財務共享服務中心概念精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務中心概念范文

突破財務共享服務中心瓶頸

隨著集團管控重點從財務管控向戰略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。

財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業務量較大的會計業務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業財務人員更加關注企業的財務管理工作，參與業務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。

然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發展。

中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰略合作協議，共同建設中交二航局財務云。

“隨著云概念的提出與云技術的發展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。

不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。

推動財務管理的精細化

來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯網、大數據等技術有機融合的結果，通過建立集中、統一的企業財務云中心，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現核算、報賬、資金、決策在全集團內的協同應用。

第2篇：財務共享服務中心概念范文

一、財務共享服務的概念及在我國的發展狀況

財務共享服務是新興的一種財務管理模式，它是將不同地點具體的一些業務量大，重復性工作多、容易標準化和勞動量大的基本業務統一放到共享服務中心進行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業內部的成本；第二，根據最新的數據信息，方便企業制定符合自身發展的經營目標和實施；第三，提高了企業財務部門的業務水平，優化了企業的財務流程，提高了財務部門的地位，使得企業對財務控制能力得到改善；第四，財務共享服務中心的成長，晉升了企業的財務管理能力，使得財務人員從傳統的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預算、本錢運行、本錢節制和財務闡發等財政事情，進而晉升企業的焦點競爭力。

我國的企業財務共享服務發展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經濟全球化及信息技術的飛速發展，我國大部分企業起頭動手構建財務共享服務中心。據相應數據顯示，我國部分企業在采用財務共享服務的管理模式后，企業的發展取得了不錯的進展。所以，企業通過構建和實施財務共享服務中心，形成一套有效的內部管理方式來減少成本和提升企業的經濟效益。但是在現實構建過程當中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業的財務共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發揮出企業財務共享服務中心的感化。

二、我國執行財務共享服務的存在的問題

（一）財務工作人員轉型困難

因為財務共享服務中心代替了傳統的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設置，剩余人員該如何安置成為各個企業急需解決的問題。同時，財務共享服務中心對財務工作人員的綜合本質請求較高，除具有一些根基的業務知識外，還應具有必然的綜合管理經驗，而傳統的財務員工只舉行簡略的重復性操縱，和共享服務的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務共享服務中心的事情，如許必定影響了財務共享服務中心的事情和質量。企業需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務共享服務中心的成長。

（二）信息化執行效果較差

我國大部分企業都進行了信息化技術建設，實現了從手工模式向信息化模式的轉變。但是當前的信息化建設大部分還是只停留在數據的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業實現了企業財務數據的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務共享服務的標準還有著很大的差距。某些企業借鑒一些進步前輩成熟的財務共享服務體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構建財務共享服務中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務共享服務中心的監理。

（三）管理和經營的風險較高

企業財務共享服務中心的建立必然削弱了企業內部某些部門的權利，使得企業的文化制度產生矛盾，進而引發財務共享服務工作不能順利的執行的管理風險。財務工作人員在執行財務共享服務的業務工作時，受到傳統思維的影響，加大了業務溝通的成本，使得企業陷入一定得經營風險中。

三、現代企業的財務共享服務中心的構建措施

（一）財務共享服務模式的選擇

企業構建財務共享服務模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節制和實現財務轉型。因此不同的目標有著不同的關注重點，因此選擇同企業發展相適應的財務共享模式是促進自身企業發展的關鍵因素。如某些企業主要是對成本的關注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務共享服務的工作，從而減少成本；另有的企業為了加強對財務危害的節制，是以選擇將財務共享服務中心建立在本身企業的總部。所以，企業必須根據自身的經營目標和當前的經營狀況來選擇合適的財務共享模式。財務共享服務包括日常交易、支持決策和專業服務三種類型。企業的財務核算具有工作量大和規范性的特點，因此企業在構建共享服務中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。

（二）組織結構的合理建立

目前大部分企業都是擁有企業總部、區域管理總部和營業部。具有這樣組織結構的企業一般將財務服務共享中心建立在自己的總部，在區域管理部門設立財務共享服務中心的分管機構，撤銷營業部的財務組織。在總部的財務服務中心建立遠程報賬系統，著重審核區域總部的財務相關業務，實現會計憑證和報表自動生成的結果。使得會計核算和企業的經濟管理獲得進一步的晉升。區域管理總部的財務報銷審批由專業人員按照財務體系將報銷根據上傳到總部的財務共享服務中心，由總部考核，包管后續事情的不變推動。在新的組織結構下，區域總部和營業部的工作內容就發生了改變，必須事先明確各部門的內容，否則就會出現責權混亂的問題。導致財務共享服務的質量降低。在構建財務共享服務中心的過程中，必須對每位員

工的職權進行劃分，充分發揮員工的業務能力和綜合管理能力。

（三）改造標準化流程

財務共享服務的工作中，流程的共享是主要內容。當代企業在構建財務共享服務中心時必須要包管流程的持續發展和成立的科學合理性。企業要晉升財政共享服務流程的運行結果，滿足客戶的需求，進而對財務營業的流程就行切磋，包管流程的標準化。促進現代企業的飛速發展。財務服務中心的詳細標準化流程以下：第一，應付賬款流程，首要賣力就是對發票信息收集。數據業務處置和付出及反饋等事情內容；第二，應收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認、收款及單據辦理和對賬反饋等營業內容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據接管及掃描、票據考核和數據錄入等營業；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務工作；第五，企業結算中心，主要包括轉賬，存取現金、費用報銷和發放工資等工作。

（四）合理構建信息系統

以信息化平臺為根本來構建的財務共享服務中心，能搞包管財務的數據信息舉行平安的傳輸，客戶可以經由過程這個共享服務中心取得相應的共享服務。財務共享服務中心也能實現資源共享，為支持客戶的財務業務，因此在構建信息系統時，必須考慮到系統的安全和兼容性。科學安全的信息系統包含企業資源信息系統、網上保障系統、影像掃描系統和銀企互聯四大系統，運用現代化的信息技術能促進財務共享服務中心的構建。

（五）建立績效考核體系

企業財務共享服務的績效考核相對來說比較復雜，它需要考慮成本、效率和質量等各方面的因素。共享服務中心的績效考核要從宏觀上把控服務中心的發展和創造利益的價值，并對這些因素進行細化。財務共享服務中心的考核體系需要將服務中心和員工作為績效考核的主要對象。財務共享服務中心的使用包括草創期、成長期和成熟期。草創期應當注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業的效益；成熟期的辦事重點工作就轉移到企業的謀劃上，注視員工的長遠發展和客戶的質量上。總之，財務服務中心的查核系統便是增進企業員工、部分及構造的績效獲得晉升，實現企業的飛

速發展。

第3篇：財務共享服務中心概念范文

【文章摘要】

21 世紀以來，IT、云計算和大數據技術的迅猛發展，有效地支撐著財務共享服務的快速建立和擴展，越來越多的跨國公司開始運用財務共享服務模式，該模式也開始傳入中國。可以看出，財務共享服務已經成為新型財務管理模式的大勢所趨和必然途徑。目前，我國大中型企業在會計核算軟件化和會計集中核算的基礎上，正在探索和研究向財務共享服務新模式轉化。

【關鍵詞】

財務共享服務; 財務管理; 發展探討

財務共享服務 (Financial Shared Service

，簡稱 "FSS") 概念起源于 20 世紀 80 年代的美國，財務共享服務被大型企業集團廣泛應用于財務核算和材料物資采購等領域，以降低成本費用。

1 我國財務共享服務發展的重要性

2013 年 12 月財政部印發的《企業會計信息化工作規范》中指出分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。" 這項規定為我國大中型企業探索建立財務共享服務提供了政策支持。

財務共享服務在企業中得到廣泛應用，有其必然性。首先，財務共享服務是市場化的要求。這種市場化不僅是企業外部的市場化要求，更是企業內部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務共享服務是集約化的要求，企業將財務資源和數據在集團公司所有的分公司子公司之間實現共享，形成集團公司的數據" 一本賬" 和財務資源" 集約化" 使用。最后，財務共享服務得到互聯網、云計算和大數據的技術支撐。從傳統的會計核算軟件化到今天的互聯網、云計算和大數據技術發展，為財務共享服務模式提供了技術支持，使得企業的成本更加可控、戰略的執行更加有力、生產經營的發展更加有彈性。

2 我國財務共享服務發展的可行性分析

我國普通的企業財務管理模式不同， 財務共享服務模式的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。財務共享服務模式之所以在企業中得到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能，具體表現為:

2.1 支持企業的發展戰略。目前，隨著企業生產經營規模的不斷擴大，在全國甚至在全球建立分、子公司及相應的財務組織，形成了一種分散的財務核算及管理模式。這種財務管理模式，不僅使財務管理效率低下，而且會使戚本大幅增加，制約了企業發展戰略的實施。企業實施財務共享服務模式，可以將分散在不同分子公司的共同業務集中起來，置于財務共享服務中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務共享服務中心由個別人完成，從而提高了財務核算的效率，確保整個企業業務處理的規范化，支持了企業的戰略發展。

2.2 降低財務運行成本。企業通過建133

財會研究

第4篇：財務共享服務中心概念范文

關鍵詞：云計算；財務共享；服務

一、引言

我們知道隨著經濟的不斷發展，各國間的競爭越發激烈。企業發展的規模化也是企業的必經之路。在這種大背景下，各國企業都迫切的希望運用較為先進合理的方式對企業進行管理，從而增強企業的核心競爭力。在企業管理中，財務共享則變為重中之重。為此，M公司率先引進了新的服務模式――基于云計算下的財務共享服務模式。

20世紀中后期，IT技術技術發展迅速，其中的互聯網技術的發展更是得到廣泛應用。從此，人類從工業時代被因領導了信息經濟時代。在信息時代，一部分資源被作為企業的無形資產；另一部分，信息技術則在企業得到了大范圍的應用。改變了傳統的手工數據處理模式的同時，也改了企業的生產方式。為了達到發揮全集團的協同效應的目的，跨國公司逐步嘗試將資源匯集到核心的重要部門，將各種非核心的資源進行分離處理后，此后共享服務模式蓬勃發展，應運而生。

在云計算下的財務共享服務模式首先是由其國際跨國公司推行和運用的一種管理模式，它是將企業的全部部門中，相同的、類似的操作流程從業務部門專業到財務共享服務中心。是一種經營模式的促進和改革。這樣的業務單元就如同公開市場上展開競爭的企業是一樣的，設有專門的管理機構，從而提高工作效率，發掘企業潛在的潛能，從而促進企業的長期高速有效的發展。共享服務模式不僅解決了以上的問題，還給企業帶來了客觀的經濟效益。

二、云計算下共享服務的內涵

隨著云計算技術的不斷發展，越來越多的企業開始采納云計算環境下的會計信息共享服務，以期獲得低成本、高效率的會計業務處理模式，提升企業競爭能力。文章梳理和重新界定了云計算環境下的會計信息共享概念，從維度框架和組織協同角度，對云計算環境下會計信息共享過程進行分析，并構建了基于云計算環境下的會計信息共享融合模型，以應對云計算環境下會計信息共享的潛在風險和問題，提升企業內外部的會計信息共享質量和效果。

共享服務包括：將共同的重復的流程從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；或者是在共享服務中心分享稀有的資源。在這里允許SSC在給企業提供高級服務時獲得高效率和規模經濟優勢和企業個體用更多的時間完成高附加值的任務。

財務共享服務的定義是指將共同的重復的財務核算以及期末關賬、出具會計報表的工作從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心（SSC）；與集中核算工作的區別在于：第一，獨立的共享服務中心，在財務總監的另導之下，但又獨立于總公司財務部門；第二，共享服務由服務水平協議作為其營運操作的基準；第三，共享服務中心按照業務循環進行管理；第四，共享服務中心不再是一個部門而是一個執行單位了；第五，對BU財務的影響：無會計、無出納、無賬戶與備用金。

三、財務共享服務后的改進過程

每個企業都有其自身的發展階段，都有短期的管控和長期的戰略管理需求，而且自身的信息系統水平以及財務人員的能力水平都對構建自己的財務共享服務體系產生直接的制約影響，不可一蹴而就的照搬其他企業的成功模式。根據筆者在M集團的工作經歷，以及對其基礎業務和財務信息系統的了解，M集團已經具備構建財務共享服務體系的硬件基礎：作為基礎設施的云計算系統已經上線成功并且平穩運轉兩年多，核心業務流與財務信息系統對接完畢。在構建財務共享服務體系的過程中，更多的是需要關注從戰略上變革財務管理方式和目標，相應的變革組織結構，同時將原有業務和財務系統（包括新建系統）整合成堆財務共享服務中心運轉所需要的綜合信息化平臺，制定適用自己的實施策略和計劃。財務共享的特點是指進行財務共享的目的是指提升客戶體驗、實現資源共享、降低運營成本、加強風險控制、實現專業化運作。有以下特點的業務必須整合到財務共享服務中心：第一，作業量大且重復發生；第二，戶面對面接觸要求低；第三，數據或服務可集中獲取；第四，自動化要求高；第五，可標準化的流程；第六，有助于提升集團及戰略業務單元和利潤中心管控能力。在對部門劃分中采用了矩陣原則、按照業務分工與按照會計主體分工相結合的原則。從而實現通過財務共享服務中心實現前所未有的集團進步。

第5篇：財務共享服務中心概念范文

【關鍵詞】共享服務模式； 財務管控服務； 管理要點；應用價值

一、共享服務模式

共享服務管理模式是20世紀90年代國際化跨國公司推行和推崇的一種管理模式，它是一種將一部分現有的經營職能（BUSINESS FUNCTION）集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，獨立提供集團企業的專項職能服務。

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和簡約化的一種創新手段。與傳統職能管理相比，這種模式具有更快的反應速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險等特征，被譽為是解放高級管理人員大腦，解放業務部門職能束縛的最新管理模式，是企業降低成本、提高服務水準的最有成效的一種管理模式。

目前，許多世界級的跨國企業已經成功地采用共享服務管理模式來提升服務水平，改善營運效率。據權威調查顯示，70%以上的財富500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。

那么，中國是否也可以直接引用這種共享服務模式呢？有道是“天變，人變，道亦變”，如果把企業模式看作“道”的一種，那么，這個“道”一定要隨環境的改變而改變。

二、共享服務模式在中國應用的環境因素分析

必須承認，中國目前的經濟環境與國外的經濟和社會環境還有所差別，其最主要的差別體現在以下幾個方面。

（一）法律因素

我國目前為企業活動提供的法律環境還不完善，特別是對金融機構的開辦還有限制，所以對企業集團開辦相對獨立（法人）的單一職能的服務中心（如結算中心）沒有明確的法律依據。企業集團開辦獨立的以結算和資金管理為功能的機構，可能會遇到政策性和法律上的障礙。

（二）現代企業制度因素

現代企業制度是指以完善的企業法人制度為基礎的，以有限責任制度為保證，以公司企業為主要形態，以產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業制度。但在中國尚為年輕的集團企業中，人們對法人制度、有限責任制度等支撐現代企業運營的制度的理解很不到位，還有許多誤區。這就造成了共享服務機構獨立生存的觀念和意識上的障礙。就中國大多數集團企業多以集權控制的方式運行的現實來看，成立獨立法人的共享服務機構的基礎還不牢固。

（三）流程執行不到位的因素

“流程”的概念幾乎滲透了企業管理的每一個環節。任何一項業務戰略的實施都肯定存在有形或無形的相應操作流程。國內企業集團不是缺乏完善的流程，而是缺乏對流程管理的意識和主動性，以至于“有流程，無執行”的情況普遍存在。因此，實際運作中，無論是戰略層面、還是中層管理層面，都存在著執行流程中的隨意性，即不按流程和制度行事的現象幾乎普遍存在。所以，能否準確、到位地執行所有流程，是企業集團運行風險中最主要的問題，而行之有效的方法是建立對各個流程的有效監管。

除此之外，由于中國還處在發展、變革中的經濟環境中，許多經濟環境還不十分完善，中國集團企業在生存和發展過程中所面臨的遠不僅只是降低運行成本、提高運行效率這樣單一的問題，所以，在應用國外已經較為成熟的共享服務新模式時，奉行簡單的“拿來主義”顯然是行不通的。中國的集團企業必須根據自身所處的生存環境和面臨的主要問題，對共享式服務作適當的改進，才能真正滿足自身的發展需要。

三、適應國情的財務共享管控服務模式

中國集團企業的現狀更需要的是實行集權管理為主的財務控制型的管理方式，以保證集團企業整體發展戰略（包括財務戰略）在分子公司得到貫徹和落實，有效降低分子公司的財務、運營風險。基于這樣的背景，中國的集團企業中所需要的不僅僅是提供流程簡約和標準的集中服務職能，而應該是集中財務控制和服務的綜合職能。所以，目前國內的集團企業所采用的財務共享模式，更準確地說，是一種加入管控內容的財務共享管控服務模式。

分析成功應用財務共享模式的物美集團和國泰君安集團企業，這種共享服務模式中都有十分突出的管控內容。這種新型的共享管控服務的主要職能應該是：各成員單位的會計業務運作中心；財務管控和服務中心；資金管控中心。

財務管控服務模式與國際上的共享服務相同，都是建立在信息技術及系統之上的。不同的是，它的管理目標有兩個，一是通過提供集團企業的制度標準化、運行流程簡約化的運行機制，實現降低成本、提高效率的目標；二是強化集團內部集中管控，降低運行風險的目標。目前成功實施財務共享管控服務的國泰君安和物美等案例中可以明顯地看到，通過共享平臺，貫徹執行集團財務戰略，可以強化總部對分子公司的管控力度，有效降低企業集團整體的運營風險和財務風險的集中管控功能的設計。

除此以外，與共享服務中心不同的是，現階段的財務共享管控服務中心不需要像國外企業集團那樣選擇一個獨立于總部和下屬單位以外的第三地作為辦公地點，它是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的。因此，財務共享管控中心比共享服務中心少了諸如尋找辦公地點、招募財務人員、適應當地文化與環境等不便因素。同時，也大大減少了相應的創建成本。

（一）財務共享管控服務的業務模式

圖1、圖2是國泰君安集團企業原有的財務管控及運行模式和財務共享管控服務模式的管理示意圖。從兩種模式的示意圖上可以看出，原來的管理中，各個營業部獨立性較大，大量的基礎性財務管控（審查、監督、預算核準等）和會計工作集中在營業部，區域管理總部負責預算控制、抽樣監督、審批管理；總部則只能從規則、制度和組織規模上進行控制。這樣，各個營業部就存在著大量十分類似的基礎性會計作業，而這些作業都由營業部設置獨立的財務崗位來完成。此外，財務信息傳遞到總部存在時滯，這就使總部和營業部門之間存在著較為嚴重的信息不對稱，以致對業務部門無法實施有效的監控和業務指導。

實施財務共享管控服務后，總部通過財務共享管控服務中心將各個營業部的財務權限上收，在區域管理總部設置派出機構，統一處理審查、記賬、支付、監督、報表及核對等基礎性會計作業，提高了財務數據傳遞的及時性和準確性。由于各營業部只負責單據填報工作，大大減少了基層營業部財務崗位的人員需求。同時，由于財務運作流程的集中和統一，也使得總部的原業務監督崗位徹底喪失存在的意義，總部的管控職能可以更多地聚焦在預算編制、預算執行控制和執行效果分析上。此外，由于一線業務的及時、準確，也為制定財務政策，編制預算提供了更為準確、可靠的依據。

（二）財務共享管控服務的主要流程

財務共享管控服務的日常業務處理的主要流程如圖3所示，它的主要的特點非常明顯，即所有對會計需求的處理，都在共享管控服務中心完成，最終數據處理和信息產生都在共享中心實現，動態的業務過程數據被記錄在中心服務器中。業務監控環節由兩級審批或核準構成，一級是主管區域的業務審核（與總部在一起辦公）；另外一級是共享管控服務中心的審核（與總部在一起辦公），這樣就避免了業務一線對業務規則和戰略理解不一致或人為更改帶來的執行偏差。更重要的是，它直接解決了一線信息時滯的問題，使一線業務進程高度透明，便于決策層準確、及時地把握業務動態。

（三）財務共享管控服務模式的管理要點

以往的運行組織中，由于技術手段的局限，一線部門管理流程獨立，總部的監管只能通過報表和舉報發現問題后，才能形成監管干預。特別是對費用、資本性支出等重要資金流出的敏感環節，總部根本無法實時監控，更加難以獲得準確的動態信息。采用了共享管控服務模式后，可以實現對集團企業的資金全流程監控，對降低運營、管理、財務風險有著極為重要的現實意義。國泰君安于2007年開始推行財務共享管控服務管理模式，目前已經實現了幾項資金流動的管控。

1.費用實時控制。

實施共享管控服務后，每一筆支出都是由總部直接審批，能夠將費用管理與預算管理集成應用，一方面，為費用開支提供更多審核依據；另一方面，將預算控制點設定在報銷人填制報銷單時，實現預算控制前移，杜絕了預算事后控制的不合理現象。

2.對資本性支出的全過程控制。

當需要一線進行基礎設施的投入時，可以對其進行全流程的控制。即通過對一線所采購設備進行集中采購，以獲得價格或服務方面的優惠，改變過去各個基層單位“單打獨斗”的狀況。可以通過共享管控服務中心，匯集各基層單位的請購單進行預審，根據設備數量和型號選擇采購組織，即確定是否采取集中采購方式。

3.統一資金管理與監控。

資金是公司的命脈，應有效地通過對現金流的監督、控制和預測，實現公司總部對主要經濟活動的安排和控制，保持現金流動的均衡性。現代集團企業財務管理的核心內容是通過現金流動，有效控制企業的經營活動和財務活動，獲取最大的收益。過去，總部、區域、營業部等各級單位、部門的現金收支由各級自主完成，基層管理人員自大，總部缺乏有效監控，無法掌握實時、準確的數據。采用共享管控服務模式后，可以執行集中支付、控制資金頭寸，大大降低了支付風險，減少了手續費用。同時，總部可以實時監控到資金的流動情況。

四、財務共享管控服務模式的應用價值

本文僅以國泰君安實施財務共享管控服務模式后的一些數據，說明該模式的價值所在。國泰君安集團使用用友軟件的NC系統實施了財務共享管控服務管理模式后，大幅度地減少了財務人員的工作量，降低了成本，具體體現在：

（一）“3/4”

過去113家營業部，各自設立財務部門，現在僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3/4。

（二）“6萬小時”

從另外一個角度來看，先做一個保守的估計，假設過去每個營業部至少有1個財務人員每天花2個小時來處理清算業務，那么一年花費的總工時為2（小時）×22（交易日）×12（月）×113（營業部）=59 664（小時）。現在，由于基層業務取消，這六萬小時的工作量因此節省。

（三）“180萬”

按照一名普通財務人員每小時的薪酬成本為30元計算，僅取消的六萬小時的成本，每年將為國泰君安節省薪酬支出30×59 664=1 789 920（元）。

以上數字是采用這種模式后能夠直接得到的可度量的顯性成本。此外，更重要的是集團實現了財務審批權限的集中、子公司資金的集中、資金支付的集中等管理流程改造，減少了管控成本和管控不利造成的巨大的隱性成本。另外，由于總部能及時、準確地獲取一線經營的信息，這就提高了集團戰略決策和執行的質量。

由此看來，中國的集團企業由于運行的環境所限，還不具備直接成立獨立法人的，諸如財務共享服務中心的獨立共享服務機構。因此，單純地引用跨國公司成功的共享服務模式會遇到法律、制度以及自身運行問題等方面的局限，很難發揮其應有的作用。而將集權管控與共享服務結合起來的財務共享管控服務模式，能夠很好地解決中國集團企業的現實管控問題，達到降低運行成本，提高運行效率的功效，有助集團企業整體戰略目標的實現。

【主要參考文獻】

第6篇：財務共享服務中心概念范文

[關鍵詞] 共享服務中心 實施過程 共享范圍

一、共享服務中心的定義及其發展

共享服務中心SSC(Shared Services Center）成為組織設計、運營模式、管理控制理論的熱點,頻繁出現在現代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團公司內部的不同部門提供一系列的服務（通常為重復性的頻繁的業務交往活動）。這種服務通常起始于象財務、會計和IT這樣的部門,然后發展到物流倉儲、客戶服務、人力資源及其他的支持部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據英國注冊會計師協會的調查,至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業都已經建立了共享服務中心,并在財務上節約了大量成本,提高了服務質量。

二、實施共享服務中心的過程

實施SSC不是一蹴而就的事，根據現已實施SSC的公司經驗總結平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。每個項目都將經歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：

階段1戰略／評估。在評估階段，需要交付的任務是取得高層管理者的支持和完整的業務方案。收集相關信息并向管理者簡要介紹服務共享理念，增強員工對共享服務概念的認識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。

通過最初的評估,提出所需的項目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段,很難有數據支撐,但通過現狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。

階段2設計和構建服務共享模式。將服務轉移至SSC將遷至人員、結構和流程設計方面的問題。與有經驗的員工以及成功運營SSC的經理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關鍵的業務如下:

1.確定共享業務的范圍。業務方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結構和服務共享構建方案。共享服務的業務范圍是應該首先確定的。SSC提供的服務除了財務處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等活動。

2.確定共享服務中心位置。選址的考慮的因素很多，總結各類文獻研究的服務共享選址標準如下。

(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當地政府及公司津貼、邊際收益;稅收及相關法律責任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當前位置房地產成本;新員工的重新安置或培訓費用等。(2)當地環境:政治環境穩定與否;總公司數據和個人數據的規定與遵守情況;國家內外、不同時區客戶的數據交換能力;道路、基礎設施、無線通訊、公用設備;特定文化問題、文化規則及慣例、語言。(3)稅收/資產/法律:國家內外信息方面的政府政策、考慮與政策有關的數據流程、票據、記錄保持;進入銀行系統的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環境下會計學知識。

3.新流程、新技術的設計和確定。新流程包括共享服務中心運作流程，以及各業務中心的業務發生改變后的流程。在流程設計過程中，要充分考慮實際業務的可操作性。流程的優劣直接影響共享服務中心運營的績效。新技術包括:一些關鍵的系統，如ERP系統、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些新技術的設計和選擇需要參考新流程的設計。

階段3廣泛實施與執行。服務共享的廣泛實施需要項目團隊與當地控制者長達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當地控制者和人力資源經理的支持。該方式有兩個重要的目的：

(1)謀求當地部門的支持―與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當地哪些員工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內。(2)預期管理―不能將項目輕率地出售，也不能指望財務領域的革命一夜之間完成，管理團隊應該簡明扼要的支出在相關活動整合進SSC后，其服務水平至少與當地組織以往的服務水平相當，不會干擾經營活動。

階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰是增加附加值并確保流程質量、成本和時間等關鍵指標能得到持續的改善。因此，要對初始業務方案咨詢斟酌,以弄清服務共享是否達到了預期。

測評共享服務的價值非常重要，它可以證明共享服務的意義。通常用的測量方法就是服務水平協議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務質量，SSC必須對其內部客戶負責,明確服務對象,提高經營業績。

階段5提高。服務共享成為組織支持活動的一部分時,它應當:

(1)將財務工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應不斷完善的戰略。(2)意識到SSC是一個經營機構中的經營實體，將面臨其他外部服務的競爭壓力，這些外部SSC服務價格將比內部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現規模經濟，需要為其他組織承擔一些服務活動。

參考文獻:

[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center

第7篇：財務共享服務中心概念范文

[關鍵詞] 財務共享服務；管理會計信息化；應用研究

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 23. 026

[中圖分類號] F232 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）23- 0049- 03

在“互聯網 +”時代，財務共享服務的應用成為備受關注的熱點話題，財政部根據《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》于2014年了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，提出了“推進面向管理會計的信息系統建設，鼓勵單位將管理會計信息化需求納入信息化規劃，建立財務共享服務中心，加快會計職能從重核算到重管理決策的拓展”等相關扶持政策。

1 管理會計信息化與財務共享服務

在我國經濟轉型背景下，精細化管理模式得到推廣實施，企業對管理會計信息化的認識逐步提升，新型管理工具與信息化系統不斷投入使用，更加注重資源整合，這些因素均在一定程度上推動了我國管理會計信息化體系的建設。

財務共享服務作為一種新型管理模式，在強化集團管控、優化流程、規范管理、降成本增效率、推動會計信息化建設等方面表現突出，促進了企業在管理會計信息化背景下的轉型升級，已成為跨國企業和大型集團企業的重要選擇，是我國大中型企業財務由“管控型”向“創造型”轉型升級的基石，勢必受到越來越多企業的重視。

管理會計要想真正發揮作用實現價值，必須充分利用信息資源，以財務共享服務為基礎，借助信息技術支撐實現資源整合；財務共享服務能夠更好保障企業順暢運行與競爭力提升，推進管理會計信息化建設。

2 我國企業財務共享服務應用狀況

由于經濟發展與開放程度、相關法律法規、政治政策、企業文化等原因，我國多數企業認為應用和發展財務共享服務難度較大，因此在2005年之前極具發展潛力及規模效應的大型企業或企業集團也鮮有應用。

當企業拓展迅速且具備一定規模時，可能面臨股權結構復雜，分支機構眾多，股東知情權受到挑戰等問題，導致低附加值的財務工作占用大量人員，重核算輕管理，財務與企業發展戰略協同度較低，人工運行成本高；業務處理缺乏統一標準及口徑，信息質量低。企業期望提高風險管控、財務管控能力，因此不斷探索新型管理模式以在跨區域范圍內獲得長期競爭優勢，財務共享服務模式應運而生。

2.1 應用范圍

跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團以及變革較頻繁的企業，通過財務共享服務整合繁復財務工作更符合成本效益原則，有利于實現規模效益；在企業重組并購、設立新業務、擴大規模時，共享服務可以為新業務單位提供財務、人員支撐和管理制度建設，提升整合效率，降低管理難度。而我國多數中小型企業出于資源、規模限制和成本效益的考量，選擇第三方取得財務共享服務可能比自行建立財務共享服務中心能獲得更好效果。

2.2 應用程度

根據2015年安永咨詢（Ernst & Young Global Limited）財務共享服務調查報告顯示，技術變革推動共享升級，近五年內大量外資企業在我國境內建立中國區、亞太區乃至全球性財務共享服務中心，同時我國企業財務共享服務的應用迅速增長，已經基本度過概念導入時期，進入了積極推進、快速發展階段，企業財務共享服務正在邁向2.0時代。

以業務流程范圍來劃分會計核算的全部業務及財務管理領域的業務均可納入財務共享服務，但我國應用財務共享服務的企業目前多是僅將應收賬款、應付賬款、費用報銷等業務量大、易標準化的繁復交易性流程納入財務共享服務。當前我國企業在財務轉型與業務整合過程中，財務共享服務應用多處于發展完善階段，較多針對企業內部客戶或部門，提供標準化、專業化財務服務，更為關注財務共享服務應用帶來的收益與效果，商業化趨勢初步體現。

3 我國企業財務共享服務應用面臨的問題

3.1 前期投入及啟用成本較高，投資回收期長

企業需要投入較大資金購買或請專業人員設計管理信息系統，構建、引進費用及后期管理、維護費用通常較高，從創建至投資回收期間較長，對部分企業而言會造成較大負擔。信息系統的選擇、整合程度與有效運作對企業財務共享服務應用造成極大挑戰。

3.2 企業內部分支機構管理層認可度較低

管理模式的改變造成企業組織結構的變革、人動、權力重新劃分等，部分人員相關權限被收回、利益被觸動在所難免，有些企業管理人員沒有對財務共享服務應用與企業戰略目標的有機結合形成共識和長遠規劃，沒有形成足夠的重視，存在抵觸情緒。

3.3 財務和業務處理可能發生脫節，下層財務人員控制力削弱

財務人員完成的多是標準化、流程化的業務處理及子公司與財務共享服務中心日常銜接工作，財務共享服務中心負責企業財務宏觀控制，而部分財務人員的工作與企業實際相關業務活動出現一定脫節，下層人員管理權限或財務控制力受到一定限制。

3.4 人才隊伍建設緩慢，員工離職率較高

財務共享服務的應用使得財務業務流程細化分解，財務人員通常每天需要完成重復性工作步驟，業務處理量大，標準化、流程化要求高，但業務能力提升與職位晉升空間相對有限，工作積極性及新鮮感會日益下降，人員離職率升高，人員素質參差不齊，增加了企業的人員培訓、管理成本。

3.5 調整管理模式帶來的信息安全與核算風險問題

財務共享服務的應用使得數量龐大的企業財務數據整合起來，若業務處理某一環節出現差錯或存在信息缺陷、技術水平限制，可能影響企業整體信息質量，財務核算風險加大，同時對我國多數企業來說，如何有效保障信息安全成為挑戰。

4 我國企業財務共享服務應用的關鍵因素

4.1 管理層的支持

管理層意向直接影響著財務共享服務的應用與發展，通過加強企業間交流及企業分支機構高層管理部門之間的溝通，以樹立正確觀念，建立平臺思維、互聯網思維、科學管理思維，加深管理層對財務共享服務的重視和企業間資源共享共贏的融合度。

4.2 流程的標準化和優化

為保證服務質量、滿足客戶需求，將各項財務業務進行標準化設置，通過標準化操作和管理減少業務流程處理中的失誤，結合企業實際和發展環境不斷優化財務共享服務質量，考慮建立符合企業管理水平的高價值專業中心，適時拓展服務領域，逐步實現基于云服務的外包服務，合理安排實施進度，評價分析實施結果。

4.3 統一高效學習型組織的建立

借鑒相關成功經驗和實際情況，設置財務共享服務模式長期發展目標，分析人員結構，完善人才梯隊，保證適才適崗，實行定期培訓、人才培養和優秀員工選拔制度，注重理論與實踐相結合，專業技能與綜合素質共同提升，加強知識管理，鼓勵財務人員借助這一平臺充分發揮自身優勢

4.4 管理信息系統的建設

強大的信息技術可以跨越區域、組織障礙對分散的數據進行整合，是企業財務共享服務有效運作的重要支撐，為減少舊系統向新系統過渡升級而產生的問題，高效傳遞和處理不同版本不同格式的海量信息，增強財務預測科學性，應關注新技術動態和信息安全，加強用戶管理，合理確定訪問權限，選用符合企業實際需求、技術兼容性較好的管理信息系統。

4.5 員工認同感與配合度

建立勞動關系管理制度和具有針對性的人員管理辦法，明確工作目標及企業發展戰略；完善縱向、橫向溝通合作機制，保持財務人員與企業內部相關業務人員的及時順暢溝通；實行適度的內部輪崗，幫助員工了解財務共享服務模式組織架構及服務職責，協助員工規劃職業發展方向，建立“晉升周期短、頻率高”的晉升機制提高員工工作積極性、參與性和認同感。

主要參考文獻

[1]財政部.關于全面推進管理會計體系建設的指導意見[Z].2014.

[2]熊磊. 財務共享服務下管理會計信息化有效實施策略[J]. 會計之友， 2015（8）：7-9.

第8篇：財務共享服務中心概念范文

【關鍵詞】績效管理;財務共享服模式;平衡計分卡

一、研究背景

財務共享模式的理念在我國起步相對較晚，我國絕大多數企業的績效管理還停留在傳統模式的基礎上，績效管理思想相對陳舊。中興通訊于2005年建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕，在至今的十年當中，已經實施和準備籌建財務共享服務的企業集團約有八、九十家，企業在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，共享服務從概念階段進入實踐階段。

二、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在的問題

(1)財務共享下的績效管理目標不夠明確。在國外，財務共享模式已經產生了30余年，在很多大型跨國集團中得到普遍應用，擁有著豐富的實踐經驗和案例。同時，國外企業在客觀生存環境方面是類似的，這使得它們在采用財務共享模式時，可以通過直接學習這些實踐經驗，使該模式的效益能夠較迅速地得到體現。而迄今為止，我國企業的財務共享模式的應用仍然處于起步階段，試行企業如鳳毛麟角，且運營時間尚短，故而能夠直接應用的實踐經驗少之又少。這使得我國企業在本身對于財務共享模式的理論匱乏和實踐經驗不足的情況下，績效管理目標更加不明確。(2)現有績效管理指標與財務共享模式不匹配。我國部分企業導入財務共享服務模式后，仍沿用原有的傳統績效考評方式對企業集團、各業務單元及中心進行考核。現有的績效評價體系，僅僅停留在結果的考核上，單獨地進行相關指標的量化，沒有綜合反映業務單元以及中心在客戶滿意程度、產品和服務質量、員工發展、財務績效等方面的真實情況。(3)基于財務共享模式的績效管理信息綜合度較低。由于財務共享服務模式以處理大量重復的數據業務為主，企業針對這些數據進行的績效管理尤為重要。成熟的財務共享服務模式通常須具備完善的績效管理系統，通過日報、月報等定期報告以及實時的數據統計為企業提供完善的績效數據支持。

三、我國企業基于財務共享模式的績效管理存在問題產生的原因分析

(1)管理者對財務共享模式缺乏專業認知及戰略引導。財務共享服務模式引入我國之后受到了很大的推崇，中國企業在導入這種新型管理模式后，雖然部分企業取得了不錯的成果，但是，有很大一部分企業只是跟隨潮流，而缺乏財務共享服務模式理論內容的準確理解和理性思考，以及對考核人員在這方面的全面培訓，從而易忽視財務共享服務模式下進行績效管理的真正意義。(2)完善的財務共享模式的績效管理指標體系尚未建立。由于我國財務共享服務模式的理論研究還處于起步階段，科學完善的績效管理指標體系尚未建立。到目前為止還沒有針對財務共享模式下整個企業及各業務單元、中心的全面績效管理的研究。因此，企業急需要一個能全面反映其各個業務單元和中心真實情況的績效管理指標體系。(3)基于財務共享模式的績效管理尚未全面落實。在這些企業中，因為大多考核者一時之間無法適應在這種新型的管理模式的組織結構變化，對新型管理模式的績效考核特點不明確，或者在借鑒國外企業在財務共享服務模式下的成功經驗過程中，只是盲目的照搬，實施過程脫節。他們仍然遵循傳統理解，慣性的認為考核只是人力資源部的事，對考核工作敷衍了事，導致使績效管理流于形式，考核成果無法有效予以應用，挫傷員工的工作積極性，進而影響工作業務處理效率。

四、我國企業基于財務共享模式的績效管理的改進建議

(1)制定合理的財務共享模式下的績效管理目標。制定合理的績效管理目標是實現企業價值的關鍵環節，目標明確則有利于企業在內部營造一種突顯績效的企業文化。此外，明確的目標能夠引導企業選取更加合理的績效指標，企業可以通過績效管理目標在其內部建立一種合理、科學的管理機制，能夠將企業的利益與員工的個人利益有機地整合在一起。在財務共享服務模式下績效管理目標制定的過程中，我國企業可以遵循以下幾條原則:戰略導向原則;②全局化原則;③可驅動原則;④可實現性與挑戰性相結合的原則。(2)建立合理的財務共享模式下的績效管理指標體系。績效考核指標平衡計分卡從四個角度綜合衡量企業的績效，這四個方面構成了四個指標:財務指標、客戶滿意度指標、企業內部流程指標、企業的學習和創新指標，其中后三個指標是從非財務的角度提出的，可以更加全面地考察組織績效。平衡計分卡的四個指標需要保持平衡，任何一方面的短板都會帶來績效的全面降低。這也是該管理方法強調平衡的重要性所在。(3)建立基于財務共享模式的績效管理信息綜合平臺。財務共享模式下進行績效管理時，由于部分企業缺乏便于各系統間的協同效用的績效考核信息整合系統。因此需要一個能夠適用于財務共享中心的整合績效考核信息的平臺，通過系統間的互聯互通，以及有針對性的整合設計，將傳統會計信息系統進行集成再造，建立一個IT平臺，將財務共享中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，充分發揮多系統在財務共享服務架構下的協同效用，提高績效考核的信息整合水平。

【參考文獻】

［1］陳虎，董皓．財務共享服務［M］．中國財政經濟出版社，2009

［2］陳虎．財務共享服務中心的績效管理及評估［J］．財務與會計，2008(11)

第9篇：財務共享服務中心概念范文

隨著社會的不斷發展，信息化的不斷進步，經濟體系越來越向著全球化靠攏，企業也將迎來越來越多的挑戰以及機遇。近幾年，由于財務共享服務模式的誕生，使得很多企業本著以提高運營效率、節約運營成本的目的實施財務共享服務，但從實際效果看，財務共享服務并不能夠緊跟企業發展的實際腳步。由此，各大企業需要制定嚴格的財務工作流程，將財務信息工作系統進行完善，并且對相關人才進行重點關注加以培養，從而促進財務共享服務的實施，進一步提高公司的經濟效益。

1財務共享服務的具體含義

財務共享服務本著將財務流程規范標準化，并對相關業務進行精細化的理念，進而整合企業的所有財務資源，加強企業的財務資源配置，從而使得企業工作流程更加具有效率，降低運作成本。而在財務共享服務的實際應用中其具有運作成本低、有效的提高財務的管理水平以及工作效率和長期的支持企業的發展戰略思想，并且向外界能夠提供商業化的服務等特點。

2人們對財務共享服務的錯誤認知

2.1創建財務共享信息就是實現財務共享服務

信息系統僅僅是為了滿足日常業務的技術之一，實現財務共享服務首先應該對業務進行梳理再造，并且將業務進行簡單化，標準化，然后才可以利用信息化的技術，進而實現業務高效處理。但如果將業務進行簡單的由線下轉為線上，僅僅只是實現了處理財務業務的電子化而不是財務共享服務。

2.2財務相關人員流失問題在創立財務共享服務模式之后得到控制

在很多企業者的認知中，如果新企業剛成立就開始籌建財務共享服務模式，或者在成熟的公司，財務共享服務創建前期，因為資源整合，崗位變少，從而導致財務人才流失。而財務共享模式創立之后，崗位穩定，將不再有財務人員離職的情況。但是，這是一個錯誤的認知，財務共享服務，本身就是一個利用信息化技術，將財務管理工作變得更加具有流程更具標準化，事實上如工廠生產線的工作模式相差無幾，枯燥乏味，進而也將會使得相關財務人員流失。

3構建財務共享服務對企業發展的積極作用

3.1有效提升財務管理工作的效率并縮減運營成本

就現階段而言，大多數企業的財務工作量較多且處理方式較為復雜。有效應用財務共享服務，能夠化繁為簡，逐步形成更加標準化的工作流程與處理模式，在優化人員分配的基礎上，最大限度的增強工作效益。

3.2進一步提升企業的信息質量與管控效率

在傳統的財務管理等工作項目中，企業雖然擁有大量資源，但是其分布形式過于分散，即便相同的業務，在不同的分公司甚至各個部門中，其處理的方法與手段也存在明顯差異。但是，企業若能夠積極應用財務共享服務，則會促使財務管理工作更加統一、標準，會計信息質量也會因此而得到明顯的提升，企業的管控力量在此基礎上也會更加精準、可靠。而且，在財務共享服務中，因為可以在第一時間完成信息反饋，故而，控制與管理的效率也可以得到迅速提升。不僅如此，集中的信息、共享的政策消息，還能讓領導對此類信息進行綜合分析，并在此基礎上，融合各個企業政策，提高決策的質量與水平，進而促使企業核心任務的發展前景更加開闊。

3.3進一步強化企業核心競爭力

在企業中應用財務共享服務，能夠為其管理工作創建更強有力的便利性，并在一定程度上縮減企業中財務工作人員的工作數量與壓力，從而使得財務工作者能夠將其工作中心轉移至更為重要的工作與業務中，也能夠促使更多的員工將時間與精力花費在核心競爭力的研發工作中，將專業人員所具備的對于專業領域中的價值最大限度的發揮出來。

4財務共享服務模式在企業實施過程中的問題

4.1財務結構模式不完整

財務共享服務在公司的財務運營管理包括了很多方面的內容，工作過程相對較為復雜，只有擁有比較完整的財務共享服務模式，規范化的財務共享服務流程，財務共享服務才將得到順利發展，進而實現流程再造。目前，我國仍然有一部分企業并沒有意識到財務共享在企業發展中具有很長遠的意義，并沒有第一時間將其作為公司的發展目標，進而導致財務共享服務在企業中不能夠完成基建工作，使得企業不能夠正常發展財務共享服務模式。并且，企業也并沒有按照市場制定相應的標準化流程，不能夠按照其職責具體劃分工作，進而導致財務共享服務模式不能正常的發展。

4.2對企業財務計算不精確

企業財務計算是財務共享服務模式中最重要的環節，如今，在建立財務共享服務模式時，企業對財物計算的步驟并不規范，在付款階段，財務工作人員僅提供出示單據就可以。但是，財務工作人員對財務的相關知識并不能足夠了解，進而不能夠對單據付出有效的責任，從而有可能造成造假單據，或者單據上的信息缺失等問題，進一步影響財務計算的結果。另外，由于財務工作人員沒有足夠的財務管理的相關知識儲備，容易在單據傳輸期間，出現傳輸延緩，給財務工作人員以及財務的工作造成負面影響。另有，財務工作人員對財務融合的思想意識不到位，財務相關的工作知識欠缺，這些問題也將導致財務計算的結果出現誤差。在財務計算期間，相關部門并沒有做到規劃統一，財務的計算缺乏過程計算，以一次的結果為準，進而導致不能夠及時發現計算過程中的失誤等問題。

4.3缺乏綜合性人才

企業在開展財務共享服務的工作時，僅僅依靠普通財務員工將無法順利進行，而財務共享服務是將整個企業的財務工作整合到一起的財務處理模式，對于整個企業的發展具有長遠的作用。因而，應以綜合性人才主導整個財務共享服務工作。但如極大多數公司并沒有完善的培養計劃，財務工作人員的財務工作知識較為專業，但對于全面性的相關知識了解匱乏，這個問題對于企業創建財務共享服務造成了很不利的影響。

4.4信息基礎設施的設置需要進一步完善

現階段，很多企業在嘗試應用財務共享服務時都難以充分利用，把財務數據導入至財務共享服務系統中的進程中，部分企業可能會因為信息量巨大而產生信息路徑的延遲。此外，在系統的處理工作中，也會因為信息量過大而面臨癱瘓風險。因為大多數所應用的服務模型數據都會超過100，000TB，故而，數據的分析、過濾等工作在此過程中的重要性極為突出，尚未充分發展的過濾技術與分析信息數據能力只能淺顯的滿足較為簡單的財務服務中心的需求，卻難以實現對復雜信息進行分析與交換的需要。除此之外，就一般的財務共享服務而言，其功能的實現在較大程度上需要對信息系統依賴，不斷強化的信息網絡不穩定性與信息網絡所具備的開發性對其也存在明顯影響，且企業在實際應用財務共享服務的進程中，會涉及到較高的創建及維護信息系統的成本，對于大部分企業而言，需要領導的充分認知與認可才能夠進一步完善設置信息基礎設施。

5.促進企業開展財務共享服務的具體方法

5.1將財務共享服務模式結構完整化

企業在創立財務共享服務模式之前，應該根據企業的現有情況，從而創建完善的財務共享服務結構，進而將財務共享服務模式完整化，使得財務共享服務能夠從容進行。首先，公司將財務共享服務列為公司首要的戰略目標，進而將公司的運營結構優化。另一點，企業應該對目前的基礎設施進行測評，從而使得財務共享服務與公司的發展相匹配。再有，企業要在發達的地區創建財務共享服務模式中心，并且調整其流程，從而創建出極具特點的財務共享服務流程。另外，財務共享服務應該包含具體的公司財務模塊，經過相關的協議，從而使得各方都能夠得到應有的利益。例如，在Y企業中，通過財物共服務模式的應用，主企業與附屬企業通過業務軟件，進而實現財務信息共同享用。主企業可以匯款給附屬企業，并實行資金管控，并且統一管理客戶以及供應商。

5.2將財務計算流程進行優化

財務計算是財務共享服務的最至關重要的環節，對財務的了解以及企業管理提供了一定的支持。因而，企業應該通過實際財務情況與企業業務的變化，進而梳理財務的計算流程。進而達到信息準確、真實。第一點應該根據各種款項出現的問題單據，從而對財務工作人員進行相關培訓，進而能熟知財務的基礎知識，進而減少在工作過程中出現的相關問題，從而達到熟練業務。以及，企業通過計算機系統及時的查詢財務單據的運輸時間以及具體流程，并且在傳遞財務單據時快速、及時。此外，因為財務共享服務中每天都有較大的工作量，所以應該每天要及時清理賬目，并且在三天內利用計算機系統與相關單位核對賬目。防止由于賬目時間過長，出現問題時不能夠查找出責任人。每周應該查詢一次總賬目，防止漏賬的情況發生。

5.3加強人才的培訓

在企業發展財務共享服務的過程中，復合型人才占據了重要的位重，在當今的社會形勢中，復合型人才相對較少，企業應根據現實的情況，從而制定完整的人才培養機制以及晉升機制，進而能夠使得相關工作人員的綜合素質不斷提高。首先，企業應該制定完善的上升機制，而公司的晉升人員應具備財務、計算機等全方面的專業資質，另一方面，公司應該對于人才的培養系統進行加強對財務、稅務、計算機等多方面內容進行培訓，使得財務工作人員的專業素質能夠全方位的提升，進而能夠勝任公司的財務共享服務的工作。另一點，對于出現人才流失情況較為嚴重的公司，企業應該提供更多的晉升渠道，激勵財務工作人員開展其他相關工作，使其有上升的機會以及空間，進而保證工作人員的工作熱情。

5.4促使領導層人員支持應用財務共享服務系統

對于企業來說，將財務共享服務應用于企業中進行實際應用的進程中，最為重要的步驟之一便是獲取到管理層人員的扶持與支持，而這也是項目成功的前提條件。擁有公司管理層人員的扶持便能夠有效的推進金融交易服務的進行，也能夠應用充足的資金進行信息系統的搭建與功能完善等，通過對該概念的實際應用，現階段，企業在實際進行財務信息共享工作時，可以與員工進行意見交換等行為，從而讓信息更加快速、便捷的傳遞，在積極且有效的協商中最大限度的縮減綜合廣告所帶來的壓力與負擔，將自身企業所具備的優勢與特征應用其中，對于信息基礎設施的完善與應用具有重要的作用。例如，在設置財務共享服務系統的進程中，某保險公司的負責人對此給予了充足的支持與關注，并在實際落實工作的進程中，分別設置了管理小組與管理人員，且均有決策者與領導層構成，能夠將其對財務共享服務系統的支持程度充分展現，還能夠進一步確定公司的發展定位與方向，對于公司內部信息的協調與溝通具有明顯價值。可以證明，決策層工作人員對財務共享服務系統的支持對于該項工作的落實以及在落實進程中所遇到的問題的解決工作具有的作用的明顯性。

6結論