財務共享中心成效精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心成效范文

關鍵詞：財務共享中心 財務管理改革 集中 效率

財務管理是企業管理的重要組成部分，它是根據財經法規制度，按照財務管理的原則，組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。面對激烈的市場競爭，溫州新組建的地方國有企業要想求得生存、獲得發展，必須優化財務管理，提高資金使用效率，以推動溫州地方國有企業改革順利進行，促進溫州地方國有企業經濟效益的提高。基于此，筆者認為，新組建的地方國有企業必須進行徹底的財務管理改革，以財務信息化管理平臺為支撐，成立財務共享中心，將各子公司的人、財、物等財務核算要素進行集中整合，著力提升企業財務監管能力，降低財務風險，實現資金高效、安全運轉，提高國資企業資本運營質量。

一、 改革原則

為了保證財務管理改革的順利進行，也為了進一步調動各子公司的工作積極性，成立財務共享中心必須堅持以下兩大原則：一是資金所有權和審批權不變，即資金雖然進行了集中管理，但所有權依然歸屬于子公司，且每筆經濟業務的支付審批權依然保留在子公司，而集中辦理的只是資金收付出納業務；二是將共性度高的業務進行集中，即財務核算和資金結算進行集中，使子公司財務工作重心移向財務管理，主要負責子公司的日常財務管理、財務預算、財務監督等，從而逐步提高財務經理的管理能力；三是子公司財務經理管理實行委派制，即各子公司的財務經理統一由集團財務共享中心委派，財務經理同時接受子公司及財務共享中心雙重領導，這有利于進一步加強對子公司的財務監管，規范子公司財務管理秩序，提高財務管理質量，健全子公司內部約束機制和會計監督體系，確保國有資產的安全運行和保值增值。

二、改革具體措施

（一）精簡人員，集中辦公。經過綜合考評、面試等層層考核篩選，集團公司根據擬定的崗位人數精選財務人員，集中辦公。財務共享中心分設資金組、核算組和稽核組，上設業務組長、科長，資金組主要負責所有資金的收付結算、資金計劃編制等；核算組主要負責日常會計核算、會計報告和內部財務管理報告的編制、年度財務決算、稅務申報等；稽核組主要負責檢查會計信息的真實性與效益性、財務核算與審批流程、內控制度健全性與有效性等。

（二）制定制度，明確職責。國有企業財務管理制度作為我國國有企業市場化轉型的重要支撐體，在很大程度上影響著企業的發展程度和方向。從制度執行上來看，雖然多數的地方國有企業都有著自身的財務管理制度，但是在執行上卻沒有相應制度的制約，且執行不到位，可操作性也不是很強。財務共享中心應根據業務需要，制定符合管理實際需求的、且具有操作性的財務共享中心管理制度。重點明確財務集中核算管理的宗旨、原則、工作任務、崗位職責、內控制度、運作方式、結算原則、核算標準等。

（三）集中辦理結算核算業務。各子公司在財務共享中心內部分戶核算，按照“資金所有權與審批權不變”的原則，統一辦理資金結算業務。對于子公司零星費用，財務共享中心運用備用金制度進行處理。同時，財務共享中心制定會計核算手冊，按經濟業務進行分組核算，按統一口徑和標準編制財務報表，使結算核算業務真正做到集中化、標準化、自動化和合規化。

（四）全面徹底清理銀行賬戶。必須加大力度全面徹底清理銀行賬戶，使集團及每個子公司的銀行賬戶控制在一定的數量范圍之內，而且開設的銀行賬戶必須以滿足企業融資需求為前提。財務共享中心可通過資金管理系統全面了解集團及子公司的銀行賬戶開戶數量、賬戶使用狀態等信息，對長期不使用、銀行貸款支持力度不大的銀行賬戶進行統一清理，從而進一步規范銀行賬戶管理，加強監管能力，保障資金安全，最大程度提高資金使用效率。

（五）加強單位財務管理。各子公司設立專職報賬員若干名，作為聯結財務共享中心和子公司的紐帶。報賬員負責向財務共享中心申請暫借款、發起付款申請等具體經濟業務；財務共享中心同時向各子公司委派財務經理一至兩名，專職負責財務分析、經營預算、財務監督等財務管理工作。

（六）實行財務定期匯報制度。財務共享中心每月向子公司領導提供財務報表和財務情況說明；各子公司財務經理定期以書面形式向集團報告所在單位資產營運情況、業務開展情況、所在單位財務等方面出現的重大問題，以及其他規定必須報告的事項，同時向所在單位領導提供財務分析等財務信息。

三、改革預期成效

（一）實現資金歸集，提高結算效率。財務共享中心可通過功能成熟的資金管理系統，為子公司提供一個具備類似銀行柜臺結算功能、支持遠程使用的結算平臺，實現資金劃撥、對外結算、內部結算、業務查詢等子功能，提高結算效率，避免銀行業務結算等待的時間。同時，對結算業務發生過程中產生的數據進行統計分析，對子公司的資金進行實時歸集，形成一個容納集團所有資金的現金池，有效發掘沉淀資金的使用效率。

（二）發揮資金預算功能，及時調整差異。財務共享中心通過資金管理系統對預算管理進行全面掌控，實現集團本級及子公司資金計劃的申報、審批、執行、事后分析；全面了解子公司未來資金狀況，對相關資金業務的收付進行控制，克服預算編制效率低下、編制不準、執行監控不力、難于實現事中監控、無法及時調整預算差異等弊端。

（三）統籌信貨活動，提升融資能力。財務共享中心通過資金管理系統有效管理授信、擔保、融資等業務，提高融資管控效率，降低融資風險。集團內子公司不再與銀行發生信貸關系，而是以集團的名義進行信貸活動。集團公司通過統籌系統內資產，以整體經濟實力保證了其償債能力，從而增強了企業集團的對外信用，比較容易的以更低的利率、更高的靈活性從銀行融到更多的資金，降低了融資風險和成本。

（四）實時過程監督，實現安全管控。集團領導通過資金管理系統，實時查詢各個單位資金信息的需求及各個單位銀行賬戶余額、發生額變動、資金支出具體明細等，有效發揮資金安全監督作用。同時，全面了解集團及子公司的銀行賬戶情況，加強對銀行賬戶的監管能力，保證資金管理安全。

（五）優化業務流程，節約管理成本。財務共享中心實行財務集中管理后，一方面通過業務流程的優化、信息系統的進一步集中，集團內各子分公司的某些事務即會計賬務處理和資金結算進行集中處理，達到規模效應，從而進一步提升財務人員素質，提高財會工作效率，降低運行成本，提高核算標準化、一致性以及信息透明度；另一方面，由于資金集中控制使用加速了資金周轉，也在一定程度上節約了交易成本。

四、結束語

隨著中國民營企業的異軍突起，國有企業只有通過徹底的改革改制，特別是財務管理改革創新，才能使自身在激烈的市場競爭中立于不敗之地。地方國有企業通過“三年打基礎、五年出成效、八年上臺階”的自身定位，加快信息化建設，創新管理模式，努力克難攻堅，進一步提高集團財務管控能力和資金使用效率，才能繼續發揮在我國社會經濟中的支柱作用。集中管控財務、高效運轉資金，地方國有企業財務管理改革任重道遠。

參考文獻：

第2篇：財務共享中心成效范文

一、加強業務培訓，提供人才保障

財務共享服務中心的崗位基本分為兩大類，一類是業務處理，一類是運營管理，而不同類型的崗位有著不同的能力要求，另外財務共享發展的不同階段也對崗位能力有著相應要求，這就需要結合實際崗位和具體階段，加強對相關人員的業務能力，以便為財務共享管理提供堅實的人才保障。

一方面，在財務共享服務中心創新初期，對業務處理崗位的能力要求不是很高，企業原有財務人員完全能夠勝任，因此，為了充分發揮財務人員的主觀能動作用，企業應該采用集中培訓和封閉實操方式，對財務共享服務基本理念進行傳播，并對報銷流程、系統操作等進行講解，讓他們在最短時間內了解該模式的運營機制，并快速掌握相應的業務能力。而對于管理類人才則要加強業務流程、管理體系和交際能力等方面的培養，以便為后續共享服務機制的發展奠定堅實基礎。

另一方面，當財務共享服務中心運營穩定階段后，對所有人員的崗位能力提出了更高要求。該階段不僅要求員工全面掌握基礎業務流程，可以對運營流程提出改進意見，并能夠獨立完成簡單流程問題的診斷和解決。而且要求員工具備較強的管理能力，注重日常工作中管理經驗的積累和管理知識的學習，為財務共享服務的全面生成提供核心支撐。而對于業務處理人員，企業要采取綜合授課、定期培訓等方式，及時更新員工業務知識，同時加強對會計標準、模塊運營等方面的深層講解，提高他們的基本業務素養。而對于運營管理人員，企業要加強其管理能力、綜合素養的培養，采取外部交流、內部共享等方式重點傳授流程管理、信息操作、流程優化等方面的知識技能。

二、明確戰略目標，深化發展訴求

戰略目標，也就是企業最根本的發展訴求，或者說是財務共享服務管理的價值期望，其是否明確直接決定著未來財務共享服務管理的水平和效果，關系到未來企業的發展潛能。因此，企業必須明確財務共享管理改革的戰略目標，深化企業發展訴求，確保財務管理改革方向的正確性。

首先，明確財務共享服務管理降低成本的戰略目標。該目標是企業財務管理的首要目標，其他通過財務共享服務中心進行資源優化整合，完善財務管理結構，進而達到提高成本管理效率，將其財務管理成本的效果。

其次，明確財務共享服務管理風險防控的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，及時采集、挖掘和利用信息價值，提高財務資源共享度和透明度，在加強對財務信息管控的基礎上，有效提高企業市場風險防控能力和內部管控能力。

最后，明確財務共享服務管理促進結構升級轉型的戰略目標。企業通過財務共享服務管理改革，提高財務人員整體素養，促進財務機構重?M，以及業務流程優化，進而充分釋放財務管理的正面效能，助推企業經營結構的升級轉型，拓展企業發展空間。

但需要指出的是，企業要結合市場變化、行業發展和自身實際，針對不同的發展階段，樹立不同的財務共享服務管理改革戰略目標，以增強企業財務共享服務管理改革的靈活性、規范性和高效性。

三、成立專門團隊，加強流程管理

不同于傳統的財務管理，基于共享服務理念的財務管理強調的是對流程的優化重組，以達到降低財務成本、提高內控質量、促進企業發展等目的。因此，在財務共享服務管理改革實踐中，企業要加強流程管理，以確保改革實效性。

一方面，企業要成立專門的流程管理團隊。因企業面臨的市場環境、經營規模、發展目標等都處于動態變化中，這就決定了流暢管理是一個漫長、持續的系統工程。而不間斷地進行流程分析、改造和優化，顯然是企業管理者的一大考驗，這就需要成立專門的團隊負責該項工程的推進。而要想達到預期良好的流程管理效果，流程管理人員就必須堅持與時俱進原則，強化持續改進意識，加強理論知識學習，不斷提高流程管理能力。此外，企業要加強對該團隊的培訓，注重于基層業務人員的交流互動，及時了解和掌握流程運行中存在的實際問題，然后交由流程管理團隊進行重點解決，最終形成一個良性循環局面，確保企業財務共享服務管理改革的常態化推進。

另一方面，企業要鼓勵基層人員的參與。基層人員是流程的直接使用者，對流程的優劣有著深刻的認識，因此，流程管理離不開基層人員的參與。企業應當加強基層人員專業知識的培訓，宣傳流程管理的重要性，讓基層人員認識到他們也是流程管理的重要一員。同時，企業也要認真對待基層人員對流程的看法和意見，并鼓勵其對重復性、不合理的流程提出改進意見，充分調動基層人員參與流程管理的積極性和熱情，激發他們的創造力，從而提高流程管理水平。

四、建立輪崗制度，確保全面實施

第3篇：財務共享中心成效范文

【摘要】財務共享作為一種先進的管理模式，在大數據時代下對企業集團的財務管理顯得尤為必要。本文對大數據時代下企業集團財務共享問題進行了研究，并提出了對策建議。

【關鍵詞】大數據時代　財務共享中心　規劃　保障

一、引言

共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。

財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20 世紀80 年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20 世紀90 年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50% 的財富500 強企業和超過80% 的財富100 強企業已經建立了財務共享服務中心。

（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3 年里產生的數據量比以往4 萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10 萬TB 級，并仍呈高速增長態勢。據IDC 預測，到2020 年全球的數據規模將較現在擴大50 倍。全球企業已經邁入大數據時代。

財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。

二、大數據時代財務共享中心構建

（一）財務共享服務中心的先期評估

首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS 專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。

（二）財務共享服務中心的規劃設計

首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS 配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。

（三）財務共享服務中心的建設實施

首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI 考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI 的再修訂，并據此確定最終SLA 協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。

（四）財務共享服務中心的運營管理

財務共享服務中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。

三、大數據時代財務共享中心面臨的風險

（一）系統自身風險

首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，erp 問詢等才能確定責任人。

（二）人員管理風險

首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。

（三）法律政策風險

企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。

（四）信息安全風險

大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10 萬TB 級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。

四、大數據時代財務共享中心建設與管理

（一）建立風險評估制度，完善管理機制

首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。

（二）推進使命文化建設，加強人員管理

首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。

（三）強化流程標準管理，優化ERP 系統

首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。

（四）提高信息處理能力，防范信息風險

首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。

五、結論

大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。

參考文獻：

[1] 陳剛. 對中石化構建財務共享服務中心的分析[J]. 財務與會計( 理財版)，2013（4）.

[2] 蔣旻. 對企業構建財務共享服務中心的探討[J]. 時代金融，2013（6）.

第4篇：財務共享中心成效范文

與此同時，在移動互聯和云計算背景下，財務共享服務的下一步發展趨勢將走向云端，實現隨時隨地任意接入，中興通訊也給共享服務注入很炫的元素―彩云平臺。

“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，中興通訊執行副總裁、首席財務官韋在勝如此描述 “中興云”的愿景。

云起

作為全球領先的綜合性通信制造業上市公司之一，中興通訊股份有限公司（下稱“中興通訊”）從2002年開始著手籌備并于2005年正式成立財務共享服務中心（SSC）。十年來，SSC已經成為該公司發展中一只重要“工具”。

伴隨云計算的興起，共享服務的下一步發展趨勢―隨時隨地任意接入。中興通訊也適時搭建了彩云平臺，使SSC向財務云服務轉變。

實際上，中興通訊共享服務中心的建立是在對財務管理模式反思過程中建立起來的。

中興通訊在深圳、香港兩地上市，有四大業務領域：無線、有線、業務和終端，共服務140個國家和地區多家運營客戶。其中有85232名員工，分布在全球107個分支機構，是為數不多的以中國為總部的跨國公司，業務遍布全球的所有角落。全球有15個研發中心實現創新的協同，且從事的研發工作都與財務工作非常有關系。

復雜的業務體系讓傳統的財務管理體系面臨重重挑戰：

1.組織結構日益復雜，財務人員急劇增長，但與人員增加相對應的不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下、財務運營成本不斷增加。

2.隨著公司產品線和外部分支機構的增加，每個業務單位都需要處理費用審核、付款、會計憑證管理、預算管控等基礎業務，業務單位無法集中精力聚焦公司的戰略支持。

3.隨著公司分支機構的增加，各分支機構統一執行總部政策的難度有所增加，各分支機構可能因信息的層層傳遞對政策產生誤讀，或者對同類業務采用不同的處理尺度。同時，由于異地監管不便，產生舞弊行為的可能性也加大了。

正是基于此，中興通訊義無反顧地走上了財務共享服務的探索之路。

陣痛

“中興通訊現在覆蓋了140多個國家，14個區域，為全球電信運營商提供創新技術與產品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數據、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。當然，中興通訊共享服務中心發展的歷程也并非一帆風順的，有時侯甚至很痛苦，但完成這種轉變之后，收獲還是很大的，期間也有很多體會。”陳虎說。

中興通訊共享服務中心起初的發展選了一條激進的道路。

激進的好處在于，下定決心做共享服務以后，在人員集中的同時做業務重組，這是一條艱難的道路。回過頭看，全球范圍也很少見，以往他們在全國分配27個分支機構，有7個研究所，每個地方至少有3個人，大的接近10個人左右。把他們集中以后，首先人員集中，信息進行統一，業務流程再造，業務在同一時間集中完成。雖然很痛苦，但完成了這個轉變是比較成功的。

但需要反省的地方在于，2005年，中興通訊對共享服務認識不是很深，當時有30%多的人員離開。作為共享服務中心的倡導者和組織者，中興通訊本來可以做得更好。“事后總結，我們認為，共享服務中心對于所有實施財務共享服務中心的人來說一定會經歷一個痛苦的過程，這個痛苦的過程可以通過充分的交流和溝通，來降低和減弱痛苦的程度和持續時間。”

也正是有了2005年的經驗，2007年SSC向西安遷移非常順暢，遷移的時候人員基本沒有流失，95%左右都是平穩的過渡。而且到西安以后，員工比較穩定，流失率不到5%。

更可喜的是，雖然中興SSC做的工作高度重復，但員工依然非常有活力，非常熱愛這份工作，從專業到生活，到處充滿員工自發的創新。

效果

共享服務是目前企業降低成本、提高服務水平成效最為卓著的一種管理體系,它的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。共享服務中心存在于企業內部,但卻屬于一個獨立經營體,它專為企業內部人員服務,卻又完全按照市場機制運作。通過對企業內部重復建設的業務功能進行整合,可以提高企業的后臺服務效率;通過節約成本、削減開支,受到了當今企業管理界的加倍推崇。

中興通訊共享服務中心建立初期節約40%的成本，合并完三個月以后人員就減少30%，而效益提高兩到三倍。整個共享服務中心在建立初期，會有明顯的成本降低和效率提升。

此外，共享服務中心極具擴展性。目前中興通訊已把全球呼叫中心和全球人事基礎業務與財務共享中心業務統一，稱為“云服務中心”，管理之本是相通的，中興通訊財務共享之路將書寫新的篇章。

陳虎認為，除了成本及效率的改善，SSC保證了企業能夠專心地將營運重心放在核心業務上。而且還加速了企業的標準化進程。共享服務中心為企業的工作流程,特別是內部服務工作流程的標準化提供了支持平臺。與此同時，企業將變得更加靈活,更具備規模擴張的潛力。

“十余年建立SSC的實踐過程，讓我們摸索出一整套支撐SSC的管理體系，也算是一點經驗吧。”陳虎的話中充滿自豪，“它包含績效、質量、服務、培訓、標準化等5個方面的管理內容。”

陳虎還透露，中興通訊SSC的目標是：在業務處理時效指標上，報銷業務自單據達到可審核狀態，3個自然日內報銷款匯入報銷人賬戶；在滿意度指標上，滿意度需達到95%以上；在運營成本上，每單成本低于1美元（包括人工成本、辦公場地、設備折舊等）；在業務處理質量上，差錯率保持在萬分之一以下。

中國的簡柏特？

財務共享服務中心目前的服務范圍主要包括以下6類業務領域（如右圖），并在發展過程中持續接入新業務，予以標準化后逐步產生規模效應。

中興通訊的財務共享服務運營管理體系的建立過程也是共享中心豐富自身管理工具和管理手段的過程。建立運營管理體系，能夠使其管理手段實現多元化。使得共享中心的管理更加的有序規范，從而帶來管理效率和管理效果的提升。

在中興通訊，通過流程的標準化，原本復雜的事情被分解為一個個標準業務，新客戶或新業務進入時，流程經理可以在對客戶或業務進行需求分析的基礎上，迅速選擇現有業務單元，組成新的服務流程。

在流程管理方面，中興通訊試圖創造可持續發展能力。陳虎認為，優秀的財務共享服務中心一定會不斷提升自身可持續發展的潛在能力。流程管理是對流程持續優化的過程。財務共享服務中心應配備專業的流程管理人員，組織開展財務共享服務中心的流程管理工作，并逐漸培植自我造血能力。

同時，中興通訊共享服務實現了很多具有中國特色的轉變，陳虎說，票據流程就是符合中國特點，還有SSC組織怎么確定，這些都是比較有中國特色的。很多外資企業在幫助中國企業做一些咨詢，但跟中國企業的管理要求還是有一些脫節的。因為，它們很難理解中國復雜的票控程序和中國這么多對費用報銷的要求。

更不可忽視的是統一的信息系統平臺。陳虎說，中興通訊未來想做的就是財務云服務，就是要搭建一個完整的信息系統平臺，有一個可伸縮的流程，再加上，后臺財務處理的工作，能提供解決方案，而不是簡單外包。同時，一定要有一個云平臺，這個云平臺可以接收所有的東西，在內部再專業化分工，只有這樣才有可能降低成本，才有可能滿足需求。否則，質量不可控，效率提高不了，還只能是一個“小作坊”。

簡柏特，1997年作為GE Capital 一家業務流程的后臺服務公司成立于印度。2005年，隨著General Atlantic 和 Oak Hill的入股，它成為一家獨立的公司，并更名為簡柏特。

陳虎說，中興通訊的財務共享中心希望能做成中國的簡柏特。

“想象一下，如果用中興的云平臺，只要完成業務，業務帶來的后端信息傳送給中興，我們提供自動化、可視化的服務，就像企業的貼心管家。” 陳虎說。

這一點也恰是中興通訊首席財務官韋在勝所樂見的，“你感覺到這個云在你頭頂上，但當你需要雨的時候，它落下來就好了”，韋在勝如此描述“中興云”的概念。

第5篇：財務共享中心成效范文

關鍵詞：稅務會計師 價值創新 SSC 成果

稅務會計師（CTAC）是以國家現行稅收法律法規為依據，以貨幣計量為基本形式，運用會計學的基本理論和核算方法，連續、系統、全面地對納稅人應納稅款的形成、計算和繳納；即稅務活動所引起的資金運動進行核算和監督，以及稅務統籌管理、稅務檢查、納稅籌劃等一系列與稅務相關的稅務工作，以保障國家利益和納稅人合法權益的一種企業稅務會計專職崗位和專業會計人才。

2008年，在全國中央企業財務工作會上，國資委主任李融榮明確指出，中央集團企業應對財務實行集中管理，發揮集團資源規模效應、控制企業全面風險，適當分離管理職能和操作職能，實施有效益的財務管理體制變革。中國電信集團公司根據自身戰略轉型規劃，制定在三年內完成集團范圍省級財務共享的總體部署。2008年完成了廣東、四川、青海三個省公司的省級財務共享服務中心建設的試點，2009年8月又在貴州、云南、寧夏、重慶、山東五省區進行第一批擴大試點，2010年中國電信集團財務工作會提出全面加快推進，北方統一模版，南方5-8個省全面實施省級財務集中。由此，財務共享服務中心（F-SSC，簡稱SSC）正式進入中國電信財務管理的舞臺，稅務會計師或稅務會計人員以其獨特的區別于普通核算會計的管理職能在指導企業會計實務操作和提升企業價值管理方面的優勢彰顯出重要作用與意義，并逐步走向舞臺的中央，成為財務共享服務中心最給力的崗位之一。

一、省SSC中稅務會計師重要作用與意義

財務共享服務中心英文解釋為Finance Shared Service Center （F-SSC，簡稱SSC）是國際上大型集團公司通用的一種財務管理模式，近年來也在被國內一些大型企業集團特別是央企所采用，它是將不同地域實體的會計業務集中到SSC來統一核算和支付，統一報告業務管理方式。據統計，70%以上的財富500強企業正在應用SSC，90%的跨國公司正在實施SSC，共享服務模式得到了理論界和實務界的廣泛關注和認可。SSC的建立，可以實現會計政策的集中管理與深入研究，并通過核算業務集中處理，實現會計政策執行的一致性。通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，達到核算方法、流程、口徑的統一，崗位職責規范、業務操作規范的統一和信息透明，從而顯著降低企業日常事務的處理成本，提高效率，并支持企業集團戰略有效執行。

因此，中國電信集團要求各省的財務共享中心必須設置稅務會計崗，通過組織工作經驗豐富具有初級職稱和本科或以上學歷的核算會計競聘上崗。以下根據所從事的電信行業具體談一談稅務會計崗即稅務會計師在財務共享服務中心的重要作用與意義：

從組織結構上設置上，確立稅務會計師在企業管理工作中的重要性。

改變過去兼職崗位編制設置，從崗位上細分將稅務會計從崗職上區別于一般核算人員，歸屬于企業最核心的財務信息披露部室總賬報告室，與報表會計、總賬會計同一序列，統籌全省的稅務管理工作。

稅務會計師在履職過程中，對企業價值提升與風險管控發揮了不可忽視的重要作用。

未成立SSC前，稅務性工作一般由核算會計兼任，各分支機構人員的業務能力參差不齊，對其工作要求，也主要是指執行公司財務會計制度和國家財政稅務政策做好相關稅金的交納，配合稅務部門檢查等一些相對簡單的工作事項。

成立SSC后，分支機構的核算管理職能集中并上移，稅務會計崗承擔更多重要的管理性事務與延伸性的工作并通過稅務會計師來完成，重要成效有：

負責制定全省的稅務會計相關制度和省的稅金核算業務的總體管理流程。SSC成立后，全省的稅務核算格局已被打破，通過SSC這一渠道集中支付全省分支機構發生的各類經濟業務，勢必改變以往的業務模式。稅務會計師依照相關規定，建立新的集中財務核算管理模式下的稅務會計制度與業務流程。

負責全省的稅務政策的執行。財務集中核算管理后，稅務會計崗人員可以根據會計核算資料，隨時了解本企業履行納稅義務的情況，并可從中對未按規定計算繳納稅款的問題提出異議，并敦促相關分支機構整改，以正確履行納稅義務。并通過聚攏全省的稅務核算業務專家成立“稅務政策研究小組”，在有效控制、防范企業的納稅風險和監督合法履行稅務義務，有效執行稅務政策和創新工作中起到積極的推動作用。

參與公司產品定價的相關稅務籌劃。參與企業產品定價的稅務籌劃，是稅務會計師發揮主觀能力性運用專化知識，在增強企涉稅處理和應變能力，降低企業成本，提高企業競爭力，維護企業利益方面的又一項亮點核心工作，也是電信企業在戰略發展中對稅務會計師提出的新要求。稅務會計師在參與企業的經營活動中，通過充分的準備，合理籌劃，使企業稅負時間和金額安排實現最優化，能提升企業的核心競爭力。

二、結論

總而言之，稅務會計師在緊緊圍繞中國電信的聚焦客戶的信息化創新戰略和差異化發展策略，以實現企業價值最大化為核心，實施積極的稅務策略，深化稅務管理創新，加強企業風險管理，不斷提升稅務管理的戰略性支撐服務能力，為企業實現全業務發展做出了重要的貢獻。

參考文獻：

[1]《關于開展涉稅綜合服務和認證業務的批復》國家稅務總局 2003

第6篇：財務共享中心成效范文

 

―、扁平化管理模式內涵

 

扁平化管理是一種比較新穎的管理形式，其主旨是達到集團的生產與管理高效發展的目的，使集團可以很快的制定出一套適合本集團管理的策略，能夠迅速的傳播到各個企業和各個部門;企業實行人員精簡，以優化企業管理模式規范組織結構。扁平化管理模式最大的優點就是企業各個部門逐層對決策命令的傳達，這樣可以大大的減少不必要的后續服務工作，進而縮短指令的傳遞時間，從而提高經營效率并且降低運營成本。扁平化管理最大的任務就是減少組織管理層級，用最短的時間實現高效率的決策傳送，提高企業的運營效率并且降低資本。

 

二、企業扁平化財務管理模式的現狀

 

(一)基層會計職權弱化。對資金實行集中化管理勢必會造成一些不足，因為基層會計監督功能的減弱，所以使得經營者的本位觀念受到會計行為的約束，進而對集團內的資金運行產生影響，由于企業構造不合理資金短缺問題一直存在，資金得不到高效利用，更不能激發出企業本身的潛力。其一，效益差的下級企業別說是盈利可能連員工的工資按時發放都不能保證;其二，效益好的企業不會合理利用資金。

 

(二)缺乏扎實的財務基礎工作。(1)會計信息程序運行速度較慢。目前存在的可供利用的網絡有限，所以信息的傳播速度相對緩慢，并且信息數據缺乏完整性也不能分享信息。還有就是報賬方法較單一，無形中增大了財務扁平管理的資金消耗，和扁平化財務管理所要求的減少成本相違背。(2)沒有統一規范的會計流程，企業內部的會計工作人員的基礎知識不盡相同。此外，還有一些企業沒有合理的核算存貨數量以及存貨轉運費用等問題，對企業的運行效率產生了很大的影響。

 

(三)會計環境的制約。報賬制度的運行會扭轉會計矛盾，把原來的經營管理者與財務人員的矛盾轉換成與上級主管部門之間的矛盾。對外，管理者的財務管理權利被上級報賬單位所取代，這樣務必會使相關部門產生不滿，影響會計事物的解決;對內，也就是說從內部環境上，派駐會計的專業定位產生變化，很容易進入一個無所適從的環境中。主要有以下幾方面的原因:①監督力度不夠。企業的利益關系到個人的收入，所以會計常處于艱難的抉擇中，從根本上影響了會計工作的獨立性。②監督程度不夠。派駐會計身份不明確，而且工作量很大，進行工作時沒有有力的保護。所以會計工作很難順利進行。

 

三、企業扁平化財務管理的改進與建議

 

(一)改進企業扁平化管理模式中資金使用效率。(1)企業的固有資產依據：總部所有、兩級分管、逐級運用的規則實行體制。而且為了進一步增加財務集中監管的范圍。第一，在固有資產集中管理的時候，可以預先對財務進行核算，綜合評定財務監管制度，調節非主要財力任務，不僅可以很大程度的增加工作進度又能節約資源;第二，總部并結合執行部門統一編排，逐層考察，面面俱到。(2)流動資產和業務經營管理息息相關，根據企業本身的財務管理模式，減弱中下層的管理力度，增強總部與上級管理職能將是我們下一步主要完成的工作。比如，應收賬目應主要有上級和總部管理，派專門的職工月月進行賬目核對、結算。單位實施會計派駐制，所有的付款證據都由派駐會計制訂統一憑證，所有項目開銷的初始憑證一定要經由派駐的專門負貴人員審核并且簽字確認后才可以報銷。

 

(二)建立扁平化管理中財務共享機制。以往的企業層次較多，決策體系在實行了扁平化模式后由原先的不靈活轉變成高效率的企業運營。而且，引進了很多服務類型，比如共享服務，在啟動后跨國公司可以增強管理企業內部的資金，從而降低成本提高經濟利益。財務共享服務的步驟如下第一，采用逐步化的方法。企業內部負貴財務共享中心的職工必須結合有關的實行策略來建設此項目。在此過程中需要注意進度的把握和成本的控制。在建設項目的時候除了控制質量外還應注意成本和進度。第二，應用全面化的方法。迅速的建立起財務共享中心，并讓企業中的每個員工應用。第三，采用集中化的方法。在共享分中心建立之前，企業可以先在其分公司或者下屬部門預先實行，等完整的共享中心完工之后再在整個企業推廣使用。

 

(三)促進扁平化管理模式的會計核算運用。一個企業除了盈利以外其形象也至關重要，所以企業內部的各個員工之間的盈利差額不宜過大，要不然會損害公司的整體形象，從而降低盈利額。所以說，合理的會計運行體系對于企業的盈利水平調控非常重要。剛好扁平化管理模式克服了這一難題，加強會計人員的相互交流與連續，并實現統一管理的辦法促進會計人員提升自我素養以及對于工作的貴任感，打破了傳統的個體服務理念，注重整體利益的發展。結合企業的整體財務水平合理有效的分配公司利潤，從根本上降低企業成本。比如:針對內部交易系統，派駐會計人員不僅增強了相互交流的范圍而且擴大了貴任寬度，所以就能根據集團本身的收益狀況擬定出一份屬于自身的內部價格體系，合理分配納稅在盈利企業和虧損企業之間的比例。

 

(四)強化扁平化管理模式的預算控制。集團公司的整體財務預算是以各個企業財務預算為基礎，并把長、短期，整體個體利益整合而成。縱觀整個預算程序，其掌控成效如何最根本的是會計的行為，也就是說會計人員提供的財務信息的準確與否決定了控制程序的效率;能否及時的總結個體與整體的收益水平，并準確的拿出調節方法;是否合理的發揮會計監督工作，合理有效地執行集團分和總的預算掌控，以減少經營者的風險。扁平化管理的實施，主要是從這一主要方面進行補充，逐步對各個集團的企業管理義務權限等工作進行完善，確定會計人員的雙重身份和職能，增強會計人員對于工作的貴任感，培養會計人員一方面執行理財戰略部署，限制掌控各個企業的財務狀況，另一方面掌握所服務企業的個體利潤和自身的發展空間，衡量總體預算和個體預算之間的利弊關系，尋找出一種平衡并且互補的戰略部署，實現集團的最大利潤化。

 

四、結語

第7篇：財務共享中心成效范文

醫院精細化管理的內涵和本質

精細化管理是一種管理理念和管理技術，通過運用管理方法和程序化、標準化、數據化的手段將工作各環節做到精確化、科學化，從整體上提高組織的執行力和效率。醫院要推行精細化管理，必須從更深的層面加強對精細化管理的理解和認識：

首先，它是一種意識。即人們在日常工作中，應當精益求精，一絲不茍，嚴謹細致，追求完美。管理層要樹立精細意識，把每件事都做精、做細、做好，在精細中體現人生的價值，在精細中展示管理水準。

其次，精細作為一種理念，體現在做事過程之中。精細無止境，只有持續改進、不斷創新，精細化管理的作用才能充分體現。

第三，它是一種工作方法。精細化管理體現在具體工作之中，依靠科學地、規范地解決問題的方法，比如目標管理、流程再造、精細作業等。

醫院精細化管理實現的主要途徑

要使管理更加科學化、標準化、規范化，必須樹立“精細”管理理念。醫療質量、醫療安全、經濟管理都必須實施精細化管理。以我院近兩年來的實踐經驗為例：

1. 注重流程化管理，是實現精細化管理的前提條件

醫院實施精細管理首先要重視流程化管理，進一步優化醫療服務流程，簡化服務環節，提高服務滿意度，縮短服務流程循環周期，減少病人等待時間，改進服務質量，提升醫院的綜合效益。陜西省婦幼保健院總面積不足十畝，開設床位330張。近幾年來，醫院門診量逐年攀升，2009、2010年醫院門診量分別為52萬、56萬，雖每樓層已設有多功能、“一站式”服務收費窗口，但門診大廳依舊還是人滿為患。為響應衛生部號召、緩解病人“看病難”問題，2010年我院率先在陜西省廳直屬醫院實施了“門診就診一卡通”系統。即來院首診患者只要辦理帶儲值功能的“就診卡”，以后的診療過程就可實現實時“交費”。免去了多次往返收費處的煩惱。初步統計，按每患者平均繳費3次（掛號、檢查、取藥）測算，患者就診時間可縮短47%。流程優化后，既方便患者又使門診的人員流動現對減少；同年，我院又在門診大廳增設兩臺自助辦卡充值掛號機，2012年計劃每樓層安裝自助機，多渠道方便患者、緩解樓層擁堵矛盾。

2010年11月，實驗中心合理安排科室工作，在保證醫療質量的前提下盡力縮短各項檢查的預約和出具報告時間，同時增設兩臺自助檢驗報告打印機，緩解了人工窗口的排隊取單現象。在我院管理層不斷換位思考下，圍繞病人需要，從精細化角度出發，借助先進的電子信息設備，不斷優化服務流程、逐步改善醫療服務的硬環境。

2. 搭建信息網絡平臺，是實現精細化管理的有效手段

精細化管理強調標準化、數據量化管理。多年以來，醫院信息化建設強調的“以患者為中心”的“前臺”HIS系統建設，已經取得一定成效，但作為“以經濟管理為核心”的醫院運營管理“后臺”系統尚未達到理想狀態。近兩年來，我院為信息網絡建設投入大量資金，改擴建機房、安裝新軟件，實施醫生工作站和LIS、PACS系統，目前正在調研、籌備中的無線工作站、移動護理也即將進入招標階段。今年還計劃全面完成臨床路徑、實現單病種管理；計劃中的醫生診室工作數量統計系統，主要統計醫生工作量、手術次數以及檢查科室所完成的工作量，強化統計工作后，將調動每個職工的積極性，同時也為院綜合考評提供了依據，使我院精細化管理呈現出了新的亮點。

去年末，為配合今年實施的新醫院會計制度，經多方調研、咨詢，我們通過陜西省財政廳政府采購中心，實施招標了以經濟管理為主線的醫院運營管理信息系統HRP，以幫助醫院管理者利用現代創新管理工具迎接新時期的挑戰。

3. 細化財務管理，是推進精細化管理工作的重中之重

在精細化管理中，財務精細化管理的水平，直接影響到醫院的整體決策和未來發展。精細化財務管理涉及到幾乎所有的財務活動，全面客觀地反映單位的財務狀況，有相應的財務管理制度能保證財務活動的順利進行，同時對賬簿設置、財務人員具有相應的專業技能及人員配備等重要環節給予特別關注。精細化財務管理還是一個非常嚴密的信息系統，內容涉及廣泛，從會計核算到內部控制、績效考核等任何一個環節出現問題都會使整個管理工作出現偏離。要做好這些工作，只有將管理量化，借助數據化和信息化才能確保管理的科學性。精細化財務管理的主要內容有：

財務規章制度精細化。通過財務制度精細化使財務管理工作有章可循、有據可查、責任到人，使財務管理工作進一步制度化、規范化和科學化，為醫院規范管理提供有力的制度保障。

財務管理內容精細化。預算的編制、執行精細化；收支核算、成本核算、財產管理等內容，建立起集中的財務精細化管理體系以及科學合理的財務核算流程，要求財務管理從記賬核算型職能向經營管理型職能轉變；由事后的靜態核算向事前預測、事中控制、事后核算的領域轉變；由被動服務向主動服務的工作作風轉變。

建立醫院財務管理信息共享系統

目前，隨著電子商務與醫藥專業電子商務網絡系統(ERP)正在成為醫院數字化建設的構成部分，醫院按照衛生部《醫院信息系統基本功能規范》的要求，建立醫院財務管理信息共享系統，與醫院各種收費以及藥品藥庫管理信息系統和OA等互聯互通、無縫對接，實現同步運行。財務信息系統不能獨立于其他系統，不能在醫院內形成一個信息孤島，這樣會缺乏會計數據的實時性、一致性和系統性。因此，醫院財務信息化建設必須建立財務管理信息共享系統，做到“數出一門，信息共享”。引入信息化管理之后，財務人員從繁雜的核算中解放出來，將更多的精力投入到財務數據分析中，使財務管理水平得到改善和提高。

財務精細化管理存在的問題

1. 既懂計算機又懂會計業務的復合型人才欠缺

會計信息化運行好，必須要有一套較好的、較系統的財務軟件，更重要的是需要有專業化的復合型人才（專業化的系統分析人員、系統維護人員、系統操作人員）。目前大多數醫院的會計人員只是接受了簡單的會計電算化培訓， 在后續教育培訓中，涉及到計算機與會計結合運用、會計軟件操作的課程又很少，使得財務人員的會計電算化水平普遍較低，難以適應工作需求。

2. 會計信息孤島現象較為嚴重

第8篇：財務共享中心成效范文

當經濟社會發展到一定的程度時，企業集團公司這種企業組織形式的出現就是一種必然趨勢。就企業集團公司的財務管理工作而言，其主體所呈現出來的是一種多層級的復合管理模式，具有戰略統合性的管理目標，而且其管理的對象與方式也是十分全面且豐富多層次的。

二、集團公司財務管控模式現狀

1.管理方式科學嚴謹性有待提升

企業集團公司中，子公司的財務部經理是由總公司直接委派或任命的，這樣子公司的財務就可以由集團公司總部進行管理和控制。對于集團總公司而言，這種集權型的財務管理模式是必要的和可行的，但是子公司與集團總公司之間是一種委托關系或是關系，那么子公司本身是具有獨立法人的，這樣問題為集團總部委派的財務經理的地位就顯得有點尷尬。面對集團總公司的利益與子公司的利益之間的權衡，財務經理很難將這兩者維系在一個平衡狀態之中，那么財務管理與控制的作用就無法得到真正的體現與發揮。

2.管理機構設置有待完善

企業集團公司在財務管理機構的設置上也缺乏科學性與規范性，有待進一步完善。因為在集團內部，并沒有嚴格地將財務職能與會計職能進行區分，這樣的財務組織機構對于集團公司的財務管理人員來說，并沒有具體的工作崗位區分，所以集團中財務管理人員在工作時就無法與會計人員進行合理的身分定位，工作錯位現象經常發生，不僅使集團公司的財務管理得到應見的成效，同時也使集團公司的市場競爭力逐漸減弱，更有甚者還為公司內部的經濟犯罪提供了條件。

3.資金運轉管理效率有待提高

集團公司的資金運動管理是公司財務管理的核心環節，因此對于資金籌集工作的科學管理對于整個集團公司都是十分重要的工作。實際上，對于集團公司而言，資金的籌集費用與成本過高，使得資金在使用時方向并不十分準確，因此降低了整個集團公司的資金周轉率。集團公司的發展勢頭越來越強勁，而這種效率卻遠遠影響了公司發展。例如嚴重的資金短缺以及暫時性的大量資金閑置等極端情況時而發生，使得集團公司的資金管理工作更加困難。

三、集團公司財務管控模式的優化

1.集中管理與授權經營的財務管理模式

對于企業而言，財務管理工作與經濟效益具有直接的關系。因此，如果一個集團公司的子公司較多，那么財務工作的重要性就更加明顯。所以，在對這種集團公司的管理上，可以通過“集中管理、統一經營”的財務管理模式，使集團的戰略舉措以及集團內部的戰略目標都能通過科學方式實現。在對公司內部的財務管理過程中，首先就要將先進的財務管理理念融入到整個公司的財務管理過程中，使整個集團公司的內部都能夠實現科學的滲透式管理模式，上下不同層次都能得以實現。在具體的執行過程中，整個政策的制定與監督工作都由集團公司全權負責，對于人事任免等重要環節要具有直接的權力。

2.建立總部戰略監控中心與共享服務中心

對于企業集團公司而言，總部戰略監控中心與共享服務中心的建立也是十分重要的。作為企業集團公司，要想使自身的財務管理模式更加完善，就要對自身的財務管理模式進行不斷優化，第一步可以從監控與服務方面開始。因為集團公司對于自身的總部公司的職能應該進行重新構建，通過戰略性管控中心的建立，來實現集團公司對于公司財務的規范與統一管理，同時實施委派財務總監制度，這對公司而言是具有全局性意義的。在集團公司的財務管理模式上，應當通過集中運作的模式，使得國有資產以及相關收益權的歸屬問題能夠得到有效的統一監管。這不但是對集團資金使用管理的一次優化，同時也能提高集團公司的資金運作效率，使公司內部的財務規劃以及審計工作都能得到加強。所以在上述“集中管理、授權經營”的財務管理模式中，集團的子公司進行財務發展規劃的制定并向總部報批，然后統一由集團公司來對子公司的管理目標進行制定，通過資源的優化配置來使其保持一種相互的協調性，使得整個企業集團公司的利益都能夠得到保障。

3.增強財務管控能力

對于企業集團公司來說，增強自身的戰略管控能力也是十分重要的。因為在集團公司對子公司的投資回報進行管控的過程中，子公司所創造的價值對于整個集團公司而言都是十分重要的，所以子公司的戰略目標應當服務于總公司。所以企業集團公司在進行財務發展規劃的制定時，應將價值管理的理念引入其中，使得公司的總體目標、分析技巧以及管理程序能夠相互協調，從而能夠多層面的使集團公司的財務管理質量得到提高。另外，集團公司在強化自身控制力上，還可以使子公司作為成本和利潤的經營中心，從而集團公司能夠根據自身的具體情況進行財務決策。

第9篇：財務共享中心成效范文

關鍵詞：財務共享；管理會計；信息化；實施策略

近年來，隨著經濟體制的完善，我國在會計改革方面已經取得了顯著的成效，但是在管理會計發展方面還比較落后。要想促進管理會計功能的有效發揮，需要充分應用信息化這一技術。

一、財務共享環境下管理會計信息化實施的作用

（一）有利于管理會計信息化的深化改革

企業在財務管理過程中應用信息化的會計管理，一方面有利于企業內部財務管理成本的降低，另一方面還能夠加強企業管理會計的信息化建設。在財務共享環境下實施管理會計信息化，對企業會計工作人員的結構、工作流程等各方面都會產生影響，企業在數據采集、財務管理以及管理決策等方面都會用到信息化的管理會計，在實施管理會計信息化的過程中，企業自身也會不斷深化改革，從而促進企業在財務共享環境下信息化管理會計的全面發展。

（二）有利于提升會計人員的工作效率

與傳統的企業會計工作相比較，財務共享環境下管理會計信息化的實現能夠減少錯誤信息的錄入，還能夠提升會計信息的統計質量，增強會計工作人員的整體工作效率和工作水平，從而推動企業管理會計工作的持續發展。

二、財務共享環境下管理會計信息化實施策略

（一）在管理會計中應用大數據理念

信息化的發展促進了大數據的實現，給會計人員帶來機遇的同時也帶來了嚴峻的挑戰，大數據在財務變革尤其是管理會計中發揮著重要的作用。在企業會計管理中，通常會遇到票據真假無法辨識，員工真實出差的時間無法掌控等問題，在大數據的輔助下，企業管理人員能夠借助票據信息來判斷財務信息的真實性。此外，以大數據為基礎的管理會計可以為企業決策提供精確的信息，將大數據理念運用到管理會計中，有利于企業正確預測經濟活動，從而起到控制經濟活動的目的。我國的會計行業中，除了對一些雜亂無章的數據進行收集之外，還需要篩選相關數據，并且確定不同數據之間的關系，因此，財務人員需要全面了解各生產經營環節和要素之間的關聯性，在企業管理、業務以及內控等數據之間建立一種聯系，然后通過統一數據業務，加強數據源的處理，從而實現數據質量的管理，實現大數據和財務管理的對接，為管理會計信息化的實現奠定堅實的基礎。

（二）全面保障會計信息的安全性

在財務共享環境下，企業實現管理會計信息化的前提是借助先進的信息化技術加強企業內部績效體系的全面管理，做好企業的成本控制以及各項預算工作，在獲取企業會計信息大數據的基礎上，提高管理會計信息化的效率，最終增強企業的經濟效益。在財務共享環境下企業管理會計中使用的數據會儲存在電子媒介當中，為了增強財務共享環境下管理會計信息化的實施效果，就必須增強管理會計數據信息的安全性和可靠性。

為了增強企業會計信息的安全性，首先應該設置管理會計數據信息的訪問權限，其次，應該加大對管理會計信息使用人員的全面管理，一些數據可以進行全范圍的共享，但是關系到企業機密的信息，則需要設置訪問權限，通過對使用信息的安全性進行管理，以此降低信息安全事故的發生。最后，企業應該注意相關軟件的及時更新，尤其是網絡通訊以及會計管理系統軟件，做好軟件升級處理，加強相關硬件設備的維護和管理，從軟硬件設備方面加強企業數據信息的安全性，為企業的數據管理工作提供基礎保障。

（三）建立健全管理會計信息化人才隊伍

當前我國的會計人才隊伍面臨結構失衡問題，大多數會計人員都是傳統的核算型會計人才，真正可以為企業創造價值的會計人員數量相對較少。企業在實施財務共享模式之后，財務會計人員的工作職能面臨著轉型變化，從核算會計到管理會計轉型，未來的企業發展中對核算型會計人才的需求量將會減少，而對高端管理會計人員的需求量將會增加。要想有效應對市場對會計人員需求出現的這一變化，必須加強管理會計信息化人才培養模式的創新。在企業管理會計人才培養中，注重于國內外會計行業協會之間的合作，構建多維度的人才保障體系，加強管理會計專業人員信息技術的培養，增強他們的信息化水平，從而推動管理會計信息化系統的維護和應用，有效推動企業的發展。

結束語

財務共享環境下管理會計信息化的實現是企業實現財務管理轉型的主要手段，將管理會計信息化同財務共享服務有機結合起來，不僅順應了管理會計的發展趨勢，同時也能夠拓寬會計信息化理論基礎。在激烈的市場競爭中，企業要想取得良好的發展，就需要建立財務共享服務中心，同時加強整合管理會計信息，將大數據理念應用到管理會計當中，還應該加強會計信息的安全管理，通過權限設置增強會計信息的安全性。企業管理會計信息化人才作為會計信息化實現的基礎和關鍵，需要加強信息化人才的培養，提高管理會計人員的信息化水平，同時構建多維度的人才保障體系，為企業的信息化系統的實現提供基礎保障。通過一系列措施，有利于降低企業的管理成本，促進企業經濟效益最大化的實現。

參考文獻：

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