企業發展戰略的本質精選(九篇)

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第1篇：企業發展戰略的本質范文

關鍵詞：質量管理體系；企業發展戰略

中圖分類號：F253.3文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-00-01一、質量管理體系建設中存在的問題

從20世紀80年代開始，質量管理在企業中逐漸被引起重視，到90年代，質量管理體系認證開始全面地展開，在我國已經有很多企業開始認證質量管理體系，認證質量管理體系可以使企業產品質量和企業管理水平得到很大的提升，而且也促使企業可以在國內外市場中占有一定的地位。因為全面地對我國企業進行分析，其實我國在工業經濟發展還沒有完成的時候，就已經邁入了科技突飛猛進和市場競爭激烈的經濟時代，所以，全面質量管理最終所能夠體現出來的優勢并不是很多。還是有很多企業盡管已經認證質量管理體系，但是在其中的收獲卻是很少的，與預期想要達到的目的不符合。

現在國內一部分企業質量管理不能取得良好的效果，客觀因素的影響必然很重要，但是不健全的市場機制、不高的管理人員素質、不健全的企業規章制度等，也都會對其產生一定的影響，具體有以下幾種體現：

①在對質量管理體系進行建立的時候，沒有很好地結合其標準的特點，就開始照搬，不能在根本上理解質量管理體系的真正含義，企業的生產特點也沒有充分地發揮出來，這樣的話，在企業發展的過程中，質量管理體系并沒有發揮應有的作用，相互之間沒有很好地配合。

②當在建立質量管理體系的時候尤為重視，但是到真正實施的時候，就沒有認識到它的本質，一味地利用它來進行審核，審核出來的問題卻從來得不到解決，只有當質量事故真的出現，才會動用質量管理部門進行處理，沒有很好地結合質量管理和企業生產人。

③站在本質的角度上進行分析，出現比較嚴重的問題就是在企業發展戰略中，沒有將質量管理體系的作用發揮出來，也可以說企業的發展戰略在質量管理體系中沒有得到充分地體現。這一系列問題的存在，使質量管理體系在建立的時候就不夠完善和健全，最終導致質量管理達不到很好地效果，所以，與預期目的相差甚遠。

二、質量管理體系建設中存在問題的解決途徑

針對質量管理體系建設中所存在的問題，企業的領導與相關部門一定要對其引起足夠的重視，要針對其中出現的問題組織人員進行深入地分析和研究，找到最適合的解決辦法。針對質量管理體系和標準相符合的問題，就需要在符合標準的情況下，要將企業的生產特點充分地體現出來，在根本上認識，使質量管理體系和企業生產之間不能很好協調配合的問題得到解決。針對質量管理體系重視建立而不重視實施的問題，企業最高管理者一定要對其引起足夠的重視，不管質量管理和生產人之間有沒有相互聯系，在企業生產過程中，要使質量管理對其發揮監督職能。從整體上看，質量管理體系和企業發展戰略相協調配合是尤為重要的，要將企業的發展戰略在質量管理體系建設中充分地體現出來，使企業有更好地發展空間，同時也使質量管理的功能充分地發揮出來。

三、質量管理體系建設與企業發展戰略的關系

企業發展戰略不僅是企業在本行業、本系統內定位的需要，也是企業長遠生存、發展的理論支持。企業要想在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，在同行業的競爭中尋求有利的競爭地位，占領同行業的競爭制高點，必須建立適合本企業發展的競爭戰略——發展戰略。質量是企業發展戰略的重要組成部分，質量管理是企業發展戰略中的重要職能戰略之一，質量管理體系是實施企業發展戰略的重要載體之一，它的最終目的是保證企業的產品高質量、低成本，追求經濟效益的最大化，支持、保證企業發展戰略的圓滿實施。因此，在建立質量管理體系時，一定要符合企業的發展思路和發展方向。在質量管理體系的總體框架、質量方針和目標、人力資源、設計和開發、采購、生產控制和顧客滿意等方面體現企業發展戰略的思想，這樣質量管理才會起到事半功倍的效果。質量管理歸根結底是為企業的產品在市場中提高競爭力服務的，所以在建立質量管理體系時要明確企業的發展戰略，使質量管理體系有一個十分明確的價值定位，最終成功建立起與本企業發展戰略相適應的質量管理體系。

企業發展戰略一般都選擇高質量、低成本戰略(又稱總成本戰略或低成本戰略)，企業在注重產品質量的同時最大限度地控制和降低成本，在提供相同產品和服務時，其成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手的水平，使自己的產品具有較強的競爭力，從而實現自己的戰略目標。另一種企業發展戰略是差異化戰略(又稱創新戰略)，與低成本戰略形成十分明顯的對比，它強調與顧客的雙贏關系，通過向顧客提供與眾不同的產品或服務，為企業和顧客創造價值，實現企業經濟效益和社會效益的最佳化。這種發展戰略強調的是差異、與眾不同和創新，強調的是“人無我有、人有我新”，最大限度、最快速度地提高產品和技術的差異化與創新程度。

在建立質量管理體系時，要學會運用價值鏈和供應鏈的分析方法，從顧客的價值觀和原材料的供應鏈出發，來確定本企業提品或服務的價格，而不是憑本企業的管理成本、原材料采購成本、損耗成本等項疊加產生價格。企業之間的競爭，實質是彼此提供的、得到顧客認可、社會(市場)認可的產品或服務價格。企業只有做到這些，才能創造可觀的經濟效益和社會效益。

參考文獻：

[1]王景祿,蔣玉水,龐繼高,陳光照.企業通過ISO9000認證后如何進行質量管理[J].山東水利,2004(04).

[2]王臻.淺談質量管理的六項原則[J].中國建設信息,2003(17).

第2篇：企業發展戰略的本質范文

摘 要 文章以財務管理在現代企業戰略中的重要地位和作用為切入點，全面分析了當前企業財務管理過程中存在的主要問題，在此基礎上提出了加強財務管理，提升企業戰略水平的對策。

關鍵詞 財務管理 企業戰略 企業生存

伴隨著經濟全球化的不斷加強和社會主義市場經濟的不斷完善發展，財務管理在企業發展過程中的作用日益明顯，對企業生存發展和提升綜合競爭力發揮著至關重要的作用，直接影響到企業整體戰略的實現。文章正是從這樣的背景出發，

一、財務管理在現代企業戰略中居于中心地位

（一）財務管理對現代企業具有重要的推動作用

企業要實現自身的發展戰略，科學的內部財務管理制度對實現企業戰略發揮著巨大的推動作用：通過完善的財務管理活動對企業的資金情況進行科學預算和執行，通過建立規范高的財務管理制度、對企業戰略和生產經營情況進行科學的管理、對資金、成本、固定資產等進行高效管理等財務手段，推動企業戰略的實現。

（二）財務管理對企業的經營活動具有重要的規劃作用

對于一個企業來講，要想在激烈的市場競爭中贏得主動，如果沒有財務規劃，終將使企業戰略陷于混亂。在財務規劃過程中，必須將預算作為控制手段，將經營預算、投資預算、財務預算貫穿到整個企業的戰略過程中來。

（三）財務管理是企業有效籌集和優化配置經營資金的重要手段。資金在企業生存發展過程中的意義重大，被譽為企業的“生命線”。資金的有效合理利用，不僅僅關系到企業經濟效益的整體狀況、關系到企業能夠實現自身長遠發展戰略，而且還關系到企業在生產經營與資本運作等一系列具體實際問題。實施企業有效財務管理，能夠實現資金的高效配置和科學合理的利用，為實現企業整體戰略發揮資金配置和資金優化的功能。

二、當前企業在財務管理過程中存在影響到企業發展戰略的主要問題

當前企業在財務管理過程中還很現實的存在的諸多問題，存在的這些問題對企業實現整體發展戰略具有一定的阻礙作用，具體體現在以下幾方面：

一是企業在財務管理過程中信息化水平還不能滿足企業整體發展戰略的需要。伴隨著信息時代的到來，對企業財務管理的信息化水平提出了現實挑戰；企業財務管理的信息化水平也是實現企業整體發展戰略的關鍵一環。但是當前我國一些企業在財務管理過程中依然存在信息化水平利用率低、財務管理信息化程度低的現實，突出的體現在財務信息部透明、信息不對稱等，不利于為企業制定科學、準確的發展戰略。

二是企業財務管理過程中資金管理科學化、規范化水平有待于進一步提升。資金在企業發展戰略的重要意義不言而喻，然而在企業財務管理中，在資金管理方面依然存在的諸多的欠缺，難以實現資金的規范化和科學化運作，主觀人為操控的現象依舊突出，不利于企業實施現代化企業戰略、影響其現代化進程。

三是企業財務監督與管理水平需要進一步加強。在一些大型企業財務管理過程中，依舊很現實的存在資金違規使用、人為操控財務等不良現象，這些不良財務現象不僅與現代化企業的本質相違背，而且也不利于對企業自身整體戰略的實現。出現的這些問題根本上就是由于企業在財務管理監管方面還有漏洞，監管水平和約束機制有待于進一步完善。

三、加強財務管理，提升企業戰略水平的具體措施

第一，企業在實施財務管理過程中必須要明確自身定位，提升企業全面財務預算水平，以此提升企業財務控制能力。伴隨著現代企業制度的建立和發展，企業必須要加快實現自身財務管理職能定位，完善和提升企業全面財務預算水平，以此為實現企業發展戰略提供最為關鍵的決策信息支持。

第二，企業的財務管理部門要加強與其他部門的聯系與合作，實現企業不同部門共同理解和把握企業的發展戰略，形成合力。很多企業發展過程中，有很多的部門各自為戰，認為財務管理僅僅是財務部門的事情，通過財務管理實現企業戰略也僅僅是財務部門一個部門的事情。盡管通過財務管理推動企業整體戰略，財務部門有著不可推卸的責任和義務，但是從整體上講，是企業每個部門共同的責任和義務；財務部門要加強與其他部門的溝通與合作，讓不同部門充分理解解企業戰略的深刻內涵、背景及實現的優勢與障礙，充分發揮財務管理的積極性和主動性，讓財務管理成為每個部門共同的責任。

第三，要不斷提升企業財務管理的信息化水平，通過財務管理的高效信息化管理助推企業發展戰略的實現。當前企業財務管理的一個重要現實問題就是信息化水平不高，不利于財務管理的利用效率、監管效率和使用效率。企業必須要從信息化時代背景出發，提升企業財務管理的信息化水平，通過信息化加大對財務管理的資金控制欲利用、財務監管與約束等方面的效率和質量。

四、結語

現代企業制度下，財務管理在實現企業整體戰略過程中發揮著越來越重要的作用。企業必須要從自身整體戰略入手、從提升市場綜合競爭力入手，不斷明確自身定位，提升企業全面財務預算水平、加強財務部門與其他部門的聯系與合作、提升企業財務管理的信息化水平，只有這樣才能更好的發揮財務管理在企業發展戰略的中積極作用。

參考文獻：

[1]林延昱.國企業戰略管理會計的應用分析.東方企業文化.2013.16.

第3篇：企業發展戰略的本質范文

關鍵詞：中小企業；薪酬管理；問題；對策

引言

在國外，一般認為薪酬是員工通過勞動所獲得的內部獎勵和外部獎勵，內部薪酬反映的是員工工作時的心理狀態；而外部薪酬既包括物質獎勵又包括非物質獎勵。在國內，人們解釋薪酬是員工向其所在單位提供勞動或勞務而獲得的各種形式的酬勞和報答。一般包括工資、獎金、福利、津貼和補貼、股權等形式。所謂薪酬管理就是企業管理者對企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。內容包括：確定薪酬管理的目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構等內容。對于企業而言，激勵性薪酬體系的建立有助于企業吸引和保留核心員工，激勵員工提高士氣的同時提高企業的人力資源效率和勞動生產率，從而進一步幫助企業戰略目標的實現。對于員工而言，薪酬不僅具有保障員工生活生產及再生產的功能，而且也能使員工體會到自身的被關心和自我價值的被認可，增加對企業的情感依戀，自覺地與企業同甘共苦，為自身的發展與企業目標的實現而努力工作。如今，中小企業正遭受薪酬問題的困擾。如何解決這些困擾，更好的解決薪酬管理問題是當下中小企業需要重視和亟待解決的問題。

一、企業現狀及薪酬管理問題

（一）企業簡介

濰坊陽春天然乳業有限公司成立于2005年，前身為中國某部奶牛良種場。自1998年開始，在幾頭牛的基礎上，逐漸擴大養殖數量和生產規模，使用環保飼養，促進良種改殖，一如既往地追求高質量高水平的奶源建設，所產乳制品經過嚴格的精細化加工，提供給廣大官兵。天然純正的乳制品，融入軍人的血統，成就了軍供乳業第一品牌——陽春乳業。

（二）企業員工薪酬激勵目前存在的問題

總的來說，中小企業的發展勢頭是令人稱贊的，但其在長期發展過程中，由于人力資源的基礎性工作嚴重缺陷，加上缺乏科學理論的指導，薪酬矛盾越來越突出，嚴重滯后了現代人才競爭的要求，而今甚至發展到阻礙企業進一步發展的地步。

1.薪酬管理缺乏戰略性眼光。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系成為實現企業發展戰略的重要杠桿。企業所要解決的是“經營什么，如何在經營中獲勝”的問題。而企業的薪酬戰略是公司人力資源戰略重要組成部分，薪酬戰略的中心是以一系列薪酬選擇幫助企業戰略目標的實現，從而贏得并保持競爭優勢，其所要回答的是“薪酬管理體制如何取勝”的問題。

作為剛打入濰坊市場不久的奶制品企業，在濰坊各大超市走訪發現，對陽春羊奶做推銷的營銷人員少有人在，而陽春羊奶的價格又是其他牛奶價格的1倍多，對消費者來說，陌生而又價高的羊奶冰冷的躺在貨架的，少有人問津。從這個問題表面看來：企業終端營銷不到位，然而深挖其本質說明：企業對營銷人員不重視，沒有給予必要的薪酬激勵作用，再深究說明企業的大的戰略方向不到位。

許多中小企業并沒有對自己的發展戰略思考很多，對以人力資源發展戰略去支撐企業發展戰略的戰略更無從談起。企業的產品處于生命周期的導入期、成長期、成熟期或是衰退期，薪酬戰略傾向也會有所不同，從而適應于企業的不同階段和不同類型，在中小民營企業中，他們對企業在發展的不同階段，運用不同的薪酬戰略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，評價體系不健全。薪酬理念是企業文化的一部分[1]，它明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什么樣的行為和什么樣的業績進行付酬。一旦員工知道了企業的價值傾向，就會更加明確自己的本職工作范疇，從而專注自身的技術的提高。這樣長此以往，技術提高后給企業帶來更高的生產效率、更好的顧客服務、更大的銷售額、更高的利潤，實現企業的可是企業的可持續發展。

第4篇：企業發展戰略的本質范文

企業發展戰略源于市場需求，從而優化配置資源，得以構造企業核心競爭力，實現戰略目標的整體規劃。企業發展戰略是企業內生資源，由核心競爭力支撐的規劃和資源分配體系。戰略符合企業愿景，不斷滿足消費者安全、健康和快樂，實現企業收益最大化。計算機信息系統針對的企業發展戰略一般包括市場營銷戰略和財務戰略，人力資源戰略和運營戰略等。計算機信息系統能綜合提升企業發展戰略。市場營銷戰略，是基于企業經營戰略的目標，建立在細分、目標和定位基礎上，營銷計劃和營銷組合策略從營銷戰略中衍生出來。

企業市場營銷戰略核心思想一般是建立好產品和品牌戰略，通過優秀銷售人員和渠道管理人員，進行廣泛銷售渠道設計與建立和管理，進行大規模和標準化營銷和定制化營銷。財務戰略包括預算、會計和資金管理三大部分。全球一體化背景下得現代企業的財務管理被賦予更多內涵和意義，已成為治理和實現企業價值最大化之主要手段。全球競爭促使企業關心成本和生產率，人力資源管理本質在日常經營中越來越重要。跨部門團隊合作，成員往往缺乏對團隊目標全流程了解和全流程服務。人力資源管理常用兩個詞“報酬”和“激勵”，報酬體系與績效考評體系如制定得好，下屬會按照你說的去做。企業的運營戰略是對企業未來目標一種自上而下反映，因運營改善累計而自下應運而生，精益思想貫穿企業運營戰略實施，精益思想有五個原則:精確確定特定產品價值;識別出每個產品價值流;使價值不間斷流動;讓用戶從生產者方面拉動價值;永遠追求盡善盡美匯。計算機信息系統能夠促使綜合計劃管理根據預測有效使用企業資源。綜合計劃通過調整生產率與勞動力水平和存貨水平與超時工作及可控變量，來決定滿足預測需求的生產方式的計劃。此外，計算機信息系統還能夠有效對供應商和生產現場進行管理。

計算機信息系統數據集成提升企業競爭鏈條

計算機信息系統可以由銷售管理系統與制造資源計劃系統和人力資源管理系統，以及設備管理系統等組成。各子系統相互關聯并相互提供數據群支持，整體提升企業的競爭構成要素。通過研發信息管理系統的價格精確核算和與客戶簽訂銷售合同前合同評審，保證合理穩定獲利，在市場價格定位保持競爭態勢；通過產品網站和售后服務網站，對消費者和商開展服務，把市場服務思想嚴格落實，保證市場營銷成為經營競爭的起點。

通過計算機信息管理系統推廣產品和服務，既方便消費者，又能對提供的產品進行詳細介紹，強化產品和品牌形象，利用便捷信息傳播和交互工具，使更多消費者了解和熟悉品牌和產品。通過網站數據庫收集消費者投訴，經匯總和分析消費者投訴，達到產品和服務最有效信息反饋。授權的用戶名經過驗證登陸，可下載企業產品認證證書和產品使用影像資料等，在時差跨度大和語言差異大的國際市場非常實用。計算機信息系統在新產品試生產以后，系統先開始確認研發中心核定的用料與損耗和人工，根據對各項原料價格預測而確定，實際發生數據，計算機自動進行匯總，促使制造體系進行問題分析與改進。產品投放市場，根據年度銷售計劃，制定成本和費用與利潤年度計劃，細分月度計劃。各部門每項費用，根據起發生科目自動進行匯總，與計劃比對找問題制定措施，保證各項財務指標達成。系統還對數量進行匯總分析，并利用其結果對部門與企業員工考核。計算機信息系統對于人力資源集中鏈條，通過4個子系統來實現人力資源管理，即人事信息管理和社保與福利管理，考勤管理和業績考評管理與薪資管理等。

第5篇：企業發展戰略的本質范文

1．企業環境分析

企業的生存和發展，與現實的企業環境及環境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業來說，把握住環境的現狀和將來的變化趨向，利用有利于企業發展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發展的首要問題。

構成企業環境的因素很多。它可由主體環境因素、一般環境因素和地域環境因素構成。企業的主體環境因素是指與企業的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業、外部機關團體等。企業環境的一般因素是由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構成。而地域環境因素是指上述環境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環境因素和國際環境因素。

對一個具體企業而言，從時間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環境因素進行分析。因此，首要要確定特定企業的特定環境內容，然后集中人力和費用，對影響較大的因素進行調查和分析。西方企業在分析時，十分重視對將來因素突變的時間和變化方向進行預測，這是環境分析的結論。環境分析最終必須回答：環境因素將在何時開始發生變化？發生的可能性多大？這種變化是企業的成長機會，還是威脅因素？對企業會帶來多大的影響？應該采取何種對策？由此可以看出，環境分析是制訂出正確的企業發展戰略的根本保證。另外，企業為了制訂新的產品市場發展戰略，應重點分析與本企業向市場提供的商品有競爭關系的企業群體，以便作為選擇計劃方案的依據。

2．企業能力分析和業績分析

企業在進行環境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業現有能力與將來環境的適應程度，明確企業的優勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業的發展戰略和新業務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業會喪失競爭能力，而使新業務的開展也歸失敗。因此，企業能力分析是制訂新業務發展戰略的重要前提之一。

企業能力分析的基點是將現有企業能力與新業務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業能力的戰略計劃，使企業新業務計劃得以順利地實現。為此，企業能力分析首先要明確企業能力的結構，即明確反映企業能力的因素有哪些。企業要根據自己的實際情況，對企業能力進行分類，便于系統地掌握企業的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業現有能力的實際情況，這關系到發展戰略計劃提出的合理性，故是企業能力分析的關鍵。然后通過對企業能力評價，發現企業現有能力存在的問題，明確企業的優勢和劣勢。關于企業能力的評價，目前西方國家也處于發展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業能力與按某基準所要求的企業能力相對照。評價的難點在于評價基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業理想能力；二是客觀基準，即競爭企業中或其它行業中的優秀企業的能力。

企業業績分析是指企業在維持現有能力不變的狀態下，預測其在將來變化的經營環境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業的長遠目標值的，這就對企業的經營者提出要求：必須改革企業的經營結構，以適應環境變化。否則企業發展戰略目標便難以實現，企業甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業戰略方向的研究，這是對企業業績分析的目的和意義。

3．戰略目標的設定

任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業新業務計劃是一項戰略性的發展計劃，具有長遠性，故企業必須確定長期戰略目標以作為制訂發展計劃的依據。

戰略目標的設定，原則上應以適應環境變化的需要和企業能力為依據。但企業在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業業務發展計劃來說，反映計劃將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。

（1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。

（2）成長性目標。主要項目有銷售額增長率、市場占有率、利潤額增長率等。

（3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。

上述目標項目的目標值的設定，國外經常采用社會平均值、同行業優秀企業和國際類似的優秀企業為參照標準給予設定。一般來說，設定目標值要高于社會平均值，并盡可能向同行業優秀企業的基準挑戰。這有利于保持企業的競爭力，也有利于判斷經營者的經營是否成功。

4．發展戰略的形成和確定

企業根本面臨或預感到可能面臨的問題，從對環境的調查分析入手，并依據企業能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環境變化的多個戰略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最后形成和確定企業的發展戰略。但這時的戰略還是概括性、方向性的基本框架。如“開發海外市場”戰略，其目的是實現產品出口，但如何出口，向哪些國家、什么樣的目標市場輸出，輸出數量和時間等問題，則應根據戰略的目的、目標、所需資源的數量和企業的能力進行規劃，最后確定實施方案。也就是把發展戰略具體化。

西方企業新業務發展計劃事關企業的生存和發展，是企業高層經營者必須研究和決策的重大課題。故企業一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發展戰略正確與否，關鍵是對提出的發展戰略的評價。評價一般包括以下幾個方面：

（1）必要性。企業發展戰略的提出，首先必須回答為什么要發展新業務，其目的何在？這要從社會政治經濟環境對企業的要求和企業自身的需要出發進行分析和評價。

（2）適應性。提出的發展戰略是否適應環境的變化，是戰略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環境分析的結果，評價戰略實施后能否適應環境的變化和對偶發事件的承受能力。

（3）收益性。收益問題是企業發展新業務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發展戰略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰略的收益性。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對發展戰略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩定的收益性。新晨

（4）風險性。一般來說，收益性愈高的發展戰略，其風險性愈大。就戰略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價戰略失敗后對企業經營成果的沖擊程度。然而，一個企業如何對待發展戰略的收益性和風險性，這與該企業的基本經營方針、經營思想和企業經營者的價值觀念有很大的關系。

第6篇：企業發展戰略的本質范文

“人無遠慮，必有近憂”，企業發展需要有一個正確的長遠方向和目標，即發展戰略。戰略管理先驅安索夫教授認為，企業發展戰略由四個要素構成：產品市場范疇一一用來界定企業尋求新領域的范圍；成長向量——用來指明企業在該范圍內的行動方向；競爭優勢——用來說明各項可能新領域的個別特性；協力效果——用來證明企業在新領域確具成功的能力。

基于企業發展戰略的上述定義，安索夫教授劃分了四種不同的企業發展戰略：市場滲透、市場發展、產品發展、多角化經營(可用如下矩陣來說明)。

產品

現有產品

新產品

任務

現有任務

市場滲透

產品發展

新任務

市場發展

多角化經營

四種不同的發展戰略雖然都以企業的產品市場組合為出發點，但其各具不同的戰略目標，即四種不同發展戰略的未來產品市場組合各不相同。

四種不同的發展戰略的目標：

市場滲透——以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場占有率；

市場開發——企業現有的各種產品開拓新任務；

產品開發——創造新產品以替代公司現有產品；

多角化經營——同時為公司開發新產品和新任務。

現實中，人們常常混淆市場滲透戰略與其它三種發展戰略。如海爾集團成功地進入國際市場，其產品冰箱遠銷歐美，因為海爾集團在這一過程中既沒有開發新產品也沒有開拓新任務，海爾執行的是市場滲透戰略，而不是市場開發戰略。再如開發尼龍這一新產品的初衷是為制造降落傘，后來將其用于生產服裝布料，再后來又將其用于增強橡膠的強度與耐磨性，……，這些行動是在為尼龍這一產品不斷開發新任務，執行的是市場開發戰略。真正理解產品市場組合的含義，即真正理解產品和任務，是企業創造性地實施市場滲透戰略的前提。

市場滲透——一個最基本的發展戰略

企業未來產品市場組合與現有產品市場組合之間的差異，在一定程度上決定企業未來經營所需資源投入的多少以及不確定性的大小，而不確定性又是企業經營風險的主要來源。

按照四種發展戰略的定義，實施市場滲透戰略時，未來的與現有的產品市場組合之間差異最小。因此，只要企業現有產品市場組合的潛力尚未得到充分開發，實施市場滲透戰略的風險最小、所需投入資源最少。相比之下，市場開發戰略、產品開發戰略的風險、所需資源投入居其次；多角化經營戰略的風險最大、所需投入資源最多。

雖然實施市場滲透戰略的風險最小、所需資源投入最少，但這并不意味著與其它三種發展戰略相比，市場滲透的價值也最少。現實中人們往往對市場滲透懷有偏見，認為市場滲透只是小打小鬧，沒有氣派，也不會有太大的“出息”。

實際上，市場滲透戰略是企業經營的最基本的發展戰略。首先，現有產品市場組合是企業經營的基礎，是企業當前利潤和流動現金的主要來源，企業的一切活動都依賴其提供資源支持。因此，旨在充分開發現有產品市場組合盈利潛力的市場滲透戰略是企業生存的基本保障。任何忽視現有產品市場組合，盲目進行產品開發、市場開發，或者是多角化經營的企業都可能因為資源短缺陷入災難性的困境。

其次，市場滲透戰略的實施不但為企業實施其它三種發展戰略奠定了基礎，而且其它三種發展戰略的實施最終也只有借助于市場滲透戰略才能真正實現其價值。從企業追求利潤的本質出發，產品開發戰略、市場開發戰略、多角化經營戰略的真正意圖并不只是開發新產品市場組合，更重要的是期望企業能在這些新的產品市場組合上獲得利潤。在產品開發戰略、市場開發戰略、多角化經營戰略實施的最后階段，企業已經完全進入了新的產品市場組合。只有在這一新產品市場組合中繼續實施市場滲透戰略，才能充分挖掘其潛在價值，才能充分實現企業盈利的最終目的。

市場滲透戰略在企業可選的四種發展戰略中，不但風險最小、所需資源投入最少，更主要的是最直接地實現了企業的最終價值。精明的管理者從不忽視企業現有產品市場組合，他們總是盡力通過增強、維持現有產品市場組合的競爭地位來發掘其潛力；甚至在其臻于成熟時，也要設法擴展其增長量和利潤度。這些管理者深知市場滲透戰略是企業的一項基本發展戰略，并將其貫徹于產品市場組合生命周期的各個階段。

借鑒市場滲透戰略的核心思想，我國一批企業已經走出迷惘

市場滲透戰略是普遍適用于各類企業的一項基本戰略，對于那些尚沒有明確的發展戰略、或者一味熱衷于追“新”求“大”的企業提供了一個戰略反思的基礎平臺。該平臺促使企業認真思考當前的經營現狀，識別企業目前的主營業務是什么、其發展潛力有多大、可否設計有效的方案對其進行市場滲透。特別是對于我國很多幼小型企業來說，由于缺乏實施多元化戰略的能力和資源，專業化經營使市場滲透作為基本戰略的地位顯得更加重要。

于去年評出的第二屆中證亞商50強，絕大多數企業都是專業化很高的企業，它們在各自的產業領域的市場占有率都相當高，普遍居行業前3位。2000年年報顯示：與 1999年相比，50強的主營業務增長率平均為32％，其中大部分公司的增長率達到了50％，顯著高于滬深兩市總體水平；在該時期內，有三分之一的公司進行了再融資活動，但募集的資金基本上投入到主營業務中。

這些企業所取得的成績，與其堅持把市場滲透作為一項基本戰略密不可分。在50強中我們可以看到許多熟悉的名字：東方、樂凱膠片、青島海爾、同仁堂、風華高科、中集集團、佛山照明、深萬科等等。它們通過實施市場滲透戰略，充分挖掘產品的現有市場需求，其現有很多產品不但占領了國內市場，而且在國際市場上也搶得一席之地。

如風華高科的主營產品是片式電容器，其產銷量1999年進入全球前十位，占世界市場份額的3％，公司現在仍將募集到的資金主要投入現有產品市場的進一步開發，其目標是在3～4年內進入世界該產業五強，全球市場占有率達到10％左右。又如深萬科公司，在成立之初并沒有明晰的主營業務，盲目多元化又使企業經營頻頻受挫；90年代后期，由于公司緊緊圍繞房地產業進行深入的產品市場開發，塑造了房地產業的第一品牌——萬科。

企業必須明確當前和未來的核心產品市場組合，并對其進行市場滲透。很多企業經營失敗，往往并不是由于其產品比競爭對手差，而是由于其“盲目跟風”而沒能對任何有潛力的產品市場組合進行充分的市場滲透。

市場滲透戰略已經為我國少數企業帶來實惠，這也顯示了該戰略對我國眾多其它企業的發展具有巨大的潛在價值。

市場滲透的潛在戰略收益

市場滲透戰略通過充分開發現有的產品市場，從而促進企業的發展。在產品市場組合生命周期的不同階段，市場滲透戰略的靈活運用都具有重要意義。

當產品在市場上處于引入期和成長期時，很多消費者對產品一無所知或者稍有了解但尚不全面，這些消費者由于對新產品的信息不充分，而對該產品持懷疑或觀望的態度。在這一階段實行市場滲透戰略，企業可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產品的顧客，消除其顧慮，將其轉化為企業的現實顧客。市場滲透使企業獲得更多的銷售額。

另一方面，由于產品市場成長期經常是眾多競爭對手首選的切入點，市場競爭最為激烈，各企業的相對競爭地位也最不穩定。實行市場滲透戰略非常有助于企業在成長期維護和鞏固其市場定位，是企業獲得并維持“明星類”業務的重要手段。其中降價作為成長期市場滲透戰略的常用手段，不但有助于吸引價格敏感的潛在顧客進行購買，而且提高了行業進入壁壘，有力地阻擊了潛在競爭對手的進攻。但是降價并不意味著企業總利潤的減少，因為降價的部分主要來自于經驗曲線和規模導致的成本節約。

市場進入成熟期后，企業間的相對競爭地位基本穩定下來，市場總容量趨于飽和。但是優秀的企業仍然可以借助于市場滲透戰略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，促使“現金牛”進一步肥壯，并延緩其衰老。百事可樂公司的福來托-雷(FRITO-LAY)早餐食品分部是在市場成熟期成功實施滲透戰略的一個典范。就在緩慢增長的早餐食品市場上許多占有統治地位的公司轉向別處謀求增長時，福來托-雷并不甘心承認早餐食品行業可能已經成熟老化，而是通過營銷創新，不斷向現有產品范疇中輸入新的活力，其收益相當可觀。在1995年前的5年中，福來托分部創下了幾乎兩位數字的年增長率記錄，而同一時間內競爭對手的總計份額卻下降了。

人們通常認為，如果市場處于成長期，市場滲透戰略在短期內可能會使利潤有所增長，當市場趨于成熟時，對滲透戰略最致命的打擊將是市場衰退。但經過上面，我們發現市場滲透為企業帶來的不僅僅是短期的利潤，更主要的是戰略利益。產品市場組合的引入期、成長期實施滲透戰略，為企業產品今后的市場地位奠定了基礎；而在成熟期進行市場滲透不但有助于進一步鞏固企業的市場地位，更有助于延緩衰退期的到來。

總之，實施市場滲透戰略不但有助于提高每個產品市場組合在其整個生命周期內為企業創造的價值，而且有助于優化企業的整體業務組合，與企業成敗密切相關。在任何時期，對市場滲透的忽視都可能使企業蒙受巨大損失。

市場滲透戰略并不是沒有風險的戰略

市場滲透戰略的風險主要在于：(1)顧客興趣的改變可能會導致企業現有市場需求的枯竭；(2)一項大的技術突破甚至可能會使企業現有產品迅速變成一堆廢物；(3)企業如果在現有業務上投入過多的資源與注意力，可能會錯過更好的機會；(4)除非企業在現有業務上處于絕對優勢地位，否則會面對很多競爭對手。

盡管有這些風險的存在，但不能因此而湮滅市場滲透戰略的價值。因為顧客的興趣畢竟不會轉眼間變得面目全非；技術突破也不會在一夜間實現；在任何情況下企業投資的機會成本總會存在；競爭在市場上更是無處不在。更因為企業現有業務是企業成長的出發點，是企業唯一的資金來源，是企業進行市場開發、產品開發或多角化運營的基礎，進一步開拓并維護好企業的現有業務、進行市場滲透不容置疑。

當然，企業生存的外部環境時刻在發生變化，任何一項業務的生命周期都不可能無限長。因此，把企業的命運僅僅寄托在現有業務上確實非常危險，而市場滲透戰略也不會解決企業的所有。針對其固有的風險，企業在實施市場滲透戰略時，應注意處理好以下問題：

首先，企業應當在全組織范圍內樹立市場導向觀念。市場需求是任何企業生存的根本原因，企業產品只有能夠以更加有效的方式滿足顧客的需求，才會在激烈的競爭中占有一席之地。因此，更好地滿足顧客需求也應成為選擇市場滲透具體措施的前提與標準。

其次，企業應當密切注視外部環境的變化，對未來趨勢進行恰當的預測。外部環境主要包括：顧客、競爭者、供應商等微觀環境和、技術、環保、等宏觀環境。外部環境的變化會對企業任何戰略的制定與實施帶來直接或間接的，因此，企業在實施市場滲透戰略的過程也必須與外部環境的變化相協調。

最后，企業應當協調好市場滲透與市場開發、產品開發、多角化運營等其它三種發展戰略之間的關系。雖然市場滲透戰略是企業的一項基本戰略，但并不能因此而拘泥于現有業務而“坐井觀天”、“一葉障目”。實際上，只有在充分挖掘現有業務的同時結合企業實力和市場需求的發展動向積極開拓新業務，才能從根本上預防市場滲透戰略潛在風險。

我們需要深刻理解并牢牢把握的一個基本觀念是：市場滲透戰略與其它三種企業發展戰略并不互相排斥。市場滲透只是為企業的進一步發展奠定了基礎、提供了動力，但只有不斷開拓有潛力的新業務，即新產品市場組合，才是企業不竭生命力的源泉。問題的關鍵是如何在開拓現有產品市場組合與開發新產品市場組合之間分配企業稀缺的資源。

市場滲透必須遵循市場導向

市場滲透的目標是擴大現有產品在現有市場上的銷售，以維護或鞏固其市場地位。某種產品的銷售量可用如下公式表示：銷售量=產品使用人數×每個使用人的平均使用量。該公式以最直接的方式告訴我們實施市場滲透戰略的兩大主要途徑是：增加產品使用人的數量、提高每位顧客的使用量。

看似簡單，但為正確地進行市場滲透企業必須明確：進行市場滲透的基礎是現有產品滿足市場上顧客需求的能力，淋漓盡致地將這一能力進行發揮是市場滲透戰略的目標；市場滲透是市場導向，而不是推銷導向。深刻理解“產品任務”，是企業進行市場滲透的出發點和最終歸宿。

在進行市場滲透之前，企業必須圍繞某一產品市場組合，分析內外部環境，如市場需求、競爭局勢、本企業經營的現狀與未來發展趨勢。分析市場需求是進行市場滲透的第一步，現有的市場需求尚未得到充分滿足是進行市場滲透的前提條件；產品市場上的競爭局勢是影響企業滲透措施選擇的主要影響因素；分析企業經營現狀中是否存在的可改進之處是進行市場滲透的必然要求。

市場滲透的具體方式

在對內外環境深入分析之后，企業還需制定市場滲透的執行方案。一般地，進行市場滲透的主要有以下三種可選方式。雖然這三種方式的實施存在很大的差異，但是否能更充分地滿足更多顧客需求是判斷通過這三種方式進行市場滲透最終能否取得成功的共同標準。

1．吸引現有產品的潛在顧客，以增加產品使用人的數量

一般來說，可從如下三方面考慮如何吸引現有產品的潛在顧客：

努力發掘潛在顧客(目標市場上那些尚未使用此類產品的顧客)，或者在地域上進行擴展(如進行跨國經營)，把產品介紹、推銷給從未使用過企業產品的用戶。如本來為婦女生產的洗發劑，現在又成功地推銷給男士及兒童使用。

轉變非使用者(產品進入市場到走向成熟的過程中，有些人會對新產品持懷疑或觀望的態度而成為非使用者)為本企業產品的使用者。如旅行社采取種種措施消除人們疑慮，說服他們利用節假日去國外觀光。

把競爭對手的顧客吸引過來，使之購買本企業產品。如說服可口可樂的消費者飲用百事可樂；飛機貨運服務公司吸引更多的用戶采用空運方式而減少陸運或水運。

2．刺激現有顧客的潛在需求，以增加產品使用人的平均使用量

一般來說，可從如下兩方面考慮如何刺激顧客潛在需求：

刺激現有顧客更頻繁地消費本企業的現有產品。如肉聯廠宣傳它生產的火腿腸不僅可以夾在面包里吃，而且還可以放在菜里、放在湯里吃，味道同樣鮮美；牙膏廠家向目標顧客宣傳早起、飯后、睡前都刷牙的良好口腔衛生習慣，其目標在于增加消費者的使用次數。

刺激顧客增加產品單次使用的使用量。如油漆公司可以給用戶暗示，使用本企業的產品來油漆家具時，起碼要上三遍油漆，上油漆的次數愈多，則家具會愈光亮、美觀。

3．按照顧客的需求改進產品特性，不但可刺激現有顧客增加產品使用量，而且有助于吸引潛在顧客

一般來說可從以下三個方面考慮進行產品改進：

提高產品質量，如增強產品的功能特性；

在尺寸、重量、材料、添加物、附件等方面增強產品特點，提高其使用的安全性、便利性，如在開罐頭的工具上添加動力裝置以增強其便利性與安全性；

第7篇：企業發展戰略的本質范文

1.1基于企業激勵機制的薪酬系統

基于企業激勵機制的薪酬系統就是將激勵機制運用到企業的薪酬系統的構建當中，通過建立科學的報酬體系，來有效激勵員工的工作積極性、工作效率和創新能力等。國有建筑企業薪酬系統可分為工資系統、福利系統和員工持股計劃三個部分。

1.2.1工資系統

工資是指員工按月或按年度領取的相對固定的勞動報酬，一般由基本工資和績效工資兩個部分組成。依據國有建筑企業員工的職位劃分和工作性質的不同，工資可分為年薪制、職位工資制和彈性工資制等不同形式。

第一，年薪制。年薪制是國有建筑企業普遍適用的高層管理人員收入分配制度。年薪制根據高層管理人員的經營管理業績和所承擔的責任風險，確定其年度收入。年薪制將高層管理人員的個人收入同企業經營效益和管理者的工作業績聯系起來，對高層管理人員可起到了一定的激勵約束作用。

第二，職位工資制。對于企業的普通管理人員和專業技術人員，我們可采用職位工資制。薪點制是一種較為科學的職位工資設計辦法，薪點工資結構首先依據員工的職位或職稱劃分確定工資等級，稱為薪級，明確每一薪級的工資范圍；然后，在同一薪級中依據員工學歷、資歷等不同條件劃分不同的工資點，稱為薪點，在薪級范圍內明確薪點的具體數額。

第三，彈性工資制。對于企業中一些特殊崗位和特殊員工，為了加大激勵力度，增強工作業績，提高工作積極性，我們可采用彈性工資制度。如國有建筑企業的項目經理應采用項目提成工資制，并繳納一定的風險保證金，確保其工資收入的合理性、合法性。

1.2.2福利系統

福利是指企業向員工提供的除工資、獎金之外的各種保障、補貼、服務或實物報酬等。國有建筑企業的現代薪酬體系中，福利是工資的有效補充，是體現企業有意改善員工生存質量，關心員工個人發展的重要途徑。

1.2.3員工持股計劃

員工持股計劃是指由國有建筑企業內部員工出資認購本公司部分股權，并委托員工持股會管理運作，員工持股會代表職工持股員工進入董事會參與表決和分紅的一種新型股權形式。員工持股計劃是將員工由雇員身份轉化為企業所有者，員工和企業共享收益，共擔風險，因此，員工持股計劃具有良好的長期激勵效果。目前在發達地區,國有大型建筑企業的二級企業中產權多元化已逐步推進，如北京建工集團同民營企業浙江廣廈集團合作新建二建公司，注冊資本6000萬元，其中廣廈以現金入股占總股本56％，原二建公司以實物資本入股占34％，經營者群體以現金入股占10％[7]。

1.2基于企業發展戰略的人力資源規劃系統

戰略人力資源管理強調企業戰略與人力資源管理的相互聯系、相互作用的雙向互動關系。因此，人力資源規劃系統應圍繞產權和經營業務規劃來制定人力資源規劃系統，包括基于組織變革的人力資源組織規劃和基于企業經營戰略的人力資源需求規劃。

1.1.1基于組織變革的人力資源組織規劃

國有建筑企業應深化體制改革，完善企業法人治理結構，明確母子公司產權關系，減少獨立法人層次，強化母公司管理監督職能，建立以母公司為管理核心的扁平化的現代企業組織結構。基于組織變革的人力資源組織規劃包括兩個方面：一方面，完善企業法人治理結構。建立以董事會、監事會、經理層為決策主體的法人治理結構，企業如果是國有獨資公司，一般不設立股東大會；另一方面，調整企業人力資源組織結構。國有建筑企業組織結構變革就是要理清母子公司的產權關系，減少管理機構，縮短管理鏈條，形成“決策層－職能層－事業部（子公司）”這種扁平化的管理結構。

1.1.2基于經營業務戰略的人力資源需求規劃

企業人力資源需求規劃是對企業未來某一段時間內人力資源總量、專業結構、學歷層次、技能結構等進行事前預測并做出相應的規劃。制定人力資源需求規劃包括：人力資源總量規劃和人力資源結構規劃。對于人力資源總量規劃要做到控制和精煉普通管理人員隊伍，吸引和擴大企業緊缺專業技術人才和中高級運營管理人才；對于人力資源需求規劃要重點建設三支隊伍即建立以董事長、總經理為核心的高素質管理團隊，樹立全新的市場營銷意識，打造高級營銷人員、市場營銷人員、市場營銷輔助人員的三維一體專業化營銷團隊，完善管理技術團隊結構，積極吸收高層次的管理技術人才，并使得各級各類管理技術人才隊伍達到合理比例。

1.3基于企業競爭優勢的人力資源開發系統

有效的人力資源開發系統為企業的生產經營活動輸入有力的人才支持，保證企業各項戰略規劃順利實施，是企業核心競爭力得以形成和保持的重要手段。人力資源開發系統可分為員工職業生涯規劃、員工培訓計劃、創新用人機制三個方面：

1.3.1員工職業生涯規劃

員工職業生涯規劃是指員工的工作經歷以及未來的發展路徑的設計。員工職業生涯同個人素質、個人工作能力以及個人努力程度有很大關系外，組織的戰略發展目標從根本上也決定了員工的職業生涯規劃。國有建筑企業正處于產業重組、制度改革、人事調整的重要時期，做好員工職業生涯規劃，給員工制定一個科學的個人發展規劃，對吸引和留住人才都有很重要的作用。

1.3.2員工培訓計劃

相比其他行業，建筑企業更需要一專多能，適應能力強，知識面廣的復合型人才。建立科學完整的培訓體系包括：①做好員工培訓需求分析。員工培訓需求分析主要是建立在人力資源規劃基礎上，在企業人力資源規劃系統中，我們明確勾畫出企業未來的人力資源結構和對人力資源各個方面的總體需求，并確定相關的培訓計劃、培訓內容、培訓方式、培訓對象以及培訓所要達到的目標；此外，培訓需求分析還應做好與員工的溝通協調，調查員工個人的學習要求，做到因人而異，因材施教，符合員工個人的發展需要。②建立長效培訓激勵機制。國有建筑企業向員工提供培訓，要建立相應的競爭制度，盡可能提供機會讓有能力，有潛質的員工早日享受培訓機會，并且建立培訓與員工的考核、晉升等個人發展相掛鉤的激勵機制，激發員工追求進步，參與學習的積極態度。③建立培訓結果反饋機制。定期對員工的培訓結果進行評估和總結，為做好下一階段的培訓工作提供參考。如調查收集員工對整體培訓安排的滿意度；對以接受培訓的員工要進行測試與考核；定期測算培訓回報率、勞動生產率、人均利潤貢獻等相關指標，衡量企業的培訓投資是否能夠給企業帶來應有的回報等。

1.3.3創新用人機制為了有效利用優勢人力資源，增強國有建筑企業的凝聚力，創新人才機制要堅持公平、公開、競爭和擇優的原則；建立重真才實學，重工作業績的用人標準；積極推行“干部聘任制”、“職務任期制”、“任前公示制”等制度；保障企業職工在選人用人上的知情權、參與權和監督權等。

1.4企業文化建設

國有建筑企業要實現企業發展戰略目標，成為國內外知名的現代化工程建筑企業，就必須加強柔性管理，建設、培育富有企業自身發展特色的企業文化。企業文化建設要做好以下幾個方面：①創新文化理念，推進全體員工思想理念的更新。在企業文化上要確立明確的企業使命，培育、弘揚先進的企業精神；在員工思想上要樹立全新的服務觀和積極進取的生產經營觀；要實現用制度管事，用文化樹人，改造經營者和員工的思想觀念，以觀念更新不斷推動企業的變革和創新。②積極宣傳，利用各種方式傳播全新的企業文化。企業文化是知識、是理念，而員工是企業文化建設實踐的主體，企業要真正實現良好的文化氛圍，就要建立一個與企業發展相適應、與人力資源管理相配套的全員文化培訓和傳播體系。③建設學習型組織，提升員工整體能力素質。企業要倡導“全員學習”、“終身學習”、“全過程學習”理念；制定各種學歷培訓、繼續教育、崗位培訓計劃等學習制度；建立學習型組織評估指標體系，把創建學習型企業的著力點，放在提高企業的創新能力上，推動企業內部的不斷變革與知識創新。

2結束語

國有建筑企業戰略人力資源管理系統中，人力資源規劃系統是基礎，是對企業發展環境分析的前提下，結合企業發展戰略，對未來一段時間人力資源管理工作做出的系統描述和規劃；人力資源開發系統和薪酬激勵系統是實現人力資源戰略的保障措施，保證人力資源規劃能夠順利實現，從而為企業實現戰略規劃提供人才支持；企業文化建設可以為企業創造品牌優勢，實現可持續發展，是企業核心競爭力得以維持的重要保障。

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參考文獻：

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[2]林艷：《淺議戰略人力資源管理》[J]；《全國商情》（經濟理論研究）2008（9）：59-60。

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[7]徐植慧：《國有建筑企業ESOP發展趨勢及持股模式研究》[J]；《建筑經濟》2003（10）：24－29

摘要：簡要介紹了國有建筑企業人力資源管理存在的問題，并引入了戰略人力資源管理理論。在基于企業發展戰略的角度，構建了國有建筑企業戰略人力資源管理系統模型。重點介紹了國有建筑企業戰略人力資源管理系統的四個子系統以及它們之間的內在關系。

Abstract:Thearticlebrieflydescribesthestate-ownedconstructionenterprisehumanresourcemanagementproblems,Andtheintroductionofastrategichumanresourcemanagementtheory,Thenbasedontheperspectiveofenterprisedevelopmentstrategy，tobuildstrategichumanresourcemanagementsystemmodelofstate-ownedconstructionenterprises.Thearticlefocusesonthestrategyofstate-ownedconstructionenterprisehumanresourcesmanagementsystem,aswellasthefoursubsystemsoftheintrinsicrelationshipbetweenthem.

第8篇：企業發展戰略的本質范文

關鍵詞：房地產企業；戰略管理

中圖分類號：F293.3 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0133-02

1 房地產開發企業戰略模式

1.1 多元化經營戰略模式

多元化戰略是指企業同時經營兩個以上行業，提供多種基本經濟用途不同的產品或服務進入不同市場的經營戰略，它是企業發展到一定階段，為尋求長遠發展而采取的一種擴張行為。房地產企業發展到―定規模的時候，可以通過多元化經營，利用現有的資源從事多種產品的生產和經營，占領更多的市場和開拓新的市場，以適應市場需求的變化，減少單一經營的風險，提高企業的競爭力，增加企業的收入。

1.2 專業化發展戰略模式

專業化戰略是指企業通過從事符合自身資源條件與能力的某一領域的生產經營業務來謀求其不斷發展。房地產企業專業化經營就是企業集中各種資源優勢于最熟悉的業務領域，開發出具有競爭力的房地產產品，取得行業內的成本優勢，以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務。實現企業專業化經營，深圳萬科企業股份有限公司從多元化戰略到專業化戰略的轉變就是很好的例證。在萬科實行地產專業化經營戰略以后，開發規模穩步加大，企業經營風險下降，項目開發成本降低，以四季花城項目為例，企業品牌與知識成功延伸到多個城市。實施專業化戰略使企業業務集中于某一領域，可能失去其他一些市場機會，企業的某些技術或資源優勢可能得不到充分發揮，容易使企業陷入固步自封的境地，鈍化其對市場變化的反應。

2 房地產開發企業面臨的內外環境

2.1 市場環境分析

近年來國民經濟持續快速協調發展，而房地產行業的發展形勢并不那么和諧，部分地區投資性購房和投機性購房增加，住房供應結構不合理，以及開發建設成本提高等，導致一些地方住房價格上漲過快，這直接影響到城鎮居民家庭住房條件的改善，影響社會穩定和國民經濟的健康運行。隨著宏觀調控政策實施，房地產投資增長過快的勢頭得到了一定程度的遏制，與此同時房地產企業的運營模式發生了諸多變化，優勝劣汰，適者生存，市場競爭異常激烈。行業劇變的過程中，大量企業在戰略定位和決策上陷于迷茫，使得企業的發展潛藏著巨大風險。

2.2 企業狀況分析

（1）企業的資金狀況：近年來我國住房由集團消費轉為個人消費，一批熟悉市場運作，資本雄厚的外資公司、民營企業快速占領市場。再加上銀行實行貸款終身責任制，清理不良資產，補充資本金，出現的惜貸現象，使得房地產企業資本運作能力較弱，面臨更加嚴峻的挑戰。

（2）企業的結構狀況：當前房地產業發展中存在的一個比較突出的問題就是開發主體結構不佳，這會致房屋建設的規模化程度較低，房地產企業經營模式單一、產品越來越同質化。這種模式，一旦處于低谷時期，必將爆發出巨大的經營風險。

（3）企業的信用狀況：我國的房地產行業的進入壁壘較低，魚龍混雜，其中一些根本不熟悉房地產的開發企業對質量管理、售后服務等缺乏足夠重視，也不重視自身的信用和品牌，從而導致質量糾紛、虛假廣告、面積縮水、價格欺詐、質量低劣，延遲交房等問題時有發生，這直接影響著房地產開發企業自身的發展。

（4）企業的綜合實力狀況：目前很多企業實施多元化戰略，而忽視了企業的核心競爭力的培育。企業缺乏核心競爭力，將會使企業的發展難以持久，在遇到突變的市場環境時，將難以應對。目前我國的房地產行業大都處于初始階段，行業發展還有很大的空間，只有注重核心競爭力的培育，才能形成向其它領域擴展的能力，取得成功的機率自然也會高的多。

（5）企業的戰略狀況：我國的房地產企業缺乏戰略意識，管理成本高。相當部分的房地產公司不能根據企業的戰略規劃，進行市場、客戶細分，以此來選擇適合企業自身開發所需要的土地，往往只根據土地所處的地理位置決定建造何種類型的房屋，這樣企業將長期處于被動地位，企業發展受到限制。

3 房地產開發企業如何進行戰略選擇的建議

（1）任何企業的發展都會受到內外環境因素的影響，企業要結合所處的內外部環境制定恰當的發展戰略。制定發展戰略，一是客觀分析企業外部環境，一般影響房地產企業的外部環境包括宏觀經濟形勢、國家產業政策、銀行信貸政策、稅賦政策、產品競爭狀況、競爭對手的情況、市場供求變化等，這能使企業了解其所處的環境正在發生哪些變化，以及這些變化將給企業帶來更多的機會還是更多的威脅。這是企業選擇何種發展戰略的前提和基礎；二是正確分析企業內部環境，特別是企業的優勢和劣勢，可以使企業了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰略能力。這是企業何種發展戰略的關鍵；三是在企業內外部環境綜合分析的基礎上，通過SWOT（機會、威脅、優勢、劣勢）分析法，選擇適合企業自身條件的發展模式。如果開發企業資金、技術實力雄厚，可選擇做高端產品的專賣店模式；如果企業對整個房地產行業都非常精通、資金實力強，可選擇華遠式的百貨公司模式；如果企業希望縮短資金周轉時間，又獲取較高的利潤，可考慮采用萬科式的平價超市模式等等。具體來說：

①以核心競爭力為根本，完成企業戰略的選擇與調整。

核心競爭力是企業的生命，是決定企業能否實現可持續發展的關鍵。首先，它能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢。在國內房地產界，“北有萬達，南有萬科”充分表明了萬科在房地產界的地位，而這一地位的確立源于萬科的核心競爭力，具體體現為：一是始終堅持客戶導向的經營體系及產品策略。萬科將注意力放在思考并改善其產品質量和客戶服務上，主張唯產品和唯客戶主義，提供業主終生滿意的住宅和優秀的服務是永遠的追求；二是始終堅持住宅產業化的道路。只要萬科需要有更大規模的發展，就會更加強調產業化。其次，核心競爭力必須是企業所特有的，是競爭對手難以模仿的，這種能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。最后，核心競爭力具有延展性，能夠同時應用于多個不同的任務，使企業能在較大范圍內滿足顧客的需要。面對政策的調整和復雜多變的市場環境，房地產企業必須對自身的資源能力進行客觀的分析，強化核心競爭力，增強企業的競爭優勢，增大企業戰略轉換能力。在房地產企業戰略選擇過程中應該注重：一是在本質內涵上，重在服務，向廣大業主提供優質產品和服務；二是在關鍵能力上，重在建立房地產企業暢通、有效的營銷渠道和良好的商業資信；三是在構成要素上，重點培育房地產公司營銷體制、市場網絡等相關環節的能力，以及用人制度、分配機制等的優劣。

②以提高運營效率為目的，調整企業組織結構。

從組織的角度來看，房地產企業必須善于尋找和管理聯盟伙伴，改變“小而全、大而全”的傳統模式，建筑設計公司、地產營銷機構、建筑施工單位都有可能成為重要的伙伴，共同結成戰略聯盟，提高運營效率和抵御市場風險。去年萬科兩部門的外遷成為房地產業的焦點。萬科試圖通過內部部門的精簡，從一個五臟俱全的開發型企業轉變為一個資源整合型的企業。首先試點將部分部門的業務外包，如設計部門、工程部門還有采購部門。近年來，引入專業設計部門已經成為行業慣例，專業的建筑公司與開發商的合作已經“歷史悠久”，事實上已經不需要這么多人層層審核，專業部門和機構已經相當成熟。這次調整將使萬科成為一個資源整合中心，在產業鏈的上游打開融資渠道，下游將業務分包，同時增加客戶服務的隊伍，擴大品牌的影響力，提高運營效率。這種資源整合類型的開發來源于歐美模式，代表一種高度細分的專業化分工，從資金到開發、規劃、設計、建設以及銷售，各個環節均由高度專業化的公司分別完成。目前國內的開發企業大多引用的生產模式是香港模式，是房地產開發的全部流程，從買地、建造、賣房、管理都由一家開發商獨立完成，是一種全程開發模式。兩者最重要的區別在于，香港模式中的開發企業更多地依賴銀行提供的資金，而美國模式中的房地產資金，更多地來源于社會大眾的資金。因此，戰略選擇過程中要考慮戰略對調整企業組織結構，提高運營效率的作用。

③以建設適合的企業文化為基礎，營造良好的企業發展氛圍。

房地產企業文化建設必須以企業的經營活動為中心，為企業的經營活動服務，不能割裂企業經營與文化建設之間的關系。房地產公司要從精神層次上培育核心價值觀；從制度和行為層次上建立完善科學的管理制度、完善員工的行為規范；從物質層次上形成企業形象的視覺識別系統，擯棄嚴重影響企業發展不良思想。房地產企業應以戰略調整和業務重組為突破口，通過核心價值觀的有效培植，形成具有時代特點、品牌意識、創新精神和強大內部凝聚力的企業文化。具有強大內部凝聚力的企業文化是實現發展戰略目標的重要保障，是企業核心競爭力的重要內容，是房地產企業持久發展的基礎。

④以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間。

房地產企業在戰略選擇過程中，必須注意如何加強自身創造附加值的能力和專業化能力，包括各個細分功能的能力，比如產品設計、工程進度、質量控制、成本控制和營銷策劃等諸多方面。與其它產業鏈相比，房地產行業的產業鏈前端有較多的環節，而在行業利潤分配上，幾乎是越靠近前端，越有強大的市場權力。為了實現房地產市場的擴張，提高品牌價值和企業影響，房地產公司需要實施積極的產品戰略與服務戰略，即以品牌產品為載體，拓展企業的市場空間，在產品的定位上，可以類似于競爭對手，但在產品的功能和價格上，強調“超越”競爭對手。

（2）根據內外部環境條件的變化，利用現有以及潛在的內部和外部資源，正確實施企業發展戰略。一般來說，企業的內外環境是不斷變化的，因此，如何對企業發展戰略的實施進行控制，增強在變革環境中的靈活性就顯得非常重要。科學有效的制度、程序和系統可以引導決策和實踐沿著有利于戰略實施的方向進行，因此，當務之急就是盡快改變我國房地產公司落后的管理模式，進而建立起一套新的符合房地產市場規律的現代企業制度，努力促使房地產企業管理水平的跨越。從房地產企業的運營現狀來看，重點就是要加強管理戰略意識，注重合作伙伴關系、客戶關系的管理、風險和資金管理，這也是企業運營的關鍵所在。

參考文獻

［1］謝志華.房地產企業的戰略選擇［J］.城市開發，2008，（7）.

［2］畢玉軍.房地產企業的戰略轉型［J］.中國集體經濟，2007，（6）.

第9篇：企業發展戰略的本質范文

一、問題的提出

近年來，從國內不斷出現假疫苗、毒膠囊、地溝油、瘦肉精等系列事件，到全國平均霧霾天數2013年創52年之最，達到29.9天，再到企業不負責任直接往江里面倒化學物品，導致癌癥死亡率較30年前增加了80%，觸目驚心的數據反映了我們食品安全危機、生存環境惡化、人們健康風險大大增高的現狀，同時，這些數據的背后也反映了企業社會責任沒有得到有效的貫徹執行，如何讓企業重視并履行戰略性社會責任成為社會各界關注的話題。2010年五部委聯合印發的《企業內部控制應用指引第4號――社會責任》中指出企業應當重視履行社會責任，切實做到經濟利益與社會效益、短期利益和長期利益、自身發展和社會發展相互協調，實現企業和員工、企業與社會、企業與環境的健康和諧發展。并強調企業應從安全生產、產品質量、環境保護、資源節約、促進就業、員工權益保護等方面落實企業社會責任。《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》提出企業應當根據發展戰略，制定年度工作計劃，編制全面預算，將年度目標分解、落實；同時，要求戰略委員會加強對發展戰略實施情況的監控，定期收集和分析相關信息，對明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。《企業內部控制應用指引第15號――全面預算》中指出為了促進企業實現發展戰略，企業應當根據發展戰略和年度生產經營計劃，綜合考慮預算期內經濟政策、市場環境等因素編制預算。隨著企業競爭的加劇和所面臨法律規制的強化，企業預算得到廣泛的運用，并逐漸與企業發展戰略結合，成為落實企業戰略的工具。在宏觀經濟“新常態”背景下，企業社會責任能夠為企業可持續發展提供先行優勢、創新途徑以及資源基礎，王海兵、韓彬（2016）通過對2009～2013年間我國A股主板上市公司進行實證檢驗，發現企業社會責任、內部控制質量與企業可持續發展水平顯著正相關，同時前兩者間良性互動對企業的可持續發展產生了協同效應[1]。隨著社會各界對社會責任的關注，要求企業站在戰略的高度來實施社會責任的觀念已經得到認可，但目前戰略性社會責任的執行效果差強人意。預算控制是內部控制的重要控制方法，將企業履行社會責任的資源分配納入到預算控制框架，能預見性地表述企業社會責任承擔情況并通過持續控制達成預算控制目標。本文將戰略性社會責任融入企業預算，構建以企業戰略性社會責任為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制系統，旨在提升企業聲譽，為企業形成差異化競爭優勢、實現資源優化配置與健康可持續發展提供依據和保障。

二、文獻回顧

現有文獻中直接對企業戰略性社會責任預算控制的研究較少，本文擬從預算控制和戰略預算、戰略性社會責任、社會責任與預算控制幾個方面進行回顧。

1.預算控制和戰略預算研究

預算是內部控制的重要工具，必須將企業全面預算與內部控制相結合。實際工作中，企業預算與內部控制之間存在各種不協調的現象，引起企業資源浪費和經濟效益受損的情況。目前對于預算控制主要集中研究預算控制的模式、預算控制作用以及預算控制存在的問題等方面。李國忠（2005）指出企業集團預算模式主要有集權預算模式、分權預算模式和折中預算模式，我國企業集團的預算控制模式的基本取向為折中預算模式[2]。預算控制作用方面車培榮等（2005）認為預算控制拓寬了傳統企業內部控制范圍，為會計控制和管理控制提供了一個橋梁，其對保證財務報表的可靠性，經營活動合法合規性及提高經營活動的效率效果產生積極作用[3]。預算控制存在的問題上李蕊愛（2010）指出目前我??預算控制不注重作為預算動因的非財務指標，企業發展戰略目標在很多企業預算中沒有體現，亟待建立戰略預算管控模式[4]。此外，基于預算控制環境對預算控制的重要影響，隋敏（2013）從企業文化的新視角探索企業預算控制問題，認為企業預算文化是預算控制環境建設的重要內容，并與預算機制產生協同效應[5]。戰略就是應對環境變化所帶來的威脅（風險）或機會（價值），環境和預算之間的互動關系，為我們將戰略問題納入預算控制框架提供了新思路。

戰略預算主要集中在戰略預算的概念、戰略預算體系的研究和運用、戰略預算模式的探析等。顏賽燕（2013）通過分析“兩型社會”建設中戰略預算的特點，認為企業戰略預算管理目標是培養企業持續競爭力，可以采用經營性和戰略性的綜合評價手段對資源分配和運用效果進行評價[6]。呂鵬（2007）構建了基于平衡計分卡的戰略預算體系，把預算作為戰略執行系統，從平衡計分卡的四個維度形成戰略預算的主體內容，與運營預算共同構成企業新型的全面預算體系[7]。蔣?F（2008）提出修正的平衡計分卡戰略預算體系構建[8]。針對戰略預算實施中存在的問題，汪家常、韓偉偉（2002）提出將非財務指標放入戰略預算體系框架，如產品質量與服務、職工滿意度等社會責任指標[9]。針對傳統預算和企業戰略的結合度不夠的問題，李文君、王海兵（2014）提出基于平衡計分卡的企業預算管理整合框架[10]。

2.戰略性社會責任研究

目前對于戰略性社會責任的研究主要集中在戰略性社會責任的概念、價值創造以及如何落實等方面。國外學者對于戰略性社會責任的界定主要基于行為動機、責任性質、行為模式、戰略目標以及與傳統社會責任區別的視角。Baron（2001）認為企業戰略性社會責任是指企業承擔社會責任并以利潤最大化為目的的戰略性為。Porter和Kramer（2006）把戰略性社會責任分為價值鏈創新和競爭環境投資兩種類型。其中，前者是指企業為解決社會問題而進行的企業價值鏈創新，后者是指通過投資于競爭環境中某些能夠促進企業競爭力提升的社會項目來創造共享價值，并建立起企業與社會的共生關系，兩種社會責任如果同時履行效果更佳顯著。Jamali（2007）指出戰略性社會責任是兼顧企業利益和社會責任貢獻的戰略性自愿責任，Fathilatul Zakimi Abdul Hamid，etc.（2014）的研究表明，企業社會責任已經從過去單純的利他行為轉化為當前企業所不可或缺的核心競爭能力，具備戰略性特征[11]。王水嫩等（2011）認為戰略性社會責任的本質是一種把社會問題納入企業核心價值的內在、主動的戰略，它把承擔社會責任看作是企業創造與社會共享的價值，取得可持續競爭優勢和發揮積極社會影響的戰略機會[12]。戰略性社會責任落實方面，J Yin，D Jamali （2016）探討了駐中國的跨國子公司是否以及如何實踐戰略性社會責任[13]。目前研究關于戰略性社會責任的價值創造途徑主要包括創造新的商業機會、降低企業風險，降低融資成本三方面。王水嫩等（2011）指出企業履行戰略性社會責任的關鍵是選擇并解決與自身能力相匹配的社會問題，企業在履行戰略性社會責任中與利益相關者的溝通可以更好地把握商機[12]。G Boesso，F Favotto，G Michelon（2015）的研究發現積極踐行社會責任有利于降低融資成本、改善財務業績[14]。王海兵、劉莎（2015）將戰略性社會責任引入到內部控制領域，構建了企業戰略性社會責任內部控制框架[15]，為企業戰略、社會責任、內部控制三者的整合研究提供了一個完整的理論框架和實務指引。

3.社會責任與預算控制的結合研究

社會責任意識日益深入人心，如何讓企業有效履行社會責任？目前從預算控制角度推進實施社會責任的研究包括社會責任預算的內容、作用和整合研究等方面。陳弘、白曉雨（2011）認為社會責任會計預算大致分為員工責任預算、環境責任預算、產品責任預算和社區責任預算，通過建立企業社會責任管理機構和社會責任管理制度體系促進社會責任預算管理[16]。王海兵、李文君（2016）認為，以戰略導向和社會責任預算風險管控為中心的戰略性社會責任預算控制體系，能夠推進企業預算控制建設，積極履行社會責任，提高全面預算管理水平[17]。楊弋等（2013）提出將社會責任融入企業全面預算全過程，在預算的分析過程中能更加準確表達企業社會責任承擔的情況和達成的效應，明晰企業在經營過程中創造的經濟價值和社會價值[18]。

綜上所述，現有文獻主要為預算控制、戰略預算、戰略性社會責任之間關系的研究，社會責任、戰略、預算的兩兩融合都比較常見，但三者的融合研究不多。企業戰略、社會責任和預算控制兩兩耦合，交互共生，能夠產生1+1+1>3的協同效應。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系。構建企業戰略性社會責任預算控制體系能夠擴展預算控制功能，提升預算系統的系統性、戰略性和人本性。

三、構建企業戰略性社會責任預算控制框架

企業戰略性社會責任預算控制框架是指以企業戰略為導向的社會責任預算控制系統，功能包括社會責任風險管控、促進企業增值和發展戰略。內部控制是為了實現戰略而進行的一系列控制活動，是一種戰略管理[19]（徐虹、林鐘高等，2010），池國華（2009）、劉國強（2013）將企業戰略嵌入內部控制，構建基于戰略導向和系統整合的企業內部控制規范實施機制和戰略內部控制[20]。企業戰略性社會責任預算控制是預算控制窗口往社會責任領域擴寬、往戰略層次提升所形成的內部控制體系，以企業發展戰略為導向、以企業社會責任風險管控為基礎，通過預算控制手段合理分配企業的財務、實物和人力資源，整合企業價值活動，實現企業與社會的和諧發展，形成難以模仿的核心競爭力并獲得可持續競爭優勢。有效的內部控制有利于持續推進戰略性社會責任履行，預算控制作為企業內部控制的核心和主要手段，通過將企業的戰略社會責任目標轉化為各部門、各崗位以至個人的具體行為目標，從而促進戰略性社會責任從理念層面落實到行動層面。反之，戰略性社會責任履行有利于提高內部控制的有效性、豐富內部控制的維度，將二者結合有利于將社會責任融入預算控制以及企業的全面預算管理中，不僅增強了企業履行企業社會責任的力度，同時提高了企業全面預算的管理水平，有利于企業的持續發展，達到提升企業價值的目的。因此，將預算納入企業戰略性社會責任內部控制框架，構建以社會責任戰略為導向、以社會責任預算風險管控為中心的企業戰略性社會責任預算控制體系（見圖1），可以推進我國企業預算內部控制建設、積極履行社會責任、提高預算管理水平。

1.企業預算控制和戰略性社會責任內部控制的關系

預算控制在促進預算目標實現的過程中受預算控制環境的影響，在社會責任環境下尋求企業與社會共享價值的途徑――戰略性社會責任內部控制，藉此形成企業持續競爭優勢。預算控制是戰略性社會責任內部控制的一部分，也是戰略性社會責任內部控制的重要控制形式。預算控制有效運行有利于戰略性社會責任執行，通過戰略性社會責任的履行轉化為創造價值的異質資源，形成企業的獨特的競爭優勢。

改革開放后，很多企業以利潤最大化、股東財富最大化或經濟價值最大化作為企業經營和財務管理目標，忽視了眾多的利益相關者，由此引發了系列社會責任缺失導致的安全事故。隨著構建和諧社會的提出以及2014新版企業社會責任標準SA8000的，企業社會責任成為企業可持續發展戰略的現實要求。企業承擔社會責任可以帶來忠實的顧客群和可觀的銷售量，從而提升財務業績最終達到可持續發展戰略的目標。由此可見，社會責任對發展戰略的實現具有極為重要的意義，因此嵌入了社會責任的發展戰略才是可持續的。

戰略性社會責任內部控制涵蓋了發展戰略模塊、社會責任模塊和內部控制模塊。發展戰略是內部控制實施的方向和目標，可以對內部控制實施全方位的影響。良好的內部控制可以支持和保障企業發展戰略的科學制定、穩步實施和有效地動態調整。

鄧曦東、肖慧蓮（2008）指出企業社會責任管理應當納入企業可持續發展戰略的目標體系[21]。通過嵌入企業社會責任的發展戰略指導內部控制的日常管理，有利于企業異質資源的形成，進而改善企業的內部控制環境，促進內部控制體系的建設與完善。不斷完善的內部控制有利于企業社會責任的履行，降低經營風險，實現組織目標。預算控制是內部控制的重要組成部分，但目前我國企業預算管理普遍存在戰略關聯度低，以及系統性、科學性和人本性亟待加強的問題。從根源上解決這些問題，需要用嵌入了社會責任的發展戰略來引領預算控制，提升內部控制的溫度、高度和效度，推動企業戰略性社會責任風險控制活動的??施，促進企業社會責任的履行和發展戰略的實現。

2.企業戰略性社會責任預算控制的內容

企業戰略性社會責任預算控制是以企業社會責任戰略目標為導向、以社會責任預算風險管控為中心的內部控制體系，具體內容包括目標控制、程序控制、信息控制和預算監督，通過目標保駕、程序保障、信息保真、監督保健四方面來實現對企業社會預算控制的全方位全過程的控制，事前控制包括對預算目標、預算政策和流程、預算編制、預算審批的風險控制；事中控制包括對預算執行，預算分析報告、預算調整的風險控制；事后控制包括對預算考評的風險控制。此外，信息控制和預算監督貫穿企業戰略性社會責任預算控制的始終，能夠對預算系統的全流程和控制點進行全面持續的監督，揭示內部控制的缺陷并提出優化建議。

（1）社會責任預算目標控制。 企業戰略性社會責任預算控制的目標控制是指在企業戰略驅動下，設定社會責任預算目標，包括對財務預算目標風險的控制和非財務預算目標風險的控制，以保障企業社會責任預算內部控制設置合理、運行有效。 財務預算目標是傳統財務預算的導向，主要考量經濟績效，隨著經營環境的改變，該目標越來越暴露出不足，需要輔之以非財務目標，尤其是社會責任績效目標。比如完達山“刺五加注射液事件”，給予完達山藥業“收回藥品GMP證書”、企業直接責任人10年內不得從事藥品生產經營活動的處罰。反之，企業積極踐行社會責任不僅能夠提高企業的社會認可度、知名度、美譽度，還有助于實現企業的主要經濟目標，實現經營效率和經濟利益，同時也能夠兼顧外部公平和社會價值。丁卓君、王海兵（2016）提出，我國企業內部控制建設普遍存在缺乏戰略管理的高度、社會責任的溫度和信息化的速度等三個方面的問題[22]，因此，將社會責任預算和組織發展戰略、社會責任、信息化相關聯，能夠提高社會責任預算目標控制的信度和效度。因此，企業在制定社會責任預算目標時需要綜合考慮包括股東、債權人、員工、供應商、客戶和環境等在內的利益相關者，平衡、維護和提高他們的合法權益，在保證社會績效、環境績效的前提下來提高經濟績效。

（2）社會責任預算程序控制。 社會責任預算程序控制包括預算政策與流程風險控制、預算編制風險控制、預算審批風險控制、預算執行風險控制、預算分析和報告風險控制、預算調險控制、預算考評風險控制等。企業社會責任預算政策與流程風險控制是為了實現既定目標，減少預算編制、審批、執行、分析和報告、調整和考評過程中的風險，對企業社會責任預算制定政策和預算實施的全流程進行監控。建立預算政策和流程應符合企業經營方向和戰略規劃要求，力求詳細、可行，為預算工作提供依據。企業社會責任預算政策依據國家發展戰略、行業形勢和本企業具體資源配置和營運情況來制定，在供給側改革、綠色制造、互聯網+、新常態的大背景下，每個行業和企業都應思考新環境下的管理制度改革和經營轉型升級問題，將綠色化、人本化、信息化等政策思想和控制理念嵌入到采購、生產、銷售、投融資等具體業務流程，例如構建基于綠色供應鏈的逆向物流系統、QHSE管理系統、人力資本管理系統、社會資本管理系統等，通過建立不同管理層級和業務模塊的企業社會責任預算政策和流程控制，來推動和完善企業社會責任風險管控系統，有效控制質量風險、健康與安全風險、環境風險、人力資本風險、環境資本風險、客戶關系風險等社會責任風險。在預算編制環節需要結合預算政策和目標，預算過程根據預算流程結合預算目標嚴格執行，同時做到及時分析和報告。如因外界環境的變化導致的與預期差異，可以根據預算流程申請進行預算調整，并在預算期結束后，結合預算初期制定的財務預算目標和非財務預算目標對預算期的業績進行考核和評價。考核評價結果和職務、薪酬、獎懲掛鉤，提高預算的有效性和權威性。需要明確的是，如果是預算目標和流程存在問題導致預算控制失效，則應該調整或優化社會責任預算控制目標和流程，使之符合制度環境要求并促進企業發展戰略的實現。

（3）社會責任預算信息控制。社會責任預算信息控制主要涉及對預算管理信息系統風險和預算檔案管理風險的控制。互聯網+和知識經濟時代，信息成為企業提高競爭力和控制風險的重要資源，信息系統的作用通過對信息資源的有序組合支持企業目標而日益突出，與此同時，信息系統風險成為企業經營風險的重要組成部分。 企業戰略性社會責任預算信息控制是為了實現既定目標，需要?欄襝拗圃に閾畔⒌慕喲ズ褪褂茫?保障預算過程信息和結果信息的真實性和安全性，預算管理信息系統風險表現為業務風險向信息系統領域的轉化，包括安全性風險、效能風險、效率風險和合規性風險。預算管理信息系統中的安全風險是指由于使用不當或者系統故障導致未經授權接觸、變更、存取或使用信息的風險。預算管理信息系統中的效能風險是指因系統容量不足、架構不良、網絡不暢等方面存在問題而導致應用程序效能不足，從而降低生產力或價值的風險。預算管理信息系統中的效率風險是指由于針對預算項目的規劃不合理等導致投入產出不協調的風險。預算管理信息系統中的合規性風險是指社會責任預算信息不符合法律、法規、業務政策或信息系統本身要求的風險。企業應結合自身的發展戰略、治理要求和營運特點，建立風險排序和形成關鍵控制點清單，并在系統的設計、開發、實現、測試、試運行、驗收和使用過程中實施風險的防范與控制，保證社會責任預算控制信息系統在符合法律法規的前提下，正常、安全和可靠地運行，同時注意不斷維護、完善和增強系統的穩定性和有效性。

預算檔案包括紙質檔和電子檔兩種形式，統一編碼，分類存檔，電子版和紙質版相互印證。這些電子檔案及其紙質備份可以應對信息系統崩盤、刪除篡改、非法利用等風險，并且可以在不同維度上對檔案進行深度分析和充分利用，預算結構及其變動分析、計劃預算和實際決算對比差異分析、歷史預算序列趨勢分析、預算對戰略的支持度分析等，能夠發揮預算信息的二次作用和長效作用。此外，預算信息還可以和其他經營管理業務信息進行整合分析，為經營管理決策提供信息支持。在信息化高速發展帶動下，很多企業的預算檔案管理實現了數字化，檔案管理數字化帶來便利的同時也相應地伴隨了風險，如網絡安全技術落后、信息泄露、管理滯后等。為了提供預算檔案信息的安全性，需要加強預算檔案信息管理體系的安全性管理，對社會責任預算信息的生成、加工、分析、傳遞和應用各環節進行控制，信息系統設置網絡防火墻和功能安全密匙，并提供數據的應急管理方案和自動備份策略，規范社會責任預算檔案信息的接受、傳遞、和利用制度，建立預算檔案管理的業績考評機制。