餐飲部業績考核方案精選(九篇)

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第1篇：餐飲部業績考核方案范文

[關鍵詞] 薪酬設計 薪酬管理 薪酬激勵 人力資源管理

長期以來，我們對工資這一概念較為熟悉，用得也最為廣泛，而薪酬則是舶來品，從國外引入后，多在外資企業中采用且影響逐漸擴大，有后來居上之勢。薪酬管理是現代人力資源管理的重要部分，對于激勵員工，提高飯店的競爭力有著不容忽視的作用。在員工的心目中，薪酬絕對不僅僅是口袋中的一定數目的鈔票，它還代表了身份、價值、地位，以及在飯店中的工作績效，甚至個人的能力、品行、個人的發展前景。薪酬激勵不單單是錢的激勵，實質上它是一種很復雜的激勵方式，隱含著成就的激勵、地位的激勵等，如果能巧妙地運用薪酬激勵方式，不但能調動飯店員工的高昂士氣和工作的激情，還可以吸收外來的高級人才，為飯店的進一步發展注入生機和活力。

對于一個管理人員來說,設計和管理薪酬制度是一項最困難的人力資源管理任務，如果建立了薪酬制度，飯店就會進入期望――創新的循環，而如果這些制度失靈，那么接踵而至的是員工心灰意冷。

我在此提出飯店薪酬管理,是因為妥善管理薪酬可以提高成本效率及避免沖突,因為薪酬是飯店總成本的重要組成部分，但它們在提高員工能力和獻身精神方面的潛力是有限的,另一方面,薪酬制度有時可能妨礙其他人力資源管理政策領域的革新。我們的觀點在不少地方與美國（而不是歐洲、日本）的管理理論和實踐相左。我們認為薪酬制度通常只是對其他人資源管理政策變動的補充，然而解決飯店人力資源問題，必須從薪酬制度的設計開始。對于各種薪酬制度的自上而下的設計，尤其是哪些著眼于通過績效付酬激勵來控制員工行為的制度，對組織的人力資源管理的影響很有可能是利大于弊。

在飯店業，早期國外飯店的人力成本占收入達40%的概念還記憶猶新，但這些數字很快在我們國家的飯店也已出現，有統計數字顯示五星級飯店的人力成本占收入的19.27%,四星級飯店的人力成本占收入的23.34%,三星級飯店的人力成本占收入的17.17%,二星級飯店的人力成本占收入的19.46%，平均達19.31%，當然由于飯店的規模經營、地區差異及創收的多少直接影響著以上的數字。但可以得出這樣的結論，隨著經濟的發展,物價的上漲,飯店的人力成本也在呈逐漸在加大的趨勢。

盡管飯店在工資、福利、補貼、獎金和股票期權上花費不菲。但很多的研究表明在大多數的飯店里，50%甚至更多的員工對收入不滿，而且這個比例還在上升,這不得不引起我們的注意。因此一個飯店薪酬制度的設計直接影響著飯店的可持續發展，因此有必要對飯店薪酬制度的現狀及未來的設計進行分析和研究。

一、現狀分析

1.現狀描述

一般來說，飯店支付給員工的勞動報酬并僅僅限于支付工資或薪水和獎金等現金所得，現代飯店支付給員工的報酬實際是一個“工資包”，這個“工資包”包括內容以下：

(1)工資或薪金，這是員工在飯店所得到的主要報酬。

(2)獎金、獎勵工資、分紅、員工持股計劃，這一部分主要是對員工超額付出的勞動的補償。

(3)各種津貼、補貼;

(4)工資升級或職位晉升;

(5)由飯店支付福利,如帶薪休假、病假、商業保險;

(6)法律規定的各項福利，如飯店為員工繳納的待業保險、養老保險、醫療保險等；

(7)員工工作餐、工作服;

(8)員工的專業培訓、進修等。

由于各個飯店的規模不同，所屬地區不同，其工資包括的內容也不盡相同。

2.飯店薪酬調查結果

我們對部分飯店關于崗位調查、薪酬滿意度調查、福利及現有工資結構進行調查的結果進行分析：(1)自己在酒店的報酬其他類似酒店相比有57.1%人認為稍低于其他酒店的平均水平。(2)對自己目前的報酬是否滿意？有32.7%人認為比較滿意；有57.1%人認為不滿意。

(3)對報酬不滿意的原因是：有42.9%人認為沒有完全體現按勞分配，還有不公平之處；有30.6%人認為酒店的工資制度不完善。

(4)酒店所提供的福利待遇與其他酒店相比：有53.1%人認為離我的標準還有不小的距離，勉強忍受；有36.7%人認為一般，和其他酒店都差不多。(5)對自己目前報酬：有40.8%人認為比較滿意；有38.8%人認為不滿意。(6)自己的報酬與本地區相似工作崗位相比：有44.9%人認為不足；有34.7%人認為相當。

3.分析結論

從以上幾個方面的調查進行分析可以看出目前飯店的崗位和薪酬存在一定程度的瑕疵，尤其是在國有化的飯店和一些民營飯店比較突出。

二、對策與建議

針對以上的情況和許多飯店人力資源經理反映，現在飯店普遍的兩個現象：一個是員工及管理人員流失大，飯店成了培訓中心，員工剛剛培訓結束上崗不久就辭職。另一個是工資分配機制不合理，新飯店不斷以高薪和職位挖人。所以一個飯店要保持可持續發展，應當樹立以人為本，視人為資本，經營好自己的人才，讓人作為一種資本―人力資本參與飯店的經營活動，本人這篇文章只針對經營人力資本方面的薪酬設計和薪酬制度管理方面發表自己的見解。

1.建立新型的崗位技能工資分配結構

(1)設置完善的組織架構(包括部門設置、人員配備)。飯店雖然發展到今天，國際飯店管理公司的新理念雖然從八十年代就進入我國，但是只是在一些外資管理的飯店有明顯變化，二十多年來在國有飯店和近年的民營飯店實施起來難度還是較大，因人設崗，崗位重疊的現象較嚴重，機構臃腫，溝通困難，所以飯店實施扁平化組織機構是必然的趨勢。通過完善組織機構,依據機構設置應配備的崗位和職位確立各個崗位的工資標準。

(2)確定崗位技能工資的分配原則。從目前看，飯店薪酬制度可以分為以下幾種類型，第一種是自然人工資體系，它是根據員工的潛在勞動或員工本身所具有的能力決定每個員工的工資標準，工資跟著員工走，第二是崗位工資體系，它是根據每一個崗位的重要程度確定崗位工資，工資隨著崗位走，第三種業績工資體系，以員工最終完成成果決定員工的工資，工資隨著業績走。后兩種工資體系在飯店實行較多，國家社會勞動保障部也大力提倡推行崗位技能工資，但是對于老飯店來說實行崗位技能工資有諸多障礙，主要是現在飯店在工資分配上嚴重存在著分配不公，尤其是國有政府投資和主管部門（稅務局、勞動局、銀行、航空等）投資的飯店，內部存在著系統內的員工和系統外員工（外部招聘的）同一崗位，由于員工的身份不同，工資待遇相差懸殊，但活是一樣干。同工不同酬的現象嚴重影響了員工和管理人員的積極性。民營企業又存在著家族試管理模式，工資分配更沒有一個系統，完全依照業主的喜好和個人觀點確定工資標準，隨意性較大。國有飯店實施崗位工資制首先要打破體制的約束，使原來在編的人員的身份置換，方可實施崗位技能工資制。建立崗位技能工資必須依照以下的分配原則：

①以能定崗，以崗定薪，崗變薪變，一崗一薪;

②向前臺崗位傾斜;

③向管理崗位傾斜;

④考慮技術崗位及老員工因素;

⑤考慮人力資源市場的價值因素。

(3)編制崗位技能工資等級表。制定崗位工資等級表主要是用來平衡飯店各個崗位橫向和縱向之間的關系，依據勞動的四要素：勞動的復雜程度、勞動強度、勞動責任、勞動環境，借助四個基本手段：工作分析和工作說明、工作評價計劃、工作調查和工資結構建立飯店中每一個崗位的貨幣價值。實行崗位工資制的一般做法是：按崗位系數從低向高排列，把系數相近者進行歸并，從高向低分一類、二類、三類、四類……根據崗位狀況確定最低崗位等級越多，越有利于體現崗位間的勞動差異，但相應的管理難度也會加大。從橫向比較來看一般考慮將銷售部、餐飲部、前廳部和客房部、娛樂等營業部門的經理放在等級表經理級的A檔，財務、工程、人力資源、采購、安全等職能部門放在經理級的B檔，以此類推主管、領班、員工等都是依照這樣的原則來排崗。當然橫向比較較難的是部門與部門員工之間比較和排崗，有些崗位很難說清它們之間哪個重要，哪個不重要。從縱向來看依據向管理崗位傾斜、向前臺崗位傾斜、考慮技術崗位、人力資源市場的價值因素等原則來排崗，

(4)測算各個崗位的工資標準。實施崗位技能工資首先要確定工資的基本構成,一般包括：基礎工資、效益工資（其中效益工資是依據崗位來測定標準的）工齡工資（可分別店齡和普通工齡計算，比如店齡每月10元，店外工齡每月3元～5元，主要獎勵為飯店多做貢獻的人）、特崗補貼（主要用在廚師、工程及財務等相關技術人員的補貼，作為崗位技能工資的一項補充）。當然具體的工資水平還取決于市場條件包括勞動力市場的供求狀況、國家立法、協商談判及高層領導班子的態度和飯店的支付能力。

2.完善各項福利政策

由于飯店的一些特殊崗位，使得一些員工在業務、環境上有特殊情況存在，如要求專業知識較高和專業證書、工作環境比較惡劣、不能按時就餐等等，飯店可給予一定的補貼。各家飯店可結合自己飯店的實際，有選擇的執行以下幾項補貼：住房補貼、交通補貼、夜班補貼、外語補貼、出車補貼（誤餐補貼）、通訊補貼、學歷津貼。

3.建立內部動態的用人體系，能者上，平者讓，庸者下，賽馬不相馬

實施崗位技能工資制在飯店內部必須創造一個動態的用人體系，實行能者上，平者讓，庸者下，賽馬不相馬，不論什么人的工資都要隨崗位的變動而變動，激活飯店內部用人機制，創造一個良好的用人環境。

薪酬激勵關系對飯店的長期發展有著重大的意義，作為管理者，需要經常反省，員工對薪酬制度滿意嗎？現行的薪酬體系達到“高效”了嗎？薪酬制度是一把“雙刃劍”，如果設計和管理的不好，不僅不會激勵員工，反而會削減其激勵作用。因此，在實際運作中，要想做到有效管理，就必須靈活把握它的實質。并且在執行規章制度中，要注意保持執行的公平性、公正性和持久性，如果制度設計還不能解決最終問題，那就要針對薪酬政策及目的進行溝通、參與制度設計、促進管理者與員工之間的相互信任，這能使帶有缺陷的薪酬系統變得更加有效。

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