商業(yè)運(yùn)營報(bào)告精選(九篇)

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第1篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)核算 商業(yè)地產(chǎn) 服務(wù)行業(yè) 管理會(huì)計(jì)體系

一、管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展

對于新興行業(yè)的初創(chuàng)型公司來說，管理會(huì)計(jì)工作的開展一般會(huì)滯后于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作，管理會(huì)計(jì)體系構(gòu)建需要有一個(gè)逐步認(rèn)知和布局的過程，而財(cái)務(wù)核算體系一般會(huì)伴隨業(yè)務(wù)的發(fā)展先行建立起來。為了推進(jìn)企業(yè)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)，財(cái)務(wù)核算體系在設(shè)計(jì)和建設(shè)過程中，需要摒棄財(cái)務(wù)核算僅為實(shí)現(xiàn)企業(yè)對外報(bào)告的傳統(tǒng)功能，推進(jìn)財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展。本文以商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)為例，強(qiáng)調(diào)用管理會(huì)計(jì)理念構(gòu)建財(cái)務(wù)核算體系，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

二、財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)在我國屬于新興行業(yè)，除了房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型或涉足商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域成立商業(yè)地產(chǎn)管理公司以外，第三方商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)也逐步發(fā)展起來。房地產(chǎn)開發(fā)商旗下的商業(yè)地產(chǎn)管理公司主要為自身開發(fā)的項(xiàng)目提供商業(yè)地產(chǎn)管理服務(wù)，一般不參與其他房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作，而第三方商業(yè)地產(chǎn)管理公司作為專業(yè)化的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)，為多個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主提供商業(yè)項(xiàng)目增值服務(wù)，其主要商業(yè)模式為輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作。本文所探討的商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)行業(yè)財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建以及管理會(huì)計(jì)信息化基礎(chǔ)建設(shè)主要針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司。

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要經(jīng)營管理模式有受托經(jīng)營、承租經(jīng)營、股權(quán)投資、商業(yè)策劃服務(wù)等。受托經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為資產(chǎn)管理方，接受商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商或業(yè)主方委托為商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目提供全程資產(chǎn)管理服務(wù)，獲取資產(chǎn)管理收益并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。承租經(jīng)營模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為承租方，以租賃方式取得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，通過對項(xiàng)目重新定位和改造以及后續(xù)運(yùn)營管理，獲得項(xiàng)目租金收入并分享項(xiàng)目物業(yè)增值收益。股權(quán)投資模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為投資方，以直接購買或收購兼并方式獲得商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目股權(quán)，通過對項(xiàng)目的直接投資和直接管理，提升項(xiàng)目整體價(jià)值獲得股權(quán)投資收益。商業(yè)策劃服務(wù)模式，即商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)作為專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)，為商業(yè)項(xiàng)目提供項(xiàng)目規(guī)劃、市場定位、招商租賃等服務(wù)獲取咨詢收入。

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司主要利潤來源于多項(xiàng)目資產(chǎn)管理利潤、承租經(jīng)營利潤、商業(yè)策劃收益、物業(yè)增值收益以及股權(quán)投資收益等。由于其運(yùn)營管理的服務(wù)對象為商業(yè)項(xiàng)目，核算體系設(shè)計(jì)中，所有的核算元素都必須以項(xiàng)目為中心進(jìn)行精益化核算。比如，核算細(xì)則要求所有的直接成本費(fèi)用必須核算到項(xiàng)目層級；對于總部層級發(fā)生的間接成本費(fèi)用，凡是受益對象為項(xiàng)目的，必須核算到項(xiàng)目層級；對于受益對象為項(xiàng)目，但無法明確到具體項(xiàng)目的，核算前需要與管理層溝通具體分配原則后核算至具體項(xiàng)目；對于受益對象不能歸屬于項(xiàng)目的，核算上需要記錄為“非項(xiàng)目”成本費(fèi)用。對于管理層來說，總部層級發(fā)生的成本費(fèi)用受益對象不能最終歸屬于項(xiàng)目的并不多見，這些成本費(fèi)用可能是項(xiàng)目的前置成本，也可能是潛在項(xiàng)目的拓展成本，核算上要求財(cái)務(wù)人員深入到業(yè)務(wù)前沿，跟蹤這些成本的最終歸屬項(xiàng)目。

由于商業(yè)項(xiàng)目經(jīng)營管理模式不同，財(cái)務(wù)核算上需要反映不同管理模式下的項(xiàng)目運(yùn)營狀況。此外，不同管理模式下的商業(yè)項(xiàng)目可以細(xì)分為不同的管理服務(wù)階段。比如，受托經(jīng)營類和承租經(jīng)營類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段、預(yù)開業(yè)階段、正式開業(yè)后運(yùn)營管理階段等。商業(yè)策劃類項(xiàng)目，可以細(xì)分為商業(yè)定位階段、工程改造階段、招商階段等。財(cái)務(wù)核算方面，需要根據(jù)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)上的多元化屬性，對項(xiàng)目進(jìn)行多維度核算，使經(jīng)營分析既可以從項(xiàng)目整體又可以從不同維度方面反映項(xiàng)目的財(cái)務(wù)狀況。

從以上第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司經(jīng)營管理模式的特點(diǎn)來看，財(cái)務(wù)核算需要從簡單核算向多維度、精益化核算轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)能夠有效運(yùn)用于管理決策。

三、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)需要實(shí)現(xiàn)共享，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為連接商業(yè)物業(yè)持有者和使用者的媒介，承載了大量的外部資源。比如，房地產(chǎn)開發(fā)商、投資者、品牌商、供應(yīng)商和消費(fèi)者等。商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)商參與了房地產(chǎn)業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)、金融業(yè)的市場資源整合和重新配置活動(dòng)。

商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)在商業(yè)項(xiàng)目管理的各個(gè)階段與眾多外部供應(yīng)商緊密合作，共同服務(wù)于商業(yè)資產(chǎn)的增值服務(wù)。比如，商業(yè)項(xiàng)目市場定位和規(guī)劃階段，商業(yè)地產(chǎn)服務(wù)機(jī)構(gòu)需要與專注項(xiàng)目所屬區(qū)域的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)緊密合作；商業(yè)項(xiàng)目工程改造階段，需要與工程咨詢供應(yīng)商合作；招商階段，需要與招商經(jīng)紀(jì)服務(wù)商合作；市場推廣和營運(yùn)階段，需要與媒體和市場運(yùn)營供應(yīng)商合作。

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司作為市場資源整合者的角色定位，要求財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)中必須考慮將外部市場資源沉淀在公司信息化系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫中，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各信息子系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享。比如，OA系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、商戶銷售系統(tǒng)、會(huì)員管理系統(tǒng)、租戶結(jié)算系統(tǒng)等各信息子系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)庫必須與財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)保持信息共享和互換，使財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)能及時(shí)獲取和整合業(yè)務(wù)信息，跟蹤業(yè)務(wù)活動(dòng)變化，發(fā)揮財(cái)務(wù)核算決策支持功能。

四、財(cái)務(wù)核算體系構(gòu)建需要集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊

針對第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)輕資產(chǎn)、多項(xiàng)目運(yùn)作的商業(yè)模式特征，其主要公司構(gòu)架一般設(shè)計(jì)為集團(tuán)管理公司、區(qū)域管理公司、項(xiàng)目公司三級。集團(tuán)管理公司主要核算集團(tuán)總部費(fèi)用、集團(tuán)直接管理的項(xiàng)目池；區(qū)域管理公司主要核算區(qū)域總部管理費(fèi)用、區(qū)域公司直接管理的項(xiàng)目池；項(xiàng)目公司主要核算特定項(xiàng)目。除了以上三類公司以外，集團(tuán)公司還會(huì)通過持股方式控制專業(yè)公司，比如，為項(xiàng)目提供工程改造的工程咨詢公司、提供物業(yè)管理服務(wù)的物業(yè)管理公司、提供招商服務(wù)的招商咨詢公司等，這些專業(yè)公司既可以為集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目提供服務(wù)也可以在市場上獨(dú)立運(yùn)作。

以集團(tuán)直接管理的承租經(jīng)營類項(xiàng)目為例，項(xiàng)目公司作為承租方，通過租賃方式取得項(xiàng)目整體經(jīng)營權(quán)，會(huì)計(jì)核算主體為項(xiàng)目公司，主要核算項(xiàng)目租金收入和項(xiàng)目直接經(jīng)營成本。集團(tuán)層面對項(xiàng)目的直接管理成本主要體現(xiàn)為集團(tuán)專業(yè)管理部門為項(xiàng)目運(yùn)營管理服務(wù)投入的人力資源成本、集團(tuán)集中招商職能為項(xiàng)目發(fā)生的招商成本、集團(tuán)集中營銷職能為項(xiàng)目發(fā)生的營銷成本等，這些直接成本記錄在集團(tuán)管理公司的核算賬套中。此外，集團(tuán)內(nèi)專業(yè)公司為項(xiàng)目提供的專業(yè)化服務(wù)成本，比如，工程咨詢服務(wù)成本、物業(yè)管理服務(wù)成本等記錄在專業(yè)公司的核算賬套中。從集團(tuán)母公司視角，對外報(bào)告需要抵消內(nèi)部公司關(guān)聯(lián)交易產(chǎn)生的內(nèi)部服務(wù)結(jié)算收入與支出，反映公司整體經(jīng)營成果；對內(nèi)報(bào)告需要集合集團(tuán)內(nèi)各核算主體的經(jīng)營數(shù)據(jù)分析各項(xiàng)目完整的投入產(chǎn)出情況，跟蹤項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況的變化。

第三方商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理公司集團(tuán)化統(tǒng)一運(yùn)營管理、集約化經(jīng)營的特點(diǎn)，要求在財(cái)務(wù)核算體系設(shè)計(jì)方面，必須首先考慮統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司核算科目體系、核算細(xì)則，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)各公司財(cái)務(wù)對內(nèi)和對外報(bào)告體系。集團(tuán)統(tǒng)一核算管理體系，有利于實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息集中管理，為管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)做好鋪墊。

五、財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃

財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，要求財(cái)務(wù)核算體系隨著行業(yè)的變革和公司商業(yè)模式的變化持續(xù)改善。財(cái)務(wù)核算向管理決策功能拓展，需要企業(yè)管理層權(quán)衡成本與效益，綜合考慮企業(yè)發(fā)展的階段性以及推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的布局和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，使財(cái)務(wù)核算體系建設(shè)符合企業(yè)推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。

參考文獻(xiàn)：

[1]財(cái)政部.關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見（財(cái)會(huì)[2014]27號）.

第2篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

報(bào)告結(jié)果還顯示，建立和維護(hù)企業(yè)與利益相關(guān)者信任的方式發(fā)生了巨大的改變。運(yùn)營相關(guān)的因素在信任構(gòu)成中所占的比重從2008年的76%降到2013年的39%。而善待員工、傾聽消費(fèi)者、有道德透明的商業(yè)行為、將客戶權(quán)益始終置于企業(yè)利潤前優(yōu)先考慮等企業(yè)價(jià)值則被受訪者放在高于運(yùn)營的重要位置。報(bào)告警示中國企業(yè)在參與全球市場時(shí)，需要積極應(yīng)對全球市場對企業(yè)的預(yù)期，同時(shí)相應(yīng)地調(diào)整其全球戰(zhàn)略，才能獲取更多客戶與消費(fèi)者的信任。

中國企業(yè)走出去已是大勢所趨。從中國企業(yè)目前發(fā)展整體狀況看，包括國企在內(nèi)“大而不強(qiáng)”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。其中一個(gè)表現(xiàn)就是國際化程度低、國際化步伐慢，既鮮有走出去的企業(yè)，經(jīng)營也非常不景氣，甚至虧的、賠的一塌糊涂，在國際競爭中常常吃敗仗。一定程度上存在一句俗話所說的“內(nèi)斗內(nèi)行、外斗外行”的情況。不能成為一個(gè)國際化企業(yè)，無論你規(guī)模再大、員工再多、產(chǎn)值再高，都不能說是一個(gè)“大而又強(qiáng)”的企業(yè)。

從另一個(gè)因素考慮，中國企業(yè)大踏步走出去也是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的迫切需要。長期的出口導(dǎo)向型企業(yè)使得中國外匯儲(chǔ)備躍升到了3.31萬億元。如何消化、保值增值這巨額外儲(chǔ)，使其不至于隨著美元貶值而縮水是一大問題。其中一個(gè)出路就是鼓勵(lì)企業(yè)走出去開辟國際市場。一方面我們有企業(yè)走出去的巨額外匯儲(chǔ)備支撐，給走出去提供了堅(jiān)實(shí)貨幣基礎(chǔ)，另一方面企業(yè)走出去又消化了巨額美元儲(chǔ)備，產(chǎn)生了直接效益。包括日本在內(nèi)的貨幣升值導(dǎo)致外儲(chǔ)規(guī)模較大國家，鼓勵(lì)企業(yè)走出去都是必然選擇。

這幾年我國企業(yè)走出去取得了不小進(jìn)展，但總體看，步伐慢，成功率低。一個(gè)重要原因就是中國企業(yè)在國際上信用信譽(yù)度較低，成為走出去出師不利的因素之一。特別是在美國、歐洲等西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)體中，中國企業(yè)信用度竟然只有19%，即使在發(fā)展中國家信任度也僅為58%。

第3篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

哥倫比亞企業(yè)組織形式

在哥倫比亞可供外國投資者設(shè)立的企業(yè)組織形式主要有三種：股份有限公司（Sociedad Anómina）、有限責(zé)任公司（Empresa de Responsabilidad Limitada）和外國企業(yè)駐哥分公司（Sucursal de Sociedad Extranjera）（以下簡稱：外企分公司或分公司）。根據(jù)哥商法（Código de Comercio，1971年政府410號法令），股份有限公司和有限責(zé)任公司屬商業(yè)公司性質(zhì)。分公司為哥依據(jù)外企在哥業(yè)務(wù)發(fā)展特點(diǎn)和需要而認(rèn)可的一種特殊企業(yè)設(shè)立形式。此外，哥于2008年年底通過第1258號法律首推一種新型企業(yè)組織形式――簡易股份有限公司（Sociedad por Acciones Simplificada）。這種新型企業(yè)形式較股份有限公司和有限責(zé)任公司在設(shè)立上限制更少且更具靈活性。根據(jù)立法者的設(shè)想，將來會(huì)有越來越多的投資者選擇這種新型企業(yè)形式來設(shè)立公司。目前，已陸續(xù)有一些中資企業(yè)選擇注冊成立簡易股份有限公司。部分已在哥經(jīng)營多年的中資企業(yè)也有意改制為簡易股份有限公司。

除上面介紹的4種企業(yè)組織形式外，在哥還存在以下3種企業(yè)組織形式，但外資一般較少采用：

（1）一人企業(yè)（Empresa Unipersonal）：企業(yè)有且只有1名股東；

（2）合伙企業(yè)（Empresa Colectiva）：企業(yè)設(shè)定和存續(xù)的基礎(chǔ)來自于合作伙伴間的相互信任，合作伙伴對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限責(zé)任；

（3）合資經(jīng)營企業(yè)（Empresa Comandita）：企業(yè)由創(chuàng)辦人與合資人共同發(fā)起設(shè)立，創(chuàng)辦人對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任，合資人以出資額為限對企業(yè)承擔(dān)有限責(zé)任。這類企業(yè)組織形式一般適用于家族企業(yè)。

企業(yè)設(shè)立和解散的相關(guān)規(guī)定

商業(yè)公司

設(shè)立 投資者為設(shè)立商業(yè)公司（有限責(zé)任公司和股份公司，下同）應(yīng)首先在相互間簽訂書面協(xié)議規(guī)定擬設(shè)立企業(yè)的名稱、住所、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、法定代表人職責(zé)等事項(xiàng)。

在哥設(shè)立公司過程中外國投資者將被要求提交與其有關(guān)的證明材料。外國投資者在提交上述材料前應(yīng)履行相關(guān)的公證認(rèn)證程序，具體如下：

首先，材料應(yīng)經(jīng)投資者所在國公證處公證。

隨后，上述材料送哥駐外使（領(lǐng)）館辦理領(lǐng)事認(rèn)證。

在完成領(lǐng)事認(rèn)證后，上述材料應(yīng)送哥外交部完成最后的認(rèn)證程序。

此外，如投資者所在國家是《取消外國公文認(rèn)證要求的公約》（一般簡稱：海牙公約）的成員國，上述公證認(rèn)證手續(xù)可一步簡化為僅需辦理海牙認(rèn)證（中國尚未加入海牙公約）。

外國投資者須向擬設(shè)立的企業(yè)注資，并在申請結(jié)匯的同時(shí)向共和國銀行（中央銀行）辦理外國直接投資登記手續(xù)。如以貨幣（外匯）直接出資，只需向企業(yè)結(jié)算賬戶所在的哥商業(yè)銀行提交結(jié)匯申報(bào)單即可完成相關(guān)外資登記手續(xù)。如以非貨幣財(cái)產(chǎn)（如實(shí)物、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等）出資，相關(guān)投資將按法律規(guī)定在折價(jià)后進(jìn)行登記。

財(cái)務(wù)報(bào)告和組建企業(yè)集團(tuán) 企業(yè)成立后有義務(wù)向社會(huì)公布財(cái)務(wù)報(bào)告。哥法律規(guī)定企業(yè)每年須至少對外公布財(cái)務(wù)報(bào)告一次。報(bào)告日一般為每年的12月31日。財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)包含企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債情況、利潤實(shí)現(xiàn)情況、財(cái)產(chǎn)變動(dòng)情況、資本運(yùn)作情況以及現(xiàn)金流量情況。除另有約定外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)普遍認(rèn)可的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則在財(cái)務(wù)報(bào)告的基礎(chǔ)上以各股東持有的股份為準(zhǔn)分配期末利潤。一般來說，每年分配的利潤不得少于企業(yè)當(dāng)年利潤總額的50%。

基于經(jīng)濟(jì)、貿(mào)易和政治利益的考量，不同性質(zhì)的企業(yè)可自發(fā)組成具有上下級關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，企業(yè)可以通過入股或簽訂協(xié)議等方式建立主從關(guān)系。政府在認(rèn)定企業(yè)集團(tuán)時(shí)除考慮上述特征外還應(yīng)確認(rèn)集團(tuán)內(nèi)部存在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)在成立后應(yīng)向所在地商會(huì)（工商局）登記注冊。

結(jié)算和清算 根據(jù)哥法律，企業(yè)只有在滿足一定條件時(shí)才可申請解散，這些條件包括：企業(yè)存續(xù)期已滿，以及外部環(huán)境改變導(dǎo)致企業(yè)無法繼續(xù)實(shí)現(xiàn)既定的企業(yè)目標(biāo)等。

企業(yè)在完成清算后方可合法解散。根據(jù)哥商會(huì)，企業(yè)可自行安排清算并經(jīng)股東大會(huì)任命清算員具體負(fù)責(zé)。如企業(yè)自行清算失敗，或應(yīng)債務(wù)人、債權(quán)人、政府主管部門的申請，或在自行清算過程中發(fā)生和發(fā)現(xiàn)違法違規(guī)行為時(shí)，國家司法部門可委派清算員強(qiáng)制執(zhí)行清算。在企業(yè)清算期內(nèi)，債權(quán)人應(yīng)根據(jù)法律規(guī)定及時(shí)提供債權(quán)證明。

外國企業(yè)駐哥分公司

哥商法規(guī)定，外國企業(yè)是指依據(jù)其他國家法律設(shè)定的，主要住所在境外的企業(yè)。哥商法未對外國企業(yè)駐哥分公司在定義上做出詮釋，僅規(guī)定外企如在哥境內(nèi)從事長期業(yè)務(wù)，應(yīng)在哥境內(nèi)設(shè)分公司。綜上所述，外企分公司作為外企在哥境內(nèi)從事長期業(yè)務(wù)的商業(yè)存在，應(yīng)與外企為同一法人關(guān)系，即分公司在哥不具備獨(dú)立法人資格，外企應(yīng)對分公司的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

關(guān)于長期業(yè)務(wù)的內(nèi)涵，哥商法并未給出明確的定義，僅列舉以下幾種情況作解釋性說明：

（1）外企在哥境內(nèi)設(shè)有商業(yè)機(jī)構(gòu)或業(yè)務(wù)辦事處；

（2）帶資承包境內(nèi)工程或服務(wù)；

（3）從哥私人部門籌集資金并進(jìn)行資本運(yùn)作；

（4）境內(nèi)從事采掘業(yè)或提供相關(guān)服務(wù)；

（5）從哥政府手中獲得特許經(jīng)營權(quán)；

（6）股東大會(huì)、董事會(huì)或管理層在哥境內(nèi)運(yùn)作。

外企除可向分公司注入運(yùn)營資本外，還可對分公司進(jìn)行附加投資。附加投資是哥為外企在其境內(nèi)設(shè)立分公司而制定的相關(guān)政策之一。根據(jù)哥共和國銀行2003年第5號外部決議，外企與其駐哥分公司之間的外匯往來僅限于：外企向分公司注入運(yùn)營資本或附加投資；分公司向外企返回運(yùn)營資本或附加投資；兩者間貨物貿(mào)易的外匯付款；兩者間服務(wù)貿(mào)易的外匯付款。因此，哥政府允許外企對其分公司進(jìn)行附加投資的目的是為便于外企向其分公司提供日常開支所需的資金。根據(jù)哥法律，附加投資應(yīng)作為外國直接投資在共和國銀行登記，并享受外國直接投資在匯兌政策上的相關(guān)待遇。與運(yùn)營資本不同，外企減少對分公司的附加投資無須哥政府事先審批。

根據(jù)哥法律，分公司應(yīng)設(shè)總經(jīng)理一職以便對內(nèi)管理分公司，對外代表外企處理日常事務(wù)。一般來說，外企給予分公司總經(jīng)理的授權(quán)較為有限。涉及分公司運(yùn)營的重大決定一般均由外企直接做出。

多種企業(yè)組織方式的對比分析

有限責(zé)任公司的優(yōu)勢在于：股東最少人數(shù)可僅為2人且資產(chǎn)和營業(yè)額較少時(shí)無須聘請外部審計(jì)。其不利之處在于：盡管股東僅以出資額為限對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，但股東須對企業(yè)在勞工和稅務(wù)等方面的債務(wù)承擔(dān)連帶責(zé)任。

股份有限公司的優(yōu)勢在于：股東在任何情況下僅須以所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任。其不利之處在于：公司須聘請外部審計(jì)且股東人數(shù)不得少于5人。

第4篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

微博管家云算110億關(guān)系數(shù)，五大維度剖析電子商務(wù)運(yùn)營效果和商業(yè)轉(zhuǎn)化

隨視傳媒作為首家社會(huì)化媒體精準(zhǔn)營銷平臺(tái)推出微博管家（weibopai.com），發(fā)展至今，已經(jīng)積累超過3.6億微博用戶，超過110億微博關(guān)系數(shù)，透過龐大真實(shí)的微博營銷數(shù)據(jù)形成清晰的微博營銷解讀，并提供新銳有效的行業(yè)觀點(diǎn)。

此報(bào)告通過研究超過2000家的電子商務(wù)品牌在新浪微博的商業(yè)轉(zhuǎn)化情況及數(shù)據(jù)效果，基于活躍粉絲數(shù)、轉(zhuǎn)評數(shù)、提及數(shù)等9個(gè)指標(biāo)，從客流情況、客流轉(zhuǎn)化、官博活躍、品牌提及、客人滿意五個(gè)維度綜合評價(jià)各電子商務(wù)品牌微博運(yùn)營效果及商業(yè)轉(zhuǎn)化情況，為行業(yè)及電子商務(wù)微博運(yùn)營提供參考。

值得關(guān)注的是，在微博啟動(dòng)商業(yè)化運(yùn)作、社會(huì)化媒體即將成為新商圈的今天，隨視傳媒《電子商務(wù)社會(huì)化指數(shù)研究報(bào)告》不僅是對當(dāng)前微博媒體平臺(tái)的解讀，更是對社會(huì)化全營銷未來發(fā)展趨勢的精準(zhǔn)判斷，對企業(yè)在整個(gè)社會(huì)化媒體環(huán)境下的發(fā)展起到指引作用。

相關(guān)專家表示，《社會(huì)化指數(shù)研究報(bào)告》對當(dāng)期電子商務(wù)行業(yè)的企業(yè)微博進(jìn)行了詳細(xì)解讀，并提出“社會(huì)化全營銷”的概念，同時(shí)也提出了社會(huì)化媒體未來發(fā)展方向，將幫助企業(yè)更好地向社會(huì)化媒體戰(zhàn)略升級。

觀點(diǎn)一：微博形成媒體屬性新商圈

電子商務(wù)類微博多項(xiàng)指標(biāo)均領(lǐng)先其他行業(yè)

《電子商務(wù)社會(huì)化指數(shù)研究報(bào)告》指出，新浪微博作為社交興趣圖譜，結(jié)合了媒體內(nèi)容、社交關(guān)系、商品的興趣，即將發(fā)展成為一個(gè)可以和淘寶競爭的新商圈，且擁有淘寶所不能比擬的強(qiáng)大媒體屬性。

數(shù)據(jù)顯示，截至2012年2月底，企業(yè)開通新浪微博數(shù)超過13萬家，近三成世界500強(qiáng)企業(yè)開通新浪微博。其中，電子商務(wù)行業(yè)比例超過5%，占行業(yè)排名第四。微博客流量、客流轉(zhuǎn)換及官博活躍均領(lǐng)先其他行業(yè)。

觀點(diǎn)二：美麗說和蘑菇街的Pinterest模式是媒體而非電子商務(wù)

報(bào)告研究發(fā)現(xiàn)，具備導(dǎo)購性質(zhì)的美麗說和蘑菇街兩品牌的官微主要是集各商家貨品所長，引發(fā)大家關(guān)注討論，更具備類論壇的媒體屬性，打造出中國特色的Pinterest。兩家官微包裝各商家優(yōu)質(zhì)貨品作為內(nèi)容，并聯(lián)動(dòng)各商家協(xié)同曬單，充分利用微博平臺(tái)各個(gè)環(huán)節(jié)，有效通過高質(zhì)量的博文內(nèi)容和多樣性的活動(dòng)，充分吸引并調(diào)動(dòng)網(wǎng)民的積極性與參與度，客流量、客流轉(zhuǎn)化、官博活躍領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。

目前，兩家企業(yè)的活躍粉絲數(shù)、轉(zhuǎn)評述、品牌提及數(shù)都遠(yuǎn)高于電子商務(wù)品牌。其差異并不是源于運(yùn)營質(zhì)量及效果，而是營銷目的導(dǎo)致。電子商務(wù)品牌以銷售為核心目標(biāo)，而Pinterest是追求更高的發(fā)行量，活躍粉絲數(shù)分別達(dá)到了172萬和148萬，遠(yuǎn)高于其他領(lǐng)先電子商務(wù)平均31萬的微博活躍粉絲數(shù)。

客流量是提升商業(yè)轉(zhuǎn)化的基礎(chǔ)，通過分析發(fā)現(xiàn)活躍粉絲數(shù)與日均轉(zhuǎn)評數(shù)呈顯著正相關(guān)，每增加149個(gè)活躍粉絲或217個(gè)粉絲，微博日均轉(zhuǎn)評數(shù)提升1。

觀點(diǎn)三：官博與子賬號間的互動(dòng)率低，京東商城最高

在同一品牌下，根據(jù)需求建立不同的賬號，是很多企業(yè)的習(xí)慣做法，同一品牌賬戶的互動(dòng)不僅可以影響到更多粉絲，而且也是增強(qiáng)品牌影響力的重要方式。

報(bào)告發(fā)現(xiàn)，在14家受調(diào)研的電子商務(wù)微博當(dāng)中，僅有一半微博與關(guān)聯(lián)帳號進(jìn)行互動(dòng)，整體上，品牌內(nèi)帳號協(xié)作推廣頻率較低。

從品牌互動(dòng)的微博來看，京東商城微博互動(dòng)次數(shù)最高，近90天有50多次互動(dòng)，美麗說和藝龍旅行網(wǎng)微博互動(dòng)次數(shù)也都在40次以上，銀泰網(wǎng)和攜程旅行網(wǎng)微博互動(dòng)次數(shù)相對較少，少于20次。

觀點(diǎn)四：微博平臺(tái)是響應(yīng)、終結(jié)負(fù)面信息最好的領(lǐng)地，企業(yè)普遍反應(yīng)較慢

由于微博傳播的即時(shí)、互動(dòng)特性，越來越多的負(fù)面信息出現(xiàn)在微博等社會(huì)化媒體，也終結(jié)在微博平臺(tái)上。近期涉及電子商務(wù)微博的負(fù)面聲音主要針對帳號被盜、產(chǎn)品質(zhì)量、客服、網(wǎng)站穩(wěn)定幾個(gè)方面。

報(bào)告指出，大部分電子商務(wù)企業(yè)還沒有意識(shí)到微博平臺(tái)其實(shí)是響應(yīng)、終結(jié)負(fù)面信息最好的領(lǐng)地，即使是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、美團(tuán)對自身負(fù)面微博響應(yīng)速度也較慢。例如，“當(dāng)當(dāng)網(wǎng)帳號被盜，資金被盜用”話題產(chǎn)生5，318條轉(zhuǎn)發(fā)，957條評論，對品牌形象損害較大。

團(tuán)購類微博負(fù)面聲音一直較多，且負(fù)面話題多樣。報(bào)告認(rèn)為，一個(gè)行業(yè)負(fù)面信息不斷但是仍在存活，說明人們對于團(tuán)購類微博的信任度已經(jīng)降至低點(diǎn)。雖然團(tuán)購網(wǎng)站的負(fù)面?zhèn)鞑チτ邢?，但是?huì)制約行業(yè)的長久發(fā)展。

觀點(diǎn)五：電子商務(wù)行業(yè)品牌代言人或微博名人效應(yīng)不明顯

報(bào)告研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于是否簽約明星做形象代言人，電子商務(wù)行業(yè)內(nèi)存在差異，但都會(huì)照顧到明星與企業(yè)的匹配度。其中，家電、服飾類電子商務(wù)企業(yè)更熱衷聘請明星做代言人；服飾類會(huì)結(jié)合自身的品牌定位找青春、時(shí)尚明星做代言，如凡客邀請韓寒、王珞丹，夢芭莎邀請范冰冰；家電類更傾向于找幸福家庭夫妻代言，如庫巴邀請文章、馬伊俐。

報(bào)告指出，有明星代言的電子商務(wù)企業(yè)積極與品牌代言人互動(dòng)，更容易制造引爆點(diǎn)，增強(qiáng)品牌認(rèn)知和博友參與。但目前，電子商務(wù)企業(yè)在微博上并未充分挖掘與品牌代言人之間的互動(dòng)價(jià)值，合作形式有待完善。

例如，大多數(shù)品牌代言人均會(huì)在新浪開博，但電子商務(wù)品牌并沒有挖掘品牌代言人在微博上的價(jià)值，電子商務(wù)企業(yè)只有在做某些活動(dòng)時(shí)會(huì)主動(dòng)@明星，但并沒有明星與品牌間互動(dòng)；其中，藝龍旅行網(wǎng)和湖南衛(wèi)視快樂大本營的合作比較成功，主持人何炅、謝娜會(huì)主動(dòng)與藝龍互動(dòng)，何炅近期與藝龍的活動(dòng)互動(dòng)，轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)均在10萬以上。

觀點(diǎn)六：電子商務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)

平均每100個(gè)粉絲中有59個(gè)活躍粉絲；

平均每個(gè)電子商務(wù)微博有4.4萬活躍粉絲；

平均每個(gè)電子商務(wù)微博每天發(fā)4.6條微博，電子商務(wù)微博越來越活躍；

平均每個(gè)電子商務(wù)微博每天被轉(zhuǎn)評472次；

每增加149個(gè)活躍粉絲，日均轉(zhuǎn)評數(shù)增加1；

第5篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

由于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的特殊性，對于涉足新媒體動(dòng)漫的企業(yè)說，技術(shù)動(dòng)漫形象的開發(fā)和移動(dòng)產(chǎn)品的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，是市場競爭中必備的核心競爭力。不僅如此，想要在這個(gè)行業(yè)里取得佳績，還要具備以下五個(gè)關(guān)鍵要素。

動(dòng)漫形象原創(chuàng)能力

動(dòng)漫企業(yè)的核心競爭力是自有的動(dòng)漫形象。因?yàn)閿?shù)量眾多，質(zhì)量優(yōu)異的動(dòng)漫形象是決定動(dòng)漫企業(yè)能否在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的基礎(chǔ)要素，同時(shí)不斷創(chuàng)新，開發(fā)能力及包裝能力等都將是衡量動(dòng)漫企業(yè)的原創(chuàng)能力的指標(biāo)。

動(dòng)漫形象商業(yè)化能力

動(dòng)漫形象的商業(yè)化能力是動(dòng)漫企業(yè)核心競爭力的最直接體現(xiàn)。動(dòng)漫形象商業(yè)化程度高，不但便于企業(yè)的運(yùn)營推廣同時(shí)在產(chǎn)品成熟后也利于增加動(dòng)漫形象的影響力。商業(yè)化程度高產(chǎn)品屬于稀缺資源，是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的助力支撐。動(dòng)漫形象的商業(yè)化主要表現(xiàn)在用戶對于動(dòng)漫形象的認(rèn)知程度上，動(dòng)漫形象深入人心，開發(fā)出的產(chǎn)品在推廣的難度上或大大降低，這是動(dòng)漫形象品牌效應(yīng)最直觀的體現(xiàn)。另外在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)中，面對受眾群體的多元化，企業(yè)也同時(shí)需要多元化的品牌形象，依靠單一品牌已經(jīng)很難滿足所有用戶喜好。

差異化的運(yùn)營能力

企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化過程中，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與研發(fā)僅僅是第一步，后續(xù)的運(yùn)營能力同樣決定著動(dòng)漫企業(yè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)化成功與否的關(guān)鍵因素。根據(jù)產(chǎn)品需要，選擇適宜的推廣模式，具備豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和能力的動(dòng)漫企業(yè)才能脫穎而出。

資源的整合能力及用戶服務(wù)能力

動(dòng)漫企業(yè)在發(fā)展過程中產(chǎn)業(yè)鏈條會(huì)根據(jù)自身情況不斷向上下游延伸。各個(gè)環(huán)節(jié)的資源分配及合作是動(dòng)漫企業(yè)能否立足的又一個(gè)關(guān)鍵要素。另外大眾傳播的特性決定用戶對于產(chǎn)品的反饋及體驗(yàn)無法確定。因此定位準(zhǔn)確用戶及目標(biāo)受眾的服務(wù)能力是提高整體競爭能力的助力要素。

雄厚的資本積累

第6篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

對于這個(gè)趨勢，業(yè)界其實(shí)早有預(yù)感。

一個(gè)側(cè)面的例證是，從10多年前開始，全球電信設(shè)備市場的增長就已經(jīng)基本停滯，行業(yè)內(nèi)的搏殺，早已成為優(yōu)勝劣汰、弱肉強(qiáng)食的零和游戲。

只不過，在這段時(shí)間里，從2G、3G到4G，從話音、短彩信、增值業(yè)務(wù)再到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，整個(gè)泛通信產(chǎn)業(yè)仍在保持快速的產(chǎn)業(yè)迭代和旺盛的生長力，所以，設(shè)備投資規(guī)模放緩的孤證，并不足以讓外界得出電信運(yùn)營業(yè)下滑的結(jié)論。

但現(xiàn)在，其他的證明條件也一一具備。

Ovum的報(bào)告預(yù)測，從2012年到2018年，全球移動(dòng)連接數(shù)復(fù)合年增長率不到4%，收入增幅則不到2%，ARPU值（單月戶月收入）也將以2.7%的復(fù)合降幅下滑。

Ovum表示，隨著增長放緩，ARPU值持續(xù)下降，運(yùn)營商需要找到更具盈利性的新方式來服務(wù)客戶，而不是只專注于增加用戶數(shù)量。

而在國內(nèi)，公認(rèn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與業(yè)績最佳、利潤最穩(wěn)定的優(yōu)勢運(yùn)營商中移動(dòng)，也已經(jīng)扛不住了。

10月23日，中移動(dòng)的最新財(cái)報(bào)顯示，這家全球網(wǎng)絡(luò)規(guī)模最大，客戶最多的電信公司，自上市以來首次出現(xiàn)了利潤下滑，以至于財(cái)報(bào)公布當(dāng)天，中移動(dòng)港股交易價(jià)出現(xiàn)了2.9%的罕見跌幅。

如果拋開運(yùn)營商個(gè)體差異因素，從全國乃至全球來看，造成這個(gè)拐點(diǎn)的核心原因在于：第一，宏觀經(jīng)濟(jì)下行；第二，市場漸趨飽和，且用戶APRU值持續(xù)下降；第三，新興技術(shù)與業(yè)務(wù)，尤其是OTT（指移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司越過運(yùn)營商直接向用戶開展業(yè)務(wù)）對話音和短信等運(yùn)營商業(yè)務(wù)根基的侵蝕。

其中，前兩個(gè)問題還可以緩解，而且APRU的下降會(huì)有底部支撐，但第二個(gè)原因卻是困擾整個(gè)產(chǎn)業(yè)的，近乎無解的難題。

由于運(yùn)營商傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是前向收費(fèi)，即用戶先交費(fèi)后享受服務(wù)，而互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)普遍是后向收費(fèi)，即用戶免費(fèi)使用服務(wù)，通過其他環(huán)節(jié)獲取收入，所以，運(yùn)營商在跨界的競爭者面前，幾乎束手待縛，即使自身嘗試轉(zhuǎn)型，也因?yàn)閮蓚€(gè)對立業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的巨大差異，而難有成效。

在這樣的大形勢下，中國三大運(yùn)營商雖然目前仍能“保持增長”，但其實(shí)形勢已經(jīng)岌岌可危，它們的業(yè)績與利潤增長已經(jīng)放緩，而且下降趨勢還將進(jìn)一步加速。

由于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的快速增長和市場競爭，在近期4G正式發(fā)牌后，三大運(yùn)營商即將進(jìn)入新一輪的建網(wǎng)高峰期，加上需要繼續(xù)承擔(dān)村村通、寬帶中國等國家基礎(chǔ)通信普遍服務(wù)義務(wù)，它們的業(yè)績壓力將進(jìn)一步加劇。

面對業(yè)績壓力，重組、裁員、壓縮成本、提升管理和技術(shù)能力，是國際運(yùn)營商們主要的應(yīng)對手段。

一個(gè)最近的消息是，9月底，澳大利亞最大的電信運(yùn)營商澳洲電信宣布，將在未來9個(gè)月內(nèi)裁員約1100人。而在此前，電信運(yùn)營商裁員的消息，近兩年已經(jīng)席卷全球各個(gè)地區(qū)。

這些運(yùn)營商的裁員比例，大多都低于10%，但也有高的達(dá)到三年20%。

根據(jù)運(yùn)營商公布數(shù)據(jù)，截至2012年底，僅中移動(dòng)就有57萬員工，這還不包括更多的臨時(shí)員工及為它提供服務(wù)的第三方人員。

那么，未來中國的三大運(yùn)營商又將如何應(yīng)對？

比如，如果轉(zhuǎn)型見不到明顯成效，它們會(huì)不會(huì)以大裁員來緩解業(yè)績的壓力？這是近期運(yùn)營商業(yè)內(nèi)人士交流的一個(gè)重要話題。

第7篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

Abstract： The Balanced Scorecard （BSC） and Key Performance Indicators （KPI） are the basis of enterprise performance management and effective management scheme. This paper builds the enterprise performance management system based on KPI and BSC， and analyzes its operation process and function module on the research of tobacco commercial enterprises. According to the present situation of tobacco commercial enterprises， the performance management index system is dynamically configured to achieve the goal of the enterprise.

關(guān)鍵詞： 績效管理；關(guān)鍵績效指標(biāo)法；平衡積分卡；煙草商業(yè)企業(yè)

Key words： performance management；Key Performance Indicators；Balanced Scorecard；tobacco commercial enterprises

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號：1006-4311（2016）33-0093-03

0 引言

當(dāng)前，煙草行業(yè)進(jìn)入了新一輪的發(fā)展時(shí)期，工商管理體制的進(jìn)一步理順，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長，其績效評價(jià)體系的問題日益突出，在企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的時(shí)代背景之下，以往通用的單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)已無法兼顧高科技、多元化的發(fā)展趨勢，所以建立相適應(yīng)的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，對于改善企業(yè)經(jīng)營水平和促進(jìn)企業(yè)績效提高有著積極的意義。究竟采用怎樣的方法來建立新的評價(jià)體系是一個(gè)值得思考的問題。

1 KPI和BSC的整合

目前被廣泛談?wù)摵褪褂玫目冃Ч芾淼睦碚摲椒w系主要有兩個(gè)：其一是發(fā)展較早的關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）；其二是20世紀(jì)90年代初產(chǎn)生并廣泛應(yīng)用平衡記分卡（BSC）。KPI和BSC都是從總目標(biāo)出發(fā)尋求衡量企業(yè)績效的指標(biāo)。BSC是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，從內(nèi)部流程、客戶、財(cái)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度來綜合評定企業(yè)績效；KPI側(cè)重于分析和尋找影響企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的主要控制績效因素[1]。因此，將KPI和BSC整合起來是具有顯著意義的。具體的操作是將BSC的4個(gè)不同維度視為KPI的主要控制因素，然后在每一個(gè)主要控制因素之下，運(yùn)用一定的方法確定下一級別的關(guān)鍵績效指標(biāo)。[2]

將KPI和BSC兩種績效管理方法整合的關(guān)鍵在于確定銜接點(diǎn)。結(jié)合兩種績效管理方法，設(shè)想構(gòu)建一個(gè)以BSC為橋梁的、綜合考慮KPI的企業(yè)績效考核系統(tǒng)。在此考核體系中，基于BSC可以構(gòu)建一套用于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效評價(jià)體系的基本框架，而對目標(biāo)的分解成具體的內(nèi)部過程，以及對目標(biāo)的執(zhí)行則要通過KPI去實(shí)現(xiàn)。因此說，KPI也是用于綜合評定煙草商業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略績效的重要指標(biāo)。本文從KPI指標(biāo)庫選取客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度展開分析，然后在四個(gè)維度之外增加社會(huì)效益維度，以滿足當(dāng)前建設(shè)節(jié)約型社會(huì)和和諧社會(huì)的發(fā)展要求?；贐SC績效溝通，根據(jù)績效目標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制綜合評定戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行效果，并對執(zhí)行情況及時(shí)反饋給決策層，以此構(gòu)建一套高效運(yùn)行的績效評價(jià)循環(huán)體系，并使之成為企業(yè)績效提升的動(dòng)力?；玖鞒倘鐖D1所示[3]。

2 基于KPI和BSC的應(yīng)用模式

采用KPI和BSC整合的績效考核體系的基本操作模式如下。

①定義煙草商業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。調(diào)查采集煙草商業(yè)企業(yè)的相關(guān)信息材料，通過態(tài)勢（SWOT）分析，基于目標(biāo)市場價(jià)值定位分析來綜合分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展?fàn)顩r，根據(jù)分析結(jié)果確定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。

②基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。做好企業(yè)政策方針和戰(zhàn)略目標(biāo)的上傳下達(dá)，同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注員工的反饋意見。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，從客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長、社會(huì)效益五個(gè)維度確定具體的績效考核指標(biāo)。

③選擇和設(shè)計(jì)測評指標(biāo)。分別確定客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長以及社會(huì)效益五個(gè)維度所涉及的可量化的績效考核指標(biāo)。根據(jù)平衡積分卡建立的KPI體系，具體見表1所示。

④制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員均參與測評。通過刊物、會(huì)議等宣傳途徑做好企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的上傳下達(dá)，以爭取員工的理解和支持，然后將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)一步分解，使之成為員工的工作績效，最后通過績效考核指標(biāo)監(jiān)督其落實(shí)。

⑤檢測和反饋。每隔一段時(shí)間就向主管人員報(bào)告測評情況。確定業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合，還要完善人力資源系統(tǒng)，加強(qiáng)定崗、定員、定額，如果已達(dá)到既定目標(biāo)，則設(shè)定新目標(biāo)。

3 基于KPI和BSC的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)

3.1 煙草商業(yè)企業(yè)績效體系設(shè)計(jì)原則

本文評價(jià)的主體為企業(yè)所有者，評價(jià)的客體為企業(yè)，在此前提下，基于BSC和KPI的煙草流通企業(yè)績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)原則：

①因果關(guān)系。應(yīng)用系統(tǒng)的方法，煙草商業(yè)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為客戶、財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長、社會(huì)效益五個(gè)維度，分別確定每一個(gè)維度的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，各部門到企業(yè)的每一個(gè)員工都為了煙草商業(yè)企業(yè)的遠(yuǎn)景努力，提高凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、社會(huì)影響率等。

②成果度量與績效驅(qū)動(dòng)因素。確定新的工作流程規(guī)范，戰(zhàn)略優(yōu)先任務(wù)、戰(zhàn)略成果及績效驅(qū)動(dòng)因素的邏輯過程，保證指標(biāo)體系和各項(xiàng)指標(biāo)、參數(shù)的內(nèi)涵與外延的穩(wěn)定，確定橫向指標(biāo)的共同點(diǎn)，按照共同點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，完成企業(yè)流程的改造。

③與財(cái)務(wù)連接。評價(jià)所需的數(shù)據(jù)最后都可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，各項(xiàng)績效考評指標(biāo)及其運(yùn)算方法、各類參數(shù)都必須符合相應(yīng)的規(guī)范，運(yùn)算和表述的方法盡量簡單清晰，以便計(jì)算相關(guān)收益率時(shí)更加快捷準(zhǔn)確。

3.2 基于KPI和BSC的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)體系設(shè)計(jì)思路

基于煙草商業(yè)企業(yè)績效考核情況的綜合分析結(jié)果，根據(jù)平衡計(jì)分卡和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的理論基礎(chǔ)，本文提出了一套全新的構(gòu)建煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系的思路。

①基礎(chǔ)管理監(jiān)督層面。企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營狀況與基礎(chǔ)管理效果存在必然的聯(lián)系，因此基礎(chǔ)管理必然是績效管理中的重要內(nèi)容。將監(jiān)督考核融入基礎(chǔ)管理工作中，通過基礎(chǔ)管理、質(zhì)量管理、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整等，綜合評價(jià)物流配送模塊的運(yùn)營情況，有助于企業(yè)整體功能及內(nèi)部潛力的發(fā)揮，從而確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)高效運(yùn)營。

②成本管理層面。通過成本績效評估對煙草商業(yè)企業(yè)的運(yùn)營過程進(jìn)行真實(shí)描述，基于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)對煙草商業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部運(yùn)營和管理、產(chǎn)品的質(zhì)量和價(jià)值、市場營銷情況等進(jìn)行整體的規(guī)劃、考評、優(yōu)化調(diào)整以及管理控制，有助于改善企業(yè)內(nèi)部不合理的結(jié)構(gòu)或內(nèi)容，進(jìn)而促使企業(yè)整體功能的發(fā)揮，這對于擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力大有裨益。

③企業(yè)運(yùn)營效率層面。煙草商業(yè)企業(yè)運(yùn)營效率的考核與測評主要側(cè)重于卷煙配送中心的運(yùn)作情況。卷煙物流配送中心的運(yùn)營效率是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績效和保證顧客服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照卷煙物流業(yè)務(wù)流程將經(jīng)營過程分為四個(gè)過程：倉儲(chǔ)、分揀、配送、管理，對卷煙物流中心的經(jīng)營過程進(jìn)行評價(jià)并對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)控，可以同時(shí)實(shí)現(xiàn)煙草商業(yè)企業(yè)的短期經(jīng)營目標(biāo)和長期愿景。

④客戶服務(wù)管理層面。煙草商業(yè)企業(yè)主要是為顧客提供物流服務(wù)，提高對顧客的控制能力，從而創(chuàng)造較高的利潤。顧客的控制力是衡量煙草商業(yè)企業(yè)卷煙物流經(jīng)營績效的重要指標(biāo)，通過顧客忠誠度、顧客保持率、顧客滿意度、挖掘潛在顧客能力方面來進(jìn)行考核評價(jià)。

⑤社會(huì)效益層面。煙草商業(yè)企業(yè)對國民經(jīng)濟(jì)總值的增長有著積極的作用，能夠提供持續(xù)不斷的并且越來越多的稅金和就業(yè)崗位，煙草商業(yè)企業(yè)善于揚(yáng)長補(bǔ)短，很有希望成為龍頭骨干企業(yè)，為中小企業(yè)做出榜樣。

3.3 基于KPI和BSC的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建

3.3.1 基于煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)體系的現(xiàn)狀以及改善的重要性，本文從財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)等5個(gè)方面，運(yùn)用德爾菲法和層次分析法構(gòu)建新的煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)體系

①財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的目的是了解過去、評價(jià)現(xiàn)在、預(yù)測未來，幫助利害關(guān)系集團(tuán)改善決策。從盈利能力狀況、資產(chǎn)質(zhì)量狀況、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況、經(jīng)營增長狀況、補(bǔ)充資料中選取測度指標(biāo)來反應(yīng)煙草商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)水平。本文采用銷售增長率、目標(biāo)市場收入增長率、成本率指標(biāo)來評價(jià)。

②顧客指標(biāo)。顧客指標(biāo)是尋找目標(biāo)顧客，發(fā)展新顧客并留住老顧客。煙草商業(yè)企業(yè)若想長期達(dá)到滿意的績效，就必須以客戶價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)深受顧客喜愛的產(chǎn)品并提供滿意的服務(wù)。本文采用市場占有率、客戶滿意率、總資產(chǎn)社會(huì)貢獻(xiàn)率指標(biāo)來評價(jià)。

③內(nèi)部過程指標(biāo)。內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)是為了煙草商業(yè)企業(yè)的發(fā)展，對公司內(nèi)部的管理。內(nèi)部運(yùn)營的管理方向較廣、涉及面較多，可以從不良資產(chǎn)率、差錯(cuò)率、計(jì)劃目標(biāo)完成率、可行性報(bào)告分析、KPI指標(biāo)的更新率、銷售份額、設(shè)備故障率等進(jìn)行評價(jià)。本文采用全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷量增占率、市場凈化率指標(biāo)來評價(jià)。

④學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)和內(nèi)部過程指標(biāo)三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和工作能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重的打擊。本文采用員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合指標(biāo)來評價(jià)。

⑤社會(huì)效益指標(biāo)。社會(huì)效益指標(biāo)能夠?yàn)樯鐣?huì)提供持續(xù)不斷的并且越來越多的稅金和就業(yè)崗位。所以社會(huì)效益層面的績效指標(biāo)體系可以從社會(huì)影響率、顧客反響率、品牌效益等層面進(jìn)行構(gòu)建。

3.3.2 煙草商業(yè)企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)權(quán)重分析

①各影響績效因素權(quán)重的確定。

設(shè)B1為財(cái)務(wù)角度，B2位顧客角度，B3為內(nèi)部運(yùn)營角度，B4為學(xué)習(xí)與發(fā)展角度，B5為社會(huì)效益角度，結(jié)合德爾菲法和層次分析法確定權(quán)重，步驟如下：

步驟一：運(yùn)用兩兩配對比較構(gòu)建判斷矩陣。

采用九分制評分法，根據(jù)判斷矩陣評判標(biāo)度表，使用德爾菲法，評分組由煙草行業(yè)的專家組成，人數(shù)大于25人，問卷回收率大于60%，得到煙草商業(yè)企業(yè)績效A層的一級指標(biāo)要素B1、B2、B3、B4、B5的判斷矩陣：

財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部過程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長、社會(huì)效益指標(biāo)的比重分別是：0.5086，0.2631，0.1292，0.0635，

0.0356。

②下層層權(quán)的確定。

根據(jù)上述同樣的原理和步驟，可計(jì)算出下一層（稱之為C層）的指標(biāo)權(quán)重。

財(cái)務(wù)指標(biāo)的C層指標(biāo)是盈利能力、運(yùn)營能力、償債能力和發(fā)展能力，其權(quán)重為：0.5128，0.2755，0.0740，0.1377。

顧客C層指標(biāo)是市場占有率、客戶滿意率、總資產(chǎn)社會(huì)貢獻(xiàn)率，其權(quán)重為：0.5917，0.3332，0.0751。

內(nèi)部過程的C層指標(biāo)是全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷量增占率、市場凈化率，其權(quán)重為0.5714，0.2857，0.1429。

學(xué)習(xí)與成長的C層指標(biāo)是員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)，其權(quán)重為0.1169，0.1998，0.6833。

社會(huì)效益的C層指標(biāo)是社會(huì)影響率、顧客反響率、品牌效益，其權(quán)重為：0.0915，0.1702，0.7383。

新體系綜合運(yùn)用了德爾菲法和層次分析法來確定各類指標(biāo)的權(quán)重，避免了主觀的臆斷性，使評價(jià)更加具有可信度。

4 結(jié)論

通過上述對影響績效因素的權(quán)重進(jìn)行計(jì)算分析，將KPI和BSC整合引入到煙草商業(yè)企業(yè)績效管理體系中，從單一維度考核變?yōu)槎嗑S度考核，從而成為煙草企業(yè)戰(zhàn)略管理工具。綜合考慮煙草商業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，將煙草商業(yè)企業(yè)的工作重點(diǎn)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相統(tǒng)一，創(chuàng)建出一套更科學(xué)、合理的企業(yè)績效評價(jià)體系，提高了企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)保持持續(xù)快速的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]廖世理，程廣林.關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的分解與設(shè)計(jì)[J].農(nóng)村金融研究，2008（9）：16-19.

[2]劉冠穎，王聰聰.基于KPI+BSC的企業(yè)績效管理系統(tǒng)研究[J].機(jī)械設(shè)計(jì)與制造工程，2013（8）：42-46.

第8篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

過去，商業(yè)地產(chǎn)側(cè)重于物業(yè)管理。然而，商業(yè)地產(chǎn)是資金密集型行業(yè)，投資總額高，投資回報(bào)期長，正確地將資產(chǎn)管理理念嫁接到商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和管理中，提升商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營效率，才能實(shí)現(xiàn)物業(yè)的凈利潤和投資收益率的最大化。當(dāng)前，成熟的機(jī)構(gòu)，無論是金融機(jī)構(gòu)還是商業(yè)地產(chǎn)投資開發(fā)商，都將管控項(xiàng)目的核心目標(biāo)放在了資產(chǎn)管理能力上。

一、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理5大問題

1.資金鏈管理形式單一，缺乏完善的資金循環(huán)機(jī)制

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)商在投融資過程中主要依賴銀行貸款等間接融資方式，獲取開發(fā)資金，并通過商業(yè)地產(chǎn)后期的運(yùn)營回收資金，償還銀行債務(wù)，資金鏈的銜接結(jié)構(gòu)單一，資金循環(huán)機(jī)制缺失，使得商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理能力不足。

美國商業(yè)地產(chǎn)的資金來源主要有銀行信貸、自有資金、REITs、商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金等多種渠道，其中只有10%的資金來自于銀行，其余則來自社上的投資（REITs和商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)基金是主要渠道）。低比例的銀行貸款和高比例的社會(huì)投資，使商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商在開發(fā)模式和后期的運(yùn)營管理上有較高的自主性和選擇性，同時(shí)融資渠道的多元化大大降低了開發(fā)商的風(fēng)險(xiǎn)。

2.產(chǎn)權(quán)分散，資本市場參與度不高，未形成外部循環(huán)機(jī)制

傳統(tǒng)的中國商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展中，主要有三種主要經(jīng)營模式，即完全出售、混和持有、完全持有（見表1）。

由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)資金壓力巨大，因此商業(yè)地產(chǎn)建成之后，大部分會(huì)對產(chǎn)權(quán)商鋪進(jìn)行出售。這可以幫助開發(fā)商迅速回籠資金，并獲取利潤。但這造成了地產(chǎn)產(chǎn)權(quán)分散，造成商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理的科學(xué)性和整體性效益難以實(shí)現(xiàn)。

而且即便建成后不出售，在以上三種模式中，資本都是在企業(yè)內(nèi)部循環(huán)。在投融資管理中缺乏戰(zhàn)略投資者，造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商兼投資人的職能，資金運(yùn)轉(zhuǎn)壓力巨大。

3.商業(yè)投資模式比較低端落后

商業(yè)地產(chǎn)的投融資應(yīng)該貫穿于企業(yè)開發(fā)、經(jīng)營、管理的全程。但是，目前我國商業(yè)地產(chǎn)在開發(fā)的過程中采用落后的資產(chǎn)運(yùn)營模式，在商業(yè)地產(chǎn)竣工后通過出售等方式進(jìn)行資金回籠，這種模式是比較低端的。落后的商業(yè)地產(chǎn)投資模式造成商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的籌資困難，融資渠道狹窄，資產(chǎn)運(yùn)營和管理無從談起。

4.開發(fā)商缺乏資產(chǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)

不少開發(fā)商對商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理和運(yùn)營模式缺乏經(jīng)驗(yàn)。對商業(yè)規(guī)劃、商業(yè)招商、商業(yè)運(yùn)營等經(jīng)驗(yàn)的不足，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營和額管理的效率低下，以及商業(yè)地產(chǎn)保值、增值目標(biāo)存在困難。

5.開發(fā)利潤高于商業(yè)經(jīng)營利潤

商業(yè)地產(chǎn)的價(jià)格遠(yuǎn)高于普通住宅地產(chǎn)，因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)高利潤行業(yè)。開發(fā)的高利潤，造成許多開發(fā)商急于將商鋪銷售出去并利用資金進(jìn)行下一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)，而非進(jìn)行資產(chǎn)管理。

二、全程資產(chǎn)管理6大評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

資產(chǎn)管理是一個(gè)全生命周期的管理過程。商業(yè)地產(chǎn)，從拿地、到建設(shè)開發(fā)、到運(yùn)營管控，都是資產(chǎn)管理的內(nèi)容。資產(chǎn)管理的KPI指標(biāo)就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報(bào)數(shù)據(jù)。

圍繞EBITDA-U的核心財(cái)務(wù)回報(bào)數(shù)據(jù)，資產(chǎn)管理的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也變得清晰可控。

從項(xiàng)目全程資產(chǎn)管理過程來看，主要可以分成以下六個(gè)方面。

1.恰當(dāng)選址，控制拿地成本

李嘉誠的信徒們普遍將地段和選址作為評估項(xiàng)目投資收益的核心關(guān)鍵。然而，從資產(chǎn)管理的指標(biāo)來看，投資回報(bào)率只是個(gè)相對數(shù)據(jù)。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報(bào)的高低之分。

2.精準(zhǔn)定位，鎖定市場人群

大量的實(shí)戰(zhàn)案例告訴我們，人群定位錯(cuò)了，項(xiàng)目投資回報(bào)率就會(huì)大幅下降。而市場人群的消費(fèi)趨勢是最捉摸不定的，選對正確的目標(biāo)人群，并對癥下藥，是考核資產(chǎn)管理者能力的重要一課。

3.控制投資，鎖定造價(jià)

為了達(dá)到最佳的商業(yè)展示目標(biāo)，牛逼的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)會(huì)精煉的控制各種投資成本。產(chǎn)品做得高大上或矮挫窮都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，后續(xù)的品牌定位以及租金、售價(jià)回報(bào)是否能與之成正比。

4.特色引領(lǐng)，同時(shí)考慮成本因素

商業(yè)地產(chǎn)是高速變化的潮流行業(yè)，沒有創(chuàng)新的項(xiàng)目基本無法生存，而過度創(chuàng)新的項(xiàng)目也會(huì)將項(xiàng)目送入墳?zāi)埂Ｄ媚蠛脛?chuàng)新的度，一個(gè)重要的衡量標(biāo)桿也是為創(chuàng)新所付出的投資回報(bào)的成果。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是判斷市場創(chuàng)新進(jìn)化方向?qū)﹀e(cuò)的最好標(biāo)桿。

5.精選品類，看準(zhǔn)品類黑馬

業(yè)態(tài)規(guī)劃和品牌選擇是商業(yè)地產(chǎn)最為重要的問題。好的資產(chǎn)管理者，能夠洞察品類發(fā)展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價(jià)格招入商場，從而讓整個(gè)商場分享品類引爆的紅利。這點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當(dāng)下最熱的品類，付出的代價(jià)也越高，財(cái)務(wù)回報(bào)肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。

6.強(qiáng)營運(yùn)管控，提升后期經(jīng)營坪效

EBITDA-U提高的另一核心在于增加購物中心的營運(yùn)收入，控制營運(yùn)成本。很多項(xiàng)目為了后期快速增加人流，配置了豪華的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并采用各種措施做旺場活動(dòng)，以提振人流。考核經(jīng)營管理績效的指標(biāo)也是這種投入和租金、銷售增長的關(guān)系。診斷、優(yōu)化、創(chuàng)新、提升是商業(yè)資產(chǎn)后期運(yùn)營過程中的更為重要的因素。

三、商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理的可能模式

目前，標(biāo)桿房企在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，都在往資產(chǎn)管理方向邁進(jìn)：典型的，萬科、萬達(dá)在商業(yè)地產(chǎn)與機(jī)構(gòu)資本達(dá)成了小股操盤的輕資產(chǎn)模式；具備海外REITs平臺(tái)的凱德、越秀、領(lǐng)匯等開始進(jìn)入內(nèi)地收購資產(chǎn)。

金融機(jī)構(gòu)方面，以黑石、華平、光大安石、中信資本等私募地產(chǎn)基金開始有意入股或組建自己的資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)；以險(xiǎn)資、信托為代表，整個(gè)大資管行業(yè)開始整體從債權(quán)投資轉(zhuǎn)向股權(quán)投資，盯準(zhǔn)資產(chǎn)并購市場。

綜合而言，當(dāng)前商業(yè)地產(chǎn)做資產(chǎn)管理，主要有三個(gè)可行的路徑。

1.商業(yè)地產(chǎn)顧問、機(jī)構(gòu)模式

不甘于只賣報(bào)告和做簡單中介的商業(yè)地產(chǎn)顧問和機(jī)構(gòu)，可以憑借其獨(dú)立專業(yè)身份去做獨(dú)立的資產(chǎn)管理人。不過，這些機(jī)構(gòu)需要重新對自己定位，擺脫乙方身份，從而獲得資本的認(rèn)可，分享資產(chǎn)增值收益。

2.凱德模式

像潤、中糧等具有大投行思維的企業(yè)集團(tuán)，投一個(gè)行業(yè)早已構(gòu)想好未來資本市場的架構(gòu)，有意將商業(yè)地產(chǎn)金融化，對其運(yùn)管人員的要求天然地帶有資本的指令，時(shí)機(jī)成熟自然升級，尤其對于購物中心這種對運(yùn)營管理能力高度依賴的業(yè)態(tài)，資本就更加需要倚重成熟管理團(tuán)隊(duì)的力量。

3.金融機(jī)構(gòu)自建資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)的模式

由金融機(jī)構(gòu)自己投資入股或組建資產(chǎn)管理團(tuán)隊(duì)的模式，對于一些有志于資產(chǎn)證券化大蛋糕的機(jī)構(gòu)，做這樣的準(zhǔn)備是為更大的戰(zhàn)役儲(chǔ)備主動(dòng)權(quán)，未來也必然成為一種潮流。領(lǐng)匯25億收購中關(guān)村歐美匯購物中心就是一個(gè)經(jīng)典案例。

第9篇：商業(yè)運(yùn)營報(bào)告范文

公司市場化程度越來越高，市場競爭也更加激烈。在長期的管理咨詢經(jīng)歷中，經(jīng)歷了各個(gè)行業(yè)和不同規(guī)模的公司咨詢，我們認(rèn)為：雖然各個(gè)公司的財(cái)務(wù)管理基于不同行業(yè)商業(yè)模式的不同而有差異之外，在財(cái)務(wù)控制及內(nèi)部控制方面都存在類似的問題，我們?nèi)缦拢?/p>

-財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制弱化；現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算或管理軟件已經(jīng)獲得了極大的普及，各個(gè)層次或功能的財(cái)務(wù)管理或核算軟件能夠幫助財(cái)務(wù)人員很好的提高效率和確保核算數(shù)據(jù)的正確性和及時(shí)性。但公司的基礎(chǔ)財(cái)務(wù)管理水平卻與管理層對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的要求有一定的差距。比如：財(cái)務(wù)資料的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、職位分離原則的實(shí)施、審計(jì)、權(quán)限管理、決策數(shù)據(jù)支持、戰(zhàn)略管理和業(yè)績管理等方面都存在問題。財(cái)務(wù)發(fā)揮的作用并沒有我們期望的效果。這也是很多公司在管理過程中，認(rèn)為財(cái)務(wù)并沒有很好的監(jiān)管及控制業(yè)務(wù)的進(jìn)行，而是流于形式和只是為了完成必要的程序；

-財(cái)務(wù)管理功能缺乏，明顯缺乏良好有效的財(cái)務(wù)管理工具及內(nèi)部控制工具。在實(shí)踐管理過程中許多工具和技術(shù)并沒有獲得公司管理人員的執(zhí)行或是運(yùn)用，比如預(yù)算管理、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制等。在公司實(shí)際管理過程中，財(cái)務(wù)人員耗費(fèi)了大量的精力和時(shí)間在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、整理、核算、編制財(cái)務(wù)報(bào)告方面，并沒有在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分類、成本削減、業(yè)績管理、預(yù)算控制、戰(zhàn)略管理等過程中發(fā)揮積極的作用，而是退縮于只是提供數(shù)據(jù)和信息的支持者的角色。

-公司整體缺乏內(nèi)部控制機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)，也沒有意識(shí)到內(nèi)部控制給公司帶來的利益。在很多跨國公司中紛紛建立了規(guī)范和齊全的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，并將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)融入到流程設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)中，大量的進(jìn)行員工培訓(xùn)和，將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)深入到所有員工的日常工作和行為中，以降低公司的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和規(guī)避在商業(yè)中出現(xiàn)舞弊和欺詐等非正常商業(yè)行為的發(fā)生，以維護(hù)良好的公司形象和維護(hù)股東利益；

-由于中國公司的外部環(huán)境并沒有要求公司強(qiáng)化內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，這種不成熟的市場化運(yùn)營方式導(dǎo)致公司并不關(guān)心內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對公司能夠帶來的及社會(huì)利益，公司認(rèn)為所謂的走“擦邊球”似的路線能夠幫助公司獲得期望的利益，而沒有考慮到由于內(nèi)部控制失效對公司的造成的損害可能致命的，我們從“安然”事件中可以看到內(nèi)部控制失效后對公司所帶來后果。

內(nèi)部控制定義：

內(nèi)部控制一般指：

-對公司內(nèi)部運(yùn)做流程的審視和檢測；內(nèi)部控制具體執(zhí)行時(shí)需要相關(guān)的內(nèi)部控制審計(jì)人員對公司各個(gè)運(yùn)行程序進(jìn)行全面的審視和檢測，包括運(yùn)用必要的審計(jì)手段，比如性測試、內(nèi)部控制水平評估、調(diào)查、現(xiàn)場查看等，需要完備的審計(jì)工作底稿和管理報(bào)告，并對公司管理層報(bào)告審計(jì)過程中發(fā)現(xiàn)的問題和提出自己的管理意見；

-流程管理的修正器和軌道；內(nèi)部控制的實(shí)施需要公司具有比較完善的運(yùn)營流程和流程操作手冊，在實(shí)際審計(jì)及檢測過程中依據(jù)公司運(yùn)營流程和操作手冊能夠很好的判斷實(shí)際與期望及事前規(guī)定的差異，能夠發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)營過程中的冗余和不增值部分，并規(guī)范它。

-是公司內(nèi)部管理不可缺少的環(huán)節(jié)；內(nèi)部控制實(shí)際上是公司內(nèi)部管理工作中基礎(chǔ)和奠基，公司所有的運(yùn)營流程和管理流程都需要納入內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的范圍以內(nèi)。

內(nèi)部控制的利益：

-有助于我們達(dá)到主要?jiǎng)?chuàng)意和最佳公司目標(biāo)，在我們進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)的過程中，我們需要關(guān)注公司股東及戰(zhàn)略目標(biāo)，除了基礎(chǔ)的控制措施以外，對于戰(zhàn)略管理等方面內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助我們很好的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

-有助于保護(hù)我們的財(cái)產(chǎn)和信息、技術(shù)，在內(nèi)部控制中許多原則能夠幫助公司維護(hù)資產(chǎn)和信息、技術(shù)的安全，比如良好的復(fù)核驗(yàn)證程序、定期的報(bào)告和記錄程序、權(quán)限管理等方式都能夠幫助我們很好的維護(hù)資產(chǎn)、信息、技術(shù)完整。

-有助于確保我們提供可靠和及時(shí)的經(jīng)營報(bào)告和財(cái)務(wù)報(bào)告，由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)在維護(hù)財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全和完整方面具有非常良好的技術(shù)和手段，也是將內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)作為內(nèi)部控制最重要的控制部分，因此有理由相信內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)對于公司財(cái)務(wù)信息的維護(hù)和完善是非常有效的。

-有助于我們遵循有關(guān)的、法規(guī)、慣例，避免損害公司聲譽(yù)和地位，在內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)中，我們專門對公司對于外部環(huán)境，特別是法律法規(guī)，慣例等的維護(hù)放置到非常重要的地位。由于內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)失效和執(zhí)行不好而造成公司在違反法律和商業(yè)慣例方面而該給公司造成的損害，包括短期經(jīng)濟(jì)利益和長期社會(huì)利益方面已經(jīng)有非常多的沉痛案例。

內(nèi)部控制評價(jià)的具體標(biāo)準(zhǔn)還可以分為兩個(gè)層次：第一層次是內(nèi)部控制要素評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；第二層次是內(nèi)部控制作業(yè)層級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。借鑒美國COSO報(bào)告的成果，內(nèi)部控制組成要素包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五個(gè)。每一個(gè)要素又可以再分為更多的項(xiàng)目，例如控制環(huán)境要素涵蓋的項(xiàng)目就有操守及價(jià)值觀、執(zhí)行能力、董事會(huì)、管理及經(jīng)營型態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分派體系、人力資源政策及實(shí)行等。至于作業(yè)層級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是控制活動(dòng)要素的細(xì)化，控制活動(dòng)是確保管理階層的指令得以實(shí)現(xiàn)的政策和程序，旨在幫助公司保證其已針對“使公司目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)”采取了必要的行動(dòng)?？刂苹顒?dòng)是針對控制點(diǎn)而制定的，公司一般根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)控制活動(dòng)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)流程：

在設(shè)計(jì)內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)過程中，我們需要關(guān)注內(nèi)部控制的環(huán)境。在進(jìn)行內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)中，我們需要關(guān)注：

-股東的利益需求；

-一般公認(rèn)準(zhǔn)則及審計(jì)準(zhǔn)則；

-國家及地區(qū)的法規(guī)；

-證券交易委員會(huì)具體法律要求及其他要求；

-客戶需求；

同時(shí)，我們也需要關(guān)注：

-財(cái)務(wù)政策、工作程序；

-公司內(nèi)部審計(jì)要求；

-公司外部審計(jì)要求；

-員工行為準(zhǔn)則等；

在公司中對于內(nèi)部控制的建立必須以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看待，內(nèi)部控制不是單個(gè)部門能夠獨(dú)立完成的工作。

一般的內(nèi)部控制制度包括：

-員工行為準(zhǔn)則；

-內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)；

-工作程序準(zhǔn)則；

-財(cái)務(wù)準(zhǔn)則；