量處理各種總部業務。IT業務是最常見的總部業務外包領域，但是選擇將總部IT業務外包的企業比例逐年下降。2005年39%的企業將IT業務外包，2010年這一比例下降為19%。德國郵政、蘇格蘭銀行、德意志銀行、陶氏化學、克萊斯勒等世界著名企業都曾經將企業總部的IT業務外包給惠普或IBM，但均因成本過高或者外部服務提供商無法按要求完成業務等原因而終止。

除了IT業務，總部其他業務的外包也出現了不同程度的下降。2005年39%的企業將總部法律業務外包，2010年這一比例下降為13%；2008年企業總部審計業務外包的比例是69%，2010年這一比例下降為44%。當然，總部業務外包減少是總體上的趨勢，并不排除部分非核心的總部業務外包增加的情況，例如清潔、安保、餐飲等后勤業務外包的比例從2008年的16%上升至2010年的17%。

（二）總部內部設立“服務共享中心”有所增加

服務共享中心（Shared Service Center）是指企業總部組建的專業化的職能中心，提供總部各部門共同需要的服務（如科研、培訓、法律事務、IT等）。作為總部的新部門，服務共享中心與外部服務提供商展開競爭，按照市場價格為企業總部各部門提供服務。服務共享中心的資產計入企業的資產負債表，服務共享中心的人員也是企業總部內部人員，但是服務共享中心類似一個獨立的企業高效運作。總部服務共享中心與外部服務提供商的根本區別在于服務共享中心作為企業總部的一部分，與企業總部是從屬關系；而外部服務提供商與企業總部僅僅是委托關系。

服務共享中心能夠克服業務外包的缺點。相對于業務外包，總部設立服務共享中心的優點在于：總部更容易控制服務共享中心工作的進度和結果。作為企業的一部分，服務共享中心對企業要求和客戶需求變化更為敏感。服務共享中心不容易泄露企業的經營戰略、財務數據等重要信息。很多輔助服務也是企業核心競爭力的一部分，由企業內部的服務共享中心提供這些服務可以保持企業的競爭力。

調查顯示，設立“服務共享中心”的企業比例從2005年的38%上升到2008年的49%。德勤會計師事務所每隔兩年對世界范圍內的跨國企業設立服務共享中心的情況進行調查，在2011年調查的270家企業中，平均每家企業設立2.9個服務共享中心，比2009年增加了0.8個。同時，服務共享中心承擔的職能在不斷增加，而且企業一般傾向于將業務優先分配給自己的服務共享中心承擔。總部業務外包減少，以及總部設立服務共享中心現象的增多，并不意味著企業整體上業務外包減少。對于企業總部之外基層大量非核心的、重復性的、不涉及企業機密的業務，外包的現象仍然普遍。

畢馬威2010年對286家企業的調查結果表明，既有服務共享中心也有業務外包的企業占36%，只有服務共享中心沒有業務外包的企業占31%，只有服務共享中心沒有業務外包的企業占13%，既沒有服務共享中心也沒有業務外包的企業占19%。從企業整體來看，盡管采取共享服務中心比業務外包更普遍，但業務外包和共享服務中心都是企業增強競爭力的重要手段。

企業集團總部對核心資源集約化管理程度加深

資源配置和管控能力是衡量現代企業集團綜合實力的重要指標。總體看，企業集團資源可分為核心資源和非核心資源。近年來，世界一流企業的總部對人力資源、財務資源、科技研發、信息資源、物資采購等企業核心資源管控的集中化程度在不斷提升。作為企業的決策中心和管控中心，企業總部對關系到企業可持續發展的核心資源與能力的控制力度增強。總部業務外包的減少、設立服務共享中心的現象增多也是企業總部管控力增強的體現。企業總部正逐漸由成本中心轉變為價值創造中心，企業應把注意力集中在增強總部價值創造力上，而不是削減總部的運行成本。

例如，GE總部根據自身的資源狀況，采取集中化的管控模式，總部是戰略管理中心、投資中心和服務中心，并對技術研發投資、信息資源、物資采購等重要環節實施集中化管理。GE總部通過投資審核、財務審計和選派經營者實現對下屬企業的集中管控，保證下屬企業的經營活動符合總部的戰略目標。GE審計部門除了審查企業經營活動的合法性之外，還負責審查個產業集團經營活動是否符合總部的總體戰略。EDF總部的職能部門對發展戰略、風險管控、人力資源、財稅事務、行政事務、國際合作和公共事務等業務進行統一管理；對于發電等競爭性業務和海外投資業務實行事業部制管理，使各事業部成為利潤中心，由總部進行監督和考核；對于受管制的輸配電業務，盡管歐盟監管措施越來越嚴格，但EDF仍然堅持不拆分，通過設立全資子公司維持對輸配電業務的管理。

企業總部規模及組織架構變化

（一）總部規模不斷擴大

隨著總部業務外包的減少、設立服務共享中心的現象增多以及企業管理的集約化程度加深，企業總部規模總體上呈現不斷擴大的趨勢。以EDF為例，2007年至2010年，總部人數從8432人增加至11590人，總部占集團總數人員占比從8%上升到11%。

（二）總部組織架構更加扁平并形成“多點”總部

為了加強總部的管控能力，世界一流企業逐漸實行扁平化管理。以蘋果公司為例，20世紀80年代，蘋果公司從上到下共設了五個管理層次，決策和貫徹過程冗長，無法適應瞬息萬變的市場競爭需要。隨著蘋果公司管理體制不斷革新，目前蘋果公司形成了以產業部為主導的組織結構，管理層級減少為三個，即總部、產業集團和下屬企業，三者的定位分別為決策中心、利潤中心和成本中心。

隨著企業在國內外擴張，為了實現組織結構的扁平化，提高總部對市場的響應速度，越來越多的企業總部將部分管理職能授予其分支機構。理特管理顧問公司的研究表明，越來越多的企業在減少管理層級，將部分總部職能向國內外分支部門轉移。這些具有部分總部職能的分支機構實際上變為總部的分部，企業總部結構從“整體總部”（Monolithic Headquarter）向“多點總部”（Multi-Point Headquarters）轉變。未來企業總部可能呈現出集中管控，分散管理的突出特點，即總部呈現虛擬化的特點，傳統意義上具有確定地理位置的單一總部概念已經難以涵蓋總部的新內涵，企業在世界范圍內的分支機構開始承擔越來越多傳統意義上的總部職能。

結論與建議

國際企業的總部的功能定位逐步由單一的作業管理向“提升綜合價值”導向的角色轉變。國際一流企業總部在建設發展過程中，隨著總部功能的不斷完善，從組織結構看，總部人員和規模不斷增長，管理層次卻不斷壓縮，呈現扁平化趨勢；從核心資源管控看，借助現代信息技術手段，人力資源、財務、物資物流管理等逐步實現集約化管理；從非核心業務管控看，服務外包仍是總部提高效率、降低成本的重要方式，但為了保持競爭力優勢和增加服務的敏感度，在企業內部設置“共享服務中心”統籌非核心及后勤資源管控成為新趨勢。

面對國際金融危機的沖擊，國內企業應積極研究國際先進企業總部發展趨勢，通過加強總部建設強化企業運營效率效益，提高抵御市場風險的能力。一是依據管控流程規劃與組織設計原則來定位總部功能和設置職能部門。根據組織定位原則、管控流程的內容，按照扁平化、精簡化的原則，加強職能部門設計，確保每一個流程的結點貫穿到部門，形成高效的總部協同機制。二是對人力資源、財務資源、技術研發、信息資源、物資采購等重要企業資源都采取集中化管控模式。統籌考量業務外包和設置“服務共享中心”的優勢劣勢，形成具有企業特色的主營業務和輔助業務、核心資源與非核心資源有效管控模式。三是培育總部的價值創造能力，工作中心逐步轉向企業資源控制與實施戰略，加強規劃、創新文化與企業制度建設工作等。

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