醫院職能部門考核方案精選(九篇)
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第1篇：醫院職能部門考核方案范文
【關鍵詞】職能科室;績效考核;探析
1.醫院職能科室績效考核的意義、現狀及難點
1.1意義
著名管理大師彼德·德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理”。對職能科室逐步建立起以考核為基礎，以競爭為手段，以激勵為根本的績效考核體系，對于完善內部管理機制，改善職能科室工作業績和提升職能科室干部職工的能力，促進醫院管理水平的不斷提升和可持續健康發展具有重要的意義。
1.2現狀
醫院績效考核涉及到各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性意義。
1.3難點
1.3.1職能科室的工作與直接經濟效益的產生相關性不大，這種工作職能決定了很難采用具體的財務指標對其評估。
1.3.2考核指標不夠明確，可量化指標過少。由于職能科室不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化。
1.3.3職能科室的工作范圍、內容具有多樣性，不同職能科室所從事工作的性質不同，造成不同職能科室之間的績效難以比較。
2.醫院職能科室績效考核應注意的事項
2.1績效考核對考核者而言就是必須公開、公平、公正的進行考核；對被考核者而言就是必須按照考核者的既定方針進行工作。一旦考核內容及標準雙方得以確定，被考核者必須認真對待并加以執行。在方案的整體運行過程中，沒有任何交情、私情而言，更沒有任何討價還價的余地。
2.2績效考核的目的是自下而上實現機關的目標和要求，形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出生產力、考核出生命力的良好導向。
2.3績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，還可以考評同事和上屬，做到考核面前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。
2.4考核結果評定必須與獎金、薪酬等掛鉤，使被考核者明確知道：成績優秀的就能得到獎勵，落后的就要被懲罰。
2.5加強考核后的反饋與溝通，有必要找出導致工作績效不盡如人意的根本原因，給予建議的同時，也傾聽員工的想法。
2.6績效考核要充分調動隊伍的積極性，僅僅依靠考核結果所產生的激勵是遠遠不夠的，惟有將考核與人事制度和評先創優有機結合起來，才能從根本上調動工作的主觀能動性。
2.7各職能科室可在醫院對科室考核方案的基礎上，針對科室個人制定更細致的考核細則，進行二級考核分配，但需要通過醫院批準備案。
3.醫院職能科室績效考核指標及權重設計
3.1領導評議部分，見表1。
表1
3.2抽查評分部分，見表2
表2
3.3臨床、醫技、其他科室評價部分，見表3。
表3
3.4職能科室之間相互評價部分，見表4。
表4
4.醫院職能科室績效考核的實施
4.1績效考核采取的方式主要有上級評議、同級評議和相互評議。
4.1.1上級評議即院領導評議各職能科室的執行能力情況。每月由。
4.1.2同級評議即人事科抽查各職能科室考勤情況，行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，臨床、醫技及其他科室評議各職能科室提高效能效率和改進工作作風情況。
4.1.3相互評議即職能科室相互評議團結協作情況。
4.2由醫院績效考核領導小組組織實施考核，實行錯月考核。每月1日將表1、表3和表4分別發至評議者評議各職能科室上月各項工作情況，實行無記名打分評議。設立公共評議箱，每月5日開箱、整理，分類、分項統計平均分，各考核指標平均分之和即為職能科室考核得分。人事科抽查各職能科室考勤情況和行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，每月不得少于三次，并于每月5日前將上月抽查情況上報醫院績效考核領導小組。
4.3職能科室獎金系數=醫院績效考核領導小組最終評議的分數÷100。
4.4職能科室人均獎金＝（臨床科室獎金＋醫技科室獎金＋輔助科室獎金）÷（臨床科室考核人數＋醫技科室考核人數＋輔助科室考核人數）×職能科室上月獎金系數。
4.5職能科室正職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.3，副職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.15。主持工作的副職享受正職中層干部的獎金待遇。
4.6職能科室一般工作人員獎金=（職能科室人均獎金×職能科室考核人數）÷科室對個人二級考核的百分制分數之和×科室對個人二級考核的百分制分數。
4.7考核結束，醫院績效考核領導小組將各項考核指標評議反饋至各職能科室，對于評議分后三名和單項考核指標評議分低于該項分值50%的職能科室，予以當面反饋并談話，分析原因，提出整改建議。連續三月評議分最后一名，取消當年度科室評優資格。
第2篇：醫院職能部門考核方案范文
【關鍵詞】績效考核 績效工資分配 應用【摘 要】對崗位績效工資的發放方法提出指導性意見。在對課題研究成果的應用情況進行總結的基礎上對績效考核整體設計、完善績效考核組織構架、建立信息化績效考核檔案等方面提出具體應用的建議。
Performance allocation and its application / YU Hao, ZHAO Jun, WANG Lixin, WANG Chen// ChineseHospitals. -2015,19(8):24-26
【Key words】performance assessment, performance bonus allocation, application【Abstract】The guideline of performance bonus allocation was presented. Based on the summary of performance assessment research, suggestions
on performance assessment framework, organization and informatization were mentioned.Author’s address：Beijing Hospital, No.1, Dahua Road, Dongdan, Dongcheng District, Beijing, 100730, PRC
本課題就現階段在醫院員工績效考核和績效工資分配中存在的問題進行了深入的探討，并采用科學嚴謹的程序就績效考核工作的各個環節和要素以適宜的方法進行了分別研究，得出了一些具有指導性意義的結論?？傮w來看，本研究采集的數據涵蓋了東、中、西部19個省、市、自治區的32所三甲醫院，覆蓋了醫院的各層次人群，訪談了國內數十所醫院的90余位高、中層管理者，在員工績效考核的程序、指標體系、方法、周期等方面提出了具體明確的建議。課題組將成果在青島大學附屬醫院進行了驗證應用。該醫院全面使用了本課題研究的結果，自2014年4月份啟動新的績效考核和分配方案，同年9月份正式實施，目前已經實施9個月，醫院的整體工作效率、質量、學科建設水平具有明顯提升，員工對績效改革的滿意度達80%，達到了預期的效果。從總體上看，研究成果得到了醫院管理層的一致認可，但也在成果的應用中出現了一些困難?，F就課題研究成果應用提出如下建議：
1 將員工績效考核與分配的組織工作納入醫院管理頂層設計范疇
員工的績效評價與分配是一項系統性的復雜工程，涉及到了從醫院發展戰略到員工日常工作的方方面面，參與主體覆蓋了醫院的各層次人群[1]。此項工作從指標的確定、數據的采集到最后考核結果的認定，需要多部門的長期協同合作，流程長且復雜，單靠某個職能部門的推動無法完成，因此， 應當從院領導的層面重視和設計，并負責系統性地組織開展員工績效評價與分配工作[2]。
1.1 員工績效評價是落實醫院發展戰略及科室發展目標的重要保證
明確的績效考核標準和科學的績效工資分配制度能夠引導員工的行為，營造健康向上的文化氛圍，醫院和科室可以將抽象的發展目標化為具體量化的考核標準，并逐步分解細化到每個員工、每一年度，進而將科學的管理理念、服務意識、競爭觀念、實干作風、創新精神、高尚醫德等融入到醫院管理的各個方面，使醫院能夠全面、協調、健康、可持續發展。
1.2 員工績效評價是員工職業生涯規劃的依據
員工在職業生涯成長過程中容易缺乏科學明確的指標，難以及時知曉自己專業發展方面的具體水平及對醫院的貢獻程度，無法明確自己的職業發展方向。明確的績效評價標準可以將員工的職業生涯發展路徑具體化、量化，客觀地反映員工的專業水平和工作績效，使員工職業生涯規劃有據可循，是員工職業生涯發展和規劃的可靠“路標”。
1.3 員工績效評價是員工不斷自我完善的有效途徑
明確科學的員工績效評價標準是一面鏡子，可以通過科學有效的指標反映出員工的績效水平，找出其優勢與不足，同時輔以績效考核結果的反饋與上級輔導，可以有效引導員工修正努力方向，發揮自己的優勢，補齊自己的短板，并根據績效改進的結果制定下一階段的績效目標，不斷實現自我完善。
2 確保績效考核質量2.1 成立多部門聯合小組，提高績效管理質量
員工績效評價與分配工作作為醫院戰略目標實現的重要保障和醫院內部管理的重要工具，對醫院的整體發展和員工的切身利益、個人成長等具有重大意義。若實施得當，能有效促進醫院發展，提高效率，培養和吸引優秀的人才，促進學科發展；若不得當，容易引起醫院內部的矛盾，甚至導致管理的混亂，人才的流失[ 3 ]。同時，員工績效評價與分配工作涉及了醫院大部分職能部門的工作內容，包括人事、財務等綜合管理部門和醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門。應成立由多部門參加的工作領導小組，組長應由熟悉醫院績效管理工作、有豐富醫院人力資源管理經驗的院領導擔任，負責從戰略層面引領績效考核的導向，出面協調各部門的合作，并就工作中出現的重點難點問題作出決策。
2.2 人事部門搭臺，多部門共同參與
員工績效管理從本質上講是通過考核和獎懲措施調動員工積極性，提升員工績效，深度挖掘醫院內部人力資源潛能，進而實現組織目標的過程。醫院的業務管理部門通常只負責某一類人群或某方面工作，其工作內容和管理人群的局限性決定了這些部門難以從醫院戰略發展的層面牽頭績效考核工作。人事部門作為醫院人力資源的管理部門，是牽頭員工績效考核工作的最佳選擇。人事部門應當從醫院戰略發展的高度，從全院人力資源管理的角度出發，根據本單位的具體情況和特點，制定員工績效考核工作的總體框架，搭建考核平臺。人事部門在醫院的宏觀管理上具有天然優勢，但細分到某類人群或某項工作的考核，各具體負責部門更有發言權。醫務、護理、科研、教育、門診等專業管理部門負責在考核平臺框架基礎上制定具體領域的細則并予以落實。員工績效評價與分配工作涉及的指標量大，專業性較強，評價方法多樣，標準的制定、數據的采集和處理需要相應的管理和業務部門具體研究制定。因此，相關部門應全程參與政策的制定和體系的構建，在人事部門搭建的績效考核體系框架和指導原則內完善各類人群和各項工作的考核制度，并為人事部門的工作提供專業指導意見，落實自己職能內績效評價內容的檔案建立。
2.3 院領導加強各部門落實情況核查，將績效評價工作作為團隊考核重要內容
員工績效評價與分配工作要求各部門嚴格按照體系的要求完成自己負責的內容，某部門的某一項工作沒有落實到位，就可能導致績效評價與分配工作無法正常進行。醫院應當有績效評價與分配工作的相關核查和督辦制度，應加強對各部門落實情況的核查，并將績效評價工作作為團隊考核的重要內容。
3 建立完善的三級績效評價與分配體系，充分發揮部門負責人在員工績效考核中的作用
3.1 理想的三級績效評價與分配體系
理想的績效評價與分配體系分為三級：醫院院領導的考核責任主體是上級主管部門，衛生行政主管部門依據本地區的衛生發展規劃和實際情況制定轄區內各醫院和醫院領導的績效評價與分配標準，并對其進行考核；科、處室負責人等中層干部的績效評價與分配的責任主體是醫院，醫院依據中層干部履職情況對處長、科主任進行考核；一般干部的績效評價責任主體是部門負責人，部門負責人依據本部門員工的能力、素質和實際工作表現對員工進行考核[4]?？己素熑沃黧w的確定依據權責一致原則，即員工的工作向誰負責，則由其作為考核責任主體[5]。
三級績效評價與分配體系中，三級考核互為促進，環環相扣。三級考核體系將地區醫療衛生事業發展的要求層層分解，落實到醫院，進而落實到科處室和每一位員工身上；醫院對科處室的績效評價是員工績效評價與分配的前提，科處室績效評價既是科處長績效評價的重要內容，也是員工考核的基礎，優秀團隊與一般團隊績效分配總額應有所不同；對于普通員工的績效評價與分配，醫院主要起“指導、服務、監督”作用，保證全院員工的績效評價與分配在統一、公平的標準下順利進行。
3.2 部門負責人應為部門員工考核的主要責任人
部門負責人是績效考核的重要組織者與參與者，承擔對本部門員工進行公正、公平考核評價的責任和義務。部門負責人能否正確認識和理解績效考核的理念方法直接關系到醫院績效考核工作能否有效實施。為此，初期階段應組織部門負責人進行專題培訓，內容包括績效考核的目的、意義及方法，績效考核的程序及工具。通過培訓，使部門負責人對考核評價方案形成統一認識和深刻了解。
在實施的過程中，部門負責人發現問題時應及時向領導小組反饋，由領導小組對方案進行補充和修正，并進一步予以推行。以這種反饋與執行的循環來不斷改進績效考核工作，尋找最優策略。部門負責人在此流程中起關鍵作用，其管理能力如何直接影響到績效考核工作的實施效果，醫院應當重視并加強對部門負責人的培訓。
4 加強信息化建設，建立完備的員工績效評價檔案
對于績效評價的形式，可利用信息化及網絡化手段，建立員工績效檔案。在建立網絡績效檔案時，首先應建立各級各類崗位的關鍵考核指標體系，其次要明確各崗位考核指標數據的采集和收集方式，根據數據的類型不同，可有不同的采集形式，如工作量相關的數據以醫院HIS系統中采集的原始數據為依據，醫療質量的相關的數據則以職能管理部門的日常檢查情況由職能部門提供，醫療服務的滿意度評價則由第三方評價得來，管理崗位人員則可以采取工作日志法記錄，部分不可量化的指標（如協作合作等）則可以采取360度評價的方式來獲取[6]。第三，網絡化的績效考核體系需要醫院進行流程再造，以適應績效信息的獲取，績效考核數據的標準化以及隨之工作流程的變化等均須在醫院層面做好相應的準備。第四，績效考核體系需要軟件及信息化的支持。當前，國內大部分醫院相關考核數據的建立采取Excel表的形式，在單部門考核時尚能滿足需要，但進行多部門聯合進行較復雜多層次考核時就會捉襟見肘。第五，要建立起準確的科室和人員基本信息數據庫，績效檔案的管理建立在人力資源管理的基礎之上，人事的基礎信息是基礎平臺，其他的相關考核數據是構建在人事基礎平臺上的。第六，應明確績效檔案管理和數據錄入的責任人和具體工作要求?？冃n案建設涉及多個部門，指標較多，對數據采集的質量有很高要求，應明確各數據和檔案管理的責任部門、責任人，同時制定明確的工作要求，包括數據采集的時限性、準確性等。所有進入績效考核檔案的數據均應有明確的審核制度，以確保數據的有效、安全。
網絡化績效檔案建立的程序如下：第一，要根據考核的指標開發和運行適用于單位實際的網絡化程序；第二，進行考核數據的原始錄入工作，由職能管理部門或科室進行審核，核實確定相應的關鍵數據，如發表科研論文的層次等數據；同時各類不同的數據由第三方或職能管理部門錄入到網絡程序，并進行確認和驗證。第三，對數據進行合適的分類和賦予權重，由網絡系統進行自行運算確定相應分值。
5 做好員工崗位績效工資的公平合理分配
5.1 績效工資分配的總體思路和步驟
第一，根據國家和本地區衛生行業的相關財務政策要求以及上級對醫院年度績效考核情況和財力狀況，確定全院年度績效工資總額。第二，根據醫院中長期發展規劃，分析和確定醫院內部臨床、護理、醫技、非衛生專業技術、職能管理和工勤崗位的工作任務與崗位人數，擬定各類人員在績效工資總額中所占比例或權重。第三，參照前文研究各類崗位技術、風險、責任等分類結果，考慮不同類別、不同部門與不同崗位員工績效工資水平差異，設定部門和崗位系數。根據如上三個方面綜合確定各崗位應發績效工資的總額。
5.2 績效考核結果與績效工資的銜接
將具體確定的關鍵考核指標根據醫院實際賦予不同權重，確定實際工作目標任務，根據目標任務的完成情況進行評價，確定考核分數。根據考核分數確定績效工資的發放比例。或直接將關鍵考核指標轉化為工作量績點值，按照績點值的多少兌現績效工資。單位績點價值的確定原則上可按照崗位滿負荷工作條件下根據確定的該崗位績效工資總額綜合確定。
5.3 績效工資分配的形式
建議以月考核和年度考核相結合的方式分配員工崗位績效工資。具體方法可分為兩種。第一，對于臨床科室等能采集量化數據的采取月考月發，科研和職能管理部門由于許多任務完成需要相對較長的時間周期，宜采取年考年發，在計劃分配的年度績效工資總額中，劃出60%-70%，根據月考核結果按月分配，其余30%-40%根據年度考核結果再行分配。第二，根據上一年度的考核結果，下一年度發放績效工資，在下一年度崗位工資分配時，調整崗位系數，考核結果為優秀者上調。此外，績效工資應采取二級考核與分配方式：第一級為醫院考核處、科室績效，根據考核結果為處、科室分配應得績效工資；第二級為處、科室負責對內部員工進行績效考核，根據考核結果分配員工崗位績效工資[7]。課題組與受訪專家認為，在分配年度員工崗位績效工資時，應與員工年度考核緊密結合。按照人力資源和社會保障部有關文件要求，將員工考核結果分為優秀、稱職、基本稱職、不稱職四類。根據考核分類結果，建議以20%差值水平遞減發放。
盡管本研究初步結果具有一定的普遍性，但在現實實踐中，由于各醫院的人均業務收入和績效工資總體水平和醫院文化不同，同一醫院中的各個學科發展水平不同，因此，在體現部門與崗位的差別水平時，可根據各醫院的自身情況予以確定，以保證員工崗位績效工資分配的醫院內部公平性。此外，由于各醫院的業務工作、內部狀況始終處在不斷發展變化過程中，因此，在考核與發放員工崗位績效工資時，應遵循動態調控原則，根據發展變化結果，在一定時期過后，重新進行評價，進行必要調整，從而保證更加適合本醫院實際情況。
6 員工考核結果的使用
績效考核是績效管理的一個重要組成部分，但并不是績效管理的全部，績效考核的輸出成果要有助于醫院達到戰略目的。績效考核的結果除應用于績效工資的發放外，還應應用到人才的評價、職稱的晉升、職務的聘任、優秀和先進的評選等方面。績效考核結果對于提高醫院綜合管理水平具有重要意義?？冃Э己说慕Y果不但為合理調整編制、調配人員提供了依據，還可以有針對性地開展對員工相應的培訓。
本課題盡管通過大量的問卷調查形成了較有代表性的統計和分析結果，但由于課題組人力和經驗不足，可能存在一些問題。本課題針對醫院績效考核各環節的參考建議，各單位在具體應用時應根據自身實際情況進一步調整細化使用。
參考文獻
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第3篇：醫院職能部門考核方案范文
摘要：輪轉制是一種低成本、高效率的培訓模式。本文以鎮江市婦幼保健院（三級甲等）為例，在分析該院行政管理現狀的基礎上，闡述了行政管理工作中實施人員輪轉制的方法。實施效果表明，輪轉制有利于醫院管理人才的培養以及管理效能的提升。
關鍵詞 ：輪轉制 行政管理 人才培養
一、我院行政職能部門及管理人員現狀
1.行政職能部門設置
鎮江市婦幼保健院、鎮江市第四人民醫院（江蘇大學附屬第四醫院），是一所集醫療、教學、科研、預防、保健為一體的現代化醫院。2005年被衛生部確認為三級甲等婦幼保健醫院，開放床位400余張，職工總數1040人。隨著醫院各方面快速發展，行政管理的重要性日益凸顯，各職能部門的功能日益分化和細化，分為: 院辦、黨群部（下設工會、團委、婦委會、各支部）、醫務部（下設門診部、疾控科、科教科、病案室）、護理部、保健部、人力資源部、財務科、監審部、后勤保障部（下設總務科、信息科、保衛科、基建辦）、客服部。
2.行政管理人員專業現狀
我院行政職能部門目前共有工作人員77人，其中按專業分析人員結構如下：
我院近十年來職能科室共招聘17人，全部為本科以上學歷，其中按專業分析人員結構如下：
以往職能部門人員大多由醫、護、技等衛技人員轉行行政崗位擔任，但近十年來管理類（衛生事業管理、公共事業管理、行政管理、計算機信息管理、經濟管理等）以及其他類專業人員（財會類、信息類、文秘、企劃、工程等）逐步替代衛技人員，他們在職能部門人員中所占比例越來越大。此類人員的增多有效地促進了醫院行政管理的科學化、現代化和創新化發展，然而，醫院管理是一項復雜的系統工程，做好管理還必須掌握衛生法律法規，熟悉醫療流程，了解政策環境，具備服務臨床的管理意識等等，僅僅具有管理類或其他專業知識是遠遠不能滿足三甲婦保院管理工作的需要的。
二、行政管理人員中實行輪轉制的重要性
輪轉制又稱崗位交叉培訓，是指根據企業發展戰略，制定培訓計劃，讓員工在本職工作崗位以外，到企業內其他部門接受期限不長的培訓。在行政管理人才中實行輪轉制是市場競爭和醫院發展的需要，是加強管理隊伍建設的需要，是促進各行政職能部門良性運作的需要。
1.是市場競爭和醫院發展的需要
婦幼保健院面對激烈的市場競爭和社會大環境的考驗，其核心競爭力的提高不僅要依靠優質的保健服務、精湛的醫療技術，還必須依靠高超的管理技能。行政職能部門，是指協助醫院進行經營管理活動的職能機構，其管理和工作人員的整體水平高低將直接影響到醫院的管理質量與效率，管理人才的培養至關重要。
2.加強管理隊伍建設的需要
現代化醫院需要復合型管理人才，一支高效能高素質的管理隊伍是醫院發展必需具備的力量。加強對管理人員的培訓由此變得日益重要，而管理人員的培訓絕不是簡單的理論指導就能實現的，應該為管人員引入新的培訓模式，通過多崗鍛煉，為其盡快地成才打好堅實的基礎，提高工作效率。輪轉制作為一種低成本、高效率的培訓模式，值得在行政管理人員培養工作中推廣。
3.是促進各行政職能部門良性運作的需要
醫院各行政職能部門的工作，具有綜合性、服務性、從屬性、中介性特點，職能部門間的協作幾乎貫穿于每一項工作任務之中。一旦部門間的人員對彼此工作缺乏了解、部門間人員缺乏溝通交流，很容易造成部門間的隔閡，導致相互推諉、效率低下。輪轉制可以增加人員交流，營造一種相互溝通團結協作的氛圍，減少這些弊病。
三、我院行政管理人員的輪轉情況
我院近十年來在行政職能部門中實行人員輪轉制度，在保證各職能部門平穩工作的情況下，通過工作人員的有計劃輪轉，培養了眾多復合型的管理人才，提高職能科室管理質量和工作效率，推動職能科室良性發展。
1.輪轉制度
我院制定了《行政管理人才及后備人才選拔及管理辦法》，成立由院長帶領的人才工作領導小組，下設辦公室，由人力資源部負責日常工作。選的行政管理人才進入培養周期后，人力資源部深入被培養對象所在科室，逐個約談科室負責人和被培養對象本人，根據行政工作統籌規劃，結合各部門科情況和人才特點，為培養對象量身定制個性化的輪轉方案。將行政管理人員的輪轉制作為培養管理人才的重要手段作了明確規定，將輪轉制與管理人才培養有機結合起來，做到了制度化、常態化。
2.輪轉方式
輪轉對象包括職能部門的中層干部及普通科員。輪轉方式主要有部門內輪轉和部門外輪轉兩種。專業性較強的（如財務類、信息類）一般實行部門內輪轉，其他專業（如管理類）一般實行部門外輪轉。新參加工作的行政管理人員，專業性較強的（如財務、信息）一般先定崗后輪轉，其他專業（如管理類）一般先輪轉后定崗，或者允許輪轉后重新調整崗位。部門內輪轉時間不少于3個月，部門外輪轉不少于6個月。
3.輪轉實施
輪轉計劃的實施應結合醫院、科室、個人三方面的需求科學合理的安排，例如：醫務部與護理部可互派人員交叉培訓，其業務和管理模式可以互相借鑒；院辦文秘可以至保健、醫務、科教等部門輪轉，以全面了解醫院業務發展情況，促使成為真正的“衛生”文秘；信息科技術人員可至黨群部或人力資源部輪轉，以熟悉醫院管理層級及人員基本情況，對搭建合理的信息管理或應用系統有不少幫助；衛生事業管理專業畢業的工作人員還應設置不少于3個月的臨床部門的輪轉計劃等等。我院職能部門工作從事行政管理工作十年以下的人員中，財務類、信息類人員全部實行部門內輪轉；其他的從事行政管理十年以下工作人員共有22人，除5人是進入職能部門從事行政管理工作未滿一年，目前尚未進行輪轉之外，有12人經過了部門外輪轉培訓，占到55%，其中有4人輪轉了三個以上部門，8人輪轉兩個部門。
四、我院行政管理人員中實施輪轉制的效用
1.提升了業務素質，強化了管理能力
通過輪轉，特別是部門外輪轉，促使行政管理人員更全面的學習醫院管理業務流程，了解相關職能科室工作的特點、性質和基本任務，提升綜合業務素質和行政實踐能力。輪轉人員在醫務、護理管理部門學習到醫院業務科室的設置、醫療質量管理、臨床工作運行制度，在院辦學習到公文寫作規范、對外協調職能，在黨群部學習到醫院層級管理、行政工作常規，在人力資源部學習到人力資源管理政策、了解醫院人員狀況等。通過輪轉，使行政管理人員開闊視野、迅速成長，提升綜合適應能力和處理問題的能力，縮短了培養周期。
2.完善了職業規劃，發掘了業務骨干
輪轉制有利于幫助行政管理人員進行職業生涯的規劃，挖掘工作潛力，加強管理后備人才的培養。通過不同部門間或者在部門內不同分工的組間進行輪轉，經過比較、磨合、雙向選擇，醫院發現了與適合具體崗位工作的人才，職工也明確了自身優勢和興趣所在，加深了人與崗匹配度，實現“合適的員工在合適的崗位上”的人力資源管理重要目標。參與輪轉的行政管理人員中有1人走上領導崗位，5人被任命為部門正職，4人擔任部門副職，成為行政部門的骨干力量?？梢哉f輪轉制為醫院選拔和培養管理人才起到了重要作用。
3.培養了團隊意識，提高了辦事效率
行政管理人員在輪轉中實現了共享內部知識與信息，能夠學習各個部門的管理經驗，工作的創新意識和創新能力明顯提高，在工作中更清楚和誰打交道，如何打交道，辦事效率得到提高。管理人員在輪轉中可以與其他部門、其他崗位的工作人員之間進行更有效接觸與了解，讓管理人員更好地理解和體諒不同部門面臨的問題，在部門間建立了溝通的橋梁，培養了良好的人際關系，不僅為今后工作的開展打下良好基礎，也增強了行政部門的凝聚力。
五、實行行政管理人員輪轉制的幾點思考
1.注意輪轉的計劃性，加強可操作性
推行輪轉制面臨的首要問題，是如何在行政部門人員輪轉的同時兼顧各項行政工作的正常開展和平穩過渡。例如，人員緊缺的科室因骨干被抽調出科或因人員頻繁流動而引起的工作混亂；而有的部門人員飽和，工作量剩余，輪轉人員得不到鍛煉。為減少此類問題發生，輪轉計劃的制定要結合各部門工作特點和參加輪轉人員的實際情況，做好統籌安排，加強輪轉的可操作性。
2.加入激勵與考核機制
為了提升輪轉培訓的效果，可以嘗試在其中加入激勵與考核機制。輪轉結束后需書寫總結并由輪轉科室負責人填寫鑒定意見；每年請參與輪轉的人員進行述職和經驗交流，同時評選優秀，給予獎勵，鼓勵大家認真完成輪崗培訓工作；將輪轉學習和考核結果與崗位職務、年終考核、職稱聘任結合，有效調動行政人員學習的積極性和學習的自覺性。
3.統一行政部門對輪轉制的認識
由于實施輪轉，有些部門會由于人員緊缺，出現短期的混亂局面和工作效率的下降，導致對輪轉制產生抵觸情緒；部分工作人員由于學習的惰性，認為輪轉到新的部門需要不斷適應新的環境和工作，需要付出很多辛勞而不愿意輪轉。應該在行政部門統一對輪轉制成本和效益的認識，成本體現在培訓時間、在新崗位上因工作失誤所致的成本、各部門的運營成本和人員管理成本等。但相比于傳統意義上的培訓，輪轉制的收益更明顯：一是使人力資本在流通中有效地實現了增值，主要體現在人員素質和能力的提升、工作效率的提高、人崗適宜性增強、人力資源配置更加有效等；二是節約了培訓成本，因為工作時間即培訓時間，工作場所即培訓場所，部門職工即培訓老師，傳授的經驗為本單位管理實踐所得，內部知識與信息也可以達到有效共享，因此可以說輪轉培訓是短期投資較少而長遠收益較高的一種既經濟有效的培訓模式。
六、結論
在保證醫院行政職能部門平穩工作的情況下，通過工作人員在相關職能科室的有計劃輪轉，能促使其更全面地學習醫院管理業務流程，了解相關職能科室工作的特點和性質，從而提升綜合業務素質，為醫院培養復合型的管理人才，提高醫院行政管理的質量和工作效率，更好地為醫院建設發展服務。
參考文獻
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第4篇：醫院職能部門考核方案范文
關鍵詞：公立醫院；績效管理；績效考核方法
一、引言
隨著公立醫院改革的持續深入，績效考核作為改革的活性劑，是以提高醫院職工的工作積極性為核心的全過程管理，有效的績效考核方法能夠更好地適應公立醫院重大改革和持續發展的需求，對職工起到更好的激勵作用，使醫院工作效率和服務質量有效提升，進一步貫徹以人為本的思想，更好地為老百姓提供家門口的優質醫療服務作為公立醫院的核心來加速發展。
二、公立醫院常用績效考核方法
目前在績效管理主要采用方法包括：目標管理法、平衡計分卡法、關鍵績效指標法、360度績效考評法等。隨著經濟體制改革不斷深入，公立醫院應對現有的績效考核方法進行改進，確保其能夠更好地適應新醫改的要求，其中改進方向主要包括了考核、標準、目標、方法，克服以往考核方法中存在的缺乏溝通與反饋、方式單一，效果不理想等問題，從而對現代化醫院績效管理制度進行建立和完善。
（一）平衡計分卡法逐層分解組織戰略目標，并將其轉化為各種互相平衡的、具體的績效考核指標，這種考核體系作為具有執行基礎、可靠性強的業績管理體系，其中所包括的各類指標主要針對不同時段進行實現狀況的考核，進一步確保戰略目標實現，另外進行績效考核管理時，精細化監測、信息化導航、常規化運行是成功的關鍵。這種常見的方法主要從四個維度出發，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將公立醫院的戰略發展目標轉化為具有可行性的目標值和衡量指標，同時可以與其他績效考核管理方法相結合，對多項考核相結合的績效考核機制進行建立和完善，從而形成高效的激勵約束機制。
（二）關鍵業績指標法此考核方法是通過管理指標量化，并對流程績效進行衡量的考核方法，通過對公立醫院戰略目標實現的關鍵因素進行歸納和提取，對內部流程的關鍵參數進行計算和分析，遵循“二八原理”進一步將戰略目標進行分解，成為績效管理量化指標的重要工具和衡量標準。另外指標數據來源應具有易操作性、準確性，應確保被考核者具有較高的可理解性和接受度，并形成共識。同時在指標選取應遵循少而精，具體化及可量化的原則。
（三）360度考核法此考核方法屬于全方位的績效考核，具有維度多元化的特點，通常其考慮的維度至少在四個以上，主要涵蓋了領導、職工個體、同事、直接部屬以及客戶等多個層面，對職工進行全方位的績效評估。
三、公立醫院績效方案設計需要注意的幾點問題
（一）結合實際情況分開設計、整體考慮在公立醫院經濟運行管理中，績效方案的設定如同整個醫院的風向標，起著至關重要的作用。而運營管理中管理體系比較復雜，因此在實際績效考核方案設計時，需要對各種績效管理方法進行綜合運用，同時最重要的是要符合醫院的現實情況，并對公立醫院的短期和長期戰略發展目標、不同類型科室績效指標間的平衡進行充分考慮，單獨分類設計后仍要以整體來規劃，使方案具有平衡性。
（二）方案框架構建及績效考核方法使用在進行績效考核的整體框架構建時，可先將科室按照類型進行大的分類，并采用關鍵績效指標法作為基礎工具，針對科室崗位工作強度、工作風險、以及效益等綜合考核進行相應考核指標的設置，同時對各項二級關鍵指標進行制定；平衡計分卡可利用四個維度的考核指標，對各職能部門進行各項管理指標的設計，強調了科室的全面發展。在重點學科的科室獎勵以及科室績效比中可運用二八原理，使差異化的績效系數和津貼補貼在不同層級的管理人員中得以落實；360度考核法主要運用于各職能科室負責人考核，其綜合考評主要與被考核人的同級、上級領導、下級職屬三方相結合共同進行。
（三）根據醫院規模確定工作小組績效方案設計初期首先需要根據醫院規模以及針對績效管理目標，對績效管理組織機構進行建立并細化。大規模醫院包括了績效管理工作小組、考評小組、綜合考核小組、信息技術小組四個方面的績效管理組織。小規模醫院可以設立一個績效核算部門即可。
四、具體的指標設計
在績效考核方案設計中，首先設計基礎為關鍵績效指標法，各級評價指標的篩選主要根據有關的專業理論和實踐經驗，全面分析所有可能使用的評價指標后，一級績效考核指標有效劃分為：工作量考核、崗位風險考核、成本核算績效考核、效率指標考核和綜合考核。
（一）工作量考核結合臨床科室的不同特點，通過關鍵績效指標法的運用，對影響科室工作量績效的二級關鍵性指標或者醫院管理層注重的某些指標進行提取，不同科室的考核依據主要包括：門急診人次、治療人次；實際占用床日和出院病人數；手術量和手術等級；各自科室所規定考核項目等。
（二）崗位風險考核在業務科室工作人員對崗位職責中，崗位風險考核績效根據醫療風險系數×人均標準×科室實有人數進行計算。其中上一年度醫院醫療質量委員會確定的科室風險考核系數為醫療風險系數。
（三）成本核算績效考核針對不同科室，成本核算績效考核計算方法有所不同。在臨床科室的成本核算中，主要根據科室成本核算結果，科室績效勞務根據績效考核比進行計算。在醫技科室成本核算中可以結合科室前兩年實際成本率水平和年度目標任務指標，對科室成本率定額進行確定，如科室實際成本率低于定額成本率，并且超過5％以上時，應根據此實際成本節約額的10%對科室進行獎勵。
（四）效率指標考核影響科室效率績效的二級關鍵性指標可通過關鍵績效指標法的運用進行選取，其中主要涵蓋了出院病人平均住院費用、平均住院日、藥占比、每門診人次收費水平等層面。結合質控部門進行數據關聯考核。
（五）綜合考核平衡計分卡可運用于各職能部門對業務科室的績效考核，通過四個維度指標的運用，對科室運營情況進行有效衡量。其中主要包括科室內部運營質量、財務、病人滿意度、學習成長等管理指標，采用百分制考核制度，并對各職能科室進行綜合分析，從而對不同的考核權重予以明確。對院科兩級考核進行嚴格設定和執行，堅持按勞分配，以及采用醫院核算到科室、科室分配到個人的績效分配制度。與醫院績效考核的具體內容相結合，根據各科室實際情況，對各級各類職工的分配比例進行明確，按醫療、貢獻大小、技術、服務質量等進行職工績效分配，使優績優酬、多勞多得的分配原則得以充分體現。
五、績效考核方案總結
通過公立醫院績效方案的設計與考核，能夠強化醫院管理重點，對當前經營管理中存在的問題及時發現予以有效解決，使醫院工作效率提高。而考核和設計的本身則要能夠充分體現出公立醫院的公益性，以人為本，注重患者滿意度，嚴格控制藥占比，給患者提供便利的優質的醫療服務。并以此為目的設定醫院業績考核的關鍵指標，大幅提高醫院的運行效率。
第5篇：醫院職能部門考核方案范文
[關鍵詞] 醫院；新入職；管理人員；輪崗培訓；模式
[中圖分類號] R197.32 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04
[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.
[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model
隨著社會進步及醫療發展，各大型醫院之間的競爭已不再局限于技術、設備等傳統因素，而更加深刻地體現在醫院的整理管理能力上[1]。在這樣的背景下，加強醫院管理人員隊伍建設，提高醫院管理水平和競爭力勢在必行[2-3]。近年來，醫院新入職管理人員基本都是從高等院校相關專業畢業后直接進入工作崗位，有著相對扎實的理論基礎但缺乏實踐經驗，有很高的工作熱情但不熟悉醫院環境和工作流程。對于這部分管理崗位人員而言，不僅要求其基本理論技能的掌握，更強調具備過硬的實際操作及應用能力[4]。培訓作為一種有組織的、快速的知識傳遞、技能傳遞、標準傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理訓誡行為，對于幫助這部分新入職人員迅速轉變心態、融入工作意義重大。因此，管理人員規范化培訓作為一種繼續教育形式，是醫院管理人才培養的重要組成部分，是提高醫院管理水平、培訓水平、臨床技能與人員整體素質的重要措施之一。
輪崗培訓，也稱崗位交叉培訓，是一種特殊的繼續教育模式，指職工接受本職工作崗位之外的崗位培訓[5]，目前廣泛應用于各種行業[6-9]。近年來逐漸有醫院開始將輪崗培訓模式引入新入職管理人員的培訓中[10-12]。通過醫院內部的科室輪崗培訓，有助于職工全面了解工作環境，了解各職能部門的工作規范和流程，為輪崗者提供更廣闊的發展平臺[13]。相關調查顯示，89.7%的新入職管理人員認為醫院青年管理人員開展科室輪轉非常重要或比較重要，多科室輪轉應成為醫院青年管理人員崗位培訓的重要途徑之一[2]。同時，輪崗實踐對于在加速輪者身份轉換、培養大局意識、發掘潛能、歸屬感形成上也有較好效果[14]。
本文就首都醫科大學附屬北京天壇醫院（以下簡稱“我院”）對新入職管理人員輪崗培訓模式進行探討，以期初步建立適合三甲醫院的完善的輪崗培訓制度與體系，了解醫院輪崗培訓模式意義及存在問題，探討優化方案。
1 案例醫院輪崗培訓模式
我院2014年共有7名新入職管理類職工參加輪崗培訓。新進管理類職工按規定與同批入職的醫技類職工一同完成了全院新進職工入院教育，隨后即開始進入為期一年的針對管理類職工制訂的輪崗培訓階段。輪崗培訓安排是由本單位人事部門根據不同職能科室的工作特點制訂的，每名新進職工在招聘時已經確定科室分配，需到4個和所定科室業務相關的職能科室進行輪崗培訓，每科室3個月，每科室輪崗結束時由輪崗者填寫人事部門制訂《職能科室應屆生輪轉考核手冊》中的個人小結，再由帶教老師對輪崗者的業務能力和政治思想進行考評，科室主任簽字認可。輪崗培訓結束時輪崗者將《考核手冊》交至人事處存檔（圖1）。輪崗過程中，要求輪崗者在各輪崗科室時需參與到科室日常工作中，負責部分科室日常工作，輪崗結束時提交輪崗總結。
2 輪崗培訓模式對醫院培養優秀管理人才的意義
在分工日益細化的今天，醫院作為一個整體，其快速發展仍然離不開眾多科室的緊密配合，管理的核心在于人員。因此加強管理人員的培訓，使其快速熟悉醫院整個管理系統、工作流程，提高管理人員的水平成為管理隊伍建設的重要任務之一。輪崗培訓模式對輪崗者本人、對醫院都有重要意義。體現在：
對醫院而言：①長期固定在某一崗位從事同一工作的人，會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事，出現疲鈍傾向，通過輪崗培訓可以為科室注入新生力量，新入職工的工作熱情和創造力可以影響、感染一些老職工，改善科室的精神面貌。②新職工輪崗接觸到不同科室的工作，有助于醫院根據每個人的性格特點、專業特長科學合理的定崗，提高職工崗位匹配度；另外經過不同科室鍛煉的輪崗人員可以將不同科室的優秀管理模式和經驗分享推廣，在增強科室間交流溝通的同時也有利于提高醫院整體管理水平。③輪崗培訓體現醫院管理水平，這是一種低成本、高效的管理培訓模式，同時為日后培養復合型人才及管理骨干打下堅實基礎，是醫院長遠發展戰略的重要組成部分。
對輪崗者本人而言：①通過輪崗培訓可以加速輪崗者對醫院整體情況的了解，使其迅速掌握醫院每個職能處室的工作內容，熟悉各部門同事，為定崗后的部門協調工作打下良好基礎。②不同職能科室工作內容、工作方式均有不同，經過不同科室鍛煉可以提高輪崗者適應、變通能力，使其成為工作中的“多面手”，提高輪崗者工作能力。③輪崗期間新進職工完成了從學校到職場的心理、角色轉變，在這一過渡時期明確工作定位、方向，有利于他們全面提高綜合素質并找到適合自己的工作崗位。
3 輪崗培訓模式存在的一些問題
輪崗培訓雖然醫院和輪崗者均有明顯益處，但是在實施過程中確實也面臨一些挑戰，在我院并不是所有的輪崗者都能完成輪崗培訓計劃，說明輪崗培訓與實際工作之間存在一些矛盾，主要體現在與科室需求、輪崗人員專業、時間分配上的矛盾。
3.1 輪崗培訓與科室需求的矛盾
醫院招聘人員的目的是使用，安排輪崗培訓是為了更好的使用，但在目前醫院各科室人手緊缺的情況下，輪崗培訓與科室使用存在矛盾[15]。目前用人單位對聘任指標控制嚴格，行政科室要求定編定崗，根據科室發展特點每一個新進職工都有與其匹配的工作崗位和獨立的職位分工，經過嚴格面試選拔后的人才入職后被送到其他科室輪崗勢必會延遲該名員工真正“入崗”的時間，而短期輪轉到本科室的人員由于對本領域工作不熟悉或不專業無法系統開展該崗位的工作，無疑會降低工作專業化的效率，造成科室其他帶教人員工作負擔加重，影響科室對于輪崗制度的支持。
3.2 輪崗培訓與輪崗人員專業的矛盾
現代醫院行政管理工作的分工日益專業化、細致化，尤其涉及到日常工作對專業要求較高的科室，如財務處、審計處、信息中心等科室，短時間的輪崗很難掌握其工作方法和技能。同時，近年來各三級醫院行政崗位新聘職工學歷水平均在碩士及以上，具有非常強的專業特點，如何解決輪崗科室的工作內容和特點與輪崗者本人專業間矛盾尤為重要，否則會同時影響到帶教者和輪崗者的工作積極性。
3.3 輪崗培訓與時間分配的矛盾
一般輪崗培訓是固定分配輪崗者在每個輪崗科室的時間，但是不同的科室工作內容與時間節點不同，每一個輪崗者從了解到熟悉到可以獨立完成每部分的工作所需時間也不盡相同，統一的時間分配固然便于統一的管理，但是忽視了輪崗者和科室個性化的需求，時間過短可能造成輪崗者并沒有清楚認識該科室工作，時間過長又會降低輪崗培訓效率。輪崗人員的頻繁變動讓很多工作難以穩定、持續地開展，有些科室的工作已有專人負責，輪崗人員只能被分配一些日常事務性工作，最終只能在“打雜”狀態中消磨時光和銳氣。而且，當輪崗人員經過一段時間的工作后可能考慮到改進某具體工作的思路，卻因為來不及時間便按照安排去下一個科室輪崗，其他輪崗人員在該科室的學習和摸索需要重新開始，可能會影響輪崗培訓的最終目標。
4 更好實施輪崗培訓需掌握幾個基本原則
為更好實施輪崗培訓，最大程度發揮輪崗培訓的意義，應該把握好醫院、輪崗者兩大方面問題，在科學合理地制訂輪崗制度的前提下，加強目標管理與過程管理，使培訓和輪崗效率最大化，實現科輪崗科室需求與輪崗目的雙贏。
4.1 入職培訓與科室輪崗相結合
針對新職工入職培訓的內容一般局限在單位歷史、榮譽、組織結構、行為規范等方面，很少涉及行政科室的業務標準化流程（該部分內容目前僅包含于管理人員輪崗培訓中）。某些特定行政科室工作（例如財務報銷流程、人事相關制度等）只需要被其他科室工作人員了解即可，將這部分科室工作內容納入新職工入職培訓即可滿足大部分人員的日常工作需求；而某些科室的工作（如醫務處需要較強的溝通能力和較高的對衛生法律法規的了解程度，而院辦需要較好的文書處理能力以及熟悉整個醫院運作的流程[16]）對輪崗者的整體素質鍛煉較大，安排輪崗有利于提升輪崗者整體能力。因此，應根據不同管理崗位的工作重點安排培訓重點，合理安排集中培訓與輪崗培訓，有助于提高輪崗培訓效率。
此外，輪崗培訓也應該開展多種形式，如可以通過構建交流學習平臺，青年管理沙龍、開展戶外團隊拓展培訓、專題調研[15]等多種方式，有效調動青年管理人員學習的積極性和創造性，從而努力打造具有良好政治素養、高尚職業道德、扎實專業理論、熟練工作技能的優秀醫院管理人才[17]。
4.2 科室需求與人員定崗意向相結合
在大多數醫院，輪崗者在輪崗培訓開始之前基本已經確定未來的工作崗位，因此“定向輪崗”或“目的輪崗”是輪崗方案制定部門必須考慮的因素之一。
輪崗者是整個輪崗培訓實施的核心，他們能否正確理解輪崗培訓制度并以積極主動的心態參加完成輪崗培訓決定了人員培養的效果。調研輪崗人員對科室輪崗培養的需求認知，充分了解輪崗者的個人意向、科室工作需求，實行輪崗者和輪崗科室雙向選擇，將有利于進一步提高輪崗者和輪崗科室的積極性與主動性，從而為日后科室間溝通協調奠定堅實的基礎，也能夠為醫院人事部門制訂和實施有針對性的輪崗培訓計劃提供有力依據[2]。
4.3 帶教規范化與考核規范化相結合
帶教的規范化程度也影響著輪崗效果以及輪崗人員的工作態度與積極性。培養模式的基礎和邏輯起點是能力構成[18]，輪崗培訓的最終目的是提高輪崗者的綜合能力。盡管科室業務培訓內容應按照輪崗者需求制訂，但對于一些必須掌握的技能需要規范化的帶教以保證培訓質量。由于目前缺少量化的輪崗人員考核標準以及對于輪崗科室乃至帶教師資的規范化考核，輪崗期間“老人帶新人”模式因不同職工的工作方式、工作特點不同，造成新職工培訓效果的不盡相同，探索并總結出教師考核與學生考核的標準，不斷規范教師與輪崗人員行為對于保證輪崗質量意義重大。
輪崗計劃須嚴格執行，注重細節管理，突出重點環節，強化考核和監督，才能確保輪崗目標的實現[14]。按照《考核手冊》要求，輪崗培訓結束后會對輪崗人員進行量化評分和帶教教師的主觀評定，在一定程度上能夠保證輪崗質量。目前的考核內容包括工作態度、崗位能力、工作質量等，這種看似全面的評價模式其實無法反映輪崗人員的真實水平，而更依賴于帶教教師的主觀判斷，因此，有必要建立起以“能力導向”為核心的輪崗培養模式，能力評價的重點不僅在于考核，更在于對新職工職業生涯的規劃和培養[19]，制訂一套有目的、有計劃、有條理的崗位輪轉考核制度，是實現培訓目標的根本保證[18]。
4.4 過程反饋與結果反饋相結合
在輪崗結束后，人事處會通過考核手冊了解輪崗和帶教雙方的想法和體會，收集反饋信息，此種做法屬于結果反饋范疇，考核結果能夠幫助人事部門了解現行輪崗培訓情況、輪崗人員與帶教老師的相互評價以及當前存在的問題，及時總結經驗，為下一步改進工作、完善輪崗方案提供依據。但是結果反饋的益處對于已經在科室輪轉結束的人員來說并不明顯，他們在出科以后很少有機會再次接觸類似的工作，我院采用的輪崗時間以年為單位，在較長的輪崗時間后再進行結果反饋時很難得到最真實的考核結果與評價，即使能夠保證考核結果與評價的真實性，交由人事部門匯總意見并改進工作后，更合理的方式方法無法實施在先前的輪崗人員身上。因此，還應該加強過程管理，建立過程反饋機制，不定期組織日常考核和院領導、部門主管及輪崗人員共同參加的座談會，了解輪崗人員在輪崗過程中的意見和建議，隨時將工作中的矛盾突顯出來，及時調整帶教方向，修改帶教策略，落實輪崗目標，明確輪崗的意義。
4.5 短期考核機制與長期激勵機制相結合
醫院管理人才的培養是一個復雜、全面、系統的過程，也需要完善的制度保障[2]。除了應當重視1～2年的職業發展，建立完善的考評體系以外，還應建立長效的激勵機制，強調管理人員5～10年的長期發展[19]，使輪轉的情況與崗位工資、職務、績效考核、職稱晉升等掛鉤，為管理人員的輪轉設立專項基金和相關經費，優先選擇優秀新人進修學習乃至出國深造，鼓勵大家認真完成輪崗培訓，實行短期考核機制與長期激勵機制相結合的考核辦法將更有利于醫院管理人才隊伍的穩定發展。
對管理人員的培訓，是一種人力資本增值，輪崗培訓作為一種低成本、高收效的管理人員培訓模式，需要通過制訂詳細的科室輪轉計劃，以達到高效準確分享輪轉人員在不同崗位、不同部門工作的經驗，不斷提高環境適應能力和處置綜合問題的能力，培養良好的人際關系和部門間團結協作的最終目標[10]。輪崗培訓的成功實施需要所有相關行政部門和臨床科室的重視與密切配合，在實施過程中會遇到各種各樣問題，只有做好頂層設計、各部門充分重視、保證操作規范、完善過程管理、及時反饋[20]，輪崗培訓模式才能得到有效應用，才能有效調動青年管理人員學習的積極性、主動性、自覺性和創造性，從而努力打造具有高尚職業道德、良好政治素養、扎實專業理論、熟練工作技能的優秀醫院管理人才。此外，區分臨床科室與行政科室的輪崗是否必要目前仍無定論。文獻顯示，目前已有部分醫院嘗試推行“醫師角色輪轉”，為臨床醫師安排管理崗位輪轉[21]，但是僅有少數醫院，如北京協和醫院為新入職青年管理人員提供手術科室、非手術科室及醫技科室輪轉選項，筆者認為管理人員提供該項培訓有利于了解醫療行為基本規律及影響醫院運營的關鍵環節[22]。因此，如何能夠讓輪崗工作更合理地實施，需要更多單位的深入研究與探討。
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第6篇：醫院職能部門考核方案范文
在現在市場經濟的環境下，要想取得更多的經濟效益就必須企業內部建立完善的管理制度，只有這樣才能實現企業的持續穩定性發展。有效的內部控制制度，進一步規范企業的業務，提高財務信息的真實性和可靠性，確保經營成果的完整性，充分發揮機構在政府的角色。任何企業和機構的業務活動的范圍應該在我國法律之內。為了確保滿足相關要求規范的內部管理，需要進行有效的內部控制，進一步建立和完善內部控制制度。
二、醫院財務會計內部控制存在的問題
（一）對內部控制認識不足
醫院在實施內部控制制度的過程中，只有形成一個良好的內部控制意識，才能進一步促進內部控制制度的建立和完善。但目前許多醫院內部控制缺乏足夠的理解，沒有意識到內部控制制度的重要性，相關的知識系統建立，無法提高內部控制管理水平，導致財務管理工作不到位，嚴重的會計信息失真，金融監管不嚴格，不能真正發揮內部控制制度的作用。
（二）醫院內部控制文化建設欠缺
目前，很多醫院根據自身特點和發展的需要，不斷加強內部控制，出臺了一系列制度方法，在實踐中起到了較好的監督，制約作用。然而，內部控制建設工作的
完整性不能得到應有的重視，只是建立了一些內部控制制度，內部控制運行管理、內部控制評價體系建設尚屬空白，使得在內部控制機制出現問題時，不能及時的進行改正。這都是因為沒有一個全面的內部控制文化來進行分析和研究。
（三）內部控制建設人員素質不夠
人員的素質直接影響到人員的內部控制制度實施的有效性。首先，從執行的的質量看，目前醫院職工的素質作為一個整體，能夠更好地嚴格執行各項規章制度，并有較強的風險意識，但仍有極少數人內部控制的意識不強，素質不高，導致不可避免地存在著風險的業務經營。其次，從人才的質量看，由于醫院監督是在轉變職能，新業務，新技術，新知識不斷涌現，內部審計對個人能力和工作方法，工作人員有時不能很快適應，內部控制系統的有效性一定會影響發揮的程度。
（四）內部控制制度不夠完善
執行不同職能部門的規章制度，包括上級部門本級和管理方法，操作規程，并為實施細則制定的規章制度。建立負責整合的專門機構，每個部門由這個部門來執行所有的規章制度來管理。有些部門沒有規章制度，不能及時的發現一些因疏忽造成的漏洞，不能按照崗位實施管理，造成系統性比較差，制度比較分散。
（五）內部控制設備不夠健全
隨著社會信息技術的不斷發展，對醫院的財務會計內部控制的現代化提出了更高的要求，然而醫院在內部控制這方面屬于剛剛起步，造成制度尚不成熟，內部控制意識比較薄弱，審計手段比較落后，很多電子化設備已經老化，使得醫院在進行財務會計內部控制時，存在很多的風險，一些醫院在電子數據的處理上不夠完善。
三、如何做好醫院財務會計內部控制工作
（一）加強管理人員的內部控制意識
建立和完善內部控制制度的貫徹和執行情況直接影響到領導的理解程度，因此，管理人員必須加強內部控制思想的理解，加強宣傳，對于員工的相關培訓，讓每個員工能意識到內部控制的重要性。例如，可以在機構的過程中操作通過實施責任制，每個任務的內部控制合理的分工，風險由決策者承擔任務，加強不同部門之間的協作，促使內部控制制度真正的實現。
（二）建設有效的企業內部控制文化
醫院要立足當前，長遠發展，通過統一的內部控制文化建設計劃，抓住關鍵，突出特色，使內部控制文化建設方案具有科學性和可操作性。一要明確職責，活動的指導方案的開發和引進提出了指導思想，活動和長期的發展目標，建立一個明確各部門的職責為方向的內部控制文化。二是找準切入點，找準內部控制文化的載體，將員工的責任細分，定位好各類人群。三是活動要更加務實，內部文化建設活動，堅持“虛功辦實，虛事實做”的原則，使干部職工掌握知識。
（三）加強內部的激勵和約束制度
首先，加強考核制度。將考核的結果作為個人績效考核的重要指標，所以可以定期的對職工進行內部控制目標考核。其次，實施獎勵。對先進單位和個人進行表彰獎勵，促進各部門形成奮斗積極意志，創造出一流的內部氛圍。最后，問責制的落實。對違反沒空機制建設的進行處罰，通過對負責人的違規處罰。來使他們增強責任意識，能更好的落實和發展內部控制的進行。
（四）加強內部控制監督力度
內部控制是一個持續的動態不平衡的管理機制，隨時間，地點，政策以及其他因素的影響。有關部門和相關人員進行有效實施內部控制是不夠的，因此，需要建立和完善監督機制。為連續操作的質量內部控制評估內部控制的設計、操作和維修活動進行評估。這需要內部控制的持續改進活動，加強內部監督機制，最有效的方法是進行內部控制審計。
（五）加強財務系統的安全管理
一般來說，加強醫院內部管理信息系統是一種有效的工具，明確部門的醫院工作人員的責任，保持清晰的信息，有助于避免管理者的決策錯誤，防止國有資產的浪費。面對當前醫院內部規則的溝通，信息傳遞時間長，管理繁多，信息失真嚴重的現狀，必須要提高醫院的內部控制網絡。隨著計算機技術的不斷發展，實現醫院內部控制網絡已成為當前醫院發展的必然要求。隨著信息技術的快速發展，醫院財務會計內部控制中引入新的發展機遇和挑戰，信息技術和商務活動的有機結合，獲得實時信息，加強保護財產收入，支出和預算控制，有助于提高醫院組織反射能力，實現醫院的可持續發展。
四、結語
第7篇：醫院職能部門考核方案范文
本人就醫院中層干部的角色定位以及其執行力存在的問題和提高中層干部綜合能力談以下幾點看法。
什么是執行力？指的是貫徹組織戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是一個組織競爭力的核心，是把組織的目標、計劃轉化成為效益、成果的關鍵。對醫院來說執行力是醫院工作的生命力，是促進醫院發展的推動力，是醫院建設的戰斗力。
當前，醫院部分中層干部執行力不強，其原因主要有以下幾個方面：
一是個別中層干部存在有令不行的問題；二是有些中層干部事業心和責任感不強，敷衍塞責，不計成效，缺乏主動性；三是工作過于強調分工，存在不溝通、不配合、不互助等問題，推諉扯皮，造成工作難以順利完成；四是缺乏憂患意識，取得一點成績就沾沾自喜，工作中照搬硬套，安于現狀，一旦碰到復雜問題就束手無策。
眾所周知，中層干部既是執行者、又是領導者，處于承上啟下的關鍵環節，如果執行力不到位，就會導致政令不通、令行不止，久而久之，必將降低決策和醫院的公信力。那么，醫院中層干部怎樣才能提高執行力呢？本人認為：提高執行力應從以下幾個方面著眼。
首先，中層干部要有履責的能力。作為一名中層干部就要有真抓實干的能力，說到底就是帶領職工執行醫院各項規章制度和操作規范，所以中層干部必須做到想干、肯干、能干、會干；抓工作要做到沉心靜氣，凝心聚力，重實際、求實效。
二是要有思維敏捷的計劃能力。執行任何任務都要制定計劃，在制定計劃和實施方案的過程中，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部下來承擔、完成，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃上。
三是要有高效的組織實施能力。這是把可能變成現實、藍圖變成行動的過程。其核心是指揮得當、調控有力、激勵有方。中層干部要能通過優化組合，最大限度地激發每個員工的潛能。對全體成員進行考核，通過目標管理方式實現員工的自我管理。采用必要的物質獎勵和有效的精神嘉獎相結合的方式，讓員工產生歸屬感。在檢查、激勵、反饋的過程中，完成上級的目標和任務。
四是要有全面的協調能力。中層干部直接面對一線員工，碰到的問題要多一些，協調就是理順人與人、人與事、部門與部門之間的交往環境，最好的協調原則就是實現共贏。
五是要有較強的判斷能力。醫院經常處有各種錯綜復雜的問題，常常需要中層干部去了解事情的來龍去脈和因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，提煉出真實的信息，并提出解決的方案，供領導決策參考。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
六是要有積極的授權能力。任何人的能力都是有限的，作為中層干部不可能事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。部屬是自己的一面鏡子，也是延伸自己智力和能力的載體，要賦予下屬責、權、利，下屬才會有做事的責任感和成就感，要清楚一個部門的人大家琢磨事，肯定勝過自己一個腦袋琢磨事，這樣下屬
得到了激勵，你自己又可以放開手腳做重要的事，何樂而不為呢？切記成就下屬，就是成就自己。
七是要有不懈的創新能力。創新是衡量一個人、一個醫院是否有核心競爭能力的重要標志，要提高執行力，在做任何一件事時都要認真想一想，有沒有創新的方法使執行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚創新無極限，唯有創新，才能生存和發展。
要達到以上綜合能力，提高執行力，除自身努力外，醫院給予合理的培養環境、工作環境也相當重要。
參考文獻：
[1]淺談提高醫院中層領導執行力的重要性 中國現代臨床醫學， 2008（5）： 90-90
第8篇：醫院職能部門考核方案范文
[關鍵詞]預算管理 系統控制 醫院
全面預算管理是一種行之有效的綜合管理方法,推行全面預算管理,有利于實施醫院的成本效益管理,有利于醫院所屬各部門有效控制和管理上水平。全面預算管理以其在經營管理中的獨特功能和作用,越來越引起人們的重視。所以只有通過制定預算的形式對醫院將來經營活動發生的,各種收入和支出等加以干預、調整和指導,才能實現醫院的總體合理目標,本文對此進行了初步的研究。
一、定制分析
衛生部于2006年6月制定頒布了《醫療機構財務會計內部控制規定(試行)》辦法。對預算的編制、審批、執行、調整、分析、考核等環節實施事前、事中、事后全過程的控制進行了詳細指導。全面預算,也就是總預算,反映的是醫院未來的一個階段,一般為一個會計年度的全部經營活動的財務收支計劃總體目標。
二、實施全面預算管理的重要性分析
預算管理的應用,將使醫院從緩慢的、滯后的管理向快捷、超前的管理轉變。整體預算能明確各部門、科室的工作目標和任務主要任務,全面預算的編制過程就是將醫院的總目標分解,最后落實到各部門和科室的過程。在努力實現醫院總體目標的前提下,各部門、科室能夠自覺地調整自己的工作,配合其他部門共同完成醫院的總體目標,同時編制過程使得各部門科室負責人得以通過正式的渠道在醫院內部進行溝通,促使各部門、科室的負責人共同協調,努力使本部門本科室的目標與醫院的整體目標一致。
實行全面預算管理對降低醫院成本、深化成本核算具相當大有促進作用,可最終將實惠落實到患者手中。醫院可加強項目投入的可行性研究,提高資金使用效率;可通過招標采購,降低藥品和各種材料的成本;可運用技術創新,提高醫療服務質量和水平,縮短病人住院天數,降低住院病人費用。利用全面預算管理,提升財務實力,降低醫院經營風險,在激烈競爭的醫療市場環境中,財務實力是影響醫院生存和發展的綜合競爭能力之一。
全面預算能夠控制差異并激勵先進,預算編制的主要目的就是為了加強對醫院各項經濟活動的控制,預算中制訂的數量目標就是控制的標準。但是在預算的執行的過程中,往往會出現這樣或者那樣的差異,實際情況與預算的情況不符,這就需要加強對預算的控制,分析產生差異的原因并采取相應措施加以完善,使實際的執行活動盡可能符合并達到預算要求。另外,也要聽取各科室醫務代表廣大人員的意向,并且醫務人員通過一定努力可以實現,這就會產生極大的激勵作用,促使其積極完成任務。也可以這樣說,激勵作用大小也是檢驗預算編制好壞的一個重要的標準,不能超出預算標準的上限。對個別部門、科室而言,完不成計劃會影響醫院總體目標的實現;超額完成計劃,同樣也可能對醫院整體預算執行情況產生積極的重大影響。
三、最近幾年來醫療機構預算編制的基本法則
一切收支統管的原則,一個醫院所擁有的資源總是有限的,對有限的資源在各種不同用途方面的配置預先做出合理的規劃,醫院只有收支平衡才有生存與發展的可能。所以,在醫療機構在編制預算時,任何部門和個人不得隱瞞、少列收支、私設小金庫,在預算之外另留收支項目,必須將單位全部經濟活動發生的收支列入預算管理中去。同時,預算編制還要考慮到各部門與本單位各方面的綜合平衡。支出預算的編制要以收入預算為基礎,所有支出全部列入預算,做到統籌兼顧的原則。醫療機構要對各類資金統籌調度、合理安排。必須優先保證人員經費等剛性支出,保證業務正常運轉的經常性公用支出。然后才能根據收支情況加以調控,真正做到保證重點、兼顧一般、先急后輕的原則。編制預算要堅持以收定支,量入為出,收支平衡,略有結余,不得做赤字預算。
四、醫院預算控制類別分析
一種控制方式是叫反饋控制,這種控制方式是一種最傳統的控制方式。這種控制方式的控制作用發生在預算執行之后,就是把注意力集中在預算執行的結果上,它的目的并不在于改進本次預算的執行活動,而是力求從不足中吸取經驗,以便改進下次預算編制執行的質量。反饋控制對醫院經營水平的提高具有很大的作用。
同期控制,作用發生在預算執行活動之中,即與預算的執行過程同期進行。它的特點是,在執行的過程之中一旦發現產生偏差,馬上予以糾正,其作用在于保證本次預算活動盡可能少發生偏差,改進本次而非下次預算活動的質量。
前饋控制的作用發生在預算行動之前,其特點是將注意力放在預算的輸入端,使得一開始就將問題的隱患排除,“防患于未然”,可見前饋控制的效果正是管理者所追求的目標。顯然實現前饋控制,必須建立在對整個預算系統和預算計劃透徹分析的基礎之上。
五、在戰略上構建科學的預算管理體系
及時建立相關的組織機構,預算管理組織機構是預算控制的基礎和保證。醫院應根據本單位的具體情況,成立相應的預算管理決策機構,由單位的負責人擔任領導、主管領導及相關職能部門的負責人為成員,建立集體決策制度。預算組織由預算管理組織和預算執行組織兩個層面組成。預算管理組織由預算管理委員會、預算專職管理部門和預算員三個層面組成,負責預算的編制、審定、協調、調整和反饋等工作。建立預算執行責任制度,明確各預算執行部門、監督部門以及相關責任人員的責任,定期或不定期對預算執行情況進行檢查,實施考核,落實獎懲。出于各種不同的目的,預算執行者會強調自己業務的特殊性,從而使預算方案不能堅持執行;有些人由于預算管理失敗就以為預算無用,只是擺設,以至于在以后的工作中持消極態度,最終導致預算執行不力。因此,醫院各部門在醫療活動及相關的各項活動中,要充分地按預算辦事,圍繞實現預算開展經濟活動,適時實施必要的制約手段,把醫院管理的方法策略全部融合于執行預算的過程中。
六、完善預算考核制度
對預算執行結果進行考核是促進預算管理不斷進步,保證預算執行的有效手段。預算考核工作應在預算管理決策機構的領導下,成立考核小組,建立健全預算考核制度,規定考核標準,明確考核工作的職責、考核內容和考核范圍。應明確規定預算控制部門定期對單位預算執行情況進行詳細分析,并向預算考核小組提交預算執行分析報告。要明確預算考核的重點是各預算執行部門及事業發展的重點項目的預算完成情況,對一些未完成項目要查明原因,提出改進意見。預算的考核和績效評價工作是預算管理的一項重要工作,因此,醫療機構要將預算的執行情況列為各職能部門負責人崗位目標管理與績效考核的重要內容,要與預算執行管理部門、預算編制和控制部門、預算監督部門及有關責任人的獎懲掛鉤。要定期對預算編制、執行、調整、監督等各個環節進行綜合分析和評價,找出預算控制工作中存在的問題,提出改進措施,落實獎懲制度。
七、使醫院管理方式由直接管理轉向間接管理
以收支平衡為導向的醫院預算管理的出發點和歸宿是平衡,它是在繼承企業傳統預算管理基礎上的一種創新。實施該模式,醫院高層管理者主要是通過科學、合理的預測制定醫院的收入目標,并對預算的實施情況進行嚴格的考評。收入目標通過預算編制得到具體的落實,預算目標的約束作用與醫院激勵機制相配合進一步激發預算執行者的工作主動性。預算是限制和約束執行者行為的標準,推行該模式使高層管理者從事無巨細的管理事務中擺脫出來,拿出更多的精力來考慮醫院的發展戰略。預算是管理的載體,管理者通過對收入目標控制實現了對醫院全面管理的間接控制,管理方式由直接管理變為間接管理,使管理者既能把握全局又不失控制,收到事半功倍的管理效果。
八、醫院預算管理控制系統的構建程序
預算管理控制系統的構建應當是全院職工共同參加以戰略統籌的過程,在控制醫療產業的成本和建立成功的預算控制體系中,最關鍵的個人就是部門管理者。成功的預算管理本質上是一項“人”的工程,應充分發揮個體的積極性,尊重個體的創意和自由,形成一個和諧、有序的預算環境。應當按照責任和權力相對等的原則,分清責任部門和責任人。凡是對于醫院戰略和目標實現具有影響作用的部門或個人,應該賦予其相應的權力,并承擔相應的責任,在相關部門充分參與制訂并符合醫院整體戰略發展的前提下要實行嚴格預算控制。當然這一過程還要允許適度的、并經各部門協調統一后的預算彈性和預算靈活性。建立與預算管理控制相對應的績效管理機制,首先要反映員工所創造的醫院價值,應強調醫院的長期業績,包括社會效益與經濟效益,而不是短期經濟效益。積極鼓勵并引導醫務人員開展新技術、新項目,提高醫院創新能力,進而增強醫院整體實力;最后還要注意激勵中的約束問題,對于沒有實現預算目標而需要承擔責任的相關部門和個人應采取嚴厲的懲罰措施,以促進醫院組織內部的橫向競爭。
總的來說在預算管理的指導下,可以使醫院的經營活動公開,資金流動過程都是在公開、受控狀態下流動,將財務管理的對象從原來的財務部門延伸到整個醫院的各個角落,財務部門的職能也實現了從核算向管理質的轉變。所以,通過全面預算管理,控制和改善醫院支出和資源,最終達到提高醫療服務質量的目的,這是醫院管理者在新形勢下的必然選擇。
參考文獻:
第9篇：醫院職能部門考核方案范文
1、醫院整體搬遷工作是現階段的重要工作，目前，主體已完工，我們還將加大人力、物力投入，加快工程進度。
2、加快公立醫院改革的步伐，增加投入，加強單病種質量控制和臨床路徑管理，規范藥品采購流程，實行崗位績效工資制度。
3、保持門診、住院人次均遞增10%，確保醫療衛生事業可持續發展。
4、繼續深入開展“醫療質量萬里行”和“三好一滿意”活動，按照衛生部二甲醫院評審標準開展工作，為做好醫院等級評審和驗收打下堅實基礎。
5、加強醫院管理，加大各項規章制度的貫徹執行力度，確保醫療和財產安全。
6、加強醫院行風建設和醫德醫風建設，規范醫療和服務行為，強化約束機制，杜絕違規違紀行為。
7、加強重點學科建設，加大科技興院戰略力度。
8、強化服務意識，大力提升患者滿意度和信任度。
一、繼續加快新院建設及項目建設
1、家庭式病房樓竣工，返租3號樓西單元裝修完畢，投入使用，擴充病床100張左右，使新院病床由70-100張左右擴充到200張左右，為新院在綜合病房樓竣工前，業務收入達到3000萬元奠定硬件基礎。
2、完成地下車庫設計及開工手續，初步完工，為新院綠化、美化創造條件。
3、綜合病房樓及后勤附屬工程完成設計，根據資金到位情況，部分或全部開工。
4、完成兩個社區服務中心建設項目，使兩個分院增加病床80張，保持分院業務收入的增長。
二、打造優勢?？?，大幅度提高醫院業務收入
1、新院
新院要利用腫瘤科病人快速增加的時機，迅速完善腫瘤科的各項診治手段和服務措施，確立腫瘤科在全市的優勢地位，增強醫院的核心競爭力。
1)規范、完善省腫瘤醫院協作醫院專家坐診工作。
2)合理布局病區，腫瘤內科、外科、放療科適時分科，核算獨立。大幅度增加就診病人數，及手術、放療病人數。
3)病理科擴大業務業務量，檢驗科開展腫瘤標志物檢驗，建立血庫。
4)充分利用現有超聲聚焦刀、熱療儀等閑置設備，發揮其社會效益和經濟效益。開展放射科攝片業務。
完善、規范合作?？频牡墓芾?，借鑒其市場運作、服務理念和手段，推進全院的經營水平。
2、淇濱分院骨科、普外科、腦外科
普外科、腦外科擴大在全市的影響。根據淇濱分院發展情況，提升現有科室的實力和影響適時增加科室，為明年工作培養新的經濟增長點。
1)骨科：骨科塑造名醫、增添設備、加強宣傳，在全市形成一定的特色和優勢。要在創傷骨科基礎上，開展脊柱外科手術、骨病等項目，成立腦外科治療組，逐步開展腦溢血腦外科手術，為分科打下基礎。
2)成立微創外科，在現有普外科基礎上，增加部分設備，選送人員外出進修，引進部分關鍵技術人才，開展微創外科手術，如腹腔鏡外科手術、電氣化切除治療前列腺及胸腔鏡等手術，通過市場部運作，形成淇濱分院新的經濟增長點。
內科要利用承擔社區服務優勢，增加病人量。要突出一至兩個專病，提升病才質量。
3、腫瘤分院
腫瘤科要利用現有設備、人員，解放思想，積極、大膽探索新的管理機制和營銷手段，增加病人量和業務收入，保障職工待遇，化解歷史負債風險。
4、兩個社區服務中心規范運行，擴大收入，實現收支平衡。
三、理順全院管理框架
1、繼續完善分院目標管理模式，兌現xx年目標獎懲，完善xx年目標。
2、適時將總院職能部門遷入新院，直接管理新院業務，并對兩分院進行業務指導。各分院建立綜合辦公室，代行職能科室職能。
3、實現全院資源(設備、人員)共享，各分院不在重復購買較高價值設備。
4、各分院按收入比例分攤總院各項財務費用。
四、加強內涵管理
隨著醫院項目建設進入常軌，醫院的內涵管理成為今后2-3年內醫院發展的主要動力。全院必須高度重視內涵管理工作
1、加強醫療安全管理，提高醫療質量
1)、深入開展醫療質量萬里行、醫院管理年活動，按照《xx省醫院評審管理辦法》，做好我院各項管理工作，為今后的等級評審申報奠定基礎。
2)、完善院、科二級質量管
理組織和醫院質量管理委員會組織。強化職能部門作用。實現醫療質量管理日?；?、規范化。
3)、加強護理管理工作，提高護士隊伍整體素質，合理配備護理人員，維護護士合法權益，切實保障護士待遇。
4)、強化輔助科室管理，加強各分院人員設備共享，提升診斷準確率。
2、加強醫療服務管理
開展優質服務活動，制定施方案，細化各項工作，改善服務態度，轉變工作作風。
3、加強行政、財務、后勤管理，為臨床做好保障
1)、理順全院行政體制和運行機制，保證醫院高效、有序運轉。
2)發揮財務職能，加強財務基礎工作，理順全院財務管理體制和機制，降低醫院運行成本。全院開始實行預算管理，為逐步實施全面預算管理做準備。
3)、完善醫院分配制度和人事管理制度，調動職工工作積極性。
4)、強化后勤管理工作。堅持“臨床圍著病人轉，后勤圍著臨床轉”的服務理念，提高后勤供應的滿意度。降低醫院運行成本。
5)、加強醫院信息系統建設。在條件具備的情況下建立醫生工作站，實施住院電子病歷，為實現數字化醫院打下基礎。
五、重視人才引進和培養
