財務共享中心管理制度精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心管理制度范文

關鍵詞：醫院 集團化運作 企業式管理

2015年，國務院辦公廳印發了《關于城市公立醫院綜合改革試點的指導意見》，提出到2017年城市公立醫院綜合改革試點全面推開，現代醫院管理制度初步建立。為加快推進公立醫院構建現代醫院管理制度和提升精細化管理水平，本文認為在實施管辦分開等體制改革的基礎上，可以吸收長庚醫院在集團化運作和企業式管理方面的經驗，以達到探索構建現代醫院管理制度的目的。

一、長庚醫院概況及政策環境

長庚醫院是非營利性財團法人，運營盈余不歸私人所有，必須用于醫院自身發展，與大陸非營利性醫院性質類似。長庚醫院圍繞醫療、護理、康復等形成了縱向一體化的醫療服務體系，不僅在以病人為中心理念、追求高質量醫療品質、持續優化管理流程等方面堅持同質標準，更是在集團化運作和企業式管理方面實現高度同質化。在外部政策方面，臺灣全民健保和評鑒制度是影響長庚醫院運營的主要因素，前者構成醫院收入的主要部分，后者通過依據評鑒結果、決定健保支付標準間接影響醫院收入。目前，健保基本全面覆蓋臺灣地區人口，主要采取總額控制，輔之按項目點數和病種付費等，與大陸很多地區醫保政策相似。醫院醫療費用超過額度后，超額部分由醫院自行承擔；但健保支付點值跟隨實際業務量浮動，區域內醫院總業務量越多，單位點值降低，再按各醫院實際業務量點數和單位點值支付費用。近年來，隨著健保實施總額預算制、額度增幅放緩，長庚醫院收入增幅在5%左右。

二、長庚醫院集團化運作與企業式管理模式

（一）集團化架構、醫管分工合治和專科經營管理

醫管分工合治是指，圍繞分工與協助建立醫療和行政并行的組織結構，在經營管理上高度集權、在醫療專業上高度分權。為此，除各院區設立管理部、直接隸屬總部行政中心以外，總部行政中心還向各院區派駐經管組，形成垂直化、集團化的行政體系。經營管理組和專科經營助理，接受行政中心領導和考核，不受院區院長和院區管理部領導。

在此基礎上實施專科經營管理。管理目標是有效落實責任中心，建立目標管理、加強管理參與、協助經營決策等，平衡好醫院目標和科室目標等；管理范圍涵蓋經營分析、績效管理、醫務作業、人事管理等十大業務，其中經營分析、醫師費、健保管理等是主要抓手；運作模式采取獨立或以團隊形式管理各醫務專科的各種經營管理報表，分析專科和各醫療項目經營的損益狀態，溝通、協調和提出建議；職數編制依據院區和專科規模等設置，每2-4科或100-150張床配備1名專科助理；考核計酬由醫務專科、經管組長和院區院長的考核組成，不與專科經營收入、經營績效等掛鉤；專科經營人才注重專業和背景多元，包括財務會計、衛生管理、醫療醫務及企業管理人才等。

專科經營管理能有效落實收益和成本中心責任管理，推動醫療專科、臨床與職能部門的溝通，發揮醫師醫療專業能力，但也要注意以下方面。①公益性。專科助理開展科室損益分析時，要避免陷入以收減支的簡單模式誘導經濟效益，應將重心放在成本、作業、流程、質量等方面。②職責范圍。經管組和專科助理容易陷入科室主任不睬或成為繁瑣事務大籮筐的困境。③隊伍建設。鑒于科室主任的權威和醫療管理的復雜性，需要通過吸收大量專業人才進入專科助理隊伍、優勝劣汰后才能形成高效的管理隊伍。④成本控制。開展專科經營時應按照床位和科室數量合理配置人力，以整合盤活醫務、財務、績效等存量人力為主，避免機構臃腫化。⑤規模效應。醫院專科經營依賴于規模效應，制度或作業修訂可應用于整個醫院體系，專科管理隊伍培養乃至流動也要形成良性機制。⑥內在動力。公立醫院普遍缺乏成本管控和提升運營績效的動力，實施效果還取決于能否持續推動。

（二）基于勞務技術價值的醫師薪酬分配

所謂醫師費，就是醫師在提供醫療服務后，均由醫院撥付事先擬定的比例金額作為醫師酬勞，與醫院經營績效無關，核心是確立醫師和醫院的拆賬比例，其制度要點有：薪資結構是完全變動薪，主要考慮到醫師診療產出可以量化，且臺灣健保支付起初以項目支付為主，采用完全變動薪可以激勵醫師積極性，即使要給付津貼等福利保障，也只是從醫師費收入中拿出部分以福利保障形式發放；分配與運營分開，醫師費制度將醫師和醫院視為合伙關系，醫院收入以拆賬方式分給醫院和醫生，醫師費是醫師勞務所得，不負擔醫院和科室運行風險；體現勞務價值，醫師費按投入精力、時間和貢獻度計算，例如高危險性、困難度大、花費時間長、使用人力多的項目分配比例高等；實行科內“二次分配”，基于醫師群體執行特征，按醫療服務收費標準表等計算得到的個人醫師費，通過“三三制”重新分配給醫師（按收入積分、年資積分和科內積分等設權重），權衡醫師在醫療、科教、年資、管理等方面的貢獻；采取適度限高托低，醫師費制度包含保障薪、最高限額、超限基金等制度，既保障合理薪酬，又防止為提升績效犧牲醫療品質或負荷過度；實行論病例計酬，主要是引導醫師由提升效率向重視效益轉變，長庚還在探索實行以論病例計酬增加績效分配額度；薪酬追溯核減機制，如果醫師發生逾越醫保設定額度部分或者發生費用核減，醫院會追回支付的醫師費。

長庚醫院醫師費與大陸公立醫院薪酬制度改革有相似之處：醫師收入與勞務操作性項目有關，與科室損益脫鉤，與藥品、醫用耗材收入脫鉤。雖然都實行院科兩級管理、科室內醫師費總量也進行科室二次分配，但長庚醫院每個醫師均可以自行計算每月薪酬，并且醫師超勞務形成的當期不可分配薪酬進入科室“資金池”后、按照規定用于退休金、進修培訓等，與大陸科室基金和科主任分配權不盡相同。在分配過程中，醫師費也能較好地處理醫師之間薪酬拆分問題，例如同一科室專長醫療和科教的醫師費拆分、開展多學科聯合治療的醫師費拆分等。

（三）基于高度集約運作模式的成本管控

隨著健保管理不斷加強，長庚醫院收入增長空間壓縮，成本控制壓力增強，形成了高度集約的成本運作模式。①行政制度集中高效。以醫管分工合治為例，行政中心下設供應處、會計處、工務處等部門，集中處理各院區物資供應、會計核算、后勤保障等事務，通過集團議價采購、統一配送供應、提供共享管理服務等，充分發揮集團運作規模效應。②責任中心管控制度。例如責任中心劃分后根據往年情況和管控空間設定可控成本管理目標，通過經管組和專科助理等為科主任等責任中心管理者提供輔助分析和決策支持，開展月度成本管控作業和異常管理等。③信息系統高度整合。全面整合總部和院區的內部流程，做到所有數據源頭產生后，在各管理機構的互相串聯、環環相扣，實現信息共享。

近年來，大陸公立醫院成本核算體系逐步建立，但要落實成本管控。一是要嚴格執行醫院各項作業規范，成本管控難點在于各項制度落實不到位、基礎工作不扎實，以至成本管控需要“倒逼”其他基礎工作；二是整合院內醫療和行政信息系統，采取成本分攤是次優選擇，根本途徑是通過整合流程和信息，形成準確的收入和成本歸集，提高科室成本直接或計算計入。

三、分析及討論

（一）借鑒共享服務中心理念，探索醫院運作集團化

在健保總額控制和醫療市場競爭壓力下，長庚醫院依然能夠保持適度結余和穩健運營，得益于集團化產生的規模經濟和共享服務理念。公立醫院辦醫主體可以借鑒共享服務理念，以組織、技術和管理等引導醫院開展共享服務，推進醫院運作集團化。在醫院內部層面，以存在一院多址、郊區和母體等情況的醫院為重點，在集中會計核算、物資供應、后勤保障等方面挖掘潛力，減少因地理因素重疊設置職能部門，減少人力成本和管理成本；在公立醫院層面，辦醫主體在職責范圍內著力推進技術共享（如統籌推進公立醫院信息平臺整合）和探索管理共享（如探索財務會計集中化管理等）。

（二）借鑒醫管分工合治理念，推動醫院管理職業化

貫徹共享服務理念，推動醫院集團化運作，需要相應的機構和隊伍來保障。長庚醫院運營管理的中樞是總部行政中心，與辦醫主體部分功能相似；長庚醫院在各院區設置管理部，部門主管與院長分工合治，但僅對行政中心負責，而辦醫主體可以向公立醫院委派總會計師履行相關職責。鑒于出資人所有權和醫院運營權劃分，辦醫主體或許不宜直接在公立醫院設置隸屬辦醫主體的醫院管理部，但可鼓勵有條件醫院內部自行組建經營管理組等機構，行政架構隸屬院長或總會計師領導，推動醫院管理職業化。此外，辦醫主體可以在醫院自愿探索基礎上，在運營管理機構設置、分析管理等方面提供指導。

（三）開展醫院管理標準建設，提高醫院制度標準化

第2篇：財務共享中心管理制度范文

關鍵詞 ：煙草；財務；管理；創新

一、財務管理理論概論

第一，財務管理理論。1.財務管理的目標。有效的財務管理目標一般有利潤、資本利潤率、企業價值最大化等標準，但核心理財目標是財富最大化。2.財務管理內容。一般包括與財務活動有關的所有可用貨幣表現的事項，其一般的核心管理內容是籌資決策、投資決策和利潤分配決策。3.財務管理的原則。主要包括合法、平衡、利潤風險均衡以及分級管理原則。4.財務管理的環境。處理好財務管理環境一般指的是分析企業財務當前狀況和發展預期,把握財務活動優勢和不利條件,以實現企業財務目標。

第二，全面預算管理理論。全面預算管理是指以企業的目標利潤為導向,對企業的經營活動進行全面的預算管理,一般會通過編制預算、執行預算、控制預算、調整預算來建立完整的管理控制體系,促使企業經營活動按預算管理的軌道正常進行。

第三，管理信息化理論。是指企業為了系統控制自身從而進行高效運轉的目標而建立的信息傳遞、分析和反饋的綜合管理系統。該管理系統側重于對復雜的運作系統進行決策與控制。如采用定量化的方法對計劃、業務和控制工作進行決策；利用信息傳遞系統為各級決策者提供所需的經過加工的有用數據；而系統還能將決策者的計劃、指令和實際執行的業務相結合處理。

二、煙草公司財務管理現狀分析

（一）煙草公司現有財務管理模式

第一，財務人員的管理。地方市系統財務人員一般采用各煙草分公司屬地管理模式，而所轄的縣級分公司無獨立財務機構,以前的獨立法人的財務都已經合并到新的綜合辦公室,外設一名報賬出納和會計，規模較大的生產原煙的分公司則另外設立財務室。分公司財務工作一般在業務上歸總公司財務科進行統一管理,但人事上一般還是由當地分公司進行管理。第二，財務制度的管理。一般的地方市公司實施系統的統一財務管理制度,總公司對全市系統的預算、投資和薪酬實行統一的考核和管理制度, 并分別設立了分公司人員參與的預算、投資和薪酬委員會，同時各分公司可依據總公司財務管理制度，制定出對應的內部管理流程和制度。第三，財務計劃的管理。財務計劃主要是利用全面預算管理來實現財務計劃目標，如利用編制預算、執行預算和預算考核來具象化企業的生產、銷售、物流和投資計劃,預算管理是企業財務計劃管理的重要工具。第四，資金管理。煙草公司一般會從收支兩條線進行管理,一是全市總公司系統的銷售收入款項統一存入指定的公司賬戶,款項只進不出,然后由市公司財務科再定期轉入市公司的目標分賬戶，同時對縣級分公司采用報賬制資金核撥的管理模式, 各縣級分公司一般有20 萬日常開支的備用金,如果有額外的備用金開支需求，需填報相應的資金申報單申請,經市煙草公司財務科統一審核后才能撥付。

（二）模式優缺點分析

第一，會計法規不健全,需加強違法處罰力度。如會計人員對會計原則和處理方法選擇有過大的選擇空間,致使許多會計人員利用非法職業判斷制造不實的會計信息。第二，監督機制不健全。煙草公司的監督系統有諸多弊端,如缺乏內部審計監督,雖公司內部單獨設立審計監督機構,但監督機構的審計人員囿于管理關系束縛而對企業內部違法違紀的財務活動進行監督不作為。第三，企業業績評價體系不合理。長期以來,煙草行業從上到下都是利用目標責任書作為考核領導政績的依據,依據考核結果,兌現相關政策。第四，會計人員素質較低。會計人員管理制度相對陳舊，煙草系統的財務工作人員基本沒有經過系統的財務專業學習,專業知識和業務操作技能相對缺乏。

三、煙草公司財務管理模式優化設計

第一，調整公司財務戰略,改革財務管理模式。公司要以規范、效率和靈活為原則制定新的煙草公司戰略目標,財務管理依據煙草公司的戰略目標,以規范為公司的第一原則,有效提高公司的財務管理效率。因此，煙草公司必須建構系統的人員、資金、信息和管理相統一的全面預算管理系統，加強財務管理的監督與考核建設。第二，建立會計委派制度,財務人員進行集中管理。完善會計人員管理體制建設, 設立專業委派會計管理機構，推動各項委派會計管理制度建設，受委派會計人員要經過嚴格的管理、指導、監督和考核，并及時解決相關會計人員所遇到的問題。通過改革，可以改變會計人員的管理依附關系,保持其相對獨立資格,把業務能力強并且政治素質高的人員委派到監督單位,擔任主辦會計或財務主管,對重要會計崗位職位實施委派。第三，改革財務信息集成方式,優化會計信息質量。煙草公司因適應改革新形勢,進行會計電算化建設，財務軟件、卷煙營銷軟件和管理軟件實現會計數據共享。樹立全新的財務管理理念,通過網絡完成對財務集中管理。如可利用計算機網絡設計、信息技術和財務軟件實現財務集中管理。

第四，實行全面預算管理。1.預算編制原則。遵循企業目標管理為向導原則；遵循簡潔高效原則；遵循科學合理原則；遵循“條條管理,塊塊使用”原則。2.預算編制方法和要求。依據編制標準和要求，完成預算表格和報告；編制預算時消除預算管理的不合理因素；接受預算管理委員會的相關審議，審議通過后上報有關部門。3.預算管理模式。預算通過后，由預算管理委員會辦公室制作預算管理責任書，遞交給黨組；預算通過后一般不再調整，重點控制數額較大單筆費用支出；預算編制與預算考核緊密掛鉤,并嚴格遵守相關預算考核辦法進行考核。

第五，完善資金管理體系，提高資金使用率。1.成立資金結算中心。資金結算中心主要是為了控制公司資金的流動,讓子公司依據母公司所制定的發展戰略進行生產經營活動。2.建立財務預警系統。實施預算追蹤控制，建立相應的財務預警系統，以信息化為基礎,對經營管理活動中可能出現的風險實行預算監控。

第3篇：財務共享中心管理制度范文

一、行政單位財務管理中存在的常見問題

（一）財務體制不完善

根據現行會計管理體制，行政事業單位的財務管理人員在人事上的監督約束機制不完善。如相關財會人員在人事上不但要接受單位領導的具體指揮，還應接受單位領導的工作任免，導致財會人員不能真正有效地行使其財務監督職能。

（二）財務管理職能不健全

在實際的財務管理工作中，財務管理的職能不清，有的會計人員也不會主動過問。財務管理的職能中缺乏監督，有的財務管理人員觀念比較淡薄，工作積極性也不是很高，造成了財務管理應有的職能沒有發揮出來。最終導致行政單位的財務管理制度松散、固定資產管理混亂等現象的出現。

（三）財務公開程度不夠

在實際工作中，有的行政單位專項經費的支出隨意性較大，將正常的公用經費放在專項經費中開支。核算中心因為對單位具體的業務不熟悉，也很難區分行政單位的經費中所開支的專項經費和正常經費，不能完全達到監督的目的。

（四）財務管理的信息技術水平較落后

我國有的行政單位會計信息工作基礎薄弱，信息技術水平落后、工作效率低，導致有的單位管理信息價值失效、會計信息嚴重失真，難以適應當前現代電子政務和新財政體制的具體要求。

（五）財務分析制度不完善

有的行政單位缺乏本單位的財務分析制度。在實際工作中直接用會計報表和年終決算的編報說明代替行政單位的財務分析報告。有的行政單位的編報說明很簡單，不能客觀、深入地反映單位的財務收支狀況及其存在的問題，導致財政部門和單位決策者不能對單位的財務運行狀況有一個全面的了解，進而影響行政單位財務管理工作的正常運行。

二、解決行政單位財務管理問題的具體措施

（一）完善財務管理制度措施

1．健全財務管理程序。主要包括以下內容：其一，崗位的合理設置，分工職責的明確以及相互制約機制的建立；其二，對各項費用開支標準和審批權限的管理；其三，對原始憑證合法合理性的審核、及時制單及實物保管等措施的監管；其四，預算監督、專項經費檢查、復核等制度的建立。

2．制定詳細的內部審計制度。制定詳細的內部審計制度是行政單位審計人員開展工作的需要，也是對財務人員的約束。對于行政單位財務管理來說，需要關注以下幾點：其一，是否有效地執行預算；其二，制度和程序是否確實得到貫徹和建立的標準是否得到遵循；其三，財政資金是否充分發揮效率和固定資產等財產物資是否被充分使用等。

（二）推行財務管理的信息化建設措施

在日常實際工作中，財政管理部門需要大量數據和文件資料。另外，財政體制改革后，對行政單位的要求也有所提高，如對預算編制要求更加細化，對固定資產的采購也要求先有預算，要經過審批才能采購等。這些都增加了實際工作量。所以，為適應新財政體制，應改變傳統的工作做法。推行財務管理信息化建設就是一個重要的方面，信息化建設主要有對基礎數據的處理、加強基礎數據的資源共享、財務處理軟件的開發、文檔管理的開發等內容。所以，積極探索設施的共建、資源的共享，充分利用電腦和網絡資源，在確保各部門工作正常開展的前提下，提高公共資源的利用率，對提高行政單位的財務管理水平有重大的現實意義。

（三）完善會計集中核算制度措施

1．會計集中核算的具體措施。會計集中核算的具體措施主要從以下幾個方面進行：其一，健全和完善會計法規體系，進一步規范預算單位、會計核算中心、主辦銀行之間的權責關系；其二，健全單位內部會計監督制度與內部控制制度；其三，改善會計核算中心、行政單位、銀行間的信息溝通；其四，制定合理的獎懲制度。

2．會計集中核算的重要作用。其一，會計集中核算是從源頭上治理腐敗和加強財政管理的積極探索，實行會計集中核算后，會計人員的人事權與考核權與單位管理相分離，使會計人員敢堅持原則，依法辦事，有效發揮會計監督職能。其二，有利于集中閑中到中心管理，避免了資金的分散管理、多頭管理等局面出現，有助于提高資金的使用效率。其三，有利于精簡人員，規范會計核算，提高工作效率。實行會計集中核算后，一個會計人員可同時核算幾家單位，同時，有利于建立統一規范的會計核算辦法和工作制度，提高工作效率。

（四）加強對公用資金的管理措施

1．實行財務公開制度。行政單位可以在行政單位的公開場合或本單位電子政務內網上設立財務公開墻，接受廣大群眾的監督。公開的主要內容包括以下幾個方面：其一，固定資產使用的情況，主要有固定資產的購置、使用和變賣等；其二，專項的收支、下撥情況及預算外資金的收入、上繳、開支、下撥等情況；其三，行政單位財務的收入和支出情況，如招待費、醫藥費、差旅費、會議費等的使用情況。

2．加強對公用資金的控制。主要包括以下內容：其一，對支出資金建議是否得到批準的確認、是否按照預算確定的類別提出來。其二，資金是否已按預算意圖被撥付使用，且在預算確定的各個支出類別都保留有充足資金。其三，對付款義務發生的確認，是否有人可以證明商品已經交付、服務已經提供。相關憑據是否正確。其四，詳細審查支出和報告中是否存在違規行為。

第4篇：財務共享中心管理制度范文

2009年，安陽縣成立“三資”委托中心，并要求各鄉鎮對所轄村“三資”進行清理、登記工作，徹底澄清家底。一是要按照“全面覆蓋，客觀真實”的原則，以現有會計資料為基礎，先賬內后賬外核實農村集體經濟組織所有的資金、資產和資源，對賬外實物清查核實、補充登記，有賬無物的查明原因，按規定申報處理。二是要摸清債權債務，對相關經濟合同、協議進行全面梳理，不規范的合同依法糾正。違反法律、嚴重損害集體利益的合同進行撤銷變更。對資產、資源及經濟合同建立臺賬，一式兩份，鄉村存檔。

二、農業經濟信息化管理中存在的問題

（一）財務管理等各項制度有待完善

如農村財務管理制度，在票據管理、財務公開審批、貨幣資金管理、集體資產資源清查、經營和處置、財務公開管理、審計監督制度等方面管理上沒有明確詳細的規定，導致個別賬務處理不規范，如留歸村集體的土地補償費，應納入“公積公益金”科目進行核算，而個別鄉鎮計入其他收入科目。

（二）對村級財務監督不到位、不完善

村務監督委員會作為村級監督的主體，其工作人員整體素質有待提高，專業知識嚴重缺乏。監委會作為村級財務和重大事項的最重要防堤起不到作用，村級監督起不到應有的作用，更有個別監委會公章在支書主任手中。

（三）財務收支情況要按時公布

安陽縣按照制度要求，一般的財務事項至少每2個月公布1次，涉及農民利益的重大問題以及群眾關心的事項要及時公開；集體財務往來事項較多的村，財務收支情況應每月公布1次；村集體經濟組織應當在每2個月末或每月結束后15天內公開集體財務，接受村民監督。

（四）基層農經隊伍建設基礎薄弱

由于河南省整個大環境對農村財務管理薄弱及部分鄉鎮領導重視不夠，基層農經人員嚴重缺編。“三資”中心人員少，無法滿足財務制度上規定的專崗專人的要求。自2003年機構改革撤銷農經站，將各鄉鎮農經工作人員并入鄉鎮農業服務中心后，部分鄉鎮“三資”中心人員減少，有的鄉鎮甚至只有1個人，有的還服務鄉鎮中心工作，參與包村，無法正常開展工作。“三資”中心人員面對大量工作，疲于應付各村賬務，無暇顧及提高自己的專業水平，無法保障高質量開展工作。同時，缺乏有針對性的培訓機會，已有的知識儲備和專業技能不足于應付新農村建設中的新生事物。鄉村“三資”管理人員沒有工作補貼，在待遇等方面更得不到保障。

（五）農業經濟管理人員對農

業信息化不夠重視在目前階段的農村中，許多村干部甚至是負責農業經濟的會計人員對農業信息化管理都不是很了解，更加談不上實施和建設農業經濟信息化管理體系了。甚至一些地方政府的領導和會計人員簡單地認為使用計算機就等同于農業信息化管理，使地方政府的管理人員缺乏對農業經濟信息化管理的熱情和主動性，導致我國農業經濟管理信息化的建設工作遲遲未取得成效。雖然一些地方政府在國家的號召下建立了農業經濟信息化管理的專門部門，但缺乏對其運行的管理意識和管理經驗，使得這些部門和管理機構都十分缺乏專業性，從而在我國農村中還無法全面實現農業信息的共享。

（六）審計人員對信息化技術

了解不夠專業在農業經濟管理中，一些地方政府審計人員沒有經過專門的經濟管理培訓，缺乏信息化的管理意識和管理知識，甚至對計算機的知識都不是很了解，這就導致在工作中無法充分的應用信息化技術，也無法獲得高效、有用的信息，這就使他們對工作中的一些問題無法充分解決，尤其是一些新事物、新技術。

三、農業經濟信息化建設中的要點

（一）增加對農業信息化的重視

向地方政府充分宣傳農業經濟信息化建設的相關知識，激發他們的學習熱情，并糾正他們對農業信息化認識的錯誤觀點。然后加大政府部門的宣傳力度，讓農業經濟信息化建設走進農村，走進千家萬戶，推動農業經濟信息化管理的建設，提高農民的經濟收入，為農業經濟發展作出貢獻。

（二）對農業經濟信息化進行

整合和共享建立全面科學的農業信息共享平臺，進而推動農業信息系統、網絡平臺的建設和農業信息資源的整合與共享，充分實現全國范圍內的農業信息共享。同時采用多種信息化傳播平臺進行農業信息的傳播和分享，將通信、電視廣播、新聞報紙等多個媒體平臺充分利用起來，提供更好的農業信息共享途徑。

（三）加強對農業經濟信息化

建設人員的培訓農業信息化管理的整體建設水平取決于農業信息化的建設人員和管理人員，隨著信息化技術的迅猛發展，對農業經濟信息化管理人員的專業素質要求也越來越高。因此，要定期對地方政府的工作人員進行信息化技術的培訓，尤其是涉及到農業經濟管理部門的審計和會計人員，以便更好地建設和發展農業經濟的信息化管理。

四、農業經濟信息化管理狀況

第5篇：財務共享中心管理制度范文

一、實行會計集中核算的意義

實行會計集中核算，是我國會計管理體制的重大變革，是一項前景光明的改革。實行會計集中核算就是為了加強資金收支的管理和監督力度，規范財務管理和會計行為，提高資金使用效益，建立公開、高效、廉潔、務實的管理運行機制。

（一）強化了監督職能，有利于從源頭上遏制腐敗現象

納入會計核算中心管理的單位所有收支都通過核算中心一個賬戶進出，進行會計統一核算。核算中心有權對各單位的收支事項和憑證進行合理性、合法性審查，對不符合政策、法規規定的收支和憑證可以要求有關單位糾正或補辦手續，資金的使用管理由以前的事后監督轉為事前的全方位和全過程的監控，從而將有效地阻止單位財務收支中違規違法行為的發生，杜絕不合理的支出。

（二）規范了會計基礎工作，提高了會計信息的質量

各單位的會計業務納入核算中心統一核算，中心調配業務素質較高的專職會計人員，并運用會計電算化系統，嚴格按照國家統一會計制度進行核算，提高了會計核算工作的質量，保證了會計核算資料的真實性、完整性、及時性和統一性。

（三）強化了資金管理，提高了資金使用效益

支出單位的資金集中在會計核算中心的單一賬戶，及時反映了資金整體運行情況，為上級部門掌握各預算單位資金使用和撥付情況，從宏觀上管理好各單位資金，搞好統一調度打下了基礎。同時通過會計中心對單位每筆資金的審核，保證了每筆資金都按預算、按項目使用，從根本上斷絕了擠占、挪用、截留、浪費現象的發生，提高了資金的使用效益。

（四）會計監督的作用明顯提高，財務人員的地位得到加強

核算中心的成立，將單位原有的算賬、記賬、分析等工作交由核算中心接替，將單位會計從繁瑣重復工作中解脫出來，使其有更多的時間和精力開展財務管理工作。資金的使用權和監督權的分離，也使得財務人員的“站得住的頂不住，頂得住的站不住”的現象得到解決。

（五）推進了預算制度改革

實行會計集中核算，能夠全方位、全過程掌握和監督各單位每筆資金的活動情況，核算中心為預算的編制提供了準確的信息和基礎的資料，也促使單位嚴格執行預算，保證其支出的有序性、計劃性，從根本上杜絕在預算執行中的克扣、截留、挪用等現象。

二、實行會計集中核算存在的問題

實行會計集中核算后，在現有的條件下最大程度地約束了單位的支出行為。因此，在會計核算中心運作過程中，難免會出現不協調的地方。

（一）缺乏規范的預算管理基礎

實行會計集中核算，改變了單位分散管理資金的現狀，實現資金的統一管理和集中收付，但是由于當前的預算管理制度還不健全，還沒有建立一套科學的預算管理體系；同時，預算監督機制也很不健全，審計等部門的監督職能還較薄弱，預算執行不力的矛盾相當突出。實行集中統一核算，核算中心接受支付申請的依據是單位的預算指標，沒有預算指標或超預算指標的支付申請，核算中心有權予以拒絕，從而起到強化預算約束的作用。所以，集中統一核算有賴于預算編制的相應改革，也就是說預算要細編，實行部門預算，支出預算要細化到每個部門及每個項目，核算中心根據細編的預算指標辦理各項資金支出。而目前納入核算中心管理的單位在實行部門預算規范化方面尚有差距，在支出方面隨意性仍然存在，預算對支出的控制和約束非常薄弱。

（二）缺乏可行的、統一的經費開支標準

由于現行的經費開支標準遠遠落后于實際，給會計人員的實際操作帶來困難。比如現行的差旅費開支標準與實際支付有較大差距，會計核算中心把關較為困難，靈活性與原則性的尺度較難把握，勢必造成與各預算單位之間的矛盾；各預算單位執行不統一的經費開支標準，或者沒有按經費開支標準規定執行，以及預算單位自立名目發放福利獎金的現象時而發生，這就經常會產生對某一支出項目預算單位請求支付與核算中心拒絕支付的矛盾，這也是擺在核算中心面前急需解決的問題。

（三）會計核算與財產物資管理相脫節

集中核算將記賬、算賬、報賬等工作進行了集中，而對實物、資產、合同等需要反映的經濟事項分散在單位，造成會計管理職能難以深入，雖然強化了會計核算職能和監督職能，但弱化了會計管理職能。如果不加強解決預算單位財產物資管理，又將造成新的腐敗之源。

（四）核算中心人員少，工作量大

建立會計核算中心后，取消了單位銀行賬戶，由核算中心在銀行開設統一核算賬戶，集中辦理資金收付，進行統一會計核算。各單位的財務工作主要都集中在會計核算中心。從目前運行情況來看，核算中心人員少，工作量過大，單位在中心報賬等候時間較長，核算中心的明細科目分類過粗，以至單位無法了解單位的財務活動的真實情況，從而使核算單位與中心之間造成一些矛盾，特別是核算業務量較大的核算中心，這些矛盾更加突出，如果核算中心人員長期超負荷的工作，勢必造成諸多不良的后果。

三、對完善會計核算中心的建議

（一）強化核算管理，建立一套科學的預算管理體系

部門預算是一個涵蓋部門所有資金的完整預算，其預算編制以部門為單位，將各類不同性質的各項資金均統一反映在該部門的預算之中。部門預算的編制采用綜合預算形式，統籌考慮部門和單位的各項資金，將預算內外資金全部納入預算管理。因此，要進一步推行預算管理改革，制定科學、符合實際的定員定額標準，改進和完善預算支出體系，早編細編預算。通過提前編制預算，延長預算編制時間，使預算細化到各個部門及各個項目，提高預算的科學性、合理性。預算單位所有的支出都要嚴格按規定標準和相應的科目列入預算，預算一經審核批準，核算中心和預算單位都要嚴格按預算執行；財政部門要對各部門實行從預算編制、預算下達、資金撥付到資金使用的全過程監督管理，并追蹤問效，切實強化預算管理，為會計核算中心運行提供良好的外部環境。

（二）明確經費開支標準，規范經費支出渠道

建議制定一套切實可行的經費支出標準，在各個單位統一執行，從而在制度上遏止各單位在費用支出上互相攀比、濫發錢財的現象。

（三）完善內外監控制度，確保資金、財產物資的安全

由于資金集中管理后，資金管理的風險也大為集中，必須加強內控，建立內部制約機制，防范風險。每一筆支出都應實行事前審核，核對金額，在保證憑證真實、準確、合理、合法后，才能通知銀行付款。要建立大額費用審批制度，超指標審批制度，超用款計劃審批制度，大額借款審批制度以及預算單位的財產物資管理制度等內控制度，明確責任。同時，會計核算中心還要主動接受外部監督，向預算單位反饋資金支付的信息，與單位形成相互牽制的機制，接受內部監督部門，審計等職能部門的監督，保證資金、財產物資的安全。

（四）開通遠程報賬和遠程查賬系統

會計核算中心要建立一個高效的運轉機制，必須立足于電算化和網絡化，用現代信息技術手段來處理日常工作。為了從根本上解決核算中心工作人員的超負荷工作量，可以實行遠程報賬，從而大大地減少工作量，這樣就可以有更多的精力從事單位的財務和預算管理工作。對單位而言，報銷和憑證的輸入工作可以在幾天的時間里分散進行，到中心報賬時可以減少報賬等候時間，另外還可以根據自己單位工作的特點和需求設置一些明細科目，有利于對單位進行財務管理。整個管理流程完全自動化，單位、前臺、后臺之間數據資源完全共享，避免了重復勞動，從而大大地提高了工作效率。開通遠程查賬系統，可以使單位及時了解單位預算執行情況，財務收支情況等，增進核算中心與單位之間的會計信息交流。

第6篇：財務共享中心管理制度范文

關鍵詞：鄉鎮衛生院；會計集中核算；探討

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）09-0-01

09年7月開始，安徽省肥東縣衛生局建立會計核算中心，負責全縣鄉鎮衛生院財務收支的核算和監督，堅持“集中支付、分戶核算、統一管理”的原則，對鄉鎮衛生院實行收支兩條線管理。鄉鎮衛生院只設立財務經辦員，通過幾年來的運行和結合其他縣的成功做法，已摸索出適合自身特點的一些工作模式和規范，基本實現了預定的工作目標和任務，下面通過肥東縣衛生局會計核算中心的做法和運行以來的實踐，對集中核算制度的利弊進行探討。

一、主要做法

（一）設立會計核算中心，實行集中核算。針對鄉鎮衛生院會計基礎工作薄弱、領導財務管理意識淡薄、內控制度不健全、會計信息失真等問題，經縣編委批準，縣衛生局成立會計核算中心，對全縣鄉鎮衛生院實行會計集中核算，在單位資金所有權、資金使用權、財務自和會計主體不變的前提下，取消單位銀行基本賬戶、會計和出納，各單位設財務經辦員，具體辦理單位財務收支結算等經濟業務。

（二）建章立制，規范會計集中核算 制訂會計核算中心管理規定、管理實施細則和落實會計集中核算管理的有關紀律要求，明確中心主任、副主任、會計主管、資金會計、記賬會計、系統管理員以及各單位財務經辦員等各崗位職責，建立并完善會計集中核算業務流程和各崗位操作規程，保證了會計集中核算和核算單位有規可依，有章可循，也為核算中心業務工作規范運作、照章辦事、高效服務提供了有力的保障。

二、會計集中核算的成效

（一）規范了會計基礎工作，財務管理水平和會計信息質量得到了提高。實行集中核算后，單位只設財務經辦員負責日常事務，核算中心嚴格按照國家統一財務會計制度規范賬務處理，采用會計電算化管理，使用統一的財務軟件進行賬務處理，因而能夠及時、準確提供會計業務信息，為領導決策提供真實可靠的財會信息依據。

（二）加強了會計監督職能，從制度上和運作程序上規范了鄉鎮衛生院財務行為。成立會計核算中心后，從源頭上杜絕了單位違規開戶、坐支、截留、挪用財政資金等問題產生，初步形成了預防監督機制，也在一定程度上減少了部分單位在使用財政資金上的隨意性。

（三）節約了人力資源，提高了工作效率。實行會計集中核算，單位的會計核算和管理由會計核算中心負責，核算效率也因會計電算化的實施而大大提高。

（四）強化了資金的統一管理，提高了資金使用效率。實行會計集中核算和國庫統一收付，有利于對鄉鎮衛生院資金的統一管理，使資金調度更加靈活，有效地提高了資金的使用效率，增強了宏觀調控能力。

（五）會計業務決策者與執行者的分離，杜絕了做假賬現象。以往會計做假賬的發生，多數是會計業務的決策者即單位領導指使，會計人員出于領導關系或自身利益需要而具體操作，實行會計集中核算，會計人員的隸屬、工資關系與核算單位分離，單位領導不可能指使會計人員做假賬，這種管理模式基本杜絕了做假賬。

三、實行會計集中核算后存在的問題

（一）實行集中核算后，外部財務監督得到加強，但內部牽制機制弱化。會計集中核算將記賬、算賬、報賬等工作集中于核算中心，而對實物、資產、合同等需要反映的經濟事項仍然分散在單位，使單位的財務管理工作弱化。

（二）只設財務經辦員后，財務狀況知情面范圍縮小，一支筆審批，支出情況不公開透明。中心對單位的經濟業務的真實性無法掌握，有些復雜問題也難以分辨。經辦會計即使發現有一些違規列支的行為，也很難進一步深究。

（三）集中核算的實施不利于責任的劃分。中心經辦會計無法對票據進行深入研究分析其真實合法性。盡管會計集中核算中心成立的前提條件是資金的三項權利不變，但單位仍會將相關責任推向會計核算中心，當出現虛假會計信息或遺漏核算事項時，就會出現核算中心和核算單位之間的相互推諉，責任不清。

四、會計集中核算的體會

（一）完善會計崗位責任制度、檔案及軟件的保管和維護制度、收支管理制度、績效評價制度以及獎懲制度等，加強鄉鎮衛生院內部的管理。

（二）落實財產物資清查制度，核算中心定期與鄉鎮衛生院進行物資清查，保證賬實相符并落實責任制。

（三）制定統一可行的經費開支標準，特別是在發放獎金、加班補助、福利費等方面制定科學統一的標準。對那些涉及面廣、政策性強、支出數額大的項目，必須經過嚴格的審批流程方可執行。

（四）建議實施遠程賬務處理系統，鄉鎮衛生院財務經辦員可在院內登錄財務處理系統進行相關操作和查詢，使鄉鎮衛生院和會計核算中心之間的數據資源共享，單位能及時了解財務收支情況，增進會計核算中心和鄉鎮衛生院之間的會計信息交換。

實踐證明，盡管目前在鄉鎮衛生院實行會計集中核算還存在許多問題需要完善，但在加強資金收支管理、改變會計核算方式等方面都已取得了成功的經驗，我們應充分認識集中核算改革的重要性。目前主要工作就是鞏固集中核算的成果，以加強預算執行控制和財務管理為主要任務，轉變工作職能，理順內外關系，不斷總結和改進管理工作方法，促進財務管理工作適應基層醫療衛生機構的長遠發展。

參考文獻：

第7篇：財務共享中心管理制度范文

一、結合公司實際情況建立合適的全面預算管理模式

集團公司的戰略規劃、經營理念、管理方式、組織架構等方面的不同決定了其全面預算管理模式，A集團公司運作良好的預算管理模式在B公司可能就不適用，公司前階段效果極佳的預算管理模式在現階段沿用可能就效果甚微，因此根據集團實際情況選擇不同的預算管理模式是非常必要的。下面以A集團公司為例簡要闡述：

為適應A集團的機構整合和業務模式轉變，以及越來越精細化的管控要求，A集團公司的全面預算管理模式經歷了一系列的改變：成本中心管理模式 最開始實施預算時全體公司員工普遍認為預算就是財務的預算，主要目的就是降低各項成本費用，提高利潤，故公司采用成本中心的管理模式，集團所屬的每個子公司都是一個大的成本中心，通過對各成本中心的成本費用控制，達到降本增效的作用。該模式在初始階段為公司節約了大量成本，創造了高額利潤。利潤中心管理模式，隨著集團的發展，簡單的成本費用控制不能帶動各個成本中心的積極性，故啟用了利潤中心，各個利潤中心創造利潤的而不是花費成本的，讓其內心產生自豪感，激發其主人翁意識提高工作業績。根據組織架構設立多個利潤中心，此模式前期還有一定效果，但由于利潤中心太多，凝聚力差，經常為利潤爭來爭去，產生推諉扯皮，不利于集團整體目標的實現，因此為把各個子公司有效結合起來，形成一個利益共同體勢在必行，最后確定了以產品為紐帶的利益共同體，將研發、采購、生產、銷售各環節的子公司集為一體，命名為產品線利潤中心，來實現產品利潤的最大化，此模式非常適合A集團的實際情況，推出前期就卓有成效。

二、全面預算管理與內部控制的有效結合

全面預算管理是集團實施內部控制的重要手段，而健全的內部控制體系則保障全面預算管理工作的有效開展，兩者相輔相成，將兩者有機的結合在一起，能合理降低公司各項風險，提高資源使用效率，有效控制各項經營活動。

（一）健全內部控制體系，識別全面預算管理各項風險

內部控制體系的建設由集團董事會、監事會、經理層及內部各職能部門共同參與實施，旨在實現控制目標，一般從內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督5個方面建立，首先建立完善的公司治理結構和組織架構控制體系，需遵循制衡性原則，其次建立集團各業務層面的控制體系，根據成本效益原則對各項業務如投融資、研發、采購、存貨、招投標、基建、銷售等實施關鍵控制。

而預算控制作為內部控制活動的一部分，要求集團實施全面預算管理制度，明確各責任中心的職能權限，規范預算編制、審定、下達和執行程序，識別各環節的各項風險。A集團通過繪制預算管理各環節的風險地圖，標識風險等級，為預算控制奠定基礎，如：銷售預算編制環節風險地圖主要由銷量風險，產品銷售價格風險、廣宣費用風險、售后服務費用風險、各產品費用分配風險等組成，其中銷量風險直接影響全集團后續所有經營活動（采購、制造、研發等環節）的預算，銷售價格風險直接關系到產品預測利潤，各產品費用分配不合理直接決定各產品的命運，此產品是擴大規模生產還是停產。

（二）完善全面預算管理體制，明確各環節的審批權限、確定各環節的關鍵控制點

梳理集團現有預算體系，結合內控制度判斷預算機構設置是否合理，預算決策機構、工作機構、和執行機構的職責分工是否合理，兩兩不相容的崗位是否有相互制約和監督，各項預算制度是否健全，各項預算流程是否完善，通過漏洞完善形成有效的全面預算管理體制。

根據全面預算管理體制，確定各環節的審批權限，分常規審批權限和非常規權限，如：A集團常規的年度預算審批，產品線利潤中心的年度預算經產品線經理批準后報預算管理工作機構審核，再報預算管理委員會審批，最后經股東大會審議批準；而非常規的預算調整等特殊事項，制定相應的權限金額審批表進行逐級審批，對于重大調整事項則需聯簽。

確定預算各環節的關鍵控制點，制定相應的控制措施；預算編制環節，明確編制依據、編制程序、編制方法，確保預算編制合理、程序適當，方法科學；預算執行環節，加強事前、事中控制，落實預算責任制，同時加強預算的分析，通過預算執行偏差的糾正，確保不偏離預算目標；預算考核環節，成立考核小組，作為第三方按預算考核制度進行考核，同時結合績效考評制度，獎懲分明，形成有效的激勵機制。

三、全面預算管理與信息化工具的有效結合

因集團公司子公司多、預算數據量大，用EXCEL做預算編制和預算考核不僅工作量大，且數據的準確性也難以保證，很難達到精細化管理的需求。按內部控制要求，需借助信息系統，實現自動集成，減少人工編制，減少和消除人為操縱因素，杜絕數據失真，提高數據的準確性，提高預算控制效率，實現對各項業務和指標的自動控制，為集團經營管理決策提供準確信息，故全面預算管理與信息化工具的結合非常有必要。

（一）建立預算系統，拋棄手工預算

結合集團實際開發預算系統，在預算編制環節，預算系統中直接設定預算編制原則，通過基礎數據的錄入，則能形成一套完整的年度或者月度預算表。

（二）對接各模塊信息系統，實現數據共享

集團公司通常存在很多模塊的信息系統，為保證數據的一致性，確保各項指標的實際數據均來源于一線數據，預算系統與各模塊信息系統作接口，直接取得各項指標的實際執行數據，減少人為錄入和修改。如：可與SAP系統進行對接，預算考核數據直接從SAP系統中取得，但前提是SAP會計核算的數據口徑與預算考核口徑一致；可與質量系統進行接口，取得各產品質量指標的實際情況。

（三）建立系統預警機制

通過系統集成，實現數據實時對接，當實際數據達到預算目標90%（自行制定預警點）時，系統自動提示，某項指標已經達到預警點，同時將信息發送給監管部門和執行部門。

第8篇：財務共享中心管理制度范文

摘 要 信息化的大背景對企業集團的管理提出了更高的要求，在原有管理體制的基礎上不斷創新，以適應全球化經濟發展的趨勢。在企業的管理系統中，財務管理占據著重要的地位，本文主要講到企業集團內部財務管理創新，這就對集團財務總監提出了較高的要求，不僅要做到利用信息化高效管理，還要在此基礎上做到創新。本文簡單闡述了集團內部財務管理創新應該做到的幾方面。

關鍵詞 集團內部財務 財務管理 信息化 創新

一、引言

隨著企業內部各方面體制改革的大潮，國內財務管理體制也在不斷的進步，雖然取得了一定進步，但是體制內部仍存在一定的問題，這問題直接影響到企業周期財務目標的實現，同時也嚴重的影響到了企業的健康發展和前途。本文從財務總監的管理創新入手，來闡述企業內部的以信息化為前提的管理體制創新，從而充分合理的利用企業內部各種資源，來實現企業的財務以及其他目標。

二、集團內部財務管理創新

在信息化的大背景下，增強集團競爭力是非常重要的，這就要求作為財務總監的管理人員，應該掌握一定的信息化技能，來更好更全面的管理集團財務，使其具備新時代的競爭力。總結起來，集團內部財務總監應從以下幾個方面來做到管理創新：

1．改變傳統財務管理念，以適應新時期的需要

全球化經濟的形成得益于信息化技術的飛速發展，于此同時企業集團內部的財務管理方式或者體制也悄然發生了變化。無論何時何地，集團的財務人員都可以找到集團內部與資金有關的全部信息，同時企業集團也可以遠程控制和監督下屬子公司或者子機構的財務資金細心的情況，對于一些不正確或者不恰當的資金數據進行處理分析，使信息資源得到充分的利用和貢獻，進而從實質上保證了集團的健康發展。因此，應該改變傳統的財務管理理念，形成財務管理現代的化的局面，通過信息技術以及互聯網應用技術的大力引進，以及現代化理財理念的不斷滲透，使得集團內部財務人員的業務水平有明顯的提高，以符合財務管理創新的需求。

2．將決策技術應用于財務管理，以適應科學性的需要

（1）逐步完善企業集團內部財務決策系統，首先了解周圍的客觀環境，再進一步進行實際的調研，將實際調研數據與客觀環境結合起來進行分析，形成一個較為完善的數據處理系統，使得企業內部信息具有較高的準確性，并且在一定程度上減少了因信息傳遞而帶來的時間損耗，并且可以減少資金的浪費，即降低成本。另外，集團內部的財務部門應該從各方面提出財務備選方案，以便于決策工作者從中選出最優方案。

（2）集團內部監控程序要與集團內部控制系統結合起來發揮作用，下屬公司處理財務信息的時候，很容易出現人為操作的情況。互聯網的大環境下，該監控程序下的信息具有較好的可靠性，以保證系統可以充分發揮其功能，同時程序本身還決定了系統的可操作性和控制程度，為保證安全性和可靠性，集團內部應該逐步建立一個明確的管理制度，明確個主題的責任，按著程序做好事件發生前后的控制，并做好相關應對預案,使監控程序與控制系統更好的結合起來發揮作用。

（3）除了上面所陳述的兩方面，還要有比較完善的決策工作流程。合理的決策技術需要在嚴格的流程和制度制約下進行并完成，企業集團內部的決策流程特別是財務決策要將民主和集權有效的結合在一起，來發揮作用，從而以較高的效率形成合力的決策方案。

3．健全的預算制度，節約開支，強化資金集約化管理

以集團整體來考慮其預算是企業財務的基本管理方式，這種預算的管理方式有兩方面優勢，第一可以充分利用資源并且可以提高管理工作的質量；第二明確規定了母子公司的責任和權力，從而更好的完成集團目標。因此，集團內部應該注重培養和訓練員工的事前預算業務能力，并且要以集團的市場和發展目標為目標，應該根據具體需求來進行資金的預算，合理分配資金，使集團內部資金的運轉處于良性的狀態，健全的預算管理制度使得公集團的財務決策更科學，更合理，也為防范資金風險提供了很好的依據。

集團資金的籌積與使用均應當在集團內部一盤棋，可采用最好成立集團財務公司統一管理資金。首先，保證以最低的資金成本來籌集所需資金， 集國總部根據集團預算編制籌資計劃，優先使用集團內部閑置資金，根據各公司資金計劃及銀行的貸款利率的變化合理按短長期資金的需求。對于的資金的使用，要強化過程的管控，利用現代網絡信息技術進行實時管控，可采用收支兩條線的管控模式，建立集團的資金池來調劑集團資金的使用效果。

4．以信息化為基礎，逐步形成集中控制的模式

這種模式即為總部根據集團發展需要和目標來進行綜合的預算，然后將預算結果再合理分配到各下屬公司；與此同時委派的形式將財務人員安排在下屬公司，對其日常的資金往來財務事項進行監督，即在一定程度上很好的實現了控制的前兩個階段，即事前和事后。同時以下屬公司為基點，以總部信息為中心，建立一個信息平臺，來進行實時的控制和監督。子公司講收集到資料分類傳給總部，總部中心將各類財務信息進行處理，這其中重大決策需要集團總部進行決定后，將最后的處理結果匯總到總部進行決策。

5．改善集團內治理制度或者結構，并強化內部審計

綜合來說，改善企業內部治理制度是現代企業發展的客觀需要，因為這樣可以在一定程度上做好風險控制。因此必須落實董事會的地位和權力，使其作用得到充分的發揮。在企業的正常運轉過程中，要著重強調董事會的領導作用，并且突出其在控制和監督體系的決定作用，同時引進外部董事力量對整個董事會具有一定的束縛力，在董事會的內部，也要有明確的分工以及責任權利的劃分，以及獎懲制度的建立，建立內部審計委員會加強監督，這樣有利于企業管理以及目標的實現，同時也保證了資金的安全性。

6．總部為子公司委派財務總監，即委派制

這里所提到的委派制，即為集團總公司為使得集團整體利益最大化，對其下屬子公司日常活動在資金方面上的監督和控制。有集團總部直接委派財務人員進入下屬公司內部，并且成為下屬公司一名正式員工，享有同樣的福利并且賦予同樣的義務。委派的財務人員一般為財務總監，其職能是監督下屬公司的日常活動特別是財務方面是否符合集團總部的發展計劃，監督其對總部財務管理的執行程度，對下屬公司一些決策具有一定決定權，并且將個別特大事件及時與集團總部溝通，做到及時匯報，并且執行一些其他權利等等。財務總監的作用很重要，不僅是下屬公司董事會成員，參與決策，也是集團總部與下屬公司溝通的紐帶，同時，在企業財務集中管理和控制方面也有重要的作用。

三、結語

全球化的大背景下，信息技術的優越性得到了充分的體現，并且也得到了快速發展，同時各個企業之間的競爭越演越烈。為了在競爭中占有一定的優勢，保證自己企業的獨特魅力，

就要求企業內部改變原有的管理方式，并進行科學的改革，將單一的工作形成集中的狀態，實現信息資源的共享，以達到節約企業支出、以更高的效率創造價值的目的。在財務管理上就體現為逐步形成信息資源共享的財務管理模式。這樣的管理模式需要以改變傳統財務組織模式和信息技術廣泛應用的基礎之上的，是一種新形勢下的穿心管理體系。財務信息共享的管理模式具有較多的優點，比如從根本上集中了單一業務，減少了繁重不必要的工作，同時也是的人員分配更加合理，工作流程趨于簡單化，是一種高效率的財務創新管理模式，除此之外，還能保證企業集團目標政策的準確貫徹和執行，從一定程度上節約企業集團內部的各項成本特別是管理成本，在另一個方面來說也就增加了集團的收益，強調了董事會的核心作用，并且預知各種風險以及對于不同風險下的應對方案，在此基礎上，為子公司做好更科學合理有效的決策，使得財務總監在執行工作職能過程中更好的執行其兩重角色。

參考文獻：

[1]羅文浩.我國現代企業集團財務管理模式創新探索.學術論壇.2007(1).

[2]雷聲.我國企業集團財務管理模式問題研究.改革與戰略.2006(7).

第9篇：財務共享中心管理制度范文

關鍵詞：財務與會計 平行運行 財務共享中心 創新應用

伴隨改革開放以來中國經濟的飛速發展，我國許多大型企業取得了長足的發展，企業的規模和競爭力在不斷提升，不少大型企業已經走向國際化發展之路，管理的縱深、幅度、難度都在不斷增大，對內外部市場環境反應的速度、內部管理的效率要求也越來越高。財會管理作為企業管理的核心，需要順勢而為，不斷開拓創新，以適應企業發展和競爭的需要。二航局推進“財務與會計平行運行”管理，并將此管理理念探索運用到企業財務共享中心建設中，以期實現財務、會計管理的專業化、精細化、高效化，實現財務與會計的高度協同管理，為企業創造更多的價值增值。

一、二航局快速發展帶來的管理困境

中交第二航務工程局有限公司（簡稱“中交二航局”）創建于1950年，是原交通部直屬四大航務工程建設一級施工企業之一。2006年，成為世界500強企業――中國交通建設股份有限公司的全資子公司。經過60多年的發展，現已成為一家融設計、施工、科研、資本運作于一體，以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業，“大土木”、多元化經營的大型跨國工程公司，市場遍布全國31個省（直轄市、自治區）以及中東、亞洲、歐洲、非洲、南美洲的22個國家和地區。近年來生產經營實現了跨越式發展，企業綜合實力得到了不斷提升。2014年中交二航局新簽經營合同額480億，實現營業收入361億；2015年新簽經營合同額超500億，實現營業收入超400億。但是，隨著企業規模的不斷擴大和業務復雜程度的不斷增加，中交二航局也面臨著人力資源緊缺、運行成本增加、管控難度加大等困擾。

（一）傳統增長方式難以為繼

建筑行業屬于市場競爭充分的行業，競爭十分激烈，成本管控壓力大。近年來，隨著國家經濟投資的放緩和經濟結構的轉型，受勞動力、資源、環境等成本上升影響，單純依賴低要素成本驅動的發展方式已難以為繼，技術、管理創新將是建筑業轉型升級的關鍵，建筑業正在從要素驅動、投資驅動向商業模式創新、管理創新驅動轉變。這些都要求建筑企業努力提升自身的管理和技術水平，以適應發展的新要求。

（二）人力資源十分緊缺

從2006年到2014年，中交二航局訂單合同額從130億發展到480億元，經營規模迅速擴大，各專業的人力資源非常緊缺。經營規模的擴大帶來了各項目數量的快速增加，2015年初中交二航局共有核算單位500余家，按傳統財務會計管理模式，需配置財會人員900多人，導致了適合企業要求的財會人才供給嚴重不足，同時也給企業的人力資源成本控制帶來很大的壓力。

（三）企業運行成本不斷增加

中交二航局項目分散“點多線長”，區域內集中度低，各核算單位通信、交通條件不均衡。隨著核算單位的增多，各單位之間資源共享程度較低，企業各項辦公基礎設施重復投資、建設較多，造成較大的浪費；同時，管理層級多，人員復雜，政策傳遞過程中帶來了較高的損耗。如何降低企業運行成本、提高運行效率已經成為企業能否在市場上具有較強的競爭力、贏得市場地位的一個很重要的因素。

（四）企業管控難度不斷加大

中交二航局的核算單位遍布國內外，地域和時差均較大，管理的幅度越來越寬，管理層級越來越多，極大地增加了管理的難度和風險。如何確保各層級單位對財經法規、公司財會制度的貫徹執行，如何確保公司總部、分子公司能及時、準確地掌握基層單位的財務狀況和經營成果，如何確保各單位的會計信息質量的可靠性等企業管控難題，都擺在了公司管理層面前。

二、財務與會計平行運行的內涵

在英美等發達國家大型企業集團中，財務會計組織架構發展的一種趨勢是在首席財務執行官（或財務總監）之下設置主計長和財務長，主計長的主要職責是對外會計報告，主要負責會計核算工作；財務長的主要職責是理財，主要負責財務策劃、控制、決策職能。

目前，中交二航局推行的“財務與會計平行運行”管理變革主要包括打造兩大體系建設和扁平化管理，即打造“垂直、統一、高效”的財務管理體系、“集中、規范、高效”的會計管理體系和“兩級財務、會計機構服務三級組織”的扁平化管理。其具體內涵是指企業財務、會計工作分工既相對獨立，又相互協作，分別由財務資金部、會計部（財務共享中心）負責，財務工作主要由財務資金部負責；會計工作主要由會計部（財務共享中心）負責，在公司成立會計部（財務共享中心），兩塊牌子一套人馬，負責整個公司的會計核算、反映、會計監督工作。

三、基于“財務與會計平行運行”財務共享模式的構建

管理理論的創新、信息技術的飛速發展給中交二航局財會管理變革帶來了契機。自2008年起，中交二航局開始研究國際、國內財務共享服務模式和趨勢，并進行了多種模式的試點和總結，先后探索建立“直屬項目部模式、總部模式、片區模式”的財務共享中心23個。考慮到施工企業點多線長，核算單位分散，交通、通信條件不均衡等客觀情況，通過試點經驗總結，最終確定了基于“財務與會計平行運行”的“區域型財務共享中心”模式。在財務共享中心的建設過程中，中交二航局注重了理論與實踐的創新，主要采取了以下有力措施。

（一）選擇合適的共享服務模式

施工企業具有點多線長、核算單位分散，通信、交通條件不均衡等特點，客觀上為財務共享中心的建設帶來了不少困難。中交二航局在分析、探索和試點的基礎上，選擇了適合施工企業業務特點的“跨組織機構區域型財務共享中心”管理模式，主要基于以下因素考慮：第一，在成熟的市場區域內，能夠集合足夠多的單位達到規模效應，實現共享中心在優化人力資源配置方面的優勢；第二，以區域為中心，各單位距離共享中心的物理距離較近，便于溝通與監督的實現，降低單據傳遞成本，提高傳遞效率；第三，同一區域內，各單位外部經營環境相同，在經營管理方式、風險控制方面有更多相似點，便于共享中心的工作開展和知識共享。

（二）明確財務會計的職能分工

在基于“財會與會計平行運行”財務共享中心運行過程中，要想做到財務與會計的專業化、精細化管理和高效協同效應，就必須首先要明確各級財務與會計的職能定位和分工。中交二航局根據工作需要在公司層面成立了財務資金部、會計部（財務共享中心），在分子公司層面成立財務資金部，在項目部等基層單位實行委派財務總監制度。財務資金部及委派財務總監專注資金、預算、稅務、資產管理、成本費用管理、債權債務管理、投資管理、資產收益、財務監督與風險管理、商業保險、財務分析與評價等工作，側重于財務事前策劃、控制、決策職能；會計部（財務共享中心）專注于會計核算、反映、監督工作，側重于執行企業各項財務、會計制度，反映企業的財務狀況、經營成果，為內外部相關利益者提供會計信息。同時，牽頭負責財務信息化管理、管理會計、人才隊伍建設等工作。

中交二航局財務共享中心以“服務為先、反映立本、監督至上”為服務宗旨，履行服務、反映、監督職能，為服務成員單位提供專業化、規范化、標準化的服務，包括會計核算、資金結算、會計報表、管理會計、制度執行監督等內容，持續為成員單位提供高質量、高效率的專業服務。

（三）建立健全服務組織機構

中交二航局根據業務分布和工作需要，建成了六大財務共享分中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），六大分中心直屬公司會計部（財務共享中心）管理，為其派出機構，考核及薪酬由公司會計部（財務共享中心）主要負責，確保了各財務共享中心工作的獨立性。六大財務共享中心服務的區域分布詳見表1。

同時，為確保財務共享中心的職能實現，根據專業化分工特點，財務共享中心設主任、副主任，并將財務共享中心分為資金結算組、費用薪酬組、資產成本組、收入報表組4個小組，在專業組下設資金結算、材料核算、協作施工、船機核算等14類專業崗位。財務共享中心組織機構如圖1所示。

（四）制定完善共享制度體系

中交二航局財務共享中心在建立之初，就特別注重財務共享中心管理制度的建設和完善工作，從職能定位、內部管理、運行支持、績效考核四個方面，持續優化、制定各項制度30余項，為財務共享中心的運營管理提供了有力保障。財務共享制度列表詳見表2。

（五）流程梳理與優化

在財務共享中心業務流程設計過程中，財務共享中心認真梳理了各項業務管理流程，剔除了冗余和不必要的環節，在滿足風險管控和兼顧效率的基礎上，優化業務財務工作流程44項，為財務共享中心工作的正常開展和效率提升提供了有力保障。

四、取得的成效

二中交航局于2012年1月開始建立了第一個基于“財務與會計平行運行”管理模式的區域性財務共享中心――武漢財務共享中心，到2015年已經全面建成國內六大財務共享中心（即武漢、鎮江、重慶、蕪湖、貴陽、深圳財務共享中心），實現了國內業務財務共享全覆蓋目標，并取得了較好的預期成效。

（一）有力促進了公司規范化、標準化和專業化管理

中交二航局財務共享中心以統一的工作流程和業務標準為成員單位提供服務和監督，改變了以往服務單位經濟業務管理水平參差不齊的局面，帶動了各單位管理水平的整體提升；同時，減少了各服務單位人為因素對管理的干擾，促進了中交二航局整體管理的規范化和標準化；通過專業化分工，為服務單位提供財會專業化服務，提高了工作效率，讓服務單位專注于自身的核心業務。

（二）有效提升了企業的風險管控能力

中交二航局財務共享中心的建立，實現了“兩級會計機構服務三級組織”的會計管理架構，確保了對服務單位會計監督的獨立性；強化了國家財經法規、企業財務會計制度的執行力度；規范了服務單位各項經濟業務的管理，有效防范了財務風險；通過對流程的嚴格執行，強化了內部控制，實現了對關鍵風險控制點的控制。

（三）進一步提升了會計工作價值

中交二航局財務共享中心通過為服務成員單位提供專業化、標準化的會計服務，借助財務共享中心大數據中心支持，提高了會計信息質量，為決策者提供了準確可靠的會計信息；通過對不同服務單位會計信息的對比分析，發現管理存在的問題，及時反映給決策層，進行有效管控和持續改進；積極挖掘和利用會計信息，開展管理會計分析，為服務單位各級決策層提供決策參考依據。

2014年10月至2015年10月，各財務共享中心累計提交會計信息質量、財務管理、業務職能管理、內部控制、風險事項等方面的問題450余條，并有針對性地提出了改進管理建議，有力地促進了會計工作價值提升和管理升級。

（四）切實節約了人力資源和管理成本

中交二航局財務共享中心的建設既實現了“財務與會計平行運行”管理，又實現了財會工作的扁平化管理。2015年，中交二航局營業規模在450億左右，全公司獨立核算單位近500家。目前，全局實際配置財會人員520人，較傳統的財務會計管理模式，減少了財會人力資源約400人。按每人平均薪酬和管理開支10萬/人/年測算，人力資源的節約直接帶來了管理成本的降低和效率的提高，每年節約人工、管理等直接成本超過4000萬元，效益十分明顯。

（五）人才培養和經驗推廣

中交二航局通過多年的經驗積累，掌握了財務共享服務的各種模式和管理經驗，培養了一大批熟悉財務共享模式和運營管理的人才，初步具備財務共享規劃、建設、咨詢能力。中交二航局財務共享管理模式為中國交建財務共享中心建設提供了有益的探索經驗，中交二航局積極參與了中國交建財務共享中心建設頂層設計，為中國交建的財務共享建設輸送了有豐富管理經驗的財務共享管理人才。

（六）形成了較好的社會影響力

中交二航局積極組織和參與財務共享服務內外部交流活動，形成了較好的社會影響力，也獲得了各交流單位的肯定和認可，提高了二航局的外部影響力。2015年中交二航局財務共享中心已分別與武鋼、長虹、DHL、惠普、萬科、魯花、中海油、交通銀行、南方航空、凱迪、延長石油、中交總承包、華鼎方略、安永、通化、SSON、北京國家會計學院、湖北會計信息學會等30余家單位交流了共享建設經驗，中交二航局財務共享中心模式和建設經驗獲得了各單位的一致好評。2015年11月18日，中交二航局財務共享中心獲得了CIMA（英國皇家管理會計師公會）與AICPA（美國注冊會計師協會）兩大全球最具影響力的會計師組織共同頒發的“財界奧斯卡”獎項――CGMA2015年度優秀共享服務中心；同時，中交二航局財務共享中心被入選北京國家會計學院財務共享典型案例（詳見表3）。

五、未來提升方向

中交二航局財務共享中心建設雖然已經完成國內業務的全覆蓋，也取得了較好的經濟、管理、社會效益，但在未來仍然有許多需要改進和提升的地方，以進一步提高運營管理水平，更好地為服務對象提供更多的增值服務，與服務成員單位成為“共同成長伙伴”關系。

（一）進一步提高增值服務能力

根據SSON2015年蘇州會議調查情況表明，價值增值服務（Added Value）將是下一代共享中心發展的潛力和趨勢。中交二航局財務共享中心如何發揮財務共享中心作為企業管理大數據中心和云平臺的作用，有效利用數據為服務單位提供更高效有用的決策信息，提高對決策的支持力度，是為客戶進一步提升增值服務必須努力的方向。

（二）加速企業信息化建設進程

中交二航局在現有信息平臺基礎上，要大力借助“互聯網+財會管理”模式，加快將財務共享中心與云計算、移動互聯網、影像數字、大數據等計算機技術有效融合，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三大中心合一，建立集中、統一的企業財務云中心，支持多終端接入和移動APP應用模式，實現公司業財一體化管理和財務共享中心“核算、報賬、資金、決策”的協同應用。

（三）從財務流程到全業務流程的持續改進

財務流程的持續優化是無法與企業的業務流程完全分割開來的，會或多或少地涉及業務流程，這也正是基于“財務與會計平行運行”財務共享中心達到集團管控目的的重要手段。無論是會計核算作業的集中，還是資金結算的集中，以及財會信息的集中，都倒逼企業的業務流程、業務系統實現集中化的管理。這就使原本分散的風險，處于集中、可控的狀態。由此，帶來企業一系列業務流程的改變。

（四）從單純的成本中心向利潤中心轉換

未來中交二航局財務共享中心可以通過內部共享服務市場化改革方式，進一步擴大業務范圍、降低運營成本，向內外部出售服務、外包共享服務中心業務，實現服務收費和經營獲利，從成本中心轉變為利潤中心，使共享服務中心以靈活化、利潤化的方式最大程度地滿足市場需求和企業切身利益，發揮經濟實體的功效。

（五）由多區域中心向中國區中心發展