新能源企業發展戰略精選(九篇)

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第1篇：新能源企業發展戰略范文

關鍵詞：新能源汽車產業；可持續發展戰略；傳統汽車產業

中圖分類號：F426.471 文獻標識碼：A

一、理性且快速的發展

新能源汽車產業在我國的可持續發展中離不開系統的開放性。在這里說的開放主要是產業系統在有序的基礎上進行，這也是新能源汽車發展的必備基礎。模式以及技術的簡單相加并不是新能源汽車產業發展的全部，而需要將二者之間的替代性、流動性以及交換性全部歸類至考慮的范圍內，自由化與開放化是新能源汽車產業發展的動力。提倡新能源汽車發展的同時也需要對傳統汽車技術加以研發，尤其在新能源汽車處于初始發展階段時，不可過分地要求“高”與“新”，提升傳統汽車的效率以及節能功效也有著同等的意義。各個國家都在推出輕型轎車以及貨車的柴油化進程，柴油發動機有著較好的節油功能，因此，傳統汽車的升級與改進可以提升其具體的效益。我國汽車產業除了對技術加以改進、促進傳統汽車發動機技術的升級，同時還可以發展燃料電池車、混合動力車、生物燃料汽車以及純電動車等相關新能源車。孤立與封閉會導致新能源汽車產業發展的總體趨勢朝著混亂以及僵化的方向發展，所以，新能源汽車的技術儲備以及技術必須具備相應的戰略視野。

二、產業結構的生態化

就生態型產業結構這一理論來說，它是于20世紀末被西方國家所提出的產業生態學理論，這一理論的重要特點在于自然資源的高利用、低消耗以及廢氣廢物的少排放，是和諧生態與高效經濟的完整結合，它具備了進化型以及網絡型的基本特點，能夠將資源環境與產業發展的基本問題解決到位。第一，我們可以以綠色發展為基本導向來進行，這也是新能源汽車產業發展的基礎支撐以及重要組成部分。要想對產業發展的基本技術給予突破以及重新規劃，就需要讓其具備低消耗、高效率的重要特點，這樣才能使得產業序列演進的相關資源環境的具體代價降低下來。第二，需要創建減少資源型的產業體系，新能源汽車產業的行為準則以及內在要求主要為物質消耗的減量化，為此，我們可以從經濟機制上著手。

三、工商企業實施可持續發展戰略

新能源汽車產業的相關企業必須在其具體的發展戰略上協同基本的產業發展戰略，因此，企業的發展需要根據兩個方面的戰略作出轉變：一方面，要轉變其具體的經營思想，轉變的方向要從與新能源汽車產業發展所背離的經營觀念向新興產業經濟與環境共同成長的經營觀念進行；另一方面為污染控制以及資源消耗方式的轉變，在展開的過程中必須以推廣應用清潔生命周期以及生產工藝當作基本內容，對管理以及技術加以完善，以資源節約型取代資源密集型的生產消耗方式。為了促進工商企業實施新能源汽車產業的發展，企業必須 在技g研究、指導思想、產品開發、發展規劃、社會服務以及管理體制等各個方面來展開更加細致且深入的工作。為此，企業要加強新能源汽車企業發展的技能教育以及指導思想教育，要把產業發展戰略置入企業發展的總規劃與目標中去，并在企業的成本效益核算當中加入其具體價值。此外，要增加有利于新能源汽車產業發展的技術創新，將科學技術在產業發展能力建設當中無法替代的基本作用發揮出來，最終提升企業的綜合效益以及社會形象。

新能源汽車產業在物質減量化當中可以讓人們創建新的生活方式以及生產方式，從傳統的物質化工業經濟向可持續性發展的新型工業經濟轉變，以此解決我國當前經濟發展過程當中所引發的環境污染、資源耗竭以及全球變暖等各類環境問題。

參考文獻：

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第2篇：新能源企業發展戰略范文

一、私營企業應重視發展戰略問題的緊迫性和重要性

當今世界正發生巨大的變化。第一是科學技術的迅速發展必然帶來的新技術、新材料、新工藝、新能源和新產品的迅速增長。第二是企業運行本身的大變化，即現代信息技術為傳統企業提供了重組、再造企業的資源鏈、經營鏈與市場鏈，降低成本、提高效率的無限可能性，從而使企業運行發生了巨大變化。第三是人們的生活方式、消費結構和需求結構發生了大變化。這一變化客觀上要求企業生產結構、技術結構和產品結構作相應的調整。第四是企業的外部環境的大變化及其競爭的加劇。這四大變化不僅為私營企業提供了巨大商機，而且使私營企業面臨嚴峻的挑戰，充滿了風險和不確定性。

在這樣一個激烈動蕩和瞬息萬變的經營環境中，任何企業特別是私營和民營企業，要在國內和世界市場的激烈競爭中站穩腳跟、持續健康穩定地發展，就要制定和實施企業的發展戰略。但是，我國的私營企業真正科學地制定和認真實施企業發展戰略的并不多，正面臨一場深刻的“戰略危機”。

二、私營企業在發展戰略上存在的主要問題

沒有企業發展戰略

許多私營企業沒有認識到企業發展戰略的重要性，因此也不會去研究、考慮和制定企業發展戰略。這樣，企業就像流浪漢一樣沒有方向沒有目標。因此，許多私營企業的成長性差，總是“長不大”。我國絕大多數的小型私營企業基本上是屬于無發展戰略的企業，這也是企業生命周期短的一個深層次的原因。根據一些地方調查，私營企業破產率或歇業率高達10%―15%。我國進入買方市場以來，這個問題更為突出。

片面追求企業“做大”“做多”“做快”，提出一些不切實際的發展目標。他們或是盲目地做大項目，搞并購，擴張資本；或是不切實際地與世界500強相比，制定超高級發展速度；或是趕時髦搞所謂多元化，搞房地產，搞生物制藥，搞保健品，搞環保，似乎什么都能搞，結果什么都搞不好；或搞所謂集團化，鋪大攤子，擺空架子等等。比如三株集團、巨人集團和飛龍集團等公司就吃了這種“冒進戰略”的苦頭，幾乎毀了自己。這個問題不僅在一些民企中存在，在一些民辦院校中也存在。

發展戰略制定上的主觀主義和短視行為。制定發展戰略是一項艱巨復雜的系統工程，要進行大量的市場和資源調查、論證、計算和方案設計與比較，包括對技術的可能變化，對預期市場供求的發展趨勢及容量的測算，對競爭對手的戰略和策略分析，對國內外政治經濟形勢的判斷等等。但是，許多企業都忽略或不重視這些前期工作，往往采取靜態的“大概”的“估算”，加上一廂情愿的擴張欲望，把制定發展戰略簡化為老總“拍板定案”的瞬間行為；或是簡單地采取盲目“跟風”辦法，仿效別的企業的成功戰略，甚至急功近利，做出短期趨利的決策。這些都影響了企業發展戰略的科學性和正確性，從而阻礙了企業的健康發展，甚至誤導企業走向毀滅。

發展戰略實施上的簡單化、急躁和投機心態

有了一個好的企業發展戰略，要切實實施要做大量的組織協調工作，要有相應的企業組織結構和人才結構，要投入大量的研發經費，進行艱苦的科技創造，要進行細致耐心的、長期的思想文化工作等等。這些都不是一蹴而就的。但是，有的老總在發展戰略實施上表現了強烈的急躁情緒，甚至寄希望于“一夜暴富”，難以保證企業健康持續穩定地發展。

三、制定私營企業發展戰略的基本原則

（一）長效性原則

企業發展戰略是較長遠的謀劃，考慮的是企業長期、穩定、健康的發展。現代企業許多活動，如新產品開發、市場開拓、改擴建工程、技術改造、人員培訓等，往往都要跨年度，有的要持續多年才能產生效果。所以，發展戰略要長遠謀劃，不能行為短期化。發展戰略的成效也要以長遠效益來衡量，短期打算或權宜之計不能稱為發展戰略。

(二)全局性原則

企業發展戰略是以企業的全局為對象的，涉及的是企業的總體布局和企業發展的大問題，追求的是企業的整體效果，雖然也包括企業的局部活動，但局部活動是作為總體行動的有機組成部分出現的。這就使企業發展戰略同時具有綜合性和系統性。綜合性和系統性是指它從外部環境到內部條件，從經營思想、經營方針、經營方向、經營目標、經營策略到行動計劃等方面，都需要做出綜合性系統性的決策。

（三）競爭性原則

企業發展戰略是適應市場競爭的需要而產生的，是為了增強企業的競爭能力、適應能力和贏得競爭優勢而制定的。因此，提升競爭力特別是核心競爭力，就成為企業發展戰略的首要目標之一。其具體表現是，密切注視市場競爭態勢和企業的相對競爭地位，抓住機遇，迎接挑戰，發揮優勢，克服弱點，以求在“商戰”中克敵制勝，保障企業的長期生存和發展能力。

（四）動態性原則

社會經濟運動的隨機因素很多，這會使情況處于不斷變化之中，人們也不可能預見到未來的所有變化。因此，企業發展戰略也需要不斷地、及時地做出相應的反應與調整，要隨著市場供求的變化、科學技術的發展、資源狀況的變化和經濟形勢、國家政策、國家建設的發展變化而變化。

四、私營企業發展戰略的主要內容

（一）制定企業發展戰略的基礎工作

制定一個科學正確的發展戰略，要做好大量的調查、研究、測算、論證和比較選擇的工作。其中包括：一是對預期市場需求結構的變化及容量的測算；二是對競爭對手的潛在供給、價格和競爭手段的分析以及可能采取的對策；三是對產品結構調整和更新換代可行性論證；四是對今后資源供應及其價格變化的測算和計量；五是對國內外經濟和政治形勢在預期范圍內可能發生的變化趨勢及其對企業可能產生的影響采取的對策。弄清楚這些問題，有利于企業把握市場機遇，化解風險和不確定因素，趨利避害，加快發展。

（二）企業發展戰略的核心內容

制定企業發展戰略要設計規劃好以下三項工作：一是規劃好企業產品結構的調整，即將來企業生產什么和怎樣生產好的問題，包括可能進入新領域的最佳時機和原有產品的升級換代和延伸，未來產品群的構成，核心技術的定位以及核心競爭能力的培育；二是規劃好股本結構的調整，即股權結構的多元化和投融資戰略、資本擴張及資產重組并購等問題；三是規劃好企業組織結構的設計，對于大型私營企業要將家族化改制為現代企業，完善決策程序和機制，建立健全企業放權與制衡、授權與監督、激勵與約束相結合的法人治理結構。同時，廣義的企業發展戰略還應包括制定與上述發展戰略相適應的企業人力資源戰略、科技與研發戰略、市場營銷戰略、產品品牌戰略、企業文化戰略和企業國際化經營戰略等等。

同時，在制定企業發展戰略中，要特別加強企業的創新。首先要正確理解什么是創新。創新主要包含兩個層面的含義：一是創立或創造新東西，具有原創性的東西，指過去完全沒有的東西，包括知識、思想、觀點、方法、技術、材料、產品、市場、制度等等；二是將已有的事物，進行重新排列組合，從而帶來新的社會或經濟效益，即推陳出新、革故鼎新的過程和結果。創新主要包括知識創新、理論創新、技術創新和制度創新四個方面的內容。

（三）企業發展戰略的選擇

制定企業發展戰略是一個復雜的決策過程。首先，企業生存和發展的目標是否需要改變，如何改變，這涉及到企業產品或服務的開發方向及市場范圍。其次，企業在未來一定時期內，沿著已定的方向將達到一個什么樣的目標，即戰略目標的確定。再次，是企業采取什么樣的策略來實現這一戰略目標。在制定發展戰略時要列出多種方案以供選擇。這是發展戰略評價與決策的基礎和前提，多個發展戰略方案提出后，應該根據一定的標準進行評估，以決定哪種方案最有利于實現戰略目標。

第3篇：新能源企業發展戰略范文

        參考文獻是學術論文的結尾，是論文的重要組成部分；可以反映出論文作者的態度和寫作水平。以下是小編搜集整理的高校知識產權論文參考文獻范例，供大家閱讀查看參選

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第4篇：新能源企業發展戰略范文

關鍵詞：經濟環境；電氣企業；發展戰略

中圖分類號：F407文獻標識碼： A

引言

當前隨著經濟社會的快速發展，優質服務越來越受到大家的關注，這不僅是經濟發展的客觀需要，同時也是維護穩定的重要基礎，特別是對于電氣企業來講，優秀服務是其自身生存和發展的關鍵。當前電氣市場的不斷完善，電氣企業的工作重點也開始向服務型轉變，這就需要在當前激烈的市場競爭中，電氣企業在加強自身改革的基礎上，需要不斷強化服務，以優秀服務為企業管理的宗旨，從而樹立全新的企業形象，在激烈的市場競爭中占據優勢，占領市場。

1、概述

中國電氣企業最大的問題是新產品、新工藝、新技術的研發資金投入嚴重缺乏，擁有自主知識產權的技術效果和自主設計的產品數量少，電氣工業的許多裝備在國際競爭中仍然處于弱勢地位。這導致入口市場接受范圍窄，內需市場被排斥的尷尬局面。尤其是某些企業把有限的科研資金投入到地產、股市之中，這更加限制了產品、工藝、技術、裝備的水平。

對于電氣企業而言，技術是由為重要的例如：1992至1993年，經濟疲軟曾導致歐盟電工行業的危機。作為知識密集型產業，電工行業需要大批工程師和技術工人，然而在歐盟經濟不景氣時大量工程師和技術人員離開了電工企業，這對電工行業的恢復帶來極大的困難，這一問題臨時影響著歐盟電工行業的發展。由于受1992、1993年的影響，1995-2008年歐盟電工行業的年增長速度始終徘徊在3%左右。

2、企業發展戰略管理中存在的主要問題

2.1管理思想落后

電氣企業有著壟斷性的特征，幾乎不存在競爭對象，在這種因素的影響下，電氣企業的管理模式也一直停滯不前，企業的管理效率也受到了一定的影響，在這種傳統管理模式的影響下，電氣企業始終站在自己的角度上來開展管理工作，并未制定出完善的管理制度，現行的管理制度也存在一些漏洞，這就無法起到應有的約束性效果。此外，由于企業缺乏自我管理意識，久而久之，員工工作的積極性與主動性越來越差，這對于電氣企業的發展是極為不利的。

經營模式單一電氣企業有著壟斷性的特征，企業不需要對電能進行加工就可以獲取到相應的經濟效益，這就在一定程度上影響了企業改革工作的開展。在現實經營活動之中，電氣企業也不需要進行經營，只需要保障電能輸出質量就可以實現企業經營目標，這就導致電氣企業失去了改革的動力。但是，必須清醒的認識到，該種傳統壟斷性經營模式是不利于電氣企業的發展的，還會導致資源出現浪費，影響能源利用率。在市場經濟的發展下，電氣企業也會面臨著嚴峻的市場競爭，如果電氣企業不進行改革，必然會影響其長久發展。

2.2戰略管理并沒有制定完善的長效機制

我國企業普遍存在過于強調戰略管理形式，忽略管理機制的現象。根據相關資料顯示，很多上市公司在第一次進行公開募股時都會嚴格根據相關規定真實披露自己的戰略發展機會，但是實際上很多企業后期并沒有嚴格按照當時描述的戰略計劃一步步去實施。企業在這方面的問題表現得更顯著。首先，很多企業是為了應付上級主管的例行審查，或者爭取銀行貸款，從而制定戰略規劃。這些戰略規劃一般也是企業家花錢專門聘請一些“學者”或者“專家”花幾天時間來完成，這顯然是一種敷衍性的應付態度。同時，企業并沒有制定一套完善、系統的戰略管理制度，戰略管理的非制度化、人治化現象比較嚴重。這主要體現在，基本上都是由企業家獨自負責企業決策，因此并沒有制度可言，企業家的價值觀、工作態度變化，都會影響企業決策。其次，戰略管理計劃的執行力度低下，也沒有制定相應的績效評估體系。企業生產經營過程中，很多企業領導者制定戰略目標后，很多員工并不當回事，執行力度較差。加上，企業尚未制定合理的激勵制度，并不能充分調動員工的主動性和積極性。

3、如何提高電氣企業的發展

3.1當前全球經濟漩渦迸發的大環境下，中國電氣企業保證技術能力是首要的選擇，其次應當下大力氣尋求技術升級。而經濟漩渦的迸發事實上為中國電氣企業制造了一個千載難逢的機遇。企業間的資金和技術控制壁壘因危機的來被打破，技術并購式重組“與以技術為引導的合作式重組”將頻頻發生。中國電氣企業如果掌握得當，將系統改善技術、工藝、裝備的綜合水平。尤其是國“加強基礎設施建設拉動內需”政策環境下，較大型的電氣企業利用外鄉優勢結合具體項目開展“重點技術”合作具有非常現實的意義。

3.2明確企業戰略體系之間的層級關系

企業戰略管理以及實施現已成為動態提高電建企業管理水平的有效措施。電建企業的戰略體系一般涵蓋公司定位、發展目標、發展戰略綱要、職能戰略和子戰略。如某電建單位職能戰略就是總部各職能部門根據該企業中長期發展戰略制定，包括：經營、人力、財務、常規火電、科技等8個職能戰略。子戰略指各專業子公司根據總公司中長期發展戰略和職能戰略，結合本單位實際，制訂的自身發展規劃。該企業據此形成了由基本職能戰略和子戰略有機組成的獨特的金字塔形戰略層級關系。

3.3內求生存外發展

國內，國家制定了諸多行業的振興計劃，組織一些如：西氣東輸、智能電網、新能源、裝備制造、大型水面艦只等基礎設施建設項目，更積極制造如：電腦下鄉、家電下鄉等廣闊的市場消費機會。這些國家項目、社會工程將對“電氣企業”起到積極的拉動作用。大到成套設備，小到電器開關，只要電氣企業積極參與，生存與發展都不存在問題。

3.4制定出科技發展管理制度

科技是企業的創新動力，電氣企業需要在科學技術水平上進行不斷的創新與突破，才能夠實現自身經營效益的提升。在這一過程中，企業需要充分利用其科技人員，促進內部科技創新工作的創新，將科技人員的收益水平與企業收益掛鉤。打造出一支優質的科技創新團隊，建立起成效機制，為科技成果的轉化提供專門的資金，促進科技成果的推廣。

3.5提升企業的自主創新能力

中國中小企業要在世界經濟的浪潮中，站穩腳跟，就必須提高企業的競爭力，轉變企業發展模式，加大科技資金投入，通過科技創新來增強企業實力，以市場為主導，積極研發符合市場需求產品，形成企業自身的品牌文化，提高企業的知名度和影響力。此外，中小企業受自身條件的限制，有些機構沒有能力設置，企業可以在政府的幫助和引導下和有關部門、企業、科研機構、大學等組織形成合作關系。共同創新，形成資源共享，既可以減少資源浪費節約成本，又可以降低創新風險，同時，要注意創新人才的引進，建立創新培訓學習的長效機制，使企業始終走在自主創新的前沿。

3、電氣企業戰略體系搭建的重點

企業戰略體系搭建的重點應為戰略的貫徹實施工作，即戰略的執行。尤其針對電建企業項目部點多面廣，組織層級多的特點，對戰略的執行影響較大，因此要尤其注重在執行以及執行中的方式、方法：（1）清楚地認識到企業戰略的實施工作是一項困難的工作，它不能簡單地通過道聽途說的管理要點加以解釋；（2）要清晰地理解戰略實施工作的過程，必須要建立一種邏輯模式和有章可循的方法。（3）決定企業戰略實施工作的成敗的關鍵要素包括就戰略、組織機構、協調、信息分享、激勵措施和控制等問題做出的決策，并了解這些關鍵性工作決策和背景因素如何相互作用。

結束語

總而言之，企業發展戰略體系的搭建是一項較為精細和復雜的工作，體系搭建的有效性及預見性，對于企業未來戰略發展具有十分重要的意義。電氣企業的戰略體系由于其行業的獨特性，對企業戰略體系搭建的要求縱向層次更高，戰略分析及實施要求更為精準。因此，在搭建戰略體系時要精準把握企業特點，才能更契合企業發展。

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第5篇：新能源企業發展戰略范文

一、Q公司的基本情況

Q公司是某上市旗下汽車零部件板塊的重要企業，是我國商用車零部件的生產基地和齒輪出口基地，產品適用于中高檔客車、中重型載貨車及各式專用車、特種車。公司曾獲得國家汽車零部件出口基地企業、中國客車工業優秀品牌、中國機械500強、中國“百佳汽車零部件供應商”等多種榮譽。截至評價當年，Q公司受行業宏觀經濟形勢和競爭對手強勢擠壓等多重因素影響，主營業務收入同比下滑，虧損嚴重，生產經營面臨壓力和挑戰。

二、風險信息收集的范圍和方法

（一）風險信息收集的范圍

根據《中央企業全面風險管理指引》，結合企業實際情況，我們設計了《風險信息收集清單》，從戰略風險、市場風險、營運風險、人力資源風險、法律風險、財務風險、其他風險7個方面設置了風險篩查點，對Q公司可能存在的風險進行了較為全面的收集、識別、分析和評價。

（二）風險信息收集與分析的方法

――高管層訪談；

――中層干部訪談；

――業務部門初步填寫《風險信息收集清單》；

――評價人員到業務部門進行訪談、查閱、復核相關資料。

風險分析的方法以定性分析結合定量分析進行。

三、Q公司的潛在風險及對策建議

我們對風險等級較高的風險點和與之關聯的中等風險點進行了整理、歸納。Q公司面臨的主要風險及對策如下：

（一）發展戰略目標及實現路徑有待調整優化

1.風險描述。產業政策層面：國家大力發展高鐵和軌道交通，新能源客車在市場份額不斷提高，沖擊了傳統的目標市場。行業形勢層面：目標市場規模有限，企業市場發展空間不夠；市場競爭加劇，主要競爭對手在目標市場不斷搶占市場訂單。企業產品成本及價格偏高，在技術、質量品牌的領先優勢有所削弱，在競爭對手低價沖擊時，有效的扼制手段不夠。企業在面臨內、外部環境的變化后，實現原定的發展目標面臨巨大挑戰，企業的發展戰略目標、實現路徑、保障措施等有待進一步研究、調整和優化。

2.對策建議。根據新的市場格局，積極開辟新能源、高鐵、軌道交通等新興市場，突破傳統市場約束，實現轉型發展。大力推進技術創新，加大新能源、動力總成等新產品研發力度，不斷進行升級換代。調整市場營銷策略，鞏固傳統市場主導地位，重點拓展新興市場和國外市場，優化產品銷售結構。認真研究和修訂企業發展戰略，明確發展戰略的方向、目標和實現路徑，充分調動一切可用資源為戰略發展服務。

（二）產品研發和技術創新能力有待提升

1.風險描述。從產品生命周期看，傳統主導產品逐步進入衰退期，隨著競爭對手的強勢進入，其對公司的貢獻逐步下降。近年研發的新產品處于培育和成長期，對公司的業績雖有貢獻，但批量不大，尚不足以支持企業走出困境。產品結構還不能完全滿足市場競爭的需要，需要加緊發展新能源、AMT等具有技術對比優勢的新產品，以滿足市場競爭的需求。產品研發雖然項目較多，但真正投放市場、形成批量為公司增加收入和利潤的新產品不多，研發能力有待提升。新產品開發周期較長，研制進度較慢，全新產品平均研發周期9個月以上，個別產品研制、驗證周期長達數年，快速響應和滿足市場需求的能力不足。

2.對策建議。開展產品發展戰略的研究，準確把握未來市場需求和產品技術發展趨勢，真正做到“生產一代、研發一代、儲備一代”，以有效的產品戰略支撐企業發展戰略。加快開發新能源、AMT新產品，優化和完善企業產品型譜，主動適應和滿足市場需求，培育和形成新的經濟增長點。通過培訓提升和外部引進等多種手段，提高研發人員的能力和水平，提高新產品研發成功率和市場投放率，使產品研發真正轉化為企業經濟效益。充分整合企業內外部資源，合理安排和組織，努力縮短新產品開發周期，對市場作出快速反應。

（三）產品質量出現下滑的苗頭和趨勢

1.風險描述。產品售后的零公里故障率、三包故障率，存在一定的波動，產品質量表現不穩定，質量損失在近三年呈現持續上升趨勢。百元銷售收入質量損失在近三年持續增長，公司內部質量控制存在疏漏，部分質量問題在內部的檢驗和控制環節未能及時發現，導致流向客戶造成損失。

2.對策建議。做好產品實現過程的質量控制，嚴格執行不合格品控制程序，按規定對不合格品進行標識、隔離、評審和處置；加強質量管理考核力度，對違反質量管理規定和體系文件的行為嚴格考核，造成質量損失的應追償到責任單位和責任人；加大產品自檢、巡檢、專檢的控制和把關力度，禁止不合格品流入下道工序；嚴格控制成品檢驗，將不合格品控制在企業內部。

（四）應收賬款占用偏高、逾期應收款比例較大

1.風險描述。企業的應收賬款與銷售收入的規模相比，占比高達32%，需引起充分重視，且應收賬款中，逾期應收賬款（按商務條件）占應收賬款總額的61%。逾期應收款中，逾期1年以上的存在回收困難的風險，應給予充分關注、加大回收力度。

2.對策建議。嚴格執行公司的應收賬款管理制度，做好對應收賬款的賬齡分析和逾期情況分析。對逾期應收款，采取高層走訪、催款函、法律函等多種形式催收。做好訴訟時效維護，確保時效不過期。銷售部門應加大對重點欠款客戶的關注跟蹤和催收力度，隨時掌握其經營和財務狀況，及時發現和化解風險。將貨款回收情況納入銷售人員業績考核并嚴格執行。

（五）對存貨資金占用的控制和分析有待加強

1.風險描述。截至評價時點，存貨資金2億多元，因歷史等原因成品資金占用較高（占比40%），存在極大的呆滯風險。對存貨資金占用情況的分析不夠系統、全面、深入，對存貨占用的合理性、庫齡分布情況無法作出準確判斷。

2.對策建議。在制定生產計劃、采購計劃過程中，生產、采購、物料管理等部門應加強協調配合，做好數量控制，嚴格控制存貨資金的占用水平，降低不合理、呆滯存貨占用。加強存貨管理，對存貨資金分類進行深入、全面、系統的分析，開展庫齡分析和呆滯存貨分析，為生產計劃、采購計劃提供可靠的庫存依據。做好成品存貨的處置力度，采取擴大銷售、返修改制、報廢等多種手段降低成品資金占用，降低呆滯風險。

（六）人力資源管理方面的潛在風險

1.風險描述。現有經營規模難以支撐較大的人員總量。截至評價時點，Q公司職工總數3000余人，其中不在崗人員占員工總數比例為29.6%，給企業帶來了較為沉重的負擔。人員結構性矛盾較為明顯，一般管理/技能人員過剩與核心骨干人員短缺并存；在崗員工的積極性和創造性有待提升、協同配合不夠；研發人才流失明顯，研發隊伍斷層、青黃不接。隨著國企混合所有制改制和三項制度改革的推進，薪酬、社保等深層次矛盾和歷史遺留問題顯化，局部出現怠工、上訪的潛在隱患依然存在，將對當期的生產經營和管理秩序產生負面影響，人事系統面臨較大的糾紛處置和化解的工作壓力。

第6篇：新能源企業發展戰略范文

【關鍵詞】多元化發展 出發點 功能及構建措施

當今社會，企業集團為實現規模經濟，增強企業競爭力，在主業依托之下，選擇了多元化經營模式。多元化集團公司管理的核心問題就是將各相關與不相關二級經營單位及其內部各個層級、各個單位和各位員工整合起來，圍繞著集團公司的總體戰略目標而運作。全面預算管理是實現多元化集團公司整合的最基本、最有效的手段，但現實中很多實行多元化的企業全面預算管理不是被當作一個由若干階段組成、可運行、可操作的管理控制系統，整合的作用不明顯。如何圍繞多元化戰略目標來搭建全面預算管理體系，從而協調好集團企業長短期目標與年度行動計劃，更好地促進集團企業戰略“落地”，為集團企業目標的實現提供合理保證，顯得尤為迫切。本文就廣州鋼鐵企業集團有限公司（以下簡稱“廣鋼集團”）全面預算管理體系的構建，對推進企業發展戰略的實施做初潛的探討。

一、實行全面預算管理是廣鋼集團實施多元化發展戰略的必然選擇

（一）廣鋼集團多元化發展戰略提出的背景

廣鋼集團前身是投產于1958年的廣州鋼鐵廠，曾擁有年產550萬噸的煉鋼生產能力，2011年，廣鋼集團從國家和廣東省鋼鐵產業戰略調整的大局出發，做出了新的戰略選擇――退出鋼鐵主業，實施轉型發展。截至2013年末，廣鋼集團已經全面關停了在廣州市的鋼鐵企業，進入打造新廣鋼的新發展階段。

廣鋼集團在依托“五羊”牌建筑材加工主業基礎上，瞄準符合國家政策方向和市場經濟發展趨勢的高端業態，在“新廣鋼”的戰略發展方向上，科學嚴謹地構建了廣鋼集團的產業選擇與業務發展邏輯，建立了包括貿易、金融、地產、有色金屬、新材料、新能源等多元化的業態，明確了各業態的戰略定位和協同要求，確立了“廣鋼金塔2aA發展戰略”：以產業地產和產業金融為平臺，發現一批具有潛力的a類業務，培育具有上市條件的A類業務，打造2-3個上市公司。

（二）廣鋼集團多元化戰略管控模式

廣鋼集團明確集團與下屬單位功能定位，建立戰略型管控模式：集團總部構建以戰略管理、投資管理、財務管理和人力資源為核心，屬下企業按照市場規律開展公司經營活動。

（三）廣鋼集團實行全面預算管理的出發點

廣鋼集團全面預算管理是一種戰略性管理體系，它既要考慮廣鋼集團發展戰略的長遠規劃，同時還要作為近期發展指南指導公司經營。集團公司成為重大問題決策中心、資產財務管理中心、人力資源配置中心的三大職能管控中心。全面預算管理成為廣鋼集團實施多元化發展戰略的必然選擇，主要基于以下目標出發：①產權結構目標：完成部分公司的混合所有制改革，力爭有新三板掛牌公司；籌備公司上市事宜；籌備新材料項目；投資并購新興產業項目；設立產業基金公司等。②企業組織結構目標：為完成兩個塔基平臺的搭建，并構建戰略管理、投資管理、財務管理和人力資源為核心的總部業務管理管控模式，初步形成發現小a、培育大A的產業運營體系。③企業技術進步指標目標：設定技術投入比率目標、國有資產保值增值率目標、凈資產收益率目標、中國企業500強排名目標。④人力資源目標：設定年齡結構目標、知識結構目標、選人用人機制目標。⑤投資風險控制目標：廣鋼集團根據“控制投入、創新機制、提升價值、靈活處置”的原則進行市場化運作和深化改革。

二、廣鋼集團全面預算管理的主要功能及構建的措施

（一）廣鋼集團全面預算管理的主要功能：

集團多元化戰略和發展規劃與年度經營計劃相結合，科學統籌集團的生產經營活動，保障集團戰略目標的實現，通過對集團生產經營的全過程管控，防范經營風險，控制成本費用，提高經營效益，同時為績效考核提供依據，建立規范的考核管理體系，進一步加強集團內部信息溝通，促進資源優化配置，最終實現集團戰略目標。

（二）廣鋼集團全面預算管理構建的保障措施

（1）實施多元化戰略保障型的預算組織體系。廣鋼集團建立由公司董事會、集團總部和各下屬單位組成的預算三級管控體系。公司董事會是預算管理的最高決策機構，負責審批核嗜面預算，并依據集團領導班子的意見和建議對全面預算的執行和修編情況最終審核批準；集團領導班子及相關主管部門負責全面預算的分解、落實與落地，并根據企業發展的實際情況對預算定期進行修訂；各下屬單位依據廣鋼集團整體預算，結合本單位發展實際情況，制定各項產業板塊、專業公司、職能專項和產品專項預算，形成指導性文件，對公司預算目標進行分解落實，上報集團審議通過后實施。各業務單元預算是公司預算的重要組成部分，是對公司預算確定目標的進一步分解和落實。

（2）開展學習實踐活動，加強培訓，提高落地質量。領導干部帶頭是學習實踐活動的基本要求。為加快推進廣鋼集團全面預算落地，提高落地質量，各單位結合學習實踐活動，強調黨員領導干部在推進全面預算落地上的表率作用，明確要求各級領導親自學全面預算、做全面預算，推動企業科學發展上水平，在學習全面預算、制定全面預算的過程中，提高學管理、抓管理的能力，從而提高全面預算落地的質量。

（3）制定分解目標，建立考核機制。集團總部相關主管部門須根據年度全面預算制定分解目標及相關考核方案，通過年度目標責任狀、績效考核、年度述職等方式，每年開展預算執行情況考核與分析。各相關單位等也要依據預算指標，制定相應的月度計劃并落實到具體工作當中。

（4）采取上下聯動，過程管理，動態調整的措施。由集團總部相關主管部門牽頭，建立健全全面預算動態調整和修訂工作流程，采取“自上而下”、制定實施、“自下而上”反饋修訂，加強對預算執行和企業運行的過程管理，每年度對企業內部資源和外部環境進行分析和判斷，在關注經營成果的同時，及時發現預算執行中存在的問題并提出改進措施建議。公司預算的調整，由集團相關主管部門提出具體方案，經集團領導班子審議后報董事會審核批準；各下屬單位的預算調整，由各單位提出具體方案，報集團審核批準。

第7篇：新能源企業發展戰略范文

關鍵詞：風電企業；發展戰略

【分類號】F416.61

0 引言

隨著經濟社會發展，對煤炭、石油等逐漸枯竭的石化資源需求的增多，人們能源危機意識越來越濃，新能源的開發和利用倍受關注。中國也不例外，正千方百計的推進新能源的開發，以改變煤炭為主的能源結構，保護環境，實現經濟社會的健康、可持續發展。風電是唯一具備產業化的可再生綠色能源，作為節能環保的新能源產業發展前景非常廣闊，盈利能力隨著技術的逐漸成熟而穩步提升。風電產業作為節能減排、優化環境的新興產業，其發展對緩解能源供需矛盾、推動我國低碳排放、保護環境具有十分重要意義。

1 我國風電企業發展目標分析

1.1 我國風電資源條件

我國幅員遼闊，海岸線1.8萬多公里，陸疆總長兩萬多公里，風能資源相對比較豐富。年平均風速6m/s以上的內陸地區約占全國總面積的1%，僅次于美國和俄羅斯，居世界第三位。[1]我國風能資源大多分布在東南沿海地區和附近的島嶼，東北、西北、華北和青藏高原的部分地區，每年風速在3m/s以上的時間近4000小時左右，部分地區年平均風速可達7m/s以上，開發潛力較大。截止到2012年年底，我國已完成的全國陸地風能資源精細化評估，并獲得全國陸地1公里水平分辨率的風能資源立體圖譜，全國陸地70米高度風能資源技術可利用量為26億千瓦，近海（水深5-25米范圍）70米高度風能資源技術可開發量為2億千瓦，基本完成了全國風能資源詳查和評價工作。[2]

1.2 我國風電開發硬件設備條件

風電機組在風電場的建設投資中風機設備費是風力發電項目投資的主要部分，同時也是風電場的核心硬件設備，約占總投資的60%以上，因此風電機組的設備條件是一個國家風電發展的重要指標。但目前我國國產風電機組產量較小，遠遠沒有實現規模化、產業發展的標準，且供不應求，大部分的零部件只能靠進口，這使得零部件采購價格偏高，成本高。預計到2020年，裝機總量將達到30000MW占當時全國總電力裝機的3%，但所占比例依然很小。

當前我國風電開發硬件設備技術處于引進、模仿的初始階段，我國大部份風電設備主要依靠進口，而且技術壁壘高，引進機型大多是被淘汰產品，生命周期較短，難以進行持續、大量的生產。另外，由于國外廠商的重復轉讓，容易引發國內企業之間的同質化競爭，同時，因為引進機型通常不是專門針對中國開發的，與中國國內產品差別很大，還需要二次開發，勞民傷財。

2 我國風電企業SWOT分析

SWOT即優勢（Strengths），劣勢（Weaknesses）、機會 （opportunities）和威脅（Threats）。企業要在競爭中立于不敗之地，就要全面審視自身所面臨的環境，了解自身區別于其他競爭者的優勢和不足適時把握發展機會，回避發展中所面臨的威脅，知己知彼才能百戰百勝，只有這樣企業才能揚長避短，始終處于有利的地位，避免木桶原理的短板效應。

優勢（Strengths）分析。我國風電企業可利用國家對優質能源的重視、優惠政策及風電行業大發展的機會，依托自身的資源優勢，立足風電場的持續運營形成，科學利用已經形成的并網優勢，管理團隊的經驗和能力優勢，將公司核心業務延伸至風電產業鏈的每個環節。

劣勢（Weaknesses）分析。風電項目是資金密集型項目，一般都需要大量的資金投入，但我國大部分企業融資渠道比較單一，負債率較高。在人才知識結構方面，員工人才結構性矛盾比較突出，缺乏懂管理、市場、營銷、資本運作的復合型人才。大部分企業在人力資源、信息、安全等方面的管理還有待加強，隱性資源不能充分發揮。

機會（opportunities）分析。國家的宏觀能源戰略的轉變給傳統火電發電企業帶來沖擊，為風電能源開發、利用帶來了廣闊的前景，相關國家政策制定了能源中長期發展規劃，大力支持風電等可再生能源的發展。我國風能資源相對豐富，可供開發的潛力很大，風電開發所需的硬件設備國產化率不斷提高，發電成本越來越低。

威脅（Threats）分析。我國風電企業競爭激烈，風電投資主體日益多元化，競爭加劇，優質風電場資源多數被控制；雖然國家對風電企業非常支持，但相關的配套政策還不明確，尤其是風電上網電價的不確定，影響企業投資收益。另外，風電自身風資源觀測不準確和風電機組性能的問題，風電場建成后可能出現的發電量不足，風電接入成本高，不能體現規模效益等。新項目得不到核準，電網規劃與裝機容量規劃不匹配，造成電網規劃跟不上電源建設，建起的風電場不能順利并網，風電服務體系還不健全，這些因素不同程度的制約著風電企業的健康發展。

3 我國風電企業發展戰略選擇

風電企業發展水平是我國風電行業發展狀況的直接反映。

3.1 加強資源整合，推動企業向縱深發展

首先，要充分利用風電整機制造業其在風電產業鏈條中的核心地位，加強與零部件生產企業的密切合作，保證零部件穩定、充足供應；在進行整機研發過程中，加強與零部件行業的技術合作，對零部件行業提出相關設計要求，并幫助零部件行業提高產品匹配能力。

其次，近些年來我國風電企業仍然面臨規模小、實力弱、重復建設等問題，應進一步加強產業引導與規制，通過并購等方式加大風電企業的整合力度，實現企業的協同發展，減少風電項目之間的重復建設與無序競爭，引導企業向縱深方向發展。

最后，大力發展配套的風電服務業，進一步完善風電產業鏈。我國風電服務業主要有中介機構、研發機構、行業協會、咨詢機構等。大力發展風電服務業能夠為風電行業提供行業咨詢、技術支持、資產管理、發電機維護、實時監測、維修等，完善風電產業鏈的，不言而喻對風電行業的發展具有重要的推動作用。

3.2 加強企業自身建設，提高自主創新能力

企業能力是影響企業水平的重要因素之一，加強風電企業能力建設對提高風電行業的總體運營水平具有重要意義。企業競爭關鍵是人才的競爭，一個企業的人才團隊水平的高低直接決定了企業技術創新能力，只有具備一流的核心技術和管理人才，企業才能提高自主創新能力。加強企業人力資本建設應該完善人才引入機制，簡化引進程序，重點吸引風電高層次技術人才，改革企業用人機制，充分調動全體人員工作積極性。

提高企業的自主創新能力，充分利用政府在促進風電技術創新和能力建設中能夠發揮關鍵作用；企業內部要加大投入，提高引進后的消化吸收能力，積極開展國際間的技術交流與合作，充分利用國內外技術和人力資源優勢，以增強自主技術能力。同時，加強與上中下游企業、支持性企業的合作，推進產學研有機結合，充分利用各產業環節的技術知識和經驗，發揮協同作用，促進企業自主創新能力的提高。

3.3 積極拓展融資渠道，確保風電企業健康運營

風電企業是資金密集型企業，風電場的建設需要大量的資金投入，融資是風電發展的關鍵因素。我國當前缺乏完全商業化投資的風電企業，銀行對風電企業的貸款期限僅為七年，顯然，這就大大加重了風電企業的還貸壓力。股份合作的成本低，風險小的優點是風電企業較為理想的資金籌措方式。股份合作一方面實現了風電企業投資主體的多元化，形成了多個不同的利益體，增強了風電企業運行活力和內部制衡力，同時也大大降低了國家所承擔的風險。引進外資也是促進風電發展的重要方式，它一方面引進了資金，另一方面還引進先進技術和管理方式，對促進風電產業的發展有著極其重要的作用。[3]

參考文獻：

[1]遲遠英.《基于低碳經濟視角的中國風電產業發展研究》[D]，吉林大學，2008年12月。

[2]中國能源報，2013年3月。

[3]楊靜林.《促進風電產業發展的對策研究-內蒙古烏蘭察布市風電行業發展調查》[J].《石家莊經濟學院學報》，2009年第1期。

第8篇：新能源企業發展戰略范文

本刊記者 l 成正茂

9月19日，武漢市洪山賓館國際會議廳，聚集了122家中央企業、400多名央企高層――“湖北省與中央企業深化合作會議暨項目簽約儀式”在此舉行。

“規模最大、規格最高、簽約項目最多。”對湖北來說，這次簽約儀式是湖北實行大招商以來取得的重要成果。有評論稱，標志著中央企業正在加快實施“聚焦湖北”的布局新戰略，標志著湖北與中央企業的合作發展進入了加速新階段。

此言非虛。從簽約數據來看，湖北省一次性與中央企業簽署了投資總額5201.7億元的合作項目，創多年來我省招商會議的引資額之最。

“十二五”開局之年，湖北提出了“跨越式發展”。在主政者看來，實現跨越式發展最直接、最有效的途徑就是中央企業對湖北的投資。

謀求與央企合作，無疑是借梯登高。2010年9月，我國央企資產規模已經達到23.6萬億元，相當于23個湖北省GDP總和。“今天引進的央企合作大項目，明天就有望轉化為帶動全省經濟發展的大產業。”

因此，對與央企的“大合作、大對接、大招商”，湖北省特別重視。省委書記李鴻忠、省長王國生等省領導先后4次對會議的籌備工作作出重要批示，5次召開專題會議，4次安排專門時間，與到訪的中央企業負責人會見。會前李鴻忠書記率領省委、省人大、省政府、省政協在湖北的33位省領導全程陪同到會的嘉賓代表。

早在今年3月5日，湖北省委、省政府在北京舉辦“2011湖北―中央企業共謀發展論壇”活動后，全省以籌備本次會議為重點，深入推進中央企業合作工作，為會議的成功舉行打下了扎實的基礎。

眼下，央、地合作已經成為步入“世界500強”的快速通道，這樣的大企業發展戰略促成了“央企為王”的現狀。縱觀全國，不少省市已經提前行動，意圖在央企戰略布局中分得一杯羹。 中部的湖南、安徽已分別引進1000億元和2000億元央企投資項目。西部的貴州省前不久簽約了40多個央企對接項目，投資額達1700多億元。僅去年，就有10多個省率領龐大的企業代表團與中央企業簽下了超過6萬億元的合作協議。 對央企而言，面對經濟全球化加速演進的大趨勢，中央企業要想成為具有較強國際競爭力的大公司、大集團，就必須選擇優勢資源進行配置，尋求新的突破。央企也敏銳地捕捉到湖北的無窮潛力。

與中部其他省份相比，湖北除了特有的“九省通衢”的大交通優勢、“魚米之鄉”的大農業優勢、“工業搖籃”的大工業優勢、“惟楚有才”的科教優勢外，“全國兩型社會綜合配套改革試驗區”、“東湖國家自主創新示范區”兩塊國家級金字招牌和在構建中部崛起戰略支點，實施“兩圈一帶”戰略時國家政策帶來的重大機遇等優勢更受央企青睞。

央企尋求突破，湖北要跨越式發展，兩者一拍即合：一場醞釀已久的大合作、大對接就此展開。

部分簽約項目

新能源、新材料、電子信息產業：中國兵器裝備集團所屬公司投資56.5億元，在武漢新建光伏產業基地；中國節能環保集團投資100億元，在襄陽新建光伏產業基地、健康產業基地、節能環保裝備制造基地等。

汽車、鋼鐵、石化、冶金、船舶產業：中國兵器工業集團投資100億元，在襄陽新建鑄件工業園及泵閥制造中心、變速箱、北方光伏研發中心；中化化肥有限公司投資120億元，在宜昌新建精細磷化工生態園等。

新興戰略產業：中國節能環保集團在武漢新建華中節能博覽中心等3個項目，投資總額105億元。

第9篇：新能源企業發展戰略范文

關鍵詞：東南沿海； 轉型升級； 產業生態

中圖分類號：F264 文獻標志碼：A 文章編號：1001-862X（2012）03－0043－006

一、克服三個擠壓，形成促進產業轉型升級的均衡力量

近年來，在東南沿海調研中，我們感到當前產業發展存在“三個擠壓”現象：第一是虛擬經濟對實體經濟發展空間的擠壓。近10年來，許多制造企業投資房地產業、金融等領域，隨著制造業利潤攤薄和房地產市場的迅猛發展，很多企業不再投資實業，變“副業”為“主業”，大量民間資本集聚虛擬經濟領域，個別地區出現產業空心化的現象。有的企業家反映，搞了一輩子實業，不如拿幾十畝地搞房地產。還有的企業家反映，生產制造企業的稅收和土地成本偏高，搞制造辛苦，不如房地產來的快。資本具有逐利天性，但過度集聚，容易造成泡沫經濟，同時對實業經濟發展產生嚴重沖擊。

我們通過對部分行業資本增量產出率的研究也可以看出，在制造業、采礦業、建筑業、金融業、房地產業和交通運輸、倉儲和郵政業以及電力、燃氣及水的生產和供應業等7個行業中，制造業在1993—1997年間保持最高的資本回報率，1998年后房地產業和金融業的資本回報率開始超過制造業，尤其是房地產業，從2003年起就一直是資本回報率最高的行業，這也是為什么相當多的企業和資本投入到金融和房地產業。

第二是大企業對中小企業發展空間的擠壓。調研中反映，近年來隨著能源原材料、土地、用工等要素成本的上升以及人民幣升值等影響，企業經營成本快速上升，一些大企業為了控制成本，利用其競爭優勢，對為其配套的中小企業，壓低產品價格，使得相關聯中小企業的利潤空間日益微薄。許多地方偏愛大企業、大項目，將大量土地、資源、財稅等優惠政策用于支持大企業發展，而中小企業在資金、房屋、土地、設備、技術等生產要素的獲得上非常困難。還有不少開發區以納稅額作為企業篩選的最重要標準，導致中小企業無法進入，或在二次招商中被大企業“擠出”。

尤其是在戰略性新興產業領域，早期以中小企業居多，在高成長性的同時，具有規模普遍較小、不確定性強和風險較大等特點，這種擠壓無疑制約了新興產業的培育和發展。

第三是存在國有企業對民營企業發展空間的擠壓現象。盡管這一現象及其背后的價值取向頗具爭議。但在調研中，一些民營企業反映，在國家加快培育發展戰略性新興產業的背景下，一些國有企業收購兼并了非自己主營的企業，加強一體化經營，產品采購內部進行，即使對外公開采購，民營企業也無法和體制內的企業公平競爭。多年來，國家出臺了眾多鼓勵民營企業發展的政策，尤其是近年來，從2005年“36條”、到2010年的新“36條”、再到今年出臺的引導民營企業發展戰略性新興產業的意見，放松準入的政策不可謂不多，開放的領域不可謂不廣，但由于觀念、體制、利益等因素制約，實際上落實很難，民營企業在經營中遇到的“玻璃門”、“彈簧門”問題依然非常突出。

“三個擠壓”反映了產業轉型升級力量上的不均衡、不協調。國際金融危機爆發以來，歐美一些國家正為其“虛擬經濟創新過度、實體經濟創新不足”、“重金融、輕制造”的做法付出代價，為此，紛紛提出了“再工業化”的政策舉措（2），旨在重新取得工業的競爭優勢。相比而言，盡管我國制造業增加值規模已上升到全球第1位，但工藝水平、產品附加值、核心技術、產業競爭力和發達國家相比還有較大差距，2009年我國工業增加值率為26.8%，明顯低于發達國家35%的水平。東南沿海五省市作為我國工業經濟最發達的地區，工業全員勞動生產率和工業增加值率排名最靠前的也只是全國中游地位，個別省份甚至連續多年處于下游地位。因此，無論是從我國工業化處于中后期發展階段看，還是從搶占國際科技產業制高點的要求出發，都需要我們高度重視工業在經濟發展的基礎和支撐作用，矯正不合理預期，構筑有利于投資實業的產業、財稅、金融、保險政策體系，激發企業家的創業精神，增強投資實業的動力。

要從戰略意義上，促進大企業和中小企業的協調發展。中小企業是日本經濟的中堅力量，日本經產省指定的17項決定制造業國際競爭力的關鍵技術，全部由中小企業掌握。美國支撐制造業研發的科技服務研發中，40%的投入來源于小型企業，小型企業雇傭了美國科學家和總工程師人數的24%。韓國提出大、中、小企業“共生發展”目標，為中小企業劃定“保護區”。中小企業是專業工業品部件的縫隙市場的主要提供者，也是研發的孵化地，不僅對激發創新、增強就業、擴大需求有著重要的促進作用，而且其與大企業之間形成的產業鏈緊密聯系和產業配套能力成為吸引招商引資的最重要因素。在當前生存狀況困難的情況下，應強化政策落實，切實減輕中小企業負擔，改善金融、科技、信息服務，幫助拓展市場，加強技術改造，改善經營和管理水平，鼓勵相互合作，增強避險能力和自我發展能力。

在民營企業發展上，要放寬壟斷行業管制，對可以直接競爭的環節，降低門檻，引入競爭，給民營企業平等進入的機會。收入和財富可以不一樣多，但是機會必須要平等。要轉變觀念，廢除歧視政策，消除實際操作層面公開或隱蔽的障礙，加強市場監督，嚴格控制市場壟斷行為，讓民營企業獲得更多的發展空間，激發經濟的活力和創造力。如在新能源汽車領域，給予一些有技術和實力民營企業進入的機會，形成多方參與、公平競爭的局面。