財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當(dāng)勞等諸多在華企業(yè)都已經(jīng)建立了共享服務(wù)中心。在各類共享服務(wù)中心中，目前國際上最流行的就是財務(wù)共享服務(wù)中心，就是財務(wù)文件管理外包服務(wù)，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點(diǎn)和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強(qiáng)內(nèi)控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，采用這一服務(wù)后，諾基亞的供應(yīng)商單據(jù)處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據(jù)的處理時間也從5天減少到2天。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢

較傳統(tǒng)分散式的財務(wù)管理，財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）運(yùn)作成本降低，工作效率提高

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。

（二）提升管理水平，實(shí)現(xiàn)對標(biāo)管理

通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限。這樣既可以實(shí)時地對各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表；同時又可以在更高的角度實(shí)現(xiàn)相互間對標(biāo)管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。

（三）提升核心競爭力，降低運(yùn)營風(fēng)險

由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好地為公司創(chuàng)造價值。同時，共享中心提供的專業(yè)化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業(yè)運(yùn)營過程中的政策風(fēng)險。

（四）提升集團(tuán)財務(wù)管控力

在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難于有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行查閱。同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財務(wù)管控力度，推動了集團(tuán)整體戰(zhàn)略的落實(shí)。

化解組織和流程變革帶來的風(fēng)險

（一）組織和流程變革帶來的風(fēng)險

1.組織機(jī)構(gòu)再造的風(fēng)險。財務(wù)共享打破了傳統(tǒng)的分散式財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，財務(wù)管理組織架構(gòu)、職能及權(quán)限將進(jìn)行重新分配和劃分。對子公司的財務(wù)管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實(shí)施財務(wù)共享首先要面對的阻力和風(fēng)險。

2.人員轉(zhuǎn)型的風(fēng)險。實(shí)施財務(wù)共享后，本地的財務(wù)核算全部集中到財務(wù)共享服務(wù)中心處理。本地財務(wù)人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉(zhuǎn)型以及重新安置問題難以回避。

3.業(yè)務(wù)流程再造的風(fēng)險。實(shí)施財務(wù)共享要對現(xiàn)有的財務(wù)流程進(jìn)行重新梳理和改造，在區(qū)域范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業(yè)務(wù)不中斷，又保證新流程順利實(shí)施，不形成業(yè)務(wù)真空，也是財務(wù)共享實(shí)施過程中面臨的又一個風(fēng)險。

（二）如何化解風(fēng)險

1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴(kuò)展。從某一地區(qū)、某個領(lǐng)域試起，試點(diǎn)成熟后再推廣。這樣一方面積累經(jīng)驗(yàn)，另外也有示范作用。二是指模式發(fā)展。最初財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，起步階段可能更多表現(xiàn)出集中化特點(diǎn)：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創(chuàng)期未必有競爭力），至于服務(wù)收費(fèi)可以先采取按成本以管理費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞剑蟾鶕?jù)情況變化調(diào)整模型直到最終市場化運(yùn)作。所以，最初計(jì)劃必須結(jié)合整體考慮，讓財務(wù)共享服務(wù)中心的結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)更大范圍的組織，可以根據(jù)日后企業(yè)盈利和增長戰(zhàn)略來調(diào)整報告關(guān)系、激勵措施和流程。另外實(shí)施初期母公司必須目光長遠(yuǎn)，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業(yè)務(wù)單元）一些優(yōu)惠，以減輕其抵觸心理，直到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2.高層承諾、領(lǐng)導(dǎo)變革。作為企業(yè)高層，首先要明確通過財務(wù)共享服務(wù)中心究竟要得到些什么、如何設(shè)計(jì)方案、為保證實(shí)施承諾如何投入資源，并且把這些準(zhǔn)確及時地傳達(dá)下去。由于會涉及跨組織、跨區(qū)域管理，所以需要得到企業(yè)最高層的支持，尤其是熟悉企業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的CFO，用容易理解的財務(wù)語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監(jiān)控財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)狀況。

3.展現(xiàn)前景，反復(fù)溝通，決策、執(zhí)行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔(dān)憂未來變化。針對前者，可以通過細(xì)致地溝通使各業(yè)務(wù)單元明白協(xié)同合作的重要、理解財務(wù)共享服務(wù)中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導(dǎo)部分高管改變“財務(wù)共享服務(wù)中心在削減自己權(quán)利”的觀點(diǎn)，轉(zhuǎn)向“財務(wù)共享服務(wù)中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計(jì)劃、規(guī)則，提供成本開支信息和財產(chǎn)清算資料等，在涉及資源轉(zhuǎn)移過程中更應(yīng)如此。

財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施過程

（一）調(diào)研、分析與決策

企業(yè)的實(shí)際需要和管理特點(diǎn)不同，因此需要對實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)要達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行分析，其結(jié)果是后續(xù)IT系統(tǒng)運(yùn)行、組織變革、流程制度支持和內(nèi)部控制的主要依據(jù)，并將促成共享服務(wù)模式的形成。

1.業(yè)務(wù)調(diào)研，即軟件開發(fā)商、專家咨詢顧問與企業(yè)共同詳細(xì)了解企業(yè)的業(yè)務(wù)流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務(wù)管理的組織架構(gòu)、管理模式、內(nèi)部控制要求、崗位描述及職責(zé)；財務(wù)管理和核算的具體業(yè)務(wù)流程；各業(yè)務(wù)流程中需要的單據(jù)、表格、報表信息以及涉及的審批流；當(dāng)前業(yè)務(wù)運(yùn)作中存在的哪些缺陷、內(nèi)控薄弱環(huán)節(jié)等需要改進(jìn)的地方。

2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務(wù)共享服務(wù)模式的類型，分析企業(yè)所處的內(nèi)外部財務(wù)管理環(huán)境，分析業(yè)務(wù)部門和管理層的實(shí)際需求，保持IT系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口和支持，流程和制度統(tǒng)一性和標(biāo)準(zhǔn)化需求，風(fēng)險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立和業(yè)務(wù)評價體系的需求。

3.決策，即制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，包括明確詳細(xì)的實(shí)施范圍和解決方案設(shè)計(jì)，其中解決方案設(shè)計(jì)主要包括業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程再造、業(yè)務(wù)需求與軟件功能的匹配設(shè)計(jì)和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。

（二）項(xiàng)目的人員準(zhǔn)備

1.設(shè)立項(xiàng)目籌備小組。企業(yè)把建立財務(wù)共享服務(wù)列入企業(yè)建設(shè)日程后，在考慮如何實(shí)施的具體過程前，需要指派一名責(zé)任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項(xiàng)目涉及的人員、部門較多，負(fù)責(zé)人最好是企業(yè)總經(jīng)理或者副總經(jīng)理級別的管理人員，以利于從企業(yè)整體高度考慮、協(xié)調(diào)問題和指導(dǎo)工作。

2.組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目實(shí)施一般分為三級組織：領(lǐng)導(dǎo)小組、實(shí)施小組和應(yīng)用小組。作為項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任人，最好能由精通財務(wù)管理、熟悉企業(yè)整體財務(wù)運(yùn)作并具有較強(qiáng)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)知識的復(fù)合人才擔(dān)任。籌備小組成員隨項(xiàng)目進(jìn)展融入到項(xiàng)目中成為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員，項(xiàng)目的具體實(shí)施由實(shí)施小組成員負(fù)責(zé)，而應(yīng)用小組主要由財務(wù)共享服務(wù)有關(guān)的部門的骨干人員組成。

（三）項(xiàng)目前期的培訓(xùn)

財務(wù)共享服務(wù)模式是隨著企業(yè)管理的不斷變革而產(chǎn)生的。因此在實(shí)施中最先受教育的應(yīng)該是公司總經(jīng)理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實(shí)際運(yùn)用給企業(yè)帶來的變化。值得注意的是，在項(xiàng)目實(shí)施的過程，各崗位會摒棄現(xiàn)有的操作方法，而在全新系統(tǒng)按新要求、新制度、新方法進(jìn)行業(yè)務(wù)處理和審批，貫徹在項(xiàng)目實(shí)施過程中的培訓(xùn)工作也顯得十分重要。

（四）系統(tǒng)運(yùn)行

1.模擬及試點(diǎn)運(yùn)行。任何一個新運(yùn)用都要在模擬運(yùn)行無誤后，才可進(jìn)行試點(diǎn)運(yùn)行。在數(shù)據(jù)功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務(wù)服務(wù)初步共享便可以試點(diǎn)。總結(jié)初步共享的試點(diǎn)過程，可為后續(xù)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)全面財務(wù)共享服務(wù)獲取第一手經(jīng)驗(yàn)和資料。

第2篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

緣起

最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實(shí)施共享服務(wù)的呢?其原動力主要是以下兩個方面：

一是落實(shí)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是中興通訊的主要戰(zhàn)略之一，也正是對這一戰(zhàn)略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機(jī)中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經(jīng)20多年發(fā)展，公司規(guī)模逐步擴(kuò)大、組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，無論總部還是各分子公司的財務(wù)人員數(shù)量都在急劇增長；但與人員增加相對應(yīng)的卻不是服務(wù)和效率的提升，而是業(yè)務(wù)流程冗長、人員效率低下，財務(wù)運(yùn)營成本不斷增加。

二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業(yè)務(wù)的持續(xù)增長。對于財務(wù)支持提出了新的課題。哪種財務(wù)管理模式更有利于國際化業(yè)務(wù)拓展?一方面是從內(nèi)部科學(xué)管理的需要出發(fā)。另一方面是為適應(yīng)國際業(yè)務(wù)拓展的要求，雙向驅(qū)動下，中興通訊執(zhí)行副總裁兼財務(wù)總監(jiān)韋在勝前瞻性地著手籌劃實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)管理，并于2005年正式拉開建設(shè)中興通訊共享服務(wù)中心(以下簡稱SSC)的序幕。

蓄勢

如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實(shí)施共享服務(wù)所做的準(zhǔn)備實(shí)際從1999就開始了。中興通訊的第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)于1999年開始建設(shè)，標(biāo)志著中興通訊財務(wù)信息化建設(shè)的開始，也是為共享服務(wù)管理所做的最早的信息化系統(tǒng)工具的準(zhǔn)備。其后中興通訊又開發(fā)了第二代、第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)。網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)是使用者最多的系統(tǒng)，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費(fèi)用支付服務(wù)，減少重復(fù)性手工操作，提高工作效率和會計(jì)核算質(zhì)量。而目前正在使用的第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，更應(yīng)該說是財務(wù)的數(shù)據(jù)和信息平臺，不僅能實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)報銷、預(yù)算和資金管理，還具有票據(jù)實(shí)物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。

信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的工具，一方面信息系統(tǒng)為業(yè)務(wù)整合提供了可能，另一方面信息系統(tǒng)是基于業(yè)務(wù)整合的需求而建設(shè)的。2001年，為規(guī)范業(yè)務(wù)流程并進(jìn)行流程整合，在財務(wù)總監(jiān)韋在勝的親自帶領(lǐng)下，中興通訊進(jìn)行了ERP系統(tǒng)實(shí)施。最終，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)成本核算流程與業(yè)務(wù)流程的整合，方便財務(wù)信息的及時采集和實(shí)時反映。更重要的是中興通訊以ERP數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)搭建了一個財務(wù)信息化平臺，構(gòu)建7--個由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理、決策支持多層級構(gòu)成的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。不僅能實(shí)現(xiàn)公司核算報表的統(tǒng)一出具，還為業(yè)務(wù)部門提供了如ECC(電子協(xié)同商務(wù))、STEP等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺。公司內(nèi)部財務(wù)數(shù)據(jù)能及時自動上報，總部能對上報數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、合并和分析，使公司領(lǐng)導(dǎo)及時掌握全公司的財務(wù)狀況，為其提供決策支持?jǐn)?shù)據(jù)。提高了公司的市場應(yīng)變能力。

2003年，中興通訊進(jìn)一步整合財務(wù)業(yè)務(wù)，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發(fā)了合同管理系統(tǒng)CMS。2004年。在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)銀企互聯(lián)功能后，中興通訊將資金管理全部統(tǒng)一到總部，所有收款與支出業(yè)務(wù)均通過公司總部賬戶進(jìn)行，統(tǒng)收統(tǒng)支，實(shí)現(xiàn)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配、管理和資金運(yùn)作的集中監(jiān)控。

集中

在科學(xué)管理和國際化要求驅(qū)動下。當(dāng)信息化財務(wù)系統(tǒng)工具平臺及主要業(yè)務(wù)的整合完成后，中興通訊SSC的實(shí)施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設(shè)在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進(jìn)行建設(shè)：2005年8月，共享服務(wù)的模式首先在數(shù)據(jù)事業(yè)部開展試點(diǎn)，將數(shù)據(jù)事業(yè)部的費(fèi)用核銷人員全部集中，報銷單據(jù)集中處理：2005年11月，產(chǎn)品事業(yè)部的所有財務(wù)核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC中心正式成立。

SSC成立之初，由于工作環(huán)境發(fā)生變化，人員情緒不穩(wěn)定：同時由于集中后業(yè)務(wù)流程發(fā)生改變，以及績效考核等管理手段未配套實(shí)施，工作效率非常低下，報銷單據(jù)大量積壓，人員的心理狀態(tài)及工作狀態(tài)很不穩(wěn)定。此時，SSC面臨著非常嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項(xiàng)目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細(xì)化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業(yè)務(wù)方面開展流程優(yōu)化，通過運(yùn)營數(shù)據(jù)的分析，找出影響業(yè)務(wù)效率的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，去掉冗余，并疏導(dǎo)流程有效運(yùn)行：二是實(shí)行績效考核，實(shí)行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關(guān)心和疏導(dǎo)員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認(rèn)可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機(jī)很快得到化解。

在共享服務(wù)實(shí)施過程中會遇到流程、系統(tǒng)、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統(tǒng)、制度及人員等方面的準(zhǔn)備；另一方面是在遇到問題時，運(yùn)用有效的機(jī)制及時解決問題。

改造

財務(wù)集中只是實(shí)現(xiàn)了人員和業(yè)務(wù)的物理性集中，而從財務(wù)集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業(yè)務(wù)流程還是管理方式都要發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化。簡言之，財務(wù)集中是實(shí)現(xiàn)物理變化，而實(shí)施共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)化學(xué)變化。

改造過程是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的必經(jīng)之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實(shí)現(xiàn)的?

以上問題的答案可以在中興通訊對財務(wù)管理干部的要求中找到：如何用科學(xué)的思維與工作模式改進(jìn)我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務(wù)中。為了確保SSC中心全面、持續(xù)的發(fā)展，中興通訊SSC構(gòu)建了包括組織管理、流程管理、信息化系統(tǒng)等九個方面的共享服務(wù)管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內(nèi)容，確立了SSC共享服務(wù)能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實(shí)現(xiàn)雷達(dá)掃描式管理，為模式的移植和復(fù)制提供了可能。管理體系的規(guī)劃使SSC事業(yè)--有計(jì)劃有步驟的開展。

以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：

一、組織管理。中興通訊SSC實(shí)行專業(yè)化分工，按照業(yè)務(wù)類型分成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，采用會計(jì)工廠的運(yùn)營模式，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)，保證效率的提高。

二、流程管理。制度是企業(yè)管理之法，而流程則是企業(yè)管理制度基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。中興通訊SSC在實(shí)踐中總結(jié)出對于流程管理的方法，例如通過對業(yè)務(wù)模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優(yōu)化上主要采用PDCA循環(huán)(P-Plan計(jì)

劃，D―Do執(zhí)行，C-Check檢查，A-Action處理)與實(shí)時監(jiān)控，并定期梳理需改進(jìn)的流程。

三、信息系統(tǒng)。通過運(yùn)用信息系統(tǒng)，建設(shè)SSC中心的系統(tǒng)平臺，實(shí)現(xiàn)公司級數(shù)據(jù)信息共享。其中中興通訊自主開發(fā)的電子報賬系統(tǒng)是SSC中心的主要運(yùn)營系統(tǒng)~--，融合人事系統(tǒng)、營收系統(tǒng)及商旅管理系統(tǒng)等，總體以預(yù)算控制同ERP系統(tǒng)無縫對接，并外聯(lián)銀企系統(tǒng)，成為功能非常強(qiáng)大的財務(wù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)開發(fā)加入票據(jù)影像管理模塊，提交給財務(wù)的單據(jù)在提交地影像掃描上傳服務(wù)器，實(shí)物票據(jù)按周期寄交SSC中心進(jìn)行票據(jù)歸檔，無需在財務(wù)人員手上流轉(zhuǎn)：財務(wù)人員可通過影像系統(tǒng)及時調(diào)閱票據(jù)實(shí)物影像，同時在財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，雙顯示屏幕進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，使財務(wù)運(yùn)營效率大幅提高。

四、績效管理。我們制定了包括數(shù)量、質(zhì)量、效率及服務(wù)四方面要求的考核指標(biāo)，并實(shí)行操作人員計(jì)件工資制。同時，定期分析SSC的整體運(yùn)營績效，根據(jù)分析數(shù)據(jù)及時優(yōu)化和改進(jìn)。運(yùn)用現(xiàn)場大屏幕數(shù)據(jù)滾動監(jiān)控系統(tǒng)對運(yùn)營過程數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并展現(xiàn)實(shí)時報表，檢查流程改造及優(yōu)化效果并傳遞績效壓力。

在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實(shí)現(xiàn)財務(wù)集中到SSC的改造，業(yè)務(wù)運(yùn)營穩(wěn)定高效。為了共享服務(wù)業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展需要，在選址分析模型數(shù)據(jù)的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發(fā)展基地。

袖展

遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發(fā)展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務(wù)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。現(xiàn)在中興通訊SSC的處理業(yè)務(wù)除基礎(chǔ)會計(jì)核算業(yè)務(wù)、檔案業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)之外，還拓展了更多的業(yè)務(wù)。

其一，子公司一體化業(yè)務(wù)。將集團(tuán)子公司的會計(jì)核算業(yè)務(wù)全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強(qiáng)對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務(wù)人員從核算業(yè)務(wù)中解脫出來，為子公司經(jīng)營決策提供更多的財務(wù)管理信息，輔助子公司運(yùn)營。

其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業(yè)務(wù)整合到SSC中心，為員工提供從預(yù)訂機(jī)票、酒店到統(tǒng)一結(jié)算的全流程的服務(wù)。由此SSC中心開始參與到業(yè)務(wù)處理流程，并逐步將財務(wù)信息加工與業(yè)務(wù)處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務(wù)。

其三，咨詢服務(wù)。在多年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，SSC不斷進(jìn)行理論總結(jié)，形成中興通訊對財務(wù)管理的獨(dú)特觀點(diǎn)及最佳實(shí)踐，并不斷將這些成長經(jīng)驗(yàn)及思想總結(jié)傳遞和共享給業(yè)界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項(xiàng)目，開展SSC中心方案設(shè)計(jì)及項(xiàng)目實(shí)施的管理。收益

歷經(jīng)四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標(biāo)來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務(wù)運(yùn)營成本節(jié)約：財務(wù)業(yè)務(wù)的處理效率從原來的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天：財務(wù)熱線的接通率達(dá)到98％；員工對SSC服務(wù)綜合滿意度達(dá)到95％以上：質(zhì)量單據(jù)控制在萬分之一以內(nèi)。

第3篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)；業(yè)務(wù)流程再造；互聯(lián)網(wǎng)思維；企業(yè)管理軟件；企業(yè)資源管理計(jì)劃

引言

筆者作為在企業(yè)管理軟件領(lǐng)域?qū)嵺`二十多年的從業(yè)者，親身經(jīng)歷了中國企業(yè)管理軟件的成長發(fā)展歷程。從單體制造企業(yè)的物料需求計(jì)劃（MRP）、管理信息系統(tǒng)（MIS）到集成企業(yè)財務(wù)資金信息的制造資源計(jì)劃（MRPII）、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）乃至到企業(yè)集團(tuán)管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現(xiàn)了社會變革的大背景。2011年以后，服務(wù)貿(mào)易、企業(yè)服務(wù)定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業(yè)管理軟件領(lǐng)域也產(chǎn)生了巨大的推動力。企業(yè)預(yù)算管理需求、財務(wù)共享需求將成為未來幾年內(nèi)的發(fā)展的熱點(diǎn)。管理軟件服務(wù)商如何適應(yīng)這樣的變化，如何使提供的產(chǎn)品更好地為企業(yè)客戶服務(wù)，將是當(dāng)前關(guān)注的重點(diǎn)。

1深化國企改革創(chuàng)新引發(fā)信息化新需求

2011年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了由高速度向高質(zhì)量轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵期。為推動中國企業(yè)特別是國有大中型企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展，提升其信息化管理水業(yè)，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會在2011年“關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)財務(wù)信息化工作的通知”（99號）發(fā)文中明確提出：“具備條件的企業(yè)，應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會計(jì)集中核算和共享會計(jì)服務(wù)……”這標(biāo)志著中國的國有企業(yè)將加快財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的步伐。

從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態(tài)勢對中央部委直屬企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作提出要求，并決定開展具體目標(biāo)為“創(chuàng)造世界一流的財務(wù)績效成果、達(dá)到世界一流的財務(wù)管理水平、建成世界一流的財務(wù)管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業(yè)也在這個背景下對自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理模式提出了更高的要求。企業(yè)不斷拓展經(jīng)營管理深度和廣度，跨行業(yè)多元化的經(jīng)營，積極投身資本市場為企業(yè)注入新的活力成為眾多企業(yè)的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發(fā)銀行為代表的一大批企業(yè)紛紛根據(jù)自己的業(yè)務(wù)實(shí)際建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，并開始發(fā)揮效益。

財務(wù)共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀(jì)九十年代以來，在全球跨國公司中，財務(wù)共享服務(wù)模式已經(jīng)悄然興起。美國福特公司被認(rèn)為是第一個實(shí)行財務(wù)共享的跨國公司，財務(wù)共享服務(wù)的核心主旨為企業(yè)降低成本創(chuàng)造更多的獲利機(jī)會。據(jù)有關(guān)方面統(tǒng)計(jì)，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務(wù)共享中心，以求建立高效、優(yōu)化的財務(wù)管理模式，提升企業(yè)經(jīng)營效益。有咨詢公司對《財富》500強(qiáng)企業(yè)中的100家進(jìn)行抽樣調(diào)查，對已實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)和未實(shí)施的公司間進(jìn)行了成本數(shù)據(jù)的對比，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)，其財務(wù)業(yè)務(wù)處理成本較未實(shí)施企業(yè)下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業(yè)，都已經(jīng)成功實(shí)施了財務(wù)共享服務(wù)中心多年。中國也有不少知名企業(yè)，如中國移動，中興通訊等加入了財務(wù)共享服務(wù)的行列，這說明，財務(wù)管理專業(yè)化、財務(wù)核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。

之所以近些年來，財務(wù)共享服務(wù)被越來越多的中國企業(yè)提及、認(rèn)識和青睞。有這樣的現(xiàn)象，與中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個更深層次的調(diào)整期不無關(guān)系。如何使企業(yè)的經(jīng)營管理更有效率、更具創(chuàng)新力，是很多企業(yè)新的目標(biāo)。財務(wù)共享服務(wù)正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業(yè)，特別是集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部管理來說，財務(wù)共享服務(wù)是指將相對標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理職能從集團(tuán)各經(jīng)營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務(wù)業(yè)務(wù)處理的新獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元中去，這個新成立的業(yè)務(wù)單元被稱為財務(wù)共享服務(wù)中心，專門為各單位提供財務(wù)處理服務(wù)。事實(shí)上這是集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務(wù)共享服務(wù)中心的不斷發(fā)展壯大，它不僅可以為集團(tuán)內(nèi)部各經(jīng)營單位提供專業(yè)化的財務(wù)業(yè)務(wù)處理服務(wù)，還可以將其服務(wù)范圍擴(kuò)大到集團(tuán)外部，成為一個獨(dú)立經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元。這樣的變革勢必帶來集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的近一步完善和規(guī)范，從而降低了運(yùn)營成本，有望創(chuàng)造更多的利潤。

2企業(yè)財務(wù)共享與傳統(tǒng)管理模式之差異

財務(wù)共享服務(wù)作為新興的管理模式與傳統(tǒng)的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現(xiàn)在服務(wù)與責(zé)任、規(guī)模與效率兩個維度四個要素方面。

分散管理模式，集團(tuán)本部與下屬企業(yè)之間是松散的隸屬關(guān)系，下屬企業(yè)自主獨(dú)立運(yùn)營只將結(jié)果呈報給集團(tuán)本部。集團(tuán)本部看到的經(jīng)營數(shù)據(jù)都是過去時，只能做到對下屬企業(yè)的經(jīng)營情況事后了解。集團(tuán)制定的管理制度對下屬企業(yè)有指導(dǎo)性但無強(qiáng)令性要求。松散型集團(tuán)管理模式容易導(dǎo)致下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)的總體戰(zhàn)略和內(nèi)控制度不能被有效地執(zhí)行。不同下屬企業(yè)之間崗位設(shè)置重復(fù)，不利于節(jié)約人力成本。共享服務(wù)模式與分散模式相比，在業(yè)務(wù)處理規(guī)模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務(wù)與責(zé)任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務(wù)共享模式更能產(chǎn)生規(guī)模效益和效率。

集中管理模式，是集團(tuán)管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點(diǎn)，將行政管理權(quán)上收、全面地干預(yù)和控制下屬公司的基礎(chǔ)管理。以財務(wù)核算為例，集團(tuán)公司對下屬公司的會計(jì)核算科目要統(tǒng)一規(guī)劃，協(xié)調(diào)一致，會計(jì)科目一級到三級甚至末級都要由集團(tuán)來設(shè)計(jì)和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團(tuán)財務(wù)記賬的協(xié)同一致。從財務(wù)組織的管理上來講，集團(tuán)實(shí)行外派財務(wù)總監(jiān)監(jiān)督下屬企業(yè)的日常運(yùn)營。共享服務(wù)模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優(yōu)勢。將具有規(guī)范化、流程化的工作統(tǒng)一到共享服務(wù)中心中處理，解放了基層業(yè)務(wù)單位的勞動負(fù)荷，使他們更有精力專注于運(yùn)營戰(zhàn)略層面的財務(wù)工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔(dān)的責(zé)任和服務(wù)少了，但效益效率有了提升，服務(wù)質(zhì)量也有了保障。對人員的工作水準(zhǔn)提升提供了更大的空間。

3財務(wù)共享轉(zhuǎn)型引發(fā)的業(yè)務(wù)流程變革

3.1財務(wù)共享適合的企業(yè)類型

根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)模式的特點(diǎn)使我們不難發(fā)現(xiàn)，它適用于兩類企業(yè)。其一是具有較大規(guī)模且分支分布較廣的跨國企業(yè)集團(tuán)，實(shí)施財務(wù)共享中心可以節(jié)約人員成本，產(chǎn)生規(guī)模效益，固化企業(yè)管理規(guī)范。另一類企業(yè)是快速發(fā)展的企業(yè)。這類企業(yè)處于快速擴(kuò)張期，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以使企業(yè)管理流程實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制，新納入的企業(yè)花費(fèi)最小的代價融入到企業(yè)的管理之中。

3.2適合共享服務(wù)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程

某國際研究機(jī)構(gòu)對企業(yè)的日常工作進(jìn)行了分析，歸納為四個領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)服務(wù)和事務(wù)性工作，如圖2.1。將可以流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、重復(fù)性的事務(wù)性工作抽離出來放到共享平臺進(jìn)行處理，以提升處理效率，規(guī)范工作，節(jié)省成本正是創(chuàng)建共享中心的主要目的。2015年來自安永調(diào)研分析數(shù)據(jù)顯示（圖2.2），在中國共享服務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)用最多的就是財務(wù)共享。費(fèi)用報銷、應(yīng)付賬款，總賬處理是首先被導(dǎo)人到財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)內(nèi)容。實(shí)施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務(wù)覆蓋的業(yè)務(wù)內(nèi)容也越來越寬泛，越來越貼近企業(yè)管理核心內(nèi)容。這說明財務(wù)共享模式在中國集團(tuán)企業(yè)中的應(yīng)用方興未艾。

3.3變革前后的企業(yè)組織架構(gòu)的差異

財務(wù)共享的實(shí)施說到底是企業(yè)運(yùn)營模式的變革，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程都會有所調(diào)整。例如圖3展示的是某集團(tuán)股份有限公司的組織架構(gòu)圖，在傳統(tǒng)運(yùn)營模式下，每個下屬獨(dú)立法人企業(yè)都有自己的財務(wù)部。在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后（如圖4），集團(tuán)本部成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，依據(jù)業(yè)務(wù)分工不同將財務(wù)共享服務(wù)中心分成了若干業(yè)務(wù)組，使得業(yè)務(wù)處理更加標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務(wù)分析崗位，從事財務(wù)分析，決策支持等更高級的管理會計(jì)工作。擺脫了事務(wù)性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務(wù)人員，而且對公司制度的執(zhí)行更加規(guī)范。即使集團(tuán)快速擴(kuò)張，也無需設(shè)立一個機(jī)構(gòu)，配備一套財務(wù)人員，將會大大降低人員成本和運(yùn)營風(fēng)險。

3.4變革前后的業(yè)務(wù)流程的差異

在業(yè)務(wù)流程方面，實(shí)施共享服務(wù)運(yùn)營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)在法人單位的處理流程，業(yè)務(wù)人員填寫業(yè)務(wù)單據(jù)，對應(yīng)管理人員審批，接下來公司出納審核票據(jù)的合規(guī)性，通過財務(wù)經(jīng)理核準(zhǔn)后進(jìn)行資金支付。圖6展示了財務(wù)共享模式下的業(yè)務(wù)處理流程。與傳統(tǒng)流程的區(qū)別是，業(yè)務(wù)單據(jù)填寫審批在集團(tuán)下屬法人單位完成，合規(guī)性的審核，資金支付，與賬務(wù)處理均由財務(wù)共享服務(wù)中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統(tǒng)中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨(dú)立的財務(wù)共享中心對財務(wù)業(yè)務(wù)的處理將更加嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范。

4軟件服務(wù)商需進(jìn)行的產(chǎn)品和服務(wù)調(diào)整

財務(wù)共享的興起，無疑會給管理軟件供應(yīng)商帶來新的商機(jī)。據(jù)安永公司2015年一項(xiàng)調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，（圖7）財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)入運(yùn)營階段后，面臨的最大挑戰(zhàn)是管理信息系統(tǒng)問題。選擇一套結(jié)構(gòu)合理，能夠支撐財務(wù)共享中心運(yùn)營的管理系統(tǒng)至關(guān)重要，甚至直接影響到財務(wù)共享模式變革的成敗。

4.1軟件產(chǎn)品架構(gòu)的調(diào)整

目前中國市場上的企業(yè)集團(tuán)管理軟件服務(wù)商所提供的軟件產(chǎn)品大多數(shù)支持圖8的架構(gòu)邏輯，集團(tuán)層面設(shè)置管控模式和規(guī)則，各下屬法人單位在同一個平臺上構(gòu)建自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)核算系統(tǒng)。在集團(tuán)層面可以獲得整體經(jīng)營數(shù)據(jù)并匯總形成集團(tuán)合并財務(wù)報表。經(jīng)營性分析既可以針對某一法人實(shí)體也可以面向集團(tuán)整體。

軟件產(chǎn)品若想支撐財務(wù)共享服務(wù)變革后的業(yè)務(wù)，必須要做大幅度的調(diào)整。調(diào)整后的軟件產(chǎn)品邏輯可參看圖9，財務(wù)共享中心作為為集團(tuán)企業(yè)服務(wù)的“財務(wù)工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統(tǒng)。允許集團(tuán)上下、甚至相關(guān)的上下游企業(yè)用戶登陸進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的導(dǎo)入。其次，在共享服務(wù)中心內(nèi)部，需要軟件支持工作流管理，實(shí)現(xiàn)將“作業(yè)任務(wù)”主動推送到下一個崗位，實(shí)現(xiàn)似流水線的操作模式。第三，將哪些業(yè)務(wù)流程納入到共享平臺中去，需要依據(jù)國內(nèi)企業(yè)對共享業(yè)務(wù)需求狀況而定。如能排除技術(shù)上的難題，將業(yè)務(wù)內(nèi)容的納入采用自定義靈活的方式，將使產(chǎn)品具有更寬廣的適應(yīng)性。第四，增加共享服務(wù)中心績效管理內(nèi)容必不可少，傳統(tǒng)集團(tuán)管控軟件產(chǎn)品均缺少這部分內(nèi)容。第五，最為重要的是，共享服務(wù)平臺與核心ERP軟件應(yīng)保持在一個基礎(chǔ)平臺之上，實(shí)現(xiàn)無縫連接。只有這樣，才真正實(shí)現(xiàn)了ERP產(chǎn)品的升級換代，任何孤立的共享服務(wù)軟件平臺在企業(yè)應(yīng)用深入后，都會遇到與ERP核心產(chǎn)品打通的問題，因此產(chǎn)品的整體規(guī)劃和布局改造比快速推出孤立共享服務(wù)管理平臺更具有前瞻性。

第4篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

一、財務(wù)共享服務(wù)模式綜述

共享服務(wù)是一種新的管理模式,它以客戶需求為導(dǎo)向,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議(Service Level Agreements,SLA)為企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)。它通過將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位分散式進(jìn)行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到一個獨(dú)立的利潤中心――共享服務(wù)中心(Shared Services Center,SSC)進(jìn)行處理,促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù),創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢,并達(dá)到整合資源、降低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。共享服務(wù)模式提供的服務(wù)內(nèi)容包括:財務(wù)(Finance)、資金管理(Cash Management)、采購(Procurement)、人力資源(Human Resource)、市場營銷(Salesand Marketing)、信息技術(shù)(IT)、技術(shù)研發(fā)(TD)、物流(Logistics)、稅務(wù)(Tax)、法律(Law)等。

二、財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的發(fā)展?fàn)顩r

財務(wù)共享服務(wù)模式在國外的發(fā)展,主要經(jīng)歷了以下兩個階段。

第一階段,歐美大型跨國企業(yè)集團(tuán)熱衷于在成本相對低廉的國家和地區(qū)設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心,通過相對低廉的勞動力成本賺取利潤,實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。這一階段盡管一定程度上節(jié)約了成本,但無法有效控制財務(wù)部門的服務(wù)質(zhì)量。另一方面,財務(wù)共享服務(wù)模式引發(fā)了公司內(nèi)部權(quán)力的再分配和爭奪,導(dǎo)致集權(quán)和分權(quán)的矛盾開始加劇。此外,降低成本的動機(jī)使財務(wù)人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升,不少財務(wù)共享服務(wù)中心處于持續(xù)性震蕩的階段。總而言之,財務(wù)共享服務(wù)模式的初級階段雖然有所成就,但產(chǎn)生的問題可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其成就本身。

通過不斷的總結(jié)和學(xué)習(xí),在歷經(jīng)反思和改進(jìn)之后,歐美企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)模式進(jìn)入到以服務(wù)為核心的第二發(fā)展階段。

第二階段的財務(wù)共享服務(wù)中心基本解決了第一階段的主要問題,財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容不再僅僅局限于“會計(jì)工廠”,而開始轉(zhuǎn)向“財務(wù)咨詢中心”和“戰(zhàn)略支持中心”,財務(wù)共享服務(wù)模式和公司整體戰(zhàn)略的結(jié)合更顯密切,因而顯示出強(qiáng)大的生命力和美好的前景。理想的財務(wù)共享服務(wù)中心具有非固化的兼容特性,可以吸收別的有益模式根據(jù)企業(yè)自身管理需求,創(chuàng)造具有本企業(yè)特色的財務(wù)共享服務(wù)中心。經(jīng)過不斷發(fā)展的動態(tài)過程,它的最終階段是滿足企業(yè)內(nèi)部所有管理者和外部信息需求者的要求,為企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)有力的支持。

三、財務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)勢

(一)成本降低

財務(wù)共享服務(wù)模式最基本的優(yōu)勢和作用在于降低成本。成本降低主要來源于以下幾個因素:

首先是人工成本的節(jié)約。資源、業(yè)務(wù)共享前,即便員工工作量不飽和,各個單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位、人員,企業(yè)要付出相同的成本;將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后,通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐,一個人能處理幾個單位或地區(qū)相同崗位的業(yè)務(wù),從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)量不變前提下業(yè)務(wù)人員的減少或者業(yè)務(wù)量增加而人員不變,令企業(yè)的人工成本得以降低。

其次是內(nèi)部管理成本的降低。財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施,對業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化,業(yè)務(wù)處理的流程化、專業(yè)化;同時流程化消除了多余的協(xié)調(diào)以及重復(fù)的、非增值的作業(yè),極大地提高了效率,間接地降低了內(nèi)部管理成本。

(二)服務(wù)質(zhì)量與效率提高

通過財務(wù)共享服務(wù)模式把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化,企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。當(dāng)然效率的提高還得益于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐,否則光是單據(jù)的集中就會花費(fèi)比以往更多的行程時間。

(三)增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù),不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部等職能支持部門,因?yàn)檫@些財務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。因此,企業(yè)變得更加靈活,更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。

四、財務(wù)共享服務(wù)模式存在的問題

(一)遠(yuǎn)程服務(wù),溝通不暢

由于財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù),與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù),涉及到各個方面如采購、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等等。溝通對象多,溝通的業(yè)務(wù)范圍廣,且遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對面溝通。因此,如何加強(qiáng)溝通的有效性是財務(wù)共享服務(wù)模式需要解決的問題之一。

(二)流程過多,過于復(fù)雜和繁瑣,操作不靈活

由于財務(wù)共享服務(wù)模式是為區(qū)域乃至全球服務(wù)單位,所以涉及的業(yè)務(wù)流程非常多,據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)一般的財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)流程多達(dá)幾十個甚至上百多個,而且相當(dāng)一部分流程過于復(fù)雜和繁瑣。流程過多,過于復(fù)雜和繁瑣,操作不靈活,影響了財務(wù)共享服務(wù)模式的運(yùn)行效率。

(三)核心價值財務(wù)工作缺失

縱觀全球眾多財務(wù)共享服務(wù)中心,絕大多數(shù)運(yùn)行模式是將業(yè)務(wù)單位大量簡單、重復(fù)性的財務(wù)工作集中到財務(wù)共享服務(wù)中心集中化處理。但是報告分析、預(yù)算管理和稅務(wù)籌劃等核心價值的財務(wù)工作,由于財務(wù)共享服務(wù)人員不能時時了解業(yè)務(wù)單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)和變化情況,不能及時、準(zhǔn)確地完成,進(jìn)而造成了核心價值財務(wù)工作缺失。

第5篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

共享服務(wù)中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業(yè)部分零散、重復(fù)性的業(yè)務(wù)、職能進(jìn)行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業(yè)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理。業(yè)務(wù)中心具有專門的管理機(jī)構(gòu)，能夠獨(dú)立為企業(yè)集團(tuán)或多個企業(yè)提供相關(guān)職能服務(wù)。共享服務(wù)中心能夠?qū)⑵髽I(yè)從瑣碎零散的業(yè)務(wù)活動中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)管理與增長，精簡成本，整合內(nèi)部資源，提高企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢。共享中心的業(yè)務(wù)是企業(yè)內(nèi)部重復(fù)性較高、規(guī)范性較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元，而且越容易標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的業(yè)務(wù)，越容易納入共享中心。

財務(wù)共享即依托信息技術(shù)，通過將不同企業(yè)（或其內(nèi)部獨(dú)立會計(jì)單元）、不同地點(diǎn)的財務(wù)業(yè)務(wù)（如人員、技術(shù)和流程等）進(jìn)行有效整合和共享，將企業(yè)從紛繁、瑣碎、重復(fù)的財務(wù)業(yè)務(wù)中剝離出來，以期實(shí)現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀(jì)80年代建立了世界公認(rèn)最早的財務(wù)共享服務(wù)中心，整合企業(yè)財務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務(wù)共享服務(wù)中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀(jì)90年代傳入我國。而隨著我國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張，以及信息化技術(shù)的普及，許多國內(nèi)大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)組建了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，如海爾集團(tuán)、中國電信等。一項(xiàng)來自英國注冊會計(jì)師協(xié)會的調(diào)查顯示，超過50%的財富500強(qiáng)企業(yè)和超過80%的財富100強(qiáng)企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。

（英）舍恩伯格在《大數(shù)據(jù)時代》一書中指出，“數(shù)據(jù)已經(jīng)成為一種商業(yè)資本，一項(xiàng)重要的經(jīng)濟(jì)投入，可以創(chuàng)造新的經(jīng)濟(jì)利益。事實(shí)上，一旦思維轉(zhuǎn)變過來，數(shù)據(jù)就能被巧妙地用來激發(fā)新產(chǎn)品和新型服務(wù)。數(shù)據(jù)的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經(jīng)濟(jì)正進(jìn)入一個數(shù)據(jù)爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量比以往4萬年產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量還多”。據(jù)一項(xiàng)調(diào)查報告顯示，當(dāng)前企業(yè)每天的信息存儲量高達(dá)2.2ZB，而大型企業(yè)集團(tuán)單體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)量已達(dá)到10萬TB級，并仍呈高速增長態(tài)勢。據(jù)IDC預(yù)測，到2020年全球的數(shù)據(jù)規(guī)模將較現(xiàn)在擴(kuò)大50倍。全球企業(yè)已經(jīng)邁入大數(shù)據(jù)時代。

財務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)最重要、最龐大的數(shù)據(jù)信息來源，在企業(yè)財務(wù)活動日益復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模日益龐大的今天，財務(wù)數(shù)據(jù)處理的效率、安全等問題考驗(yàn)和制約著企業(yè)集團(tuán)的更高一層發(fā)展。而伴隨著以云計(jì)算為標(biāo)志的新時代的財務(wù)共享模式，能夠?yàn)榇髷?shù)據(jù)時代下企業(yè)集團(tuán)再造財務(wù)管理流程、提高財務(wù)處理效率提供助益。財務(wù)共享模式能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來規(guī)模效應(yīng)、知識集中效應(yīng)、擴(kuò)展效應(yīng)和聚焦效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)會計(jì)核算處理的集中化運(yùn)作，整合企業(yè)內(nèi)部的知識資源，提高企業(yè)財務(wù)模式的擴(kuò)展和復(fù)制能力，將企業(yè)財務(wù)管理人員從瑣碎的財務(wù)數(shù)據(jù)處理中解放出來，專注于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。另外，財務(wù)共享模式的集約式管理能夠提高數(shù)據(jù)處理的屏蔽性和安全性，控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，降低生產(chǎn)管理成本，提高經(jīng)營效率，提升企業(yè)財務(wù)決策支持能力，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)管理模式。

二、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心構(gòu)建

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的先期評估

首先，應(yīng)組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在決定建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心后，應(yīng)及時組建相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)。管理機(jī)構(gòu)應(yīng)將企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)納入其中，并下設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，具體建設(shè)業(yè)務(wù)由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推進(jìn)和監(jiān)督。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)吸納財務(wù)人員、IS專業(yè)人員等，也可邀請第三方咨詢?nèi)藛T，制定評估計(jì)劃、范圍。其次，做好數(shù)據(jù)搜集工作。財務(wù)共享服務(wù)中心涉及企業(yè)多個職能部門和業(yè)務(wù)流程，應(yīng)做好多方面數(shù)據(jù)信息的采集和整理，主要有人事數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等，如當(dāng)前財務(wù)人員的基本信息、企業(yè)資產(chǎn)信息、財務(wù)業(yè)務(wù)流程信息、業(yè)務(wù)量等。最后，準(zhǔn)確定位財務(wù)共享中心。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將搜集整理的信息進(jìn)行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機(jī)構(gòu)，由企業(yè)決策層依據(jù)評估信息及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，對財務(wù)共享服務(wù)中心作出準(zhǔn)確合理定位。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心的規(guī)劃設(shè)計(jì)

首先，共享中心的科學(xué)選址。財務(wù)共享服務(wù)中心選址應(yīng)綜合考慮諸如成本收益、基建設(shè)施、地方政策、人力資源等多種因素。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)制定多維評判指標(biāo)體系，對候選城市進(jìn)行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務(wù)規(guī)模和共享范圍。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，共享中心組建團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)依據(jù)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模和結(jié)構(gòu)，集團(tuán)所處行業(yè)，集團(tuán)運(yùn)營模式及業(yè)務(wù)流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務(wù)中心的建設(shè)規(guī)模，滿足基礎(chǔ)設(shè)施保障需求。最后，就項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行投資收益分析，制定財務(wù)共享中心建設(shè)規(guī)劃。在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)就共享服務(wù)中心建設(shè)的資源需求和經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行投資收益分析，科學(xué)反映財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)發(fā)展帶來的效益產(chǎn)出，用資料和數(shù)據(jù)打動企業(yè)決策層和股東，推動項(xiàng)目順利進(jìn)行。投資收益分析應(yīng)全面羅列財務(wù)服務(wù)中心的各種直接、間接效益產(chǎn)出及所需資源，權(quán)衡比較確立最終建設(shè)規(guī)劃。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施

首先，規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心流程及架構(gòu)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理和分析的基礎(chǔ)上，按照科學(xué)方法合理規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的流程及架構(gòu)，詳細(xì)制定KPI考核指標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對原有的財務(wù)框架進(jìn)行優(yōu)化重組，依據(jù)會計(jì)政策和規(guī)范將財務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，集中串聯(lián)可重復(fù)性的財務(wù)職能。其次，實(shí)施建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實(shí)施可采取多種途徑，如內(nèi)部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯(lián)合組建等。在采取工程外包模式過程中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)承擔(dān)起建立職責(zé)，協(xié)調(diào)內(nèi)部資源配合建設(shè)。最后，做好過渡期的相關(guān)工作及人員轉(zhuǎn)移。過渡期工作轉(zhuǎn)移包含原財務(wù)人員、服務(wù)、業(yè)務(wù)、場地及設(shè)備等的轉(zhuǎn)移，以及依據(jù)實(shí)際運(yùn)行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據(jù)此確定最終SLA協(xié)議。工作轉(zhuǎn)移應(yīng)充分考慮人員的穩(wěn)定性和業(yè)務(wù)的對口性，對于因上馬財務(wù)共享服務(wù)中心而出現(xiàn)的冗員，應(yīng)予以合理安置，難以安置的應(yīng)協(xié)商解除勞動合同，協(xié)商過程中注重遵守法律法規(guī)政策，以人為本。同時，對留用的業(yè)務(wù)人員和新招募的財務(wù)人員進(jìn)行上崗培訓(xùn)，加強(qiáng)系統(tǒng)操作演練和實(shí)踐。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理

財務(wù)共享服務(wù) 中心建設(shè)工作完成以后，開始進(jìn)入正式運(yùn)營階段。此時，前期的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)集團(tuán)可以在吸納前期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，組建中心正式的管理團(tuán)隊(duì)，縮短磨合期。管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)認(rèn)真執(zhí)行之前的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)流程及SLA協(xié)議，確保中心運(yùn)營穩(wěn)定。財務(wù)共享服務(wù)中心在集團(tuán)正式上線運(yùn)營后，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)資源將迅速向中心靠攏，實(shí)現(xiàn)同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團(tuán)經(jīng)營效率，降低集團(tuán)運(yùn)營成本。首先，運(yùn)營管理期間，企業(yè)集團(tuán)及中心管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)從保障共享中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的角度，從人力資源、風(fēng)險控制、績效考核、內(nèi)部稽查等多個角度加強(qiáng)對共享中心的管理和控制。共享中心運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)及時搜集服務(wù)中心運(yùn)營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務(wù)服務(wù)共享中心進(jìn)行后期完善。后期的完善主要包括對運(yùn)行期間問題的集中搜集與解決，硬件設(shè)施的維護(hù)、管理與更新，新技術(shù)的應(yīng)用與推廣以及人員的招募與培訓(xùn)等。運(yùn)營團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)定期就共享中心運(yùn)營情況進(jìn)行評估和稽查，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和經(jīng)營變動等情況及時作出流程優(yōu)化和調(diào)整。

三、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心面臨的風(fēng)險

（一）系統(tǒng)自身風(fēng)險

首先，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)投資成本較高，存在一定的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費(fèi)用、工程建設(shè)費(fèi)用、人員設(shè)備轉(zhuǎn)移費(fèi)用等，同時伴隨有因財務(wù)服務(wù)中心選址而衍生的地區(qū)差異費(fèi)用及場地建設(shè)費(fèi)用等。即使到了后期也仍然面臨設(shè)備維護(hù)、信息系統(tǒng)更新等費(fèi)用，成本投入較大，卻不一定能帶來預(yù)期效益甚至將企業(yè)集團(tuán)拖入債務(wù)危機(jī)。其次，實(shí)行財務(wù)共享集中管理后，財務(wù)人員由業(yè)務(wù)前端轉(zhuǎn)為后端，業(yè)務(wù)敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風(fēng)，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業(yè)務(wù)遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務(wù)中心運(yùn)營后，信息處理的高度集成化加大了責(zé)任認(rèn)定和追究的難度。一旦出現(xiàn)問題，企業(yè)需要通過來回查閱資料，調(diào)閱影像，ERP問詢等才能確定責(zé)任人。

（二）人員管理風(fēng)險

首先，由于財務(wù)共享服務(wù)中心實(shí)行財務(wù)集中化管理，財務(wù)人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業(yè)務(wù)脫離聯(lián)系，難以掌握具體的業(yè)務(wù)情況，僅能從數(shù)字上去研究和判別，一線業(yè)務(wù)能力逐漸萎縮。其次，財務(wù)共享中心實(shí)行的是標(biāo)準(zhǔn)化管理，其業(yè)務(wù)流程猶如車間生產(chǎn)的流水線，財務(wù)人員每天將疲于應(yīng)付各種索然無味的財務(wù)數(shù)據(jù)、憑證、報表等，業(yè)務(wù)量大，機(jī)械化程度較高，工作內(nèi)容枯燥，財務(wù)人員容易失去耐心和激情，產(chǎn)生厭煩心理。最后，財務(wù)共享中心的人員流動比率較大，財務(wù)人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理中斷或產(chǎn)生新的磨合期，如發(fā)票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業(yè)務(wù)等，影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)穩(wěn)定。

（三）法律政策風(fēng)險

企業(yè)集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實(shí)際規(guī)則和操作過程中卻千差萬別，存在地區(qū)政策差異。而共享中心的財務(wù)人員很可能因?yàn)閷ω攧?wù)活動發(fā)生所在地的財務(wù)政策認(rèn)識不夠，導(dǎo)致在財務(wù)處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務(wù)人員由于長期居于共享服務(wù)中心所在地，缺乏前線業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯(lián)系，在處理稅務(wù)問題上產(chǎn)生偏差，易引發(fā)法律風(fēng)險。

（四）信息安全風(fēng)險

大數(shù)據(jù)時代企業(yè)的數(shù)據(jù)信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業(yè)務(wù)吞吐量較以往呈幾何級數(shù)增長。企業(yè)集團(tuán)建成財務(wù)服務(wù)共享中心，將集團(tuán)財務(wù)業(yè)務(wù)集中處理，更是加劇了企業(yè)信息的傳輸與處理流量，這容易導(dǎo)致信息量過大引發(fā)信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發(fā)傳輸、處理的延遲。由于財務(wù)共享服務(wù)中心面臨10萬TB級別數(shù)據(jù)的處理量，其數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數(shù)據(jù)過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態(tài)，僅能適應(yīng)簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應(yīng)對復(fù)雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網(wǎng)絡(luò)的開放性與不穩(wěn)定性，容易發(fā)生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統(tǒng)癱瘓，將對企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營管理造成不可估量的損失。

四、大數(shù)據(jù)時代財務(wù)共享中心建設(shè)與管理

（一）建立風(fēng)險評估制度，完善管理機(jī)制

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立風(fēng)險評估和績效評價制度。財務(wù)共享服務(wù)中心的投入、建設(shè)和運(yùn)營是一項(xiàng)復(fù)雜巨大的系統(tǒng)工程，需要企業(yè)集團(tuán)全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)謹(jǐn)慎對共享服務(wù)中心進(jìn)行風(fēng)險和效益評估，科學(xué)決策。共享中心建成運(yùn)營后，應(yīng)及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學(xué)制定共享中心的管理制度，建立穩(wěn)定運(yùn)營的保障機(jī)制。共享中心建成運(yùn)營后，由于涉及中心人員與前端業(yè)務(wù)人員之間的權(quán)責(zé)及業(yè)務(wù)往來，往往存在利益糾葛及推諉現(xiàn)象。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各方關(guān)系，科學(xué)制定管理制度，明確業(yè)務(wù)前端與中心之間的業(yè)務(wù)處理流程、權(quán)責(zé)關(guān)系，如會計(jì)憑證影像處理的要求、責(zé)任人等。最后，應(yīng)加強(qiáng)部門之間的聯(lián)系溝通。暢通溝通渠道，加強(qiáng)業(yè)務(wù)前端與中心人員之間的聯(lián)系，減少溝通不暢引起的業(yè)務(wù)故障。

（二）推進(jìn)使命文化建設(shè)，加強(qiáng)人員管理

首先，企業(yè)應(yīng)定期組織中心人員進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括中心流程規(guī)范及前端業(yè)務(wù)介紹，在提高中心人員規(guī)范操作意識的同時，加強(qiáng)其對前端業(yè)務(wù)的熟悉和認(rèn)識。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應(yīng)及時關(guān)注工作人員的思想動態(tài)，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應(yīng)完善中心人員的績效考核制度，健全目標(biāo)激勵機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)置合理的目標(biāo)任務(wù)，并制定詳細(xì)的獎勵措施，通過物質(zhì)刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強(qiáng)化流程標(biāo)準(zhǔn)管理，優(yōu)化ERP系統(tǒng)

首先，建立集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的會計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)會計(jì)數(shù)據(jù)接口的標(biāo)準(zhǔn)化。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在對內(nèi)部會計(jì)數(shù)據(jù)、財務(wù)工作認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上，按照方便、快捷、準(zhǔn)確、全面的原則設(shè)計(jì)會計(jì)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)接口，規(guī)范會計(jì)數(shù)據(jù)信息傳遞。其次，共享中心聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)對流程標(biāo)準(zhǔn)化的改進(jìn)和完善。共享中心是需要不斷優(yōu)化和更新的系統(tǒng)，尤其是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，需要 集團(tuán)內(nèi)部各部門尤其是前端業(yè)務(wù)部門的配合。共享中心應(yīng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門依據(jù)實(shí)際擬定標(biāo)準(zhǔn)化流程，再依據(jù)實(shí)際完善部署實(shí)施。最后，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)覆蓋地法律法規(guī)的遵守。共享中心必須認(rèn)真研究業(yè)務(wù)覆蓋地的法律法規(guī)，在進(jìn)行業(yè)務(wù)處理時應(yīng)注意各地法律的差異，及時與前端業(yè)務(wù)部門及地方稅務(wù)部門溝通聯(lián)系，業(yè)務(wù)憑證保存?zhèn)洳椤?/p>

（四）提高信息處理能力，防范信息風(fēng)險

首先，加強(qiáng)平臺建設(shè)，提高系統(tǒng)的應(yīng)用可靠能力。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加大對財務(wù)共享中心平臺的投入和建設(shè)力度，加強(qiáng)巡檢和維護(hù)，定期進(jìn)行更新和完善。合理配置科技資源，構(gòu)建適應(yīng)大數(shù)據(jù)環(huán)境的信息系統(tǒng)。其次，創(chuàng)新數(shù)據(jù)挖掘方式，構(gòu)建智能化共享中心。大數(shù)據(jù)時代的共享中心，數(shù)據(jù)挖掘處理能力是關(guān)鍵。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極引入先進(jìn)的數(shù)據(jù)過濾、挖掘分析技術(shù)，建設(shè)數(shù)據(jù)倉庫，按照業(yè)務(wù)需求應(yīng)用數(shù)據(jù)分析技術(shù)，實(shí)現(xiàn)共享中心的智能化管理。最后，加強(qiáng)信息安全管理，建立風(fēng)險防范體系。按照數(shù)據(jù)傳遞原則進(jìn)行歸口負(fù)責(zé)管理，明確安全責(zé)任人。同時，積極構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)防御體系，應(yīng)用數(shù)字簽名認(rèn)證等安全技術(shù)。同時積極建立備用系統(tǒng)和應(yīng)急預(yù)案，定期做好數(shù)據(jù)備份和管理，防范網(wǎng)絡(luò)災(zāi)害。

五、結(jié)論

大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)共享對于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展顯得更為迫切和必要。然而財務(wù)共享的實(shí)施過程并非一帆風(fēng)順，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)持客觀心態(tài)，內(nèi)外并舉、上下齊心，審慎緩步推進(jìn)共享中心建設(shè)，確保共享中心運(yùn)營穩(wěn)定有效，達(dá)到提高企業(yè)集團(tuán)管理水平目的。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳剛.對中石化構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的分析[J].財務(wù)與會計(jì)（理財版），2013（4）.

第6篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)集成；會計(jì)系統(tǒng)；二次錄入

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年9月8日

信息化并非單純企業(yè)信息系統(tǒng)的技術(shù)升級，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)管理思想、管理手段的革命。這一企業(yè)管理革命，是以業(yè)務(wù)流程再造和系統(tǒng)集成為核心，消除業(yè)務(wù)流程“冗余”，實(shí)現(xiàn)資源共享，通過實(shí)時管理進(jìn)而實(shí)現(xiàn)提升管理績效的最終目標(biāo)。會計(jì)是企業(yè)信息管理系統(tǒng)中的一個具有核心和紐帶意義的子系統(tǒng)。會計(jì)信息化成敗對企業(yè)信息化具有舉足輕重的影響。

一、會計(jì)業(yè)務(wù)集成的意義

會計(jì)業(yè)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營管理集成是實(shí)現(xiàn)“信息共享”、“實(shí)時控制”的必要條件。企業(yè)內(nèi)“信息共享”，原始意義是各職能部門根據(jù)工作權(quán)限從其他部門得到處理業(yè)務(wù)需要的信息。而在信息化下除相互享用其他部門信息外，又強(qiáng)調(diào)企業(yè)各部門數(shù)據(jù)存儲不存在重復(fù)、沒有“冗余”；企業(yè)內(nèi)各部門的數(shù)據(jù)處理、部門（系統(tǒng)）間的數(shù)據(jù)交換、信息傳遞消除手工“二次錄入”現(xiàn)象；提高數(shù)據(jù)處理效率，降低信息使用成本。

管理者對經(jīng)營活動“實(shí)時控制”，除原有的控制機(jī)制外，更要求經(jīng)營過程中物流、資金流、業(yè)務(wù)流與信息流保持協(xié)同；數(shù)據(jù)采集在業(yè)務(wù)活動過程中，并予以即時處理、即時反饋，確保信息使用者始終能夠取得與經(jīng)營活動同步的信息。只有這樣，管理者才有可能依據(jù)相關(guān)信息實(shí)時校正經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，確保預(yù)定目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

“信息共享”，在信息系統(tǒng)中屬于數(shù)據(jù)存儲、傳輸問題，面臨的困難是：目前企業(yè)內(nèi)各種專業(yè)信息系統(tǒng)均是圍繞各個部門的業(yè)務(wù)分工組建，各個系統(tǒng)表現(xiàn)為“異構(gòu)系統(tǒng)”，即，系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)不同、技術(shù)不同、數(shù)據(jù)處理模式不同、構(gòu)建時間不同等等。“實(shí)時控制”，在信息系統(tǒng)中，涉及數(shù)據(jù)采集、加工和傳輸?shù)葐栴}，面臨的困難是：數(shù)據(jù)采集與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)（如，會計(jì)信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集從記賬憑證開始，需等原始憑證匯集到會計(jì)部門后才能實(shí)施），以及“異構(gòu)系統(tǒng)”間的信息傳輸。

“信息共享”、“實(shí)時控制”，表面是技術(shù)問題，是各種“異構(gòu)系統(tǒng)”問題，實(shí)質(zhì)上管理理念、管理戰(zhàn)略問題。這里的管理理念、戰(zhàn)略問題，具體體現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)分工和部門設(shè)置問題，即，業(yè)務(wù)流程集成是解決問題根本所在。只有解決了原有業(yè)務(wù)分工妨礙信息化的問題后，才是信息技術(shù)方面的問題。

從企業(yè)整體思考，會計(jì)業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理集成的實(shí)質(zhì)，是打破企業(yè)現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)框架，依據(jù)信息化要求重新規(guī)劃、設(shè)置企業(yè)的職能部門，將生產(chǎn)和經(jīng)營管理業(yè)務(wù)與重構(gòu)后的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行匹配。因?yàn)椋瑯I(yè)務(wù)流程集成意味著業(yè)務(wù)流程整合和重構(gòu)；而業(yè)務(wù)流程遵從、受制于職能部門分工。若欲重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集成，就應(yīng)改變現(xiàn)有的職能部門分工機(jī)制。在業(yè)務(wù)流程集成的過程中，原有的職能部門，有的不復(fù)存在，有的業(yè)務(wù)范圍發(fā)生改變；與此同時，也需產(chǎn)生新的部門。

在經(jīng)營管理與信息集成理念的指導(dǎo)下，對企業(yè)業(yè)務(wù)流程集成和再造是會計(jì)信息系統(tǒng)集成基礎(chǔ)。會計(jì)業(yè)務(wù)流程集成包含會計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)自我集成、會計(jì)業(yè)務(wù)與經(jīng)營管理集成，及會計(jì)與企業(yè)外部環(huán)境集成。

二、會計(jì)系統(tǒng)內(nèi)部的業(yè)務(wù)集成

信息化下的會計(jì)信息系統(tǒng)，應(yīng)該是完整意義上的系統(tǒng)，而不僅只是“核算”或“財務(wù)會計(jì)”信息系統(tǒng)。會計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，就是要打破會計(jì)信息系統(tǒng)“對外”、“對內(nèi)”服務(wù)的界限，實(shí)現(xiàn)財務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的融合。

財務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)集成的可行性，首先，兩者共同的數(shù)量管理特性和一致的信息分類機(jī)制是兩者實(shí)現(xiàn)集成的基礎(chǔ)。其次，隨著價值鏈企業(yè)群和虛擬企業(yè)的出現(xiàn)，以及個性化信息需求被認(rèn)可并得到會計(jì)理論的支持，將會模糊服務(wù)企業(yè)“外部”和“內(nèi)部”界限，使管理會計(jì)和財務(wù)會計(jì)在個性化信息需求基礎(chǔ)上形成統(tǒng)一。

集成后的會計(jì)，即涵蓋財務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的信息系統(tǒng)，應(yīng)與會計(jì)管理過程和會計(jì)職能作用相契合。“分析過去、控制現(xiàn)在、規(guī)劃未來”是美國3A會計(jì)學(xué)會對會計(jì)功能的概括。這一概括從時間維度觀察，會計(jì)涉及企業(yè)經(jīng)營活動的“過去、現(xiàn)在、未來”；從功能維度理解，會計(jì)要進(jìn)行“分析、控制、規(guī)劃”。這說明會計(jì)是個管理過程；在這一過程的不同階段，會計(jì)有著不同功能。“分析、控制、規(guī)劃”三大功能是高度抽象的結(jié)果，其含義十分豐富，加之其間相互交叉包含，這對會計(jì)業(yè)務(wù)流程集成產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。而“過去、現(xiàn)在、未來”的界限明確。所以，“功能”加“時間”是會計(jì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)自我集成的最佳依據(jù)。

財務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)集成，著重消除會計(jì)系統(tǒng)內(nèi)部的“孤島”、“冗余”，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)信息“共享”。會計(jì)系統(tǒng)的“冗余”，集中體現(xiàn)在財務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)在對企業(yè)經(jīng)營活動數(shù)據(jù)的采集、存儲及加工環(huán)節(jié)。財務(wù)會計(jì)的核心是按照“公認(rèn)會計(jì)原則”采集、處理已發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。管理會計(jì)中“責(zé)任會計(jì)”、“成本管理”（標(biāo)準(zhǔn)成本、作業(yè)成本等）則是按照企業(yè)管理的戰(zhàn)略、目標(biāo)，采集、處理已發(fā)生的經(jīng)營業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。這種不同數(shù)據(jù)處理準(zhǔn)則目前尚難以消除，但它們數(shù)據(jù)同源的特性，可以實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)源”集成和共享。

三、會計(jì)業(yè)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營管理集成

從企業(yè)整體的視角分析，業(yè)務(wù)流程集成具體又表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部部門之間業(yè)務(wù)的結(jié)合點(diǎn)上。一個部門業(yè)務(wù)流程的“終結(jié)點(diǎn)”可能是其他部門的“起始點(diǎn)”。從這個意義而言，業(yè)務(wù)流程的“終結(jié)點(diǎn)”、“起始點(diǎn)”是一個問題的兩個方面。對會計(jì)業(yè)務(wù)與企業(yè)經(jīng)營管理集成，應(yīng)從“會計(jì)業(yè)務(wù)”的起始點(diǎn)著眼。

目前，會計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)入計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)的起點(diǎn)是記賬憑證。記賬憑證的錄入需等相應(yīng)的原始憑證進(jìn)入會計(jì)部門后方可進(jìn)行。手工錄入記賬憑證的現(xiàn)象，從手工會計(jì)處理模式，從電算化的視角無任何異常。但從會計(jì)信息化、企業(yè)信息化的視角分析，記賬憑證手工錄入屬于“二次錄入”。這樣的業(yè)務(wù)流程或數(shù)據(jù)處理模式的負(fù)面效應(yīng)表現(xiàn)為：由于會計(jì)業(yè)務(wù)流程和企業(yè)經(jīng)營活動流程分離，而帶來的會計(jì)部門業(yè)務(wù)與其他部門業(yè)務(wù)歸屬和信息傳遞的延遲，以及由此而引起諸多的問題。解決這一問題的關(guān)鍵是原始憑證電子化，記賬憑證自動生成。

由電子原始憑證自動化（或經(jīng)人工簡單干預(yù)）到記賬憑證完全可以實(shí)現(xiàn)。事實(shí)上，當(dāng)前會計(jì)軟件已能對個別業(yè)務(wù)，有條件地實(shí)現(xiàn)記賬憑證“自動化”，（如，用友軟件可以依據(jù)本系統(tǒng)生成的銷貨發(fā)票自動生成相應(yīng)的記賬憑證）。因而，會計(jì)信息化的基本問題是原始憑證電子化，具體可分為兩個階段進(jìn)行分析：以紙質(zhì)原始憑證為主體的現(xiàn)階段、電子原始憑證為主體的社會信息化階段。無論現(xiàn)階段還是社會信息化階段，從信息化的角度分析，企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)原始憑證電子化，各專業(yè)信息系統(tǒng)對“同源”或反映同一業(yè)務(wù)的原始數(shù)據(jù)集中采集，原始檔案集中管理，共享使用，是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程集成的合理選擇。

以紙質(zhì)原始憑證為主體的現(xiàn)階段，企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)子系統(tǒng)對“同源”統(tǒng)一采集，共享使用，檔案集中管理仍然可以成倍提高效率，改善信息使用的時效性。以原材料入庫業(yè)務(wù)為例，相應(yīng)的原始憑證為“材料入庫單”。同一業(yè)務(wù)的“材料入庫單”紙質(zhì)憑證，在企業(yè)內(nèi)部至少有倉庫、供應(yīng)業(yè)務(wù)管理、會計(jì)三個部門保管，如有三個相應(yīng)的專業(yè)子系統(tǒng)就需要分別三次錄入。若集中采集一次錄入后，分發(fā)給各個專業(yè)子系統(tǒng)即可。在數(shù)據(jù)集中采集的情況下，相應(yīng)原適當(dāng)集中管理的必要性和優(yōu)越性不言自明。

原始憑證電子化現(xiàn)已起步。伴隨著社會信息化的發(fā)展，主體原始憑證電子化指日可待。當(dāng)原始憑證電子化實(shí)現(xiàn)后，問題轉(zhuǎn)化為“異構(gòu)系統(tǒng)”的集成問題。解決“異構(gòu)系統(tǒng)”的技術(shù)是“中間件”或數(shù)據(jù)接口，即通過“中間件”或數(shù)據(jù)接口將來自其他部門的電子數(shù)據(jù)采集到會計(jì)信息系統(tǒng)中。但從企業(yè)整體出發(fā)，若內(nèi)部各個專業(yè)子系統(tǒng)各自為政，分別開發(fā)直接對接其他子系統(tǒng)的“中間件”或數(shù)據(jù)接口，不僅效率不高，成本高昂，而且也失去了集成的意義。

依據(jù)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“終結(jié)點(diǎn)”和“起始點(diǎn)”的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)內(nèi)外部各種專業(yè)信息系統(tǒng)的“異構(gòu)”、復(fù)雜的特性，以及系統(tǒng)集成的經(jīng)濟(jì)性，科學(xué)的方法是企業(yè)設(shè)立“信息中心”部門，首先制定出企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一的數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)；其次統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)內(nèi)部各專業(yè)子系統(tǒng)采集原始數(shù)據(jù)（對于來自企業(yè)外部的數(shù)據(jù)采集后，將其轉(zhuǎn)化符合企業(yè)交換標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)），按專業(yè)子系統(tǒng)的需要經(jīng)初級分類后，分發(fā)給相應(yīng)的專業(yè)子系統(tǒng)。各專業(yè)子系統(tǒng)從“信息中心”收到“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)”后，將其轉(zhuǎn)化為本系統(tǒng)可以處理的數(shù)據(jù)；信息前本專業(yè)子系統(tǒng)的“系統(tǒng)特征數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)”，通過“信息中心”。

此外，會計(jì)業(yè)務(wù)與企業(yè)外部環(huán)境集成，涉及與其他經(jīng)濟(jì)組織的業(yè)務(wù)往來和向有關(guān)單位、部門提供信息服務(wù)兩個方面，相關(guān)問題可以通過企業(yè)的“信息中心”得以解決。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]王彩紅.信息技術(shù)環(huán)境下的會計(jì)信息系統(tǒng)研究[J].中國商界，2009.11.

第7篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

財務(wù)管理模式應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)和資源配置水平相適應(yīng)。本文介紹W集團(tuán)企業(yè)財務(wù)集約化現(xiàn)狀，通過對財務(wù)管控模式進(jìn)行分析，探索有效進(jìn)行財務(wù)管理，提升財務(wù)管控水平的方法。

【關(guān)鍵詞】

集團(tuán)企業(yè)；財務(wù)共享服務(wù)；財務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代化企業(yè)為順應(yīng)現(xiàn)代化經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，在市場環(huán)境下形成的聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)中有眾多的子公司和分公司。企業(yè)集團(tuán)一般都是分布在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金密集型、高新技術(shù)等行業(yè)。縱觀世界500強(qiáng)中，企業(yè)集團(tuán)集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設(shè)備等領(lǐng)域。面對行業(yè)改革和轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)遇，企業(yè)集團(tuán)需要建立及時、準(zhǔn)確、完整的以企業(yè)資源管理為核心的信息系統(tǒng)才能有效地掌握集團(tuán)的信息。現(xiàn)以W企業(yè)集團(tuán)為例，介紹該集團(tuán)公司的財務(wù)管理模式。

1 W企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理概述

W企業(yè)集團(tuán)是國內(nèi)大型的能源企業(yè)。該集團(tuán)自2009年開始部署ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)。自上線初期，推行會計(jì)政策統(tǒng)一，即統(tǒng)一會計(jì)政策、會計(jì)科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、組織體系。集中了財務(wù)資源即會計(jì)集中核算、資金集中管理、資本集中運(yùn)作、預(yù)算集約調(diào)控、風(fēng)險在線監(jiān)控。財務(wù)管理整體規(guī)劃，分布實(shí)施。目前，該企業(yè)集團(tuán)已運(yùn)行ERP成套軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)四年多，有效提升了企業(yè)財務(wù)管理水平和信息化水平。

W企業(yè)集團(tuán)在各地市、縣均有分公司設(shè)立財務(wù)部門，單獨(dú)進(jìn)行財務(wù)業(yè)務(wù)報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)。

2 目前財務(wù)管理模式下存在的問題

2.1 在線監(jiān)控有待加強(qiáng)

隨著集團(tuán)依法治企、風(fēng)險內(nèi)控管理的不斷深入，對企業(yè)集團(tuán)在線監(jiān)控要求不斷加強(qiáng)，必須提升在線監(jiān)控的實(shí)用性。為了有效防控經(jīng)營中的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團(tuán)總部可以通過信息平臺對所屬企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監(jiān)控系統(tǒng)，對風(fēng)險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規(guī)則事項(xiàng)不夠?qū)嵱煤陀行АＸ攧?wù)集約化后，財務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)成幾何倍數(shù)增加，同時，財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。

2.2 業(yè)務(wù)流程冗長導(dǎo)致管理效率低下

按照目前的管理方式，集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)在采購、合同、付款等環(huán)節(jié)進(jìn)行層層審批，流程過于復(fù)雜，有的流程經(jīng)過6-7個部門進(jìn)行流轉(zhuǎn)，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業(yè)務(wù)流程不僅不能加強(qiáng)內(nèi)部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關(guān)，當(dāng)前的審批人認(rèn)為上一步審批人已經(jīng)認(rèn)真審核。最長的單份合同審批流轉(zhuǎn)時間達(dá)到幾個月。

2.3 各業(yè)務(wù)部門協(xié)同效應(yīng)比較弱

最近幾年建立了企業(yè)級的信息化系統(tǒng)，方便各業(yè)務(wù)部門共享信息。在企業(yè)信息化平臺中，系統(tǒng)集成度比較高，財務(wù)管理與電力企業(yè)的重要工作環(huán)節(jié)工作流程密切融合。但是，每到月末，各業(yè)務(wù)部門還需要和財務(wù)核對數(shù)據(jù)，比如人力資源部、客戶服務(wù)中心、發(fā)展策劃部、運(yùn)營監(jiān)控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業(yè)務(wù)部門在權(quán)限內(nèi)查詢相關(guān)數(shù)據(jù)信息，有效加強(qiáng)各部門及時了解信息，推進(jìn)前端業(yè)務(wù)部門對所屬單位的管理。

2.4 財務(wù)定位模糊，財務(wù)管理理念有待加強(qiáng)

基礎(chǔ)能源行業(yè)是關(guān)系國計(jì)民生的基礎(chǔ)行業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營的生命線。工業(yè)企業(yè)普遍存在“重安全生產(chǎn)，輕經(jīng)營管理”的現(xiàn)象。財務(wù)在企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動中發(fā)揮著保障、支持、控制、反映和監(jiān)督等作用。由于集團(tuán)企業(yè)推行財務(wù)管控的要求，財務(wù)報銷業(yè)務(wù)大幅增加，但是受到定員影響，企業(yè)的財務(wù)部主要精力放在會計(jì)核算上，對財務(wù)的管理職能體現(xiàn)較少。雖然信息化系統(tǒng)高度集成，但是隨著業(yè)務(wù)量的大幅增加，財務(wù)人員疲于應(yīng)對，財務(wù)管理職能履行有待加強(qiáng)。

3 W企業(yè)集團(tuán)適應(yīng)戰(zhàn)略管理和經(jīng)營理念的財務(wù)管理方式選擇

3.1 財務(wù)管理理論支撐

財務(wù)管理分三個層次，第一個層次是財務(wù)運(yùn)營管理，包括銷售收款、采購付款、費(fèi)用管理、稅務(wù)管理、資金管理、關(guān)聯(lián)交易；第二個層次是企業(yè)績效管理，包括預(yù)算管理、投資管理、成本控制、財務(wù)分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)管控模式、財務(wù)政策制定、財務(wù)信息化、財務(wù)合規(guī)性。三個層次財務(wù)管理職能不斷加強(qiáng)，附加值由低到高。

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理三層次

目前，財務(wù)資產(chǎn)部在財務(wù)運(yùn)營管理中花費(fèi)大量時間，業(yè)務(wù)類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業(yè)績效管理方面部分關(guān)注，財務(wù)戰(zhàn)略管理就更少涉及。

為了解決以上出現(xiàn)的問題，W集團(tuán)公司需要重新調(diào)整財務(wù)管理方式和定位財務(wù)部門職能。財務(wù)管理方式由財務(wù)集約化轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)共享服務(wù)，縮短會計(jì)核算鏈條，拓寬財務(wù)管理領(lǐng)域，相對分離財務(wù)核算職能和財務(wù)管理職能，提升財務(wù)核算質(zhì)量和水平，強(qiáng)化財務(wù)管理的廣度和深度，搭建共享服務(wù)平臺。

3.2 財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施基礎(chǔ)

W集團(tuán)選擇財務(wù)共享服務(wù)模式，在實(shí)施上有一定的基礎(chǔ)優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在：

集團(tuán)引導(dǎo)。W集團(tuán)的母公司建議各下屬成員推行財務(wù)共享服務(wù)模式。

系統(tǒng)保證。企業(yè)級的ERP系統(tǒng)運(yùn)營近五年，集團(tuán)內(nèi)部的核算規(guī)則和參數(shù)設(shè)都已經(jīng)統(tǒng)一，企業(yè)員工能熟練使用信息系統(tǒng)，為建立財務(wù)共享服務(wù)奠定了有利條件。

人員保障。近幾年進(jìn)行財務(wù)集約化，財務(wù)管理人員集中辦公，統(tǒng)一培訓(xùn)，熟練使用ERP系統(tǒng)。

組織調(diào)整。W集團(tuán)近兩年，進(jìn)行了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，管理層級大幅減少，機(jī)構(gòu)更加規(guī)范。人力資源、財務(wù)、物資管理都已經(jīng)集約管理，專業(yè)化分工。

3.3 財務(wù)共享服務(wù)運(yùn)用

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，將集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的財務(wù)職能中能夠共享的服務(wù)劃分出來。在企業(yè)集團(tuán)層面進(jìn)行合并，作為一個獨(dú)立的專門運(yùn)營組織為集團(tuán)各成員單位提供共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)通過在總部財務(wù)部中設(shè)立財務(wù)專業(yè)職能中心，為整個企業(yè)提供更有效專業(yè)化服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，優(yōu)化審批流程提升財務(wù)管控力度的目的，同時，財務(wù)共享服務(wù)中心依托全面的信息為財務(wù)管控持續(xù)改進(jìn)提供決策依據(jù)。成立財務(wù)共享服務(wù)中心，大幅提升企業(yè)集團(tuán)整合企業(yè)財務(wù)資源的能力。

集團(tuán)公司財務(wù)資產(chǎn)部從具體的會計(jì)核算職責(zé)脫離出來，更名為計(jì)劃財務(wù)部，專注進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略管理，根據(jù)財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和決策，對共享中心進(jìn)行考核和管理，指導(dǎo)各單位財務(wù)改進(jìn)工作；共享中心面向基層單位提供業(yè)務(wù)支持，為所屬單位提供會計(jì)核算、總賬管理、資產(chǎn)管理等。

實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)，需要實(shí)現(xiàn)“四個透明”：財務(wù)流程透明化、財務(wù)制度透明化、財務(wù)系統(tǒng)透明化、財務(wù)結(jié)果透明化，有效支撐財務(wù)管理向價值管理轉(zhuǎn)變。財務(wù)共享是建立在企業(yè)ERP建設(shè)的基礎(chǔ)上，借助系統(tǒng)在業(yè)務(wù)流程中融入內(nèi)部控制活動，使得財務(wù)模塊和其他業(yè)務(wù)模塊更有效銜接起來。建立統(tǒng)一的信息平臺，使得財務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。集團(tuán)統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，使得集團(tuán)實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享，會計(jì)資料在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享。

第8篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享；保險集團(tuán)

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的概念

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新的企業(yè)集中式管理模式，即將企業(yè)各種財務(wù)流程集中在一個特定的地點(diǎn)和平臺來完成，通常包括財務(wù)應(yīng)付、應(yīng)收、總賬、固定資產(chǎn)等等的處理。目的是通過一種有效的運(yùn)作模式來解決大型集團(tuán)公司財務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務(wù)共享服務(wù)是通過將易于標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，并由共享服務(wù)中心統(tǒng)一對其進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、提升客戶滿意度、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率目的的作業(yè)管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)勢

與傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)管理模式不同，財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應(yīng)下的成本降低、財務(wù)管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。具體表現(xiàn)為：

1.運(yùn)作成本降低，工作效率提高。財務(wù)共享服務(wù)中心對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)性作業(yè)，每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業(yè)整體業(yè)務(wù)量保持不變的情況下，運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺，可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量，降低了企業(yè)的人工成本。通過資源整合，財務(wù)共享服務(wù)中心將對資源進(jìn)行更有效的分配，避免了在傳統(tǒng)的分散處理模式下資源閑置的現(xiàn)象。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務(wù)共享服務(wù)中心”的跨國公司平均降低了30%的財務(wù)運(yùn)作成本。

2.財務(wù)管理水平與執(zhí)行力提高。財務(wù)共享服務(wù)中心在執(zhí)行集團(tuán)的相關(guān)制度、業(yè)務(wù)流程、核算口徑等方面更加客觀、規(guī)范，不同子公司的財務(wù)信息更具有可比性，通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心擁有相關(guān)子公司財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，可以實(shí)時地對各子公司進(jìn)行數(shù)據(jù)整合，出具相關(guān)財務(wù)報表，進(jìn)行異地實(shí)時管理。

3.提升核心競爭力，降低運(yùn)營風(fēng)險。由于子公司的財務(wù)信息統(tǒng)一由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，可以使企業(yè)的管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值，由于財務(wù)共享中心匯聚更多高素質(zhì)財務(wù)管理方面的專業(yè)人員，對國家相關(guān)法規(guī)政策理解更到位，更能防御監(jiān)管風(fēng)險。

4.強(qiáng)化集團(tuán)管控，落實(shí)力度更強(qiáng)。在分散式財務(wù)管理模式下，各子公司財務(wù)管理政策“本地化”現(xiàn)象嚴(yán)重，集團(tuán)的財務(wù)決策在執(zhí)行過程難以有效貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施財務(wù)共享后，所有子公司的業(yè)務(wù)處理對集團(tuán)徹底透明，同時，共享服務(wù)中心以其高度的執(zhí)行力和標(biāo)準(zhǔn)的財務(wù)流程有效地提升了集團(tuán)財務(wù)管控力度，更能落實(shí)集團(tuán)相關(guān)措施的執(zhí)行，加速集團(tuán)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)然，建立財務(wù)共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務(wù)風(fēng)險加大、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門的分隔。把分散的財務(wù)部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點(diǎn)恐怕難以規(guī)避；而將財務(wù)部縮至統(tǒng)一中心地點(diǎn)，則會使財務(wù)的觸角同時回縮，進(jìn)而與業(yè)務(wù)部門間產(chǎn)生溝通問題，這點(diǎn)則可以在交流渠道、頻率上設(shè)法改進(jìn)。

三、保險集團(tuán)建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件

較其它的集團(tuán)企業(yè)相比，保險集團(tuán)經(jīng)過這幾年的信息化建設(shè)和財務(wù)集中管理推行，基本上具備建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件。一是組織結(jié)構(gòu)規(guī)模化，保險公司的層級一般是在總公司下設(shè)省級分公司、中心支公司、營銷服務(wù)部等機(jī)構(gòu)，分支機(jī)構(gòu)眾多，遍布全國；二是業(yè)務(wù)類型規(guī)范化，保險公司經(jīng)營相對單一，且同一集團(tuán)也要分業(yè)經(jīng)營，人壽險和財產(chǎn)險分開，有些集團(tuán)還將健康險和養(yǎng)老險分出來，管理更細(xì)化，但業(yè)務(wù)達(dá)已成一定的規(guī)模；三是財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，保險公司分支機(jī)構(gòu)的財務(wù)事務(wù)基本上能夠按統(tǒng)一的規(guī)則和流程處理，可復(fù)制可批量處理；四是財務(wù)人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務(wù)管理事務(wù)，日常核算等事務(wù)也集中到了省級分公司財務(wù)部處理，并要求進(jìn)一步強(qiáng)化分支機(jī)構(gòu)管控；五是財務(wù)管理流程化，保險公司對風(fēng)險管理的要求較高，且追求流程的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化以及制度的強(qiáng)力執(zhí)行；六是財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化，保險公司有較成熟的信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)系統(tǒng)支持，且目前部分業(yè)務(wù)集中到總公司管理，這樣為財務(wù)共享服務(wù)中心的建立儲備了一些基本的條件。

四、保險集團(tuán)公司如何建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心模式有效運(yùn)行需要強(qiáng)大的信息系統(tǒng)、充足的人才支持和完善的財務(wù)制度作為支撐。

1.整合信息系統(tǒng)資源，加強(qiáng)安全性建設(shè)。財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程需要建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，需要強(qiáng)大的企業(yè)信息系統(tǒng)IT平臺。保險公司的系統(tǒng)較多，包括核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、管理會計(jì)系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、費(fèi)用控制系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等，但部分還沒有實(shí)現(xiàn)各信息系統(tǒng)的對接及業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。只有通過全面信息化建設(shè)，加強(qiáng)粘合性及安全性建設(shè)，才能為財務(wù)共享中心的建立提供強(qiáng)大的支持。但由于信息系統(tǒng)源于不同的供應(yīng)商或即使是同一供應(yīng)商由于開發(fā)時間不同，沒有辦法做一個非常標(biāo)準(zhǔn)和無縫的數(shù)據(jù)傳輸和接口，如何整合這些系統(tǒng)資源，成為重中之重。共享服務(wù)的模式是在信息技術(shù)支持下的管理變革，只有利用現(xiàn)代的IT技術(shù)，才能使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享服務(wù)真正落到實(shí)處。

2.培訓(xùn)引進(jìn)并舉，提供人力支持。共享服務(wù)中心作為一類企業(yè)內(nèi)包中心，首先，財務(wù)共享中心支持集團(tuán)型企業(yè)流程運(yùn)作的功能定位要求，服務(wù)于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團(tuán)型企業(yè)所在行業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)模式，又要通曉大型集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的管理運(yùn)作流程；其次，財務(wù)共享中心專注于提供財務(wù)會計(jì)專業(yè)模塊服務(wù)的特征決定，服務(wù)于共享中心的工作人員既要具備專業(yè)的相關(guān)財務(wù)知識儲備，又要熟練掌握企業(yè)的管理信息化操作系統(tǒng)。 集團(tuán)要通過有計(jì)劃、系統(tǒng)地培訓(xùn)儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質(zhì)達(dá)到運(yùn)作要求。

3.梳理標(biāo)準(zhǔn)流程，確保規(guī)范操作。財務(wù)共享服務(wù)中心對報賬流程、審批權(quán)限、財務(wù)會計(jì)檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規(guī)定，確保有章可循，規(guī)范操作。規(guī)范財務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務(wù)部門按照制度和政策去運(yùn)營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低風(fēng)險、提高效率，實(shí)現(xiàn)協(xié)同業(yè)務(wù)、集中管理，并根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部管理的需要不斷完善與改進(jìn)。

五、結(jié)束語

由于財務(wù)共享服務(wù)中心解決了集團(tuán)企業(yè)所面臨的共同問題，在為集團(tuán)企業(yè)提高效率、優(yōu)化運(yùn)營的同時，讓子公司專注于核心業(yè)務(wù)的拓展。近年來，保險集團(tuán)在業(yè)務(wù)上調(diào)結(jié)構(gòu)提高品質(zhì)的同時，管理上在如何去做統(tǒng)一運(yùn)營、集中作業(yè)和后援中心等內(nèi)部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務(wù)和全面管理。財務(wù)管理只有把工作重心轉(zhuǎn)到高價值的決策支持上來，才能更好實(shí)現(xiàn)財務(wù)職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要，使企業(yè)價值最大化。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：財務(wù)共享中心業(yè)務(wù)流程范文

一、財務(wù)共享中心的含義

財務(wù)共享中心從20世紀(jì)80年代起由美國的福特公司率先實(shí)施，它將其下屬公司共同的、簡單的、重復(fù)的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到該中心，實(shí)施全集團(tuán)的共享服務(wù)。

BryanBergeron認(rèn)為“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理結(jié)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”該業(yè)務(wù)單元為共享服務(wù)中心。

二、財務(wù)共享中心的優(yōu)勢

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，可以實(shí)現(xiàn)財務(wù)部門以低成本、高效益地進(jìn)行交易處理、降低管理風(fēng)險和提供決策支持等收益。具體說來，存在以下三方面優(yōu)勢。

第一，實(shí)現(xiàn)財務(wù)工作重心向高附加值工作的轉(zhuǎn)變。目前財務(wù)部門的工作重心仍然停留在交易處理和報表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內(nèi)容絕大部分是事后的反映，缺乏對決策的有效支持，不能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營管理的需求，財務(wù)管理工作的轉(zhuǎn)型尤為迫切。財務(wù)共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開，使財務(wù)能夠更加專注于實(shí)現(xiàn)高增值的財務(wù)決策支持服務(wù)，提高了財務(wù)的管控能力。

第二，提高財務(wù)核算工作效率。財務(wù)共享中心將各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相關(guān)的核算工作全部集中到共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，統(tǒng)一操作流程和操作標(biāo)準(zhǔn)，保證所有核算內(nèi)容在財務(wù)系統(tǒng)中完整記錄，操作及時，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團(tuán)總部進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)處理集中化，降低了數(shù)據(jù)處理成本，提高了工作效率。

第三，推動財務(wù)核算從靜態(tài)向動態(tài)模式的轉(zhuǎn)變。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經(jīng)說過，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實(shí)是一個動態(tài)核算單位模式的典型應(yīng)用。基于SAP的財務(wù)系統(tǒng)對財務(wù)信息的搜集是實(shí)時的，無論是企業(yè)集團(tuán)的外部數(shù)據(jù)，還是集團(tuán)內(nèi)部的數(shù)據(jù)一旦發(fā)生，都將存入相應(yīng)的服務(wù)器，并主動、及時地送到系統(tǒng)中等待處理。原始數(shù)據(jù)變成記賬憑證是實(shí)時的，記賬是實(shí)時的，財務(wù)核算從事后的靜態(tài)核算達(dá)到事中的動態(tài)核算。同時，財務(wù)系統(tǒng)將便捷地產(chǎn)生各種反映企業(yè)經(jīng)營和資金狀況的動態(tài)財務(wù)報表，管理人員可以動態(tài)地掌握集團(tuán)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果，增強(qiáng)了財務(wù)信息的時效性，提高了財務(wù)信息的價值。

三、構(gòu)建財務(wù)共享中心可能存在的問題

財務(wù)共享中心可以提高工作效率，降低運(yùn)營成本，但是在構(gòu)建財務(wù)共享中心的過程中，受限于經(jīng)驗(yàn)、人們的意識或者是系統(tǒng)上的問題，難免會遇到一些阻力和困難。具體如下：

第一，職責(zé)界定問題。由于會計(jì)核算職責(zé)剝離到財務(wù)共享服務(wù)中心，財務(wù)部人員可能不再愿意嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙λ袛?shù)據(jù)進(jìn)行判定及負(fù)責(zé)，或者認(rèn)為財務(wù)報表分析服務(wù)等也應(yīng)由共享服務(wù)中心提供，從而造成職責(zé)不清，推諉責(zé)任，反而降低了會計(jì)信息的質(zhì)量。

第二，信息系統(tǒng)問題。企業(yè)目前在系統(tǒng)設(shè)計(jì)中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個業(yè)務(wù)線出發(fā)，未過多地從全局統(tǒng)籌考慮。受限于系統(tǒng)之間（業(yè)務(wù)系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、賬務(wù)系統(tǒng)、網(wǎng)銀系統(tǒng)）集成度不夠和存在大量非標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)格式的原兇，可能需要人工干預(yù)和大量的手工操作，造成后期需要通過大量資源投入進(jìn)行系統(tǒng)二次開發(fā)或通過“人”來手工克服系統(tǒng)不足或者造成部分資源的限制。

第三，核算流程優(yōu)化問題。如一個完整核算流程（如采購至付款）對應(yīng)職能分散在眾多部門，在單點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)高效（結(jié)算環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)集中結(jié)算），但是有些付款后仍需手工將單據(jù)傳遞回當(dāng)?shù)剡M(jìn)行支付和處理，影響了核算效率，同時增加溝通成本；再如發(fā)票認(rèn)證與發(fā)票校驗(yàn)工作，存在通過集中處理以大幅提高財務(wù)部門的核算效率的改進(jìn)空間。

第四，人才培養(yǎng)問題。共享服務(wù)中心是按照業(yè)務(wù)循環(huán)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化操作的流水線作業(yè)，員工只需完成整個業(yè)務(wù)流程處理中的一個環(huán)節(jié)，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發(fā)展。

四、財務(wù)共享中心實(shí)施成功的要素

構(gòu)建財務(wù)共享中心必須支持和配合公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，按最佳實(shí)踐的準(zhǔn)則確立權(quán)利和義務(wù)關(guān)系，做好時間、財力和人力的投資，以確保各業(yè)務(wù)主體的人力安排符合公司業(yè)務(wù)的需求。領(lǐng)導(dǎo)層需要對變化的關(guān)鍵點(diǎn)和未來公司的發(fā)展與員工進(jìn)行明確的傳達(dá)，以通過共享服務(wù)中心改進(jìn)公司競爭地位。

第一，流程設(shè)計(jì)的先進(jìn)性。流程的設(shè)計(jì)是很重要的，共享服務(wù)中心人員與各業(yè)務(wù)層面的客戶的參與是必不可少的。在整個流程的設(shè)計(jì)過程中，要取得最佳的效果，對客戶整個業(yè)務(wù)體系和當(dāng)前整個業(yè)務(wù)流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進(jìn)行改進(jìn)。

第二，服務(wù)水平協(xié)議的保證。服務(wù)水平協(xié)議（SLAs）是共享服務(wù)中心和各被服務(wù)的業(yè)務(wù)單元之間簽訂的用來維持共享服務(wù)的協(xié)議，它以文件形式定義了共享服務(wù)中心和各業(yè)務(wù)單元之間權(quán)利和義務(wù)的關(guān)系、會計(jì)處理的時間約束和質(zhì)量要求、收費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)和付款方式等。共享服務(wù)中心和被服務(wù)的下屬業(yè)務(wù)單元將按照服務(wù)水平協(xié)議進(jìn)行操作，以促使共享服務(wù)中心作為一個服務(wù)機(jī)構(gòu)來自我維持和發(fā)展。