共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程精選(九篇)

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第1篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享服務(wù) 流程管理 績(jī)效考核

一、引言

2013年底，財(cái)政部的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。2014年底，《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》指出，鼓勵(lì)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)充分利用專業(yè)化分工和信息技術(shù)優(yōu)勢(shì)，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，加快會(huì)計(jì)職能轉(zhuǎn)變和管理會(huì)計(jì)工作的有效開(kāi)展。由此可見(jiàn)，我國(guó)的大型集團(tuán)公司和跨國(guó)公司采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式已是大勢(shì)所趨。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)概述及在我國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

財(cái)務(wù)共享服務(wù)（簡(jiǎn)稱FSSC）是近年來(lái)出現(xiàn)并盛行起來(lái)的財(cái)務(wù)管理方式。它是將不同地點(diǎn)的實(shí)體的那些業(yè)務(wù)量大、容易標(biāo)準(zhǔn)化且重復(fù)性工作多、勞動(dòng)密集的基礎(chǔ)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心來(lái)記賬和報(bào)告，其主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在四個(gè)方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定及實(shí)現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財(cái)務(wù)流程，提升了財(cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)能力，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)的地位和對(duì)外談判的籌碼，使得財(cái)務(wù)的透明度和可控性得到了增加；四是通過(guò)共享使得財(cái)務(wù)管理能力有了重大突破，財(cái)務(wù)人員從重復(fù)性和繁瑣的財(cái)務(wù)核算工作中釋放出來(lái)，從事全面預(yù)算、資本運(yùn)作、成本控制、財(cái)務(wù)分析等高附加值的財(cái)務(wù)工作，從而促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整體提升。

我國(guó)引進(jìn)和采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式相對(duì)較晚。二十世紀(jì)末，共享服務(wù)中心開(kāi)始進(jìn)入我國(guó)，并被不斷地應(yīng)用起來(lái)。我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟(jì)全球化、監(jiān)管政策趨于國(guó)際化及信息化的飛速發(fā)展，我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)開(kāi)始計(jì)劃或者實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)建設(shè)。根據(jù)德勤2013年全球共享實(shí)踐調(diào)研顯示，在受調(diào)研我國(guó)企業(yè)集團(tuán)中，有超過(guò)70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團(tuán)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國(guó)大企業(yè)集團(tuán)積極采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)，且實(shí)施效果較好。

由北京國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院的《2015中國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心調(diào)研報(bào)告》顯示，我國(guó)大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注和初步付諸于實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)工作，企業(yè)集團(tuán)期望通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)形成有效的內(nèi)部管理模式來(lái)加強(qiáng)成本的節(jié)約和利潤(rùn)的上升。然而由于企業(yè)人員隊(duì)伍建設(shè)、管理基礎(chǔ)、績(jī)效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)仍存在著較多的問(wèn)題，使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮出來(lái)。

三、我國(guó)企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)存在的關(guān)鍵問(wèn)題

（一）人員隊(duì)伍建設(shè)問(wèn)題。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)量很大，需要很多具備一定核算能力的財(cái)務(wù)人員。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，短期內(nèi)打造一支業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、人員素質(zhì)高的員工隊(duì)伍存在較大困難。此外，實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，將會(huì)有更多的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)性工作集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎(chǔ)性工作，并沒(méi)有時(shí)間和精力進(jìn)一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡(jiǎn)單、重復(fù)，不利于人才培養(yǎng)。同時(shí)財(cái)務(wù)人員層次參差不齊，也導(dǎo)致整體的效率較低。

（二）流程管理問(wèn)題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然導(dǎo)致財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程再造，因此在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，流程管理的作用是不容忽視的。通過(guò)流程管理能夠不斷地推進(jìn)、優(yōu)化以及開(kāi)展，進(jìn)而能夠確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務(wù)水平，從而能夠科學(xué)合理地對(duì)成本進(jìn)行控制。然而，我國(guó)部分企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有加大對(duì)流程管理的重視力度，甚至沒(méi)能在實(shí)際操作中應(yīng)用，從而不能促使服務(wù)水平的提高，最終導(dǎo)致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績(jī)效考核體系問(wèn)題。我國(guó)大部分企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)，并沒(méi)有結(jié)合自身企業(yè)的實(shí)情，運(yùn)用科學(xué)先進(jìn)的績(jī)效考核方式，而是直接應(yīng)用不適合企業(yè)管理模式的績(jī)效考核方式，進(jìn)而導(dǎo)致績(jī)效的可靠性以及科學(xué)性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的績(jī)效考核方式，才能夠有效地考核財(cái)務(wù)工作的績(jī)效，促使企業(yè)適應(yīng)時(shí)展的潮流。此外，當(dāng)企業(yè)沒(méi)有及時(shí)更新績(jī)效管理體系時(shí)，就不能確定信息的準(zhǔn)確性，從而不能確保資源利用率是否達(dá)到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問(wèn)題。盡管通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施改變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)流程的方式，使得集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個(gè)系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的需求。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與業(yè)務(wù)單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過(guò)遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)來(lái)完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強(qiáng)，造成了本地工作與遠(yuǎn)程溝通不協(xié)調(diào)，嚴(yán)重降低了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作效率。

（五）財(cái)務(wù)共享服務(wù)領(lǐng)域的拓展及相關(guān)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新問(wèn)題。目前，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、預(yù)算、費(fèi)用報(bào)銷、基本財(cái)務(wù)分析的層次上發(fā)揮作用，并沒(méi)有對(duì)其服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用無(wú)法最大限度的發(fā)揮，從而無(wú)法有效地降低企業(yè)的相關(guān)成本。

第2篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

關(guān)鍵字：發(fā)電企業(yè)財(cái)務(wù)共享應(yīng)用

中圖分類號(hào)：D922.26文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

一、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的背景和意義

（一）某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的背景

縱觀電力行業(yè)形勢(shì)，國(guó)內(nèi)用電需求從年初開(kāi)始逐步放大，已顯現(xiàn)出持續(xù)回暖態(tài)勢(shì)，市場(chǎng)下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業(yè)內(nèi)部來(lái)看，形勢(shì)不容樂(lè)觀。在電力市場(chǎng)方面，電力供給大于需求的基本態(tài)勢(shì)仍將延續(xù)，替代電量市場(chǎng)逐步萎縮，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)組增加，爭(zhēng)取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒(méi)有突破性進(jìn)展；在國(guó)家對(duì)電力行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整方面，國(guó)家逐步加大對(duì)清潔能源的支持力度，新能源產(chǎn)業(yè)高調(diào)登場(chǎng)，火電企業(yè)將面對(duì)更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體，承受更大的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力和節(jié)能環(huán)保壓力；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，煤炭?jī)r(jià)格持續(xù)上漲，煤電價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制不能全面落實(shí)到位，“市場(chǎng)煤、計(jì)劃電”的格局總體上仍將繼續(xù)，利潤(rùn)空間日益狹小，企業(yè)發(fā)展將面臨更加嚴(yán)峻的困難和挑戰(zhàn)。

目前，大型發(fā)電企業(yè)的業(yè)務(wù)遍布全國(guó)各地，隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)張，通過(guò)管理模式的創(chuàng)新，來(lái)提升企業(yè)價(jià)值與可持續(xù)發(fā)展能力顯得尤為重要。縱觀國(guó)際國(guó)內(nèi)著名企業(yè)，近年來(lái)不斷再造財(cái)務(wù)管理組織，梳理優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，以保持其在行業(yè)的領(lǐng)先地位。其中，建立財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享中心是近年來(lái)這些公司進(jìn)行財(cái)務(wù)組織再造和財(cái)務(wù)管理流程優(yōu)化所普遍采用的一種方式，并已開(kāi)始被國(guó)內(nèi)管理較為領(lǐng)先的集團(tuán)企業(yè)嘗試，必將成為未來(lái)財(cái)務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變的新趨勢(shì)。

（二）某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的意義

通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，可以在財(cái)務(wù)領(lǐng)域率先實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)契合公司戰(zhàn)略需求，滿足內(nèi)部管理需要。公司可以將財(cái)務(wù)領(lǐng)域作為共享服務(wù)的起點(diǎn)，為其他領(lǐng)域共享服務(wù)的建設(shè)提供參考和藍(lán)本。

1、適應(yīng)公司戰(zhàn)略需求

（1）、集團(tuán)管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開(kāi)，需要進(jìn)一步提升集團(tuán)整體的管控力和領(lǐng)導(dǎo)力，因此加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中統(tǒng)籌管理運(yùn)作尤為重要。

（2）、創(chuàng)新管理體制，打造新型財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)：

公司的創(chuàng)新體制，成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的驅(qū)動(dòng)力量。財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)共享集中，釋放財(cái)務(wù)人員力量，更多的支持公司經(jīng)營(yíng)決策和對(duì)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)支持。形成創(chuàng)造價(jià)值的新型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)。

2、滿足內(nèi)部管理需要

（1）、政策執(zhí)行一致化，核算業(yè)務(wù)的集中處理，消除地域差異，保證審核會(huì)計(jì)的執(zhí)行口徑保持一致。

（2）、作業(yè)效率高效化，通過(guò)系統(tǒng)、完整的管理體系的建立，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過(guò)程，從而實(shí)現(xiàn)作業(yè)效果與作業(yè)效率的全面提升。

（3）財(cái)務(wù)管理透明化 借助財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，使得現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理模式下的信息不對(duì)稱得以消除，可以及時(shí)準(zhǔn)確地提供多維度數(shù)據(jù)信息。

二、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的方案

對(duì)于財(cái)務(wù)共享中心，即提供財(cái)務(wù)共享服務(wù)，通過(guò)統(tǒng)一辦理公司所屬企業(yè)的原始單據(jù)審核、賬務(wù)處理、報(bào)表編制、財(cái)務(wù)分析等工作，達(dá)到提高公司管理效益的目的。對(duì)于不同類型的集團(tuán)公司，財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)作模式也會(huì)因行業(yè)特點(diǎn)、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境等有所區(qū)別。本文重點(diǎn)介紹某發(fā)電集團(tuán)建立區(qū)域性共享財(cái)務(wù)服務(wù)中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設(shè)計(jì)方案。

（一）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織人力方案

1、組織定位

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有行政管理權(quán)和業(yè)務(wù)管理權(quán)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心依托財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部的成熟管理優(yōu)勢(shì)建立和運(yùn)作，為保持業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，減少財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期采用本方案進(jìn)行組織定位。

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部下設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心(SSC)，原各廠財(cái)務(wù)部門將會(huì)計(jì)核算職能剝離集中至SSC處理。

某區(qū)域的財(cái)務(wù)管理職能由區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部負(fù)責(zé)。

某區(qū)域財(cái)務(wù)產(chǎn)權(quán)部向各廠派駐財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)本地財(cái)務(wù)管理職責(zé)的執(zhí)行推動(dòng)和業(yè)務(wù)支持。

2、組織機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)設(shè)7個(gè)專業(yè)分組，具體如下圖：

3、人員配置

人員配置思路：

以現(xiàn)有某區(qū)各廠業(yè)務(wù)量為基準(zhǔn)，并考慮集中后的效率提升，同時(shí)考慮業(yè)務(wù)的穩(wěn)定過(guò)渡，進(jìn)行人員數(shù)量的測(cè)算。

考慮財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)流程要求并結(jié)合某區(qū)大型管控的相關(guān)要求。

著眼未來(lái)，為今后財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，引進(jìn)高素質(zhì)人才做好編制準(zhǔn)備。

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)上線初期，為保證穩(wěn)定過(guò)渡，風(fēng)險(xiǎn)可控，人崗匹配盡量按照人員對(duì)崗位的熟知或按原崗位進(jìn)行配置，共享中心運(yùn)行穩(wěn)定后，根據(jù)人員技能情況進(jìn)行崗位調(diào)整或輪動(dòng)。

人員配置框架：

經(jīng)以上原則測(cè)算與分析，在共享中心建立初期，保障某區(qū)業(yè)務(wù)正常運(yùn)作，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總體編制需求為28人。其中業(yè)務(wù)處理人員占72％，業(yè)務(wù)專家10％，管理人員18％；

各廠本地還需設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理、票據(jù)掃描和歸檔人員及稅金資金資產(chǎn)接口人，按每廠3名設(shè)置，共9名，本地編制共9名。

某區(qū)域財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心+本地財(cái)務(wù)總體編制需求為：37人。

（二）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理流程設(shè)計(jì)方案

某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，將會(huì)改變目前各廠的費(fèi)用報(bào)賬方式、流程、報(bào)賬要求等，同時(shí)原分散在各廠財(cái)務(wù)部門處理的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)將集中至某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，因此對(duì)未來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程運(yùn)作，如何順利過(guò)渡到共享模式，如何提高業(yè)務(wù)處理效率，如何保障對(duì)業(yè)務(wù)單位的報(bào)賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問(wèn)題。對(duì)未來(lái)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)后的業(yè)務(wù)流程在此次項(xiàng)目中進(jìn)行框架設(shè)計(jì)，并對(duì)梳理出的19個(gè)主流程進(jìn)行了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和影響的分析討論。

1、設(shè)計(jì)思路

此次進(jìn)行流程設(shè)計(jì)基于以下四個(gè)基本的業(yè)務(wù)前提：

基于影像掃描系統(tǒng)的票據(jù)傳遞方式

各廠的財(cái)務(wù)票據(jù)將通過(guò)影像的方式在各廠與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行信息流轉(zhuǎn)。

票據(jù)與會(huì)計(jì)檔案在各廠本地保管

各廠的原始憑證及會(huì)計(jì)檔案在各廠本地進(jìn)行保管，檔案管理不進(jìn)行集中。

基于各廠費(fèi)用中心全部上線的報(bào)賬方式

各廠的費(fèi)用報(bào)賬方式均基于在費(fèi)用中心內(nèi)進(jìn)行填單和審批。

財(cái)務(wù)共享不改變各廠的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)制度和審批流

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)施初期，允許各廠在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)制度及授權(quán)審批上存在差異，仍按照各廠規(guī)定執(zhí)行。

2、 設(shè)計(jì)框架

某區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程設(shè)計(jì)框架包括19各主流程，51個(gè)一級(jí)流程、34個(gè)二級(jí)流程和2個(gè)三級(jí)流程。

（三）某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理制度設(shè)計(jì)方案

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)營(yíng)管理制度通過(guò)制度的形式將運(yùn)營(yíng)管理體系中每一部分的規(guī)范、要求和操作固化下來(lái)，是運(yùn)營(yíng)管理體系發(fā)揮效用的重要保障，指導(dǎo)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理活動(dòng)有序開(kāi)展，從而達(dá)到提高管理水平，促使組織價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化的目的.

1、設(shè)計(jì)思路

（1）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能及管理目標(biāo)

首先要明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在公司組織中的職能定位，以及通過(guò)管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。

（2）分析影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)作的關(guān)鍵因素

其次，分析哪些因素會(huì)影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成功運(yùn)作，如工作質(zhì)量、績(jī)效、服務(wù)等，依據(jù)這些因素設(shè)定管理制度需要涵蓋哪些方面的內(nèi)容。

（3）結(jié)合內(nèi)部組織架構(gòu)及職能的設(shè)計(jì)

再次，管理制度的設(shè)計(jì)要結(jié)合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)及職能設(shè)計(jì)，以明確和劃分制度的執(zhí)行與管理責(zé)任。

（4）梳理出與其他制度的關(guān)系與層次

最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關(guān)系與層次，避免制度的重復(fù)或出現(xiàn)未覆蓋到的真空。

2、制度框架

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個(gè)視角解析。橫向分為兩個(gè)維度：業(yè)務(wù)維度和運(yùn)營(yíng)管理維度；每個(gè)維度縱向又可分為兩個(gè)層次：各類別總體制度和操作規(guī)范?？傮w框架如下圖：

（四）、某區(qū)域共享服務(wù)中心組織管理職能設(shè)計(jì)方案

1、設(shè)計(jì)思路

會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理職能適度分離，各自專業(yè)提升。

核算分離，支持各廠本地財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2、設(shè)計(jì)框架

3、實(shí)施后管理職責(zé)

業(yè)務(wù)真實(shí)性責(zé)任主體：由于經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是在各單位發(fā)生，對(duì)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實(shí)性、合法性、規(guī)范性，各廠財(cái)務(wù)經(jīng)理需承擔(dān)相應(yīng)的會(huì)計(jì)法規(guī)責(zé)任。

內(nèi)控責(zé)任主體：由于各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在各廠本地發(fā)生，涉及會(huì)計(jì)核算最基礎(chǔ)的原始記錄都由本地收集，各廠要執(zhí)行內(nèi)部控制的各項(xiàng)規(guī)定，取得真實(shí)合法的原始憑據(jù)，按規(guī)定流程發(fā)起報(bào)賬。

資源管理責(zé)任主體：各廠仍然按照全面預(yù)算管理的各項(xiàng)規(guī)定，實(shí)施資源的分配和動(dòng)態(tài)管理，承擔(dān)各項(xiàng)效績(jī)考核責(zé)任，不會(huì)因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立而改變單位的責(zé)權(quán)利格局。

審批責(zé)任主體：各廠在報(bào)賬時(shí)使用的是本單位的資源和預(yù)算，因此報(bào)賬審批流程和對(duì)外支付款項(xiàng)的審批責(zé)任不會(huì)發(fā)生改變，仍然由各單位負(fù)責(zé)。

審計(jì)責(zé)任主體：仍然以各廠為單位展開(kāi)經(jīng)濟(jì)審計(jì)、工程審計(jì)、稅務(wù)審計(jì)和其它各項(xiàng)財(cái)政工商檢查，對(duì)審計(jì)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，各單位仍要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

稅收責(zé)任主體：需進(jìn)行屬地申報(bào)的稅目仍然按現(xiàn)有規(guī)定屬地申報(bào)，經(jīng)屬地繳納入庫(kù)，不影響各公司和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系。

三、某大型發(fā)電企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)服務(wù)共享的目標(biāo)

（一）、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)化：推行財(cái)務(wù)共享服務(wù)，借助集中的財(cái)務(wù)共享中心，基礎(chǔ)的會(huì)計(jì)處理從分散的各地財(cái)務(wù)組織集中到財(cái)務(wù)共享中心，解決成本與效率問(wèn)題，建立系統(tǒng)、完整的管理體系的，形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、系統(tǒng)化的作業(yè)過(guò)程，從而在支持業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。

（二）、財(cái)務(wù)管理的專業(yè)性：借助財(cái)務(wù)集中及之后的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，通過(guò)高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程推動(dòng)了公司戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)管理意圖的貫徹執(zhí)行，使財(cái)務(wù)在戰(zhàn)略支持、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享服務(wù)方面均有更專業(yè)的表現(xiàn)，財(cái)務(wù)管理能力獲更多提升，為企業(yè)發(fā)展提供更強(qiáng)有力的支撐。

（三）、前瞻性和積極性：在進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的過(guò)程以及結(jié)果輸出中，應(yīng)具有更高的前瞻性和積極性，在進(jìn)行財(cái)務(wù)集中的同時(shí)，為未來(lái)的發(fā)展在人力資源、組織規(guī)劃上預(yù)留空間，避免為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型的資源投入。

（四）、完善的橫向及縱向組織間協(xié)作：轉(zhuǎn)型后的財(cái)務(wù)在橫向存在共享服務(wù)中心與各財(cái)務(wù)部門間的協(xié)作關(guān)系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協(xié)作關(guān)系。在這種橫縱交織的協(xié)作模式下，需建立有效的協(xié)作架構(gòu)，以達(dá)到流暢協(xié)作的效果。

（五）、引導(dǎo)公司綜合管理能力的整體提升：通過(guò)財(cái)務(wù)的實(shí)踐與研究，對(duì)企業(yè)未來(lái)包含財(cái)務(wù)在內(nèi)更多領(lǐng)域內(nèi)實(shí)施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環(huán)節(jié)管理能力的提升。

總之通過(guò)實(shí)施財(cái)務(wù)共享將復(fù)雜工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，工作效率和服務(wù)質(zhì)量必然會(huì)相應(yīng)提升，財(cái)務(wù)共享中心將傳統(tǒng)會(huì)計(jì)記賬轉(zhuǎn)為“會(huì)計(jì)工廠”運(yùn)營(yíng)，可以引進(jìn)“六西格碼”質(zhì)量管理理念，開(kāi)通客戶服務(wù)熱線，把服務(wù)作為共享中心的工作重點(diǎn)；同時(shí)將原來(lái)分散在各個(gè)發(fā)電公司的財(cái)務(wù)管理資源整合在一起，為業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。

參考文獻(xiàn)：

1、國(guó)華電力西北區(qū)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建方案

第3篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點(diǎn)

近年來(lái)，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進(jìn)程，大量企業(yè)積極布局外海市場(chǎng)，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大，也導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本升高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加劇，管理難度加大，對(duì)此，借鑒眾多跨國(guó)企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，建立共享服務(wù)模式，成為我國(guó)企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨(dú)立的組織實(shí)體，通過(guò)整合或者合并公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動(dòng)。作為其中的重要一環(huán)-財(cái)務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的落地運(yùn)用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實(shí)現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的會(huì)計(jì)核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個(gè)新的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元（財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進(jìn)行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來(lái)研判企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況，為管理層決議提供支持。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴(kuò)充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財(cái)務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對(duì)稱等情況，一定程度上會(huì)影響分公司業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程。廣泛施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)借助財(cái)務(wù)共享平臺(tái)提交進(jìn)行集中的會(huì)計(jì)處理，就需要結(jié)合公司資源計(jì)劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國(guó)家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴(yán)要求的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程管理是保障

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分公司會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)集中到一個(gè)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺(tái)上進(jìn)行操作處理，最終分公司同一標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過(guò)平臺(tái)系統(tǒng)生成各類報(bào)表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫(kù)中，便于進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國(guó)企業(yè)在A國(guó)的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請(qǐng)，而B(niǎo)國(guó)分公司賬戶上有大量閑置資金，這時(shí)，通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找A國(guó)資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問(wèn)題是回款周期過(guò)長(zhǎng)？生產(chǎn)成本過(guò)高？測(cè)算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進(jìn)行投資或擴(kuò)大生產(chǎn)利益最大化，財(cái)務(wù)部門形成比較結(jié)論報(bào)董事會(huì)，供公司進(jìn)行決議。

財(cái)務(wù)共享模式的順暢運(yùn)行，有賴企業(yè)制定出一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理制度。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過(guò)在每個(gè)操作步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化流程及質(zhì)量考核風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化中，使得財(cái)務(wù)人員的每一步操作減少個(gè)人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風(fēng)險(xiǎn)?？己孙L(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的設(shè)置決定了標(biāo)準(zhǔn)化流程的實(shí)現(xiàn)程度，標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)定決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準(zhǔn)化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時(shí)更新，其適用性、可操作性均是指標(biāo)設(shè)置考量的重中之重。

3.復(fù)合型人才是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的動(dòng)力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報(bào)表-報(bào)稅-決算等工作模式進(jìn)行了一種變革，施行財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財(cái)務(wù)知識(shí)，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財(cái)務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)，已規(guī)范統(tǒng)一，預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開(kāi)支到入賬歸檔，通過(guò)電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無(wú)需耗費(fèi)更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對(duì)專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉掌握崗位要點(diǎn)和工作流程就可勝任，原有的財(cái)務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時(shí)，提升處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的能力，推動(dòng)項(xiàng)目有序前進(jìn)，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財(cái)務(wù)總監(jiān)等更高級(jí)別崗位。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中需要注意的問(wèn)題

1.過(guò)渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個(gè)方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個(gè)性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個(gè)性化定制部分，這需指派專人來(lái)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時(shí)間成本和價(jià)值成本上，都對(duì)企業(yè)耗費(fèi)巨大，更有甚者因?yàn)槊つ客瞥绨嘿F的國(guó)外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過(guò)系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，該類地區(qū)的運(yùn)營(yíng)成本昂貴，效率提高的同時(shí)，如何控制成本也成了一個(gè)亟待解決的問(wèn)題。

2.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范流程可操作性不夠強(qiáng)，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對(duì)，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，某國(guó)家分公司財(cái)經(jīng)政策的改變，會(huì)影響該分公司原有標(biāo)準(zhǔn)化的適用性，如何應(yīng)對(duì)突況，提高標(biāo)準(zhǔn)的適用性和及時(shí)性，是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問(wèn)題。

3.財(cái)務(wù)管控力度可能弱化，財(cái)務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國(guó)現(xiàn)有各財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來(lái)看，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一般會(huì)設(shè)置在集團(tuán)財(cái)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，是一下屬機(jī)構(gòu)，組織級(jí)別較低，受重視程度不高，財(cái)務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，嚴(yán)重的話會(huì)使企業(yè)陷入危機(jī)，加大企業(yè)機(jī)會(huì)成本。另外，底層財(cái)務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會(huì)讓很多員工感覺(jué)枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財(cái)務(wù)人員復(fù)雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財(cái)務(wù)人員如果長(zhǎng)期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認(rèn)真總結(jié)先進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗(yàn)，獲得管理層的支持和重視

我國(guó)中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行，積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，在平臺(tái)搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學(xué)習(xí)，采用“走出去”、“引?M來(lái)”的工作方法，汲取先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于企業(yè)而言，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一場(chǎng)大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動(dòng)上的大力支持，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項(xiàng)，不可避免的會(huì)觸及一部分人的利益格局，也難免會(huì)遇到工作中的阻力和抵觸，當(dāng)各種意見(jiàn)反饋至管理層時(shí)，管理層的信心堅(jiān)定，方向明確，方法得當(dāng)，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開(kāi)發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標(biāo)體系

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計(jì)一定要精益求精，運(yùn)用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進(jìn)行端到端的優(yōu)化整合，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)全流程最優(yōu)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是簡(jiǎn)單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績(jī)指標(biāo)，通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰的描述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。

第4篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

關(guān)鍵詞：概述 建設(shè)與實(shí)踐 未來(lái)展望

近年來(lái)，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)的升級(jí)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的日趨復(fù)雜，企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力也面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，共享服務(wù)中心作為一種新型的管理模式，已越來(lái)越多的得到國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的借鑒和嘗試。

一、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展與概述

1999 年，摩托羅拉公司“亞洲結(jié)算中心”選址天津，標(biāo)志著財(cái)務(wù)共享中心正式在中國(guó)落地。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是將分散的、重復(fù)的財(cái)務(wù)基本業(yè)務(wù)，從企業(yè)集團(tuán)的成員單位中抽離，集中到一個(gè)新的財(cái)務(wù)組織統(tǒng)一處理，這個(gè)新的財(cái)務(wù)組織即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。它依托信息技術(shù)為分布在不同地區(qū)的集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，為企業(yè)節(jié)約成本、創(chuàng)造價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與實(shí)踐

財(cái)政部2013的《企業(yè)會(huì)計(jì)信息化工作規(guī)范》（財(cái)會(huì)〔2013〕20）明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”。這些規(guī)定為我國(guó)企業(yè)探索建立財(cái)務(wù)共享中心提供了政策支持。

財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)質(zhì)上是流程的再造、組織機(jī)構(gòu)的再造、信息系統(tǒng)的再造、人員的再造，甚至是觀念的再造。

（一）觀念再造

實(shí)施共享服務(wù)成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，這需要高層管理人員、基層經(jīng)理和工作人員強(qiáng)有力的支持。同時(shí)財(cái)務(wù)人員應(yīng)該打破傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理理念，適應(yīng)這種組織的變革及分工的重置，順應(yīng)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)職能向管理會(huì)計(jì)的延伸。

（二）流程再造

財(cái)務(wù)流程的梳理主要通過(guò)對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行整理、分析并優(yōu)化設(shè)計(jì)，流程的設(shè)計(jì)要細(xì)化到部T的具體崗位、具體節(jié)點(diǎn)，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的目標(biāo)要求及責(zé)任人。通過(guò)集中，把復(fù)雜的工作變得更簡(jiǎn)單、更標(biāo)準(zhǔn)、分工更細(xì)，相當(dāng)于將財(cái)務(wù)流程變成了“流水線”，共享中心的財(cái)務(wù)人員則成為“流水線”上的“工人”，從而實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，大幅度地提高工作效率，節(jié)約人工成本。

（三）組織機(jī)構(gòu)再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的組織機(jī)構(gòu)格局，把全集團(tuán)財(cái)務(wù)人員集中起來(lái)組建成一個(gè)“戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、共享”三位一體的財(cái)務(wù)管理模式。

（四）信息系統(tǒng)再造

在整合信息化平臺(tái)中，理想的技術(shù)系統(tǒng)應(yīng)滿足以下要求：

1、ERP系統(tǒng)

支持端到端的業(yè)務(wù)流程；流程自動(dòng)化，盡可能地消除手工作業(yè)；系統(tǒng)的部署能滿足跨地域經(jīng)營(yíng)；支持自助門戶和交互中心，能方便與客戶、供應(yīng)商、員工和合作伙伴進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)作。

2、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)

改變傳統(tǒng)紙質(zhì)報(bào)銷的低效率，員工在線填單和跟蹤單據(jù)狀態(tài)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)在線審批業(yè)務(wù)真實(shí)性，財(cái)務(wù)在線集中審核財(cái)務(wù)合規(guī)性，與影像系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)審批過(guò)程無(wú)紙化，與預(yù)算管理系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算事前控制，與資金管理系統(tǒng)和銀企互連系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)集中、在線支付。

3、影像管理、電子檔案系統(tǒng)

實(shí)現(xiàn)票據(jù)信息采集、影像傳輸和電子檔案的集中管理，主要解決票據(jù)實(shí)物流轉(zhuǎn)的問(wèn)題，將傳統(tǒng)的紙質(zhì)報(bào)賬單據(jù)轉(zhuǎn)化為電子化的影像文件，實(shí)現(xiàn)電子影像資料與原始資料的自動(dòng)匹配，對(duì)會(huì)計(jì)憑證匹配的電子資料、實(shí)物資料統(tǒng)一管理，并對(duì)實(shí)物檔案在庫(kù)房的位置實(shí)施精確管理，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)檔案調(diào)閱、審計(jì)的無(wú)紙化。

4、資金管理及銀企互聯(lián)系統(tǒng)

包括資金計(jì)劃管理、銀行賬戶管理、票據(jù)管理、資金調(diào)撥、資金監(jiān)控、對(duì)賬管理等，與銀企互聯(lián)對(duì)接實(shí)現(xiàn)資金集中、自動(dòng)支付，通過(guò)信息回寫與核算系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)記賬憑證的自動(dòng)生成，提升信息和數(shù)據(jù)價(jià)值，提高對(duì)賬效率，降低人力成本。

（五）人員再造

基于共享業(yè)務(wù)而設(shè)定的崗位對(duì)人員的素質(zhì)要求也發(fā)生了變化，對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求不再像從前那樣全面，現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員素質(zhì)可能高于或低于某些崗位的素質(zhì)要求，如影像掃描崗位不需要學(xué)歷、財(cái)務(wù)專業(yè)水平有多高，但要工作責(zé)任心強(qiáng)；再如財(cái)務(wù)報(bào)表崗位不僅需要財(cái)務(wù)專業(yè)水平較高，還需要有較強(qiáng)的綜合分析能力等。整個(gè)FSSC團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)要求呈現(xiàn)階梯狀。

三、共享經(jīng)濟(jì)的未來(lái)展望

從某種意義上來(lái)說(shuō)，建成企業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，僅僅是完成了第一步，未來(lái)還會(huì)不斷地探索與創(chuàng)新。

（一）共享邊界擴(kuò)展

財(cái)務(wù)共享中心不僅要覆蓋企業(yè)內(nèi)部的全體員工，而且還要能涵蓋企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作伙伴，比如供應(yīng)商、經(jīng)銷商、商等。對(duì)內(nèi)，共享服務(wù)中心要和企業(yè)的各種系統(tǒng)，包括ERP 系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、OA 系統(tǒng)等進(jìn)行集成；對(duì)外，共享服務(wù)中心可以和銀行、商旅，甚至是稅務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成。

（二）多終端應(yīng)用

移動(dòng)終端的普及正在使移動(dòng)報(bào)銷、移動(dòng)預(yù)算、移動(dòng)審批等成為趨勢(shì)。比如“每刻報(bào)銷”系統(tǒng)，不僅支持移動(dòng)報(bào)銷（只要有手機(jī)信號(hào)就能提交報(bào)銷申請(qǐng)），還能與攜程商旅、滴滴、支付寶等終端進(jìn)行對(duì)接，報(bào)銷數(shù)據(jù)自動(dòng)選擇上傳，實(shí)現(xiàn)免票報(bào)銷。

（三）“步入云端”

財(cái)務(wù)共享中心建立后，將產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行儲(chǔ)存和分析，都需要借助于大數(shù)據(jù)技術(shù)，如果僅僅靠企業(yè)自身增加設(shè)備和人員，不但會(huì)大大增加企業(yè)的成本，而且，也會(huì)阻礙財(cái)務(wù)共享中心的升級(jí)換代。將財(cái)務(wù)共享服務(wù)和云計(jì)算相結(jié)合，無(wú)疑是未來(lái)財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的方向。

（四）FSSC市場(chǎng)化

目前國(guó)內(nèi)大部分FSSC對(duì)內(nèi)尚未實(shí)施市場(chǎng)化，但已有22%實(shí)現(xiàn)了向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)化將成為行業(yè)未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在滿足內(nèi)部財(cái)務(wù)職能管理需求的基礎(chǔ)上，開(kāi)始由職能模式向市場(chǎng)模式轉(zhuǎn)換，探索向一線收費(fèi)以及對(duì)外實(shí)行外包服務(wù)簽訂服務(wù)水平協(xié)議的新方式，成為真正的利潤(rùn)中心。

第5篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

財(cái)務(wù)共享全球化戰(zhàn)略

1相關(guān)概念界定

它是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)SSC（共享服務(wù)中心）來(lái)記賬和報(bào)告，這樣做的好處是保證了會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一、而且由于不需要在每個(gè)公司和辦事處都設(shè)會(huì)計(jì)。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種創(chuàng)新的管理模式，是以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格和服務(wù)水平協(xié)議，為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位以及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)將企業(yè)中分散進(jìn)行的部分，重復(fù)性質(zhì)的業(yè)務(wù)單位通過(guò)合理整合到共享服務(wù)中心來(lái)處理，使得企業(yè)可以將有限的時(shí)間投入到自身的核心業(yè)務(wù)中去，并以此來(lái)創(chuàng)新并保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2案例描述

2.1企業(yè)介紹

蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）股份有限公司成立于1999年8月（股票簡(jiǎn)稱：蒙牛乳業(yè)；股票代碼：02319），總部設(shè)在呼和浩特市，是國(guó)家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化重點(diǎn)龍頭企業(yè)、乳制品行業(yè)龍頭企業(yè)。2009年7月，中國(guó)最大的糧油食品企業(yè)中糧集團(tuán)入股蒙牛，成為第一大股東。近年來(lái)，蒙牛著力整合全球優(yōu)勢(shì)資源，先后與丹麥Arla、法國(guó)Danone（達(dá)能）、美國(guó)White Wave、新西蘭AsureQuality（安碩）達(dá)成戰(zhàn)略合作，快速與國(guó)際乳業(yè)先進(jìn)水平接軌，為消費(fèi)者提供營(yíng)養(yǎng)健康的食品。

2.2財(cái)務(wù)共享建立

2015年度，蒙牛集團(tuán)與金蝶攜手，采用金蝶EAS資金共享平臺(tái)建設(shè)“蒙牛乳業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理模式（FSSC）一EAS資金共享平臺(tái)”項(xiàng)目。在集團(tuán)資金共享結(jié)算模式下，實(shí)現(xiàn)共享結(jié)算、票據(jù)池、理財(cái)業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算、掌上資金，以及資金支付業(yè)務(wù)的電子化流程審批，支撐蒙牛新財(cái)務(wù)、新管控、新平臺(tái)的優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)。

3案例分析

3.1業(yè)務(wù)構(gòu)建

基A業(yè)務(wù)：當(dāng)前的結(jié)算業(yè)務(wù)、票據(jù)業(yè)務(wù)，還有把銀行合作進(jìn)行的銀行理財(cái)產(chǎn)品的服務(wù)。

重點(diǎn)業(yè)務(wù)：融資、國(guó)際結(jié)算、債券發(fā)行、保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)。這些風(fēng)險(xiǎn)收益相對(duì)比較高，而且這些業(yè)務(wù)一旦開(kāi)展之后，能夠大幅度降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)成本，減少損失。而且業(yè)務(wù)需求量比較大。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)：未來(lái)蒙牛集團(tuán)根據(jù)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局，要在產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)展具有蒙牛集團(tuán)產(chǎn)業(yè)特色的金融業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)有一些創(chuàng)新。比如有自己價(jià)值鏈上的小微客戶，提供在線的信用評(píng)估、在線融資，而且要跟終端的乳品銷售網(wǎng)店和實(shí)體店實(shí)現(xiàn)線上和線下的打通。

3.2資金管理需求

（1）提高資金管理水平，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力，確保集團(tuán)整體的資金安全與使用效益；（2）通過(guò)實(shí)時(shí)監(jiān)控成員單位資金流、定時(shí)資金歸集、合理內(nèi)部調(diào)劑，形成一個(gè)有效的“資金池”；（3）通過(guò)資金共享為成員單位提供資金管理服務(wù)，形成一個(gè)高效的“資金渠”；（4）找準(zhǔn)資金收付波動(dòng)規(guī)律，提高資金預(yù)算管理水平，形成一道“資金閘”。

3.3資金共享中心的作用

（1）實(shí)現(xiàn)資金共享結(jié)算：依據(jù)中國(guó)蒙牛組織架構(gòu)，運(yùn)用EAS資金管理平臺(tái)設(shè)立多個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金池，覆蓋全球業(yè)務(wù)，統(tǒng)分結(jié)合、分級(jí)管理；（2）實(shí)現(xiàn)金融級(jí)安全：按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批。付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證，該認(rèn)證為銀監(jiān)會(huì)推薦，銀行結(jié)算唯一的安全認(rèn)證方式；（3）閉環(huán)集成：業(yè)務(wù)信息處理形成閉環(huán)，信息能夠從業(yè)務(wù)到銀行跟蹤、追溯，提高工作效率，降低人為風(fēng)險(xiǎn)；（4）投融資、外匯業(yè)務(wù)線上操作：通過(guò)銀行對(duì)接可在線上進(jìn)行投資理財(cái)、票據(jù)池、電子票據(jù)、信用證、電子回單等業(yè)務(wù)處理，做到線上線下結(jié)合，提高效率，防范風(fēng)險(xiǎn)。

4案例評(píng)價(jià)

（1）蒙牛集團(tuán)的共享服務(wù)中心將企業(yè)各單位后臺(tái)基礎(chǔ)結(jié)算功能集中在一起，形成精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理，更有利于管理人員專注決策；原有機(jī)構(gòu)部分人員向高價(jià)值的管理活動(dòng)轉(zhuǎn)型；

（2）蒙牛集團(tuán)依據(jù)原有系統(tǒng)進(jìn)行改良，按照授權(quán)矩陣實(shí)現(xiàn)全流程的電子審批；付款環(huán)節(jié)采用CA電子認(rèn)證；資金管理實(shí)現(xiàn)用管分離，通過(guò)資金監(jiān)控及共享模式保障資金安全；

（3）資金的運(yùn)營(yíng)全面掌控在集團(tuán)，能更有效提升資金收益；投資、融資、存量結(jié)合管理，有效提升資金收益管理能力，結(jié)算工作效率能夠提升77%；業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員減少，業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)與人員不成正增加，大大降低人員成本；

（4）業(yè)務(wù)單位將非核心業(yè)務(wù)（后臺(tái)業(yè)務(wù)）交由共享服務(wù)中心來(lái)運(yùn)作，而共享服務(wù)中心又能提供足夠的后臺(tái)支持，使各業(yè)務(wù)單位可以將自己的重心完全放在它們的核心業(yè)務(wù)和顧客上；

5啟示

通過(guò)對(duì)蒙牛集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)共享背景分析，詳細(xì)介紹蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上對(duì)蒙牛集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立過(guò)程進(jìn)行全面的剖析，本人認(rèn)為可以得出以下結(jié)論：

第一，財(cái)務(wù)共享中心的共享服務(wù)應(yīng)該以信息技術(shù)為起點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要工作需要通過(guò)一個(gè)強(qiáng)大的信息平臺(tái)來(lái)完成，建立共享服務(wù)中心的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，將共享服務(wù)中心處理的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與流程全部固化，進(jìn)入共享中心的數(shù)據(jù)庫(kù)，可以說(shuō)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的前提與保障，是建立在數(shù)據(jù)的共享之上的。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立促進(jìn)財(cái)務(wù)部門的轉(zhuǎn)型，通過(guò)轉(zhuǎn)型，將各業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)和出具報(bào)表的活動(dòng)進(jìn)行集中處理或者外包，使各業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)部門從簡(jiǎn)單的日常事務(wù)中解放出來(lái)，實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

第三，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，必須是在公司全面支持、精心安排，周密設(shè)計(jì)、集中實(shí)施的情況下才能順利完成轉(zhuǎn)型。

第四，通過(guò)蒙牛集團(tuán)的資金共享案例，可以看到財(cái)務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)當(dāng)中的運(yùn)用不單單是降低人工成本、提高效率，還為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，為實(shí)現(xiàn)全球化發(fā)展提供幫助。

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[3]丁文欣.大型企業(yè)如何建構(gòu)服務(wù)共享服務(wù)中心[J].財(cái)會(huì)月刊，2010（9）.

第6篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財(cái)務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對(duì)信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)形成的財(cái)務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代財(cái)務(wù)運(yùn)作信息化的需要，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)――對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導(dǎo)財(cái)會(huì)人員重建并控制財(cái)務(wù)流程具有重要的理論價(jià)值和實(shí)踐意義。財(cái)務(wù)流程再造包括簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、共享服務(wù)和外包逐步遞進(jìn)的階段，這也是世界級(jí)企業(yè)業(yè)績(jī)改變的過(guò)程(Cedric Read，2003)。當(dāng)公司在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化兩個(gè)階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進(jìn)了一大步，每一步都會(huì)給公司帶來(lái)更多的利益，但同時(shí)也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)各流程標(biāo)準(zhǔn)化和精簡(jiǎn)化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財(cái)務(wù)運(yùn)作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費(fèi)用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)流程再造建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，目前全球70％以上的500強(qiáng)企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國(guó)公司正在實(shí)施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過(guò)實(shí)施共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國(guó)成本平均降低水平達(dá)到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點(diǎn)如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認(rèn)為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級(jí)結(jié)構(gòu)中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時(shí)共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認(rèn)為，共享服務(wù)是公司將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認(rèn)為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日?；顒?dòng)進(jìn)行合并，成為―個(gè)獨(dú)立實(shí)體，并對(duì)所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費(fèi)。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認(rèn)為，對(duì)分散的組織資源進(jìn)行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價(jià)值的服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化的目標(biāo)。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認(rèn)為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼘⑿再|(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個(gè)新業(yè)務(wù)單元，來(lái)為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認(rèn)為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個(gè)業(yè)務(wù)單元就像在公開(kāi)市場(chǎng)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(jìn)(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來(lái)分散在不同業(yè)務(wù)單元進(jìn)行的財(cái)務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動(dòng)，從原來(lái)的業(yè)務(wù)單元中分離出來(lái)，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過(guò)對(duì)上述定義進(jìn)行總結(jié)，筆者認(rèn)為共享服務(wù)的定義強(qiáng)調(diào)四個(gè)方面：一是在具有多個(gè)運(yùn)營(yíng)單元的公司中將一些獨(dú)立的服務(wù)活動(dòng)進(jìn)行組合或合并；二是成為一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價(jià)值以及提高對(duì)母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費(fèi)用和管理費(fèi)用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時(shí)的服務(wù)；經(jīng)營(yíng)流程標(biāo)準(zhǔn)化；資本經(jīng)營(yíng)最優(yōu)化等，其核心在于通過(guò)整合資源和流程達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項(xiàng)服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費(fèi)、總帳和合并報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫(kù)、員工福利和獎(jiǎng)金、信貸和收款、財(cái)務(wù)分析和報(bào)告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財(cái)務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過(guò)共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時(shí)共享服務(wù)中心也提供典型的非財(cái)務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)是建立在財(cái)務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨(dú)立核算的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行剝離，使得分、子公司的財(cái)務(wù)組織歸并到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心承擔(dān)全集團(tuán)成員單位共同的、簡(jiǎn)單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責(zé)任中心(成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心)(李，2004)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強(qiáng)調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財(cái)務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡(jiǎn)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責(zé)任中心的功能劃分。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會(huì)計(jì)賬務(wù)處理，包括往來(lái)賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財(cái)務(wù)報(bào)告，包括公司內(nèi)部管理報(bào)表、對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)表合并等；四是其他會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費(fèi)管理、稅務(wù)籌劃等。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心帶來(lái)的益處包括(ACCA Report，2002)：運(yùn)營(yíng)范圍擴(kuò)大至全球、減少審計(jì)成本、服務(wù)集中化、通用化標(biāo)準(zhǔn)、減少勞動(dòng)力成本、提高運(yùn)營(yíng)效率、及時(shí)獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的需要，同時(shí)，先進(jìn)的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟(jì)和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實(shí)踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的中間組織也開(kāi)始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場(chǎng)化組織形式(劉漢進(jìn)，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風(fēng)險(xiǎn)，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場(chǎng)化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個(gè)獨(dú)立實(shí)體為多個(gè)分支機(jī)構(gòu)或多個(gè)公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導(dǎo)思想是減少重復(fù)工作以從事高增值活動(dòng)；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導(dǎo)向；對(duì)所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負(fù)有責(zé)任；業(yè)務(wù)部門參與對(duì)共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運(yùn)作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢(shì)則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長(zhǎng)期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過(guò)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個(gè)事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個(gè)職能中的服務(wù)部分獨(dú)立出來(lái)，作為一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級(jí)，地區(qū)級(jí)的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個(gè)組織的職能在三個(gè)層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來(lái)講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進(jìn)行技術(shù)資源開(kāi)發(fā)，設(shè)定各職能的標(biāo)準(zhǔn)以及公司總體績(jī)效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對(duì)事業(yè)部或分公司的管理和績(jī)效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)，承擔(dān)各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個(gè)跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的共享服務(wù)。實(shí)施共享服務(wù)的常見(jiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，得出財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實(shí)體財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點(diǎn)的相關(guān)財(cái)務(wù)人員集中到一個(gè)單一地點(diǎn)，即將財(cái)務(wù)人員集中在一個(gè)成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點(diǎn)，同時(shí)，為了適應(yīng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作，提高其運(yùn)作效率，需要同時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來(lái)人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理的人員將成為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會(huì)被分配回各個(gè)使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來(lái)發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個(gè)世界的運(yùn)行方式。它不僅改變了整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式價(jià)值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財(cái)務(wù)人員集中到同一地點(diǎn)，而是通過(guò)信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，運(yùn)行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財(cái)務(wù)的主要職能集中，如會(huì)計(jì)賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點(diǎn)和不足見(jiàn)(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況做出選擇和確定。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風(fēng)險(xiǎn)控制

(一)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過(guò)對(duì)國(guó)外實(shí)踐進(jìn)行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實(shí)施財(cái)務(wù)共享需要1―2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時(shí)間。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要經(jīng)歷四個(gè)階段，即評(píng)估階段、設(shè)計(jì)階段、實(shí)施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享的核心要素。具體見(jiàn)(圖2)所示。

(1)人員和文化。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對(duì)顧客(業(yè)務(wù)部門)負(fù)責(zé)。因此財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營(yíng)造以共享服務(wù)為核心的財(cái)務(wù)文化。財(cái)務(wù)理念決定了企業(yè)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的角色定位和財(cái)務(wù)價(jià)值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價(jià)值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財(cái)務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財(cái)務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財(cái)，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價(jià)值的創(chuàng)造者。財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員誠(chéng)實(shí)地進(jìn)行開(kāi)放的溝通，保持良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵(lì)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而形成動(dòng)態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)，先將原組織的分散流程進(jìn)行集中，再在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進(jìn)行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計(jì)的重點(diǎn)在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計(jì)流程，對(duì)共性流程盡可能簡(jiǎn)化和標(biāo)準(zhǔn)化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團(tuán)管控、支持全球增長(zhǎng)等)選擇和設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導(dǎo)管理活動(dòng)與組織目標(biāo)相一致的績(jī)效評(píng)估體系，包括作業(yè)成本導(dǎo)向的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)以及共享服務(wù)記分卡等，績(jī)效評(píng)估報(bào)告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財(cái)務(wù)共享服務(wù)達(dá)到預(yù)期目的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對(duì)內(nèi)部運(yùn)作效果進(jìn)行評(píng)估之外，也利用市場(chǎng)調(diào)研、銷售或費(fèi)用分?jǐn)倲?shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團(tuán)公司管理層則關(guān)注評(píng)估成本、增長(zhǎng)率和對(duì)業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成功運(yùn)行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價(jià)值增值，以保證流程、質(zhì)量、時(shí)間與成本的持續(xù)改進(jìn)。從財(cái)務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐來(lái)看，對(duì)流程和組織的持續(xù)改進(jìn)會(huì)在運(yùn)行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點(diǎn)在于避免由于流程的變化而導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運(yùn)用對(duì)于財(cái)務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動(dòng)是基礎(chǔ)和保障。與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施和長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲(chǔ)、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進(jìn)行一般性會(huì)計(jì)處理、工資支付處理、采購(gòu)、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財(cái)務(wù)共享服務(wù)的運(yùn)作方式，如語(yǔ)言處理、聲音接口技術(shù)、無(wú)線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會(huì)發(fā)生顯著的變化，具體見(jiàn)(表2)所示。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)流程、管理流程)的有機(jī)整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值。

(二)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)控制　財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實(shí)際和公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過(guò)服務(wù)合約進(jìn)行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來(lái)的企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閺男姓燃?jí)制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開(kāi)始會(huì)受到抵制降低效率；工作交接過(guò)程中及之后對(duì)于員工的持續(xù)激勵(lì)以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運(yùn)用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。其應(yīng)對(duì)策略之一就是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)并盡早識(shí)別，與成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)主要分為下面三個(gè)層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風(fēng)險(xiǎn)。變革管理風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)無(wú)論是理念還是運(yùn)作模式對(duì)企業(yè)來(lái)講都是新的，它將會(huì)對(duì)企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會(huì)采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項(xiàng)大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對(duì)，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對(duì)此項(xiàng)管理變革的認(rèn)識(shí)和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風(fēng)險(xiǎn)。辦公地點(diǎn)的選擇標(biāo)準(zhǔn)一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達(dá)程度和通信費(fèi)用；勞動(dòng)力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點(diǎn)的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會(huì)為財(cái)務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實(shí)施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個(gè)組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達(dá)成的一項(xiàng)協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財(cái)務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費(fèi)的頻率和方式、定價(jià)模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)、提供服務(wù)的內(nèi)容、時(shí)間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)確定。

第7篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)共享服務(wù)；創(chuàng)新

共享服務(wù)于20世紀(jì)80年代首創(chuàng)于美國(guó)福特公司，90年代開(kāi)始在歐美國(guó)家推廣應(yīng)用，具有代表性的如通用電氣、惠普等跨國(guó)公司。進(jìn)入21世紀(jì)共享服務(wù)的發(fā)展步伐加快，到2003年，已有86%的世界500強(qiáng)企業(yè)建設(shè)并實(shí)施了共享服務(wù)中心。近幾年“共享服務(wù)”國(guó)際峰會(huì)連續(xù)在上海成功舉辦，有力地推動(dòng)了共享服務(wù)思想和技術(shù)在中國(guó)的傳播。共享服務(wù)是指將集團(tuán)所屬各企業(yè)某些具有同質(zhì)性的業(yè)務(wù)分離出來(lái)，整合到一個(gè)新的業(yè)務(wù)單元，并采用相同的運(yùn)作模式、業(yè)務(wù)流程和規(guī)則進(jìn)行處理，為整個(gè)集團(tuán)提供某種專項(xiàng)服務(wù)，其目的是提高效率、創(chuàng)造價(jià)值、節(jié)約成本、提高服務(wù)質(zhì)量。財(cái)務(wù)共享是共享服務(wù)理念在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的推廣和應(yīng)用，它秉承了共享服務(wù)的協(xié)議性、服務(wù)性、技術(shù)性、規(guī)模性、統(tǒng)一性、以及專業(yè)性的特點(diǎn)。它是一種將“分散”于集團(tuán)所屬各企業(yè)中的具有同質(zhì)性、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，并按照“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)處理進(jìn)行流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)為目的的財(cái)務(wù)管理模式。

一、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)施財(cái)務(wù)共享是國(guó)有企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的必然趨勢(shì)

目前，財(cái)務(wù)共享管理模式正在一些大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)悄然興起。其推動(dòng)力主要來(lái)自三個(gè)方面：一是轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)方式，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的要求。近幾年來(lái)，隨著國(guó)有企業(yè)集團(tuán)對(duì)內(nèi)投資規(guī)模加大、對(duì)外“收購(gòu)兼并”和“走出去”步伐的加快，以及面對(duì)的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨復(fù)雜和多變，使集團(tuán)管控難度加大的同時(shí)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也在上升，因此客觀上要求集團(tuán)必須改變經(jīng)營(yíng)方式，由“做大做強(qiáng)”向“做強(qiáng)做優(yōu)”轉(zhuǎn)變，以提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和核心競(jìng)爭(zhēng)能力；二是適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的需要。為促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就必然要求掌握著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況核心數(shù)據(jù)，并具有專業(yè)服務(wù)技能的財(cái)務(wù)部門承擔(dān)起“戰(zhàn)略家、管控家、推動(dòng)者、運(yùn)營(yíng)者”的角色，為企業(yè)提供有效的運(yùn)營(yíng)和決策支持服務(wù)；三是對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)服務(wù)效率和質(zhì)量提升的要求。由于集團(tuán)所屬的分子公司層級(jí)多、數(shù)量多，地域分布廣，加之新并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)文化整合，使集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的管控難度加大；四是新增分子公司需要設(shè)立獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，不僅使財(cái)務(wù)整體運(yùn)營(yíng)成本增加，而且使集團(tuán)財(cái)務(wù)信息合并集成效率和質(zhì)量難以獲得持續(xù)有效的提升。由此可見(jiàn)，宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化是觸發(fā)企業(yè)轉(zhuǎn)型的原動(dòng)力。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)不僅要注重“量”的發(fā)展，更應(yīng)轉(zhuǎn)向“質(zhì)”的提升，只有獲得可持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能在世界經(jīng)濟(jì)的浪潮中立于不敗之地。因此，作為依附于企業(yè)而存在的財(cái)務(wù)必須選擇更加積極有效的管理服務(wù)模式，才能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)恰恰順應(yīng)了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)型的需求。

二、協(xié)同共贏，共享服務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造

（1）從會(huì)計(jì)核算向財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化。在財(cái)務(wù)共享模式下，將各企業(yè)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)事務(wù)交給財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，在客觀上為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離創(chuàng)造了條件，而這種分離正是集團(tuán)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。同時(shí)，也使企業(yè)一部分財(cái)務(wù)人員從日常會(huì)計(jì)事務(wù)中解脫出來(lái)，把主要精力轉(zhuǎn)向更有價(jià)值、更富有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性的與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合的財(cái)務(wù)分析工作。通過(guò)實(shí)際參與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、業(yè)務(wù)預(yù)算管理及績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)無(wú)縫對(duì)接，既促進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升和戰(zhàn)略發(fā)展的有效實(shí)施，又使財(cái)務(wù)在支持企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展、研究政策制定和企業(yè)決策中提供的專業(yè)化服務(wù)更具有科學(xué)性和操作性。這是共享服務(wù)促進(jìn)財(cái)務(wù)管理職能轉(zhuǎn)型的必然結(jié)果。（2）采用“會(huì)計(jì)工廠化”運(yùn)作方式使流程梳理必然涉及對(duì)前端業(yè)務(wù)流程的整合和再造，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的控制點(diǎn)前移。不但可以促進(jìn)“制度流程化、流程系統(tǒng)化、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化”的實(shí)現(xiàn)，而且在工作效率和質(zhì)量提升的同時(shí)，也有效地控制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)。這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)在強(qiáng)化集團(tuán)控制功能方面的重要體現(xiàn)。（3）在未實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)之前，各企業(yè)均有獨(dú)立的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，要求每個(gè)財(cái)務(wù)人員熟練掌握所分管業(yè)務(wù)涉及的相關(guān)政策與法規(guī)，把握業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制要求，并能獨(dú)立完成賬務(wù)處理、報(bào)告與分析工作，對(duì)人員的綜合素質(zhì)要求較高。而在財(cái)務(wù)共享模式下，一方面，可以縮減人頭數(shù)，即使新增分子公司，也無(wú)需增加人員；另一方面，可以降低用工要求，如同工業(yè)化流水線，各環(huán)節(jié)工作都較單一明確且可量化，既能保證流程操作的準(zhǔn)確性和可靠性，也有助于績(jī)效考核。這是財(cái)務(wù)共享具有成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因所在。（4）財(cái)務(wù)共享模式的推行不僅可以改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)運(yùn)作模式，同時(shí)也將影響和改變集團(tuán)其他職能部門的工作習(xí)慣與方式，如人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷與集中采購(gòu)等，有可能帶來(lái)整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)模式的深度變革。這是財(cái)務(wù)共享對(duì)企業(yè)管理模式變革產(chǎn)生示范效應(yīng)的體現(xiàn)。

三、步步為營(yíng)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心平臺(tái)

財(cái)務(wù)共享是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)、會(huì)計(jì)核算體系及操作流程來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理模式的變革與創(chuàng)新，對(duì)集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)管理及未來(lái)發(fā)展會(huì)產(chǎn)生重大影響。因此，應(yīng)依據(jù)本集團(tuán)的整體現(xiàn)狀、管理要求及發(fā)展戰(zhàn)略，按照“職能優(yōu)化、流程高效、數(shù)據(jù)共享、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、質(zhì)量提升、循序漸進(jìn)”原則，制定適合本集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享總體規(guī)劃。在總體規(guī)劃中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注組織形式的選擇、目標(biāo)制定、中心定位、IT支撐等問(wèn)題，以確保項(xiàng)目預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（一）組織形式的選擇

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織形式，從取得服務(wù)角度看可劃分為自建和外包，從服務(wù)對(duì)象角度看又可劃分為內(nèi)向型、外向型和混合型三種組織形式。那么究竟哪種組織形式是最好的，只有根據(jù)集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段、不同環(huán)境做出合適的選擇，才能最大限度地發(fā)揮共享服務(wù)的價(jià)值。目前就絕大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)而言，普遍存在分子公司數(shù)量多、層級(jí)多、分布地域廣、財(cái)務(wù)人員短缺的問(wèn)題，并且財(cái)務(wù)共享又處于嘗試和探索階段，同時(shí)出于財(cái)務(wù)信息電子檔案的安全性考慮，因此，更適宜選擇自建的內(nèi)向型組織形式。

（二）目標(biāo)的確定

目標(biāo)不僅是衡量財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的重要基礎(chǔ)，同時(shí)也是未來(lái)檢驗(yàn)項(xiàng)目是否成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)。筆者認(rèn)為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的總目標(biāo)應(yīng)重點(diǎn)圍繞整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)、提高效率與質(zhì)量、提升集團(tuán)管控、適度成本節(jié)約四個(gè)方面。整合會(huì)計(jì)基礎(chǔ)。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上，確定納入財(cái)務(wù)共享的企業(yè)范圍和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)范圍，結(jié)合項(xiàng)目總體規(guī)劃及實(shí)施步驟，按照制度先行的原則，通過(guò)統(tǒng)一核算政策、統(tǒng)一核算口徑、移交共享中心等方式，實(shí)現(xiàn)核算規(guī)范、數(shù)據(jù)可靠的基礎(chǔ)整合目標(biāo)。提高效率與質(zhì)量。在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接流程的效率與質(zhì)量的提升。通過(guò)流程管理，把復(fù)雜工作清晰化、簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化，即通過(guò)對(duì)原有業(yè)務(wù)流程的梳理和診斷，進(jìn)行流程再造及持續(xù)優(yōu)化的控制管理，確保流程處理更加高效和透明，促進(jìn)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和價(jià)值創(chuàng)造能力的提升。提升集團(tuán)管控。財(cái)務(wù)共享強(qiáng)化集團(tuán)內(nèi)控和防范風(fēng)險(xiǎn)是指，一方面通過(guò)信息系統(tǒng)使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)集成，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理；另一方面把傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)按照“工廠化”方法運(yùn)作，突破了傳統(tǒng)的地域阻礙和面對(duì)面服務(wù)人情障礙的局限性。適度成本節(jié)約。在業(yè)務(wù)整合和流程再造過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注價(jià)值鏈上的成本和共享中心自身崗位設(shè)置成本的控制。一是在項(xiàng)目總體規(guī)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮應(yīng)用最新技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)與外部客戶、供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)、商旅服務(wù)等機(jī)構(gòu)相關(guān)信息的鏈接，以降低企業(yè)的資金占用及管理成本；二是減少人頭數(shù)及降低基礎(chǔ)業(yè)務(wù)處理的用工標(biāo)準(zhǔn)，節(jié)約人工成本；三是應(yīng)選擇薪酬水平較低地區(qū)作為中心基地。

（三）中心的定位

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位包括兩層含義：一方面是指中心在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位；另一方面是指中心的職能定位。在集團(tuán)總部組織架構(gòu)中的定位有兩種組織形式：一是作為集團(tuán)獨(dú)立的職能部門，與原財(cái)務(wù)部門處于同一行政管理級(jí)別，統(tǒng)一受集團(tuán)總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)；二是在現(xiàn)有財(cái)務(wù)部門下設(shè)一個(gè)中心，隸屬于財(cái)務(wù)部門。筆者建議采取第一種組織形式，基于三個(gè)方面的考慮：一是有利于從組織形式上促進(jìn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的職能分離；二是職責(zé)劃分清晰，有利于專業(yè)化管理及績(jī)效考核；三是有利于調(diào)動(dòng)中心人員工作積極性和專業(yè)人才的培養(yǎng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位有賴于其職責(zé)的確定。按照共享服務(wù)的理念，其職責(zé)應(yīng)按照以下原則確定，一是業(yè)務(wù)量大且具有同質(zhì)性的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)處理業(yè)務(wù)，如貨幣資金結(jié)算、采購(gòu)與付款、銷售與收款、費(fèi)用報(bào)銷等業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)明細(xì)和總賬核算，包括關(guān)聯(lián)交易核算與核對(duì)業(yè)務(wù)；二是具有專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)，如對(duì)外提供的各種單體和合并財(cái)務(wù)報(bào)表的編制，以及為滿足內(nèi)部管理需要而編制的管理分析報(bào)表；三是支撐整個(gè)集團(tuán)會(huì)計(jì)質(zhì)量的制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、考核等業(yè)務(wù)管理。據(jù)此，筆者認(rèn)為中心的職能應(yīng)定位為集團(tuán)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理中心、數(shù)據(jù)管理中心、人才培養(yǎng)中心和決策支持與價(jià)值創(chuàng)造中心。

（四）IT支撐與保障

目前ERP、文檔影像、數(shù)據(jù)分析和報(bào)告工具、數(shù)據(jù)庫(kù)、電子商務(wù)、電子賬單系統(tǒng)等IT信息技術(shù)的發(fā)展，為財(cái)務(wù)共享提供了有力的技術(shù)支持和保障。由于項(xiàng)目啟動(dòng)初期IT投入較大，因此，集團(tuán)在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目方案設(shè)計(jì)與論證時(shí)，應(yīng)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有信息系統(tǒng)和設(shè)備情況，及已應(yīng)用的系統(tǒng)集成或?qū)拥目尚行赃M(jìn)行全面評(píng)估，包括對(duì)企業(yè)IT部門在項(xiàng)目實(shí)施中的角色定位評(píng)估。一方面，是為了最大限度利用現(xiàn)有IT設(shè)備；另一方面，確定是否需要外部IT咨詢或?qū)ν獠縄T咨詢支持的依賴程度，否則可能導(dǎo)致項(xiàng)目方案無(wú)法落地、或因過(guò)度投資造成資源浪費(fèi)。

四、攻堅(jiān)克難，集成創(chuàng)新，創(chuàng)造財(cái)務(wù)增值服務(wù)

（一）項(xiàng)目建設(shè)推進(jìn)的保障措施

（1）高屋建瓴，由上至下。財(cái)務(wù)共享必不可少的成功條件是明晰的愿景戰(zhàn)略及管理高層的支持，項(xiàng)目組建需要得到上至集團(tuán)高管下至各企業(yè)管理者的強(qiáng)有力支持，并明確其在項(xiàng)目推動(dòng)及執(zhí)行中擔(dān)負(fù)的職責(zé)，以確保項(xiàng)目在實(shí)施推進(jìn)中所需要的力量。（2）借助外力，專業(yè)支持。鑒于財(cái)務(wù)共享建設(shè)是一個(gè)比較復(fù)雜的項(xiàng)目，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際狀況，考慮是否對(duì)外招聘財(cái)務(wù)共享和IT咨詢顧問(wèn)，負(fù)責(zé)在項(xiàng)目規(guī)劃與實(shí)施時(shí)給予一定程度的專業(yè)支持，并系統(tǒng)地預(yù)計(jì)各階段中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，提前做好應(yīng)急預(yù)案，保障項(xiàng)目的順利實(shí)施和運(yùn)行。（3）宣傳貫徹，全員參與。在項(xiàng)目啟動(dòng)初期及實(shí)施的各個(gè)階段有針對(duì)性地進(jìn)行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)，充分利用集團(tuán)內(nèi)部的宣傳工具，必要時(shí)可外聘專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣貫培訓(xùn)。（4）總體規(guī)劃，策略實(shí)施。在完成項(xiàng)目總體規(guī)劃的基礎(chǔ)上，選擇適合本集團(tuán)管理需求和戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)施策略。一是工作方式的選擇，即先將人員集中后再進(jìn)行流程再造，還是先進(jìn)行流程再造，再將人員集中；二是實(shí)施方式的選擇，即是采用逐步實(shí)施、全面實(shí)施、還是試點(diǎn)實(shí)施。上述實(shí)施策略各有其適用性，必須結(jié)合自身實(shí)際做出恰當(dāng)?shù)倪x擇，否則將影響共享目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的困難及應(yīng)對(duì)措施

建立共享服務(wù)中心，必將帶來(lái)財(cái)務(wù)組織的深度變革。對(duì)于大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其難點(diǎn)主要體現(xiàn)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接、信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型三個(gè)方面。業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)對(duì)接方面的難點(diǎn)，是指國(guó)有企業(yè)集團(tuán)普遍存在分子公司眾多且分布廣、企業(yè)層級(jí)較多、組織架構(gòu)不統(tǒng)一、涉足行業(yè)多、信息系統(tǒng)差異大等情況。由于財(cái)務(wù)共享不僅涉及財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)調(diào)整，也會(huì)影響到其他業(yè)務(wù)部門原有的工作流程和行為習(xí)慣，所以必然產(chǎn)生業(yè)務(wù)對(duì)接點(diǎn)多、涉及面廣的問(wèn)題，還可能存在諸多的不確定因素。然而流程標(biāo)準(zhǔn)化又是財(cái)務(wù)共享的基礎(chǔ)與核心，因此，加大宣傳與培訓(xùn)力度、深入業(yè)務(wù)一線調(diào)研，是取得各方理解和支持、促進(jìn)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)流程對(duì)接的重要手段。

信息系統(tǒng)集成及標(biāo)準(zhǔn)化難點(diǎn)主要體現(xiàn)在，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)的信息化建設(shè)程度不同，多個(gè)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)并存，并且各企業(yè)信息系統(tǒng)中業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)也會(huì)存在差異、財(cái)務(wù)系統(tǒng)與異構(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成程度也各不相同，因此將業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息集成到統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺(tái)是一項(xiàng)復(fù)雜的工程。因此，一方面，應(yīng)大力推進(jìn)集團(tuán)主流財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，統(tǒng)一核算科目體系、核算流程、報(bào)表模板；另一方面，引進(jìn)新的信息技術(shù)，做好財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)異構(gòu)系統(tǒng)的對(duì)接，才能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)對(duì)接規(guī)范和流程優(yōu)化目標(biāo)。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型困難主要體現(xiàn)在，由于財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的作業(yè)模式，一方面，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)在目前財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變上還需要一定時(shí)間，特別是對(duì)今后專門負(fù)責(zé)企業(yè)層面和集團(tuán)層面業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的人員來(lái)說(shuō)，對(duì)其業(yè)務(wù)素質(zhì)與技能要求提出了更大的挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)進(jìn)入中心層面的人員來(lái)說(shuō)也面臨著工作方法、習(xí)慣、服務(wù)對(duì)象等的改變。另一方面，由于中心人員主要來(lái)自于集團(tuán)所屬的各個(gè)企業(yè)，所以將導(dǎo)致中心在建設(shè)初期人員結(jié)構(gòu)、薪酬水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面存在較大的差異，同時(shí)也帶來(lái)文化的“多元化”問(wèn)題，加大了中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難度。為此，應(yīng)根據(jù)人員構(gòu)成的特點(diǎn)，有針對(duì)性地分類進(jìn)行差異化的培訓(xùn)和績(jī)效考核管理。其中針對(duì)來(lái)自不同企業(yè)同一崗位薪酬水平存在較大差異問(wèn)題，可以考慮在一定時(shí)期內(nèi)“新人新辦法，老人老辦法”的過(guò)渡方式，以確保中心人員的穩(wěn)定。

財(cái)務(wù)共享固然是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，但是由于各企業(yè)集團(tuán)所處的發(fā)展階段、面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)類型、信息化程度等都存在較大的差異，所以國(guó)有企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，并持續(xù)改進(jìn)和完善，才能使整個(gè)集團(tuán)獲得最大的增值。

參 考 文 獻(xiàn)

第8篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

關(guān)鍵詞：國(guó)企分公司；財(cái)務(wù)管理共享服務(wù)中心；核算工作

現(xiàn)如今，世界市場(chǎng)逐漸形成，公司與公司之間不再是獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，而是集中管理的新模式。國(guó)有企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著十分重要的作用，如何做好分公司的財(cái)務(wù)管理工作，將分公司與公司的核心業(yè)務(wù)整合起來(lái)，建立財(cái)務(wù)共享中心，就成為了當(dāng)前的重點(diǎn)工作。當(dāng)然，這是一個(gè)長(zhǎng)期和艱巨的任務(wù)，在新技術(shù)的應(yīng)用下，本文就對(duì)相關(guān)手段和財(cái)務(wù)共享中心的建立做一個(gè)簡(jiǎn)要的分析，從而切實(shí)提高公司的經(jīng)營(yíng)水平。

一、有關(guān)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概述

共享服務(wù)中心，以共享和服務(wù)為核心，在《共享服務(wù)精要》中明確提出了他的含義，即共享服務(wù)是行動(dòng)的指南，它能夠?qū)⒁粋€(gè)獨(dú)立的管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒑唾Y源共享的新體系，通過(guò)各種業(yè)務(wù)之間的整合，做好數(shù)據(jù)的傳遞和共享。與原來(lái)的單獨(dú)管理不同，共享服務(wù)中心能夠?qū)⒏黝愋畔⒃诜止局g實(shí)現(xiàn)共享，減少了紙質(zhì)文檔傳送存在的不足，并達(dá)到節(jié)約成本的目的，提高工作的效率和質(zhì)量。從技術(shù)上分析，“財(cái)務(wù)共享服務(wù)”是將信息技術(shù)利用起來(lái)的一種手段，突出技術(shù)優(yōu)勢(shì)，有助于信息管理更加科學(xué)，也能夠優(yōu)化組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、規(guī)范業(yè)務(wù)流程、提升流程效率，并從市場(chǎng)的內(nèi)部和外部等不同角度給客戶提供專業(yè)的生產(chǎn)服務(wù)管理模式。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)施的前提

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)用和現(xiàn)代化技術(shù)的推廣，并非一個(gè)簡(jiǎn)單的過(guò)程，它需要長(zhǎng)時(shí)間的探索和努力，需要將各類信息整合起來(lái)，突出技術(shù)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上而言，最重要也是最關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是制度的保證與完善，只有落實(shí)科學(xué)的體系，按照規(guī)范化的制度實(shí)施作業(yè)，共享信息，才能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確傳遞和共享，才能確保業(yè)務(wù)的正確開(kāi)展。

為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，目前市面上有很多先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如：SAP 系統(tǒng)、金蝶EAS系統(tǒng)等，都集成了財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、運(yùn)營(yíng)管理等 ERP 基礎(chǔ)核心模塊。財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)在業(yè)務(wù)上完全與其他子系統(tǒng)（如采購(gòu)、庫(kù)存、生產(chǎn)、銷售管理等業(yè)務(wù)功能模塊）高度實(shí)時(shí)集成。其優(yōu)勢(shì)在于，能夠?qū)崿F(xiàn)信息和數(shù)據(jù)的高度集成，制定完整的工作方法，并符合不同類型公司的經(jīng)營(yíng)需要，做到了內(nèi)部和外部信息的整合應(yīng)用。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的核算方法

與傳統(tǒng)的核算方式不同，基于現(xiàn)代化手段下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作方法，打破了固有理念的束縛，是對(duì)現(xiàn)代化技術(shù)實(shí)施的科學(xué)性應(yīng)用?，F(xiàn)如今，我國(guó)公司和國(guó)企改革深入推行，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理與核算方式自然無(wú)法符合需要，只有推行新的管理，落實(shí)共享技術(shù)，才能更好的適應(yīng)企業(yè)壯大發(fā)展的要求。因此，要提高企業(yè)的管理能力和水平，必須要將IT技術(shù)和先進(jìn)的 ERP 軟件有機(jī)的結(jié)合在一起，搭建網(wǎng)絡(luò)集中管理模式。實(shí)現(xiàn)信息的有機(jī)整合，做好財(cái)務(wù)核算、、費(fèi)用報(bào)銷、資金管理、檔案管理等的集成化控制，建立全面完善的管理體系，從而進(jìn)行集中化的財(cái)務(wù)核算工作。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的報(bào)銷系統(tǒng)

基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)下的中心管理模式，要落實(shí)好管理核算，必須提高報(bào)銷系統(tǒng)的科學(xué)性，簡(jiǎn)言之就是要推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用，將財(cái)務(wù)管理工作集成起來(lái)，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)信息管理平臺(tái)，搭建新的管理方法。財(cái)務(wù)管理工作可以實(shí)施在線、實(shí)施監(jiān)控、實(shí)時(shí)提交和反饋任何問(wèn)題，可以及時(shí)處理問(wèn)題，各部門可以及時(shí)提取各種信息，實(shí)現(xiàn)真正意義上的資源共享。網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷的實(shí)現(xiàn)，徹底改變了傳統(tǒng)報(bào)銷模式下的各種問(wèn)題。員工在網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷系統(tǒng)中填寫電子報(bào)銷單，包括報(bào)銷事項(xiàng)、涉及的費(fèi)用科目、員工的姓名、部門、賬戶等信息，填好后系統(tǒng)會(huì)直接流轉(zhuǎn)到上級(jí)審批人，在上級(jí)審批人電子簽名審批后，報(bào)銷單就流轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成本費(fèi)用會(huì)計(jì)，成本費(fèi)用會(huì)計(jì)進(jìn)行審核通過(guò)后生成會(huì)計(jì)憑證，出納收到生成的報(bào)銷電子數(shù)據(jù)，通過(guò)集成的銀企平臺(tái)直接將加密數(shù)據(jù)送到相關(guān)銀行，由銀行進(jìn)行付款，然后出納核對(duì)銀行付款成功的數(shù)據(jù)并通過(guò)報(bào)銷系統(tǒng)確認(rèn)付款成功，報(bào)銷人所報(bào)銷的費(fèi)用就通過(guò)網(wǎng)銀系統(tǒng)將款項(xiàng)直接劃撥到了員工申請(qǐng)的賬戶里。

（三）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式下的資金集中管理

對(duì)于任何一個(gè)公司而言，資金都是管理的重點(diǎn)和基礎(chǔ)，對(duì)于企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的影響。分公司是國(guó)企公司中最重要的部門，它的發(fā)展與建立直接影響著公司的發(fā)展，在分公司中同樣要開(kāi)展財(cái)務(wù)的嚴(yán)格管理與核算的準(zhǔn)確落實(shí)。也只有實(shí)現(xiàn)資金的集中數(shù)據(jù)分析，才能更好的利用資本，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的認(rèn)識(shí)，避免出現(xiàn)決策失誤，為整個(gè)集團(tuán)的發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

對(duì)此，在計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)化應(yīng)用的推廣之下，企業(yè)必須推行實(shí)施一體化進(jìn)程，開(kāi)設(shè)網(wǎng)絡(luò)化管理。將銀行建立于企業(yè)管理之上，推動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)的一體化模式，開(kāi)創(chuàng)新的管理方法。具體而言，國(guó)有企業(yè)要充分應(yīng)用信息技術(shù)，推行最新的管理手段，建立完善的財(cái)務(wù)管理與核算體系，實(shí)現(xiàn)“銀企互聯(lián)”，使公司與銀行無(wú)縫對(duì)接，從而達(dá)到集中開(kāi)戶、集中結(jié)算、集中運(yùn)作。

四、結(jié)束語(yǔ)

第9篇：共享財(cái)務(wù)中心的簡(jiǎn)單流程范文

實(shí)踐中，財(cái)務(wù)共享管理模式的建立也給北京聯(lián)通帶來(lái)了顯著的效益。一是成本得到大大降低；二是服務(wù)質(zhì)量與效率提高；三是加速企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程；四是增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力。

雖然成績(jī)不斐，但根據(jù)聯(lián)通集團(tuán)“大ERP”規(guī)劃中對(duì)共享系統(tǒng)的定位，經(jīng)過(guò)四年優(yōu)化，北京聯(lián)通在2011年初步實(shí)現(xiàn)了ERP共享財(cái)務(wù)體系的搭建。ERP共享財(cái)務(wù)的前提是“全員財(cái)務(wù)”，打破ERP財(cái)務(wù)的“部門財(cái)務(wù)”的局面，建設(shè)一個(gè)全體員工都可以用的平臺(tái)，這樣才會(huì)將信息收集和管理控制的觸角延伸到公司的每一個(gè)角落。

在業(yè)內(nèi)看來(lái)，這實(shí)際上就是實(shí)現(xiàn)“財(cái)務(wù)云服務(wù)”，只是這個(gè)“云”，只飄在聯(lián)通的“屋頂上。

從分步實(shí)施、穩(wěn)健推進(jìn)，到有效地確保財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的建立，北京聯(lián)通建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)從2002年起共經(jīng)歷了3個(gè)階段。

ERP財(cái)務(wù)

第一階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的培養(yǎng)期。2002年～2004年借助SAP系統(tǒng)，建立“多點(diǎn)登陸、一點(diǎn)核算；管理集中、控制有力”的財(cái)務(wù)管理模式。這一階段的工作被定義為“集中”，是在不影響生產(chǎn)一線的情況下將原有的30多套獨(dú)立賬套合并為一套賬，通過(guò)財(cái)務(wù)管理體系的改革和工作方式的調(diào)整，改變分散的財(cái)務(wù)管理模式，建立既集中統(tǒng)一，又直接貼近營(yíng)銷和網(wǎng)絡(luò)的一體化及專業(yè)化的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理體系。達(dá)到減少管理環(huán)節(jié)，集中資金使用、控制、協(xié)調(diào)能力；縮短管理鏈條，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范化進(jìn)行管理；逐漸通過(guò)SAP系統(tǒng)準(zhǔn)確、快速傳遞會(huì)計(jì)信息，更好地為決策服務(wù)的目的。2004年的改革主要考慮的是財(cái)務(wù)人員集中管理后不要影響對(duì)生產(chǎn)一線的服務(wù)，因此，有些職能不是上收而是下放到分支機(jī)構(gòu)，如收入管理職能、存貨管理職能、工程及資產(chǎn)管理職能，工作地點(diǎn)也對(duì)應(yīng)在不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所等。在當(dāng)時(shí)特定的條件下，有效地解決了財(cái)務(wù)集中管理的改革與快速反應(yīng)的矛盾，也有效地適應(yīng)了后續(xù)多次機(jī)構(gòu)變動(dòng)。

共享財(cái)務(wù)

第二階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施期。經(jīng)過(guò)幾年的鋪墊與摸索，2007年確定了建設(shè)以財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)支撐、財(cái)務(wù)共享三大職能組成的新型財(cái)務(wù)體系。以縮短企業(yè)財(cái)務(wù)核算鏈條，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)處理流程化、規(guī)范化，財(cái)務(wù)信息透明化，提升財(cái)務(wù)核算質(zhì)量和水平，在提升財(cái)務(wù)價(jià)值管理能力和會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的同時(shí)，強(qiáng)化對(duì)運(yùn)營(yíng)和決策的支撐能力。同時(shí)，使企業(yè)財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理職能相分離，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的廣度和深度，將財(cái)務(wù)人員從繁雜的日常工作中解脫出來(lái)，更多地投入運(yùn)營(yíng)和決策支撐工作中。

財(cái)務(wù)共享體系搭建過(guò)程采用財(cái)務(wù)共享體系搭建的運(yùn)作模式（SPORTS＋Q模式），且必須圍繞并充分考慮以下所有關(guān)鍵因素：場(chǎng)地、流程、組織、制度、技術(shù)和服務(wù)管理等。SPORTS＋Q模式將貫穿于方案設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)、實(shí)施準(zhǔn)備以及具體實(shí)施等所有重點(diǎn)領(lǐng)域。

場(chǎng)所

（Site）

共享服務(wù)必須有一個(gè)獨(dú)立組織實(shí)體―共享服務(wù)中心(shared service center，SSC)，為公司內(nèi)的不只一個(gè)業(yè)務(wù)單位提供明確的財(cái)務(wù)活動(dòng)支持。按照財(cái)務(wù)共享體系搭建的要求，將分支機(jī)構(gòu)的日常財(cái)務(wù)報(bào)銷、審核、會(huì)計(jì)核算、報(bào)表編制等職能剝離出來(lái)，集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，核算人員也由分散集中到確定的地點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)，核算服務(wù)不再貼近服務(wù)，在流程確定、操作規(guī)范的情況下，核算與業(yè)務(wù)的直接互動(dòng)進(jìn)一步減少。核算人員的集中辦公有益于核算的專業(yè)性、統(tǒng)一性、獨(dú)立性與客觀性的建立。

流程管理

（Process）

財(cái)務(wù)共享服務(wù)構(gòu)建的過(guò)程實(shí)質(zhì)就是財(cái)務(wù)流程再造的過(guò)程。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過(guò)程中存在實(shí)物流、信息流、資金流。如何利用流程再造保證三流有機(jī)融合，成為構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的關(guān)鍵問(wèn)題。實(shí)物流，各分支機(jī)構(gòu)發(fā)生的大量業(yè)務(wù)票據(jù)需要經(jīng)過(guò)各單位的歸集、郵寄、接收、分發(fā)、歸檔等傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。信息流，各分支機(jī)構(gòu)人員每天都要通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)填寫大量電子單據(jù)(業(yè)務(wù)審批單)，從各單位傳遞到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。資金流，物流、信息流流動(dòng)的過(guò)程伴隨著資金流在成員單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間的流動(dòng)。如果電子單據(jù)的信息流、實(shí)務(wù)票據(jù)的實(shí)物流、資金結(jié)算的資金流在成員單位和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心之間不能同步進(jìn)行，將會(huì)大大地影響業(yè)務(wù)處理效率，同時(shí)實(shí)物的頻繁流轉(zhuǎn)極易造成票據(jù)的丟失，服務(wù)質(zhì)量無(wú)法保證，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心造成很大壓力。在設(shè)計(jì)流程時(shí)增加了編碼控制、財(cái)務(wù)審核控制、歸檔信息的協(xié)同控制，最大限度保證三流同步。

組織和人員

（Organisation & People）

按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)架構(gòu)建設(shè)了為CEO/CFO提供決策支持，制定財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定公司制度、規(guī)定和政策，資金和投融資管理；風(fēng)險(xiǎn)管理、資產(chǎn)管理、業(yè)績(jī)管理的職能管理隊(duì)伍。為各個(gè)業(yè)務(wù)流程提供經(jīng)營(yíng)決策支持，財(cái)務(wù)控制制度及管理流程 ，支持業(yè)務(wù)單元的計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測(cè)，支持業(yè)務(wù)單元的投資分析,成本費(fèi)用分析，盈利性分析以及其他財(cái)務(wù)分析的業(yè)務(wù)支持隊(duì)伍。提供專業(yè)核算的核算專才隊(duì)伍（SSC）。通過(guò)專業(yè)考試將原先分散在各個(gè)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)人員按照2∶3∶5 的配比，分到財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)支持和交易處理不同的專業(yè)中。

制度管理

（Regulatory & Legal）

為確保財(cái)務(wù)共享中心的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，建立了一系列的管理制度，并攥寫業(yè)務(wù)操作規(guī)范文檔，打破原由師父帶徒弟的局面。業(yè)務(wù)處理與操作完全制度化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)在日常業(yè)務(wù)中建立起執(zhí)行制度、研究制度、反饋制度的閉環(huán)管理方法。

技術(shù)支撐

（Technology）

進(jìn)一步完善ERP系統(tǒng)功能，提升系統(tǒng)支撐能力，提高工作效率。搭建ERP報(bào)表平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)報(bào)表、分析報(bào)表由系統(tǒng)自動(dòng)生成、實(shí)時(shí)，分單位預(yù)算預(yù)警控制等多重功能；實(shí)現(xiàn)收入轉(zhuǎn)賬、折舊計(jì)提等多賬套重復(fù)性業(yè)務(wù)自動(dòng)完成；保持各模塊規(guī)則設(shè)置的一致性。

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)要求，開(kāi)發(fā)使用掃描信息系統(tǒng)，解決單據(jù)遠(yuǎn)程傳遞，提高業(yè)務(wù)處理及時(shí)性。通過(guò)信息系統(tǒng)固化財(cái)務(wù)收支審批流程，建設(shè)了電子審批系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)審批單網(wǎng)上審批、遠(yuǎn)程傳遞，打破原有見(jiàn)單付款的局限，使提升財(cái)務(wù)服務(wù)成為可能。

服務(wù)關(guān)系管理

（Service Relationship Management）

服務(wù)關(guān)系管理可以通過(guò)服務(wù)水平協(xié)議體現(xiàn)共享中心與其他財(cái)務(wù)部門的相互業(yè)務(wù)關(guān)系，作為共享體系的一個(gè)中心，同時(shí)體現(xiàn)了與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系。

服務(wù)水平協(xié)議的目的是：確定和管理共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)，界定服務(wù)的質(zhì)量和成本，界定服務(wù)雙方的責(zé)任、關(guān)系、流程的交接界面。服務(wù)水平協(xié)議的內(nèi)容包括：服務(wù)的內(nèi)容、成果和范圍，服務(wù)質(zhì)量、反應(yīng)時(shí)間和成本，預(yù)計(jì)的服務(wù)需求、工作量，業(yè)績(jī)水平的衡量，解決問(wèn)題的機(jī)制，服務(wù)水平改進(jìn)的目標(biāo)，對(duì)服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行調(diào)整的機(jī)制。

問(wèn)題管理

（Question）

搭建共享中心的過(guò)程，包括前期需求調(diào)研、業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析、未來(lái)流程描述，部門職責(zé)，人員設(shè)置、服務(wù)關(guān)系管理等步驟中都會(huì)存在問(wèn)題，需要建立問(wèn)題提出、編號(hào)及跟蹤解決管理機(jī)制，確保在實(shí)施支付中心共享體系搭建的過(guò)程中，所有的問(wèn)題能夠及時(shí)解決，順利推進(jìn)共享的實(shí)施。

ERP共享財(cái)務(wù)

第三階段是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)化期。

北京聯(lián)通公司財(cái)務(wù)共享改革是沒(méi)有依靠咨詢公司在行業(yè)內(nèi)又無(wú)可借鑒的自主管理創(chuàng)新，必然會(huì)帶來(lái)新的問(wèn)題，持續(xù)優(yōu)化是確保改革成功的唯一手段。

核算工作與財(cái)務(wù)管理工作的分離直接引發(fā)的是財(cái)務(wù)對(duì)隱藏問(wèn)題的敏感度下降。作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)命脈的心臟，很多引發(fā)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都是財(cái)務(wù)先知先覺(jué)。對(duì)問(wèn)題的反應(yīng)滯后，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的增加。2008年搭建了基于財(cái)務(wù)共享平臺(tái)為基礎(chǔ)的由基礎(chǔ)稽核（自我稽核）、組織內(nèi)部橫向稽核、專業(yè)線縱向稽核、全視角財(cái)務(wù)檢查組成的4級(jí)交叉型矩陣式財(cái)務(wù)稽核體系。以確保財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管控以及管理措施的落地。