家電經(jīng)營策略精選(九篇)

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第1篇：家電經(jīng)營策略范文

    關鍵詞:飯店;非價格競爭;營銷策略

    由于近年來國際旅游與國內旅游迅猛發(fā)展,飯店以快于客源上升的速度在全國各地迅速崛起,大中型飯店已遍及大中小城市,其中也有為數(shù)不少的合資飯店。這使今天的飯店業(yè)成為競爭最激烈的行業(yè)之一。飯店業(yè)要適應市場的發(fā)展變化就必須十分重視市場研究,不斷推出新的營銷舉措,使我國的飯店業(yè)的整體水平再上一個臺階,從而更好地迎合我國旅游業(yè)總體跨越式發(fā)展的大趨勢。

    1 對市場營銷組合策略的認識

    營銷是一個系列的過程,包括制定服務產(chǎn)品計劃,確定合適的營銷點,定價和對產(chǎn)品進行促銷以及吸引足夠的消費者或用戶,并通過交換使雙方的需要都得到滿足,從而實現(xiàn)產(chǎn)品的銷售目標。同樣,飯店的營銷工作也是一個相當系統(tǒng)的工作,它貫穿了飯店產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售的全過程。市場營銷組合就是對飯店可控因素進行最佳組合和運用,以適應市場環(huán)境不斷變化的營銷戰(zhàn)略。市場營銷組合的基本要求及目的,就是要用最合適的飯店產(chǎn)品及服務,最合適的價格,最合適的銷售方式和渠道,最合適的促銷方法及最佳組合,最好地滿足賓客的需求,以取得最佳經(jīng)濟效益。

    2 非價格競爭營銷組合策略的重要性

    目前,飯店市場為?？驮磽屨际袌龇蓊~,降價讓利的現(xiàn)象比比皆是。價格競爭本是市場經(jīng)濟的必然現(xiàn)象,適度的價格競爭不僅可以控制價格上揚,還可以給飯店業(yè)帶來壓力和動力,促使其努力提高服務質量。但是過度價格競爭則背離了價值規(guī)律,背離了競爭的基本原則,也不利于整個行業(yè)健康有序發(fā)展。

    非價格競爭是企業(yè)運用價格以外的營銷手段,使本企業(yè)產(chǎn)品與競爭產(chǎn)品相區(qū)別,并使之具有差別優(yōu)勢,以推動產(chǎn)品銷售的競爭方式。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,非價格競爭已逐漸成為市場營銷主流。隨著社會的進步和生產(chǎn)的發(fā)展,消費者的注意力已不僅只是停留在商品價格上。不再是價格越低廉越暢銷,而是越能滿足某種特定需要的產(chǎn)品越好銷。因此,飯店業(yè)中的非價格競爭是更高層次上的競爭,非常有必要對非價格競爭營銷策略進行深入研究探討。

    3 非價格競爭營銷策略的主要內容

    3.1 實行差異化策略

    避開價格戰(zhàn)最佳、最有效、也是唯一的辦法就是采取差異化策略。顧客需求的多樣性,必然產(chǎn)生市場需求的差異性。飯店可通過把理論識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)、形象識別系統(tǒng)有機結臺起來,建立一整套能夠廣泛而迅速傳播的識別系統(tǒng),凸現(xiàn)飯店與眾不同的形象,且這一形象又是競爭者不易抵毀和仿效的。縱觀世界知名企業(yè),沒有哪個企業(yè)會追求在產(chǎn)品和服務上與其競爭對手相同,他們都會從自己的產(chǎn)品或服務中,去尋求與對手的不同與差異。如凌志公司挑戰(zhàn)奔馳公司就是一個典型的案例。凌志稱自己的產(chǎn)品與奔馳產(chǎn)品是“同樣的性能,一半的價格”,“選擇凌志——聰明的用戶”。面對凌志的挑戰(zhàn),奔馳從容不迫進行反擊,它告訴消費者在凌志車上是無法找到在奔馳車上的那種感覺,奔馳是身份地位的象征。正是因為奔馳車長期以來對這一突出差異特征持之以恒的追求,且將這一觀念深深根植于消費者心中,使之在凌志的挑戰(zhàn)面前仍占主動地位。相同相似的產(chǎn)品難免陷入價格大戰(zhàn)的旋渦。因此在競爭中,飯店應有另辟群蹊徑、出奇致勝的能力。通過差異化的產(chǎn)品與服務,給顧客留下深刻的印象,留下美好的回憶,從而提高顧客的回頭率和忠誠度,使自己在競爭中贏得主動。

    3.2 注重品牌管理

    打造一個成功品牌的關鍵是對品牌進行長期的品牌管理。飯店品牌管理應是著眼于飯店的長遠利益,其過程就是飯店品牌資產(chǎn)的動態(tài)積累過程,其最終目標是形成“品牌資產(chǎn)”。品牌的發(fā)展要依靠管理,利用管理來規(guī)劃、推出優(yōu)質產(chǎn)品或服務,科學合理地開展品牌營銷,解決和處理品牌發(fā)展過程中新出現(xiàn)的問題和矛盾,實現(xiàn)飯店品牌的發(fā)展壯大與長盛不衰。國外的一些著名品牌從創(chuàng)立到發(fā)展無不依靠管理。國際品牌飯店歷經(jīng)幾十年風雨不變,最重要的就是自始至終強化品牌管理。加強飯店品牌管理,首先,要建立一套科學的、規(guī)范的管理制度和體系,在飯店品牌的建設發(fā)展中,要嚴格按照飯店服務標準體系來進行管理和建設。其次,在危機事件發(fā)生前要建立危機預警系統(tǒng),重在防范。再次,開展飯店內部營銷,夯實飯店品牌建設的基礎。主要通過進一步確立顧客導向的服務觀念,整合所有與管理相關的環(huán)節(jié),鼓舞員工士氣,加強各部門之間的協(xié)作與溝通,以達到樹立品牌形象的目的。如麗茲·卡爾頓飯店從內部營銷人手,明確提出:“照顧好那些照顧顧客的人?！豹?/p>

    3.3 開展綠色營銷

    綠色營銷要求企業(yè)不僅僅要從企業(yè)自身的利益出發(fā),更要從社會的長遠利益——人類社會可持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)來開展市場營銷活動。綠色營銷不僅僅要尊重現(xiàn)代人的消費權利,滿足消費者的需要,提高人們的生活質量,更要為我們子孫后代的生活環(huán)境和經(jīng)濟發(fā)展負責,解決“代際間”的社會發(fā)展平等問題,它追求的是社會發(fā)展可持續(xù)性。在綠色營銷觀念的指導下,對人類以往的消費觀念要進行重新審視,節(jié)約資源,保護環(huán)境是全社會所有消費者的共同責任,也是企業(yè)為社會應盡的義務。

    綠色營銷在實施中要堅持的原則是:(1)減量化原則。即減少物質和能源的投入,減少廢物的排放,提高環(huán)境效益;(2)再使用原則。使用無污染或再生用品,節(jié)約資源,減少污染;(3)再循環(huán)原則。將使用后的物品回收利用,使之成為再生資源;(4)替代原則。即用資源相對豐富的產(chǎn)品替代資源短缺的產(chǎn)品。

    目前我國一些飯店已經(jīng)開始實施綠色營銷戰(zhàn)略。許多飯店在客房里都放置了“環(huán)保宣傳卡”以減少各種織品的洗滌,有的企業(yè)已經(jīng)向一次性用品告別。

    3.4 推行網(wǎng)絡營銷

    網(wǎng)絡營銷無論是信息交流便利性,還是營銷策略的可操作性都具有傳統(tǒng)營銷無法比擬的優(yōu)勢,它不同于傳統(tǒng)的營銷方式,是一種以網(wǎng)絡技術為基礎的全新的營銷形式。

    (1)提高飯店員工的素質,配備專門的網(wǎng)絡營銷人員。飯店網(wǎng)絡營銷上高科技的應用,必須有專業(yè)素質的技術人員專門從事網(wǎng)絡營銷,負責從網(wǎng)絡的建設到網(wǎng)頁的設計、內容的更新以及日常維護等各個方面。

    (2)提高飯店網(wǎng)頁的易搜索性,充實飯店網(wǎng)頁內容。網(wǎng)頁能夠給人帶來視覺最直接的感受,在飯店的網(wǎng)頁上瀏覽的內容是否能夠引起消費者的注意,能否吸引消費者對于飯店來說至關重要。尤其是飯店主頁的制作是否精美,內容是否新穎、有特色,這是吸引消費者的主要內容,也會影響到消費者是否會繼續(xù)瀏覽下去。因此,內容和版面設計要簡潔明了,突出顧客最關心的問題,使他們能夠很方便的找到他們想要了解的東西。企業(yè)可以通過網(wǎng)站與客戶對話,加強賓客關系,迅速反應市場需求,調整營銷戰(zhàn)略。飯店企業(yè)的經(jīng)營信息也可以在最短的時間內出去。

第2篇：家電經(jīng)營策略范文

    2011年11月，媒體報道國家發(fā)改委正在對中國電信和中國聯(lián)通在固網(wǎng)寬帶業(yè)務上對其他接入商收取流量費實行價格歧視的行為展開反壟斷調查，以判斷其是否構成濫用壟斷支配地位并做出相應的處罰。從世界范圍看，電信業(yè)的接入價格歧視問題一直是電信業(yè)改革后一個突出的反壟斷問題。由于電信業(yè)縱向市場結構的特殊性，電信業(yè)反競爭性價格歧視的典型形式就是價格壓榨，即縱向一體化企業(yè)通過提高其上游產(chǎn)品的價格或降低下游產(chǎn)品的價格而使下游市場競爭企業(yè)長期無法獲得合理利潤而被迫退出市場的行為。近年來，歐盟反壟斷執(zhí)法機構一直都將電信業(yè)作為一個特殊的行業(yè)來關注，尤其是重點關注既經(jīng)營自然壟斷業(yè)務又經(jīng)營競爭性業(yè)務的一體化在位主導運營商的價格壓榨行為。價格壓榨是一個嚴重傷害電信業(yè)改革和市場競爭的反競爭行為，由于行業(yè)特殊的技術經(jīng)濟特點，在具體的網(wǎng)絡接入價格歧視案件中，如何認定是否是反競爭濫用行為已成為反壟斷執(zhí)法的關鍵，這也是目前各國電信業(yè)反壟斷執(zhí)法中存在爭議的一個問題。

    價格壓榨是一種特殊的三級價格歧視行為。在經(jīng)濟學理論中，目前對于三級價格歧視是否會傷害社會福利還沒有得出明確的結論。Schmalensee(1981)、Varian(1985)對最終產(chǎn)品壟斷企業(yè)價格歧視的分析指出，三級價格歧視提高社會總福利的條件是要導致產(chǎn)品銷量的增加。Borenstein(1985)、 Holmes(1989)分析了寡頭市場中的三級價格歧視，指出價格歧視還具有戰(zhàn)略效應，但其福利效應仍是不確定的。上述分析主要是針對最終產(chǎn)品市場，在美國和歐盟，反壟斷執(zhí)法關注的重點是中間產(chǎn)品市場支配企業(yè)的價格歧視行為。價格壓榨行為主要是發(fā)生在作為必要投入品的中間產(chǎn)品壟斷企業(yè)和下游最終產(chǎn)品企業(yè)之間，即發(fā)生在縱向相關市場結構當中。芝加哥學派指出，在上游市場和下游市場分開經(jīng)營以及上游壟斷企業(yè)一體化進入下游完全競爭市場的情況下，上游壟斷企業(yè)只能獲得單一壟斷利潤，因此上游壟斷企業(yè)沒有實施價格歧視來排斥對手的激勵(Bork，1978)。后芝加哥學派分析了下游寡頭市場下的價格歧視問題，指出價格壓榨是一個有利可圖的戰(zhàn)略。Vickers(1995)指出，縱向相關市場中的價格歧視經(jīng)常是出于“價格壓榨”的動機，產(chǎn)生市場封鎖效應，排斥其他企業(yè)的進入競爭。King and Maddock(1999)指出，如果下游市場是不完全競爭的，并且下游市場的產(chǎn)品是無差異的，則壟斷上游市場的縱向一體化企業(yè)總是有激勵提高投入品的價格。Chuan Yang and Yasuo Kawashima(2011)分析指出，上游市場的市場結構決定了價格壓榨是否有利可圖，只有在序列寡頭市場結構下，一體化企業(yè)才有實行價格壓榨的激勵。對于價格壓榨的福利效應，Vickers(1995)和King and Maddock(1999)分析指出，一體化運營商接入價格歧視的福利效應是不確定的，它既可能傷害社會福利也可能會增加社會福利。Vickers(1995)的分析主要是建立在進入市場具有較高進入成本的假定下，由于價格歧視降低了重復建設的程度，所以會在某種程度上提高社會福利。King and Maddock(1999)的分析則是認為價格歧視的福利效應很大程度上受到政府進入管制政策的影響，在進入管制的情況下，價格歧視會擠壓進入者的市場份額和產(chǎn)生資源配置低效率。

    在經(jīng)濟學理論和反壟斷政策中，在位主導運營商的價格壓榨行為是否是一種理性的策略可信行為?價格壓榨是否會傷害市場競爭和社會福利?如何判定傷害競爭的價格壓榨?這三個問題是目前反壟斷經(jīng)濟學理論尚未很好解決的問題，本文以中國電信和中國聯(lián)通網(wǎng)絡接入價格歧視案為基礎對此進行探討。

    二、價格壓榨行為的策略可信性

    

    圖1　縱向相關市場

    1.電信業(yè)縱向相關市場結構

    在電信業(yè)市場化改革后，價格壓榨在電信業(yè)表現(xiàn)得尤為突出，在位電信主導運營商通過對其他網(wǎng)絡服務提供商(ISP)接入其基礎骨干網(wǎng)絡收取高批發(fā)價格或對最終用戶收取低零售價格，使其他ISP運營商在此零售價格水平上無法營利甚至虧損而不得不退出市場。價格壓榨發(fā)生的一個重要前提是存在縱向相關市場結構。例如中國電信業(yè)，一方面中國電信、中國聯(lián)通是上游市場的兩家壟斷電信骨干網(wǎng)運營商，其提供的骨干網(wǎng)具有“必要設施”的特點，其他網(wǎng)絡服務運營商只有在接入骨干網(wǎng)之后才能向最終消費者提供服務；另一方面中國電信、中國聯(lián)通同時還在下游市場向普通消費者(商業(yè)用戶和居民用戶)直接提供互聯(lián)網(wǎng)接入服務，他們在下游市場與其他網(wǎng)絡服務運營商(長城寬帶、鐵通、歌華有線等)存在直接的競爭關系。在這里，上游市場被稱為批發(fā)市場，下游市場被稱為零售市場。中國電信、中國聯(lián)通在上游市場向下游網(wǎng)絡服務運營商出售提供網(wǎng)絡接入服務的價格就是“批發(fā)價格”，中國電信、中國聯(lián)通及其他網(wǎng)絡服務運營商在下游市場向普通消費者提供寬帶服務收取的價格就是“零售價格”(見圖1)。對于中國電信、中國聯(lián)通來說，其骨干網(wǎng)接入用戶可以分為兩類：一類用戶就是跟他們有直接競爭關系的其他網(wǎng)絡服務運營商，當這些非主導運營商需要接入骨干網(wǎng)的時候，中國電信和中國聯(lián)通采取收取較高的網(wǎng)絡接入價格，并且要求必須到指定的北京、上海、廣州等三個節(jié)點接入；另一類用戶就是跟他們沒有直接競爭關系的網(wǎng)絡服務運營服務商，對于這些企業(yè)，中國電信和中國聯(lián)通則給予一個較低的網(wǎng)絡接入價格。

    2.在位電信運營商實行價格壓榨的激勵

    

    根據(jù)利潤最大化的一階條件，我們可得到縱向一體利潤最大化的產(chǎn)量、價格和利潤為：

    

    由于縱向一體壟斷利潤既實現(xiàn)了序列壟斷利潤又避免了縱向交易的“雙重加成”問題，因此實現(xiàn)了縱向交易的最大化利潤。相對來說，在縱向分離的情況下，由于縱向交易的復雜性，導致縱向企業(yè)之間的利潤總和低于縱向一體壟斷利潤，因此企業(yè)有激勵通過縱向合約或縱向策略性行為來實現(xiàn)縱向一體壟斷利潤。據(jù)此，縱向一體壟斷利潤是分析企業(yè)縱向行為的重要參照基準(Tirole，1988)。

    

    將批發(fā)價格的結果代入反需求函數(shù)、兩個企業(yè)的產(chǎn)量公式和利潤公式，我們得出最終產(chǎn)品的價格、兩個企業(yè)的產(chǎn)量和利潤分別為：

    　(8)

    上述結果說明，在縱向相關市場結構下，由于下游市場存在激烈的競爭，一體化企業(yè)沒有激勵向下游競爭對手提供接入服務，其利潤完全是來自于上游市場的壟斷利潤，向競爭對手供應投入品并不會帶來利潤的額外增加，相反通過 一體化封閉經(jīng)營能獲得單一壟斷利潤。由于上下游產(chǎn)品的互補性，一體化企業(yè)在下游市場通過將最終產(chǎn)品價格逐步降至等于縱向利潤最大化的批發(fā)價格水平來擴大最終需求(即邊際成本定價)，它會獲得縱向一體壟斷利潤，此時它顯然沒有激勵采取價格壓榨行為，采取拒絕交易行為是最優(yōu)的，此時競爭者的產(chǎn)量和利潤均為0。

    在電信網(wǎng)絡服務市場，由于電信骨干網(wǎng)絡需要巨大的固定資產(chǎn)投資，具有一定的自然壟斷性，①在一個國家國內市場需求有限的情況下，往往只能有一家或少數(shù)幾家企業(yè)經(jīng)營。由于電信骨干網(wǎng)絡是下游市場企業(yè)向消費者提供服務和參與競爭的必要投入品，在一體化壟斷企業(yè)缺乏向下游市場競爭對手提供接入服務激勵的情況下，下游市場將無法形成有效的競爭結構。在各國電信業(yè)改革的過程中，電信管制機構都對骨干網(wǎng)絡的接入實行管制，要求在位運營商實行開放性接入并禁止其拒絕接入行為。②接下來我們分析在政府實行“強制開放”接入管制政策下，在位壟斷一體化運營商如何通過價格壓榨來實現(xiàn)利潤最大化。

    根據(jù)Joskow(1985)的定義，完全的價格壓榨是上游壟斷企業(yè)對其生產(chǎn)的投入品索要一個使下游競爭對手無法盈利的高價格。這里我們假設價格壓榨下的最終產(chǎn)品價格為，投入品價格為，根據(jù)定義價格壓榨下的投入品價格為=。

    下游市場兩個企業(yè)的產(chǎn)量是由式(5)給出的，根據(jù)最終產(chǎn)品需求函數(shù)，我們有：

    

    將上面的結果與式(2)的結果進行比較我們發(fā)現(xiàn)，通過實行價格壓榨，一體化企業(yè)產(chǎn)生了同縱向一體壟斷利潤一樣的結果。因此，價格壓榨是在位運營商恢復縱向壟斷市場勢力和實現(xiàn)縱向壟斷利潤最大化的一種手段。在完全的價格壓榨下，一個同樣有效率的企業(yè)將無法在下游市場中生存，從而產(chǎn)生對市場的封鎖。一個進入者只有在比在位一體化企業(yè)下游部門具有更明顯的效率優(yōu)勢時，才能進入并生存。此時，進入者利潤完全來自于相對效率租金。但是當進入者的效率優(yōu)勢非常顯著的時候，通過價格壓榨來排除競爭對手將給在位企業(yè)帶來較大的損失，因為排除一個高效率的競爭對手會失去由其激發(fā)的最終需求的高增長，此時實行價格壓榨，不僅會損失投入品銷量下降的直接利潤，也會損失由于高效率競爭對手退出而造成的最終產(chǎn)品銷量下降的間接利潤，此時通過價格壓榨實行封鎖則是非理性的。因此，在劇烈技術創(chuàng)新的情況下，排他性的價格壓榨不太可能發(fā)生。

    上面的分析也指出，企業(yè)的價格壓榨行為很大程度上與政府的接入管制政策有關。當政府的網(wǎng)絡接入管制政策只是強調要保證對下游競爭對手的開放接入而不對接入價格歧視加以限制的“強制開放、允許價格歧視”政策時，被管制的縱向一體化企業(yè)顯然有激勵通過價格壓榨來獲取壟斷利潤，此時政府管制政策會強化一體化企業(yè)實行價格歧視的激勵，使價格歧視的危害得以持續(xù)；當政府管制機構的網(wǎng)絡接入管制政策是要求一體化企業(yè)實行“強制開放、非歧視接入”政策時，政府管制就可以在事前消除一體化企業(yè)的價格壓榨行為。

    (3)序列寡頭市場結構下在位電信運營商的價格壓榨激勵。上面的分析建立在上游市場是一家壟斷的獨占結構，那么，在上游市場引入更多的競爭者，構建寡頭競爭的上游市場結構是否會消除上游企業(yè)通過價格壓榨來獲取縱向壟斷利潤的激勵呢?上下游寡頭的市場結構我們稱為序列寡頭市場結構(見圖2)。

    

    

    

    圖2　序列寡頭市場

    

    

    此時，只有向下游市場供應投入品，它成為一個壟斷者，這必然會推高企業(yè)購買投入品的價格。在高投入品價格的情況下，的最終產(chǎn)品銷售價格也必然提高，從而弱化了下游市場的競爭，有利于一體化企業(yè)利潤的增加。③

    將上述結果代入批發(fā)價格公式，我們得出縱向寡頭市場結構下的批發(fā)價格為：

    

    由于式(25)成立，相對于縱向一體壟斷結構來說，在序列寡頭市場結構，最終產(chǎn)品的價格上升了，因此降低了社會總福利。

    上面的結果說明，在上游寡頭企業(yè)之間缺乏有效的互聯(lián)互通和下游企業(yè)交叉交易選擇的情況下，上游市場引入競爭不僅不會改進下游企業(yè)的狀況，反而使獨立企業(yè)的狀況進一步惡化，市場績效不會得到改進；在上游寡頭企業(yè)之間具有互聯(lián)互通和交叉交易的情況下，盡管在上游市場引入競爭會降低投入品的價格，改進下游非一體化企業(yè)的收益，但是上游市場投入品價格的下降并不必然導致最終產(chǎn)品的價格下降，此時投入品價格下降并不是提高消費者福利的一個充分條件。這就是說，在縱向關系當中，有利于下游企業(yè)的上游市場引入競爭政策并不一定會有利于提高消費者福利和社會總福利。

    我們分析在序列寡頭市場結構下，價格壓榨的博弈均衡。根據(jù)價格壓榨的定義，得到：

    

    這一結果說明，在上游市場中引入競爭，使上游市場由壟斷市場變成寡頭市場并不會從根本上消除上游寡頭企業(yè)實行價格壓榨的激勵，相反上游寡頭企業(yè)實行價格壓榨的激勵仍然較強。這里，在上游市場中引入競爭并不一定提高社會福利，由于最終產(chǎn)品的價格更高了，所以消費者的福利更低。另外，我們這里的分析假設進入上游市場的固定成本為0。如果上游市場進入需要投入較高的固定成本，上游市場引入多家競爭不僅不會降低最終消費者支付的價格，而且由于上游市場存在重復性的固定資產(chǎn)投資，則此時社會福利損失將會較高。這一結論說明，在上游市場引入競爭并不能從根本上消除價格壓榨行為的發(fā)生，而且這也不一定會改進社會總福利。

    三、價格壓榨的市場封鎖效應

    從反壟斷法的角度說，對價格壓榨的關注重要的不是上游市場投入品價格的高低，而是它是否會影響下游市場的競爭并導致消費者支付的最終產(chǎn)品價格上升。我們認為價格壓榨是一個縱向一體化企業(yè)通過將上游市場的壟斷勢力延伸到下游市場從而實現(xiàn)對下游市場競爭對手的排斥和封鎖，因此它是一種濫用支配地位的反競爭行為。

    1.價格壓榨的下游排他效應

    價格壓榨對下游市場競爭的直接影響是它提高了下游競爭對手的經(jīng)營成本，實現(xiàn)了對競爭對手的市場排斥。對此，我們采用豪泰林線性城市模型加以證明。假設存在一個長度為1的線性城市，消費者均勻地分布在城市線上，有兩個網(wǎng)絡運營商，網(wǎng)絡運營商1為在位者，網(wǎng)絡運營商2為進入企業(yè)，二者分布在城市的兩端。兩個網(wǎng)絡運營商之間的產(chǎn)品替代率是由消費者購買每單位產(chǎn)品的交通成本t來表示的。

    

    消費者消費運營商1和運營商2網(wǎng)絡服務的凈效用分別為：

    

    將價格 結果代入式(34)和(35)，則得到兩個運營商的產(chǎn)量分別為：

    

    將上述結果代入各自的利潤函數(shù)，則得兩個運營商的利潤分別為：

    

    從式(45)可以看出，越大，運營商1的產(chǎn)出和利潤就越高，競爭對手的產(chǎn)出和利潤就越低。由于每個運營商的利潤函數(shù)中自己的成本為負號，競爭對手的成本為正號，則自己成本的下降會增加產(chǎn)出和利潤，即競爭對手的成本上升會增加自己的產(chǎn)出和利潤。

    上述結果顯示，一體化企業(yè)通過提高投入品的價格會導致下游競爭對手的成本上升，這會降低競爭對手的產(chǎn)量和促使其保持高價格，下游競爭對手的削弱和一體化企業(yè)市場勢力的增強會導致最終產(chǎn)品的價格上升，從而軟化了下游市場的競爭。一體化企業(yè)在下游市場份額的提高和最終產(chǎn)品零售價格的上升會導致其利潤提高。因此，在縱向相關市場結構下，擁有瓶頸設施的一體化在位企業(yè)具有很強的激勵來實施價格壓榨行為，這會使下游競爭對手處于明顯不利的市場地位，傷害下游市場的競爭，由此也導致消費者支付的最終產(chǎn)品價格上升。

    2.價格壓榨封鎖效應的影響機制

    在縱向相關市場結構下，一體化企業(yè)的價格壓榨會對市場競爭和行業(yè)發(fā)展產(chǎn)生多重影響，具體來說：一是通過價格壓榨，一體化企業(yè)消除了下游市場競爭對手的競爭對其利潤的不利影響，實現(xiàn)了縱向一體壟斷利潤最大化。二是通過價格壓榨，提高了下游市場競爭對手的運營成本，迫使其提高最終產(chǎn)品價格或惡化其財務績效，而自己則可以實現(xiàn)對競爭對手市場份額的侵占和提高在下游市場的利潤收益。三是實現(xiàn)對下游市場競爭對手的封鎖。當一體化企業(yè)將投入品價格提高到使競爭對手的利潤為零時，就會實現(xiàn)對競爭者的封鎖。此時，一個同樣有效率的下游企業(yè)將無法生存。四是當下游競爭對手是一個高效率的競爭對手時，通過價格壓榨，一體化企業(yè)可以榨取高效率競爭對手的效率租金，降低其通過創(chuàng)新和高效率經(jīng)營所能獲取的效率租金，降低了創(chuàng)新性進入者的進入激勵，因此這不利于行業(yè)的技術創(chuàng)新，同時還實現(xiàn)了對進入者可能進入上游壟斷市場的封鎖，強化上游市場壟斷地位。由于價格壓榨傷害了下游市場的競爭，產(chǎn)生了市場排斥和市場封鎖效應，并使消費者支付更高的價格和阻礙了行業(yè)技術創(chuàng)新，因此價格壓榨是一種反競爭行為，應該受到反壟斷法的嚴格禁止。

    四、價格壓榨的反壟斷審查方法

    在各國反壟斷法當中，價格壓榨是一種典型的企業(yè)濫用市場支配地位行為。在電信業(yè)改革過程中，價格壓榨是嚴重傷害市場競爭和阻礙行業(yè)發(fā)展的反競爭行為，因此受到反壟斷執(zhí)法的重點關注。2003年以來，歐盟委員會依據(jù)《歐盟條約》第82條先后對德國電信公司、法國電信公司、意大利電信公司、西班牙電信公司、波蘭電信公司等在固網(wǎng)和寬帶市場的價格壓榨行為給予處罰。歐盟的執(zhí)法實踐顯示，通過反壟斷執(zhí)法使這些國家消費者支付的費用平均下降了20％—30％左右，并極大地促進了這些國家電信業(yè)的市場競爭、技術進步和行業(yè)發(fā)展。

    在反壟斷執(zhí)法中，反壟斷機關面臨的重要問題是如何科學認定非法的價格壓榨。根據(jù)國際經(jīng)驗，判定價格壓榨是否違法，其必需滿足一定的市場結構條件和無法通過競爭傷害檢驗。

    1.價格壓榨傷害競爭的條件

    (1)存在一個具有市場支配地位的縱向一體化企業(yè)。這一條件的具體要求是：①當事企業(yè)是一個縱向一體化經(jīng)營的企業(yè)。②一體化企業(yè)在上游市場具有市場支配地位。根據(jù)歐盟的通常做法，企業(yè)在上游市場的市場份額在40％以上則可以認定其具有支配地位，當市場份額在80％以上則認定其為壟斷。

    (2)上游投入品是生產(chǎn)下游最終產(chǎn)品的必需品并構成下游產(chǎn)品成本的主要部分。上游產(chǎn)品是下游產(chǎn)品的必需投入品主要體現(xiàn)在兩個方面：一是上游投入品對下游競爭者來說是必不可少的。二是上游投入品是實現(xiàn)下游市場競爭所必不可少的。下游競爭對手只有在獲得投入品或接入壟斷企業(yè)控制的必要設施后，才能向消費者提供最終產(chǎn)品或服務，否則將無法有效參與下游市場競爭。

    (3)下游產(chǎn)品市場是不完全競爭市場。下游產(chǎn)品市場的不完全競爭性意味著企業(yè)不能自由地進入或退出下游市場，任何進入和退出都是有成本的。在位企業(yè)為下游產(chǎn)品的生產(chǎn)支付了大量的沉淀成本，并在經(jīng)營的過程中建立了一定的品牌知名度和固定的客戶群，若退出市場則會損失嚴重；新企業(yè)的進入則面臨著前期的巨大投資和品牌及客戶群的培育問題。下游市場不是有效競爭的這一條件并不要求一體化企業(yè)在下游市場一定要具有市場支配地位。

    (4)下游競dylw.net 爭企業(yè)至少和縱向一體化企業(yè)具有相同的效率。這是指在下游市場競爭企業(yè)的生產(chǎn)成本小于或等于縱向一體化企業(yè)下游分支的成本。若下游競爭企業(yè)的效率低于縱向一體化企業(yè)，在長期內競爭企業(yè)被迫退出不能被認定為價格壓榨，因為此時競爭企業(yè)的退出是市場優(yōu)勝劣汰的自然結果，只有那些具有較高效率的企業(yè)才能繼續(xù)留在市場。

    2.價格壓榨的檢驗方法

    在價格壓榨的反壟斷案件中，執(zhí)法的核心是對價格壓榨行為的競爭傷害效應進行檢驗。只有在有明確的證據(jù)證明一體化企業(yè)的價格壓榨行為嚴重傷害競爭的情況下，才應對其加以處罰。在反壟斷執(zhí)法當中，很長一段時間，對于如何區(qū)分正常的價格歧視和限制競爭的“價格壓榨”一直困擾著執(zhí)法人員。由于一體化企業(yè)內部交易不發(fā)生上游邊際加成，因此，其內部投入品的價格一定會低于下游競爭對手的購買價，如果采用“對內對外相同批發(fā)價格”的檢驗方法，則顯然忽視了上游企業(yè)合理的投資回報要求，會產(chǎn)生資產(chǎn)侵占問題，出現(xiàn)執(zhí)法錯誤。

    目前價格壓榨的檢驗方法主要有兩個：一是1945年在美國阿爾科鋁業(yè)公司案中，美國聯(lián)邦法院法官韓德提議采用基于投入成本的“轉移價格檢驗”來評價企業(yè)是否從事了價格壓榨行為。該檢驗考慮這樣一個問題，即如果一體化企業(yè)對自己下屬部門生產(chǎn)的投入品也收取同他對其他下游競爭對手制定的相同價格，此時以現(xiàn)行零售價格來銷售其最終產(chǎn)品是否仍然是有利可圖呢?如果答案是否定的，則可以認定當事企業(yè)是在實行價格壓榨。根據(jù)“必要設施原理”，如果擁有必要設施的壟斷企業(yè)不合理地拒絕其他企業(yè)使用該設施，則這種行為就構成違法。因此，通過“轉移價格檢驗”的價格壓榨行為就是一種限制競爭的非法拒絕交易行為。二是近年來歐盟反壟斷執(zhí)法采用的歸因檢驗方法(Im putation Test)，目前已成為一種主導的方法，被各國反壟斷執(zhí)法所采用，但是對于歸因檢驗的依據(jù)和分析要素仍存在爭議。King and Maddock(2001)認為，當縱向一體化企業(yè)下游部門以其下游競爭對手購買上游投入品的價格來向自己購買上游產(chǎn)品，在其設定的下游產(chǎn)品價格水平下收益能夠彌補其成本時就通過歸因檢驗，否則就認為存在反競爭價格壓榨。Australia Competition & Consumer Commission(2010)認為歸因檢驗基于三個主要變量：下游市場的零售價、上游市場的接入價和上下游產(chǎn)品之間的轉換成本。當下游市場的零售價小于上游市場的接入價和轉換成本之和時就不能通過歸因檢驗，就存在價格壓榨。那么合理的歸因檢驗方法是什么?

    

    根據(jù)歸因檢驗的要求，傷害競爭的價格壓榨必須是在足夠長的時間內一體化企業(yè)通過提高投入品價格導致同樣有效率的下游企業(yè)無法生存。一個有效率競爭者生存的條件是其提供最終服務的成本不能高于一體化企業(yè)提供同樣服務的成本，即：

    

    根據(jù)上式，下游市場競爭者必須在下游市場中比一體化企業(yè)更有效率，從而能補償購買壟斷性投入品所支付的較高接入成本。因此，確保一個有效率下游競爭者生存的門檻條件為：

    

    根據(jù)上式，如果一個有效率的競爭者能夠進入并通過略微的降價來獲得非負利潤則不構成價格壓榨，否則便構成價格壓榨。這與歐盟委員會的“電信接入聲明”中提出的“合理的效率運營商能獲得的正常利潤”的檢驗標準是一致的。

    在反壟斷執(zhí)法中dylw.net ，為了避免執(zhí)法失誤，更準確地適用反壟斷法，必須區(qū)分正常的價格歧視行為和反競爭的濫用行為，并針對不同類型的行為采用有針對性的反壟斷政策。我們在Crocioni and Veljanovski(2003)將價格壓榨分為歧視性價格壓榨、非歧視性價格壓榨和掠奪性價格壓榨三種類型的基礎上，將縱向相關市場的價格歧視分為四種類型，并提出了相應的反壟斷審查規(guī)則(見表1)。具體來說：

    (1)非歧視性價格壓榨。一體化企業(yè)向所有企業(yè)(包括自己的下屬部門)都普遍提高投入品的價格。此時，在下游市場競爭對手的成本被提高的同時，一體化企業(yè)通過內部交叉補貼能保持財務平衡，其財務狀況并不會惡化。非歧視性價格壓榨的條件是：。此時盡管下游競爭對手的投入品成本高于一體化企業(yè)的下屬部門，但這不是價格歧視和一體化企業(yè)排他行為的結果，是一體化企業(yè)利潤最大化的交叉補貼行為。這一行為對同樣有效率或效率較低的企業(yè)進入有影響，只有高效率企業(yè)才會進入競爭。這符合市場效率要求。因此，非歧視性價格壓榨不應受到反壟斷法的禁止，而是通過行業(yè)管制機構的價格管制來約束壟斷高價行為。

    (2)排他性價格壓榨。一體化企業(yè)向其下游市場競爭對手收取一個遠高于其在上游市場獲取單一壟斷利潤最大化價格的批發(fā)價格，從而使下游競爭對手的成本大幅度提高，在競爭中處于明顯不利的市場地位，但是還沒有達到將其驅逐出市場的地步。排他性價格壓榨的條件是：，其中。排他性價格壓榨是一種三級價格歧視的形式，其是否會傷害社會總福利需要權衡對高價格下游競爭對手的影響和對低價格下游競爭對手的影響，條件是這一價格歧視是否會導致下游市場的產(chǎn)品總銷量的增加(Varian，1985)。

    (3)封鎖性價格壓榨。當一個一體化企業(yè)向同樣有效率或效率更高的下游競爭對手收取一個使其無法生存的投入品價格，而對自己的下屬部門或其他競爭企業(yè)收取較低的投入品價格時，就存在歧視性價格壓榨。這種歧視性價格壓榨顯然構成濫用市場支配地位。封鎖性價格壓榨的條件是： ，其中。由于封鎖性價格壓榨實現(xiàn)了對下游市場高效率競爭對手進入市場的封鎖，消除了下游市場競爭并導致消費者支付更高的價格，因此應該受到嚴格禁止。

    (4)掠奪性價格壓榨。一體化企業(yè)將最終產(chǎn)品價格定在低于縱向總成本的水平，力圖通過制定低于縱向總成本的短期價格來驅逐競爭對手，在競爭對手退出后再通過壟斷定價來收回損失。掠奪性價格壓榨的條件是：，其中。對于掠奪性價格壓榨應該采用同審查掠奪性定價行為一樣的“補償”標準和成本審查規(guī)則。

    

    五、結論與政策含義

    本文的分析表明，在縱向相關市場結構下，電信在位主導運營商的價格壓榨是一種追求縱向一體壟斷利潤最大化的行為。一體化企業(yè)的價格壓榨會提高下游市場競爭對手的成本，實現(xiàn)對競爭對手的封鎖，并提高消費者支付的價格，因而是一種嚴重傷害競爭的濫用支配地位行為，應該受到反壟斷法的嚴格禁止。中國電信和中國聯(lián)通的價格壓榨是發(fā)生在中國電信業(yè)改革不徹底的背景下，因此，反電信主導運營商價格壓榨行為需要將反壟斷執(zhí)法和電信管制體制改革有機結合起來。

    1.依據(jù)《反壟斷法》科學地進行反壟斷審查和采取救濟措施

    (1)對中國電信和中國聯(lián)通價格壓榨行為的反壟斷審查需要分兩步進行：第一步，審查價格壓榨的市場結構條件。目前中國電信骨干寬帶網(wǎng)絡服務市場是典型的區(qū)域壟斷市場，中國電信占有南方21省的固網(wǎng)寬帶市場，中國聯(lián)通占有北方10省的固網(wǎng)寬帶市場，由于缺乏有效的跨區(qū)域進入競爭，兩個企業(yè)是各自區(qū)域市場的壟斷者。從全國來看，在寬帶接入市場上，95％互聯(lián)網(wǎng)國際出口帶寬、90％寬帶互聯(lián)網(wǎng)接入用戶、99％互聯(lián)網(wǎng)內容服務商，都集中在中國電信和中國聯(lián)通網(wǎng)絡中，而且這兩家公司既經(jīng)營骨干網(wǎng)轉接服務，也向最終用戶提供ISP接入。因此，中國電信和中國聯(lián)通是壟斷性縱向一體化企業(yè)。根據(jù)寬帶網(wǎng)絡業(yè)務的技術特點，這兩家公司提供的骨干網(wǎng)絡轉接服務是下游互聯(lián)網(wǎng)服務提供商企業(yè)(Internet Service Provider，ISP)向最終消費者提供網(wǎng)絡接入服務所必需的，而且網(wǎng)絡服務市場具有較高的進入成本，其他企業(yè)很難自由進退，這決定了下游市場是不完全競爭的市場。從已有的數(shù)據(jù)來看，中國電信、中國聯(lián)通及其他ISP運營商(長城寬帶、鐵通、歌華有線等)并不存在明顯的效率差異?？傮w來說，中國電信和中國聯(lián)通的價格歧視行為滿足反競爭價格壓榨的市場結構條件。第二步，采用歸因檢驗方法來判定中國電信和中國聯(lián)通在網(wǎng)絡接入服務市場的價格歧視是否是傷害競爭的行為。為此，反壟斷執(zhí)法機關在調查取證階段應重點搜集相關企業(yè)的成本數(shù)據(jù)和有關的價格數(shù)據(jù)，然后應用歸因檢驗方法來審查并做出令各方信服的裁決結果。

    (2)采取有效的反壟斷救濟措施。有效的反壟斷救濟措施 是消除濫用行為和防止濫用行為再次發(fā)生的重要保證。目前，對于中國電信和中國聯(lián)通價格歧視案的反壟斷救濟措施主要集中在兩個問題上：①是否應該終止反壟斷調查。在國家發(fā)改委啟動對中國電信和中國聯(lián)通的反壟斷調查之后，這兩家企業(yè)隨后向國家發(fā)改委遞交了中止調查的申請，提出了以提升寬帶接入速度和下調寬帶資費為核心的整改方案。根據(jù)《反壟斷法》第45條規(guī)定的中止調查的核心條件“被調查的經(jīng)營者承諾在反壟斷執(zhí)法機構認可的期限內采取具體措施消除該行為后果”來看，兩家當事企業(yè)目前采取的整改方案并沒有放棄接入的價格歧視行為，也不能消除對下游市場競爭對手的競爭傷害和對消費者的傷害做出合理的補償。因此，反壟斷機關不應終止反壟斷調查取證工作。如果在調查過程中，反壟斷主管機關有確鑿的證據(jù)證明該價格歧視行為對市場競爭和消費者造成傷害，應該主動責令有關當事企業(yè)停止違法行為。從根本上說，電信主導運營商持續(xù)降低價格和推進技術進步并不是來dylw.net 自于政府的壓力而是來自于市場競爭的壓力。②如果認定中國電信和中國聯(lián)通的價格歧視行為構成非法濫用，反壟斷機關應該確定何種程度的罰款金額。根據(jù)《反壟斷法》，對違法行為的罰款額度標準是“當事企業(yè)上一年度營業(yè)額的1％—10％”。根據(jù)兩大公司2010財務年報，中國電信的互聯(lián)網(wǎng)接入收入為541.27億元，中國聯(lián)通為298.2億元，如果事實成立定性準確，那么中國電信的罰款額將為5.4億—54億元，中國聯(lián)通的罰款額將為2.98億—29.8億元。顯然，上述罰款額的巨大區(qū)間給反壟斷執(zhí)法機關很大的自由裁量權，這也為企業(yè)尋租提供了空間。借鑒美國根據(jù)違法行為傷害度來分級確定罰金數(shù)額的做法，我們認為對兩大公司的罰金確定應該根據(jù)違法所得、違法行為持續(xù)時間和違法傷害程度來確定相應的罰金數(shù)額，對于只是提高競爭對手成本的排他性價格壓榨處以上一年度營業(yè)額3％以下的罰款，對于將競爭對手排除市場或封鎖進入者進入的封鎖性價格壓榨處以上一年度營業(yè)額7％—10％的罰款，對于掠奪性價格壓榨處以上一年度營業(yè)額10％的罰款。為此，需要盡快制定頒布《反壟斷罰金規(guī)則》，對罰金確定做出明確具體的法律規(guī)定。

    2.深化電信業(yè)管制體制改革，消除壟斷濫用行為的制度基礎

    在中國電信業(yè)，價格壓榨行為之所以長期存在并對網(wǎng)絡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展造成巨大的負面影響，深層次原因是電信業(yè)改革不徹底和接入管制政策存在缺陷。為此，電信業(yè)反壟斷政策不僅要有效地反壟斷執(zhí)法，而且還需要有效地推進管制體制改革。

    (1)改變不科學的網(wǎng)絡接入價格管制政策，建立以有效成分定價為核心的接入價格管制機制。政府對網(wǎng)絡接入不科學的管制是導致電信壟斷企業(yè)實施價格壓榨的重要原因。電信業(yè)目前實行的網(wǎng)間結算政策是原信息產(chǎn)業(yè)部2007年12月1日起施行的《互聯(lián)網(wǎng)交換中心網(wǎng)間結算辦法》和2003年4月重新調整的《中華人民共和國電信條例》所附的《電信業(yè)務分類目錄》等文件對寬帶接入結算價格的規(guī)定。根據(jù)這些文件規(guī)定，三大骨干網(wǎng)間直聯(lián)，互不結算；其他經(jīng)營性互聯(lián)單位以1000元／月／M的價格向骨干網(wǎng)運營商結算；非經(jīng)營性互聯(lián)單位費用減半；除此之外的情形，互聯(lián)雙方自行協(xié)商確定結算方式和費用。目前的網(wǎng)間結算管制價格存在的主要問題是高定價長期未變和允許價格歧視。①目前網(wǎng)絡接入管制與各國電信業(yè)接入管制確保“開放、公平和非歧視接入”這一普遍原則存在明顯的不一致，政府價格管制政策本身就允許和保護在位運營商的價格歧視行為。②接入價格管制方式存在重大缺陷，目前網(wǎng)絡接入價格不能根據(jù)行業(yè)技術進步動態(tài)調整，無法激勵在位運營商提高效率和不斷地主動降價。對于接入價格管制，管制機構可以采用有效成分定價規(guī)則從事前加以控制。從本質來說，歸因檢驗和有效成本定價規(guī)則是一樣的。在有效成分定價規(guī)則下，在位主導運營商無論是直接向下游消費者提供最終服務還是向競爭者提供接入服務，所獲得的平均收益相同。因此，對上游接入市場按有效成分定價規(guī)則定價可以有效抑制在位壟斷電信運營商在上游接入市場通過壟斷定價來獲取壟斷利潤，從而阻止價格壓榨的發(fā)生(Baumol and Sidak，1994)。

    (2)采取共同運營商體制，消除主導運營商實行價格壓榨的激勵。一些學者提出，由于骨干網(wǎng)具有一定的自然壟斷性，可以把基礎網(wǎng)絡獨立出來，使其成為一個僅提供非歧視性接入服務的瓶頸設施壟斷者。但是這一建議存在的問題是忽略了縱向拆分可能造成包括喪失范圍經(jīng)濟、增加交易成本和出現(xiàn)雙重加成等效率損失問題，而且這也不會從根本上改變電信主導運營商的壟斷地位和低效率經(jīng)營問題。從歐洲電信業(yè)反壟斷經(jīng)驗來看，歐盟及其成員國都沒有采用這一結構分離政策，個別國家也僅限于財務分離。因此，除非特別必要，否則不應輕易縱向拆分，實行“網(wǎng)業(yè)分離”政策。從國際經(jīng)驗來看，既能避免價格壓榨行為的出現(xiàn)，又能減輕政府管制負擔的政策是實行共同運營商體制。共同運營商政策是對上游瓶頸壟斷企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權改革，允許下游企業(yè)和競爭對手持有瓶頸設施的股權。共同運營商政策通過對瓶頸設施的共同所有權，使不同的運營主體具有了平等的地位，降低瓶頸設施所有者進行歧視的激勵。

    (3)確保互聯(lián)互通，促進網(wǎng)間競爭。要保證穿透帶寬的合法化，允許弱勢運營商做穿透帶寬。穿透帶寬這一交易行為實際上是價格歧視下企業(yè)之間的“轉售”交易行為。根據(jù)價格歧視的經(jīng)濟學理論，企業(yè)轉售行為會極大地削弱壟斷企業(yè)實行價格歧視的激勵及其對社會福利的傷害。為此，必須保證穿透帶寬的合法性，禁止在位電信運營商打擊接入企業(yè)之間轉售的清理穿透流量行為和對有關企業(yè)實施斷網(wǎng)處罰的違規(guī)行為。從長期看，關鍵是消除各種體制障礙，實現(xiàn)有效的互聯(lián)互通和實現(xiàn)三網(wǎng)融合，促進網(wǎng)間競爭。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，三網(wǎng)融合已經(jīng)成為一種必然的趨勢，在此情況下應進一步推進電信業(yè)重組，實現(xiàn)三網(wǎng)融合和互聯(lián)互通。

    注釋：

    ①網(wǎng)絡鋪設的成本其實耗資巨大，例如電信、聯(lián)通除了當年的骨干網(wǎng)建設，每年還有巨大的投入放在寬帶網(wǎng)絡建設上。以2011年為例，中國電信的總體資本支出為500億元，其中寬帶和互聯(lián)網(wǎng)投入占到71％，達dylw.net 350億元；聯(lián)通的資本支出為738億元，其中寬帶和數(shù)據(jù)預計投入187.5億元，占比25％。

    ②為了確保電信市場有效競爭，少數(shù)國家在電信業(yè)改革中明確禁止具有自然壟斷性的上游必要設施企業(yè)進入下游競爭性市場，但實踐顯示這并不是一個好的政策。美國則更傾向于采用反壟斷法來禁止在位壟斷運營商實行的包括價格壓榨在內的拒絕接入行為，并在反壟斷執(zhí)法過程中確立了“必要設施原理”。

第3篇：家電經(jīng)營策略范文

當中國的家電零售巨頭在中國一二線城市激戰(zhàn)正酣之際,匯銀家電則選擇布局三四線城市。通過銷售及售后網(wǎng)絡(包括自營店、自營店服務中心、特許經(jīng)營店網(wǎng)絡及授權售后服務網(wǎng)點)已經(jīng)迅速覆蓋江蘇省和安徽省29個城市及地區(qū),營業(yè)網(wǎng)點超過400個。

前不久,匯銀家電與安徽幸福樹家電連鎖有限公司合資成立家電連鎖新公司――“四海匯銀”,共同開發(fā)安徽家電三四級市場。匯銀家電與幸福樹的合作,意味著匯銀家電正在向華東地區(qū)更大范圍的三四級市場展開作戰(zhàn)。

“匯銀家電今后主要的發(fā)展目標即集中在華東地區(qū)縣級市?！眳R銀家電CFO王志瑾對于匯銀家電的市場布局和競爭策略顯得非常審慎。今年3月25日登陸香港證券交易所的匯銀家電希望通過自身獨特的市場定位,與家電連鎖巨頭差異化并存,并通過靈活的經(jīng)營策略來占領農(nóng)村市場的“長尾”。

再次本土化

由于城市經(jīng)濟發(fā)展程度較高、消費者需求旺盛等因素,越來越多的家電零售企業(yè)集中于城市拓展,從而導致賣方密度越來越大,產(chǎn)品差異性卻越來越小,市場幾近飽和。與此同時,與城市相比農(nóng)村市場則一直是有待開發(fā)的“長尾”。

克里斯?安德森的《長尾理論》一書中認為,商業(yè)和文化的未來不在于傳統(tǒng)需求曲線上那個代表“暢銷商品”的頭部;而是那條代表“冷門商品”經(jīng)常為人遺忘的長尾。長尾理論的成立有三個條件:第一, 大量的滯銷產(chǎn)品能長期存在, 能夠銷往另一個市場; 第二, 產(chǎn)品的存儲或物流成本能夠降到足夠低; 第三, 產(chǎn)品豐富, 交易額可以很小,但用戶群必須很大。從目前來看,農(nóng)村市場已經(jīng)完全滿足長尾理論的三個條件。

實際上農(nóng)村市場一直前景廣闊, 但限于農(nóng)村地域遼闊,經(jīng)濟水平、消費習慣、文化基礎地區(qū)差異明顯,農(nóng)村市場一直呈現(xiàn)同性消費群體相對分散,區(qū)域性需求多元化的特點。這也對供應商的渠道、產(chǎn)品、品牌、推廣等策略提出了更高的要求,成為制約家電零售業(yè)在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場發(fā)展的主要因素。蘇寧、國美曾經(jīng)一度窺視三四線城市,但始終沒有取得顯著成效。

王志瑾表示,三四線市場非常分散,縣級市的人口在縣中心的人口只有20%〜30%,而剩下則散布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)里面。一個縣可能有七八個鄉(xiāng)鎮(zhèn)?！皬拈_店的規(guī)律來看,一般開店只能到縣城這一級,在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)開自營店困難比較大?！钡峭踔捐硎?如果從鄉(xiāng)鎮(zhèn)人口的聚集度和消費能力等各方面來看,開自營店成功的可能性不是沒有,但只是很低。

不過,盡管農(nóng)村市場潛力巨大,且有非常大的家電消費需求,但農(nóng)村消費者在面對選擇時,其真正想要的產(chǎn)品和取得產(chǎn)品的渠道卻非常受限,因此開發(fā)一套完全不同于前的銷售模式勢在必行。為此匯銀家電提出――本土企業(yè)也要根據(jù)區(qū)域特點進行再次本土化,從而研發(fā)出以自營連鎖、加盟連鎖、售后服務連鎖和品牌發(fā)展為核心的“四輪驅動”獨特商業(yè)模式,針對鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場展開靈活的銷售策略。

王志瑾具體解釋道,匯銀家電銷售模式的核心即:在縣城開設1家核心旗艦店,在縣鎮(zhèn)開設1〜2家加盟連鎖店,在每2個鄉(xiāng)鎮(zhèn)之間開設1家售后服務連鎖,同時通過品牌,串起整個市場?！巴ㄟ^這樣的商業(yè)模式,我們能夠覆蓋整個三四級市場?！?/p>

“全”商業(yè)模式

王志瑾介紹,盡管目前匯銀家電規(guī)模相對比較小,但是商業(yè)模式卻并不簡易。家電行業(yè)進行銷售環(huán)節(jié)包括三道:第一道是商品從供應商那里進貨,之后到整個分銷渠道,然后再到零售渠道,最后是售后服務。王志瑾表示,目前大多數(shù)家電零售企業(yè)都只做中間環(huán)節(jié),但匯銀家電三道環(huán)節(jié)都做?！?/p>

王志瑾認為,這種商業(yè)模式的好處在于能夠根植于地方的商業(yè)運作模式?！霸谥袊蟛糠质》?很多地方還流行著曾經(jīng)二十幾年前的百貨商店樣式,這些商店兼營家電?！彼硎粳F(xiàn)在三四級經(jīng)銷商大部分來自三級市場的百貨樓、五交化、供銷社等國營商業(yè)企業(yè)。隨著市場經(jīng)濟的不斷深入,這些單位改制后,一些員工借助本身便利優(yōu)勢,占據(jù)原商業(yè)單位的有利地理位置等優(yōu)勢,做起家電生意。因此,在三四級市場經(jīng)銷商的現(xiàn)狀是:客戶經(jīng)營規(guī)模較小,管理不科學,缺乏培訓,制度不完善,信息不暢通,在做大做強方面存在發(fā)展瓶頸。

基于三四線城市的特點,供貨商將品牌銷售做大、品牌做強的難度很大。所以供貨商也迫切需要一只優(yōu)秀的分銷商,進行完善的產(chǎn)品結構,先進的賣場管理、制度建設和人員培訓的機會來發(fā)展當?shù)厥袌?。匯銀的零售模式通過多元化的銷售渠道正契合了供應商的需求。

“分銷和供應商之間是長期戰(zhàn)略合作。從供應商的角度來看,它之所以與我們合作,是因為匯銀家電有當?shù)貎?yōu)勢。供應商希望分銷商主動開拓市場,因此分銷商不能做單純的批發(fā)。”王志瑾認為,所謂真正的分銷其實質是通過拓展銷售網(wǎng)點來拓展客戶。因此匯銀的加盟店,還要將夫妻店、機關單位、個體批發(fā)部都涉入進來。同時匯銀家電的加盟店管理中心,將提供全方位鄉(xiāng)村電器加盟店運營培訓及統(tǒng)一采購、統(tǒng)一服務、統(tǒng)一管理的加盟店運營支持保障?！叭绻龇咒N就要像拓展銷售網(wǎng)點那樣,很細致很繁瑣的來拓展客戶。”

在王志瑾看來,無論是生意也好,還是商業(yè)也好,樹立一個長久的企業(yè)價值非常必要。匯銀家電正是通過上游合作伙伴、下游加盟商,包括客戶等等一系列的群體,讓大家利益合理分配,實現(xiàn)多贏。

匯銀家電擁有一個2萬多平方米的大物流中心,主要輻射揚州周邊地區(qū)的自營店及加盟店,其他地區(qū)的自營店庫房則扮演區(qū)域物流中心的角色?！皡R銀家電每個自營店都會有一個安全庫存。通過自營店的庫存管理,避免重復配送,調劑自營店商品的余缺。通過物流集中配送的方式達到集約化的效果,其一方面極大的降低物流成本,另一方面也節(jié)省了倉儲管理成本,同時也可以大大縮短供貨時間?！?/p>

匯銀家電的加盟店也是匯銀家電布局中的重要網(wǎng)點。匯銀家電會針對各加盟店的銷售情況,將商品進行有效調節(jié)?！叭绻阡N售淡季隨著商品價格下跌,加盟企業(yè)可能會出現(xiàn)虧損。而匯銀家電作為加盟商的合作伙伴,可以代表加盟商同供貨商談判,這無形之中就增加了加盟商的議價能力?！?/p>

值得一提的是,匯銀家電的加盟商中有很多曾經(jīng)是匯銀家電的員工。2008年,匯銀家電董事長曹寬平曾提出針對公司員工的創(chuàng)業(yè)計劃:凡是家在農(nóng)村的匯銀家電員工,如果回到老家開設電器專營店,匯銀家電將為員工回鄉(xiāng)開設加盟店實現(xiàn)自我創(chuàng)業(yè)提供一系列的支持政策。匯銀家電的員工創(chuàng)業(yè)計劃,不僅拓寬了匯銀的營業(yè)網(wǎng)絡,同時還構筑了一條極具特色的售后服務網(wǎng)絡。“由于他們大多數(shù)從小就生活在這個地區(qū),對于當?shù)氐拇迕穹浅Ｊ煜?。由于農(nóng)村沒有門牌號碼,來自縣市的業(yè)務員根本找不到,但是這些加盟商在5分鐘之內就能夠找得到。”

事實上,在整個供應鏈環(huán)節(jié)中,售后服務也是一個亮點環(huán)節(jié)。王志瑾指出,在農(nóng)村地區(qū)供應商和連鎖商往往做不到有效地覆蓋,出現(xiàn)售后維修嚴重滯后的狀況。但是匯銀家電在農(nóng)村地區(qū)通過加盟店體系和售后維修體系,最快5分鐘之內就可以出現(xiàn)在客戶的面前。

匯銀家電通過加盟店的方式迅速建立起一整套覆蓋農(nóng)村的售后服務網(wǎng)絡,“我們第一是盈利的,第二是支撐整個匯銀的品牌建設和匯銀的網(wǎng)絡支撐體系。所以這個是匯銀家電供應鏈當中非常重要的一部分?！?/p>

適機而變

曾在普華永道工作多年的王志瑾,一直關注零售業(yè)領域,之后進入傳統(tǒng)加工制造業(yè)――金達控股做財務管理,最后加入?yún)R銀家電擔任CFO。王志瑾更能深刻的感受到零售業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)有很大不同,他笑言,“零售業(yè)沒有高科技含量,復雜就復雜在重復和細節(jié)上?！?/p>

王志瑾表示,零售行業(yè)利潤很薄,如果增加利潤,就需要將企業(yè)規(guī)模擴大,但是零售企業(yè)發(fā)展最大的風險也正是來自擴大規(guī)模所導致的資金鏈斷裂。“因此作為零售業(yè),需要公司管理層對公司發(fā)展戰(zhàn)略的把控要非常謹慎”,王志瑾坦言,“零售業(yè)的水很深,零售行業(yè)做好真的很難。”

為了加速產(chǎn)業(yè)鏈的有效運轉,匯銀家電做了一件令業(yè)界震驚的舉動:一改傳統(tǒng)零售商所沿用的長期占用供應商貨款延期付款方式,回歸到最原始的交易流程,實行先貨后款。“先貨后款,表面似乎是將現(xiàn)金流壓力由供應商轉移給了匯銀家電,實際上并非如此?！蓖踔捐硎?這種方式自然更受供應商的青睞,能夠贏得更多的讓利空間。而且在匯銀家電修訂的新產(chǎn)業(yè)鏈中,不但自身與供應商采取先貨后款的操作模式,對于加盟店來講也同樣如此,在向供應商打款時,匯銀家電已經(jīng)從客戶、加盟店那里收到了相應的貨款?！叭绻用松藤d賬,匯銀家電的原則是,第一銷售量每年達到一定額度以上;第二,雙方合作時間有一定年限,且沒有欠款等不良記錄?！?/p>

談及零售業(yè)管理的經(jīng)驗,王志瑾認為,零售業(yè)的特征實質上不存在任何訣竅,最重要就是夠細致,能夠沉得下心去做事情。事實上,作為企業(yè)能夠取得成功,就必須在一定的時期內制定一個周密的規(guī)劃。在零售行業(yè)中,規(guī)劃的核心就在于商品預算,包括每個季度的預期銷售額,采購商品的恰當時機,商品的采購數(shù)量,以及未來所能發(fā)生的加價和降價等情況都需要做出一個綱要。

第4篇：家電經(jīng)營策略范文

理順經(jīng)營體制，充分調動頻道積極性

理順經(jīng)營體制，充分調動員工積極性是城市電視臺做好廣告經(jīng)營的重要前提。根據(jù)多年的實踐，本人認為城市電視臺應堅持“統(tǒng)籌管理、面向市場”的原則，將目前不太適應市場發(fā)展、影響頻道積極性的廣告中心集中經(jīng)營的模式改由頻道制經(jīng)營的模式，將廣告經(jīng)營權和廣告業(yè)務員歸屬到頻道，以頻道為單位開展經(jīng)營創(chuàng)收工作。要合理下達目標管理任務，以充分調動頻道和員工的工作積極性。

而原本負責統(tǒng)一經(jīng)營的廣告中心主要承擔審查和服務職能：廣告合同的審查、審核，市場及客戶的分析、研究和規(guī)劃，制定科學合理的廣告收費模式和廣告價格，制訂品牌、營銷戰(zhàn)略，做好跨頻道的廣告、專題刊播協(xié)調工作，整合媒體資源，做好跨媒體整合營銷和媒體資源置換工作，建立客戶數(shù)據(jù)庫，做好客戶滿意度調查；為VIP客戶提供定制化服務等。

優(yōu)化經(jīng)營策略，實現(xiàn)資源價值最大化

優(yōu)化經(jīng)營策略，實現(xiàn)資源價值最大化是城市電視臺做好廣告經(jīng)營的重要保證。城市電視臺應該圍繞頻道特色，依托欄目特點，以市場為中心，不斷適應變化，優(yōu)化經(jīng)營策略，確定符合實際的戰(zhàn)略目標，努力實現(xiàn)資源價值最大化。

一、圍繞頻道特色，打造頻道廣告特色。城市電視臺廣告經(jīng)營創(chuàng)收工作要緊緊圍繞頻道重點關注百姓生活的定位，根據(jù)現(xiàn)有的頻道資源和欄目資源，優(yōu)化經(jīng)營策略，集中精力打好“公益”和“民生”這兩張牌。廣告經(jīng)營創(chuàng)收營銷要立足以公益企業(yè)、公益產(chǎn)品，經(jīng)濟生活領域的房地產(chǎn)、汽車，以及經(jīng)濟界的高端廣告為主的特色。

通過搭建公益平臺，傾力打造公益頻道。針對硬廣告下滑，不少愛心企業(yè)和愛心人士卻熱衷慈善和公益事業(yè)的新情況，城市電視臺可以充分利用媒體的公信力，通過邀請愛心企業(yè)冠名、協(xié)辦公益行動，舉辦“圓夢?慈善文藝晚會”“公益慈善論壇”、播放公益廣告等形式，既能達到“傳播社會文明、弘揚道德風尚”的效果，又能讓社會公眾加深對企業(yè)的了解和支持，塑造企業(yè)對外的公益形象。同時，通過公益廣告來帶動企業(yè)和高端品牌產(chǎn)品廣告的投放。

依托欄目特點，強力集聚廣告資源。贛州電視臺生活頻道通過《經(jīng)濟生活》《車視界》《贛州房地產(chǎn)》欄目，占領經(jīng)濟領域、高端車企、品牌樓盤，使得這些領域的企業(yè)和產(chǎn)品成為頻道的廣告特色，并成功開展各種形式的財富盛宴、車界盛會、地產(chǎn)論壇。

二、壯大活動經(jīng)濟，塑造電視媒體品牌?；顒咏?jīng)濟是當前各級電視臺擴大節(jié)目、頻道影響力，搞活經(jīng)營、增加收入的重要手段之一。贛州電視臺通過實施“活動興臺”策略，運用多種手段進行創(chuàng)新營銷，線上線下、臺內臺外密切合作，從單純賣廣告、打折扣，到利用電視的影響力進行活動營銷、品牌營銷，充分利用電視媒體在開展大型活動方面具有的獨特優(yōu)勢和影響，成功舉辦“2013GZTV年度經(jīng)濟人物評選”“電視車展”“尋找最美健康衛(wèi)士人物”“航拍贛州”“社區(qū)零距離公益行動”、聯(lián)合攝制大型文化尋夢系列專題片《贛州驕傲》等具有較大社會影響力的活動，挖掘出以往在廣告經(jīng)營中普遍難以撬動的廣告資源，從而提升電視臺和頻道的美譽度和影響力，提高廣告吸附力。

三、開辟新的增長點，拓寬產(chǎn)業(yè)經(jīng)營渠道。根據(jù)目前城市電視臺普遍存在的人才奇缺、設備緊缺的現(xiàn)狀，城市電視臺可以嘗試采取制播分離或對外發(fā)包等形式，通過公開招標，引進具有實力的本土民營傳媒，在招商到位和確保節(jié)目質量與導向的前提下，適時推出健康養(yǎng)生、旅游、美味美食等與贛州生活頻道定位相符的電視生活服務類欄目。

城市電視臺還可以通過加強與各行政、企（事）業(yè)單位，尤其是千方百計加強與商會、行業(yè)協(xié)會組織的密切合作，為他們量身定做活動方案或宣傳方案，合辦欄目或開設子欄目，承接專題節(jié)目制作、大型活動或慶典錄播等業(yè)務，不斷拓寬頻道廣告經(jīng)營收入渠道。

四、開發(fā)傳統(tǒng)資源，深挖資源潛在價值。城市電視臺要進一步加大對現(xiàn)有頻道資源的充分開發(fā)，充分應用植入性廣告、現(xiàn)場道具、主持人服裝、主持人播報、欄目冠名、特約（贊助）廣告、欄目片尾LOGO、鳴謝字幕、演播室廣告、實物贊助、TV團購等多種形式深度挖掘頻道資源潛在價值，提高廣告承載量。引進“TV團購”銷售模式，與家電商場、電腦、建材、家具、裝飾、汽車、白酒等眾多領域進行深入合作，力爭實現(xiàn)媒體、企業(yè)、消費者多方共贏。

開拓金融、保險、證券、旅游、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等行業(yè)，認真分析研究客戶需求與特性，采取積極措施搶占市場份額，拓展頻道的廣告經(jīng)營空間。

五、加大推介力度，啟動品牌戰(zhàn)略引擎。誰先啟動品牌戰(zhàn)略的引擎，誰將成為傳媒市場上的贏家。城市電視臺要通過利用自身媒體資源、開展品牌活動、廣告媒體資源置換等方式，強力推介各個頻道和知名欄目的品牌形象，鎖定本地觀眾，鞏固廣告經(jīng)營的上游資源，抵御新媒體的圍攻，最終形成“節(jié)目帶動廣告，廣告反哺節(jié)目”的良性循環(huán)。

創(chuàng)新經(jīng)營機制，增強內生發(fā)展動力

創(chuàng)新經(jīng)營機制，增強內生發(fā)展動力是城市電視臺做好廣告經(jīng)營的制勝法寶。機制是決定性的重要因素之一，機制活則滿盤皆活，機制僵化就會死水一潭。

一、建立互動機制，讓節(jié)目創(chuàng)作和客戶需求相融合。城市電視臺要建立廣告經(jīng)營人員和節(jié)目策劃人員互動機制，讓廣告經(jīng)營人員和節(jié)目策劃人員共同參與頻道節(jié)目的策劃和創(chuàng)新，在節(jié)目創(chuàng)作初期提前將受眾和客戶的需求結合起來，融入其中，頻道人員配合并協(xié)助廣告經(jīng)營人員共同推廣營銷欄目廣告或冠名、協(xié)辦。通過互動機制，為客戶提供系統(tǒng)解決方案，穩(wěn)定客戶的忠誠度。

二、科學合理定價，避免價格折扣體系混亂。根據(jù)電視臺各頻道、各欄目的品牌知名度、收視率和市場影響力，城市電視臺應科學、合理制定廣告刊例價，并根據(jù)不同的行業(yè)、季節(jié)、播出周期、時間段、欄目來合理劃分具體的折扣，規(guī)范折扣體系，實現(xiàn)廣告產(chǎn)品和價格的差異化競爭，避免各頻道之間出現(xiàn)價格大戰(zhàn)和不必要的內耗。對于全年投放的VIP客戶、大客戶一次性付款等特殊情況，折扣價格需提交廣告監(jiān)管服務中心集體討論并提交臺務會議決定。

三、優(yōu)化績效考核，調動全員營銷的積極性。按照公正、公開、公平的原則，城市電視臺要嚴格遵照規(guī)章制度執(zhí)行考核辦法，合理設定頻道廣告經(jīng)營人員考核基數(shù)和獎罰政策。每個季度末或年終，根據(jù)業(yè)績，采取發(fā)放營銷創(chuàng)新獎、超產(chǎn)獎等物質手段，以及職業(yè)培訓、職務晉升、職稱評定、輪換崗位、授予榮譽等非物質手段來兌現(xiàn)考核獎勵。

第5篇：家電經(jīng)營策略范文

簡要分析特許連鎖經(jīng)營 雖然不同國家和地域的特許連鎖經(jīng)營具有不同的定義和經(jīng)營模式，但都有其共同的特點：對于投資人來說，由于承襲了連鎖體系的商譽，可以在較短的期間內融入所投資的領域，并使其能夠專心致力于銷售工作；同時通過規(guī)模效應獲得較低成本的產(chǎn)品、裝備等等，這些都是單個店面所無法比擬的。任何事物均有利與弊的兩面，至于加盟連鎖店的不足，則主要表現(xiàn)為：由于連鎖體系的統(tǒng)一要求，致使加盟店在經(jīng)營策略上缺乏獨立自主性和創(chuàng)意，產(chǎn)品采購和貨源補充上缺乏渠道多樣化等。

分析國內IT行業(yè)特許經(jīng)營發(fā)展狀況 這些年，特許連鎖經(jīng)營依靠其自身獨特的經(jīng)營優(yōu)勢，在全球范圍內迅速發(fā)展。國內特許連鎖經(jīng)營也有較快的發(fā)展，但因其發(fā)展時間較短，及經(jīng)濟的區(qū)域性發(fā)展不平衡，致使其主要集中在北京、上海、廣州等規(guī)模較大的城市，且以餐飲、食品、百貨等少數(shù)行業(yè)為主。對于國內發(fā)展最為迅速，與世界接觸最為緊密的IT產(chǎn)業(yè)的特許連鎖經(jīng)營也有一定的發(fā)展。部分IT公司走在行業(yè)的前列，勇于進行新的嘗試與探索，為國內IT行業(yè)的發(fā)展努力著，本文在此感謝這些勇于探索的企業(yè)。

本文旨在對中國IT行業(yè)特許連鎖經(jīng)營進行分析，那么首先要分析的應該是國內IT產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境。近年來，國內IT行業(yè)發(fā)展迅速，巨大的市場蘊藏著無限的商機。中國的經(jīng)濟發(fā)展已經(jīng)成為全球經(jīng)濟的一個重要組成部分，并成為繼美國之后的全球第二大計算機市場。如此巨大的市場，但是由于中國的具體國情，致使國內市場目前尚無成形的電腦產(chǎn)品全國營銷主渠道。按美國、歐洲及臺灣的現(xiàn)狀分析，上千億元的市場完全可以并且實際需要幾個全國范圍的批發(fā)及營銷中心。譬如，美國有Ingram micro，DATA.com；臺灣有聯(lián)強國際，捷元等。然而目前中國IT行業(yè)依然處于銷售或廠家直銷的低層次的不完全競爭狀態(tài)，沒有一家公司能在全國范圍內全系列批發(fā)、經(jīng)營電腦產(chǎn)品。國外的供貨廠商也迫切需要有一個進入中國市場的健康的、安全的主渠道。由此，我認為建立中國最大的電腦產(chǎn)品銷售連鎖體系的市場條件是完全具備的，并且時機也是成熟的。

縱觀整個國內電腦產(chǎn)品市場，呈現(xiàn)出兩個明顯特征：一是市場分散、混亂，以價格競爭為主要競爭模式；二是品牌機與兼容機的市場競爭十分激烈。尤其是無數(shù)以柜臺經(jīng)營為主要特征的電腦零配件商，在當年擠垮了不少中型電腦公司之后，今天仍然還是分散的、自由組合式的小本經(jīng)營形式，單純以價格作為主要的競爭手段。然而，這種經(jīng)營方式是與計算機這種高科技產(chǎn)品極不相符的，根本談不上品牌增值和壟斷利潤，是脆弱的。因此，必然要被更先進的經(jīng)營方式、經(jīng)營管理形態(tài)所代替。隨著國內IT市場的不斷成熟、穩(wěn)定，以及中國加入世貿組織，可以肯定，中國IT業(yè)的經(jīng)營模式將很快步入規(guī)范化管理，現(xiàn)有的很多經(jīng)營模式必然要退出歷史舞臺。

可以說在目前國內電腦產(chǎn)品的市場特征下，欲取得較高的市場份額和良好的經(jīng)濟效益，有必要采取連鎖經(jīng)營方式，從而實現(xiàn)通過規(guī)模效應所帶來的良性互動。以良好的市場運作機制和品牌形象，爭取在較短時間內，在中國IT市場中占據(jù)較重的市場份額 ，并用規(guī)模效益取得良好的經(jīng)濟效益，最終實現(xiàn)覆蓋全國的連鎖體系，成為中國電腦產(chǎn)業(yè)的強大實業(yè)集團。

面對擁有如此巨大市場需求的IT行業(yè)，許多國內IT企業(yè)不斷進行新的嘗試與挑戰(zhàn)。這方面走在前列的有北京八億時空、南京宏圖三包、武漢藍星、鄭州匯科、華旗資訊、蘇州明基等和出身自家電行業(yè)的國美、大鐘。根據(jù)其具體實施方案與特征可以分為三類，首先，是主要以銷售電腦產(chǎn)品為主的八億時空、南京宏圖三包、武漢藍星、鄭州匯科等；其次，是主要以銷售自有品牌產(chǎn)品的華旗資訊、蘇州明基等；最后，是以家電行業(yè)出身的國美和大鐘等。在此，我們將對其具有代表性的企業(yè)進行簡要的分析。

分析八億時空電腦產(chǎn)品全國連鎖體系項目 國內IT行業(yè)特許經(jīng)營企業(yè)中最具代表性的可以說是北方的八億時空集團了，由于特殊原因本人曾經(jīng)負責八億時空電腦產(chǎn)品超市三北地區(qū)（東北、華北、西北）連鎖體系的拓展工作，對其整個運作模式也有所了解。素有國內IT業(yè)的“沃爾瑪”之稱的八億時空電腦產(chǎn)品連鎖超市，自2001年底啟動以來，在過去一年多的經(jīng)營中，獲得了較大的成功。為了這一天，八億時空也是準備了良久。在1997年，八億電腦配件平價超市剛剛推出的時候，還僅是一個新鮮事物，當時曾在全國的22家連鎖店實行了銷售連鎖；1999年，八億時空的第二家電腦超市開張。2001年初，在上述兩家自營電腦超市成功運作的基礎之上，八億時空集團提出了“統(tǒng)一管理、統(tǒng)一經(jīng)營模式、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一電子商務策略”的連鎖體系經(jīng)營策略，計劃將現(xiàn)有的50多家核心經(jīng)銷商及其全國潛在的合作伙伴通過加盟連鎖的方式，形成全國最大的電腦產(chǎn)品連鎖銷售經(jīng)營體系。在實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張的同時，八億時空集團也在不斷提高其信息化管理水平，引入了e化信息管理系統(tǒng)，為連鎖超市項目提供一個全方位的電子辦公管理解決方案，為能有效的進行低成本的運營打下堅實的基礎。從而實現(xiàn)了跨區(qū)域管理人力資源、資金流、信息流，形成了信息交互處理的互動式辦公平臺，達到了資源在工作流程中的最佳配置，最終提升工作效率、降低運營成本。這也是八億時空實現(xiàn)企業(yè)信息化管理、建成全國最大的電腦產(chǎn)品連鎖銷售經(jīng)營體系的重大步驟。

通過三北地區(qū)的連鎖體系建設，各地的直接消費者已經(jīng)受益于當?shù)氐陌藘|時空電腦產(chǎn)品連鎖超市的低廉價格、優(yōu)質服務和品質保障。而加盟商在獲得穩(wěn)定的進貨渠道和良好價格之外，還得到了連鎖加盟所帶來的統(tǒng)一的CI標志和服務，大大增強了市場競爭力。擁有如此眾多的經(jīng)銷商和直接消費者的支持，因此，八億時空在北方地區(qū)展開連鎖體系渠道拓展和建設過程中，很快得到了當?shù)卦S多IT產(chǎn)品經(jīng)銷商的認可和支持，在三北地區(qū)的主要城市建立起了形象店。

在IT行業(yè)紛紛面臨轉型的今天，八億時空的目的也非常明確，就是順應IT產(chǎn)業(yè)渠道扁平化的趨勢，依托自己分布廣泛的超市，來爭取更多的直接消費群體，在貼近消費者的同時，體現(xiàn)更多的市場與服務價值。八億時空電腦產(chǎn)品超市連鎖經(jīng)營銷售體系的構建，既聯(lián)合了各地的裝機商，提升了它們的市場競爭優(yōu)勢和增值利潤空間，同時也給DIY攢機和電腦配件用戶提供了多種實惠和服務保障。

評語：八億時空連鎖體系項目初期的成功鋪開，給整個國內IT行業(yè)的渠道建設帶來了新的亮點，注入了新的活力。但其能否獲得最終的成功，關鍵還在于能否把連鎖超市的項目做大，通過規(guī)模效益使自身和渠道獲得真正的附加利潤。同時，隨著加盟商的不斷增多，如何增強對整個連鎖超市經(jīng)營體系的操控能力，使得不同地區(qū)的超市門店能夠統(tǒng)一管理、數(shù)據(jù)實時傳輸，為管理者準確、及時的作出決策提供依據(jù)，最大限度地提高企業(yè)效益、發(fā)揮規(guī)模效益，就成了八億時空決策者迫切需要解決的問題。在經(jīng)過一段時間的運作后，由于其自身經(jīng)營機制及行業(yè)發(fā)展狀況決定了其在經(jīng)營過程中也遇到了種種問題。概括來說就是：個別加盟方相關負責人重視的程度不夠；總部對連鎖店的很難進行有效的監(jiān)督與管理；信息流不暢；責權不分。其中最為關鍵的是由于其產(chǎn)品較多，渠道建設所帶來的規(guī)模效應并不是很理想，從而導致其渠道缺乏足夠的競爭力。雖然在其進行連鎖體系建設過程中遇到了種種困難，但連鎖體系的建設并非一蹴而就的事情，它需要不斷的調整與優(yōu)化，需要市場的磨練和時間的檢驗。在此祝愿八億時空電腦產(chǎn)品超市項目走好！

分析華旗資訊的渠道建設 在以產(chǎn)品帶動渠道的經(jīng)營中，較為成功的可以說是華旗資訊、蘇州明基兩家公司了。由于其操作模式較為相似，均以產(chǎn)品建立渠道，通過渠道的文化建設，加強對其的管理與監(jiān)督作用。這里僅以華旗資訊進行舉例分析。

和八億時空同時起家的華旗資訊，由于重視其品牌和渠道建設，現(xiàn)已擁有五百多家商和兩千多家經(jīng)銷商，覆蓋全國兩百多個城市。這與其始終堅持的“六贏”理念有很大的關系。所謂的“六贏”理念，即在確?！按蟊?、、員工、公司、供方、社會”六方的合理利益均能獲得滿足的前提下，使公司能夠堅實、穩(wěn)定的發(fā)展。所謂的“六贏”機制，即大眾、、員工、公司、供方、社會這參與合作的六方，共同獲得合理利益的滿足和發(fā)展的機會，缺一不可。在不斷推廣其“六贏”企業(yè)文化的過程中，華旗資訊也不忘“服務”在公司經(jīng)營理念中的重要地位，2001年3.15期間，國內計算機外設領域首屈一指的華旗店面式客戶服務中心在北京正是成立，并在全國范圍廣泛推廣“陽光服務”新理念，實行完美的全國聯(lián)保，使用戶在全國各地購買、使用華旗資訊產(chǎn)品，都能得到更加及時、優(yōu)質、滿意的服務。華旗資訊在市場與渠道建設中的成功運作，建立起了強大的市場銷售網(wǎng)絡，為其后期產(chǎn)品的導入和推廣打下了堅實的基礎。

評語：華旗資訊在行業(yè)內的業(yè)績是有目共睹的，這與其始終堅持的品牌策略密不可分。但面對如此龐大的銷售網(wǎng)絡，如何做到規(guī)范、有效的管理這也是其管理層所迫切需要解決的問題；如何將其企業(yè)文化更好的導入到其銷售渠道中，使其團隊更具戰(zhàn)斗力，而不僅僅是表面繁榮。同時對于華旗資訊的經(jīng)營過程中遇到的種種問題也是對其的重要考驗，如何加強連鎖總部建設，發(fā)揮總部職能，強化總部在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和管理規(guī)范方面的功能，健全和完善總部在加強企業(yè)管理、店鋪開發(fā)以及營銷策劃實施等方面的職能，最終使連鎖企業(yè)得以健康發(fā)展。由于華旗資訊在進行其渠道建設和擴展的過程中主要以產(chǎn)品作為合作的紐帶，這與特許加盟連鎖體系還是有很大的出入的。連鎖體系所要求的是產(chǎn)品、服務、形象、策略等方方面面的統(tǒng)一，希望其能在渠道管理上能夠真正有所建樹，這對于其渠道建設與穩(wěn)定才真正有幫助。

分析國美進入IT行業(yè) 對于在家電零售行業(yè)已做大的國美電器，又已介入了電腦和數(shù)碼產(chǎn)品市場。國美在汲取國際上連鎖超市成功經(jīng)驗的基礎上，“建立全國零售連鎖網(wǎng)絡”的經(jīng)營戰(zhàn)略，在家電市場上取得了不錯的業(yè)績。就個人分析，國美真正的優(yōu)勢不僅在于其所擁有的強大的資本運作能力，更在于它的組織架構非常符合現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營、管理模式，其與眾不同的是隸屬于市場營銷中心的物流部，除了負責物流和客戶服務外，還負責信息系統(tǒng)建設、新網(wǎng)站開發(fā)和電子商務，物流成為與市場緊密相連、不可分割的部分。國美電器依托其先進的管理經(jīng)驗，強大的物流系統(tǒng)支持，雄厚的資本優(yōu)勢，在其剛介入IT行業(yè)時，便引起了不小震動。國美的進入，增加了行業(yè)間的競爭，對整個行業(yè)的發(fā)展起了凈化與推動作用。

評語：國美電器此次進入電腦市場，并將其做為今后新的利潤增長點，在于其能夠充分發(fā)揮資本優(yōu)勢，通過大批量集中采購，最大限度爭取廠方價格資源。但由于經(jīng)營IT產(chǎn)品投入大、產(chǎn)品更新和流通速度快，對國美來說，難度不小；對于經(jīng)營較為集中的電腦市場，國美同樣顯得勢單力孤了些，現(xiàn)階段國美的介入只能是對市場的一種補充；同時對于靈活多變的DIY市場，由于其品種繁多的產(chǎn)品，經(jīng)營較為活躍，若想有所作為，路還很長。故國美由于其進入IT行業(yè)較短，同時又有電腦市場的激勵競爭，致使其在短時期內很難有所建樹。困難和問題很多，國美的成功還在于市場結構的進一步優(yōu)化。

總結

第6篇：家電經(jīng)營策略范文

*家電經(jīng)銷商的主要構成：

80年代—90年代中期：大部分為原國有單位員工，其中以供銷社、五交化、百貨公司居多。部分是通過企業(yè)改制承包或接手管理國有資產(chǎn)，后逐漸轉為私營企業(yè)；部分為原單位的采購人員，因為擁有信息的掌控權和聚集了一定的財力，開始獨立經(jīng)銷家電產(chǎn)品；少部分為其他事業(yè)單位員工，依*自有社會關系，兼帶經(jīng)營家電產(chǎn)品。

90年代中期---90年代末期：這個階段，是家電產(chǎn)品高速發(fā)展的時期，一大批家電產(chǎn)品成為了市場上耀眼的明星，家庭娛樂電器里有彩電、影碟機和音響，廚房生活電器里有煤氣灶、熱水器、電飯褒，隨著家電市場的迅速膨脹，經(jīng)銷商隊伍也隨著迅速壯大起來。這個時期進入家電經(jīng)銷商行列的，除部分為家電維修從業(yè)者、原家電生產(chǎn)廠家銷售員工外，大部分與家電產(chǎn)品原先并無瓜葛。一大匹家電經(jīng)銷商也是在這個階段逐漸成型，并形成了自有的市場競爭力以及主營產(chǎn)品結構。

90年代末期---21世紀：隨著家電市場的逐漸成熟，門檻被抬高，進入上世紀末，本世紀初，在這個時期進入家電行業(yè)的經(jīng)銷商一部分有著大資本跨行業(yè)多品種的特色，另一部分則是專業(yè)化新策略重服務的小型經(jīng)銷商，兩極分化比較嚴重。小型經(jīng)銷商主要由大量的原家電生產(chǎn)廠家銷售員工或企事業(yè)單位下崗職工構成，他們或獨立創(chuàng)業(yè)，或引資合營，或借助原所在公司或單位的資源，成為家電市場的一只生力軍。大資本多為當?shù)氐纳虡I(yè)資本，因傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的變化而轉型為專營機構；部分為當?shù)氐纳弦?guī)模私營資本，因考慮到在固定區(qū)域內投資，而進入家電銷售行業(yè)。

*家電經(jīng)銷商權利模式分類：

一級總及區(qū)域總制：一般以省級直轄市、地級行政區(qū)劃為單位，獨家產(chǎn)品在當?shù)氐氖袌鲩_拓、渠道管理、廣告宣傳及售后服務工作。

獨家經(jīng)銷合作制：一般以地級、縣級或跨地區(qū)、跨縣市為市場劃分單位，生產(chǎn)企業(yè)派駐長住人員或設立完全隸屬于生產(chǎn)企業(yè)的辦事處、分公司輔助進行各類工作，經(jīng)銷商主要負責物流、資金流及地方上的協(xié)助工作。

廠商聯(lián)合銷售公司：掛生產(chǎn)企業(yè)名義，實際出資人為經(jīng)銷商，以獨立法人的形式存在，一般生產(chǎn)企業(yè)只參與管理和監(jiān)控，不參與利潤分配。

區(qū)域獨家經(jīng)銷制與直營零售相結合：生產(chǎn)企業(yè)直接進行重點市場的零售管理及經(jīng)營，包括資金及物流安排，成為另一種意義上的零售商，同時作為管轄區(qū)域內物流配送中心及市場、產(chǎn)品服務機構存在。

區(qū)域多家經(jīng)銷商制：指生產(chǎn)企業(yè)在一定的市場范圍內選擇多家批發(fā)企業(yè)分銷自己的產(chǎn)品，提高分銷深度和廣度。

大型連鎖商超跨地區(qū)零售合作：大型連鎖商超與規(guī)模較大的經(jīng)銷商或生產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略性合作，依靠大型連鎖集團的強大的銷售能力完成經(jīng)銷任務和主要的銷售計劃。

特許專賣制：生產(chǎn)企業(yè)輸出品牌及管理，經(jīng)銷商以專營的形式開設品牌專賣店，以及在經(jīng)廠家授權后發(fā)展分店，形成比較緊密的廠商合作關系。

*家電經(jīng)銷商的經(jīng)營特征：

家電經(jīng)銷商因家電產(chǎn)品的市場發(fā)展進程形成了各自的特色，目前國內大部分的家電經(jīng)銷商，多以黑色（家庭娛樂電器）、白色（廚房生活電器）、大（除影碟機外產(chǎn)品均價在千元以上）、?。óa(chǎn)品均價在千元以下）來區(qū)分其經(jīng)營特征。

其中黑家電龍頭產(chǎn)品為彩電，其他有碟機及音響，依靠彩電獲得資本迅速擴張或作為主營產(chǎn)品的經(jīng)銷商比較注重資金周轉速度和庫存管理，因彩電較早進入完全競爭局面，大部分經(jīng)銷商長期合作廠家多為大型企業(yè)，周轉資金主要依*自身力量，除在90年代中后期因銀行票據(jù)體制不健全以及近年來部分彩電生產(chǎn)企業(yè)對授信政策進行了調整而得以借力之外，主要以提高單品的周轉效率來抵抗利潤下降的影響。

以影碟機和音響為主營產(chǎn)品的家電經(jīng)銷商，因在整個碟機和音響市場的發(fā)展過程中，品牌消亡的時間過快，故大多比較重視客戶關系管理。碟機產(chǎn)品因為價格空間有限、單品價值不高，近年來的銷售政策多為階段性的促銷獎勵；音響產(chǎn)品因其整體銷售量有限和價格穩(wěn)定，政策多集中在廣告及宣傳中。兩種產(chǎn)品的渠道模式又大多為區(qū)域總制，經(jīng)銷商承擔著比較大的市場風險，所以碟機的經(jīng)銷商更注重生產(chǎn)企業(yè)的穩(wěn)定性，而音響的經(jīng)銷商多注重產(chǎn)品本身的性價比和生產(chǎn)商的市場策略。

白色家電龍頭產(chǎn)品為空調。因冰箱、洗衣機整個市場發(fā)展狀況波動相對不明顯，給經(jīng)銷商帶來的壓力不大，除部分采取單一產(chǎn)品，多品牌經(jīng)營策略的區(qū)域總經(jīng)銷，少有專業(yè)型的經(jīng)銷商。而空調則因為早些年的高利潤及近年的高速增長，吸引了眾多經(jīng)銷商的眼球和精力?？照{產(chǎn)品自蘇寧開創(chuàng)淡季打款廠商共贏策略以來，生產(chǎn)企業(yè)的邀款政策一直是大部分經(jīng)銷商的利潤著眼點，特別是一線品牌的淡季打款政策，更是經(jīng)銷商得以提高利潤的主要條件。因市場環(huán)境趨于惡化，又有彩電行業(yè)的先例可循，部分經(jīng)銷商對所操作的二、三線品牌的現(xiàn)實利潤開始更為關注，而二、三線品牌的淡季政策則越來越喪失吸引力。

大家電經(jīng)銷商：

大多為綜合家電經(jīng)銷商，一方面依靠成熟的大家電產(chǎn)品提高資金周轉速度，一方面依靠部分小家電產(chǎn)品或所經(jīng)營的二、三線品牌來獲取銷售利潤。此類經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品多繁雜，資金在各類產(chǎn)品中周轉頻繁，常常需要依靠臨時的犧牲利潤來盤活資金，多數(shù)會比較重視生產(chǎn)企業(yè)的鋪貨政策和帳期長短。另外有部分為外資或大型內資品牌的獨家經(jīng)銷商或商，隨著外資品牌引入中國家電產(chǎn)品品種的擴大或內資品牌的多元化拓展而獲得了相對穩(wěn)定的發(fā)展。此類經(jīng)銷商品牌忠誠度較高，其管理及經(jīng)營主要依附于單個品牌上，富余資金不多。

小家電經(jīng)銷商：

大多為整體家電經(jīng)銷商之中的后起之秀和散兵游勇，借助小家電產(chǎn)品相對的高利潤和多品種逐漸擴大規(guī)模和經(jīng)營結構。因小家電產(chǎn)品的單品價值不高，資金投入少，廠商操作空間富裕，多數(shù)經(jīng)銷商經(jīng)營品種、品牌數(shù)量眾多。其中部分小家電產(chǎn)品為了鼓勵分銷多采用返利政策和多家經(jīng)銷制，且浮動空間較大，導致經(jīng)銷商對一、二線品牌生產(chǎn)企業(yè)的渠道管理能力比較重視，另外，小家電產(chǎn)品的銷售終端陳列也相對更被經(jīng)銷商所看重。

除掉以上的分類之外，我在其中所提到的單一品種，多品牌經(jīng)營，單一品牌，多品種經(jīng)營也是可以以獨立的模式而存在。同時，因國內各區(qū)域市場特性不同，以上所做出的總結僅為概括。

*家電經(jīng)銷商現(xiàn)有的贏利模式：

追求資金合理化運營：

利用金融機構以及下游經(jīng)銷商、上游供應商的資金減輕自身壓力，利用合理的配貨庫存增加成熟產(chǎn)品的周轉速度，利用合理的經(jīng)營產(chǎn)品結構最大化的利用渠道資源，達到投入資金周轉效率最優(yōu)化，減少資金沉淀所帶來的風險，提高綜合收益。

追求高收益產(chǎn)品的量化

加大經(jīng)銷產(chǎn)品中高利潤產(chǎn)品的投資力度，通過在一定范圍內的抄作，加快新興產(chǎn)品在區(qū)域內市場的引入期，提前獲得成長期的到來。以及通過一系列二次定位的方式，調整成熟產(chǎn)品中的二、三線品牌的品牌定位和價格體系包括區(qū)域內的宣傳策略，通過現(xiàn)有渠道資源取得更大的收效。

追求市場的新鮮程度

穩(wěn)固渠道關系和客戶資源，通過不斷引入新興產(chǎn)品，借助產(chǎn)品的高利潤獲得短、平、快的收益，同時保證好產(chǎn)品在一定時期內的售后服務質量。市場一旦被競爭對手跟進，即將重心轉入其他產(chǎn)品。

追求區(qū)域市場的單品壟斷位置

通過對單個產(chǎn)品的多品牌控制，獲得行業(yè)最大化的自主空間，在合理吸收上游資源的前提下，對區(qū)域市場內的銷售管理進行自主調控。予以各個品牌符合市場要求的發(fā)展空間，通過內部的資源調配和分品牌精細化管理聯(lián)合打壓競爭對手，獲取達到絕對壟斷地位后的高收益。

*家電經(jīng)銷商的未來發(fā)展方向：

從流通型企業(yè)轉為制造型企業(yè)

部分家電產(chǎn)品因技術含量有限，進入門檻不高，成為很多經(jīng)銷商的發(fā)展選擇?；蛘咄ㄟ^OEM、ODM的方式充分利用上游資源，逐漸向上游滲透，直至參與生產(chǎn)企業(yè)管理。另有部分經(jīng)銷商因臨近家電生產(chǎn)企業(yè)的集中地，可轉入零配件生產(chǎn)，并通過與家電產(chǎn)品成品生產(chǎn)企業(yè)的資源置換來獲取更高收益。

從經(jīng)銷商轉型為零售商

聯(lián)合下游渠道，整合上下資源，先期以聯(lián)合采購、聯(lián)合促銷為主，以獲取最大化的優(yōu)惠，逐漸形成規(guī)模優(yōu)勢。后期逐漸統(tǒng)一品牌、管理，轉型成為家電連鎖銷售機構。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商轉型為專業(yè)化服務機構

強化專業(yè)服務內容，如擴大售后服務力量，成為區(qū)域性的技術服務機構，提供工程安裝，產(chǎn)品保養(yǎng)、維修等細致的專業(yè)化售后服務。或強化部分資源，成為區(qū)域性的銷售服務機構，提供零售賣場解決方案，活動促銷組織策劃，渠道布控突擊，公共關系維護，團購禮品市場開拓、物流配送管理、區(qū)域市場信息調查等等。在達到一定積累之后，可以逐漸向獨立的第三方機構完全轉型，提供更多區(qū)域的專業(yè)化服務。

第7篇：家電經(jīng)營策略范文

【關鍵詞】SWOT分析法；廣告策略；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略階段

廣告策略是指廣告策劃者在廣告信息傳播過程中，為實現(xiàn)廣告戰(zhàn)略目標所采取的對策和應用的方法、手段。它是企業(yè)經(jīng)營策略的一個重要組成部分。廣告策略是企業(yè)經(jīng)營策略的一個具體策略，是促銷策略的重要組成部分，是企業(yè)推拉促銷策略中拉的措施，即企業(yè)主要利用廣告等形式宣傳產(chǎn)品，激發(fā)受眾的購買欲望，從而擴大銷售的一種策略。廣告策略常見的表現(xiàn)形式有廣告產(chǎn)品策略、廣告市場策略、廣告時機策略、廣告媒體策略和廣告表現(xiàn)策略。廣告策略的主要類型包括生活信息廣告策略、塑造企業(yè)形象廣告策略、象征廣告策略、承諾式廣告策略、推薦式廣告策略、比較性廣告策略、打擊偽冒廣告策略、人性廣告策略、猜謎式廣告策略和如實廣告策略①。廣告策略的類型由于標準不同，可以分為各種類型，但無論是哪種廣告策略，都是為廣告目標服務的，都應該與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。

SWOT分析法的基本含義

SWOT分析法是20世紀80年代初由美國舊金山大學管理學教授韋里克提出來的，該方法經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其中S是指企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths),W是指企業(yè)的劣勢（Weakness），O是指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities），T是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）。使用SWOT分析的前提是企業(yè)已經(jīng)對一個或者幾個業(yè)務有了初步的選擇意向，通過分析可以進一步考察這些業(yè)務領域是否適合企業(yè)進入，是否能夠建立持久競爭優(yōu)勢。這種分析法包括下面表中的要素及它們的組合。

表1［1］

優(yōu)勢與劣勢分析。優(yōu)勢與劣勢分析主要分析企業(yè)的市場競爭位置是否清楚、企業(yè)的競爭能力如何、顧客對企業(yè)的商品和服務看法如何、企業(yè)規(guī)模效益如何、企業(yè)有無成本優(yōu)勢、企業(yè)是否有充足的資金來源、企業(yè)是否有明確的戰(zhàn)略方向、企業(yè)的營銷力如何、企業(yè)的配送力如何、企業(yè)的管理水平如何、企業(yè)是否還具有其他優(yōu)勢和劣勢等。［1］

機會與威脅分析。機會與威脅分析主要分析是否存在進入新的市場機會、是否可以引進新的商品系列、是否存在縱向或橫向一體化的機會、外部環(huán)境是否發(fā)生了有利于本企業(yè)的重要事件、市場增長空間如何、主要競爭對手做出了哪些調整、是否出現(xiàn)新的競爭對手、其他業(yè)態(tài)的發(fā)展情況如何和本企業(yè)的競爭強度是否有所增加等。[1]

總之，企業(yè)在發(fā)展過程中總會遇到優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅帶來的抉擇。根據(jù)企業(yè)所遇到的內外情勢，兩兩組合形成的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略概括為增長型戰(zhàn)略、扭轉型戰(zhàn)略、多種經(jīng)營戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。

企業(yè)不同戰(zhàn)略時期的廣告策略

在分析了企業(yè)優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅的基礎上，企業(yè)就要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略目標，采取各種有利于戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的措施來促進企業(yè)發(fā)展。在當今全球一體化時代，信息傳播快，常規(guī)技術的普及使用易如反掌，唯有企業(yè)的創(chuàng)新技術、人性化的經(jīng)營服務和恰到好處的廣告宣傳才使企業(yè)在激烈的競爭中略勝一籌。企業(yè)的廣告宣傳一定要符合企業(yè)每個時期的經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)各個時期的經(jīng)營目標來確定廣告策略，才能使廣告預算用在刀刃上，促進企業(yè)的良性發(fā)展。

增長型戰(zhàn)略（SO）時期的廣告策略。企業(yè)處于增長型戰(zhàn)略時期，表現(xiàn)為內部優(yōu)勢和外部機會兼而有之。在這個時期，企業(yè)要從各個方面來發(fā)展壯大。在促銷方面，重視廣告投入，加大廣告預算，其策略選擇表現(xiàn)在：（1）選擇影響力最大的電視廣告進行廣告宣傳，使更多的受眾認知該企業(yè)的產(chǎn)品。電視廣告不但影響力大，而且廣告視覺效果逼真，形象生動，對受眾的吸引力強。號稱“沒有打不響的品牌”的寶潔就是一個例子。寶潔自1988年進入中國市場以來，通過市場調查，按消費者需求進行了產(chǎn)品細分，把廣告作為“武器”在電視上大力宣傳。其廣告細分與產(chǎn)品細分渾然一體，表現(xiàn)為洗發(fā)水市場的飄柔、潘婷、海飛絲，洗滌市場的汰漬、碧浪，香皂市場的舒膚佳，護膚市場的玉蘭油。其電視廣告采用“專家法”和“比較法”，廣告創(chuàng)意貼近受眾心理，增強了產(chǎn)品說服力。寶潔的廣告攻勢似乎要把中國消費者一網(wǎng)打盡。據(jù)權威的市場調查公司統(tǒng)計，1999年寶潔在中國投入的廣告費超過5億元，占中國日化領域的10%左右，其產(chǎn)品銷售額已超過130億元。（2）承辦或贊助大型活動進行企業(yè)形象或產(chǎn)品廣告宣傳。因為參與大型活動可以使受眾感受其實力和厚重，增加可信性。比如中國通信企業(yè)――中國電信、中國移動和中國聯(lián)通，每逢重大的體育賽事，都可以看到這些企業(yè)的身影。這無疑告訴受眾中國通信企業(yè)是熱愛體育事業(yè)的企業(yè)，也是有實力和充滿活力的企業(yè)。（3）選擇國內身價最高的當紅明星作為形象代言人，用明星的身價折射企業(yè)或產(chǎn)品的價值，起移情作用。

扭轉型戰(zhàn)略（WO）時期的廣告策略。在扭轉型戰(zhàn)略時期，企業(yè)雖然遇到外部機會，但內部條件不具備，處于劣勢狀態(tài)。企業(yè)就要抓住外部機會來彌補企業(yè)內部劣勢。比如，當市場上某種產(chǎn)品有商機，但企業(yè)現(xiàn)在還沒生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，但可以創(chuàng)造條件生產(chǎn)，把這作為新產(chǎn)品投資計劃。對此產(chǎn)品進行廣告宣傳，就采用新產(chǎn)品的廣告策略。（1）向受眾廣泛宣傳該新產(chǎn)品的品質、功效、造型、結構等尚未被消費者所認知的特性、適合的受眾、受眾消費該產(chǎn)品的既得利益等。在這一階段，主要用告知為主作為廣告策略。通過廣告讓受眾明白某企業(yè)也有條件生產(chǎn)另外的產(chǎn)品了。如某房地產(chǎn)企業(yè)抓住外部需求生產(chǎn)小家電。（2）在市場調查基礎上，根據(jù)產(chǎn)品的受眾群確定廣告媒體和廣告時段。在廣告媒體選擇后，進行針對性的廣告營銷活動，使該產(chǎn)品在較短時間內走進消費者心中，實現(xiàn)廣告的既定目標。（3）在廣告創(chuàng)意中體現(xiàn)該企業(yè)轉型的條件，用企業(yè)原有的閃光點來點亮新產(chǎn)品的未來。

多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）時期的廣告策略。在多種經(jīng)營戰(zhàn)略時期，企業(yè)內部有優(yōu)勢，但遇到外部的不利條件。比如，一個企業(yè)的銷售渠道很多，是內部優(yōu)勢，但由于遇到外部阻力或限制不允許它經(jīng)營其他產(chǎn)品，那企業(yè)就應該在自己經(jīng)營的產(chǎn)品上做文章，讓該產(chǎn)品在外包裝上多樣化，或者產(chǎn)品規(guī)格多樣化等。其廣告策略表現(xiàn)在：（1）從滿足消費者心理入手，把滿足消費者個性化需求作為突破點來進行廣告宣傳。（2）以電視作為廣告媒體。因為企業(yè)內部有優(yōu)勢，其廣告預算不成問題，而電視廣告對產(chǎn)品的個性化宣傳效果最明顯。比如一些大眾化的日用品和副食品等就可以采用這種策略。（3）在廣告創(chuàng)意中深度挖掘產(chǎn)品優(yōu)勢，創(chuàng)造消費需求，使產(chǎn)品銷量增加。

防御型戰(zhàn)略（WT）時期的廣告策略。在防御型戰(zhàn)略時期，企業(yè)遇到的是內外都不給力的客觀情況。為了生存，企業(yè)必須穩(wěn)扎穩(wěn)打地強化企業(yè)內部管理，提高產(chǎn)品質量，穩(wěn)定原有的客戶和供應渠道，或者與其他企業(yè)合作來謀求較長遠的發(fā)展。因為處于內外交困時期，企業(yè)缺乏競爭實力，特別要注意利用國家、行業(yè)的一些有利政策來得到生存和發(fā)展。在這個時期，企業(yè)仍然需要廣告預算，否則就要出局。其廣告策略表現(xiàn)在：（1）選擇廣告成本低的媒體。如報紙、雜志或網(wǎng)絡。（2）廣告內容強調企業(yè)的服務，把服務至上作為廣告切入點。（3）在廣告創(chuàng)意中告知受眾企業(yè)發(fā)展有政策扶持和依靠。比如處于困境中的一些中小企業(yè)，就利用國家對中小企業(yè)發(fā)展的金融政策、稅收政策等走出困境，得到了生存和發(fā)展。

企業(yè)各個戰(zhàn)略時期廣告策略的側重點

企業(yè)在發(fā)展過程中，會受到內部條件和外部環(huán)境的影響，因此企業(yè)會表現(xiàn)出不一樣的特質。對處于不同特質時期的企業(yè)，要因勢利導，充分運用優(yōu)勢化解劣勢，使企業(yè)得到發(fā)展。有優(yōu)勢的企業(yè)希望得到更大發(fā)展，處于劣勢的企業(yè)也不能隨便出局。要利用各種促銷手段、政策支持，挖掘內部潛力，其中廣告是企業(yè)得到進一步發(fā)展的策略選擇。不過，選擇廣告策略要注意以下幾點：

進行充分的市場調查，準確認定企業(yè)所處的戰(zhàn)略時期，為廣告策略選擇做好基礎工作。企業(yè)在不同戰(zhàn)略時期，市場表現(xiàn)不同而且是千變萬化的。企業(yè)在進行廣告計劃前就要通過調查認清市場，把握市場需求。在市場調查中，重點調查產(chǎn)品需求、競爭對手廣告策略，特別要通過競爭對手廣告策略調查來實現(xiàn)自我廣告策略的創(chuàng)新。如寶潔在進入中國市場時就處于企業(yè)在中國市場發(fā)展的增長型戰(zhàn)略時期，在進入中國市場前首先進行了充分的市場調查，發(fā)現(xiàn)中國原有的日化產(chǎn)品企業(yè)產(chǎn)品單一，不能滿足消費者的個性需求，對產(chǎn)品細分很差，所以它的產(chǎn)品廣告策略就特別強調產(chǎn)品的細分，滿足不同需求的消費者。

廣告策略與企業(yè)戰(zhàn)略目標要一致。廣告是促進企業(yè)發(fā)展的一種手段，廣告策略必須為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。在企業(yè)不同的發(fā)展戰(zhàn)略時期，廣告策略要與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。比如在全國家電價格戰(zhàn)打得較激烈時期，企業(yè)發(fā)展進入了多種經(jīng)營時期，長虹集團作為民族家電企業(yè)的佼佼者，從民族的高度打出了“產(chǎn)業(yè)報國”的廣告策略，告知受眾長虹是一個愛國的企業(yè)，使受眾產(chǎn)生敬仰之情。這種廣告策略是與長虹作為民族企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標一致的。

廣告媒體策略要適宜企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在不同的戰(zhàn)略發(fā)展時期，其遇到的內部優(yōu)勢和劣勢、外部機會和威脅有別，其實力表現(xiàn)各異，對發(fā)展資金投入也有顯著差異。在增長型戰(zhàn)略時期，內外條件都好，無論是資金供應，還是市場需求，都為企業(yè)大發(fā)展提供了條件，廣告只是一個催化劑，在廣告媒體選擇上，因為有足夠的資金，當然就選擇傳播效果最好的電視來實現(xiàn)廣告效果的最大化。而在其他三個戰(zhàn)略時期，企業(yè)都會遇到發(fā)展的阻力或瓶頸，對廣告媒體的選擇要么遇到企業(yè)廣告預算問題，要么遇到市場問題，所以就要量力而行，否則花的廣告成本就會白白浪費。

在防御型戰(zhàn)略時期，更應加強廣告管理，廣告策略不得違法違規(guī)。企業(yè)發(fā)展無論在任何時期，都不能鋌而走險，違反國家的法律法規(guī)。在廣告策略選擇上，不能與《中華人民共和國廣告法》或其他有關廣告方面的法律法規(guī)相抵觸。在防御型戰(zhàn)略時期，內外交困，更要加強廣告管理。不要走捷徑選擇違法違規(guī)的廣告策略，否則對企業(yè)形象的破壞將是難以彌補的。如在競爭激烈的保健品市場，腦白金就遇到過這種違反《廣告法》的案例。2001年3月上海市工商局行政管理局要求腦白金停播《送禮送年輕》版的電視廣告，無不說明了這個廣告策略給社會帶來的不良影響。

注 釋：

①MBA智庫百科，廣告策略。

參考文獻：

［1］陳少華.連鎖經(jīng)營管理實務［M］.北京：冶金工業(yè)出版社，2010：37-38.

第8篇：家電經(jīng)營策略范文

美的大白電布局的序幕剛剛拉開，從原先的小家電、空調向整個白電領域的跨越，面臨著資金鏈、人力資源、管理模式、渠道擴張等多方面挑戰(zhàn)。

資金鏈挑戰(zhàn)

早在美的對外宣布白電布局之前，就已經(jīng)做好了資金方面的規(guī)劃——與高盛集團達成協(xié)議，引進其作為戰(zhàn)略投資者，解決了企業(yè)短期擴張中的資金瓶頸。

然而，單純引入海外投資者，并不能一勞永逸解決企業(yè)發(fā)展過程中的資金瓶頸。海外投資機構“只看結果、不重過程”的操作模式，對于正處于動態(tài)變化、發(fā)展轉型中的中國家電業(yè)而言，潛藏著一定風險。隨著美的市場線在產(chǎn)品線的延伸中不斷擴張，需要的資金也會成倍增加，收益周期將會被不斷拉長。一旦企業(yè)贏利水平無法達到海外投資者的預期，雙方的合作將面臨挑戰(zhàn)。

此外，美的作為上市公司，整體規(guī)模有限，家電板塊也不在股市投資者的追捧之中。因此，海外投資機構、銀行借貸這兩條道路對美的發(fā)展而言屬短期行為，更需要企業(yè)完善自身的造血功能。

時間成本

多年來，美的發(fā)展一直局限于小家電和空調兩個領域，并在這兩個領域建立了較強的競爭優(yōu)勢，品牌影響力、市場份額都處于領先地位。但是，小家電行業(yè)容量大但市場分散，影響力弱。因此，美的原有品牌影響力短期內無法形成對冰洗市場的有效輻射。同時，我國原有的冰洗市場格局相對穩(wěn)定、品牌集中度高，冰箱市場“四大家族”，洗衣機市場“五朵金花”，主導著市場，這對于美的不是好消息。

此外，盡管美的通過資本運作實現(xiàn)了對華凌、榮事達的收購，但在人員重組、文化整合上卻有待時間磨合。華凌為國有企業(yè)，榮事達是中外合資企業(yè)，而美的則是民營企業(yè)，三種環(huán)境，文化氛圍等因素顯然不是通過重組與裁員就能解決的。

更加不容忽視的是，隨著美的大白電布局的完成，企業(yè)管理水平和組織架構面臨重大變革和轉型，以方洪波為首的MBA職業(yè)經(jīng)理人團隊不僅需要對全局做有力把握，更需要擁有國際化的視野與能力。這同樣需要時間。

渠道整合成本提高

上述問題對于美的而言，都可以花時間磨合和調整。美的眼下當務之急是建立一套與產(chǎn)能規(guī)模相配套的市場營銷網(wǎng)絡。

在目前我國家電渠道競爭白熱化的背景下，一方面是現(xiàn)代連鎖與傳統(tǒng)渠道的博弈，另一方面則是現(xiàn)代連鎖企業(yè)之間的比拼。一大批中小經(jīng)銷商被市場淘汰出局，最終涌現(xiàn)了國美、蘇寧等渠道大佬。它們的發(fā)展很大程度上依賴于對上游供應商的利潤擠壓。因此，制造企業(yè)目前進入新領域所需支出的市場營銷網(wǎng)絡成本，較前幾年要翻二番以上。這將是美的在洗衣機、冰箱市場發(fā)展途中最大的攔路虎。

由于空調銷售季節(jié)性明顯、服務要求高，致使其現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡自成體系，缺乏與冰洗產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡進行共享的基礎。這也是多年來，格力雖然離開國美等連鎖賣場，卻能通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡實現(xiàn)穩(wěn)定增長的根源所在。原本屬于華凌、榮事達的營銷網(wǎng)絡，存在著與美的品牌定位的差異化。美的品牌的冰洗產(chǎn)品最終只會定位于中高端，而華凌、榮事達則是中低端。因此，短期原有的營銷網(wǎng)絡亦不能全部通用。

日前，格蘭仕、美的、志高等企業(yè)，已經(jīng)開始了新一輪的渠道變革之路。在一些省份出資與區(qū)域商家共同組建銷售公司，然后由銷售公司負責區(qū)域市場的拓展，從而規(guī)避廠家直接與連鎖賣場的合作，讓渠道拓展更專業(yè)化。

因此，短期內，美的如何構建冰洗產(chǎn)品的市場營銷網(wǎng)絡，是依賴現(xiàn)代連鎖還是實施區(qū)域合資銷售公司？都還沒有定論。

四領域平衡需智慧

美的集團如何平衡和規(guī)劃好三大品牌、四大領域，需要智慧。之前，同為廣東企業(yè)的科龍集團旗下?lián)碛锌讫?、容聲、華寶、康拜恩四個品牌。由于經(jīng)營不善，并沒有發(fā)揮多品牌的經(jīng)營優(yōu)勢。相反淡化了科龍的整體競爭力。

第9篇：家電經(jīng)營策略范文

北京市的城鎮(zhèn)化率已經(jīng)達到90%左右，農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設步伐非?？?，從很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電零售網(wǎng)點經(jīng)銷商老板的生活變化中，就可以看出鄉(xiāng)鎮(zhèn)家電市場的商機之大。北京的城鎮(zhèn)率高，城市交通便捷，但依然有一部分農(nóng)村消費者其實并沒有意愿到城里買東西，他們更愿意就近在鎮(zhèn)中消費。所以，在北京鄉(xiāng)鎮(zhèn)做零售比縣城的機會更大。因此，2012年日升昌盛在北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)新開了6家直營店，2013年新開5家，目前共有10家直營店，1家加盟店。

通常在北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店，如果單店銷售額達到350萬元就一定能夠盈利。從門店經(jīng)營的情況來看，既有開業(yè)即盈利的店，也有虧損的店，但虧損在可承受的范圍之內，而且虧損店的原因與銷售額關系不大，主要是沒有經(jīng)驗，認為一定要開大店要上檔次，所以過度投入裝修造成固定攤銷過高，如果初期我們理性一些，適度裝修，那么所有的店就可以盈利了?，F(xiàn)在北京新農(nóng)村中大型的超市發(fā)展非常迅速，尤其是江浙商人開的超市，面積都非常大。目前我們已經(jīng)與這類超市形成戰(zhàn)略合作，基本超市開到哪里，都會通知我們，而且這些超市是經(jīng)營質量很高的門店，入駐成本還很低，因此，2014年，我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的發(fā)展速度還會更快。

必須有明確的經(jīng)營策略

開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店前我們首先要分析自己的競爭對手和目標客戶群。鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的競爭對手是夫妻店和單品牌的專賣店。夫妻店以經(jīng)營雜牌為主，北京的鄉(xiāng)鎮(zhèn)中美的、格力、海爾的專賣店雖然非常多，但品牌專賣店給顧客的選擇太少，店面的營業(yè)面積偏小，形象差，服務意識比較差，而且不穩(wěn)定沒有長期性，行情好賺錢就做，行情不好就關門，這一點從他們與房東簽的協(xié)議就可以看出，都是一年一簽。對于目標客戶群，我們把主流消費者定為農(nóng)村的老百姓，可能鎮(zhèn)上的客戶都不是我們的重點。因為，農(nóng)村一些年紀大的老百姓，他們不愿意進城，感覺到鎮(zhèn)上消費底氣很足。這些年他們的收入是非?？捎^的，有迫切改善生活質量的需求。但他們的警惕性非常高，為什么客戶有需求但進到店里卻沒有購買，是因為沒有讓他們有放心的感覺。

基于這樣的判斷，我們制定了自己的策略。一是只做市場中的主流品牌，產(chǎn)品品質有保障。二是每個品類保證3～5個品牌，讓顧客可以選擇。因此，除個別戰(zhàn)略布點的門店之外，我們每個門店都保持300～400平米的面積，以保證品類擺放充足。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)開店，規(guī)模一定要適度，在北京開鄉(xiāng)鎮(zhèn)店300平米左右是適度的，而且店鋪二樓一定要謹慎使用，因為，農(nóng)村的老百姓不愿意上二樓。三是不僅保持終端的整潔，而且60%的產(chǎn)品都做到明碼實價，而且大家電產(chǎn)品全部支持貨到付款，消費者交訂金之后，大家電送貨上門后再付全款，如果購買30天內不滿意，可以換貨，使老百姓放心。

要有微利經(jīng)營的心態(tài)

北京是家電連鎖非常發(fā)達的區(qū)域，也是受電商沖擊最大的市場之一，但我們做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的經(jīng)銷商，不要懼怕他們，不要被電商雙11銷350億元所嚇倒。其實，這350億元，有多少是真正到消費者手中的？過去國美、蘇寧在全國瘋狂開店時期，每到五一、十一重大節(jié)日期間，各個廠家都給經(jīng)銷商分任務，讓經(jīng)銷商從賣場中往回買貨，現(xiàn)在電商的節(jié)日大促也是如出一輒，我們也接到某品牌布置的任務，讓我們在雙11期間從他們的旗艦店買多少的貨。所以，無論是對大連鎖也好，對電商也好，我們的目標客戶群不同，不要怕他們，我們要做的是調整自己的經(jīng)營心態(tài)。

客觀來講，現(xiàn)在都講做家電微利，但微利是相對過去的回報率而言。對于企業(yè)來講，能夠活下來才可能賺到錢，過去的高毛利時代已經(jīng)結束，如果我們適當調整自己的預期毛利，是能夠生存下來的，但怎么活下來是我們要解決的問題。

以往做零售坐商太多，行商太少。如果我們可以做到多一些主動，就不會沒有市場。有時候，我們與國美、蘇寧也會面對面的競爭，例如，在一個有1600戶居民的新建小區(qū)，在三個月的裝修期時，我們進駐小區(qū)做活動，之后國美電器也進入。當時也感覺到緊張，但最終在這個小區(qū)中，我們實現(xiàn)了59萬元的銷售額，國美電器銷售了40多萬元。因為，我們的產(chǎn)品都是明碼實價，我們的人員可以晚上住在促銷的大蓬車中，我們的收銀人員也去現(xiàn)場收款，但國美、蘇寧做不到。

當然僅有銷售的主動性不行，我們還非常重視培訓，并且找一個看似比自身更高一層次人給員工做培訓效果更好，所以，要學會借助廠家的資源，經(jīng)常邀請各廠家的人來給員工做產(chǎn)品培訓。因為重視產(chǎn)品的培訓，我們所有的大家電都可以不滿意換貨，但自開店2年以來提出換貨的不超過10起。因此，只要把前端的工作做到位了，就不怕客戶不滿意。

產(chǎn)品的二次規(guī)劃至關重要