財務共享服務方案精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務方案范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程?；I建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面。籌建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用?；I建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化?；I建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規?；I建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。

（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第2篇：財務共享服務方案范文

摘要：近年來，財務共享服務在國際大型油田企業中得到有效應用，并帶來了財務管理工作革新，但在國內油田行業中尚處于試點階段，相關學術研究不足。校針對我國油田企業，分析實施財務共享服務對其影響，并探討應對對策。

關鍵詞 ：財務共享；油田企業；影響，對策

一、油田企業財務共享中心的構建思路

我國油田企業已經意識到財務管理模式改革的迫切，財務共享服務模式的應用勢在必行。根據對中國石化的相關調研，中石化集團公司從2012 年開始醞釀構建共享服務平臺，并提出“共享服務建設財務先行先試”的要求。于2014 年1月，集團公司結合國內外共享服務的建設歷程和實施經驗，制定了一套適合企業自身的財務共享服務系統建設方案，確定了包括股份公司總部、勝利油田分公司等5 家單位以及股份公司所屬8 家科研院在內的13 家單位，作為第一批財務共享試點單位。

2014 年7 月4 日，中國石化財務共享中心東營分中心正式試點運行。2015年將選擇部分有代表性的煉化、銷售板塊企業作為擴大試點單位，從而形成涵蓋上、中、下游的財務共享服務框架。

該方案中，財務共享服務建設將遵循“總體規劃、分步實施、試點先行、效果導向、優化流程、持續改進”的原則，將采取“先試點后推廣”的策略。

二、財務共享服務模式對油田的影響

財務共享服務的實施將油田企業財務業務重新梳理和優化，大量基礎性、同質性業務的流程化處理提高了工作效率，節省了財務管理成本，實現了財務人員的分化和戰略定位，加強了油田各單位的溝通，為集團企業戰略發展提供了更有效的戰略支撐。同時，財務共享服務這一新興管理理念的實施，是對油田企業較為傳統的管理文化的挑戰，將海外業務納入共享中心服務范圍不得不考慮當地相關法律的約束。

1.積極影響

（1）實現了財務工作規模經濟效益。財務共享服務模式的規?；芾碛行Ы档土素攧展芾砉ぷ鞒杀荆饕w現在人員需求和資源消耗上的有效節省。中石油在世界各地設有8000 多個責任中心，每年處理約1500 萬張憑證、1.5 億條分錄、50 萬億元交易數據，財務共享服務使油田企業會計核算工作集中到財務共享中心，實現了油田財務業務的規?；幚?，使會計核算工作效率和質量都得到進一步提高，如果共享中心地址的選擇能將工資水平降為一個新的低水平上，其降低成本的效果將更加明顯。

（2）促進油田企業財務職能轉變。財務共享服務的實施將傳統財務人員被分化為共享中心財務人員、業務財務人員和高端財務決策人員，財務共享服務的應用將基礎核算等傳統職能從油田企業財務工作中剝離出來，財務人員將有更多的精力投入到油田注水系統、油氣集輸等活動的成本跟蹤和控制中去，促進油藏經營區塊全面預算、油田成本管理等財務管理工作的創新、創效。在國內各大油田油藏經營管理理念盛行的形式下，轉型后的業務財務人員和財務決策人員集中支持全面預算管理和成本管理工作，成為油藏經營管理團隊中重要的決策支持者。

（3）有效支撐集團戰略實現。財務共享中心在設計之初就最大程度上統一了與各業務單元的財務口徑，致使所有的業務單元業務處理都嚴格按照統一的標準來執行，所有業務單元的核算標準相同，有效解決了實施共享前母子公司信息不對稱的問題，加強了油田企業母子公司、各板塊之間的信息溝通。同時，財務共享服務模式實現了油田企業傳統財務管理模式下財務組織機構的扁平化，減少了信息傳遞環節，提高了各級財務數據匯總、財務報告匯報的效率和準確性，提供了更加便捷的信息交流平臺，有助于集團公司更加全面、準確、便捷的了解各分子公司和業務部門的生產運營狀況，有利于監控各單位固定資產的使用狀況，通過加強通用資產的流動來減少資產閑置成本、提高使用效率，從而為實現集團實時管控提供了依據。此外，財務共享中心契合了油田企業跨國、跨地區的業務擴張進程。當公司通過新建或收購成立分子公司時，財務共享服務中心能立即為其提供服務，提高了企業的整合能力與核心競爭力。

2.挑戰

（1）對傳統管理思想的挑戰。

油田企業在實施共享服務計劃過程中，獲得管理層的絕對承諾和基層財務人員支持、重組整個組織以及企業文化都是必需的。目前油田企業財務管理中傳統模式占據主導地位，部分財會人員的思維未達到財務共享服務模式要求。同時，財務共享服務系統的建立勢必削弱了集團和各業務單元部分部門的職能和權利。

（2）對人力資源管理的挑戰。

財務共享服務將大量基礎性業務集中處理，相應財務人員需求將大大減少。以勝利油田分公司為例，目前財務在崗人員為1000多人，占整個股份公司的17%左右，財務共享服務模式的應用，將迫使公司縮減當前財務人員規模。油田企業一旦全面推行財務共享服務模式，數萬人規模的財會人員得到妥善安排成為財務管理模式變革順利進行的重要保證。

對于我國油田企業來說，財務共享服務模式變革尚未具有成熟經驗。一方面，企業需要通過外部招聘和內部培養來滿足相應人力需求，如何平衡人力成本和人才的可持續培養及運用將成為油田人力資源管理一大難題；另一方面，共享中心在建設初期成為企業的成本中心，設計合理的績效考核制度來考核和激勵員工為其它單位服務一定程度上決定著中心的運作效率甚至企業的財務管理效率。

（3）對信息系統管理的挑戰

財務共享服務實施的一個重要前提是統一的操作管理平臺，因此需要油田企業各級單位廣泛參與，以適應相關要求。以中石化為例，除了所選取的試點單位外，其他各級單位信息化程度參差不齊，尚不具備全面推廣實施的條件。

信息技術的廣泛使用伴隨著信息風險加大，信息系統權限設置不明確、信息調用監管不到位都會造成財務信息泄露，而信息系統使用過程中存在的病毒入侵、個人保密意識不強、網絡安全技術不過關、數據備份不足等風險將影響到財務共享服務中心的效率和效果以及客戶的信息安全。

三、協調油田企業財會工作與財務共享服務的建議

1.充分利用財務共享服務優勢改進財務工作

在共享服務模式下，企業應重新定義業務單位和總部財務系統的工作職能與重點，合理分配財務人員，對剝離后的財務管理工作進行流程改進和制度完善。業務單位財務部門要厘清適于進行共享處理的業務和財務管理工作中突出問題，參與共享中心業務處理流程設計與優化，加速推進財務共享服務模式建設。

2.實現財務管理與生產管理的進一步對接

生產成本控制、預算的制定與執行是油田企業生產管理效率關鍵所在，而油田生產過程復雜，業務單位財務部門應加強經營型和現場型財務職能建設。一方面，應加強業務現場管理能力，借助于共享系統提供的動態成本監控優化作業認定，并實現持續改進，；另一方面，油田企業應借助于財務共享系統動態監督和檢查預算執行情況，實時反饋給企業財務總部，并組織業務單位財務人員重點實地調研各單位生產經營任務、主要業績指標的完成質量，針對問題提出解決建議。

3.加強人力資源管理對財務工作改革的同步支持（1）做好財務工作職能轉變下財務人員分流工作。油田業務部門應根據實際需求和財務人員能力妥善安排、因材使用，保證油田各業務單位現場財務管理工作和共享中心的運營需求。

（2）做好財務職能轉變下財務人員引入工作。油田企業業務單位在人才引進時應針對性地補充知識型、管理型人才，注重油田企業不同單位、不同地域的財務會計人員流動，彌補部分單位財務會計工作中短板。

（3）建立長效、穩定的財務人員培訓和流動機制。油田企業應對共享中心財務人員、業務財務人員和管理會計人員制定不同的培養方案，利用油田企業內部人才資源和外部財務共享服務機構專家團隊、高校等合作方式，形成對財務人員的業務能力和管理決策能力的持續性提高，突出財務工作的數據分析和決策支持能力培訓，重點建設財務共享服務中心高素質、具有國際視野的人才團隊，支持油田企業核心業務發展的管理決策；

4.加強財務信息系統和營運信息系統建設

（1）全面推進油田各業務單位信息化建設。油田企業應以試點建設的共享中心為基礎，在同一技術標準上加強各業務單位信息系統建設，實現業務單位信心系統與共享中心網絡報銷系統、電子支付、影像管理、數據分析和報告工具、銀企互聯等應用系統融洽整合。

（2）設計完善的實物與信息流通機制。油田企業應建立完備的影像處理、條形碼和檔案管理等信息系統，方便財務會計部門將原始憑證等實物信息轉換成影像資料和電子信息，并準確地傳遞給共享中心，同時將原始信息歸檔保存，保證原始信息的完整性以備隨時查閱。

（3）加強網絡安全建設。財務共享服務模式下，業務單位在實現信息系統與共享信息系統對接時應注意核心數據的安全保密工作，通過訪問權限的控制、建立健全網絡安全管理制度體系的等措施，做到信息數據的保密和有效備份。

參考文獻：

[1]陳興雷.中石化財務共享服務中心東營分中心現場協調會在勝利油田召開. dongying.dzcom/xsq/ytxw1/ytyw1/201403/t20140305_9756923.htm.

[2]劉寶增.油氣田企業作業標準成本管理的思考與實踐——基于中石化西北油田分公司作業標準成本管理研究[J].中國總會計師,2013,05:24-26.

第3篇：財務共享服務方案范文

[關鍵詞] 共享服務中心 實施過程 共享范圍

一、共享服務中心的定義及其發展

共享服務中心SSC(Shared Services Center）成為組織設計、運營模式、管理控制理論的熱點,頻繁出現在現代管理方法的研究中。它是一種集成化的操作,用以向同一集團公司內部的不同部門提供一系列的服務（通常為重復性的頻繁的業務交往活動）。這種服務通常起始于象財務、會計和IT這樣的部門,然后發展到物流倉儲、客戶服務、人力資源及其他的支持部門。最早使用這一管理模式的是美國福特公司，20世紀80年代初，福特就在歐洲成立了財務服務共享中心。隨后，杜邦和通用電氣也在80年代后期建立了相似的機構。90年代初期，惠普、道爾、和IBM也相繼做出這樣的決定。根據英國注冊會計師協會的調查,至今超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業都已經建立了共享服務中心,并在財務上節約了大量成本,提高了服務質量。

二、實施共享服務中心的過程

實施SSC不是一蹴而就的事，根據現已實施SSC的公司經驗總結平均需要花費1年～3年時間，具體情況視公司是否已經建立起新的ERP系統而定。每個項目都將經歷許多階段，一般來說，實施SSC時將主要遵循如下步驟：

階段1戰略／評估。在評估階段，需要交付的任務是取得高層管理者的支持和完整的業務方案。收集相關信息并向管理者簡要介紹服務共享理念，增強員工對共享服務概念的認識，贏得高層管理者如掌握大宗采購CFO和董事會的支持。

通過最初的評估,提出所需的項目資源,并提供獲取資源的渠道。由于處于項目的最初階段,很難有數據支撐,但通過現狀分析和他人成功實施的案例可以作為參考分析出可能需要的資源。

階段2設計和構建服務共享模式。將服務轉移至SSC將遷至人員、結構和流程設計方面的問題。與有經驗的員工以及成功運營SSC的經理們共同探討將有助于建立一個有效的SSC。其中一些關鍵的業務如下:

1.確定共享業務的范圍。業務方案一旦建立后，則需要制定詳細的運營結構和服務共享構建方案。共享服務的業務范圍是應該首先確定的。SSC提供的服務除了財務處理活動，還有基金、采購、人力資源、信息系統、市場營銷、法律、研發及設備管理等活動。

2.確定共享服務中心位置。選址的考慮的因素很多，總結各類文獻研究的服務共享選址標準如下。

(1)成本/收益:工資等級及激勵機制、當地政府及公司津貼、邊際收益;稅收及相關法律責任要求、免稅期及激勵計劃、稅收地位要求;政府撥款及援助、當前位置房地產成本;新員工的重新安置或培訓費用等。(2)當地環境:政治環境穩定與否;總公司數據和個人數據的規定與遵守情況;國家內外、不同時區客戶的數據交換能力;道路、基礎設施、無線通訊、公用設備;特定文化問題、文化規則及慣例、語言。(3)稅收/資產/法律:國家內外信息方面的政府政策、考慮與政策有關的數據流程、票據、記錄保持;進入銀行系統的便利性、外匯管制情況、公司對定位的要求、機密法規。(4)人力資源:總的勞動力資源、技能水平和語言能力;在多個實體、多種貨幣環境下會計學知識。

3.新流程、新技術的設計和確定。新流程包括共享服務中心運作流程，以及各業務中心的業務發生改變后的流程。在流程設計過程中，要充分考慮實際業務的可操作性。流程的優劣直接影響共享服務中心運營的績效。新技術包括:一些關鍵的系統，如ERP系統、呼叫、案例管理、成像和工作流，以及網絡交互技術等。這些新技術的設計和選擇需要參考新流程的設計。

階段3廣泛實施與執行。服務共享的廣泛實施需要項目團隊與當地控制者長達幾個月的密切合作和良好溝通，同時，在初創期和整合期許多公司借助專題討論會的形式謀求當地控制者和人力資源經理的支持。該方式有兩個重要的目的：

(1)謀求當地部門的支持―與集團人力資源員工進行必要的合作以確定當地哪些員工將來可以得到工作，哪些員工需要勸說至少在過渡期留在組織內。(2)預期管理―不能將項目輕率地出售，也不能指望財務領域的革命一夜之間完成，管理團隊應該簡明扼要的支出在相關活動整合進SSC后，其服務水平至少與當地組織以往的服務水平相當，不會干擾經營活動。

階段4運營階段。一旦SSC建立起來并開始運營，其所面臨的挑戰是增加附加值并確保流程質量、成本和時間等關鍵指標能得到持續的改善。因此，要對初始業務方案咨詢斟酌,以弄清服務共享是否達到了預期。

測評共享服務的價值非常重要，它可以證明共享服務的意義。通常用的測量方法就是服務水平協議（Service Level Agreements, SLA）。SLA 的初衷是確保未來的服務質量，SSC必須對其內部客戶負責,明確服務對象,提高經營業績。

階段5提高。服務共享成為組織支持活動的一部分時,它應當:

(1)將財務工作看作是價值增值活動，而不是以成本為中心的活動;適應不斷完善的戰略。(2)意識到SSC是一個經營機構中的經營實體，將面臨其他外部服務的競爭壓力，這些外部SSC服務價格將比內部SSC價格更低廉。(3)靈活運營SSC，將來為了實現規模經濟，需要為其他組織承擔一些服務活動。

參考文獻:

[1]Andrew Kris & Martin Fahy,Shared service center

第4篇：財務共享服務方案范文

行業轉型，財務先行。作為一家業務范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務共享服務中心建設，以實現對全球107家分支機構的有效管控，以及對整個集團財務資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內來看，以信息化技術為依托的財務共享服務近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統實施，最終實現了財務成本核算流程與業務流程的整合；2005年8月，共享服務的模式正式在公司數據事業部進行試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理；2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，財務共享服務中心正式成立；2007年12月，因業務需要財務共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務共享服務中心穩定運營的基礎上，著手建立全球財務共享服務中心。建立全球統一的財務信息系統、業務標準與操作規范、核算信息平臺，以西安財務共享服務中心現有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務基礎業務統一、標準和規范，并轉移至西安處理，形成一整套的系統、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務為基礎的全球的財務管理模式。”陳虎說。

目前，中興通訊財務共享服務中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內的全球30多個國家和地區分支機構的基礎財務業務，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設立了區域資金集中中心，實現各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調配能力、財務業務支持能力都產生了有利的推進作用。

“通過共享服務中心的建立，可以實現對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數據集中，還可以更好地總結、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統財務部門的成本中心，共享服務中心作為利潤中心，還能以服務水平協議方式與內外部客戶約定服務標準，并根據約定，結算服務費用，也促使其自身業務的不斷優化、成本的持續降低。”陳虎說。

體系支撐

財務共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構提供高效率的后臺服務，是擺在陳虎的財務團隊面前的一個現實課題。

陳虎介紹，經過多年的摸索，中心通訊已經建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務管理支持、財務共享服務、財務核心能力專家團隊”的全球財經管理模式。這一龐大的財務體系縱向分為執行層、控制層、指導層，橫向則包涵“6+1”個系統。

從原始的憑證處理到形成財務報表，中興通訊的基礎財務活動都在執行層（財務核算系統）完成。控制層職能體現在各分子公司、海外運營機構中，承擔業務財務的職能，向上提供業務單元信息，并將公司戰略要求在業務單元推進、落地。指導層體現的是支持公司戰略決策的戰略財務職能，負責牽頭經營管理計劃與業績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰略規劃與實施提供有價值的決策支持。經營決策支持系統、預算控制系統在控制層和指導層都有運用和體現。

“6+1”系統則包含了滿足企業財務核算要求的財務核算系統、資金管理系統、稅務管理系統，具有管理會計職能、使企業具有內部競爭力的經營決策支持系統，預算控制系統和成本管理系統，以及研究全球財務管理的問題與方向的財務研究院。

“其中，資金管理系統不僅負責資金的統一收付，還具有債權債務管理、融資管理、全球資金的調度管理、匯率風險的管理等更廣泛的職能。稅務管理系統主要是在全球復雜多變的稅務環境下，從稅務籌劃、稅務核算、稅務申報、稅務檢查四個環節考慮如何搭建法人結構、如何將稅務核算與核算體系結合、如何使申報形式符合要求、如何應對稅務稽查與檢查等。成本管理系統采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務研究院重點針對全球各國的商業模式、資金及匯率、核算政策和核算實務領域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進。”陳虎說。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現出的優勢相比，財務共享中心的風險也顯而易見。例如，由于組織架構不恰當、共享中心人才緊缺、業務變動帶給員工的心理不平衡等可能導致的管理風險，或者因業務范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰略風險，以及在IT系統運行、軟件升級等方面存在的技術風險。對于這些風險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風險，溝通、企業文化和領導承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓宣傳等，以實現企業上下團結一致，意見統一；對于戰略風險，需要根據公司的整體戰略和環境，以及共享服務中心的戰略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務可以循循有序的實施；對于技術風險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業的現有技術、流程和人員基礎，提前完成信息系統和業務流程的設計、評估、優化，并進行充分、全面的測試和持續改進。

“一個企業能否成功實施共享服務，主要關注三點：第一，戰略是否支撐。比如企業是否認同財務是一種服務？財務是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統的支撐。第三，企業的組織結構和人員管理?！标惢⒅赋觥?/p>

陳虎認為，進入共享服務時代的財務管理方式將發生巨變。整個財務功能會向移動化方式提供，財務未來就是云計算中心、企業的大數據中心。從作用上看，過去財務更多是用來存，做成三張報表，現在主要是應用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現形式上看，過去的財務更多表現為數，現在要做轉換成信息，上升為知識體系。

“財務的變革也會對財務人員產生巨大影響。”陳虎說，“財務職業發展道路更加寬廣，財務人員更加多元化，財務部門更多體現‘財務非財務化’，即非財務人員從事基礎的財務工作，更多潛入業務中間，跟企業戰略和經營過程緊密結合，建立起一個整體機制?！?/p>

融資戰略

在行業轉型背景下，中興通訊未來將在“三網融合”的進程中快速準確地把握市場的脈搏，不斷調整自身發展的方向，創造新的業務模式和熱點產品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據第一；在中國電信4G核心網集采中，中興更是以絕對優勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領域搶占先機，會進一步在4G終端技術上集中爆發一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務處理、高清拍攝、自身軟件優化等都將成為4G中高端手機標配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己?！标惢⒄f。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業“巨頭”在這場“肉搏戰”中取勝的關鍵要素，也是其他通訊企業在競爭日益激烈的市場環境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業整體的償債能力、負債結構也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內容：

首先，適時調整融資決策。企業進行融資決策時，需要根據當前時點自身的經營業績、資金實力、財務狀況、盈利水平、融資結構、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結合可預見性的業務發展及資金預算，適時調整自身的融資決策，判斷符合當前時點的最低成本方案。

第5篇：財務共享服務方案范文

一、共享服務之路

目前,學術界對于共享服務的完整定義尚不統一,比較權威的是布萊恩?伯杰倫在《共享服務精要》中給出的,他認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略,這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣,設有專門的 管理機構,目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。 (見圖一)

共享服務的種類包括財務、人力、物流、法務等等。共享服務管理模式是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段,它對企業傳統管理模式造成了極大沖擊,具有更快的反映速度、更高的信息透明度、更低的運營成本、更小的管理風險,被譽為是解放高級管理人員大腦,解放業務部門展業束縛的最新管理模式,是目前企業降低成本、提高服務水準中成效的一種管理模式。(見表一)

二、財務共享服務對企業的影響

(一)財務業務一體化。共享服務中心的建立提升了企業集團財務管理能力,而新興的財務 組織―業務財務也隨之出現。業務財務顧名思義體現了財務和業務單位的有機結合。業務財 務在不同企業中歸屬有所不同。一些企業將其歸屬于業務單位進行管理,績效考核由其所負責的業務單位進行,這在一定程度上加強了財務對業務的支持力度,但同時帶來的問題是財務體系對此類人員的失控,無法形成與業務財務人員的良性互動。還有一些企業將其辦公場所和業務單位放在一起,但人員仍歸屬于財務部門管理,績效管理和薪資發放也歸屬財務部門管理,但業務單位對其績效具有評價和建議的權力?；谶@種模式的財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡,既保證了財務對業務的支持,也強化了人員的管理。

(二)財務人員逐漸分化。財務共享服務將很多基本財務職能集中到 SSC 后,由于基礎業務 被共享中心所替代,先前的人員編制得以釋放,財務人員開始從繁瑣的基礎業務中解脫出來, 并向業務財務及財務管理決策轉型。傳統的財務人員被分化成為高端財務決策人員、業務財務人員和SSC財務業務人員。高端財務管理決策人員負責宏觀業務。與業務財務的接口工作是將其收集整理的財務數據進行進一步的挖掘分析并做出決策;與 SSC 的接口工作是對其實施綜合管理和支撐服務,如定義業務流程、系統開發決策等。為此,這類財務人員不僅需要具體業務知識,更要具備綜合管理知識。

三、共享服務的作用

(一)成本降低。主要來自以下幾個方面:一是將資源、業務集中到共享服務中心處理后, 一個員工可以處理幾個單位或地區的相同崗位的業務,從而在業務量不變的同時減少了業務人員,或者是增加了業務量而人員不變。二是共享服務對業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業,分配到每一作業的時間就會減少,這也間接地降低了成本。三是業務操作得到細化、標準化甚至被簡化,有些崗位低層次的人員就可以勝任節約 了人工成本。另外,共享服務中心可以同業務中心分離并選擇建立在成本較低的地區,這些都在很大程度上降低了運作成本。

(二)服務質量與效率提高。集中規模使復雜的工作變得更簡單、更標準、分工更細,工作效率和質量進一步提高了,它把傳統的會計部門變成了“會計工廠”,把人事服務部門變 成了“人事管理工廠”。在規模服務經營過程中,可以引進“六個西格碼”質量管理理念, 開通客戶服務熱線,在共享下把服務作為工作的重點。比如,Oracle 經過 6 年時間在全球建立了三個區域化的共享服務中心,只需要幾天時間就可完成全球 65 家子公司的年末結賬和合并。

(三)促進企業核心業務的發展。各業務單位或外部客戶將那些繁瑣的、重復性強的非核心業務(后臺業務)交由共享服務中心運作后,自己可以專注于核心業務,努力提高顧客滿意度。太平洋貝爾公司在 1991 年建立了七個地區服務共享中心后短短的五年內,公司的后臺營運成本降低了 54%,而顧客滿意率則從 70%上升到 95%。

(四)加速企業的標準化進程。共享服務中心將原來分散在不同業務單位進行的活動、擁有的資源整合到一起,為企業的業務流程、內部服務工作流程的標準化以及各種管理數據的統 一與綜合提供了平臺,有助于提高工作效率和服務質量水平。

(五)增強企業規模擴大的潛力。企業將財務、人力資源、信息管理等職能集中到共享服務中心有助于企業更快地建立新業務,而不必考慮為新業務建立財務部、人力資源部等職能支撐部門,企業由此變得更加靈活,更具規模擴大的能力。

四、共享服務的發展趨勢

第6篇：財務共享服務方案范文

國泰君安是目前國內規模最大、經營范圍最寬、機構分布最廣的證券公司之一。然而，在公司發展初期，營業部財務獨立，曾一度出現總部管理失控的局面。而后，證券公司總部推行集中的共享服務式管理，嚴格控制風險，實施區域資源整合和前后臺分離，推動經紀業務轉型。

國泰君安于2006年開始實施財務共享服務，通過成功實施用友公司提供的信息化財務共享服務解決方案，首先實現了對費用、資本性支出、資金全流程監控的共享服務，以降低運營、管理及財務風險。一改過去M型組織結構下，監管部門的風險防范措施在基層被屏蔽掉，而導致的總部有人監管，營業部無人監管或監管不足的不利局面。在此基礎上，國泰君安于2008年6月前，先后完成了總賬、預算的財務共享，并實現了綜合查詢功能。

據相關負責人介紹，國泰君安成立財務共享中心后，其效益最直接體現在：成立前113家營業部，各自設立財務部門，成立后僅在23個區域總部和5個分公司設立財務機構，取消基層財務機構數量達3／4。成立前每個營業部的財務部每天要將2／3的精力花在經紀業務的交易清算和匯總報表上，成立后則由財務共享中心進行集中處理。假設過去每個營業部至少有1名財務人員每天花2小時來處理清算業務。那么財務共享中心一年節約的總工時為：2(小時)x22(交易日)×2(月)×113(家營業部)=59664小時。假設國泰君安一名普通財務人員薪酬成本為30元／小時，那么財務共享中心每年僅薪酬支出一項就將為國泰君安節省30x59664=1789920元。

“在集中財務管理信息系統的支持下，我們真正實現了三個集中，即集中審批、集中支付、集中核算，并在此基礎上建立了完備的資金管控體系、預算管理體系及綜合財務分析體系?！眹┚藏攧詹靠偨浝韯⒀鲗Υ松钣懈杏|，“實現三個集中使我們達到三個明顯的效果：信息透明、控制有效、服務升級。我們認為，共享服務模式在不同市場環境中有不同的作用：在市場低迷時能有效控制風險、降低成本、幫助公司實施相對緊縮的財務政策，重點為管控；在市場紅火時能更好地服務業務，及時提供準確有效的信息，幫助公司合理有效地分配資源，重點為服務。”

第7篇：財務共享服務方案范文

戰略財務――財務管理

1.優秀的財務人員向戰略財務轉型

傳統財務會計人才中優秀的財務人員是指管理知識儲備深厚，既掌握財務會計實務，又懂得戰略規劃、對財務管理以及其他經濟類業務具有深入研究；實務經驗比較豐富，精于預算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰略財務人才培養，主要從事財務管理工作的人才。

2.以財務管理為核心的戰略財務職能

戰略財務主要承擔財務管理的核心職能，包括體系構建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等，立足集團公司層面，主要發揮財務指導性作用。

3.戰略財務人員的知識和技能要求

戰略財務人員應該圍繞企業價值評估戰略方案，縱觀企業全局，結合行業發展趨勢，規劃有限的財務資源，為實現戰略目標提出建設性意見。

戰略財務人員必須具有一定的戰略思想與寬闊的視野，在知識結構上，除了要具備財務分析、財務預測、成本、預算、風險管理和績效管理等專業知識，更多地需要具備財務體系設計與維護、投融資規劃、資本管理、戰略管理、價值管理能力，具備人際關系管理技能等。

共享財務――財務會計

1.普通財務人員的轉型

普通財務人員長期在一線從事財務基礎工作，可通過培訓，選拔到財務共享中心從事財務會計工作，作為公司共享財務人才培養。進入財務共享服務中心的財務人員可以分別向財務操作者、關鍵技術人員和共享中心運營管理者三個方向轉型。

2.以財務會計為核心的共享財務職能

共享財務主要承擔財務會計的核心職能，按照企業會計準則，服務協議和標準操作流程完成會計核算、交易處理、資金結算、報表編制、報送財務信息等財務會計工作，發揮財務執行和財務監督職能。

3.共享財務人員的知識和技能要求

向財務共享服務中心轉型為共享財務人員，具體可以分為三類，即：財務操作人員、關鍵技術人員和運營管理人員。

財務操作人員是財務共享服務中心的直接生產者。財務操作人員只需要按已有的標準流程，進行各類財務操作。對于財務共享中心的財務操作人員，其專業技能和基本素質的要求并不太高。關鍵技術人員是財務共享服務中心的核心員工。技術人員應該既是財務信息化、標準化、流程優化的行家里手，又是成本控制、績效管理和內部風險管理的專家，在財務共享服務中心具有難以替代的作用。運營管理人員主要負責財務共享服務中心的日常運營管理。其不僅需要具備財務會計基礎，深入了解其管理的業務特點，還需要具備項目團隊溝通、協調、組織等綜合技能。傳統財務人員可以通過學習新知識、參加培訓、進修等方式融入財務共享中心，逐步積累經驗，實現轉型。

業務財務――管理會計

1.復合型財務人員向業務財務轉型

開展財務共享服務后，以核算為主的財務會計集中到共享中心，只需要少數財務人員就可以完成，剩余的大部分財務人員需要向業務前端轉型，尤其在業務與財務融合的各關鍵環節，需要培養業務財務人才，設置對應的管理會計崗位。

2.以管理會計為核心的業務財務職能

業務財務的主要職能是在公司長期戰略目標指引下，深入業務前端，針對企業研發、供應、生產和營銷等各環節進行財務分析、預測、規劃、監控、激勵和評價等，加快財務與業務的融合，為管理者提供財務與非財務信息，著眼于企業短期目標的實現。

第8篇：財務共享服務方案范文

關鍵詞：財務共享服務；管理會計；信息化；研究

處于一個信息快速發展的時代，信息數據對于企業而言極其重要。企業的所有決策都要依據企業的會計數據和財務狀況所決定，所以會計工作的質量在很大程度上會影響企業的發展。然而面對越來越多的工作數據，傳統的會計方法已經無法滿足企業當前的發展要求了，所以利用財務共享服務下的管理會計信息化方法對企業而言是非常有必要的。

一、財務共享服務下管理會計信息化的實施意義

1.提高效率，保證質量

借助于管理會計信息化方法，不僅可以有效地提高企業的財務管理工作的效率，還能有效地保證工作質量，推動企業的進一步發展。在以前，企業使用的傳統會計方法主要是通過人工來完成的。會計工作人員需要手動地輸入數據，待全部數據輸入完畢之后，再進行數據分析和比較?，F在，通過財務共享服務下的管理會計信息化方法，則可以節省大量的人力、物力、財力以及時間。在計算機和財務軟件二者的結合下，可以在很短的時間內就完成對企業財務數據的分析和整合，從而為企業得出有效的信息，方便企業進行下一步的決策。

2.規范管理會計的工作，提高人員素質

企業的財務數據經常出現不準確的現象，一是因為大量的數據堆積在一起經由人工處理容易出現錯誤外，二是因為企業在會計工作上缺少相關的工作規范性規定，那么工作人員做事時自然就容易出現錯誤。如果企業的財務數據出現錯誤，那么最后得出來的財務信息自然也存在錯誤。對于錯誤的財務信息，企業是無法對其進行分析，來進行下一步決策的。而使用管理會計信息化，就可以有效地避免這些問題的產生。只要工作人員按照規定，輸入數據，在財務共享服務平臺和財務軟件的作用下，就可以快速得出有效的信息。這樣就可以進一步規范管理會計的工作，避免出現錯誤。此外，新技術的應用，必定會讓工作人員接觸新的知識，學習新的東西，因此在無形中也可以提高工作人員的素質。

3.推進管理會計信息化的改革

企業采用管理會計信息化的方法來處理財務管理方面的工作，讓企業的會計工作產生了比較大的變化。不管是在工作內容，還是在工作程序，或者人員組織結構上都產生了相應的變化。利用管理會計信息化，一方面，在很大程度上幫助企業節省了不必要的浪費，減少了企業花費在會計工作上的成本，提高了企業的效益。而另一方面，也在推動著企業會計工作朝著信息化方向前進。但凡事有利必有弊，這是事物的兩面性。企業采取新的管理方法，也會隨之產生一些新的問題。企業為了更好地發展，就勢必要對管理會計信息化進行不斷地完善，使之更好地服務于企業，從而推動管理會計信息化的改革。

二、財務共享服務下管理會計信息化的解決措施

1.統籌規劃，制定信息安全標準

為了更好地管理企業的財務數據，首先，企業應該要建立一套可靠且具有可操作性的信息安全執行方案，其中的內容涉及到怎樣進一步規劃企業的財務數據、如何對財務數據進行管理、確定經費成本以及設立相關的應急方案等。其次，在財務共享服務背景下，存在著企業財務數據外泄的風險。因此，企業要采取相關措施來保護財務數據。例如，需要對企業內部的計算機進行安全掃描；建立相關的防衛系統；對數據進行加密，在訪問權限上做相關的規定，控制訪問人員，避免數據被破壞。最后，為了方便財務數據的最終統計，企業各部門都應該建立統一標準，使用同一款財務軟件。這樣不僅可以有效地提高工作人員的工作效率，還能確保信息的安全。

2.完善制度，規范會計信息系統的管理

企業要進一步完善財務管理制度，規范會計信息系統的管理，這樣才能在源頭上確保數據的準確性和可靠性。然而建立和完善財務管理制度，并不是只靠管理高層就可以決定的，它需要企業的各個部門共同合作，相互配合才行。各部門之間要清楚部門內部的職責所在，以便可以在財務共享服務平臺上進行有效的數據交流，這樣才能進一步推動企業的發展。對于企業而言，它可以建立ERP系統，其不僅可以快速地匯集企業的財務數據，還能在財務共享服務平臺上進行共享，推動會計信息系統的建立和管理。

3.注重專業人才的培養

在管理會計信息化要求下，企業內部從事會計工作的人員首先要具備一定的專業知識，其次就是要學會熟練地使用計算機、學會應用當前的各種各樣的財務軟件，最后還需要有著一定的財務管理知識。只有具備這些，工作人員才能勝任當前的財務管理工作。此外，為了提高工作人員的專業水準和工作能力，企業可以定時地給工作人員進行培訓，可以舉行相關的講座，或者提供外出學習的機會。工作人員的工作能力提高了，也就能更好地服務于企業，為企業的可持續發展助力。為了確保會計工作的能夠井然有序的進行，每個工作人員都要清楚自己的職責所在，企業也要將具體的責任落實下去。最后，如果工作人員的素質不過關，可能會做出不利于企業的事情，因此，企業要提高會計工作人員的素質，企業內部開展法制教學，讓工作人員更加知法、懂法，維護企業利益，不做危害企業利益之事。為了調動起工作人員的工作積極性，企業也可以采取獎懲制度來激勵工作人員，提高工作效率和質量。

4.加強會計軟件的統一性

隨著管理會計信息化的進一步發展，隨之也產生了各種不同的會計軟件。不同的會計軟件，它們的注重點也不一樣。因此企業要根據自身的一個情況，選擇適合企業的會計軟件。就目前的情況看來，很多企業在采取外包的方式來為企業服務。為了進一步推動管理會計信息化的發展，國家可以適當的應用宏觀調控的手段，讓企業規范他們在選用會計軟件的行為。根據國內的會計軟件開發狀況，出臺一些相關的補助政策，大力促進會計軟件的開發。有了國家的支持，會計軟件也會發展得更快，慢慢地呈現統一化趨勢。

三、結束語

對于現代企業而言，在財務管理工作上應用財務共享服務，選擇用管理會計信息化的新方法來處理會計數據，是企業可持續發展的重要途徑之一，也是會計行業的發展需求。然而應用管理會計信息化也存在一定的信息共享風險，所以企業要針對自身的情況，通過建立安全管理體系、通過培訓來加強工作人員的素質來確保數據的安全。只有這樣，企業才能更好地通過管理會計信息化來完成財務管理工作，才能促進企業的進一步發展。

參考文獻：

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[4]劉月凡.財務共享服務下管理會計信息化實施對策[J].現代商貿工業,2016,37(33):233-234.

第9篇：財務共享服務方案范文

關鍵詞：財務流程再造　共享服務　財務共享服務

一、引言

面對信息技術和企業業務流程重建的挑戰，傳統會計理論為基礎形成的財務工作流程已經不再適應網絡時代財務運作信息化的需要，美國注冊會計師協會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業――對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務流程再造包括簡化、標準化、共享服務和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業業績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內實現了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務共享服務是實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創新手段，也是企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業實施財務流程再造建立財務共享服務中心的理論基礎。據有關機構統計，目前全球70％以上的500強企業正在應用共享服務，90％的跨國公司正在實施共享服務。這些企業通過實施共享服務實現了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務與財務共享服務的概念界定

(一)共享服務　關于共享服務的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務的概念，認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中取得競爭優勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務是公司將一些獨立的服務活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務中心將原本分散于組織中的日?；顒舆M行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務向業務單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內部客戶以較低的成本提供高價值的服務，以實現公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務的核心是一種增值戰略，因為它將性質相同的內部事務集中到一個新業務單元，來為內部顧客提供所需的服務。BryanBergeron(2003)認為共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量。劉漢進(2004)提出共享服務是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業將原來分散在不同業務單元進行的財務、人力資源管理、IT技術等事務性或者需要充分發揮專業技能的活動，從原來的業務單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統一的服務。通過對上述定義進行總結，筆者認為共享服務的定義強調四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內部客戶提供增值服務；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，統一共享“共享服務中心”的服務；四是目的在于節約成本、提高效率、創造價值以及提高對母公司內部客戶的服務質量。建立共享服務中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質量、更精確以及更及時的服務；經營流程標準化；資本經營最優化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規模經濟。

(二)財務共享服務　共享服務中心提供的前十項服務包括應付賬款、應收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產、現金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規范、大處理量以及非關鍵的財務交易流程仍然占據著通過共享服務中心所提供的大部分服務，同時共享服務中心也提供典型的非財務服務，如薪酬和收益、信息技術操作、供應或支持以及訂單流程等。所謂財務共享服務是建立在財務組織深度變革基礎上的管理模式，企業組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務組織進行剝離，使得分、子公司的財務組織歸并到財務共享服務中心，由財務共享服務中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業務，實現財務集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務共享服務中心不同于傳統的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務共享服務從職能定位上強調的是集成服務而不是集中控制；財務共享服務從業務功能看并非是單一功能與服務的載體，其服務種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務會計和財務管理業務，并且很有可能跨越傳統責任中心的功能劃分。財務共享服務中心所提供的服務主要包括四類：一是會計賬務處理，包括往來賬、應付賬款、應收賬款、固定資產、存貨等；二是現金管理，包括資金管理、工資管理、現金存量和流量管理等；三是財務報告，包括公司內部管理報表、對外財務報表、報表合并等；四是其他會計業務，包括發票管理、差旅費管理、稅務籌劃等。建立財務共享服務中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業部或跨地域的具備連續性與完整性的信息、為業務提供增值服務和支持等。

三、財務共享服務的組織模式

(一)共享服務中間組織　共享服務的產生并非偶然，其快速發展更是為了應對經濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術為這種新型組織形態的興起和發展奠定了技術基礎。隨著經濟和管理理論的每一領域都在發生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現象日漸明顯，介于企業與市場之間的中間組織也開始大量出現，中間組織形式主要包括企業與企業之間形成的虛擬企業、戰略聯盟、外包等組織形式，以及企業內部形成的共享服務等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產生是組織轉型下實現資源優化分配的有效形式。共享服務作為企業內部形成的市場化組織形式，不同于傳統的集權化組織或完全分散的組織模式，其主要區別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構或多個公司提供跨公司和跨地區的專業服務；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內部客戶(各業務部門)為導向；對所提供服務的成本和質量都負有責任；業務部門參與對共享服務的監督；服務提供方的選址取決于業務需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務與外包的比較優勢則在于保持控制、業務銜接、長期內節約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務的企業組織結構　通過對企業組織結構的分析，發現傳統的組織結構有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務于所有的業務單元或地區；另一種組織形式稱之為事業部或分公司的組織形式，其結構是在分公司或者在一個事業部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結構也稱為分散式。而在共享服務管理模式下，企業將能夠共享的各個職能中的服務部分獨立出來，作為一個專門的運營機構提供共享服務，這種結構創造了世界級，地區級的服務體系以滿足企業特別服務的需求。在共享服務模式下，各個組織的職能在三個層面發生了變化：第一，從公司總部或者戰略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰略和政策，統一規劃人力資源和資金資源分配，進行技術資源開發，設定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業部或分公司層面，它所專注的是對事業部或分公司的管理和績效衡量，管理研發、生產、營銷、服務，承擔各自的損益，關注本事業部的戰略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務中心，它所提供的是一個跨地區、跨部門、具有規模經濟效應的共享服務。實施共享服務的常見企業組織結構如(圖1)所示。

(三)財務共享服務的組織模式　通過對國內外的實踐進行總結，得出財務共享服務的組織模式如下：(1)實體財務共享服務中心。這是目前公司通常采用的財務共享服務模式。這種模式要求將企業內分布在不同地點的相關財務人員集中到一個單一地點，即將財務人員集中在一個成本較低、具有稅收優惠政策的地點，同時，為了適應財務共享服務中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務流程再造。最終的好處是給企業帶來人工成本、固定資產成本、信息系統成本的降低。在這種模式下，原本在企業中負責會計業務處理的人員將成為財務共享服務中心的工作人員，共享服務中心仍然是企業的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務的企業內部部門中。(2)虛擬財務共享服務中心。這是共享服務中心的未來發展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術的快速發展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產經營方式價值鏈，也改變了組織結構和組織行為，如組織結構扁平化、網絡化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術將不同地理位置的服務功能和機構進行連接，運行全面電子化和網絡化。(3)混合財務共享服務中心。這種組織模式將財務的主要職能集中，如會計賬務處理、現金管理等職能集中，其他職能分散，通過網絡與主體連接。每一種組織模式都有自己的優點和不足見(表1)所示，需要根據企業的實際情況做出選擇和確定。

四、財務共享服務的核心要素和風險控制

(一)財務共享服務的核心要素　通過對國外實踐進行調查表明，大多數組織實施財務共享需要1―2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP功建立亞太區共享服務中心用了6年時間。財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術是成功實施財務共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務共享服務中心不同于傳統的內部輔助職能，需要對顧客(業務部門)負責。因此財務共享服務戰略的成功實施需要從觀念轉型人手，營造以共享服務為核心的財務文化。財務理念決定了企業財務團隊的角色定位和財務價值。隨著觀念的轉變，財務角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展(Martin Fahy，2005)，財務角色和定位的發展促使財務人員不僅要做好基礎工作，履行好核算、監督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業務的商業機會與風險評估過程中，成為公司的業務伙伴和公司價值的創造者。財務團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業文化，不斷提高服務質量和顧客滿意度，鼓勵進行持續改進，從而形成動態的良性閉環循環管理系統。

(2)流程和組織。在建立財務共享服務中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務共享服務中心內部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務共享服務流程設計的重點在于按照顧客(業務部門)的需求重新設計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務效率和顧客滿意度的最大化。根據企業的實際狀況和戰略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設計財務共享服務的組織結構。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業成本導向的評估標準以及共享服務記分卡等，績效評估報告與服務水平協議共同保證財務共享服務達到預期目的。財務共享服務中心的管理層除對內部運作效果進行評估之外，也利用市場調研、銷售或費用分攤數據以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關注評估成本、增長率和對業務部門需求的反應速度(Bryan Bergeron，2003)。財務共享服務中心成功運行后面臨的主要任務不僅包括核算、監督和控制，更重要的是服務、支持和和價值增值，以保證流程、質量、時間與成本的持續改進。從財務共享服務實踐來看，對流程和組織的持續改進會在運行階段產生顯著的成本節約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務質量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術和系統。由于財務共享服務中心具有信息密集的特征，因此技術的合理運用對于財務組織提供有效的服務活動是基礎和保障。與財務共享服務中心的實施和長期運營相關的信息技術包括三類：基本信息技術(包括硬件、軟件和系統)、一般目的的信息技術(包括數據存儲、數據處理、數據通信、數據輸入／輸出、數據分析等數據庫管理系統)、共享服務流程特有的信息技術(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術也已經改變了財務共享服務的運作方式，如語言處理、聲音接口技術、無線系統等等。其中基本信息技術和一般目的的信息技術具有通用

性，而流程特有的信息技術具有專用性和提供支持高效性。技術和信息系統是建立財務共享服務中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業節約成本并提高服務質量。財務共享服務戰略實施前后人員、流程、技術三大核心要素會發生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務共享服務，必須充分利用信息網絡進行財務流程再造，實現人員、技術、流程(業務流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優化資源配置，創造和提升企業價值。

(二)財務共享服務的風險控制　財務共享服務戰略實施過程中面臨的主要風險包括：財務共享服務中心的選址；結合實際和公司戰略對財務共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務合約進行規范化服務關系管理；沖擊原有體制帶來的企業文化風險，因為從行政等級制變為業務合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續激勵以保持工作熱情和積極性；技術和信息系統的合理選擇及集成運用；共享服務中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續的過程。其應對策略之一就是預測風險區并盡早識別，與成功實施財務共享服務戰略相關的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰略層面的風險。變革管理風險。財務共享服務無論是理念還是運作模式對企業來講都是新的，它將會對企業原有的管理流程、決策方式、企業文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態度。根據變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態度。變革成功的關鍵在于能否使60％的觀望者持轉變態度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業內創造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態度的管理人員和員工轉變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設施的發達程度和通信費用；勞動力的成本、質量和數量；稅收政策和法律法規；與最終客戶之間的距離；當地的環境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務共享服務戰略的成功實施邁出重要的一步。服務關系管理風險。服務層次協議是服務關系管理中至關重要的一個組成部分，是業務部門與共享服務中心之間達成的一項協議。服務層次協議將定義服務的范圍、成本和質量，并將其書面化。服務層次協議使得財務共享服務不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內部業務部門)的滿意度。服務層次協議的內容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權變因素、質量標準、職責、提供服務的內容、時間期限、適用范圍、自等等，根據企業的具體情況來確定。