財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】石油企業(yè)；財(cái)務(wù)共享模式；財(cái)務(wù)信息；數(shù)字化管理平臺(tái)

一、引言

石油企業(yè)是我國(guó)能源產(chǎn)業(yè)的一部分，與國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展有著密切的關(guān)系。財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)，可以為石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與決策提供全面、有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。如何發(fā)揮現(xiàn)代信息技術(shù)手段的優(yōu)勢(shì)，提升石油企業(yè)綜合管理水平，是企業(yè)管理者需要解決的問題。本文就石油企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用進(jìn)行分析。

二、財(cái)務(wù)共享模式產(chǎn)生的背景

財(cái)務(wù)共享模式最早由美國(guó)福特公司提出，是該公司針對(duì)自身財(cái)務(wù)管理問題，通過多方面的研發(fā)與調(diào)整，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理結(jié)合的一種財(cái)務(wù)管理模式。通過對(duì)企業(yè)實(shí)際管理情況的分析，提升財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理工作效率，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理力度，減少企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率，以提升企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力[1]。財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用為企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)工作的開展提供信息數(shù)據(jù)支持，同時(shí)可以使管理者對(duì)自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認(rèn)識(shí)，使其在財(cái)務(wù)共享模式的支持下解決管理問題，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享模式的推廣得到眾多企業(yè)的重視，逐漸成為當(dāng)前企業(yè)比較關(guān)注的一種財(cái)務(wù)管理模式，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)管理工作開展的打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

三、石油企業(yè)中財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)用的意義

（一）整合企業(yè)財(cái)務(wù)資源

石油企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)為資源管理工作的開展提供技術(shù)支持，保證財(cái)務(wù)資源的集中、統(tǒng)一管理。在日常經(jīng)營(yíng)管理工作中，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)，借此收集與管理企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)資源，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，優(yōu)化業(yè)務(wù)組織與流程，發(fā)揮業(yè)財(cái)資源共享的優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)業(yè)務(wù)工作開展提供財(cái)務(wù)資源信息支持[2]。當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)資源得到整合利用后，企業(yè)的管理模式與經(jīng)營(yíng)效果也會(huì)發(fā)生變化，不僅實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量工作，同時(shí)還為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與可持續(xù)發(fā)展提供充足的資源保障，提升石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。

（二）統(tǒng)一企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式

在財(cái)務(wù)共享模式的支持下，改變企業(yè)各部門財(cái)務(wù)各自為政的工作模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用能夠結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部管理情況，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理工作流程與標(biāo)準(zhǔn)，為財(cái)務(wù)管理行為提供制度保障，使財(cái)務(wù)管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強(qiáng)各部門之間的財(cái)務(wù)信息互動(dòng)效果，使財(cái)務(wù)管理人員了解各個(gè)部門工作的情況，還可以將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反饋給企業(yè)管理人員，為針對(duì)性管理工作的開展提供支持。

（三）提升企業(yè)業(yè)務(wù)工作效果

石油企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)為業(yè)務(wù)工作有序開展提供支持，解決業(yè)務(wù)工作效果不理想的問題。部分石油企業(yè)因?yàn)樨?cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息互動(dòng)不到位，所以無(wú)法發(fā)揮財(cái)務(wù)信息的作用，為業(yè)務(wù)工作開展提供指導(dǎo)。財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)主要以信息技術(shù)為載體，以財(cái)務(wù)部門為核心，覆蓋企業(yè)所有的財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)[3]。在該模式的支持下，財(cái)務(wù)管理人員可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)工作中存在的問題，有針對(duì)性地制定科學(xué)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業(yè)務(wù)部門可以根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，做好資源配置與業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃工作，降低企業(yè)成本的同時(shí)，提升經(jīng)濟(jì)效益，促使企業(yè)管理工作有序進(jìn)行。

四、財(cái)務(wù)共享模式在石油企業(yè)中的應(yīng)用

（一）統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息，提高管理效果

石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中，財(cái)務(wù)信息具有非常重要的作用，反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)，是企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)。財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)用的過程中，提升對(duì)財(cái)務(wù)信息管理的認(rèn)識(shí)，明確這一工作對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態(tài)度，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作順利進(jìn)行[4]。與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式相比，財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)預(yù)算、執(zhí)行等工作的全方位監(jiān)督，可以保證企業(yè)管理工作實(shí)施的效果。財(cái)務(wù)共享模式具有實(shí)時(shí)性的特點(diǎn)，能夠解決以往財(cái)務(wù)預(yù)算信息滯后性的問題，同時(shí)可以提升企業(yè)對(duì)預(yù)算工作的重視，促使企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有序進(jìn)行。因此，在日常工作中，應(yīng)提升對(duì)財(cái)務(wù)信息管理工作的重視，將此作為財(cái)務(wù)共享工作的重點(diǎn)，加強(qiáng)對(duì)石油企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息的收集與整理，將此運(yùn)用在財(cái)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的建設(shè)中，為石油企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理與可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持，促使企業(yè)更好地發(fā)展。

（二）加強(qiáng)人員隊(duì)伍培訓(xùn)，促使財(cái)務(wù)共享模式運(yùn)行

在石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，需要做好財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的建設(shè)工作，使企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員掌握財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用方法及原理，并主動(dòng)用此進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作，為企業(yè)發(fā)展助力。財(cái)務(wù)管理人員是財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)者與實(shí)施者，其業(yè)務(wù)素質(zhì)與能力直接影響財(cái)務(wù)管理工作效果。若是工作人員不了解財(cái)務(wù)共享模式的工作特點(diǎn)，那么將會(huì)影響財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新與改革，無(wú)法提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。因此，石油企業(yè)可以根據(jù)財(cái)務(wù)管理人員的工作情況，組織個(gè)性化培訓(xùn)活動(dòng)，提升從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)素養(yǎng)，使其掌握現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理模式，并在日常工作中靈活運(yùn)用，以此增強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作效果，促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作高效開展。首先，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行思想政治教育，培養(yǎng)財(cái)務(wù)人員的創(chuàng)新意識(shí)與改革發(fā)展意識(shí)，使其認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)共享模式是時(shí)展的要求，是自身必須掌握的一項(xiàng)技能。思想政治教育工作的實(shí)施，可以提升工作人員的積極參與意識(shí)，有利于財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展。部分財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用存在一些抵觸心理，認(rèn)為信息化財(cái)務(wù)管理工作可以支撐企業(yè)的發(fā)展，不需要對(duì)財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行創(chuàng)新。當(dāng)前部分石油企業(yè)雖然已經(jīng)引進(jìn)信息技術(shù)，建立信息化財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，但是無(wú)法滿足石油企業(yè)未來的發(fā)展需求，企業(yè)財(cái)務(wù)人員難以獲得更多與企業(yè)內(nèi)外部發(fā)展有關(guān)的信息，增加了財(cái)務(wù)管理工作的難度。財(cái)務(wù)共享模式的建設(shè)，不僅可以獲得企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)可以了解市場(chǎng)環(huán)境，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財(cái)務(wù)人員的思想觀念，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式改革與創(chuàng)新。其次，對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行理論方面的培訓(xùn)，使工作人員掌握財(cái)務(wù)共享模式的操作方法，借此提高財(cái)務(wù)管理工作效果，為企業(yè)工作的開展提供支持。理論培訓(xùn)活動(dòng)是豐富財(cái)務(wù)人員基礎(chǔ)知識(shí)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作效果的重要媒介。通過個(gè)性化的培訓(xùn)，可以提升財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，使其掌握更多現(xiàn)代化技術(shù)，對(duì)后續(xù)管理工作的實(shí)施具有重要作用。在培訓(xùn)活動(dòng)中，應(yīng)以工作人員的財(cái)務(wù)工作水平與信息化管理能力為基礎(chǔ)，選擇適合的內(nèi)容，以此提升培訓(xùn)效果，提升財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，為財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用提供人員支持。最后，做好工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，為財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用奠定基礎(chǔ)。石油企業(yè)利用財(cái)務(wù)共享模式開展工作時(shí)，需要做好工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，吸取財(cái)務(wù)管理工作經(jīng)驗(yàn)，為財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)用提供基礎(chǔ)保障[5]。工作經(jīng)驗(yàn)總結(jié)十分重要，是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結(jié)財(cái)務(wù)工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經(jīng)驗(yàn)解決問題，促使石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作有序開展。

（三）建立數(shù)字化管理平臺(tái)，提升財(cái)務(wù)工作效率

在石油企業(yè)中，若想展示財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用價(jià)值，提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)工作效果，可以建立數(shù)字化管理平臺(tái)，將此作為推動(dòng)財(cái)務(wù)共享工作實(shí)施的載體，為信息管理、業(yè)務(wù)管理提供技術(shù)支持。財(cái)務(wù)共享模式管理工作具有高度集約的特點(diǎn)，涉及的工作內(nèi)容、信息數(shù)據(jù)非常多，若是采用傳統(tǒng)人工方式進(jìn)行管理，會(huì)失去財(cái)務(wù)共享模式建設(shè)的意義，無(wú)法實(shí)現(xiàn)資源共享。數(shù)字化管理平臺(tái)的建設(shè)，為工作開展提供支持，同時(shí)可以解決管理效率低下的問題。石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，可以在原有的管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，引進(jìn)現(xiàn)代化管理技術(shù)手段與方法，建立符合實(shí)際的財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)庫(kù)，要求工作人員利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段做好財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財(cái)務(wù)信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業(yè)建立了多個(gè)數(shù)字化平臺(tái)，包括業(yè)財(cái)融合價(jià)值管理平臺(tái)、全球財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)等。在數(shù)字化平臺(tái)輔助下，促使企業(yè)業(yè)財(cái)融合，同時(shí)能夠?qū)扇f(wàn)余財(cái)務(wù)人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財(cái)務(wù)共享中心完成，促進(jìn)效率大幅提升，并實(shí)現(xiàn)低碳、安全化運(yùn)營(yíng)。石油企業(yè)運(yùn)用的過程中，可以參考其他成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，立足自身經(jīng)營(yíng)管理情況，建立符合實(shí)際的數(shù)字化管理平臺(tái)，將企業(yè)財(cái)務(wù)信息全部整合在一起，為管理工作的實(shí)施提供技術(shù)支持，促使石油企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、穩(wěn)定發(fā)展。

（四）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，提高財(cái)務(wù)管理效果

在石油企業(yè)運(yùn)行的過程中，會(huì)因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境或者企業(yè)內(nèi)部管理的因素，出現(xiàn)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展造成較大的影響。實(shí)際工作中，石油企業(yè)應(yīng)提升對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防范工作的重視，使企業(yè)管理人員與財(cái)務(wù)工作人員認(rèn)識(shí)到企業(yè)運(yùn)行中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并發(fā)揮財(cái)務(wù)共享管理模式的優(yōu)勢(shì)，做好風(fēng)險(xiǎn)的防范工作，為石油企業(yè)管理工作的開展提供支持[6]。在風(fēng)險(xiǎn)防范工作中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)用，利用財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理情況與業(yè)務(wù)工作情況進(jìn)行深層次的分析，建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系，若是發(fā)現(xiàn)問題，則需要做好數(shù)據(jù)的處理與分析工作，利用風(fēng)險(xiǎn)防范策略解決問題，以此提升財(cái)務(wù)管理工作水平。此外，石油企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理中，應(yīng)將財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)作為工作的載體，增加財(cái)務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門的交流與互動(dòng)，提升各個(gè)崗位人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，為企業(yè)資金管理與運(yùn)用提供支持，促使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風(fēng)險(xiǎn)防范工作開展提供支持，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，促使石油企業(yè)穩(wěn)健運(yùn)行。

（五）建立內(nèi)控制度，提高財(cái)務(wù)共享工作效果

內(nèi)部控制工作的開展，可提高財(cái)務(wù)共享工作效果，使各項(xiàng)工作變得更加規(guī)范有序。在財(cái)務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制工作的實(shí)施，需要體現(xiàn)出信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，以企業(yè)的發(fā)展需求為基礎(chǔ)，對(duì)石油企業(yè)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)性活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)督，以此實(shí)現(xiàn)高效率管理，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。首先，完善企業(yè)內(nèi)部控制體系。石油企業(yè)財(cái)務(wù)共享模式管理工作中，應(yīng)樹立正確的工作理念，將內(nèi)部控制工作與企業(yè)財(cái)務(wù)管理有機(jī)融合，對(duì)財(cái)務(wù)工作行為、管理行為等進(jìn)行監(jiān)督，使各項(xiàng)工作在內(nèi)部控制體系的監(jiān)管下進(jìn)行。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心中有較多的數(shù)據(jù)信息，內(nèi)部控制中，對(duì)共享中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，了解企業(yè)財(cái)務(wù)管理的需求，要求業(yè)務(wù)部門人員以財(cái)務(wù)管理需求為基礎(chǔ)，開展業(yè)務(wù)工作，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的同時(shí)，完成財(cái)務(wù)目標(biāo)，為石油企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[7]。其次，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心系統(tǒng)的管理，優(yōu)化系統(tǒng)的功能，增強(qiáng)管理工作效果。財(cái)務(wù)中心服務(wù)系統(tǒng)中應(yīng)包含應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、資金動(dòng)態(tài)管理、財(cái)務(wù)報(bào)表等功能，通過多個(gè)功能的集中建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)石油企業(yè)所有業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理，為后續(xù)信息的運(yùn)用提供便利。最后，立足財(cái)務(wù)共享中心，完善財(cái)務(wù)內(nèi)部控制流程。對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的內(nèi)部控制，可以更好地發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心的作用，能夠?yàn)楣芾砉ぷ鏖_展提供支持。實(shí)際工作中，需對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的運(yùn)用情況進(jìn)行分析，結(jié)合內(nèi)部控制的要求，建立適合該中心的內(nèi)部控制流程，對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用情況進(jìn)行監(jiān)管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續(xù)管理工作順利進(jìn)行。

五、結(jié)語(yǔ)

第2篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時(shí)代；財(cái)務(wù)共享中心；規(guī)劃；保障

0 引言

計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用，已經(jīng)徹底改變了我們的傳統(tǒng)生活方式，同時(shí)也推動(dòng)了科技的發(fā)展。隨著人們接收的信息量的逐漸增多，對(duì)這些新信息的儲(chǔ)存需求也越來越高，許多大型企業(yè)看到了計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展前景，并開始將計(jì)算機(jī)技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)的管理工作上來，尤其是應(yīng)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)部門中，希望以此來推動(dòng)企業(yè)今后的發(fā)展?！按髷?shù)據(jù)”就在這種環(huán)境下逐漸產(chǎn)生，它不僅給人們的日常生活提供了便利，同時(shí)也推動(dòng)了科技事業(yè)的發(fā)展。下面本文將進(jìn)一步對(duì)大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)共享存在的問題進(jìn)行詳細(xì)的解析。

1 大數(shù)據(jù)時(shí)代集團(tuán)財(cái)務(wù)共享定義

（一）大數(shù)據(jù)定義

曾經(jīng)有篇報(bào)道中提到，帶領(lǐng)社會(huì)走向繁榮的先進(jìn)技術(shù)一共有三種，第一種是智能化生產(chǎn)技術(shù)；第二種是無(wú)線網(wǎng)絡(luò)革命技術(shù)；第三種是大數(shù)據(jù)時(shí)代。大數(shù)據(jù)從字面上理解為資料含量比較廣，從概念上主要是指資料信息的規(guī)模比較龐大，有價(jià)值的信息也非常多。大數(shù)據(jù)主要包含四種大數(shù)據(jù)特點(diǎn)：一是數(shù)據(jù)含量較大；二是數(shù)據(jù)種類較多；三是數(shù)據(jù)處理速度較快；四是數(shù)據(jù)價(jià)值密度較低。因?yàn)榇髷?shù)據(jù)具有特殊性，因此，人們對(duì)大數(shù)據(jù)的技術(shù)要求也逐漸提高?，F(xiàn)階段大數(shù)據(jù)的關(guān)鍵技術(shù)重要分為五種，包括大數(shù)據(jù)遺傳算法技術(shù)、大數(shù)據(jù)分類分析技術(shù)、大數(shù)據(jù)聚類分析技術(shù)、大數(shù)據(jù)機(jī)器學(xué)習(xí)技術(shù)以及大數(shù)據(jù)自然語(yǔ)音處理技術(shù)等。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的定義

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的不斷加快，大部分的企業(yè)開始將財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行轉(zhuǎn)型。隨著企業(yè)的發(fā)展越來越好，很多企業(yè)開始成立子公司，并將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行資金池管理，這樣不僅可以有效地降低各個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能節(jié)省大量的時(shí)間成本。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)更好的管理，大多數(shù)企業(yè)開始將共享服務(wù)應(yīng)用到企業(yè)的財(cái)務(wù)管理中來，這是一種全新的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方式。共享服務(wù)的中心理念就是以共享服務(wù)為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略財(cái)務(wù)專業(yè)化管理模式，這樣不僅可以有效地提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理能力，同時(shí)也能保證集團(tuán)公司資金的正常運(yùn)行。

2 大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享面臨的風(fēng)險(xiǎn)和問題

（一）系統(tǒng)自身存在的風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)在建立財(cái)務(wù)共享管理時(shí)，由于消耗大量的資金成本，因此會(huì)存在一些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在進(jìn)行財(cái)務(wù)共享管理前期監(jiān)理工作時(shí)，需要消耗投放大量的人力資源以及資金成本。而這些成本的花銷主要包含研發(fā)費(fèi)用、參與人員的工資薪金、差旅費(fèi)用、使用的設(shè)備費(fèi)用、設(shè)備的維護(hù)費(fèi)用以及交通運(yùn)輸費(fèi)用等。由于投入的資金成本比較多，一旦出現(xiàn)問題，就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。這樣不僅會(huì)給企業(yè)財(cái)務(wù)帶來一定的業(yè)務(wù)遲滯問題，同時(shí)也會(huì)導(dǎo)致在進(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)管理時(shí)出現(xiàn)弊端。

（二）人員管理風(fēng)險(xiǎn)

在企業(yè)財(cái)務(wù)部門實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理模式時(shí)，首先出現(xiàn)的問題就是財(cái)務(wù)管理人員第一時(shí)間離開一線前端，使得企業(yè)的各個(gè)子公司與總公司之間建立的業(yè)務(wù)關(guān)系出現(xiàn)脫離的現(xiàn)象，導(dǎo)致總公司無(wú)法第一時(shí)間了解各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)情況以及業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)情況。其次，當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)部門實(shí)施財(cái)務(wù)共享管理模式時(shí)，由于業(yè)務(wù)流程比較單一，財(cái)務(wù)管理人員每天的工作就是處理各種財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)以及財(cái)務(wù)報(bào)表等，工作量比較多，而且工作內(nèi)容比較枯燥乏味，長(zhǎng)此以往，就會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員出現(xiàn)厭倦的心理，進(jìn)而無(wú)法專心地投入到工作中。這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，嚴(yán)重影響了企業(yè)財(cái)務(wù)的平穩(wěn)性。

3 大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)一體化

為了保證企業(yè)財(cái)務(wù)更好地發(fā)展，就要在企業(yè)財(cái)務(wù)管理中應(yīng)用財(cái)務(wù)共享管理模式。而這種管理模式是在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的輔助下，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)的管理。因此，在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理時(shí)，需要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享平臺(tái)系統(tǒng)一體化。而財(cái)務(wù)共享管理模式具備共享功能，我們可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將財(cái)務(wù)部門繪制好的相關(guān)的財(cái)務(wù)文件傳輸?shù)焦蚕矸?wù)中心，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（二）建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度

在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)與管理時(shí)，為了保證企業(yè)財(cái)務(wù)安全，首先就要建立一個(gè)完善的企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制度。但是由于在進(jìn)行財(cái)位共享管理部門構(gòu)建、運(yùn)行、發(fā)展的過程中，存在一定的煩瑣性，因此，這不僅需要企業(yè)提供大量的資金支持，同時(shí)還要對(duì)財(cái)務(wù)共享進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。在進(jìn)行大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行時(shí)，需要定期進(jìn)行運(yùn)營(yíng)情況的評(píng)價(jià)，進(jìn)而保證企業(yè)財(cái)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。除此之外，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)共享的科學(xué)管理，還要建立一個(gè)完善的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行保障體系。因?yàn)樵谶M(jìn)行企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行的過程中，往往都會(huì)出現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)往來關(guān)系，但是為了避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)瓜葛和經(jīng)濟(jì)糾紛，建立完善的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)行保障體系是非常必要的。這種制度的工作原理就是對(duì)財(cái)務(wù)運(yùn)行的環(huán)境進(jìn)行檢測(cè)，并把得出的結(jié)果與現(xiàn)代化的法律法規(guī)結(jié)合，根據(jù)相應(yīng)的數(shù)據(jù)來對(duì)通信企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度進(jìn)行分析，并評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)控制制度中是否存在風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而保證企業(yè)財(cái)務(wù)的運(yùn)行安全。

（三）加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位

對(duì)于一些相對(duì)發(fā)達(dá)的國(guó)家來說，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)的共享管理，他們更注重財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略地位，他們借助一些分析工具對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行充分分析，如制作平衡積分表、繪制戰(zhàn)略地圖等。近年來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展得越來越好，的經(jīng)濟(jì)體系已躍居世界第二。在這種環(huán)境的影響下，的財(cái)務(wù)管理要求以及財(cái)務(wù)管理能力也得到了大幅度的提升。的許多企業(yè)也開始效仿海外國(guó)家的財(cái)務(wù)管理方式，借助一些分析工具對(duì)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行充分分析，進(jìn)而提升整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理質(zhì)量和財(cái)務(wù)管理效率，促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的更好發(fā)展。但是很多企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面或多或少會(huì)存在著問題，如財(cái)務(wù)的管理力度不完善、財(cái)務(wù)管理的水平不高等。這些問題的存在，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)財(cái)務(wù)的健康發(fā)展。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，的社會(huì)經(jīng)濟(jì)開始朝著信息化和數(shù)據(jù)化的方向發(fā)展。這種趨勢(shì)使得很多企業(yè)的財(cái)務(wù)管理理念和財(cái)務(wù)管理模式開始發(fā)生變化。除此之外，各個(gè)企業(yè)也開始縮短財(cái)務(wù)的調(diào)整周期，以便更快地適應(yīng)這個(gè)擁有信息化和數(shù)據(jù)化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

4 結(jié)語(yǔ)

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，各個(gè)企業(yè)也開始普遍應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，這也給各個(gè)企業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)遇。企業(yè)會(huì)在一定時(shí)間內(nèi)調(diào)整公司的策略，梳理組織框架，完善企業(yè)營(yíng)運(yùn)模式。在企業(yè)財(cái)務(wù)共享管理中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，不僅可以提升財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的地位，同時(shí)也可以促使財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 模式定位 風(fēng)險(xiǎn) 控制

一、引言

財(cái)務(wù)管理是企業(yè)集團(tuán)管理的核心，然而企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理效率低、成本高、財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問題成為了企業(yè)集團(tuán)“大企業(yè)病”的重病區(qū)（Jackson，1997）。因此，一些跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)開展了財(cái)務(wù)管理變革和流程再造，一種新的財(cái)務(wù)管理模式財(cái)務(wù)共享服務(wù)（FSS，F(xiàn)inance Shared Service）應(yīng)運(yùn)而生。1980年美國(guó)福特公司最早建設(shè)FSSC-財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強(qiáng)生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，能很直觀地降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本和提高整體效益，但是其建設(shè)與實(shí)施是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，整合了企業(yè)管理模式、財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)職能、信息系統(tǒng)等多個(gè)緯度的資源，因此在實(shí)際建設(shè)中國(guó)內(nèi)的企業(yè)可能面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)和困境，本文針對(duì)上述風(fēng)險(xiǎn)提出風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供技術(shù)和知識(shí)上的支持。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的系統(tǒng)性和復(fù)雜性使得其建設(shè)受到建設(shè)企業(yè)自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風(fēng)險(xiǎn)，包括模式定位、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、流程管理、人員管理、信息系統(tǒng)和選址等風(fēng)險(xiǎn)。

（一）模式定位的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇是體系建設(shè)的起點(diǎn)，也是其他建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式分為服務(wù)型和管控型，服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺(tái)搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能。選擇哪一種模式以集團(tuán)公司整體架構(gòu)體系規(guī)劃安排為前提，并受到企業(yè)管理資源和管理水平的影響。而在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)過程中容易脫離企業(yè)管理資源和管理水平，按領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿設(shè)定模式。比如，企業(yè)管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠直接支撐管控型模式，最終發(fā)現(xiàn)管控模式下管理資源和管理水平無(wú)法支撐模式定位，這是一種風(fēng)險(xiǎn)；或者最初選擇了服務(wù)型模式，卻沒有為管控型模式留有升級(jí)缺口和路徑，給未來轉(zhuǎn)型升級(jí)造成巨大的技術(shù)障礙和成本。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式定位后，需進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計(jì)。服務(wù)模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)較為簡(jiǎn)練，以總賬、應(yīng)收和應(yīng)付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，必須考慮集團(tuán)公司對(duì)于管控范圍和深度的要求，進(jìn)而形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設(shè)置相應(yīng)的組織架構(gòu)和工作單元。而在實(shí)際建設(shè)過程中常見的問題是，在對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進(jìn)行組織架構(gòu)搭建，即沒有進(jìn)行職責(zé)界定和分析，最終導(dǎo)致組織架構(gòu)無(wú)法支撐職能，或者部門之間權(quán)責(zé)利不清導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展不順暢。

（三）流程管理的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是通過對(duì)共享的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化和再造進(jìn)行實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)共享所有業(yè)務(wù)流程的集成和優(yōu)化，并通過IT信息平臺(tái)進(jìn)行集成和固化，這一步驟是共享服務(wù)開展的基本條件。流程管理實(shí)施的復(fù)雜性在于對(duì)原有獨(dú)立公司業(yè)務(wù)自主性的收權(quán)，因此容易受到獨(dú)立公司的抵觸。這源于在非財(cái)務(wù)共享模式下，各個(gè)分子單位都具有一定的業(yè)務(wù)獨(dú)立管理權(quán)，同一業(yè)務(wù)的開展方式和管理習(xí)慣上存在較大的差異，然而這種基于各個(gè)分子單位個(gè)性化的內(nèi)容在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下是不被允許的。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)下流程設(shè)計(jì)和優(yōu)化必須考慮和兼顧分子單位在業(yè)務(wù)上的共性和個(gè)性。

（四）人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)

人員轉(zhuǎn)型是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點(diǎn)問題，容易引發(fā)員工情緒問題。相對(duì)于一般財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能和要求顯示出獨(dú)特性，其對(duì)于員工的能力和素養(yǎng)有著與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)人員不一樣的要求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點(diǎn)狀。在塊狀崗位情況下，一個(gè)員工負(fù)責(zé)整個(gè)模塊的工作內(nèi)容，如應(yīng)收賬款或應(yīng)付賬款等，在這種情況下由于業(yè)務(wù)量的大量增加及空間距離上的變化，會(huì)使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風(fēng)險(xiǎn)。在點(diǎn)狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對(duì)單一的工作內(nèi)容，進(jìn)行長(zhǎng)期大量的重復(fù)勞動(dòng)，員工很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而也將影響到員工對(duì)于自身未來職業(yè)規(guī)劃的擔(dān)憂，會(huì)形成員工歸屬感低、流動(dòng)性高等風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)相對(duì)于一般財(cái)務(wù)管理對(duì)于信息系統(tǒng)集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統(tǒng)支撐，財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)開展將無(wú)從談起。財(cái)務(wù)共享服務(wù)信息系統(tǒng)是一個(gè)跨區(qū)域、多端口、多模塊的大型集成系統(tǒng)，在規(guī)劃設(shè)計(jì)、實(shí)施和培訓(xùn)使用上都是個(gè)系統(tǒng)性的工程。集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的第一個(gè)問題就是各個(gè)分子公司已有的信息系統(tǒng)兼容和集成的問題，經(jīng)常出現(xiàn)的問題是各個(gè)分子單位的信息系統(tǒng)雜亂多樣，在系統(tǒng)功能和流程上差異較大。在此基礎(chǔ)上，在集團(tuán)層面對(duì)所有單位的信息系統(tǒng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一規(guī)范就成為必要工作。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)最大風(fēng)險(xiǎn)就在于對(duì)整體系統(tǒng)規(guī)劃不準(zhǔn)確、不到位。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的控制措施

根據(jù)已實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)所總結(jié)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統(tǒng)的制約、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化程度、人員轉(zhuǎn)型安置等方面。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行需要強(qiáng)大的模式與組織架構(gòu)分析、信息系統(tǒng)和員工素質(zhì)作為技術(shù)支撐。

（一）模式選擇的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行。部分大型集團(tuán)公司會(huì)在其“十二五”規(guī)劃中明確提出在五年規(guī)劃中集團(tuán)應(yīng)形成全面財(cái)務(wù)與資金集中管理平臺(tái)，并認(rèn)為應(yīng)該以財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的方式加以實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇的控制要點(diǎn)在于其必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為起點(diǎn)，分析企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并進(jìn)行研討論證分析選擇。

因此，一個(gè)準(zhǔn)備建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)服務(wù)共享服務(wù)決策的第一個(gè)控制點(diǎn)應(yīng)該是就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇。第二個(gè)控制點(diǎn)則是將集團(tuán)公司對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的定位及模式選擇與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心未來覆蓋的子公司及業(yè)務(wù)單位進(jìn)行充分討論溝通，獲得關(guān)聯(lián)單位的反饋及認(rèn)可，并以正式文件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行有效的信息溝通。

（二）組織架構(gòu)的控制

組織架構(gòu)作為企業(yè)組織工作的基本框架，是流程安排的基礎(chǔ)，因此也是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的重要部分。公司應(yīng)在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式基礎(chǔ)上，細(xì)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)的目標(biāo)和職責(zé)體系，并根據(jù)細(xì)化的體系進(jìn)行流程劃分和部門職責(zé)界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組織架構(gòu)控制中主要涉及設(shè)計(jì)、調(diào)整和監(jiān)督三個(gè)控制內(nèi)容。首先，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)初期，應(yīng)根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心定位進(jìn)行職能分析，其中財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式選擇影響重大。如果定位為服務(wù)型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，則其部門職能主要為賬務(wù)、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業(yè)和財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行發(fā)展，其職能和模式，可能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和管理優(yōu)化，發(fā)生組織架構(gòu)上變化的需要。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)明確定期對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心部門和崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估的機(jī)制，并形成評(píng)估報(bào)告，納入定期修訂跟蹤機(jī)制。最后，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的組織架構(gòu)中，不相容職務(wù)分離和信息系統(tǒng)管理崗位的權(quán)限管理是日?？刂票O(jiān)督的重點(diǎn)。

（三）流程管理過程的控制

流程管理統(tǒng)一的前提首先是制度的統(tǒng)一，如果沒有一個(gè)統(tǒng)一的制度政策，即使進(jìn)行了架構(gòu)或者流程上的變革也有可能會(huì)產(chǎn)生問題。因此，第一控制點(diǎn)是，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，同時(shí)把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營(yíng)，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。第二控制點(diǎn)是操作流程標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)，在制度統(tǒng)一的前提之下，應(yīng)對(duì)原來的各子分公司以及新接收財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化，具體包括：對(duì)現(xiàn)有的子分公司流程差異化分析并將非標(biāo)準(zhǔn)流程單獨(dú)收集；分析后對(duì)該非標(biāo)準(zhǔn)流程做內(nèi)部改進(jìn)或者作對(duì)外溝通協(xié)調(diào)，并最終消除非標(biāo)準(zhǔn)流程。然后，逐步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司各流程的統(tǒng)一。

（四）人力資源配置中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在員工勝任能力和培訓(xùn)體系上提出更高的要求，表現(xiàn)為員工應(yīng)具備更全面的溝通能力和新技能學(xué)習(xí)能力，如新信息技術(shù)和物流知識(shí)應(yīng)用。因此，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源控制集中在如下內(nèi)容：（1）從財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能定位出發(fā)，分析和編制五年及以上的人力資源規(guī)劃，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；（2）明晰財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位規(guī)劃設(shè)計(jì)，分析現(xiàn)有人力資源缺口，及時(shí)安排人事招聘工作；（3）建立系統(tǒng)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，形成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部學(xué)習(xí)和知識(shí)平臺(tái)，為長(zhǎng)期管理人才進(jìn)行儲(chǔ)備；（4）建立內(nèi)部員工能力提升計(jì)劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程，做好細(xì)致的過渡方案，并與員工進(jìn)行緊密的溝通，幫助原有員工適應(yīng)新建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關(guān)鍵崗位的保密職責(zé)和輪崗要求，實(shí)現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。

（五）信息系統(tǒng)建設(shè)中的控制

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的遠(yuǎn)程財(cái)務(wù)流程需要建設(shè)強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)作為IT平臺(tái)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)必須要實(shí)現(xiàn)以下功能：建設(shè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享接口和平臺(tái)，符合集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元對(duì)數(shù)據(jù)需求；同時(shí)業(yè)務(wù)集中在財(cái)務(wù)共享執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化操作將減少偏差及原有分散財(cái)務(wù)模式下各子分公司的暗箱操作，減少財(cái)務(wù)舞弊風(fēng)險(xiǎn)；讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)生成財(cái)務(wù)信息；通過設(shè)置讓系統(tǒng)自動(dòng)提示例外和預(yù)警；通過建設(shè)信息系統(tǒng)客戶化開發(fā)程序來滿足企業(yè)對(duì)數(shù)據(jù)的特殊需要。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)建設(shè)過程的控制措施包括：（1）信息系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的信息系統(tǒng)不應(yīng)該直接購(gòu)買，而必須立足于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基本情況和特點(diǎn)進(jìn)行定制和客戶化開發(fā)；（2）明確信息系統(tǒng)應(yīng)服務(wù)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管理需求，而不應(yīng)該以IT技術(shù)進(jìn)行主導(dǎo)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)應(yīng)以跨部門團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行推進(jìn)；（3）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的管理需求開發(fā)報(bào)告和項(xiàng)目驗(yàn)收機(jī)制，并保證使用部門在驗(yàn)收過程中的參與度；（4）安排好財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，以保護(hù)信息的安全性和保密性；（5）明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)的開設(shè)、調(diào)整、審批和管理權(quán)限，進(jìn)行不相容職務(wù)分離，減少信息系統(tǒng)舞弊的可能性；（6）進(jìn)行不定期和專項(xiàng)信息系統(tǒng)審計(jì)，以及早發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)中存在的漏洞和改進(jìn)空間，持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。

四、總結(jié)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種比較先進(jìn)的模式，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工程。目前，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式多運(yùn)用于跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，我國(guó)企業(yè)由于管理水平以及管理資源的限制，在實(shí)際建立時(shí)碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)成敗的風(fēng)險(xiǎn)因素及相應(yīng)的控制措施，從而為我國(guó)部分有意愿建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的企業(yè)集團(tuán)提供理論支持。

參考文獻(xiàn)：

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第4篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】銀企互聯(lián)；資金管理；中國(guó)電信；實(shí)踐

一、電信企業(yè)資金管理中的現(xiàn)狀和問題

通信行業(yè)是一個(gè)資金密集型的行業(yè)。根據(jù)2011年財(cái)務(wù)年報(bào)披露，中國(guó)電信2011年經(jīng)營(yíng)收入達(dá)2450.41億元，同比增長(zhǎng)11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長(zhǎng)6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應(yīng)占利潤(rùn)達(dá)164.04億元，同比增長(zhǎng)10.5％，每股基本凈利潤(rùn)0.2元。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成，而資金管理又是財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵因素。中國(guó)電信作為業(yè)務(wù)收入規(guī)模如此龐大的集團(tuán)企業(yè)，加強(qiáng)并完善資金管理對(duì)提高整個(gè)中國(guó)電信的財(cái)務(wù)管理水平,提升企業(yè)價(jià)值具有十分重要的作用。中國(guó)電信在2005年提出了由傳統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商向綜合信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型策略。為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，中國(guó)電信除了在技術(shù)革新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)牌照等方面實(shí)施轉(zhuǎn)型外，還實(shí)施全方位的內(nèi)部控制來提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，推進(jìn)組織架構(gòu)由固網(wǎng)分散經(jīng)營(yíng)向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)變成為必然，精細(xì)化管理的集約運(yùn)營(yíng)模式要求在財(cái)務(wù)管理方面也實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系、資源配置的優(yōu)化，加強(qiáng)資金管理就成為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要工作。中國(guó)電信作為基礎(chǔ)電信運(yùn)營(yíng)商，在全國(guó)各省市縣都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，跨地經(jīng)營(yíng)，分支機(jī)構(gòu)龐大。如廣東電信就下屬21個(gè)市分公司、135個(gè)縣分公司和1195個(gè)營(yíng)銷服務(wù)中心。每個(gè)市縣分公司都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)功能和資金管理人員，在財(cái)務(wù)管理方面存在結(jié)構(gòu)重疊、人員眾多、資源浪費(fèi)的問題。中國(guó)電信在長(zhǎng)期的發(fā)展中實(shí)行的是粗放式管理模式，在財(cái)務(wù)管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導(dǎo)致的資金閑置率高、財(cái)務(wù)費(fèi)用多而導(dǎo)致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導(dǎo)致的短期貸款多等問題。每個(gè)分支機(jī)構(gòu)根據(jù)各自需求，開設(shè)不同的銀行賬戶，導(dǎo)致資金冗余量大，融資貸款費(fèi)用高，結(jié)算手續(xù)費(fèi)高，導(dǎo)致財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理和控制難，財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)較高。

二、電信企業(yè)實(shí)施銀企互聯(lián)的主要做法和經(jīng)驗(yàn)

1．實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化。為推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，中國(guó)電信近年來實(shí)施從粗放式管理模式向全業(yè)務(wù)集約運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，在財(cái)務(wù)管理方面也實(shí)施精細(xì)化管理。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)是中國(guó)電信在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級(jí)成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Finance Shared Services Center,以下簡(jiǎn)稱FSSC）電信公司，圍繞集約運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，創(chuàng)新財(cái)務(wù)集中運(yùn)營(yíng)模式。目前中國(guó)電信下屬所有省級(jí)公司已陸續(xù)基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的過程中，中國(guó)電信首先是重新定位財(cái)務(wù)職能，統(tǒng)一財(cái)務(wù)內(nèi)部架構(gòu)，使財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)。各省級(jí)公司將財(cái)務(wù)職能重新劃分管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)兩部分，成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，將省級(jí)公司本部和地市分公司的財(cái)務(wù)核算和資金支付集中處理。其次是完善財(cái)務(wù)規(guī)章制度，統(tǒng)一會(huì)計(jì)處理標(biāo)準(zhǔn)，建立保證FSSC規(guī)范運(yùn)作的流程體系。第三是運(yùn)用信息技術(shù)手段，集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，提高FSSC的服務(wù)質(zhì)量和效率。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)除了包括常規(guī)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)外，還在資金支付體系關(guān)聯(lián)銀企互聯(lián)系統(tǒng)，大幅提升資金支付效率。

2．通過銀企互聯(lián)，打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺(tái)。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施，中國(guó)電信省級(jí)公司的資金逐步集中由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心結(jié)算。如廣東電信全年資金支付量在240萬(wàn)筆左右，月均支付結(jié)算量近20萬(wàn)筆，如果仍采用傳統(tǒng)的手工操作模式，如不大量增加人員，將無(wú)法應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)需求，無(wú)法滿足外部客戶和內(nèi)部員工付款時(shí)限要求，對(duì)企業(yè)利用社會(huì)力量進(jìn)行市場(chǎng)拓展以及上下游合作伙伴的關(guān)系會(huì)帶來不利影響，更難以開展質(zhì)量和效率管控，確保企業(yè)資金安全和效益。廣東電信在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時(shí)就提出了利用信息系統(tǒng)手段進(jìn)行全省資金集中結(jié)算的思路，并把依托銀企互聯(lián)、打造安全高效的資金集中結(jié)算和稽核平臺(tái)項(xiàng)作為提升資金結(jié)算效率和效益、保障資金安全、打造企業(yè)資金結(jié)算競(jìng)爭(zhēng)力的重要項(xiàng)目。該項(xiàng)目從銀企直聯(lián)系統(tǒng)實(shí)施的深度和規(guī)模上，在通信運(yùn)營(yíng)商行業(yè)及中國(guó)電信省級(jí)公司中均屬領(lǐng)先水平，得到過同行和中國(guó)電信集團(tuán)公司的高度評(píng)價(jià)。

3．銀企互聯(lián)實(shí)施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準(zhǔn)確性高的特點(diǎn)。中國(guó)電信作為通信運(yùn)營(yíng)商在企業(yè)信息化的建設(shè)方面水平很高，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進(jìn)行相關(guān)處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，避免在資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行進(jìn)行重復(fù)操作。因此資金管理與網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對(duì)接就成為迫切需求。企業(yè)需求促使各大銀行推出銀企互聯(lián)模式，通過企業(yè)的ERP系統(tǒng)與銀行網(wǎng)上銀行系統(tǒng)的有機(jī)融合和對(duì)接，整合銀企雙方的系統(tǒng)資源，成為中國(guó)電信實(shí)現(xiàn)資金集約管理的有效手段。

廣東電信實(shí)施的銀企互聯(lián)具有以下特點(diǎn)：首先是全覆蓋。銀企直聯(lián)范圍涵蓋資金結(jié)算涉及的所有類型：包括全省的資金調(diào)度結(jié)算、對(duì)外支付集中結(jié)算、費(fèi)用薪酬集中結(jié)算發(fā)放等。

第5篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

（一）產(chǎn)生背景

隨著全球經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)快速發(fā)展擴(kuò)張，會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)面臨越來越大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在企業(yè)發(fā)展的歷史舞臺(tái)上，財(cái)務(wù)部門正在從價(jià)值保障者的角色向價(jià)值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)換過渡。財(cái)務(wù)部門對(duì)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策影響力日益凸顯，其職責(zé)不斷擴(kuò)大的同時(shí)對(duì)其專業(yè)化分工的要求也在增加。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念已經(jīng)逐漸被全球諸多大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)推廣應(yīng)用并實(shí)施，財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域得到了更新的拓展和延伸。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（簡(jiǎn)稱SSC），是企業(yè)將所屬單位的會(huì)計(jì)核算、資金支付和會(huì)計(jì)報(bào)表等工作集中處理，但并不影響原有業(yè)務(wù)職能權(quán)限的劃分。具體來說，它指的是企業(yè)或公司將不同地域（包括地處不同國(guó)家）的所屬實(shí)體會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)都集中匯總到共享服務(wù)中心，進(jìn)行統(tǒng)一會(huì)計(jì)記錄和報(bào)告。

（二）財(cái)務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容

真正想要了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)企業(yè)集團(tuán)帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內(nèi)容。財(cái)務(wù)共享服務(wù)提供的內(nèi)容范圍很廣，有財(cái)務(wù)基礎(chǔ)的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，還會(huì)涉及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展及最后的決策支持。

通過建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款的管理更加規(guī)范合理，通過統(tǒng)一的管理審核和數(shù)據(jù)處理、現(xiàn)金資金的運(yùn)用，客商、供應(yīng)商及產(chǎn)品的統(tǒng)一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務(wù)發(fā)票的制作和統(tǒng)一傳送、質(zhì)量檢查、管理，以及固定資產(chǎn)和折舊的管理等，都由集團(tuán)統(tǒng)一制定相應(yīng)的規(guī)章制度，所屬單位統(tǒng)一規(guī)范化執(zhí)行。

基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)內(nèi)容統(tǒng)一之外，還有對(duì)外提供的財(cái)務(wù)報(bào)告及各種外部報(bào)告，最后是企業(yè)集團(tuán)的未來規(guī)劃和分析，這些管理會(huì)計(jì)涉及內(nèi)容也受到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的影響。向政府或?qū)徲?jì)部門提供的財(cái)務(wù)報(bào)告等內(nèi)容，以及企業(yè)的各類重大事項(xiàng)登記備案，企業(yè)的預(yù)算、成本核算及管理、各類標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)告的編制、三大能力（盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力、償債能力）的分析，都離不開財(cái)務(wù)共享服務(wù)內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略投資及規(guī)劃、結(jié)算與合并，包括企業(yè)整體稅收籌劃、稅務(wù)相關(guān)的會(huì)計(jì)調(diào)整事項(xiàng)，站在戰(zhàn)略層面提供相應(yīng)的服務(wù)內(nèi)容。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的意義和重要性

共享服務(wù)中心是在一定范圍內(nèi)，將各實(shí)體共用的職能和功能集中，最后統(tǒng)一向各個(gè)部門或業(yè)務(wù)單元提供高質(zhì)量低成本的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它集中了一個(gè)公司或企業(yè)的幾乎各個(gè)部門所有職能，財(cái)務(wù)、法務(wù)、信息技術(shù)、人力資源、業(yè)務(wù)、研發(fā)等各項(xiàng)內(nèi)容。通過集中各項(xiàng)職能內(nèi)容，可以形成規(guī)模效應(yīng)，最終并且有利于職能執(zhí)行的質(zhì)量和一致。

企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模加速擴(kuò)大，資金鏈條必然也隨之拉長(zhǎng)，加之各個(gè)實(shí)體分子公司地區(qū)分布廣泛，財(cái)務(wù)流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態(tài)。資金集中財(cái)務(wù)管理是大型企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，這是技術(shù)和系統(tǒng)共同創(chuàng)新的結(jié)果。

傳統(tǒng)的普通財(cái)務(wù)管理模式隨著企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的日益擴(kuò)大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機(jī)構(gòu)繁冗，各所屬單位運(yùn)營(yíng)效率參差不齊，服務(wù)水準(zhǔn)各有不同，無(wú)法實(shí)現(xiàn)良好的規(guī)模效應(yīng)。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)集團(tuán)后，顯著的優(yōu)勢(shì)有以下幾個(gè)方面。

（一）降低企業(yè)成本

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)人員純靠手工能力去審核各項(xiàng)原始單據(jù)、票據(jù)，人工對(duì)賬，很多時(shí)候受到人員人力限制，財(cái)務(wù)工作進(jìn)展緩慢。財(cái)務(wù)實(shí)現(xiàn)共享，組織機(jī)構(gòu)必然更加精簡(jiǎn)高效，各個(gè)業(yè)務(wù)單一的非核心及重復(fù)流程都被刪減，轉(zhuǎn)移到統(tǒng)一且獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。通過對(duì)基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作的集中處理，一個(gè)財(cái)務(wù)人員可以處理幾個(gè)公司的相同崗位的業(yè)務(wù)，從而在業(yè)務(wù)量不變的同時(shí)減少員工數(shù)量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，提高了財(cái)務(wù)核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費(fèi)用，節(jié)約了人工成本。

（二）提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率

過去傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作被剝離后，復(fù)雜重復(fù)性高的工作變得簡(jiǎn)單化標(biāo)準(zhǔn)化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠(yuǎn)區(qū)域的分子公司）與總部溝通的時(shí)間，工作效率迅速提升。提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平，同時(shí)對(duì)于會(huì)計(jì)人員的專業(yè)技術(shù)水平要求更高，需要這類企業(yè)的財(cái)務(wù)人員更多的偏向企業(yè)管理方面的研究和實(shí)踐，需要企業(yè)財(cái)會(huì)人員不斷提高自身專業(yè)水平修養(yǎng)，以不斷適應(yīng)新形勢(shì)。

（三）強(qiáng)化財(cái)務(wù)管控

在企業(yè)集團(tuán)中，若沒有一個(gè)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，各單位財(cái)務(wù)核算差異很難掌控，集團(tuán)財(cái)務(wù)總部很難實(shí)時(shí)監(jiān)控基層業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，信息往往滯后。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以對(duì)所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，能夠及時(shí)掌握全集團(tuán)的實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)信息。實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)匯總、分析不再費(fèi)時(shí)費(fèi)力，更容易做到跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)。

系統(tǒng)流程代替人工審核復(fù)核流程，且統(tǒng)一規(guī)劃、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，集中管理所有分子機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)容，避免了分子機(jī)構(gòu)各自執(zhí)行自己的規(guī)則制度和財(cái)務(wù)管理水平參差不平的狀況，保證會(huì)計(jì)記錄及報(bào)告的規(guī)范統(tǒng)一，為企業(yè)提高財(cái)務(wù)管控水平提供強(qiáng)有力的支持。

（四）最終目標(biāo)能夠增加企業(yè)集團(tuán)價(jià)值

作為更高層次的財(cái)務(wù)集約化形式，財(cái)務(wù)共享中心能夠加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)信息的掌控，并提高企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率和質(zhì)量，采取有效措施降低業(yè)務(wù)等部門成本支出，有效促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心有一定的自主權(quán)，具有一定的獨(dú)立性，運(yùn)作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，永遠(yuǎn)不能突破企業(yè)集團(tuán)的邊界，最終是通過服務(wù)模式不斷增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的價(jià)值，這是財(cái)務(wù)共享服務(wù)的終極目標(biāo)。

三、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心現(xiàn)存的問題和建議

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立初期困難較多，需強(qiáng)有力的組織保障

任何一個(gè)新事物的發(fā)展道路都是曲折布滿荊棘的，財(cái)務(wù)共享服務(wù)是一個(gè)全新的財(cái)務(wù)管理模式和理念，其在開創(chuàng)初期面臨眾多的事項(xiàng)調(diào)整，顛覆了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，它的建立需要強(qiáng)大的信息技術(shù)支撐，打造創(chuàng)建全新的財(cái)務(wù)流程系統(tǒng)必然離不開高額的資金啟動(dòng)成本作為堅(jiān)實(shí)后盾，配備專業(yè)的技術(shù)開發(fā)人員，一段時(shí)間的研發(fā)支出，都是在所難免的。

從賬務(wù)處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統(tǒng)輔以支持。具體包括，企業(yè)員工費(fèi)用報(bào)銷流程系統(tǒng)、生產(chǎn)流程系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門銷售流程系統(tǒng)、法務(wù)部門審核合同系統(tǒng)，等等，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要緊密相連，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)嵌入其中，串聯(lián)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有環(huán)節(jié)都需要高額投入。要做到更加規(guī)范化、專業(yè)化，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的開創(chuàng)初期必然不是簡(jiǎn)坦的。其最終目標(biāo)之一也是為了節(jié)約企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，在創(chuàng)建過程中，也就必須考慮成本節(jié)約，辦公地點(diǎn)、人員安置，組織架構(gòu)的更改，這都需要一段時(shí)間的適應(yīng)和規(guī)范，前期需要人力物力的投入時(shí)間，后期才能開始顯露出成效，因此達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)的耗時(shí)會(huì)較長(zhǎng)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的資金運(yùn)作是一定的考驗(yàn)。

解決這個(gè)問題，筆者認(rèn)為企業(yè)建立強(qiáng)有力的組織保障不失為良好的對(duì)策之一。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式，不僅僅是企業(yè)某一個(gè)層面或業(yè)務(wù)部門人員認(rèn)可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認(rèn)可、支持。在企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，意味著財(cái)務(wù)權(quán)的收回和集中，下屬各單位及部門的財(cái)務(wù)部門一定程度上權(quán)利被改變，這是公司內(nèi)部架構(gòu)的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項(xiàng)目組成員能力水平要求相對(duì)過去的又會(huì)有所提高，技術(shù)人員如何完成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心整體設(shè)計(jì)，并且還要考慮到完善和適應(yīng)本企業(yè)或集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)流程內(nèi)容，做到無(wú)縫銜接實(shí)在是一項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)，一段時(shí)間內(nèi)都將會(huì)是磨合期。

前面多次提及，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式要求的專業(yè)性極強(qiáng)、涉及面極廣，需要整個(gè)企業(yè)各個(gè)層面單元的配合實(shí)施，這是一項(xiàng)具有先進(jìn)的管理理念的模式，一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要有統(tǒng)一專業(yè)的技術(shù)作為背景支撐。

（二）沖擊企業(yè)文化，加大了對(duì)管理人員的信息判斷能力

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，意味著企業(yè)集團(tuán)（尤其是跨國(guó)企業(yè)）無(wú)論是在哪個(gè)國(guó)家、地區(qū)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)都需要集中在同一個(gè)地方（一般是企業(yè)總部）進(jìn)行統(tǒng)一處理。這樣就打破了企業(yè)一貫的業(yè)務(wù)處理流程，而有些區(qū)域的分子公司可能會(huì)涉及不一樣的稅務(wù)等政策，在處理具體的業(yè)務(wù)問題或會(huì)計(jì)賬務(wù)處理時(shí)，很可能因?yàn)榕c當(dāng)?shù)卣疁贤ǔ霈F(xiàn)偏差，例如溝通不及時(shí)或不全面，使得企業(yè)集團(tuán)失去優(yōu)惠政策，也可能不能享受稅收優(yōu)惠等內(nèi)容，從而導(dǎo)致企業(yè)失去一定的優(yōu)惠機(jī)會(huì)成本。管理人員能否及時(shí)或者根據(jù)部分信息預(yù)測(cè)到后續(xù)相關(guān)問題，提前采取措施，未雨綢繆至關(guān)重要，這對(duì)管理人員的信息判斷和決策能力有了進(jìn)一步的要求。

另一方面，企業(yè)集團(tuán)整體內(nèi)部所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等各方面信息在時(shí)間和地域上的分離，也對(duì)企業(yè)管理人員對(duì)信息的判斷審核能力要求加強(qiáng)。僅僅是從流程系統(tǒng)中對(duì)不同地區(qū)人員產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行復(fù)核審批，無(wú)法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內(nèi)容是否真實(shí)合法，距離的遙遠(yuǎn)對(duì)判斷帶來了一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。針對(duì)這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)，即事前控制必須把握住風(fēng)險(xiǎn)控制在前，防患于未然。其次，信息技術(shù)系統(tǒng)與企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程三者之間的關(guān)系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)系是首要內(nèi)容。

構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，可以從這幾個(gè)環(huán)節(jié)考慮。首先必然是考察準(zhǔn)備期，企業(yè)針對(duì)自身情況，結(jié)合企業(yè)目標(biāo)和愿景，通過準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，對(duì)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行決策，達(dá)到管理層一致認(rèn)同，并對(duì)可行性和必要性進(jìn)行全面分析。第二步，對(duì)財(cái)務(wù)共享的范圍進(jìn)行劃分，具體到納入財(cái)務(wù)共享的流程內(nèi)容，主要是重復(fù)性、易標(biāo)準(zhǔn)化的、非關(guān)鍵業(yè)務(wù)等，例如應(yīng)收應(yīng)付賬款、費(fèi)用報(bào)銷、總賬。第三步，建立信息技術(shù)支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構(gòu)調(diào)整必須平穩(wěn)過渡，促使各業(yè)務(wù)單元涉及的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型等。

（三）部分人員流失及工作內(nèi)容枯燥

建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，前期或許會(huì)因?yàn)闃?gòu)建全新的流程系統(tǒng)及ERP系統(tǒng)做輔助而需要大量專業(yè)人員的加入和協(xié)助，在較長(zhǎng)的一段磨合期內(nèi)，都會(huì)保留專業(yè)的技術(shù)人員為各所屬分子公司財(cái)務(wù)人員答疑解惑。但是共享中心構(gòu)建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎(chǔ)崗位的財(cái)務(wù)人員工作內(nèi)容已經(jīng)交由集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)人員處理，也就使得企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員崗位需要進(jìn)行調(diào)整，重新劃分人員崗位安排，在這個(gè)過程中就必然使得部分財(cái)務(wù)人員流失。同時(shí)，在總部財(cái)務(wù)共享中心處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)賬務(wù)內(nèi)容的財(cái)務(wù)人員不需要與企業(yè)集團(tuán)各所屬單位的業(yè)務(wù)部門直接接觸，只能是通過流程系統(tǒng)接觸到一堆電子信息和數(shù)據(jù)內(nèi)容，其工作也是按照標(biāo)準(zhǔn)工作流程只負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)處理過程的某一環(huán)節(jié)，重復(fù)性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實(shí)質(zhì)性的技術(shù)含量，難免會(huì)有消極懈怠懶散的現(xiàn)象出現(xiàn)。另外，因?yàn)樨?cái)務(wù)共享模式前期大量投入資金成本，短期內(nèi)無(wú)法看到直接的利益收入，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層或許會(huì)出現(xiàn)為了短期片面利潤(rùn)效益追求低成本，通過嚴(yán)格把控費(fèi)用支出，間接加速員工離職。

第6篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

2、完善財(cái)務(wù)制度建設(shè)我們將在年制度建設(shè)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步制定和完善一些校內(nèi)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，諸如：《清華大學(xué)非貿(mào)易非經(jīng)營(yíng)性外匯財(cái)務(wù)管理辦法》、《清華大學(xué)二級(jí)核算單位會(huì)計(jì)工作制度》等，使會(huì)計(jì)工作有一個(gè)更加完善的制度環(huán)境。

3、進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化建設(shè)我們將進(jìn)一步開發(fā)財(cái)務(wù)專網(wǎng)在財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算中的作用；進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)處網(wǎng)頁(yè)建設(shè)，做好財(cái)務(wù)信息的日常工作，方便教師查詢，提高辦公效率；完善內(nèi)部報(bào)表制度，開發(fā)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，為決策提供科學(xué)依據(jù)。

4、配合后勤部門做好社會(huì)化改革工作從財(cái)務(wù)角度認(rèn)真總結(jié)年后勤改革的經(jīng)驗(yàn)，修訂和完善后勤單位的經(jīng)濟(jì)管理辦法，使其在自我發(fā)展的軌道上實(shí)現(xiàn)良性循環(huán)；設(shè)立后勤專管員了解后勤財(cái)務(wù)狀況，幫助主管校長(zhǎng)進(jìn)行后勤理財(cái)；擴(kuò)大后勤改革的范圍，制定飲食服務(wù)中心、接待服務(wù)中心等部門的管理辦法，配合后勤部門把后勤改革推向深入。

5、加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高會(huì)計(jì)人員的整體核算水平年將定期對(duì)會(huì)計(jì)核算和使用天財(cái)財(cái)務(wù)軟件過程出現(xiàn)的問題對(duì)會(huì)計(jì)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)。結(jié)合年的決算和總復(fù)核中發(fā)現(xiàn)的問題，有針對(duì)地對(duì)一些重點(diǎn)科目進(jìn)行講解。

6、拓寬、完善天財(cái)軟件在管理上的應(yīng)用年將重點(diǎn)開發(fā)為各系財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和系會(huì)計(jì)人員使用的財(cái)務(wù)報(bào)表分析系統(tǒng)以及開發(fā)離任審計(jì)的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。

7、管好、用好各種專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)做好“211”工程的驗(yàn)收檢查及財(cái)務(wù)文件的歸檔以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)分析工作。掌握“985”經(jīng)費(fèi)的使用計(jì)劃（規(guī)劃），加強(qiáng)平日管理、檢查、分析和控制工作。

8、清理會(huì)計(jì)檔案庫(kù)，開發(fā)票據(jù)管理軟件對(duì)所有的會(huì)計(jì)檔案進(jìn)行整理、清查和分類，開發(fā)票據(jù)管理軟件，加強(qiáng)票據(jù)的管理和監(jiān)督。

9、完成助學(xué)金一級(jí)核算工作在工資實(shí)現(xiàn)一級(jí)核算之后，完成助學(xué)金一級(jí)核算的動(dòng)員、說服、組織、協(xié)調(diào)以及數(shù)據(jù)的采集、核算、崗位責(zé)任方面的工作，實(shí)現(xiàn)助學(xué)金的銀行，從而提高助學(xué)金管理的運(yùn)行效率。

10、加強(qiáng)平安互助基金、住房公積金的管理及核算工作進(jìn)一步加強(qiáng)平安互助基金的管理，落實(shí)財(cái)務(wù)處、校醫(yī)院和工會(huì)三方面的責(zé)任，建立科學(xué)、現(xiàn)代化的平安互助基金管理體系。

11、拓寬結(jié)算中心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)金融創(chuàng)新恢復(fù)結(jié)算中心對(duì)公（主要指后勤資金）部分核算業(yè)務(wù)；配合校園卡工程，研究落實(shí)校園卡“小錢包”結(jié)算功能方案；研究資金增值方案及方式；參與全國(guó)結(jié)算中心工作的研究；在總結(jié)年學(xué)生學(xué)費(fèi)收取工作的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步做好年的收費(fèi)工作。

第7篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

從海爾案例看SSC雛形：管理業(yè)務(wù)的內(nèi)部市場(chǎng)化整合

海爾集團(tuán)1998年之前的金字塔型事業(yè)部制曾為集團(tuán)多元化戰(zhàn)略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產(chǎn)事業(yè)部既負(fù)責(zé)核心的研發(fā)、生產(chǎn)，也要包攬相對(duì)非核心的財(cái)務(wù)、人力資源等全部流程。但隨著組織規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，總部遙控一大批各自為政的事業(yè)部變得越來越困難，許多獨(dú)立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購(gòu)到銷售回款，總部很難及時(shí)掌握所需財(cái)務(wù)信息。于是1999年海爾開始打破等級(jí)結(jié)構(gòu)、將小流程整合為由市場(chǎng)鏈連接的大流程，對(duì)原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，把原來分屬于各個(gè)事業(yè)部的營(yíng)銷、采購(gòu)、財(cái)務(wù)全部分離出來，整合成立了商流推進(jìn)本部、海外推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部和資金流推進(jìn)本部，實(shí)現(xiàn)海爾的統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一資金結(jié)算與財(cái)務(wù)管理。例如整合成立的海爾資金流推進(jìn)本部，將原來隸屬于集團(tuán)內(nèi)部各單位的分散的財(cái)務(wù)人員、資金、財(cái)務(wù)信息平臺(tái)等資源進(jìn)行優(yōu)化整合，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一管理，從源頭上解決原來各財(cái)務(wù)部門之間相互割裂的問題，實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流的一體化和財(cái)務(wù)資源的集成共享。同時(shí)還解決了原先各單位各自對(duì)銀行、分供方和商場(chǎng)進(jìn)行擔(dān)保等問題。資金流推進(jìn)本部成為海爾進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施階段的財(cái)務(wù)集成芯片。資金流推進(jìn)本部按照會(huì)計(jì)委派制的思路將財(cái)務(wù)人員委派到集團(tuán)內(nèi)部各單位提供理財(cái)服務(wù)，并與被服務(wù)單位簽訂財(cái)務(wù)服務(wù)合同，形成內(nèi)部市場(chǎng)鏈關(guān)系。海爾為其專門設(shè)計(jì)了類似市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規(guī)定。財(cái)務(wù)人員為服務(wù)單位提供了增值的理財(cái)服務(wù)并取得了良好的市場(chǎng)效果時(shí)，才能索酬，否則，就要被索賠。財(cái)務(wù)人員的工作效果由被服務(wù)單位確認(rèn)，由資金流推進(jìn)本部統(tǒng)一考核，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)既相對(duì)獨(dú)立又和業(yè)務(wù)流程融為一體，將原來直線職能型的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的水平流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化了管理資源和市場(chǎng)資源的配置，實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高了職能管理系統(tǒng)的效率和柔性。

資金流推進(jìn)本部發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢(shì)在各業(yè)務(wù)單元推行財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息全面集成共享，也因此得以將全面預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到每個(gè)部門、每天、每人、每個(gè)產(chǎn)品甚至型號(hào)，并引入國(guó)際標(biāo)桿作為編制依據(jù)，保證各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，將結(jié)果和國(guó)際先進(jìn)水平比較，分析差異并向業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)建議，使之可以及時(shí)地將有價(jià)值的信息轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的決策和行動(dòng)，進(jìn)一步提升海爾在成本、費(fèi)用等方面的國(guó)際優(yōu)勢(shì)。這種準(zhǔn)“共享財(cái)務(wù)”運(yùn)作，讓財(cái)務(wù)管理直接體現(xiàn)出價(jià)值、有力地支持了海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。按照海爾的最終構(gòu)想，重組后各業(yè)務(wù)單元間是平行的市場(chǎng)服務(wù)關(guān)系。各個(gè)推進(jìn)本部成熟后同樣可以成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的法人，可以到外部市場(chǎng)為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進(jìn)本部冠以SSC之名，但已然順應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要具備了共享服務(wù)的本質(zhì)(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場(chǎng)鏈與業(yè)務(wù)流程再造》，載《南開管理評(píng)論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)化及考核激勵(lì)安排》，載《財(cái)會(huì)通訊》2004年第10期)。

其實(shí)SSC誕生至今已經(jīng)近30年了，福特公司是公認(rèn)的第一家建立SSC的企業(yè)――上世紀(jì)80年代初它在歐洲成立了提供財(cái)務(wù)服務(wù)的共享中心。時(shí)至今日，美國(guó)《財(cái)富》500強(qiáng)中86％的企業(yè)、歐洲半數(shù)以上的跨國(guó)公司都已經(jīng)或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業(yè)的組織流程改進(jìn)實(shí)質(zhì)上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。

從SSC的定義和實(shí)際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；2．依據(jù)市場(chǎng)機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可與外部供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)來讓內(nèi)部顧客選擇；3．內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺(tái)支持機(jī)構(gòu)，它們統(tǒng)一“共享”SSC的服務(wù)。需要強(qiáng)調(diào)的是，SSC相對(duì)獨(dú)立而且可以與外部服務(wù)商競(jìng)爭(zhēng)，盡管也有合理的利潤(rùn)追求，但是從集團(tuán)角度看，SSC的首要目的還是服務(wù)整體、提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤(rùn)中心有所區(qū)別。

根據(jù)運(yùn)行的現(xiàn)實(shí)，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據(jù)服務(wù)對(duì)象劃分為只對(duì)集團(tuán)內(nèi)部客戶服務(wù)的內(nèi)向型SSC和同時(shí)面向內(nèi)外市場(chǎng)的外向型SSC；依據(jù)服務(wù)內(nèi)容可分為提供日常操作的基礎(chǔ)職能型(如財(cái)務(wù)賬款處理、集中結(jié)算服務(wù)等)SSC和提供高層次財(cái)務(wù)管理服務(wù)的戰(zhàn)略支持型(如報(bào)表分析、理財(cái)規(guī)劃等)SSC；依據(jù)組織形式可分為實(shí)體型SSC(有形地存在于企業(yè)中且SSC的所有機(jī)構(gòu)集中辦公)、虛擬型SSC(運(yùn)行全面電子化、網(wǎng)絡(luò)化，機(jī)構(gòu)分設(shè)在不同地點(diǎn)，網(wǎng)上進(jìn)行工作溝通)和混合型SSC(主要機(jī)構(gòu)集中，其余機(jī)構(gòu)分散、用網(wǎng)絡(luò)與主體相連)；依據(jù)發(fā)展成熟度可分為簡(jiǎn)單集中的初級(jí)型SSC、客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)型SSC和追求利潤(rùn)的獨(dú)立型SSC等等。

SSC與外包的比較優(yōu)勢(shì)：保持控制、業(yè)務(wù)銜接、“節(jié)流”不忘“開源”

在國(guó)外，把財(cái)務(wù)處理交給外部供應(yīng)商的管理外包與內(nèi)部自建SSC幾乎同時(shí)成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內(nèi)部先集中財(cái)務(wù)，都模糊了組織邊界，都強(qiáng)調(diào)“服務(wù)共享”為顧客分擔(dān)非核心業(yè)務(wù)……而國(guó)內(nèi)，似乎BPO先一步火起來，這固然是因?yàn)槠渚哂袕V泛適用性，但不可否認(rèn)，BPO短期迅速降低成本的特點(diǎn)在一定程度上迎合了一些企業(yè)“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發(fā)現(xiàn)，越來越多的成熟或是新興企業(yè)開始將SSC作為運(yùn)營(yíng)模式的新探索(如中英人壽保險(xiǎn)等)。

公司的組織運(yùn)行包括很多后臺(tái)支持業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)管理歷來歸為此類。這類業(yè)務(wù)的模式演進(jìn)大致如圖1的過程。

圖1中幾種模式產(chǎn)生動(dòng)因不同、組織架構(gòu)互異導(dǎo)致了各自相對(duì)的優(yōu)劣，適用于企業(yè)發(fā)展的不同階段，也可能并存、分別針對(duì)不同業(yè)務(wù)(見表1)。而我國(guó)企業(yè)尤其是大型

企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)在較普遍的問題是：隨著規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)務(wù)類型和管理層級(jí)增加，采用傳統(tǒng)的分散或簡(jiǎn)單集中所引起的資源浪費(fèi)、組織惰性等“大企業(yè)病”也被逐漸放大，嚴(yán)重毀損著企業(yè)的核心價(jià)值，所以人們更多地將目光轉(zhuǎn)向更高效的BPO、SSC。

相對(duì)來說，SSC的選擇具有特殊意義：

首先，這是適應(yīng)財(cái)務(wù)管理向?qū)I(yè)化、決策支持功能轉(zhuǎn)型的需要。通常企業(yè)財(cái)務(wù)作為后臺(tái)職能，希望對(duì)其通過整合可以達(dá)到最少人力、物力的投入帶來最高回報(bào)，以目前趨勢(shì)來說就是希望財(cái)務(wù)部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉(zhuǎn)到更高價(jià)值的決策支持上來；而且現(xiàn)在我國(guó)大中型企業(yè)普遍面臨“大企業(yè)病”也要求可以有一個(gè)財(cái)務(wù)集權(quán)控制而又不損失效率的模式。所以僅簡(jiǎn)單合并重復(fù)性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)流程，更為專業(yè)、高效、透明地提供服務(wù)才能滿足戰(zhàn)略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進(jìn)本部對(duì)集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的支持以及前文對(duì)SSC的特點(diǎn)、比較優(yōu)勢(shì)的分析，可以證明SSC更能勝任促進(jìn)轉(zhuǎn)型這一任務(wù)。

其次，樣本示范標(biāo)志著“共享服務(wù)”時(shí)代的到來。國(guó)際上相關(guān)研究表明，采用SSC模式的平均投資回報(bào)率和人員精簡(jiǎn)率均可達(dá)到25％。眾多跨國(guó)公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務(wù)中心(現(xiàn)在的GECIS)在為集團(tuán)服務(wù)的過程中逐漸成熟，集團(tuán)將其60％的股份對(duì)外售出使之步入社會(huì)化經(jīng)營(yíng)，收回投資的同時(shí)得到了極高的溢價(jià)收入；現(xiàn)在該中心已對(duì)外提供服務(wù)而成功轉(zhuǎn)型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續(xù)創(chuàng)造高額回報(bào)。此外，落戶中國(guó)的拜耳共享服務(wù)事業(yè)部、惠普在大連建成的SSC，以及國(guó)內(nèi)本土企業(yè)中像海爾一樣的先行者也不在少數(shù)，它們?cè)趪L試中總結(jié)了一些SSC中國(guó)化的經(jīng)驗(yàn)，享受到初步的成果，進(jìn)一步激起共享服務(wù)理論探討與實(shí)際運(yùn)用的熱潮。

財(cái)務(wù)外包是徹底的市場(chǎng)模式，企業(yè)把業(yè)務(wù)連同相關(guān)資產(chǎn)、人員轉(zhuǎn)移給外部服務(wù)供應(yīng)商，由外部供應(yīng)商在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按協(xié)議提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。其對(duì)企業(yè)最大的誘惑就是它可以使企業(yè)部分固定成本變?yōu)榭勺兂杀?管理費(fèi)用)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場(chǎng)所、利用外包商技術(shù)減少繼續(xù)投資等；另外引入外部市場(chǎng)力量也防止了服務(wù)供應(yīng)方因壟斷而產(chǎn)生的組織惰性。所以很多篤信“不應(yīng)保留低附加值業(yè)務(wù)”的企業(yè)認(rèn)為這是一勞永逸的選擇。的確，對(duì)于那些戰(zhàn)略地位不高、又有一定技術(shù)含量的業(yè)務(wù)，BPO很有吸引力。但是財(cái)務(wù)管理畢竟掌控著關(guān)乎企業(yè)命脈的資金流，從財(cái)務(wù)計(jì)劃、定價(jià)策略到信用關(guān)系、預(yù)算考核，無(wú)一不觸及企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)機(jī)密，簡(jiǎn)單地通過外包委托外人存在潛在風(fēng)險(xiǎn)。以下風(fēng)險(xiǎn)將限制財(cái)務(wù)部門的外包：1．運(yùn)行中企業(yè)內(nèi)外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費(fèi)用使外包成本出現(xiàn)較大波動(dòng)，不具備持續(xù)節(jié)約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優(yōu)勢(shì)。2．外包業(yè)務(wù)與組織的核心業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)困難――財(cái)務(wù)必須滲透到核心業(yè)務(wù)流程才可能保證反映的信息真實(shí)和有價(jià)值。外包商往往因身份尷尬無(wú)法介入內(nèi)部流程。3．極易失去對(duì)外包業(yè)務(wù)的控制權(quán)――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團(tuán)外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業(yè)道德和內(nèi)部防范制度；當(dāng)然也可以雙方建立利益協(xié)同關(guān)系，可這種關(guān)聯(lián)越緊密，對(duì)外包方也就越可能產(chǎn)生依賴性。4．商業(yè)機(jī)密外泄――即使是被認(rèn)為相對(duì)安全的應(yīng)收、應(yīng)付賬款處理也會(huì)涉及客戶信息、供應(yīng)商關(guān)系等企業(yè)重要的無(wú)形資源，一旦外泄，后果嚴(yán)重。

這些風(fēng)險(xiǎn)最終可能導(dǎo)致BPO成為一種權(quán)宜之計(jì)只適應(yīng)某些業(yè)務(wù)、某段時(shí)間而非長(zhǎng)期戰(zhàn)略。對(duì)比來看SSC，它是將財(cái)務(wù)職能在內(nèi)部進(jìn)行市場(chǎng)化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長(zhǎng)處，如分散式的個(gè)性化服務(wù)，簡(jiǎn)單集中的規(guī)模效益，統(tǒng)一流程，BPO的聚焦核心業(yè)務(wù)、服務(wù)專業(yè)化。另一方面也創(chuàng)造出獨(dú)有的價(jià)值，尤其是部分彌補(bǔ)了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節(jié)約、效率提高具有可持續(xù)性――通過將財(cái)務(wù)職能在SSC中提升為核心經(jīng)營(yíng)、為原來的成本中心設(shè)計(jì)利益機(jī)制并逐步使之?dāng)U大為專業(yè)化的事業(yè)部，與效率最高的外包商展開競(jìng)爭(zhēng)，可以提高財(cái)務(wù)人員的積極性，刺激財(cái)務(wù)部門不斷創(chuàng)新、主動(dòng)采用最佳財(cái)務(wù)處理規(guī)范、挖掘新的成本控制點(diǎn)和更有效的管理工具――這才是持續(xù)降低成本、提高管理水準(zhǔn)的根本驅(qū)動(dòng)。2．銜接核心業(yè)務(wù)，促進(jìn)財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)運(yùn)行集成。SSC比外包商擁有身份優(yōu)勢(shì)，作為內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上的伙伴，它與業(yè)務(wù)單元可以明確責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；并且可以接近企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)計(jì)劃、行動(dòng)目標(biāo)和幾乎所有內(nèi)部信息，利于將財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進(jìn)本部進(jìn)行的全面預(yù)算細(xì)化。3．保持對(duì)共享業(yè)務(wù)的基本控制，并通過合理平臺(tái)架構(gòu)加速企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程――本質(zhì)上SSC仍是企業(yè)的利潤(rùn)中心，隸屬于集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃之中，母公司可以及時(shí)了解情況，通過對(duì)其的業(yè)績(jī)激勵(lì)來把握方向、減少波動(dòng)，所以業(yè)務(wù)控制風(fēng)險(xiǎn)低于BPO；而且通過SSC建立起標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)平臺(tái)，統(tǒng)一規(guī)范不同業(yè)務(wù)單元所采用的流程，可以減少標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行偏差及各業(yè)務(wù)單元可能的暗箱操作。4．“節(jié)流”不忘“開源”――當(dāng)SSC逐步成熟面向外部客戶時(shí)，相當(dāng)于為企業(yè)培養(yǎng)了新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，額外的投資回報(bào)甚至可以用來投入核心業(yè)務(wù)，直接提升企業(yè)價(jià)值。如此對(duì)比看來，建立SSC是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，比BPO更具有生命力。

在中國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織中建立SSC是必要的，同時(shí)也是可行的。原因如下：1．信息技術(shù)的支持。我國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始信息化建設(shè)，眾多大中型企業(yè)的ERP系統(tǒng)已有初步運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創(chuàng)建提供了技術(shù)保證。2．企業(yè)規(guī)模、資源投入。盡管SSC對(duì)企業(yè)規(guī)模有底限要求，多應(yīng)用于如GE、美國(guó)運(yùn)通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€(gè)公司擁有多重業(yè)務(wù)，且每個(gè)業(yè)務(wù)單元都需要建立各自的財(cái)務(wù)體系，那它就可以嘗試推行共享服務(wù)系統(tǒng)。當(dāng)你只需要擁有一個(gè)的時(shí)候，你為什么要重復(fù)建設(shè)呢?”(GE亞太全球業(yè)務(wù)服務(wù)總經(jīng)理吉利安語(yǔ))所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現(xiàn)的服務(wù)共享精神就有廣泛推行的可能。

企業(yè)集團(tuán)導(dǎo)入SSC的關(guān)鍵成功因素

國(guó)外調(diào)查表明，多數(shù)組織實(shí)施SSC的過程都花費(fèi)了1到2年的時(shí)間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國(guó)SAP建立亞太區(qū)SSC竟用了6年。實(shí)施中主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)包括：最初的自我評(píng)估，共享業(yè)務(wù)的選擇；高額的初始投資，較長(zhǎng)的盈虧平衡期；制定新規(guī)則(保證企業(yè)內(nèi)部實(shí)體間的市場(chǎng)交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業(yè)文化(由行政等級(jí)變?yōu)榻灰谆锇楱D―對(duì)這種轉(zhuǎn)變一開始的抵制會(huì)降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)，不同企業(yè)有不同的應(yīng)對(duì)方法。那些成功建立

SSC的企業(yè)選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個(gè)共性的關(guān)鍵因素。

(一)SSC適應(yīng)何種企業(yè)、何種業(yè)務(wù)

SSC其實(shí)是很靈活的框架，誕生之初只適合業(yè)務(wù)多元、實(shí)力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業(yè)，共享的也基本上只是如記賬、應(yīng)付工資等非核心、大批量的操作業(yè)務(wù)。但是發(fā)展到現(xiàn)在，很多中型企業(yè)通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業(yè)務(wù)也擴(kuò)展到資金管理、財(cái)務(wù)分析、改進(jìn)建議等戰(zhàn)略支持領(lǐng)域。所以有關(guān)財(cái)務(wù)型SSC的適應(yīng)性，只有一個(gè)大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團(tuán)內(nèi)部共性財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重復(fù)建設(shè)且運(yùn)行成本與效率失衡，母公司擁有“統(tǒng)一安排”的控制權(quán)，有實(shí)力支持到盈虧平衡，集團(tuán)內(nèi)部有一定信息化基礎(chǔ)。

至于可拿出來共享的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結(jié)合戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元實(shí)際分階段選擇?，F(xiàn)在主要的模型都將財(cái)務(wù)清晰定位為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與保護(hù)，財(cái)務(wù)工作需要滿足：為股東創(chuàng)造價(jià)值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰(zhàn)略方法、業(yè)務(wù)執(zhí)行、監(jiān)督)、進(jìn)行有效控制和風(fēng)險(xiǎn)管理、為供應(yīng)商及客戶等價(jià)值鏈各方提供高效服務(wù)。所以與上述相關(guān)的財(cái)務(wù)服務(wù)，只要具備標(biāo)準(zhǔn)化、大批量或?qū)I(yè)要求高的特點(diǎn)都可以劃入“財(cái)務(wù)共享潛力區(qū)域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業(yè)務(wù)范圍及影響力預(yù)測(cè)，也許可以給我們一些啟示。

不過，選擇財(cái)權(quán)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，起步階段應(yīng)先選擇某些日常操作業(yè)務(wù)(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養(yǎng)信心、教育內(nèi)部客戶，又循序漸進(jìn)、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時(shí)機(jī)成熟再加入更高層次的服務(wù)(咨詢、決策支持類)。

(二)用漸進(jìn)、管理層承諾、溝通應(yīng)對(duì)組織變革引起的抵制

共享服務(wù)將內(nèi)部關(guān)系市場(chǎng)化，由此帶來一系列轉(zhuǎn)變：由“經(jīng)營(yíng)上級(jí)”到“經(jīng)營(yíng)客戶”，由“完成任務(wù)”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競(jìng)爭(zhēng)……不可避免地可能會(huì)導(dǎo)致裁員、分權(quán)、改變業(yè)績(jī)考評(píng)方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風(fēng)險(xiǎn)不太可能完全避免，但通過以下幾個(gè)關(guān)鍵控制可以有效降低。

第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運(yùn)行SSC的企業(yè)都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個(gè)領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣；這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調(diào)事業(yè)部試點(diǎn))。二是指模式發(fā)展。最初SSC應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn)：暫時(shí)由母公司指令推行而不引入外包商競(jìng)爭(zhēng)(初創(chuàng)期未必有競(jìng)爭(zhēng)力)，至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，之后根?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場(chǎng)化運(yùn)作；所以最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮，讓SSC的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長(zhǎng)戰(zhàn)略來調(diào)整報(bào)告關(guān)系、激勵(lì)措施和流程。另外，實(shí)施初期母公司必須目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，必要時(shí)可以犧牲眼前利益多給子公司(業(yè)務(wù)單元)一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

第二，高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設(shè)計(jì)方案、為保證實(shí)施又承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時(shí)地傳達(dá)下去，由于會(huì)涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財(cái)務(wù)語(yǔ)言來闡明推動(dòng)這場(chǎng)變革的意義與過程，及時(shí)監(jiān)控SSC的財(cái)務(wù)狀況。

第三，展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對(duì)前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時(shí)注重引導(dǎo)部分高管改變“SSC在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向“SSC是我的理財(cái)專家”；考慮后者，必須讓整個(gè)整合過程透明化，及時(shí)公布計(jì)劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財(cái)產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

第8篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+；管理會(huì)計(jì)信息化；財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

我國(guó)正處于會(huì)計(jì)改革與發(fā)展的新時(shí)代，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)側(cè)重事后核算，已經(jīng)不能滿足市場(chǎng)發(fā)展的需求，信息化的快速發(fā)展客觀上要求會(huì)計(jì)做出與之相應(yīng)的變革。

2014年10月27日，我國(guó)財(cái)政部正式出臺(tái)了《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，明確指出我國(guó)管理會(huì)計(jì)發(fā)展相對(duì)滯后，深化會(huì)計(jì)改革、加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作迫在眉睫。隨后，財(cái)政部啟動(dòng)了管理會(huì)計(jì)指引體系研究制定工作，并于2016年6月22日印發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》（以下簡(jiǎn)稱《基本指引》）?！痘局敢房偨Y(jié)了構(gòu)成管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用有機(jī)體系的應(yīng)用環(huán)境、管理會(huì)計(jì)活動(dòng)、工具方法、信息與報(bào)告四項(xiàng)管理會(huì)計(jì)要素，并提出單位應(yīng)在分析管理會(huì)計(jì)應(yīng)用環(huán)境的基礎(chǔ)上，合理運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法，全面開展管理會(huì)計(jì)活動(dòng)，并提供有用信息，生成管理會(huì)計(jì)報(bào)告，支持單位決策，推動(dòng)單位實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃。

“互聯(lián)網(wǎng)+”是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)設(shè)施，在社會(huì)經(jīng)濟(jì)各領(lǐng)域運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新結(jié)果。這是互聯(lián)網(wǎng)自1987年進(jìn)入我國(guó)以來近三十年快速發(fā)展的產(chǎn)物。2015年總理的《政府工作報(bào)告》中，第一次提出“互聯(lián)網(wǎng)+”行動(dòng)計(jì)劃。同年12月，主席在第二屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)的主旨演講為“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型指明了方向。

目前，互聯(lián)網(wǎng)與管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的結(jié)合尚處于起步狀態(tài)，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)、管理會(huì)計(jì)信息化應(yīng)用、云計(jì)算與管理會(huì)計(jì)、大數(shù)據(jù)與管理會(huì)計(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)與管理會(huì)計(jì)等領(lǐng)域的研究初現(xiàn)端倪。但是，鑒于我國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)發(fā)展的真實(shí)情況，發(fā)展管理會(huì)計(jì)信息化還面臨各方面的短板：一是，管理會(huì)計(jì)體系尚待健全。我國(guó)管理會(huì)計(jì)起步于20世紀(jì)70年代末，理論和實(shí)務(wù)發(fā)展都相對(duì)滯后。盡管剛剛頒布了《管理會(huì)計(jì)基本指引》，但只是對(duì)管理會(huì)計(jì)普遍規(guī)律和基本認(rèn)識(shí)的總結(jié)升華，沒有形成一套像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)一樣完備且有強(qiáng)制力的準(zhǔn)則，管理會(huì)計(jì)體系尚待健全。二是，現(xiàn)有基礎(chǔ)環(huán)境有待改善。我國(guó)仍有不少企業(yè)會(huì)計(jì)電算化制度尚未健全，管理會(huì)計(jì)信息化的普及缺乏基礎(chǔ)環(huán)境。此外，市場(chǎng)上管理會(huì)計(jì)軟件較少也是制約我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化的短板。三是，人員變動(dòng)調(diào)整復(fù)雜。我國(guó)1400多萬(wàn)的會(huì)計(jì)人員中超過85%的人從事于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，管理會(huì)計(jì)人才的缺口已經(jīng)超出600萬(wàn)。此外，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)行后，企業(yè)原先從事于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的人員，尤其是從事簡(jiǎn)單報(bào)銷、核算工作的人員崗位該如何調(diào)整，人員該如何轉(zhuǎn)型，機(jī)構(gòu)該如何設(shè)置等問題都有待解決。

一、海爾集團(tuán)“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代管理會(huì)計(jì)信息化的實(shí)踐

海爾集團(tuán)致力于資源的互聯(lián)互通，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上，海爾集團(tuán)在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)管理、人員等方面進(jìn)行顛覆性實(shí)踐，打造動(dòng)態(tài)循環(huán)體系。為支持企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型海爾提出財(cái)務(wù)組織變革原則--“集中的更集中，分散的更分散”，并將財(cái)務(wù)分成融入財(cái)務(wù)、生態(tài)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)三部分。目前，海爾集團(tuán)已建立財(cái)務(wù)共享中心，并將傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)拓展到管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)打破了會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)功能單一的弊端，可以為集團(tuán)提供更精準(zhǔn)廣泛的決策信息與業(yè)務(wù)支持。

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，簡(jiǎn)稱FSSC）是一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，適用于子公司等分支機(jī)構(gòu)眾多的跨國(guó)公司等大型企業(yè)集團(tuán)。相比較與傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算方式，F(xiàn)SSC在成本控制、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)控制、優(yōu)化服務(wù)等方面有顯著優(yōu)勢(shì)。借助FSSC推進(jìn)我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)+管理會(huì)計(jì)信息化是加快管理會(huì)計(jì)信息整合的必由之路。

海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)完善的標(biāo)識(shí)，也是管理會(huì)計(jì)信息化進(jìn)程的里程碑。海爾集團(tuán)基于信息技術(shù)建立的FSSC轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)層層上報(bào)的金字塔模式，實(shí)現(xiàn)了全球范圍內(nèi)單據(jù)、憑證的網(wǎng)絡(luò)傳遞，共享中心核算人員不再局限于某一公司的某項(xiàng)業(yè)務(wù)，而是負(fù)責(zé)多家公司的某一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立使得集團(tuán)上下統(tǒng)一會(huì)計(jì)口徑，提高了財(cái)務(wù)管理質(zhì)量，跨地區(qū)跨國(guó)家財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)匯總完整、及時(shí)、準(zhǔn)確，便于集團(tuán)正確預(yù)測(cè)、實(shí)時(shí)監(jiān)控和事后考核。

2.管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)

管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的組成部分，是以海量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，利用管理會(huì)計(jì)的基本原理和工具方法對(duì)企業(yè)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、決策、控制和評(píng)價(jià)，是信息技術(shù)在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域的集中體現(xiàn)。

海爾集團(tuán)的管理信息化建設(shè)是其全球信息網(wǎng)絡(luò)的重要最要組成部分，其互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了傳統(tǒng)制造業(yè)的財(cái)務(wù)觀念，財(cái)務(wù)人員的價(jià)值不再是記賬、算賬，而是通過管理會(huì)計(jì)體系整合全球信息、發(fā)現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、推動(dòng)戰(zhàn)略制定和引領(lǐng)價(jià)值實(shí)現(xiàn)。在“人單合一2.0”模式下，以小微自主團(tuán)隊(duì)為單位，將用戶、員工、企業(yè)和供應(yīng)商等利益相關(guān)者有效地整合，構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，讓員工在為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。海爾的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)由預(yù)算管理系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理會(huì)計(jì)報(bào)告系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)組合而成。

（1）預(yù)算管理系統(tǒng)

依托“事前算贏、預(yù)時(shí)零差”的預(yù)算管理目標(biāo)，海爾將Hyperion和自主研發(fā)預(yù)算管理軟件相結(jié)合，創(chuàng)新原有簡(jiǎn)單的自上而下分解預(yù)算數(shù)據(jù)的預(yù)算體系，形成了“三預(yù)”的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，其中“三預(yù)”指預(yù)算、預(yù)案和預(yù)酬。在此系統(tǒng)下，配合員工激勵(lì)機(jī)制的支持，以擁有自主決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的小微團(tuán)隊(duì)為單位，鼓勵(lì)自主整合資源、制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，積極承諾有競(jìng)爭(zhēng)力的市場(chǎng)目標(biāo)。與傳統(tǒng)預(yù)算的靜態(tài)反饋、控制和評(píng)價(jià)不同，信息化的預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)行實(shí)時(shí)的預(yù)算分析，根據(jù)年、季、月、周數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)測(cè)。動(dòng)態(tài)的預(yù)算系統(tǒng)隨時(shí)整合跨國(guó)跨地區(qū)的工廠信息，不斷調(diào)整預(yù)算方案，保證了預(yù)算的完整性和持續(xù)性，減少了預(yù)算和實(shí)際的誤差，有利于企業(yè)正確決策。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)信息化平臺(tái)，打造績(jī)效評(píng)價(jià)多維系統(tǒng)，全方位評(píng)價(jià)每位員工及其團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的價(jià)值。第一，利用管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)和用戶零距離交互信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)“二維陣點(diǎn)”業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，橫坐標(biāo)代表企業(yè)價(jià)值、縱坐標(biāo)代表網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。第二，員工的績(jī)效考核參考大數(shù)據(jù)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)的市場(chǎng)產(chǎn)出、團(tuán)隊(duì)價(jià)值產(chǎn)出和用戶評(píng)價(jià)，讓員工自動(dòng)把自身利益、用戶利益和企業(yè)利益聯(lián)系起來，不斷完善三者關(guān)系。第三，建立信息化的“新三表”體系，即戰(zhàn)略損益表、日清表和人單酬表。人單酬表將小微團(tuán)體的薪酬激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)價(jià)值有機(jī)結(jié)合，員工通過互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)動(dòng)態(tài)了解團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造和分享的價(jià)值，具有較強(qiáng)的激勵(lì)作用。海爾集團(tuán)績(jī)效評(píng)價(jià)信息系統(tǒng)的建立，不再僅依據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而是借助大數(shù)據(jù)的手段，全面、客觀、實(shí)時(shí)地呈現(xiàn)員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的綜合績(jī)效，形成與同行業(yè)標(biāo)桿的對(duì)比。

（3）內(nèi)部控制系統(tǒng)

管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)是海爾內(nèi)部控制的重要工具。相比傳統(tǒng)的人員控制，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的內(nèi)部控制將日常工作流程轉(zhuǎn)化成信息系統(tǒng)流程，減少了人為操作的主觀性，提高了工作效率。海爾“人單合一2.0”模式有零庫(kù)存、零冗員、零簽字的三“零”原則，“零簽字”就是內(nèi)部控制信息系統(tǒng)中推行的機(jī)制，將各項(xiàng)平臺(tái)、標(biāo)準(zhǔn)以及風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)嵌入流程與信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)“制度化、流程化、閉環(huán)優(yōu)化”，有效規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)。此外，借助互聯(lián)網(wǎng)的力量，海爾在全球?qū)嵤┉h(huán)境監(jiān)控、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、信息溝通、流程穿刺、科目解析等，及時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

（4）管理會(huì)計(jì)報(bào)告信息系統(tǒng)

海爾在信息化戰(zhàn)略的道路上，根據(jù)管理決策需求構(gòu)建了管理會(huì)計(jì)報(bào)表系統(tǒng)，如端對(duì)端（End to End，簡(jiǎn)稱E2E）管理報(bào)表系統(tǒng)，提供各種經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析和管理決策信息，改變傳統(tǒng)報(bào)表表內(nèi)資產(chǎn)的關(guān)注點(diǎn)，更加強(qiáng)調(diào)表外資產(chǎn)，尤其是員工與客戶的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與增值。與傳統(tǒng)的利潤(rùn)表只傳遞結(jié)果不分析原因，戰(zhàn)略損益表以自主經(jīng)營(yíng)體為單位，從交互用戶、人才管理、事前算贏和人單酬四個(gè)象限形成企業(yè)管理循環(huán)系統(tǒng)，依托信息技術(shù)，動(dòng)態(tài)分析全流程的市場(chǎng)績(jī)效和流程各節(jié)點(diǎn)的價(jià)值貢獻(xiàn)，關(guān)注戰(zhàn)略績(jī)效和利益相關(guān)者價(jià)值。日清表是借助海爾內(nèi)部的信息化平臺(tái)，每日動(dòng)態(tài)反應(yīng)各個(gè)小微單元的績(jī)效和偏差，持續(xù)優(yōu)化改進(jìn)。

二、海爾集團(tuán)管理會(huì)計(jì)信息化實(shí)踐為我國(guó)企業(yè)帶來的啟示

1.借助FSSC推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心充分享用“互聯(lián)網(wǎng)+”的成果，以信息技術(shù)為支持、以互聯(lián)網(wǎng)為通道、以服務(wù)端和客戶端連接為平臺(tái)，為企業(yè)集團(tuán)及各分子公司提供統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的、流程化的管理新形式。

基于互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)建立的FSSC，是會(huì)計(jì)領(lǐng)域與“互聯(lián)網(wǎng)+”深度結(jié)合的探索與成果，對(duì)于提高我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化水平有重大意義。一是，企業(yè)建立FSSC取消各分子公司財(cái)務(wù)部，使得財(cái)務(wù)人員工作地點(diǎn)集中，更多原先從事繁瑣的填制憑證、記賬、算賬等日常業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)人員得以釋放。因此，企業(yè)有更多的人力資源致力于成本控制、全面預(yù)算、績(jī)效評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)控制、戰(zhàn)略決策等關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域。二是，管理會(huì)計(jì)相比于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的事后核算更注重事前預(yù)測(cè)和事中監(jiān)控。企業(yè)建立FSSC實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一收集數(shù)據(jù)、處理數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，能夠?qū)ζ髽I(yè)做出全面的預(yù)測(cè)，及時(shí)合理監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)，更便于制定精準(zhǔn)的發(fā)展戰(zhàn)略，促進(jìn)信息技術(shù)下的管理會(huì)計(jì)優(yōu)化。

2.管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)保障管理會(huì)計(jì)信息化

目前，我國(guó)企業(yè)管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)并未形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。通常情況下，管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、成本控制系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、管理報(bào)告信息系統(tǒng)等子系統(tǒng)組成。但鑒于企業(yè)實(shí)際情況的差異，不同企業(yè)又有針對(duì)各自特點(diǎn)的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)。此外，“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)多數(shù)實(shí)現(xiàn)了基于云計(jì)算平臺(tái)的數(shù)據(jù)采集、處理、分析和決策。

隨著企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大，以及“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來，市場(chǎng)環(huán)境風(fēng)云變幻，管理會(huì)計(jì)越來越受到高層管理人員的重視。在企業(yè)中使用管理會(huì)計(jì)相關(guān)分析方法，建立管理會(huì)計(jì)信息化系統(tǒng)，有助于實(shí)現(xiàn)從原材料采購(gòu)到銷售各個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，為企業(yè)發(fā)展提供結(jié)構(gòu)性和非結(jié)構(gòu)性的數(shù)據(jù)，促進(jìn)企業(yè)完成預(yù)算目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

3.內(nèi)部組織變革配合管理會(huì)計(jì)信息化發(fā)展

一味追求管理會(huì)計(jì)信息化的成果而不注重企業(yè)內(nèi)部組織的變革會(huì)使人員設(shè)置與管理會(huì)計(jì)脫節(jié)。企業(yè)發(fā)展管理會(huì)計(jì)信息化就要改變?cè)胸?cái)務(wù)部門的業(yè)務(wù)流程和組織框架。互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，企業(yè)要從海量數(shù)據(jù)中發(fā)掘有用信息，支持管理決策，就需要更多兼?zhèn)鋽?shù)據(jù)處理能力和會(huì)計(jì)知識(shí)的人才。我國(guó)企業(yè)在發(fā)展推進(jìn)管理會(huì)計(jì)信息化的過程中，必須調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，打破垂直化的業(yè)務(wù)流程，設(shè)置專門機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì)和信息技術(shù)支持，將更多的財(cái)務(wù)人才培育成技能、素質(zhì)相匹配的管理會(huì)計(jì)人才。

三、結(jié)語(yǔ)

曾任AICPA主席的Robert Mednick先生說過：“如果會(huì)計(jì)行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己的話，他將可能被推倒一邊，甚至被另一個(gè)行業(yè)--對(duì)提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替。”互聯(lián)網(wǎng)帶來技術(shù)的更迭交替，會(huì)計(jì)領(lǐng)域的發(fā)展與變革應(yīng)與“互聯(lián)網(wǎng)+”深度融合，拓展會(huì)計(jì)新理論，發(fā)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)新方法，創(chuàng)新管理新工具，我國(guó)管理會(huì)計(jì)信息化道路的建設(shè)任重道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

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第9篇：財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)行總結(jié)范文

【關(guān)鍵詞】 校園一卡通； 財(cái)務(wù)管理； 網(wǎng)絡(luò)化

中圖分類號(hào)：F23；G647.5 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1004-5937（2015）15-0118-03

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，高校管理模式正朝信息化方向改革，數(shù)字化校園建設(shè)已然成為未來發(fā)展的必然趨勢(shì)。校園一卡通作為數(shù)字化校園的重要組成部分，是指綜合運(yùn)用智能卡技術(shù)、校園網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、數(shù)據(jù)存儲(chǔ)技術(shù)、數(shù)據(jù)加密技術(shù)、系統(tǒng)與網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制技術(shù)和軟件工程技術(shù)，采取銀行卡社會(huì)金融功能與校園卡校務(wù)管理功能相結(jié)合的方式，遵循國(guó)家金融業(yè)、信息業(yè)的相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)規(guī)范，在校園內(nèi)提供身份認(rèn)證、金融服務(wù)、校務(wù)管理、消費(fèi)服務(wù)等一整套網(wǎng)絡(luò)化管理信息系統(tǒng)。校園一卡通系統(tǒng)建設(shè)，給傳統(tǒng)高校財(cái)務(wù)管理模式帶來了新的理念，也產(chǎn)生了新的變革，高校財(cái)務(wù)管理由電算化向網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。如何認(rèn)識(shí)校園一卡通的功能及對(duì)高校財(cái)務(wù)管理模式帶來的深刻影響，對(duì)高校財(cái)務(wù)工作者至關(guān)重要，筆者就校園一卡通的主要功能及推動(dòng)高校財(cái)務(wù)管理模式的變革作如下分析。

一、校園一卡通在高校財(cái)務(wù)管理方面的主要功能

1.電子支付功能：在學(xué)校的各商戶中，刷卡進(jìn)行身份確認(rèn)和消費(fèi)，如在食堂、超市、水果店、浴池、校醫(yī)院等場(chǎng)所消費(fèi)。

2.多證合一的身份認(rèn)證功能：卡片印有身份標(biāo)識(shí)，包括學(xué)號(hào)或工號(hào)、姓名、部門和照片等，以實(shí)現(xiàn)視覺身份識(shí)別?？ㄆ男酒蛿?shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中的持卡人身份信息，可實(shí)現(xiàn)電子身份識(shí)別，從而取代多種證件，如學(xué)生證、教工證、圖書證等。

3.與其他系統(tǒng)的互通擴(kuò)展功能：校園一卡通系統(tǒng)可通過預(yù)留的擴(kuò)展接口，與校園信息化建設(shè)中的其他MIS系統(tǒng)、OA系統(tǒng)對(duì)接，以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，功能擴(kuò)展。（如圖1所示）

4.資金結(jié)算功能：一卡通系統(tǒng)可通過結(jié)算中心對(duì)所有校區(qū)的商戶實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一結(jié)算和管理，特別有利于多校區(qū)的財(cái)務(wù)統(tǒng)管。

5.費(fèi)用的定向發(fā)放功能：通過一卡通系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)學(xué)生各類補(bǔ)助、獎(jiǎng)助學(xué)金、助研津貼、勤工儉學(xué)工資及其他勞務(wù)的定向?qū)òl(fā)放工作，減少現(xiàn)金流動(dòng)環(huán)節(jié)。

6.金融功能：通過銀行賬戶與電子錢包的互通實(shí)現(xiàn)銀行卡內(nèi)余額查詢及轉(zhuǎn)賬等功能。

二、校園一卡通對(duì)高校財(cái)務(wù)管理模式的影響

目前高校財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)是一個(gè)全封閉的電算化系統(tǒng)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)獨(dú)立，與高校其他管理系統(tǒng)不能對(duì)接和數(shù)據(jù)共享，師生各類繳費(fèi)、各類資金結(jié)算等必須親自到財(cái)務(wù)部門辦理，或者由各管理部門收取，然后統(tǒng)一上交學(xué)校財(cái)務(wù)，如學(xué)生洗澡、用餐、上機(jī)上網(wǎng)等。實(shí)施校園一卡通，使師生各類繳費(fèi)、消費(fèi)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)直接通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與學(xué)校財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)對(duì)接，省去了中間環(huán)節(jié)，給師生帶來了極大的方便，提高了工作效率和資金使用效益。更重要的是通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行資金結(jié)算的方式，取消了現(xiàn)金結(jié)算環(huán)節(jié)，從根本上杜絕了“小金庫(kù)”的產(chǎn)生，內(nèi)控機(jī)制更加完善。校園一卡通的實(shí)施徹底打破了傳統(tǒng)的現(xiàn)金結(jié)算模式，對(duì)規(guī)范高校經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、提高資金的使用效益和推進(jìn)數(shù)字化校園建設(shè)具有重要意義。借助一卡通系統(tǒng)平臺(tái)，高校財(cái)務(wù)管理模式將發(fā)生以下方面的深刻變化。

（一）會(huì)計(jì)核算模式

1.現(xiàn)金充值核算

廣大師生的各類消費(fèi)和繳費(fèi)，不用到財(cái)務(wù)部門辦理現(xiàn)金結(jié)算手續(xù)，而是由卡務(wù)中心每日根據(jù)全校師生的一卡通現(xiàn)金充值收支情況，填寫校園一卡通現(xiàn)金交款單，到財(cái)務(wù)部門辦理落款手續(xù)。財(cái)務(wù)部門要以現(xiàn)金充值明細(xì)及匯總信息為依據(jù)，核對(duì)當(dāng)日出納交易金額，數(shù)據(jù)相符，方可進(jìn)行賬務(wù)處理，生成記賬憑證，借方為一卡通現(xiàn)金，貸方為一卡通專戶資金。

2.銀行圈存核算

一卡通系統(tǒng)中，銀行圈存是重要環(huán)節(jié)，其通過與銀行合作實(shí)現(xiàn)銀行卡與校園卡之間的轉(zhuǎn)賬功能。財(cái)務(wù)部門每日要核對(duì)銀行圈存及手機(jī)銀行圈存收入回單金額與校園一卡通系統(tǒng)金額是否一致，通常銀行圈存為回單前一日金額，手機(jī)銀行圈存為回單日金額。一卡通系統(tǒng)還可生成圈存對(duì)賬日志日?qǐng)?bào)，自動(dòng)完成銀行扣款轉(zhuǎn)賬金額與一卡通存款流水的核對(duì)工作。

3.商戶結(jié)算核算

校內(nèi)各商戶不再通過相關(guān)管理部門進(jìn)行收款結(jié)算，而是根據(jù)一卡通系統(tǒng)的結(jié)算清單，直接與學(xué)校財(cái)務(wù)部門進(jìn)行結(jié)算。財(cái)務(wù)部門要在一卡通系統(tǒng)中按結(jié)算金額填制商戶結(jié)算報(bào)表，根據(jù)結(jié)算金額的大小，完成相關(guān)財(cái)務(wù)審批手續(xù)，然后進(jìn)行賬務(wù)處理，完成由一卡通專戶資金向各商戶的轉(zhuǎn)賬支付工作。在資金的支付方式上，獨(dú)立核算商戶采用轉(zhuǎn)賬支票，借記一卡通專戶資金，貸記一卡通銀行存款；校內(nèi)職能部門的服務(wù)性收費(fèi)，實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬，借記一卡通專戶資金，貸記服務(wù)性收費(fèi)應(yīng)繳財(cái)政專戶款，同時(shí)調(diào)整一卡通銀行存款戶和基本戶銀行存款，借記基本戶銀行存款，貸記一卡通銀行存款戶。

4.其他核算工作

財(cái)務(wù)部門需要每日核對(duì)前一日的賬務(wù)處理，發(fā)現(xiàn)賬實(shí)不符，查找原因并更正錯(cuò)賬；每月初對(duì)上一月的賬務(wù)進(jìn)行核對(duì)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理；每月進(jìn)行一次一卡通現(xiàn)金轉(zhuǎn)款，轉(zhuǎn)為一卡通銀行存款；對(duì)一卡通銀行存款戶利息收入及財(cái)務(wù)費(fèi)用進(jìn)行處理等。

（二）資金運(yùn)作模式

全部持卡人校園一卡通各類充值流水之和，減去全部持卡人的減記類交易流水的總和，即為校園一卡通專戶的結(jié)余資金。對(duì)于校園內(nèi)相關(guān)部門提供的有償服務(wù)性收費(fèi)，其基本模式不會(huì)因?yàn)樾@一卡通而改變，反而提前對(duì)校內(nèi)各類服務(wù)性收費(fèi)的資金進(jìn)行預(yù)先集中，月末結(jié)轉(zhuǎn)也只是銀行存款從一卡通賬戶轉(zhuǎn)移到學(xué)校的資金賬戶，而獨(dú)立核算部門的結(jié)算有一定的時(shí)間差，正是這些原因造成了一卡通賬戶大量的沉淀資金，也為高校財(cái)務(wù)管理中的資金運(yùn)作提供了必要條件。學(xué)校財(cái)務(wù)部門可以利用這些沉淀資金，加速流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)速度，提高資金使用效率，降低資金使用成本，為學(xué)校獲取更多的發(fā)展資金。

（三）收費(fèi)管理模式

校園一卡通具有電子支付功能，通過其與收費(fèi)系統(tǒng)和消費(fèi)系統(tǒng)的對(duì)接，使學(xué)校的現(xiàn)金流明顯減少，校內(nèi)的各類收費(fèi)和消費(fèi)均實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一管理，如學(xué)宿費(fèi)收繳及餐飲、洗浴等各類消費(fèi)均通過一卡通平臺(tái)結(jié)算，定期轉(zhuǎn)入相應(yīng)賬戶。這種收費(fèi)管理模式的變革，起到了財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部控制作用，有效規(guī)避了亂收費(fèi)和“小金庫(kù)”的產(chǎn)生，使各類收費(fèi)更加簡(jiǎn)捷、規(guī)范和透明，即校園一卡通結(jié)算平臺(tái)數(shù)據(jù)更為客觀真實(shí)地反映了學(xué)校各類收費(fèi)活動(dòng)。

（四）財(cái)務(wù)信息管理模式

校園一卡通系統(tǒng)是數(shù)字化校園的重要組成部分，以一卡通系統(tǒng)為平臺(tái)，通過其與其他系統(tǒng)的互通擴(kuò)展功能，實(shí)現(xiàn)全校財(cái)務(wù)信息集中管理模式。即所有部門都可以通過一卡通平臺(tái)，將所有財(cái)務(wù)信息以統(tǒng)一格式交換至財(cái)務(wù)部門，從而使學(xué)校財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)反映各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息管理模式資源共享、集中化、高效化。

（五）財(cái)務(wù)信息查詢模式

通過校園一卡通的身份認(rèn)證功能，在滿足安全性的前提下，對(duì)財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的查詢模塊進(jìn)行開發(fā)，根據(jù)一卡通的身份認(rèn)證信息，設(shè)置不同權(quán)限，對(duì)涉及個(gè)人的一卡通賬戶，各部門的經(jīng)費(fèi)預(yù)算及預(yù)算執(zhí)行情況，科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的進(jìn)款、落款、使用進(jìn)度等，學(xué)生學(xué)宿費(fèi)欠費(fèi)情況，學(xué)生獎(jiǎng)貸情況，圖書借閱及扣費(fèi)罰款等的綜合信息提供查詢功能。

（六）內(nèi)部控制模式

高校一卡通系統(tǒng)的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)反映、實(shí)時(shí)查詢，增加了財(cái)務(wù)信息的公開透明，可實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息溝通和各部門間財(cái)務(wù)信息的相互監(jiān)督。同時(shí)，一卡通系統(tǒng)的電子支付和結(jié)算功能降低了大量分散現(xiàn)金結(jié)算的風(fēng)險(xiǎn)，有效規(guī)避了亂收費(fèi)和“小金庫(kù)”現(xiàn)象的產(chǎn)生，促進(jìn)了高校財(cái)務(wù)內(nèi)控模式的改進(jìn)和完善。

三、校園一卡通在推動(dòng)高校財(cái)務(wù)管理模式變革過程中存在的問題

校園一卡通加快了財(cái)務(wù)信息化進(jìn)程，提高了財(cái)務(wù)工作效率，進(jìn)一步規(guī)范了內(nèi)部控制，對(duì)高校財(cái)務(wù)管理模式的變革產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，但在其實(shí)施過程中也遇到了一些問題。

一是校園一卡通運(yùn)行模式的選擇不統(tǒng)一?，F(xiàn)行的高校一卡通運(yùn)行管理模式歸類簡(jiǎn)單：歸屬于網(wǎng)絡(luò)中心、歸屬于財(cái)務(wù)部門、歸屬于后勤部門和歸屬于校辦部門等。采用何種管理模式能夠有效實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，有效協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，劃清責(zé)任與分工，使全校各部門的一卡通數(shù)據(jù)規(guī)范統(tǒng)一，以充分發(fā)揮這一系統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)，需要結(jié)合各學(xué)校的實(shí)際情況來深入研究和解決。

二是一卡通系統(tǒng)建設(shè)的整體規(guī)劃不夠全面，影響后續(xù)功能拓展。有些高校對(duì)一卡通系統(tǒng)建設(shè)沒有引起足夠重視，缺乏全面規(guī)劃，功能定位簡(jiǎn)單，造成系統(tǒng)拓展性差，不能很好地完成一卡通系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及其他部門子系統(tǒng)的對(duì)接，甚至造成重復(fù)開發(fā)的資源浪費(fèi)。

三是網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性問題。因?yàn)樾@一卡通系統(tǒng)涉及的范圍廣，資金流量大，一旦出現(xiàn)安全問題，有可能造成校園各項(xiàng)活動(dòng)無(wú)法運(yùn)行，甚至?xí)頍o(wú)法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

四是校園一卡通對(duì)應(yīng)的內(nèi)部控制制度仍不完善，造成一卡通系統(tǒng)在集中學(xué)校各項(xiàng)資源，提高管理運(yùn)作效率的同時(shí)，也暴露出內(nèi)控制度的缺陷以及財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)能力欠缺等問題。

四、建議和對(duì)策

（一）合理確定校園一卡通運(yùn)行模式，實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，獨(dú)立授權(quán)

現(xiàn)行的校園一卡通運(yùn)行模式，包括歸屬于網(wǎng)絡(luò)中心、財(cái)務(wù)部門、后勤部門和校辦部門等，各種管理模式都有各自的優(yōu)勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)中心有利于發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)部門有利于一卡通財(cái)務(wù)核算及財(cái)務(wù)管理應(yīng)用，后勤部門有利于開發(fā)用戶需求實(shí)現(xiàn)一卡通的功能應(yīng)用。但以上幾種模式的不足在于：網(wǎng)絡(luò)中心、財(cái)務(wù)部門和后勤部門本身都是平行的職能部門，無(wú)法站在全局的高點(diǎn)上定位、推進(jìn)校園一卡通的發(fā)展，無(wú)法更順暢有效地完成各部門的溝通配合，加上本身都有繁重的工作，對(duì)于校園一卡通這樣一個(gè)全校規(guī)模的信息化工程，各個(gè)部門單獨(dú)承擔(dān)都難免力不從心。所以，筆者建議以校長(zhǎng)辦公室為主導(dǎo)，成立校園一卡通管理中心，將一卡通結(jié)算中心的管理權(quán)全部授權(quán)校園一卡通管理中心，由管理中心完成現(xiàn)金充值、銀行圈存、商戶資金清算和系統(tǒng)維護(hù)等工作。管理中心可以從財(cái)務(wù)部門、網(wǎng)絡(luò)中心、后勤部門抽調(diào)人員，負(fù)責(zé)一卡通的日常管理和服務(wù)工作。這種模式可有效避免多部門職責(zé)分工不明、溝通配合困難的弊端，防止權(quán)力在某部門集中造成的內(nèi)控缺陷，同時(shí)又可以發(fā)揮各部門的優(yōu)勢(shì)，提高校園一卡通系統(tǒng)的運(yùn)行效率。

（二）整體規(guī)劃，系統(tǒng)功能定位，統(tǒng)一信息規(guī)范，全面有序推進(jìn)校園一卡通系統(tǒng)開發(fā)

在一卡通系統(tǒng)的初期建設(shè)過程中，高校對(duì)一卡通系統(tǒng)的功能定位和整體規(guī)劃至關(guān)重要。對(duì)于這項(xiàng)系統(tǒng)工程，高校應(yīng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、細(xì)致調(diào)研、反復(fù)論證、整體規(guī)劃，對(duì)部門子系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，以保證數(shù)據(jù)格式的統(tǒng)一規(guī)范。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需求的迫切程度和經(jīng)費(fèi)情況，先實(shí)現(xiàn)部分功能，并在系統(tǒng)運(yùn)行的同時(shí)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)系統(tǒng)不斷完善、不斷擴(kuò)展，陸續(xù)實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)的全部規(guī)劃目標(biāo)，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)一卡通系統(tǒng)功能的全覆蓋。

（三）保證網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性

校園一卡通系統(tǒng)是基于校園網(wǎng)，以電子信息技術(shù)為輔助手段，利用一卡通數(shù)據(jù)庫(kù)，完成校園信息資源數(shù)據(jù)化，實(shí)現(xiàn)校園商務(wù)電子化、終端網(wǎng)絡(luò)智能化、資金結(jié)算自動(dòng)化。正是因?yàn)樾@一卡通系統(tǒng)規(guī)模龐大，網(wǎng)絡(luò)接點(diǎn)分布廣泛，對(duì)一卡通系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)運(yùn)行穩(wěn)定性提出巨大挑戰(zhàn)。

提升一卡通系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)安全和系統(tǒng)穩(wěn)定性：首先，要在硬件上做好服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)通信線路的配置，選擇售后服務(wù)好的硬件供貨商，增強(qiáng)硬件故障的甄別排除能力；其次，要在網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)和軟件設(shè)計(jì)上加強(qiáng)安全方面的需求，采用安全有效的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)方式，采用有效的殺毒軟件和防火墻技術(shù)，加強(qiáng)身份認(rèn)證識(shí)別技術(shù)開發(fā)，加大網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控力度，做好相應(yīng)的安全隔離，采用訪問控制技術(shù)防止計(jì)算機(jī)病毒和黑客惡意攻擊；最后，做好制度規(guī)范，嚴(yán)格服務(wù)器的專人管理，進(jìn)行數(shù)據(jù)的不間斷備份，以便損害后盡快修復(fù)，將損害程度降到最低。

（四）構(gòu)建與校園一卡通相配套的內(nèi)部控制制度，提高工作人員的素質(zhì)能力

校園一卡通系統(tǒng)涉及學(xué)校各類收費(fèi)部門，規(guī)范了各類收費(fèi)活動(dòng)，提高了管理運(yùn)作效率，同時(shí)也對(duì)一卡通中心的管理及內(nèi)部控制提出了更高要求。首先，要健全規(guī)章制度，堅(jiān)持不相容崗位職務(wù)分離，合理設(shè)置權(quán)限，并定期輪崗。如系統(tǒng)管理員要與充值人員、結(jié)算人員分開，制卡人員不負(fù)責(zé)卡保管等。其次，加強(qiáng)對(duì)圈存資金的管理和監(jiān)督，嚴(yán)格設(shè)置資金使用的審批制度，并對(duì)使用情況跟蹤檢查。財(cái)務(wù)人員要對(duì)一卡通數(shù)據(jù)及時(shí)核對(duì)入賬，定期對(duì)賬，發(fā)現(xiàn)問題后認(rèn)真查找原因，及時(shí)糾正，保證數(shù)據(jù)和賬務(wù)處理的及時(shí)準(zhǔn)確。最后，加強(qiáng)對(duì)一卡通系統(tǒng)工作人員的專項(xiàng)培訓(xùn)，包括財(cái)務(wù)人員和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員，提高其業(yè)務(wù)水平、職業(yè)素養(yǎng)和法律意識(shí)。

總之，校園一卡通是當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代的必然產(chǎn)物，必將推動(dòng)高校財(cái)務(wù)管理模式的變革，作為財(cái)務(wù)工作者應(yīng)跟上時(shí)代的步伐，充分利用信息化手段進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理水平和能力，使財(cái)務(wù)管理工作規(guī)范化、精細(xì)化、科學(xué)化。

【主要參考文獻(xiàn)】

[1] 孫慧玲，李華軍，陳偉曉.淺談高校一卡通財(cái)務(wù)管理模式的安全評(píng)估――基于模糊綜合評(píng)判法的視角[J].會(huì)計(jì)之友，2010（8）：117-120.