集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案精選(九篇)

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第1篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

一、基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理概述

(一)基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)

大數(shù)據(jù)時(shí)代下云會(huì)計(jì)技術(shù)的發(fā)展與應(yīng)用對(duì)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心的績效管理有著重要的影響。它能夠有效地提高企業(yè)在內(nèi)部管理決策方面的可靠性與準(zhǔn)確性?，F(xiàn)在，人們基于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)和基本需求，探索出了財(cái)務(wù)共享中心績效管理這種新型的管理手段。它能將流程再造和標(biāo)準(zhǔn)化，運(yùn)用在分散在企業(yè)各個(gè)子公司當(dāng)中的那些較為標(biāo)準(zhǔn)化、且容易重現(xiàn)重復(fù)的財(cái)務(wù)工作當(dāng)中，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理效率得到有效提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量得到有效提升。同時(shí)，它還能使企業(yè)財(cái)務(wù)管理的可控性得到提高，管理風(fēng)險(xiǎn)得到降低。在企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中，績效管理是其中一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)?；谠茣?huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣運(yùn)用，能夠有效避免在績效管理中出現(xiàn)的失序現(xiàn)象，使集團(tuán)公司的管理層與職員對(duì)自身有一個(gè)明確的定位，使企業(yè)和個(gè)人的績效得到有效增長，全面提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效果。

(二)現(xiàn)階段我國在基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理方面的缺陷

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理，在我國還是一個(gè)新生事物。現(xiàn)在，雖然我國在這方面的研究已經(jīng)取得了長足進(jìn)展，但總的來說，我國現(xiàn)階段在這方面還存在著一定的缺陷。這些缺陷主要體現(xiàn)為對(duì)大數(shù)據(jù)、云會(huì)計(jì)格局下的財(cái)務(wù)管理研究力度還不足，導(dǎo)致其的進(jìn)一步發(fā)展推廣受到了影響。這是我們今后需要提高的地方。

二、管理框架模型的建立

基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理，其運(yùn)用于企業(yè)中所帶來的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。它在保證了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量的同時(shí)，又能使財(cái)務(wù)管理流程得到有效精簡，人力資源成本得到有效降低。特別是能夠讓集團(tuán)公司總部和各個(gè)基層單位都能對(duì)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行統(tǒng)一接收、統(tǒng)一處理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的缺陷和漏洞并進(jìn)行查漏補(bǔ)缺工作。為了讓研究思路更加清晰明了，這里我們結(jié)合基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理的相關(guān)要點(diǎn)，構(gòu)建了一個(gè)大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理的框架模型，并具體進(jìn)行分析。

通過對(duì)框架模型的分析可見，基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理的一般結(jié)構(gòu)，一共包括6個(gè)層次。分別由基礎(chǔ)設(shè)施層、業(yè)務(wù)層、數(shù)據(jù)層、服務(wù)層、應(yīng)用層、用戶層組成。

其中，基礎(chǔ)設(shè)施層是其他層次的基礎(chǔ)。它的主要功能是對(duì)于企業(yè)的外部數(shù)據(jù)進(jìn)行采集，并具體運(yùn)用于數(shù)據(jù)層及應(yīng)用層。業(yè)務(wù)層直接涉及績效管理工作，我們?cè)诓邉澘冃Ч芾淼南嚓P(guān)方案時(shí)，必須從業(yè)務(wù)層當(dāng)中取得相關(guān)數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)層則是將基礎(chǔ)設(shè)施層及業(yè)務(wù)層當(dāng)中涉及績效管理方面的數(shù)據(jù)(含結(jié)構(gòu)化與非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù))儲(chǔ)存于ODS業(yè)務(wù)同步復(fù)制數(shù)據(jù)庫里，然后以大數(shù)據(jù)的手段對(duì)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析處理，發(fā)送至數(shù)據(jù)中心，以備服務(wù)層和應(yīng)用層之需。

服務(wù)層的數(shù)據(jù)來源于經(jīng)過加工處理的數(shù)據(jù)中心，并在服務(wù)層中對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行再次處理運(yùn)用，然后運(yùn)用相關(guān)技術(shù)對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合。

在應(yīng)用層中，其組織績效管理分別來源于財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新及內(nèi)部流程。這四個(gè)維度又分別具有各自的具體要求。用戶層即決策層。它由集團(tuán)公司、子公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心等方面組成。其作用主要在于挑選合適的財(cái)務(wù)決策措施，運(yùn)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中。

三、大數(shù)據(jù)時(shí)代基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理的具體手段

(一)構(gòu)建起合理的績效管理目標(biāo)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)在運(yùn)作上應(yīng)當(dāng)自成體系。其服務(wù)對(duì)象也較為寬泛。對(duì)于集團(tuán)公司及其下屬的基層單位，以及企業(yè)的外部客戶，都必須確保服務(wù)到位。

在確立績效管理目標(biāo)時(shí)，其指導(dǎo)方針必須立足于追求管理效率和管理質(zhì)量的最大化，來達(dá)到管理的最優(yōu)目標(biāo)。通過大數(shù)據(jù)與云會(huì)計(jì)技術(shù)，我們就能獲得財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)外部數(shù)據(jù)，然后對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)研分析，對(duì)管理、執(zhí)行方面的目標(biāo)都進(jìn)行評(píng)估，尋求出具有可行性的方案。尤其是要重視對(duì)績效指標(biāo)的制訂，這樣才能確保績效管理目標(biāo)的準(zhǔn)確性。

(二)完成對(duì)管理目標(biāo)的分配

當(dāng)我們完成了對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建，此時(shí)就要下意識(shí)地將績效管理目標(biāo)，基于組織績效與人員績效的角度，來分別分配給不同的部門和員工，將明確的績效責(zé)任落實(shí)到不同成員的頭上。同時(shí)，我們還要針對(duì)這些工作指標(biāo)，制訂出完善的績效考核制度，構(gòu)建起賞罰分明的考核機(jī)制，以促進(jìn)公司和員工為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力。

(三)建立起預(yù)警監(jiān)督機(jī)制

在集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，有時(shí)財(cái)務(wù)部門同業(yè)務(wù)部門所接收的財(cái)務(wù)信息之間常常出現(xiàn)出入。這是由于財(cái)務(wù)部門所獲取的信息通常是經(jīng)歷了一些中間環(huán)節(jié)的，導(dǎo)致它與原始信息相比發(fā)生了一些變化。

通過基于云會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)共享中心績效管理，我們就能建立起有效財(cái)務(wù)預(yù)警監(jiān)督機(jī)制。將管理方案同實(shí)際效果進(jìn)行有效的對(duì)比、預(yù)測(cè)與跟蹤。這樣一旦出現(xiàn)信息出現(xiàn)某些出入，系統(tǒng)能夠立即覺察到，對(duì)業(yè)績完成不達(dá)標(biāo)的單位與個(gè)人進(jìn)行預(yù)警，并及時(shí)對(duì)管理方案進(jìn)行的調(diào)整。使財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更具可控性。

第2篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

突破財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心瓶頸

隨著集團(tuán)管控重點(diǎn)從財(cái)務(wù)管控向戰(zhàn)略管控和運(yùn)營管控的轉(zhuǎn)變，財(cái)務(wù)部門的職能也發(fā)生了一系列的變化。在此過程中，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式經(jīng)歷了會(huì)計(jì)電算化、集中管理到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心三個(gè)階段。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財(cái)務(wù)管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團(tuán)公司中興起與推廣。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將成員單位的相對(duì)重復(fù)并且業(yè)務(wù)量較大的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)交由共享中心完成，在降低運(yùn)作成本的同時(shí)，讓企業(yè)財(cái)務(wù)人員更加關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，參與業(yè)務(wù)、運(yùn)營分析，有利于推動(dòng)集團(tuán)管控從財(cái)務(wù)管控向業(yè)務(wù)管控轉(zhuǎn)型。

然而，受到信息化手段的制約，財(cái)務(wù)共享中心存在服務(wù)柔性不夠、系統(tǒng)投資大、維護(hù)成本高等問題，制約了其進(jìn)一步發(fā)展。

中交第二航務(wù)工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財(cái)務(wù)共享探索之路，于2012年1月成立了第一個(gè)跨組織架構(gòu)的區(qū)域型財(cái)務(wù)共享中心，并計(jì)劃在“十二五”末實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務(wù)單位與共享服務(wù)中心的物理距離，是阻礙業(yè)務(wù)處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務(wù)工程局有限公司在會(huì)上與浪潮集團(tuán)簽訂財(cái)務(wù)云應(yīng)用戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同建設(shè)中交二航局財(cái)務(wù)云。

“隨著云概念的提出與云技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業(yè)財(cái)務(wù)管理效率的先進(jìn)方式?！毕蚍f剛對(duì)浪潮財(cái)務(wù)云寄予厚望。

不過向穎剛對(duì)財(cái)務(wù)云建設(shè)的復(fù)雜度也有所考慮。他指出，財(cái)務(wù)云涉及財(cái)務(wù)管理、IT基礎(chǔ)建設(shè)、管理軟件等諸多領(lǐng)域，企業(yè)引入財(cái)務(wù)云的過程比較復(fù)雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務(wù)”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團(tuán)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

推動(dòng)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化

來自浪潮集團(tuán)的資料顯示，浪潮將財(cái)務(wù)云定義為財(cái)務(wù)共享管理模式與云計(jì)算、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)有機(jī)融合的結(jié)果，通過建立集中、統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)云中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實(shí)現(xiàn)核算、報(bào)賬、資金、決策在全集團(tuán)內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。

第3篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

財(cái)務(wù)控制是指控制主體借助有效的控制手段，按照一定的控制標(biāo)準(zhǔn)，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)一定范圍內(nèi)的工作進(jìn)行控制，以實(shí)現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展影響極大。結(jié)合目前的情況來看，此項(xiàng)控制中的預(yù)算及監(jiān)督等多個(gè)方面都存在一些不足，控制機(jī)制亟待優(yōu)化。在這個(gè)過程中，信息技術(shù)的科學(xué)利用是一個(gè)重要的方面，可以為強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障。

二、信息技術(shù)下的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制

1.現(xiàn)狀

在信息技術(shù)背景下，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制現(xiàn)狀可以概括為：（1）預(yù)算管理難度大。盡管很多企業(yè)都已經(jīng)意識(shí)到了預(yù)算管理的必要性，但在實(shí)踐中，依舊還存在缺乏執(zhí)行保障、管理力度不夠、預(yù)算科學(xué)性不高、預(yù)算編制方法陳舊、控制不夠全面等問題。（2）資金控制有效性差。此項(xiàng)問題的產(chǎn)生與管理手段滯后有著直接關(guān)系，表現(xiàn)為多頭開戶普遍、資金較為分散、企業(yè)集團(tuán)資金常常被沉淀，資金使用效率低。（3）財(cái)務(wù)信息和資料的準(zhǔn)確性得不到保證。這方面的問題一般表現(xiàn)為信息收集難度大、提供的信息準(zhǔn)確率低，不利于集團(tuán)進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)控制。（4）績效考核很難產(chǎn)生明顯的積極作用。很多企業(yè)集團(tuán)都存在這樣的狀況：由于考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題，考核結(jié)果無法反映真實(shí)情況。（5）監(jiān)督不力。監(jiān)督是提升財(cái)務(wù)控制有效性的重要手段，但是，目前的企業(yè)集團(tuán)監(jiān)督中，由于缺乏健全機(jī)制，監(jiān)控工作無法貫穿全程，再加上審計(jì)環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，監(jiān)督想要發(fā)揮出實(shí)際作用是非常困難的。

2.強(qiáng)化建議

（1）大力推進(jìn)信息化建設(shè)，為財(cái)務(wù)控制提供技術(shù)保障

信息技術(shù)在生產(chǎn)實(shí)踐和管理實(shí)踐中的運(yùn)用，均顯現(xiàn)出了高效優(yōu)勢(shì)，這一點(diǎn)也應(yīng)引起企業(yè)集團(tuán)的重視。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來講，任何有效的管理工具、辦法、技術(shù)都可以且應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)集團(tuán)發(fā)展，信息技術(shù)也是如此。所以，當(dāng)前階段企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在正確認(rèn)識(shí)信息化大趨勢(shì)對(duì)自身發(fā)展影響的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化，為信息資源的共享和高效整合提供技術(shù)保障。財(cái)務(wù)信息化建設(shè)是一項(xiàng)需要集團(tuán)科學(xué)規(guī)劃、有序?qū)嵤┑墓ぷ?，一般情況下分為五步：第一步，圍繞財(cái)務(wù)管理，對(duì)信息系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；第二步，加速財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合，推進(jìn)二者的一體化；第三步，借助信息網(wǎng)絡(luò)，將財(cái)務(wù)部門聯(lián)合起來，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集成；第四步，順應(yīng)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)融合趨勢(shì)，加快集成建設(shè)；第五步，借助網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，完善供應(yīng)鏈，并大力推進(jìn)其與企業(yè)集團(tuán)的集成建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)管理中，應(yīng)遵照以上步驟，循序漸進(jìn)，科學(xué)推進(jìn)財(cái)務(wù)信息化。

（2）針對(duì)現(xiàn)有不足，重點(diǎn)強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)

要想達(dá)到強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制的目的，企業(yè)集團(tuán)就必須在明確現(xiàn)存不足的基礎(chǔ)上，制定有針對(duì)性的強(qiáng)化方案，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的管理。為了說明重點(diǎn)強(qiáng)化的實(shí)施辦法，本文以上文中的幾項(xiàng)突出問題為例，闡述了相應(yīng)的強(qiáng)化對(duì)策。

對(duì)于預(yù)算管理難度大的問題，建議企業(yè)集團(tuán)通過加強(qiáng)全面控制的方式來改善，具體措施包括：健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專管此項(xiàng)工作的委員會(huì)和辦公室，逐步確立分級(jí)負(fù)責(zé)的管理機(jī)制；擴(kuò)大預(yù)算內(nèi)容的涵蓋范圍，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營、財(cái)務(wù)及資本3個(gè)模塊的預(yù)算控制；加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)，對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行及調(diào)整進(jìn)行規(guī)范管理，對(duì)涉及預(yù)算的工作實(shí)行全過程控制；優(yōu)化管控流程，按照“目標(biāo)分解預(yù)算編制執(zhí)行控制分析調(diào)整”的順序展開管理工作。

對(duì)于資金控制有效性差的問題，建議通過下述措施進(jìn)行改善：加強(qiáng)結(jié)算中心建設(shè)，借助信息技術(shù)和相應(yīng)的管理軟件，以集中監(jiān)控為基礎(chǔ)，逐步確立綜合性管控體系；改進(jìn)流程控制，以信息平臺(tái)為資源共享的依托，逐步強(qiáng)化資金控制。

對(duì)于財(cái)務(wù)資料和信息的準(zhǔn)確性得不到保障的問題，建議企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)化對(duì)報(bào)告編制的控制，通過完善編制平臺(tái)，來提升報(bào)表合并的自動(dòng)化程度，進(jìn)而保證數(shù)據(jù)資料的準(zhǔn)確性和有效性；同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還要注意對(duì)編制的流程進(jìn)行優(yōu)化，其中涉及的合并流程及合并方式是需要重點(diǎn)關(guān)注的部分。

對(duì)于績效考核很難產(chǎn)生明顯作用的問題，建議企業(yè)集團(tuán)從優(yōu)化管理方案、健全考核指標(biāo)、加強(qiáng)平臺(tái)建設(shè)、優(yōu)化流程等幾個(gè)方面同時(shí)入手，來放大績效考核的正面影響。其中，考核指標(biāo)應(yīng)包括盈利、償債、運(yùn)營、發(fā)展等多項(xiàng)能力指標(biāo)。

對(duì)于監(jiān)督不力的問題，建議企業(yè)集團(tuán)重新審視內(nèi)部監(jiān)管的必要性，并立足實(shí)際，確定與自身發(fā)展現(xiàn)狀相適應(yīng)的監(jiān)管方案。在此基礎(chǔ)上，還要重點(diǎn)做好以下兩項(xiàng)工作：首先，引入信息技術(shù)，建設(shè)相應(yīng)的查詢系統(tǒng)，為監(jiān)管力度的加大提供技術(shù)支持。其次，強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部審計(jì)的重視，并加快完善審計(jì)體系。這個(gè)過程中，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)重新定位審計(jì)部門的地位，并主動(dòng)創(chuàng)新審計(jì)機(jī)制，以增強(qiáng)審計(jì)的有效性。

第4篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，就是財(cái)務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財(cái)務(wù)流程集中在一個(gè)特定的地點(diǎn)和平臺(tái)來完成，通常包括財(cái)務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會(huì)帶來明顯的收效。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時(shí)間也從5天減少到2天。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)

較傳統(tǒng)分散式的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運(yùn)作成本降低，工作效率提高

通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時(shí)長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實(shí)現(xiàn)對(duì)標(biāo)管理

通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以對(duì)所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實(shí)時(shí)地對(duì)各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表；同時(shí)又可以在更高的角度實(shí)現(xiàn)相互間對(duì)標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺(tái)。

（三）提升核心競爭力，降低運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)

由于子公司的財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價(jià)值。同時(shí)，共享中心提供的專業(yè)化財(cái)稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運(yùn)營過程中的政策風(fēng)險(xiǎn)。

（四）提升集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各子公司財(cái)務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對(duì)集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱。同時(shí)，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度，推動(dòng)了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的落實(shí)。

化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)

（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險(xiǎn)

1.組織機(jī)構(gòu)再造的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進(jìn)行重新分配和劃分。對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會(huì)在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實(shí)施財(cái)務(wù)共享首先要面對(duì)的阻力和風(fēng)險(xiǎn)。

2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，本地的財(cái)務(wù)核算全部集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財(cái)務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個(gè)過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實(shí)施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財(cái)務(wù)共享實(shí)施過程中面臨的又一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）如何化解風(fēng)險(xiǎn)

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn)：暫時(shí)由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運(yùn)作。所以，最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮，讓財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報(bào)告關(guān)系、激勵(lì)措施和流程。另外實(shí)施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時(shí)可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計(jì)方案、為保證實(shí)施承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)下去。由于會(huì)涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財(cái)務(wù)語言來闡明推動(dòng)這場變革的意義與過程，及時(shí)監(jiān)控財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對(duì)前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時(shí)注重引導(dǎo)部分高管改變“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財(cái)專家”?？紤]后者，必須讓整個(gè)整合過程透明化，及時(shí)公布計(jì)劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財(cái)產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施過程

（一）調(diào)研、分析與決策

企業(yè)的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同，因此需要對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。

1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細(xì)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財(cái)務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財(cái)務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報(bào)表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進(jìn)的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化需求，風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，人力資源的重新配置與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系的需求。

3.決策，即制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，包括明確詳細(xì)的實(shí)施范圍和解決方案設(shè)計(jì)，其中解決方案設(shè)計(jì)主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計(jì)和測(cè)試、討論、審批并形成最終解決方案三個(gè)步驟。

（二）項(xiàng)目的人員準(zhǔn)備

1.設(shè)立項(xiàng)目籌備小組。企業(yè)把建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實(shí)施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項(xiàng)目涉及的人員、部門較多，負(fù)責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級(jí)別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。

2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施一般分為三級(jí)組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任人，最好能由精通財(cái)務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財(cái)務(wù)運(yùn)作并具有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識(shí)的復(fù)合人才擔(dān)任?；I備小組成員隨項(xiàng)目進(jìn)展融入到項(xiàng)目中成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項(xiàng)目的具體實(shí)施由實(shí)施小組成員負(fù)責(zé)，而應(yīng)用小組主要由財(cái)務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。

（三）項(xiàng)目前期的培訓(xùn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實(shí)施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實(shí)際運(yùn)用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程，各崗位會(huì)摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項(xiàng)目實(shí)施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運(yùn)行

1.模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一個(gè)新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤后，才可進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財(cái)務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點(diǎn)。總結(jié)初步共享的試點(diǎn)過程，可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面財(cái)務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗(yàn)和資料。

第5篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

（江西財(cái)經(jīng)大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，江西 南昌 10421）

摘　要：本文深入分析了企業(yè)司庫管理產(chǎn)生的原因及其演進(jìn)階段，歸納了我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理的管理模式，介紹了國外跨國公司司庫管理的通行做法和典型案例，最后從理念革新、平臺(tái)搭建、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、模式優(yōu)化等方面對(duì)我國大型企業(yè)集團(tuán)的司庫管理提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞 ：司庫管理；中外

中圖分類號(hào)：F275

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2014）16-0264-02

一、企業(yè)司庫管理定義

隨著企業(yè)集團(tuán)管理實(shí)踐不斷進(jìn)展，企業(yè)司庫的內(nèi)涵和外延也在持續(xù)演進(jìn)，一般來說，企業(yè)司庫管理有兩個(gè)層面的內(nèi)容：狹義司庫管理是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部基本的資金管理，用以保證企業(yè)日常運(yùn)行，包含資金預(yù)算管理、賬戶管理、流動(dòng)性管理；廣義司庫管理則涵蓋基本資金管理職能及更具戰(zhàn)略導(dǎo)向的高級(jí)司庫管理職能，后者強(qiáng)調(diào)通過控風(fēng)險(xiǎn)、降成本、提效率來使企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

二、我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理：現(xiàn)狀分析

（1）我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理模式選擇

大體上，我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理主要經(jīng)歷了統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、資金結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司等五個(gè)階段，每一種模式都在企業(yè)的不同發(fā)展階段發(fā)揮了重要作用。

通常情況下，我國企業(yè)集團(tuán)在選擇司庫管理模式上，主要考慮以下因素：一是要能提高組織的運(yùn)作效率；二是要能減少集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；三是要有相應(yīng)的信息上傳和下放的暢通渠道；四是要與集團(tuán)公司所處的生命周期相匹配。

（2）我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理現(xiàn)狀及問題

縱觀我國企業(yè)集團(tuán)目前的司庫管理現(xiàn)狀，總體處于司庫管理初期，處于我國司庫管理領(lǐng)先水平的是中石油集團(tuán)，其構(gòu)建的“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”的大司庫管理體系，對(duì)于防止資金體外循環(huán)，減少企業(yè)內(nèi)部交易而產(chǎn)生的不必要的資金流動(dòng)等發(fā)揮了重要作用。

另一方面，由于我國企業(yè)集團(tuán)司庫管理還存在很多困難和問題，主要反映在以下幾個(gè)方面。

第一，信息傳遞滯后。企業(yè)集團(tuán)總部可以掌握到分、子公司每日的賬戶頭寸信息，卻無法實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的掌握到分、子公司的賬戶頭寸信息，也無法確定每筆款項(xiàng)支出的用途。同時(shí)，財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)未能和企業(yè)的管理制度、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理匹配，導(dǎo)致了信息治理的低效。

第二，實(shí)施執(zhí)行不力。實(shí)踐中，集團(tuán)總部制定下發(fā)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度和政策，但往往沒有在企業(yè)IT平臺(tái)中進(jìn)行管理，制度和政策就可能相當(dāng)于“一紙空文”。

第三，監(jiān)督管控?zé)o力。最典型的就是中航油風(fēng)險(xiǎn)管控失效案例。其原因表面上是集團(tuán)與成員單位的信息不對(duì)稱、不透明，實(shí)質(zhì)上反映了企業(yè)集團(tuán)對(duì)分、子公司管控弱化的問題。

可以預(yù)見，司庫管理需求將進(jìn)一步被深化，并呈現(xiàn)出如下趨勢(shì)：司庫管理的戰(zhàn)略理念將被推廣，并從戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌企業(yè)集團(tuán)的全球化布局。

三、國外企業(yè)集團(tuán)司庫管理：案例與經(jīng)驗(yàn)

（1）國外企業(yè)集團(tuán)司庫管理的典型案例

1.GE集團(tuán)的司庫管理

作為 GE （ General Electric Company）的金融資源配置和運(yùn)營平臺(tái)，GECC （ General Electric Capital Corporation）雖然受到金融危機(jī)影響，但仍保持良性發(fā)展，其占GE各版塊總利潤的比重呈逐年上升態(tài)勢(shì)，①在 GE集團(tuán)中具有重要的戰(zhàn)略地位。按照區(qū)域劃分，GECC司庫管理采取直線管理方式，國家、地區(qū)和全球司庫管理均獨(dú)立于業(yè)務(wù)板塊。

2.Siemens集團(tuán)的司庫管理

Siemens集團(tuán)是全球最大的電氣工程和電子公司之一，業(yè)務(wù)已經(jīng)遍及世界 190 多個(gè)國家。SFS（ Siemens Financial Services）是該集團(tuán)的金融服務(wù)、營運(yùn)中心和利潤中心。其中，TFS（ Treasury ＆ Financial Services）負(fù)責(zé)SFS司庫管理的具體執(zhí)行部門，既對(duì)內(nèi)提供諸如頭寸管理、資金歸集、結(jié)算支付、風(fēng)險(xiǎn)管理與決策支持等功能，對(duì)外提供如咨詢、技術(shù)培訓(xùn)、顧問等服務(wù)，是連接各業(yè)務(wù)單元與外部金融市場的唯一中介。

此外，SFS 還負(fù)責(zé)部分業(yè)務(wù)功能管理，如Siemens全球?qū)?nèi)對(duì)外所有現(xiàn)金管理和支付，現(xiàn)金池和銀行關(guān)系的管理和安排，負(fù)責(zé)發(fā)行各種公司債券，全球財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的統(tǒng)一運(yùn)作和管理，提供融資業(yè)務(wù)咨詢和解決方案，等等。

（2）國外企業(yè)集團(tuán)司庫管理的主要經(jīng)驗(yàn)

建立集團(tuán)統(tǒng)一的司庫管理平臺(tái)。在此平臺(tái)上，實(shí)現(xiàn)規(guī)則統(tǒng)一、系統(tǒng)集成、業(yè)務(wù)協(xié)同和安全運(yùn)行。規(guī)則統(tǒng)一，即各業(yè)務(wù)單元遵循統(tǒng)一的制度和規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)，最著名的當(dāng)屬GE司庫管理的六大鐵律；系統(tǒng)集成，即由多系統(tǒng)獨(dú)立并行轉(zhuǎn)變?yōu)閱我幌到y(tǒng)集成；業(yè)務(wù)協(xié)同，即實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、信息流和資金流的高效動(dòng)態(tài)運(yùn)轉(zhuǎn)；安全運(yùn)行，即利用信息技術(shù)消除人為干預(yù)，提高處理過程的安全性。

運(yùn)用多種管理方法和解決方案。在合作銀行選擇上，統(tǒng)籌考慮成本、效率、安全因素，既要利用本土銀行經(jīng)濟(jì)便捷的服務(wù)，又要借助國際銀行全球網(wǎng)絡(luò)布局的特點(diǎn)，形成多銀行解決方案。在現(xiàn)金管理方式上，要充分尊重各分部或子公司屬地的法律法規(guī)，在有利于資金集中管理的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)利益最大化。

提高財(cái)務(wù)共享程度。如很多跨國集團(tuán)設(shè)立區(qū)域共享服務(wù)中心，以集中管理轄區(qū)內(nèi)的投融資、結(jié)算支付、銀行交易等司庫活動(dòng)，并通過不同時(shí)區(qū)的財(cái)務(wù)中心循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)全球資金全天候不間斷運(yùn)作。

四、啟示和借鑒

挖掘和創(chuàng)新司庫管理價(jià)值。企業(yè)集團(tuán)可以從整合、扎差、對(duì)沖等集中處理中獲取收益；從資金需求和供給雙向發(fā)力，便于集中識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)，等等。

厘清司庫管理體系建設(shè)的路徑。在建設(shè)主體方面，制定完善本企業(yè)司庫體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。在路徑選擇方面，要基于集團(tuán)整體發(fā)展的視角，設(shè)計(jì)適合自身的司庫組織，發(fā)揮其最大作用。在業(yè)務(wù)流程方面，要持續(xù)優(yōu)化具體流程，并將之沉淀嵌入共享數(shù)據(jù)庫，強(qiáng)化集團(tuán)統(tǒng)一流程運(yùn)作。

構(gòu)建統(tǒng)一集成的信息共享平臺(tái)。要將適合企業(yè)自身發(fā)展的司庫組織、司庫制度和司庫流程內(nèi)嵌到信息平臺(tái)中，提高業(yè)務(wù)處理的信息化、自動(dòng)化、可視化程度，打通集團(tuán)金融資源的內(nèi)部壁壘，不斷提高交易效率和管理精度，實(shí)現(xiàn)金融資源的合理配置和價(jià)值增值。

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第6篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

[關(guān)鍵詞]網(wǎng)絡(luò)環(huán)境；集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.023

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2016）14-00-02

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛快發(fā)展，信息化建設(shè)已經(jīng)深入到人們生活的方方面面，尤其是在企業(yè)管理系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都需要配合計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)用。集團(tuán)企業(yè)是市場經(jīng)濟(jì)產(chǎn)物的一種類型，跟以前的傳統(tǒng)企業(yè)相比較而言有其自己的優(yōu)勢(shì)，但同時(shí)也會(huì)遇到這樣那樣的問題，首先會(huì)由于規(guī)模的擴(kuò)大產(chǎn)生資金和權(quán)利的問題，其次會(huì)產(chǎn)生信息失真的問題。因?yàn)殡S著企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，下屬企業(yè)不斷增多，集團(tuán)企業(yè)不可能完全控制下屬企業(yè)，管理力度也會(huì)有明顯的不足，這樣就會(huì)導(dǎo)致分公司向集團(tuán)總部提供的財(cái)務(wù)信息可能在真實(shí)性、及時(shí)性、準(zhǔn)確性方面存在一定的問題。因此，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)是十分必要的。

1 傳統(tǒng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的弊端

1.1 管理目標(biāo)不明確

企業(yè)財(cái)務(wù)管理是一個(gè)公司可以正常運(yùn)行的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)所代表的不僅僅是企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)管理工作的方向，更是一個(gè)企業(yè)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。但是財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確是目前我國很多企業(yè)在財(cái)務(wù)方面存在的重大問題，這將影響企業(yè)的全部理財(cái)活動(dòng)，如果企業(yè)主體的財(cái)務(wù)目標(biāo)不明確，就會(huì)造成企業(yè)資源內(nèi)耗增加，不僅會(huì)影響到財(cái)務(wù)工作的正常開展，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展也是非常不利的。

1.2 信息嚴(yán)重失真

現(xiàn)實(shí)生活中，分公司在業(yè)務(wù)、資金、人事等方面受總公司的管轄，并且集團(tuán)總部對(duì)分公司擁有一定的決定權(quán)。這就需要總公司時(shí)刻全面、透徹地了解分公司的財(cái)務(wù)信息，以幫助最終決策。然而現(xiàn)實(shí)是集團(tuán)總部往往沒有一個(gè)平臺(tái)，讓分公司將財(cái)務(wù)信息及時(shí)上傳，因此，只能通過別的渠道來獲取信息，比如：上交有關(guān)資料，專門作相應(yīng)的報(bào)告，等等。這樣就會(huì)造成信息在傳遞過程中失真。

據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，67%企業(yè)集團(tuán)會(huì)因?yàn)橐?guī)模擴(kuò)大，在很多不同的地方設(shè)立分公司。在這樣的經(jīng)營情況下，企業(yè)就需要擁有比較先進(jìn)的信息技術(shù)和先進(jìn)管理方法來統(tǒng)一管理分公司，不然將會(huì)產(chǎn)生很多問題。首要的問題就是關(guān)于信息傳遞的問題，由于跨區(qū)域經(jīng)營會(huì)導(dǎo)致信息傳遞不夠及時(shí)，這樣就會(huì)使產(chǎn)生的很多問題不能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)和解決。其次，就是信息不透明的問題。很多集團(tuán)成員可能會(huì)為了一己私利而放棄公司的大利益，不愿意將準(zhǔn)確可靠的信息分享給他人，并且很多情況下是報(bào)喜不報(bào)憂，所以這樣會(huì)造成信息缺乏一定是真實(shí)性，長期這樣就會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的損失。因此，有效的企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理還是非常有必要的。

1.3 財(cái)務(wù)監(jiān)管力度不夠

我國大部分企業(yè)集團(tuán)雖然都制定了很多監(jiān)管制度，但是從目前的總體形式上看，并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。這其中最大的原因就是企業(yè)財(cái)務(wù)的監(jiān)管力度不夠，由于集團(tuán)分公司進(jìn)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，然后再上傳到集團(tuán)總公司，就造成了以書面報(bào)告形式匯報(bào)總公司的狀況，這樣集團(tuán)總部無法實(shí)時(shí)地掌握分公司的財(cái)務(wù)信息，從而也無法真實(shí)了解分公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，難以作出正確的決策。目前，很多企業(yè)的會(huì)計(jì)監(jiān)控只能是事后監(jiān)督，無法有效保證企業(yè)正常的財(cái)務(wù)運(yùn)作，在一定程度上會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)的流失，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)的增加。如果集團(tuán)管理者不能及時(shí)對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)及生產(chǎn)有很明確的了解，沒有真正掌握企業(yè)財(cái)務(wù)資金運(yùn)作方式及現(xiàn)狀，也沒有很好地發(fā)揮監(jiān)管者的作用，那么企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)就很難正常運(yùn)行，也就進(jìn)一步阻礙企業(yè)集團(tuán)朝著全球化的方向發(fā)展?，F(xiàn)如今，我國很多的集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)現(xiàn)實(shí)了全球化，比如：海爾、聯(lián)想、格力，等等。這些集團(tuán)公司能夠現(xiàn)實(shí)全球化正是因?yàn)槠湓诰W(wǎng)絡(luò)環(huán)境的支持下，能對(duì)下屬分公司進(jìn)行實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)監(jiān)控，不再是單純地依靠報(bào)表數(shù)據(jù)來作出決策。

1.4 資金使用效率低下

根據(jù)目前的情況來看，企業(yè)集團(tuán)資金管理是一個(gè)企業(yè)管理運(yùn)行中非常重要的環(huán)節(jié)，在這其中如何集中管理被分散占用的資金已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，很多企業(yè)集團(tuán)嘗試對(duì)資金進(jìn)行集中管理，但是因?yàn)榧夹g(shù)有限，很難取得很好的效果，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資金利用率低下，不能發(fā)揮更好的作用。

2 在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息管理的對(duì)策

2.1 及時(shí)收集及處理信息

在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，由于各種條件的限制，下屬分公司不能夠向集團(tuán)總部實(shí)時(shí)地反饋財(cái)務(wù)信息。這種模式下的財(cái)務(wù)信息比較滯后，不能及時(shí)反映情況，時(shí)效性很低。但是在當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)環(huán)境中，財(cái)務(wù)信息在網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)中可以通過網(wǎng)絡(luò)編碼數(shù)據(jù)的方法對(duì)信息進(jìn)行整理編輯，大大提高了信息運(yùn)輸效率，也保證了財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，信息可以集中存放，大大方便了總公司集團(tuán)財(cái)務(wù)部門對(duì)分公司的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行分析和處理，然后以通過Internet反饋出去，從而使集團(tuán)總部和分公司之間能夠隨時(shí)溝通，大大提高工作的效率。

2.2 財(cái)務(wù)信息共享

總公司與分公司之間有密不可分的關(guān)系，為了便于信息的共享，可以通過網(wǎng)絡(luò)建立信息在線的信息處理庫，從而使財(cái)務(wù)信息等到共享。企業(yè)集團(tuán)的數(shù)據(jù)在各個(gè)分公司錄入后，將數(shù)據(jù)存放在數(shù)據(jù)庫，通過網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)共享。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)可以滿足總公司對(duì)分公司隨時(shí)隨地的信息查詢與調(diào)用，大大方便總公司對(duì)分公司的管理與控制，并利用各個(gè)模塊的關(guān)系來完善和提高整個(gè)財(cái)務(wù)信息管理的效率。這樣，集團(tuán)總部就可以借助網(wǎng)絡(luò)渠道，及時(shí)方便快捷地獲取下屬分公司的財(cái)務(wù)信息，再進(jìn)行科學(xué)的、合理的決策。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)可以使財(cái)務(wù)信息得到雙向傳遞，用戶不僅能通過系統(tǒng)獲取自己需要的信息，還能借助網(wǎng)絡(luò)將信息反饋到信息的管理者，從而使信息得到及時(shí)的調(diào)整，這樣就大大提高了各部門的工作效率。

2.3 預(yù)算管理方案

全面預(yù)算管理方案需要結(jié)合企業(yè)自身的目前資源狀況和以后發(fā)展趨勢(shì)，以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，充分發(fā)揮最大作用，保證公司財(cái)務(wù)在滿足現(xiàn)在發(fā)展需求的同時(shí)不會(huì)影響以后的發(fā)展。

全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)應(yīng)該考慮到以下幾點(diǎn)問題。①需要建立全面的預(yù)算體系，這個(gè)預(yù)算體系應(yīng)該包括預(yù)算的內(nèi)容、預(yù)算之間的各種關(guān)系以及預(yù)算的起點(diǎn)，等等。②提前編制預(yù)算，根據(jù)對(duì)預(yù)算體系的分析研究編制預(yù)算表。在信息技術(shù)不發(fā)達(dá)的條件下，各種預(yù)算表中的數(shù)據(jù)都是手工填入的，這樣不僅效率低而且容易產(chǎn)生錯(cuò)誤。但在信息技術(shù)飛速發(fā)展的今天，財(cái)務(wù)人員可以通過制定各種編制規(guī)則，將需要用到的數(shù)據(jù)編入信息庫，使用時(shí)只需要簡單地輸入一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)就可以自動(dòng)生產(chǎn)全部信息數(shù)據(jù)。這樣的方法使編制預(yù)算的效率和準(zhǔn)確性大大提高，為公司的財(cái)務(wù)運(yùn)算帶來非常大的方便。所以，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理水平和效率都有了極大提升。

3 結(jié) 語

隨著信息化時(shí)代的到來，企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是時(shí)代所需，也是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的必要途徑。財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的建立不僅僅拓寬了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的空間，更是大大提高了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的效率。但同時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)管理人員也提出了新的要求，不僅要求管理人員對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)熟悉精通，還要求其掌握網(wǎng)絡(luò)技術(shù)管理財(cái)務(wù)信息。此外，由于網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的影響，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息也面臨著前所未有的安全問題。因此，信息系統(tǒng)的安全問題也是今后需要關(guān)注和考慮的重點(diǎn)工作，需要管理人員學(xué)會(huì)正確使用和維護(hù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，以保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的安全。總之，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建立，是所有工作正常運(yùn)行的前提，而如何在以后的工作中合理地利用網(wǎng)絡(luò)信息管理系統(tǒng)，如何開展網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的財(cái)務(wù)信息管理的工作，如何提升集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息管理水平，才是集團(tuán)財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)建立的真正意義所在，需要得到更多的關(guān)注。

主要參考文獻(xiàn)

[1]田穎.財(cái)務(wù)信息化與集團(tuán)財(cái)務(wù)控制[J].遼寧廣播電視大學(xué)學(xué)報(bào)，2008（2）.

[2]蘇衛(wèi)忠.我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇[J].發(fā)展研究，2005（11）.

第7篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

關(guān)鍵詞：集中報(bào)銷 試點(diǎn)推廣 共享服務(wù)

為進(jìn)一步探索建立和完善“國際一流”的財(cái)務(wù)管理體系，適應(yīng)建設(shè)綜合性國際能源公司的目標(biāo)要求，集團(tuán)公司在2012年年初在集中報(bào)銷業(yè)務(wù)上開展共享服務(wù)模式的初步嘗試，升級(jí)網(wǎng)上報(bào)銷系統(tǒng)，發(fā)行公司卡，形成集團(tuán)公司集中報(bào)銷平臺(tái)，優(yōu)化、規(guī)范、統(tǒng)一相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和流程，強(qiáng)化對(duì)非生產(chǎn)性支出的全面管控，降低運(yùn)營成本，加強(qiáng)財(cái)務(wù)職能管理，同時(shí)為以后的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造條件，統(tǒng)一思想。

一、集中報(bào)銷平臺(tái)的概念

集中報(bào)銷平臺(tái)是按照集中、共享理念研究開發(fā)的，由專門管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)運(yùn)營，集公司國內(nèi)外非生產(chǎn)性支出報(bào)銷管理的總和。集中報(bào)銷平臺(tái)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)集中報(bào)銷業(yè)務(wù)的政策、制度、標(biāo)準(zhǔn)的管理及修訂，以及所屬企事業(yè)單位集中報(bào)銷業(yè)務(wù)計(jì)劃安排、推進(jìn)與落實(shí)。

二、集中報(bào)銷平臺(tái)指導(dǎo)思想、建設(shè)目標(biāo)和工作原則

（一）指導(dǎo)思想

堅(jiān)持集約化、專業(yè)化、一體化方向，按照結(jié)構(gòu)精簡、管理扁平、流程縮短和共享服務(wù)的管理思路。通過信息系統(tǒng)固化集團(tuán)公司非生產(chǎn)性支出管理規(guī)范，強(qiáng)化源頭控制、減少人為干預(yù)、提高集團(tuán)公司對(duì)非生產(chǎn)性支出的管控能力。實(shí)現(xiàn)報(bào)銷服務(wù)的專業(yè)化和資源共享，為財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)和運(yùn)行提供基礎(chǔ)條件，促進(jìn)集團(tuán)公司管理理念、管理方法、管理手段持續(xù)創(chuàng)新，更加有力推動(dòng)集團(tuán)公司整體管理水平的提升。

（二）建設(shè)目標(biāo)

總體目標(biāo)是建立兼顧集團(tuán)公司海外和國內(nèi)，實(shí)現(xiàn)集中管理、開放共享、統(tǒng)一使用的涵蓋所有非生產(chǎn)性支出的完整報(bào)銷信息管理平臺(tái)。在服務(wù)范圍上覆蓋從集團(tuán)公司總部到所屬企事業(yè)單位基層的管理和生產(chǎn)單元；在管理手段上通過流程標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、審批的集中、公司卡的使用和預(yù)算的額度控制，實(shí)現(xiàn)有效管控。

具體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司報(bào)銷業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、自動(dòng)化、制度化，以及在線審批和決策支持，即：

一是實(shí)現(xiàn)費(fèi)用項(xiàng)目、管控流程、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)統(tǒng)一。

二是通過身份識(shí)別、報(bào)銷審批、付款和會(huì)計(jì)處理的程序化，最大限度地將人工操作通過系統(tǒng)程序來實(shí)現(xiàn)。

三是通過以ERP為核心的應(yīng)用集成，充分利用ERP系統(tǒng)資源，與FMIS、預(yù)算、資金平臺(tái)、大司庫、HR、合同、影像掃描、出國人員管理、機(jī)票訂購、郵件、短信等系統(tǒng)對(duì)接，自動(dòng)同步人員、組織機(jī)構(gòu)等相關(guān)信息，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)端發(fā)起、自動(dòng)識(shí)別和自動(dòng)提醒，提高處理效率。

四是通過貫徹執(zhí)行相應(yīng)制度和操作手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司相關(guān)流程和標(biāo)準(zhǔn)的制度化、統(tǒng)一化和規(guī)范化。

五是通過技術(shù)手段，固化業(yè)務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制和在線審批。

六是通過對(duì)數(shù)據(jù)的集中分析，完成標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化報(bào)告，為所屬企事業(yè)單位、集團(tuán)公司總部的相關(guān)決策提供有效支持。

（三）工作原則

一是立足企業(yè)實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)。針對(duì)集團(tuán)公司的實(shí)際情況與戰(zhàn)略發(fā)展，按照國際化的共享服務(wù)理念和管理模式，開展集中報(bào)銷平臺(tái)的研發(fā)和實(shí)施方案規(guī)劃，更加有效地服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

二是注重系統(tǒng)融合，便于推廣應(yīng)用。集中報(bào)銷平臺(tái)的開發(fā)和應(yīng)用注重統(tǒng)籌規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)與各類財(cái)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成整合、相互共享，便于集中管理和人員使用，切實(shí)減輕財(cái)務(wù)人員的工作負(fù)荷，為財(cái)務(wù)人員工作職能轉(zhuǎn)變創(chuàng)造條件，有效地發(fā)揮對(duì)集中報(bào)銷工作的支撐作用。

三是堅(jiān)持探索實(shí)踐，不斷管理創(chuàng)新。以推進(jìn)實(shí)施集中報(bào)銷工作為先導(dǎo)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)開展財(cái)務(wù)共享的頂層設(shè)計(jì)和方案研究，進(jìn)一步深化研究財(cái)務(wù)共享的范圍、功能、技術(shù)方法。

四是依法合規(guī)推進(jìn)，保障規(guī)范實(shí)施。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的集中報(bào)銷開發(fā)、測(cè)試、推廣階段的時(shí)間表和階段目標(biāo)要求，先易后難、穩(wěn)步推進(jìn)，確保實(shí)施工作規(guī)范、有序進(jìn)行。

三、華北油田公司集中報(bào)銷平臺(tái)實(shí)施情況及問題

華北油田公司為確保集中報(bào)銷平臺(tái)順利上線，2012年9月項(xiàng)目組先以公司機(jī)關(guān)、采油一廠兩家做為試點(diǎn)單位，克服困難、積極探索，精心組織、統(tǒng)籌安排，做了大量卓有成效的工作、積累了一定工作經(jīng)驗(yàn)，取得了階段性進(jìn)展和成果，為華北油田公司集中報(bào)銷平臺(tái)的全面啟動(dòng)實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2012年11月1日，公司所屬上市、未上市、礦區(qū)40家二級(jí)單位已全部上線，上報(bào)銷系統(tǒng)與集中報(bào)銷平成整體切換。年底，集中報(bào)銷系統(tǒng)與資金平臺(tái)、大司庫系統(tǒng)運(yùn)行平穩(wěn)并進(jìn)一步完善。上市CMIS集中報(bào)銷接口系統(tǒng)經(jīng)過各單位測(cè)試，基本滿足成本核算要求，集中報(bào)銷成本單據(jù)均通過該系統(tǒng)生成。未上市單位資金平臺(tái)升級(jí)后運(yùn)行平穩(wěn)，能夠生成憑證，完成業(yè)務(wù)流程。

自集中報(bào)銷上線運(yùn)行以來，集中報(bào)銷系統(tǒng)也在不斷的完善、改進(jìn)，現(xiàn)已基本能夠滿足我公司各級(jí)單位核算的要求，2013年集中報(bào)銷平臺(tái)基本運(yùn)行平穩(wěn)，但在實(shí)際應(yīng)用中仍然存在較多的問題需要改進(jìn)。

（一）在生成對(duì)外付款單時(shí)，多個(gè)業(yè)務(wù)不能進(jìn)行合并

2013年5月17日股份公司資金平臺(tái)系統(tǒng)升級(jí)后，報(bào)銷單合并生成付款單與合并生成會(huì)計(jì)憑證規(guī)則有所變化，各單位普遍反映存在無法將多個(gè)付款業(yè)務(wù)合并生成一張付款單，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程繁瑣，不能生成一張憑證。如對(duì)公與對(duì)私付款如提交到一張付款單據(jù)中，必須對(duì)付款單據(jù)進(jìn)行復(fù)印，先進(jìn)行對(duì)公業(yè)務(wù)的付款，待付款業(yè)務(wù)生成憑證單號(hào)后，才能依據(jù)復(fù)印的付款單據(jù)進(jìn)行對(duì)私業(yè)務(wù)的個(gè)人付款。如程序顛倒，對(duì)公業(yè)務(wù)的付款將無法進(jìn)行。

（二）單據(jù)推送較慢，影響業(yè)務(wù)處理

各單位在實(shí)際操作過程中，普遍認(rèn)為單據(jù)推送較慢，導(dǎo)致憑證生成不及時(shí)，影響到結(jié)算效率。按照集團(tuán)公司總部對(duì)集中報(bào)銷業(yè)務(wù)操作的要求，需要地區(qū)公司財(cái)務(wù)審核人員對(duì)本地區(qū)的業(yè)務(wù)單據(jù)按照一定的比例進(jìn)行抽查，對(duì)系統(tǒng)單據(jù)進(jìn)行重點(diǎn)、隨機(jī)抽查，因此，單據(jù)推送不能實(shí)現(xiàn)自動(dòng)推送。為保證我公司各單位報(bào)銷業(yè)務(wù)的正確性，減少各單位單據(jù)的退回頻率，避免不必要的重復(fù)操作，我公司財(cái)務(wù)審核人員每日分上、下午分兩次對(duì)單據(jù)進(jìn)行抽查后將報(bào)銷單據(jù)推送到資金系統(tǒng)中，為不影響各單位業(yè)務(wù)核算，單據(jù)推送不限于上述時(shí)段。

（三）公司卡發(fā)放、使用不符合要求

為規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理，完善財(cái)務(wù)監(jiān)督，降低現(xiàn)金管理風(fēng)險(xiǎn)，提高報(bào)銷效率和資金支付透明度，規(guī)范報(bào)銷行為減少備用金的使用，根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，制定了《中國石油天然氣集團(tuán)公司公司卡管理暫行辦法》。根據(jù)各單位上報(bào)資料顯示，部分單位仍以職工持有工行、建行等銀行卡，透支額度大，還款期長，便于業(yè)務(wù)核算為由，沒有發(fā)放公司卡，在較大程度上影響公司卡業(yè)務(wù)的推行進(jìn)度。

公司卡主要用于員工公務(wù)消費(fèi)和小額采購業(yè)務(wù)支出，不能用于個(gè)人消費(fèi)。但在實(shí)際操作中，員工個(gè)人消費(fèi)時(shí)經(jīng)常誤刷公司卡，造成透支公款占用，此行為屢禁不止。另一方面，有些員工不習(xí)慣使用公司卡，或大筆舉借備用金，或報(bào)銷時(shí)造成大額的現(xiàn)金支付。對(duì)于不規(guī)范使用公司卡核銷的行為，財(cái)務(wù)部門應(yīng)加大考核監(jiān)督機(jī)制，對(duì)現(xiàn)金交易的業(yè)務(wù)不予報(bào)銷，減少備用金支取，才能在根本上發(fā)揮公司卡的管理職能。

（四）同一報(bào)銷人同一報(bào)銷單的多筆報(bào)銷業(yè)務(wù)不能按照資金計(jì)劃進(jìn)行付款

部分單位反映如下問題：一條集中報(bào)銷單據(jù)不能同時(shí)勾選多條資金計(jì)劃，有時(shí)業(yè)務(wù)部門在填寫集中報(bào)銷單據(jù)時(shí)，習(xí)慣同一個(gè)人的報(bào)銷填寫在一起，這時(shí)會(huì)出現(xiàn)不同費(fèi)用要素存在于同一張表的問題，面對(duì)這種情況，會(huì)計(jì)人員只能做退回，否則會(huì)出現(xiàn)竄用預(yù)算的情況，無形之中增加了工作量，建議集中報(bào)銷單據(jù)可以同時(shí)勾選多條資金計(jì)劃，方便業(yè)務(wù)處理，提高處理效率。

集中報(bào)銷系統(tǒng)是按照實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行處理，業(yè)務(wù)人員在報(bào)銷時(shí)應(yīng)以客觀事實(shí)為依據(jù)，及時(shí)逐條逐筆核銷相關(guān)費(fèi)用，而不是將多筆業(yè)務(wù)合并報(bào)銷，會(huì)計(jì)人員在結(jié)算時(shí)也應(yīng)重點(diǎn)檢查此類問題，進(jìn)行正確處理，防止不必要的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。

四、集中報(bào)銷工作的重要意義

自集團(tuán)公司重組上市以來，財(cái)務(wù)管理緊緊圍繞公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，借鑒國際同行先進(jìn)管理理念和方法，不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制、機(jī)制和技術(shù)創(chuàng)新，積極探索建立以“一個(gè)全面，三個(gè)集中”為核心的財(cái)務(wù)管理體系，有力地促進(jìn)了公司的戰(zhàn)略發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

集團(tuán)公司已確定建設(shè)綜合性國際能源公司的目標(biāo)，圍繞這一目標(biāo)，“十二五”期間，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)工作要加快構(gòu)建與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系，步入國際大石油公司財(cái)務(wù)管理先進(jìn)行列。目前，與管理水平較先進(jìn)的國際公司相比，集團(tuán)公司在管理上還存在較大差距，特別是在財(cái)務(wù)職能管理上，仍較多的受固有體制和傳統(tǒng)習(xí)慣的影響和制約，存在著組織層級(jí)多、用工總量大、職能重復(fù)、操作流程缺乏統(tǒng)一規(guī)范等問題，不能滿足集團(tuán)公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。

第8篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

按照傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，每個(gè)法人單位會(huì)按照各個(gè)國家或地區(qū)的要求建立功能齊全的各個(gè)職能部門，每個(gè)職能部門直接匯報(bào)公司的總經(jīng)理或法人代表。但共享中心作為一個(gè)獨(dú)立的職能部門，不再直接橫向匯報(bào)給公司總經(jīng)理或企業(yè)法人，而是按各職能部門縱向管理、直接匯報(bào)給該業(yè)務(wù)的直接領(lǐng)導(dǎo)。她的成立，對(duì)于提高公司的合法合規(guī)、規(guī)范集團(tuán)各子公司的操作流程、提高效率、節(jié)約成本、加強(qiáng)總公司的管控方面起著日趨明顯的作用。

財(cái)務(wù)共享中心作為共享服務(wù)中心的重要部分，顧名思義，就是將集團(tuán)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)功能部分集中在一起進(jìn)行核算，而不是散落在各個(gè)工廠或子公司。一般財(cái)務(wù)共享中心會(huì)包括以下職能部門：總賬報(bào)告部門、應(yīng)收應(yīng)付、員工費(fèi)用、稅務(wù)、文檔管理中心以及風(fēng)險(xiǎn)管控和流程改進(jìn)等部門。

一、讓我們一起看一下如何構(gòu)建財(cái)務(wù)中心

財(cái)務(wù)中心的構(gòu)建是由集團(tuán)決策層選取適合本集團(tuán)公司的模式，建立相關(guān)的組織架構(gòu)、選取新地址，同時(shí)需要技術(shù)平臺(tái)的規(guī)劃。在組建期，需要專門的項(xiàng)目組進(jìn)行詳細(xì)的流程設(shè)計(jì)，對(duì)新員工進(jìn)行招聘和培訓(xùn)，安排老員工的轉(zhuǎn)崗、交接工作，以避免新老交替的斷檔。同時(shí)需要制定共享中心與子公司之間的服務(wù)協(xié)議，這是日后溝通、工作的重要依據(jù)，協(xié)議需要由集團(tuán)總部、共享中心和各子公司負(fù)責(zé)人共同商定服務(wù)范圍和收費(fèi)依據(jù)，以避免未來可能發(fā)生的沖突，已達(dá)到順利交接。

在正常運(yùn)行期，需要流程完善部門和風(fēng)險(xiǎn)管控部門對(duì)日常工作、流程進(jìn)行審核和完善，以達(dá)到財(cái)務(wù)共享的核心――合法合規(guī)的標(biāo)準(zhǔn)化。

二、分享下財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)點(diǎn)

（一）提高了集團(tuán)總部的管控能力和集團(tuán)上市公司報(bào)告的效率

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式會(huì)由于各個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)、地方的特色及管理風(fēng)格的不同而略有差異，集團(tuán)在統(tǒng)一數(shù)據(jù)報(bào)告一致性、真實(shí)性方面會(huì)存在一定的偏差，而且會(huì)拖延集團(tuán)尤其是上市公司報(bào)告的出具時(shí)間?，F(xiàn)在，所有的財(cái)務(wù)職能歸集在同一個(gè)職能部門、由同一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)管理，并且由風(fēng)險(xiǎn)管控部門時(shí)時(shí)監(jiān)控，流程改善部門可以隨時(shí)按照實(shí)際情況作出合理有效的調(diào)整，這樣所有的子公司都會(huì)按照一樣的工作流程操作，不僅提高了工作效率，同時(shí)又使整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)更加統(tǒng)一和真實(shí)，出具報(bào)告的時(shí)間也得到了保證，方便了管理高層和股東據(jù)此作出相應(yīng)準(zhǔn)確的戰(zhàn)略判斷；由于財(cái)務(wù)統(tǒng)一在中心進(jìn)行核算，有效防止了下屬企業(yè)財(cái)務(wù)與下屬企業(yè)高管之間的串通舞弊，提高了集團(tuán)總部的管控能力。

（二）規(guī)范了集團(tuán)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化流程，同時(shí)有效地降低了運(yùn)營成本

在財(cái)務(wù)中心運(yùn)行順暢后，所有的操作流程規(guī)范化后，財(cái)務(wù)工作人員只需按照日常工作指導(dǎo)進(jìn)行檢查和輸入，同時(shí)由于流程的規(guī)范統(tǒng)一和流程的精益化、信息化，也會(huì)減少非增值工作量，并將各業(yè)務(wù)單位聚集到更高附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)上，從而降低了后臺(tái)運(yùn)營成本并提高了整體效益和服務(wù)質(zhì)量。譬如本公司財(cái)務(wù)部的憑證錄入工作，原來由25個(gè)子公司各自為戰(zhàn)，需要50個(gè)憑證錄入員，自從設(shè)立了財(cái)務(wù)中心以來，憑證錄入工作匯總到一起，錄入人員由原來的50個(gè)減少到目前的26個(gè)，大大提高了工作效益，減少了營運(yùn)成本。

由于建立新的財(cái)務(wù)中心，集團(tuán)總部會(huì)選擇新的辦公地點(diǎn)、會(huì)減少中間管理層級(jí)，這樣就能達(dá)到大幅降低成本的目的；財(cái)務(wù)人員只要按照日常工作流程操作處理數(shù)據(jù)，在某種程度上減少了對(duì)財(cái)務(wù)人員專業(yè)性和數(shù)量的要求，這也能降低整體薪資的支付從而降低成本。例如，原來25家公司都設(shè)有會(huì)計(jì)經(jīng)理，但是財(cái)務(wù)中心縱向報(bào)告的管理經(jīng)理就6個(gè)。此外，由于財(cái)務(wù)方面人員集中，對(duì)于集團(tuán)和政府機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)，只需要集中培訓(xùn)關(guān)鍵人員，然后再內(nèi)部培訓(xùn)，這樣公司的培訓(xùn)費(fèi)用和相關(guān)差旅費(fèi)也會(huì)大大節(jié)省；對(duì)軟硬件的更新也會(huì)更迅速、更省錢。

（三）提升企業(yè)的整合能力與核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)集團(tuán)將非核心業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心來運(yùn)作，使管理層能夠?qū)⒅匦募性诠镜暮诵臉I(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造主營業(yè)務(wù)價(jià)值，提高核心競爭力；共享服務(wù)中心的建立可以使企業(yè)在收購和兼并其他企業(yè)時(shí)操作更為容易，比如本公司在近3年內(nèi)收購、賣出了5家公司，財(cái)務(wù)中心為其財(cái)務(wù)交接免除了會(huì)計(jì)處理的后顧之憂。

三、就實(shí)際情況講一下財(cái)務(wù)服務(wù)中心的局限性

（一）在開創(chuàng)初期需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、高額的啟動(dòng)成本支持共享服務(wù)

對(duì)于賬務(wù)處理，需要功能全面的ERP系統(tǒng)來支持：如員工報(bào)賬系統(tǒng)、應(yīng)付票據(jù)的掃描和調(diào)用需要票據(jù)影像系統(tǒng)，這些都需要高額投入，在開創(chuàng)初期會(huì)給企業(yè)帶來一定的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。財(cái)務(wù)中心的建立由于考慮成本節(jié)約，會(huì)選擇新的辦公地點(diǎn)，原工作人員的安置以及新人員的招聘任職，組織架構(gòu)的變化，都需要一定的時(shí)間來適應(yīng)和規(guī)范， 所以達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)也會(huì)較長。

（二）不可避免會(huì)造成企業(yè)的文化沖擊，可能會(huì)增加稅務(wù)機(jī)會(huì)成本

財(cái)務(wù)中心要求不同國家、地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)聚集在同一個(gè)地方進(jìn)行統(tǒng)一處理，但不同地方可能會(huì)涉及不一樣的稅務(wù)、外管政策，在具體處理業(yè)務(wù)時(shí)，有可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣邷贤ǖ牟患皶r(shí)和非全面性，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本、或增加某些地區(qū)當(dāng)?shù)卣叩娘L(fēng)險(xiǎn)管控。

（三）財(cái)務(wù)共享中心降低了員工的積極性，加速了員工的流失

第9篇：集團(tuán)財(cái)務(wù)共享方案范文

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代管理視角 企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理

管理集團(tuán)財(cái)務(wù)有兩種方式，分別是在微觀和宏觀兩個(gè)方面，該文主要討論的是企業(yè)財(cái)務(wù)微觀層次的管理方式。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式概述

（一）企業(yè)集團(tuán)概念

一些擁有各自獨(dú)立法人資格的企業(yè)因?yàn)槔嬖V求成立的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體稱為企業(yè)集團(tuán)，某些單體大型企業(yè)但不是經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體的也不能稱之為企業(yè)集團(tuán)。一個(gè)實(shí)力雄厚的核心企業(yè)，一個(gè)在產(chǎn)品、技術(shù)、資本、人才、管理以及銷售網(wǎng)絡(luò)等上面具有雄厚實(shí)力的企業(yè)是整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的核心，同時(shí)處理集體的生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)事宜。企業(yè)集團(tuán)將旗下的各自獨(dú)立法人組織聯(lián)合起來的紐帶是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，同時(shí)技術(shù)、產(chǎn)品、經(jīng)濟(jì)及契約等為輔助紐帶，而與行政手段等無關(guān)。企業(yè)集團(tuán)擁有獨(dú)立法人地位的成員企業(yè)，法律上平等，但是在經(jīng)營管理上的側(cè)重不一樣，要保證集團(tuán)和諧統(tǒng)一，企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè)就要在經(jīng)營中占據(jù)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)地位。這樣在集團(tuán)的各成員企業(yè)其積極性、靈活性、創(chuàng)造、一致協(xié)調(diào)性都能夠保持，并且對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略也大有幫助。

（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的內(nèi)涵

從層次上劃分，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理模式分為宏觀和微觀兩部分。企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)其他投資者（國家、企業(yè)、個(gè)人）之間的理財(cái)權(quán)限分配關(guān)系的處理、制定的規(guī)范制度是宏觀財(cái)務(wù)管理模式，它受強(qiáng)力的國家法律制度的約束。企業(yè)集團(tuán)和各成員企業(yè)之間的理財(cái)權(quán)限分配關(guān)系的處理和基本規(guī)范制度的相關(guān)內(nèi)容就是微觀財(cái)務(wù)管理模式，也就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理，因各自不同的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理模式也不同，這也是通常為人所關(guān)注的且是本文主要討論分析的財(cái)務(wù)管理模式。

（三）影響企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的因素

處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的理財(cái)權(quán)限分配關(guān)系并加以規(guī)范的制度，就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理模式，理論上它有集權(quán)和分權(quán)的差別。對(duì)于一個(gè)法人聯(lián)合體形成的企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)管理中的“權(quán)”是財(cái)務(wù)決策權(quán)，通常包含收益分配權(quán)、人事管理權(quán)、投資決策權(quán)、對(duì)外融資權(quán)以及資產(chǎn)管理權(quán)等所有這些與財(cái)務(wù)管理的相關(guān)的權(quán)力。

二、集中化財(cái)務(wù)管理模式的實(shí)現(xiàn)方式

（一）資金集中管理

在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中，資金管理是最重要的內(nèi)容，更是決定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理成功與否的關(guān)鍵，而對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理要從企業(yè)集團(tuán)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)特點(diǎn)為基礎(chǔ)，本著高效利用和系統(tǒng)優(yōu)化資金流轉(zhuǎn)的目的進(jìn)行。同時(shí)，一些緊密層企業(yè)要略去部分無必要的中間環(huán)節(jié)，對(duì)于資金集中籌集調(diào)度運(yùn)用。

（二）集中管理財(cái)務(wù)人員

在財(cái)務(wù)人員方面，要實(shí)行集成化管理，要保證財(cái)務(wù)人員能夠充分發(fā)揮才能知識(shí)化特征，增加工作效率，企業(yè)集團(tuán)委派會(huì)計(jì)給獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，用于它們各自的核算。由集團(tuán)總部委派主要財(cái)務(wù)人員的這種制度，是一種全新的會(huì)計(jì)管理模式。財(cái)務(wù)人員委派制的關(guān)鍵是集團(tuán)所有者派遣企業(yè)的主要財(cái)務(wù)人員，經(jīng)營者不能擾亂所委派財(cái)務(wù)人員的工作，這能夠保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)的獨(dú)立性，避免一些意外發(fā)生。在財(cái)務(wù)人員委派制中，總部會(huì)對(duì)派遣的財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)人設(shè)立任期目標(biāo)，并且在合適的時(shí)間考察各個(gè)派遣人員的工作，然后據(jù)此做出合理的獎(jiǎng)罰決定。

（三）集中管理財(cái)務(wù)信息核算

企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要因素就是要信息共享，從“信息不對(duì)稱”角度出發(fā)，要想實(shí)現(xiàn)管理集成，首先要有信息集成。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理過程中，財(cái)務(wù)部門的工作聯(lián)網(wǎng)，可以利用信息系統(tǒng)進(jìn)行高效的信息傳遞，集團(tuán)下屬組織的財(cái)務(wù)信息總部的財(cái)務(wù)部門要隨時(shí)掌握，總部要統(tǒng)一核算下屬組織的財(cái)務(wù)信息，集中管理，下屬組織是總部的財(cái)務(wù)報(bào)賬單位，集團(tuán)的整個(gè)財(cái)務(wù)管理流程重新進(jìn)行。

（四）業(yè)績考核和全面預(yù)算的管理

全面預(yù)算的管理中，實(shí)行以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的管理。這種管理模式中，擺脫了純粹的指標(biāo)制財(cái)務(wù)，合理分配企業(yè)集團(tuán)的資源給出能夠有效提升企業(yè)價(jià)值的行動(dòng)方案。業(yè)績?cè)u(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)不再是對(duì)于超支與否的考核，新的憑據(jù)是是否有效達(dá)到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，也就是是否有效的創(chuàng)造價(jià)值作為業(yè)績?cè)u(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)。在這種管理模式中，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為總的指標(biāo)，然后再將指標(biāo)作為各自的目標(biāo)，以確立行動(dòng)方案和資源的分配。行動(dòng)方案和方案所分配的資源是用來達(dá)到戰(zhàn)略目的，各組織要從是否有利于價(jià)值增值、有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)出發(fā)，決定行動(dòng)。這種以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式解決了傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中預(yù)算管理與戰(zhàn)略脫節(jié)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)導(dǎo)致的激勵(lì)無效這兩個(gè)長期困擾的問題。

業(yè)績考核以平衡記分卡為基礎(chǔ)。平衡記分卡是以企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，基于平衡記分卡的業(yè)績考核體系是將企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，然后轉(zhuǎn)變成諸多具體的相互平衡的并有因果關(guān)系的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系。它能夠?qū)Ω髯灾笜?biāo)的完成情況分開考核，這樣集團(tuán)的整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有了高效的績效管理體系。

（五）管理內(nèi)部審計(jì)

集團(tuán)總部設(shè)置監(jiān)事會(huì)，監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督并評(píng)價(jià)集團(tuán)總部董事會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成狀況，然后在集團(tuán)的股東大會(huì)中進(jìn)行報(bào)告。集團(tuán)總部設(shè)置審計(jì)總協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，它的職責(zé)有：協(xié)助集團(tuán)監(jiān)事會(huì)監(jiān)督集團(tuán)董事會(huì)的有關(guān)行為，同時(shí)為集團(tuán)董事和一些決策制定提供服務(wù)；對(duì)于集團(tuán)的基層法人企業(yè)（核心企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)），內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的設(shè)立和運(yùn)作進(jìn)行指引幫助；制定整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)制度；依據(jù)實(shí)際情況來制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的期間計(jì)劃，同時(shí)根據(jù)現(xiàn)實(shí)的變化來調(diào)整計(jì)劃；建立內(nèi)部審計(jì)質(zhì)量控制體系，對(duì)集團(tuán)基層法人企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)和其工作質(zhì)量加強(qiáng)監(jiān)督，并且逐步提高；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系與外部審計(jì)之間的關(guān)系。設(shè)立基層法人企業(yè)監(jiān)事會(huì)，監(jiān)督判定基層法人企業(yè)的董事會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的完成狀況，并且為基層法人企業(yè)股東大會(huì)和集團(tuán)審計(jì)總協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)提供報(bào)告和履行報(bào)告。

參考文獻(xiàn)

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