工廠銷售制度精選(九篇)

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第1篇：工廠銷售制度范文

    原告：張守福，男，40歲，農民，住遼寧省北寧市高力板鄉耿屯村。

    被告：張明志，男，40歲，農民，住黑山縣司屯鄉羊腸河村。

    被告：遼寧省臺安縣遼西飼料加工廠。

    張守福為養豬專業戶，養豬11頭，豬重115？120公斤。1994年12月25日，張守福在黑山縣司屯鄉張明志個體飼料商店購買了臺安縣遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”三袋（計60公斤）。回家后，張守福將料精攔成飼料喂豬。1995年1月2日，11頭豬全部發病，9日死亡1頭，經北寧市畜牧獸醫總站鑒定：“料精‘F’量高，中毒死亡”。1月27日，另10頭豬全部死亡。此料精經錦州市飼料產品質量監督站鑒定為不合格產品，系含“F”量高。張守福為豬治病，共花藥費3709元；賣死豬肉獲款600元（當時市場生豬價格為每公斤8.40元）。遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”無生產合格證。豬死后，張守福向二被告索賠，二被告拒絕。

    1995年4月5日，張守福向遼寧省黑山縣人民法院提起訴訟，稱：由于張明志銷售的遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”不合格，含“F”量高，致豬死亡，要求賠償豬款10857.20元；藥費3709.20元；交通費1148.50元；誤工工資450元，合計為16164.90元。

    張明志辯稱：我是為廠家代銷豬料精，賣出一袋給我一元錢，我不能承擔原告的損失。從我處購買豬料精喂豬的有十幾戶，均無中毒現象。

    遼西飼料加工廠辯稱：被告張明志與我廠系代銷關系。豬料精含“F”量高不一定造成豬死亡，從原告家提取的料樣經化驗系霉菌數超標，因此我廠不負擔賠償責任。

    「審判

    遼寧省黑山縣人民法院經審理認為：張守福飼養的11頭豬因食用了遼西飼料加工廠生產的含“F”量過高的豬料精中毒死亡，所造成的經濟損失，遼西飼料加工廠應負擔賠償責任。張明志為遼西飼料加工廠代銷豬料精，與其形成委托關系，其民事責任應由被人遼西飼料加工廠承擔。張守福提供為豬治病的藥據矛盾重重，無法認定。遼西飼料加工廠提出豬死亡系食用發霉飼料所致，證據不充分，不予采信。根據《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條、第六十三條之規定，遼寧省黑山縣人民法院于1995年7月10日判決如下：

    被告遼西飼料加工廠負責賠償原告豬款（11頭×117.5公斤／頭×8.40元／公斤）10857元；交通費252.50元。上述款項共計11109.50元，在判決生效后十日內給付。

    張守福不服一審判決，向遼寧省錦州市中級人民法院提起上訴，稱：一審計算交通費有誤，為豬治療藥費應予保護，漏判買豬和為豬治病的借款利息及誤工費；張明志應賠償我的損失，并負連帶責任。

    遼寧省錦州市中級人民法院經審理認為：張守福11頭豬死亡的原因是食用了臺安縣遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”所致。該豬料精無生產合格證，經有關技術部門化驗認為含氟量高，屬不合格產品，生產廠家應賠償由此造成的損失。張明志為遼西飼料加工廠代銷豬料精，是一種民事行為，張明志在保管和介紹豬料精使用方法上沒有問題，故不應承擔民事責任，亦不應承擔連帶責任。原審判決由遼西飼料加工廠賠償張守福豬款損失正確，但應從中扣除張守福賣死豬肉獲款600元整。原審對張守福為豬治病所花費用未予保護欠妥，應予糾正。原審對張守福交通費用在剔除其不合理部分后判決予以保護并無不當。關于張守福請求保護其買豬和為豬治病借款利息及誤工損失一節，理由不充分，不能支持。依照《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條、第六十三條第一、二款和《中華人民共和國民事訴訟法》第一百五十三條第一款第（二）、（三）項的規定，遼寧省錦州市中級人民法院于1995年12月26日判決如下：

    一、維持一審民事判決關于交通費的判決；

    二、撤銷一審民事判決中其他判決；

    三、臺安縣遼西飼料加工廠賠償張守福豬款10257元；

    四、臺安縣遼西飼料加工廠賠償張守福為豬治病藥費3709元；

    五、上述款項合計14218.50元，于判決生效后十日內給付。

    「評析

    本案是因產品質量問題引起的財產損害賠償案，在本案的審理中，主要應注重解決三個環節的問題：

    第一，原告張守福所養肥豬死亡是否被告臺安縣遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”所致？

    本案證據證明，被告遼西飼料加工廠生產的“888豬料精”含“F”量超標，系不合格產品，是致豬死亡的原因。被告遼西飼料加工廠與被告張明志雖在訴訟中提出一些與原告相悖的證據證明自己的主張，但無直接證據表明原告所養11頭豬的死亡與喂食“888豬料精”無關，且該廠產品“888豬料精”無生產合格證，經檢驗該料精含“F”量高，是不合格產品已確定無疑。根據《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條規定，因產品質量不合格造成他人財產、人身損害的，屬于六種特殊的侵權責任，實行舉證責任倒置的原則，即由被告舉證證明原告的損失與被告的產品無關，方可不承擔賠償責任。《中華人民共和國產品質量法》第二十五條規定：“因產品缺陷造成人身、缺陷產品以外的其他財產損害的，生產者應當承擔賠償責任。生產者能夠證明有下列情形之一的，不承擔賠償責任：（一）未將產品投入流通的；（二）產品投入流通時，引起損害的缺陷尚不存在的；（三）將產品投入流通時的科學技術水平尚不能發現缺陷的存在的。”根據上述規定，本案被告無法證明自己的產品符合上述三種情形，因此本案判決被告臺安縣遼西飼料加工廠承擔原告張守福的財產損害賠償責任是正確的。

    第二，代銷者應否承擔賠償責任？

    本案被告張明志與被告遼西飼料加工廠之間是代銷者與生產者的關系。張明志作為遼西飼料加工廠的代銷人員，在法律上應認定為遼西飼料加工廠的委托人。根據《中華人民共和國民法通則》關于行為的有關規定，人為被人的利益，在權限內以被人的名義實施民事法律行為，應由被人承擔責任。也就是說，張明志銷售“888豬料精”的行為，并非以自己的名義經銷，而是以遼西飼料加工廠的名義銷售，不應獨立承擔責任，而應由產品生產者遼西飼料加工廠承擔責任。至于張明志是否應承擔連帶責任，《中華人民共和國民法通則》明確規定了人的四種連帶責任，即：（1）人和第三人串通，損害被人的利益的，由人和第三人負連帶責任；（2）委托書授權不明的，被人應當向第三人承擔民事責任，人負連帶責任；（3）第三人知道行為人沒有權、超越權或者權已終止還與行為人實施民事行為給他人造成損害的，由第三人和行為人負連帶責任。（4）人知道被委托的事項違法仍然進行活動的，或者被人知道人的行為違法不表示反對的，由被人和人負連帶責任。張明志的代銷行為不屬上述四種行為，因此不負連帶責任。

    第三，適用法律問題。

    對產品質量缺陷致他人財產損害賠償的問題，1986年施行的《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條有一個原則性的規定。1993年頒布實施的《中華人民共和國產品質量法》則作出了更進一步明確具體的法律規定，更加便于操作和執行。在《消費者權益保護法》中，也明確規定因產品缺陷致人損害糾紛的處理應適用《產品質量法》及其他有關法律規定。因此，處理此類案件，不但要適用《中華人民共和國民法通則》第一百二十二條，還應適用《中華人民共和國產品質量法》，否則不符合立法精神。況且法理上有個新法優于舊法，特別法優于普通法的原則，故應優先適用《產品質量法》。本案一、二審判決只適用了《中華人民共和國民法通則》，而未予適用《中華人民共和國產品質量法》不妥，應當引起注意。

    責任編輯按：本案一、二審判決根據張明志與遼西飼料加工廠之間的代銷關系，認定雙方為委托關系并無不當。但從本案實際情況看，張明志是個體工商經營者，專營飼料銷售，對任何購買飼料的人來說，已明確地構成了《中華人民共和國產品質量法》上所指的“銷售者”；況且，其每銷出一袋，提取一元的收入，這正是作為銷售者所追求的經營利益的體現，其完全具有“銷售者”的身份。因此，在銷售者與購買者之間，并不能以人和第三人來轉換，即不能以銷售者與供貨者之間的關系來界定銷售者與購買者之間的關系。本案原告張守福是以一個普通的產品購買者向作為個體工商經營者的張明志購買豬料精的，與購買者相對應的只能是銷售者，而不是什么代銷者或者其他。

第2篇：工廠銷售制度范文

Abstract: Factory is one of the most important component units in the production-oriented enterprises, the plant management should keep pace with the enterprise development, and continue to innovate. Under the momentum of increase growing and rapid development of BNBM, the T-Grid Factory actively explores management innovation, creates new management ideas to improve plant efficiency.

關鍵詞:工廠管理 管理創新 北新建材

Keywords: Factory Management Management Innovation BNBM

在經濟全球化、信息化發展迅速的今天,傳統的產品和營銷、管理思想都遭受著不同程度的沖擊。只有進行不斷的創新,才能給企業注入新的生機,帶來新的效益。北新建材是國字號中央企業,我們在上級部門的正確領導下、在公司全體員工的共同努力下,已經成為行業里的龍頭企業,但是我們絲毫沒有停止前進的步伐,公司總經理多次號召我們廣大干部員工要加大創新力度,從工作思路、管理思想、產品性能、營銷理念上進一步提高自身,以促進公司又好又快的發展。烤漆龍骨廠在工廠廠長的帶領下,在管理創新工作中也取得了一定的成果,現分項目簡單和大家分享。

一、主次分明的工作思路

烤漆龍骨廠的主要工作任務就是進行烤漆龍骨產品的生產,公司每年給公司下達的主要考核指標包括:按時按質按量滿足所有規格的烤漆龍骨產品銷售、全年產品質量投訴的賠付款不超過當期銷售額的0.3%、全年不發生環境和職業安全健康事故。

簡單的說就是“安全第一、質量是首位、成本并行”,將安全、質量、成本作為最主要的工作,其它工作為次要位置,都是圍繞安全質量成本這三項主要工作開展的,烤漆龍骨廠的日常生產活動中都是嚴格執行這樣的工作思路的。有人把安全比喻成創造良好成績的無數個0之前的那一個1,如果沒有了這個1,那么一切都立刻歸零,工廠在安全教育及安全管理上的人力物力投入是最大的,也取得了很好的成績,已經連續三年未發生工傷,并且將小的鋼帶劃傷控制在全年10起以內,因此在2007和2008年均獲得公司“安康杯集體”稱號。作為產品生產工廠,產品的質量是最重要的考核指標,烤漆龍骨廠從2004年成立以來就把產品質量工作放在極高的位置上,先后通過各種努力將產品合格率提高到目前的98.6%,并連續兩年沒有顧客投訴。我們的理念是,只要進行生產,就必須把質量放在首位,絕不容許任何不合格品流向市場。

二、鼓舞人心的團隊建設

烤漆龍骨廠是于2004年7月份新組建的工廠,工廠的主要生產人員由原輕鋼龍骨廠烤漆龍骨工段員工組成,其它職能管理人員包括剛大學畢業的新員工和來自其它工廠的員工,人員結構比較復雜,既有生產班組之間和班組長之間由于長期競爭較量而形成的不和睦關系,又有新組建的職能管理隊伍與生產人員之間新建立合作關系時的一種不信任,要很好的解決這些問題,就需要工廠主要領導在團隊建設上有一定的突破,事實也證明了我們的團隊建設工作是卓有成效的。

我們還經常通過工廠黨支部組織干部員工接受愛國主義思想教育,通過批評與自我批評的方法來解決工作中存在的各種問題。工廠工會還組織大家組建了幾個興趣小組,如乒乓球小組、撲克牌小組、技術創新小組,通過這些非正式組織的活動以增進大家的團隊協作能力。

三、全員參與的質量管理

產品質量管理是工廠最重要的三項工作之一,也是烤漆龍骨廠自成立后的5年來取得成績最好的。工廠領導首先通過與銷售人員的溝通交流,找到制約烤漆龍骨產品銷售的一個最重要的問題就是產品質量不穩定,主要問題包括,由于生產中需要加水冷卻而極容易導致龍骨產生白銹、3米長的主龍骨長度不能有效的控制在固定區間、龍骨表面不平的現象較普遍等。

2007年底,工廠領導提出在工廠實行全面質量管理,不只是生產人員和檢驗人員把產品質量放在首位,而應該是工廠全體人員包括生產人員、檢驗人員、維修人員、技術人員、材料統計人員、其他職能人員都要重視產品質量,工廠的各項生產生活都應該做到質量是首位。烤漆龍骨廠的每一臺電腦桌面上都寫著一句這樣的話“一個小小的疏忽,就成釀成重大的質量事故。切記:對烤漆龍骨廠員工來說,質量無小事!”這是工廠對我們每一個人的基本要求,我們在日常工作中也正是按照這個要求來做了,才能達到連續三年質量零投訴。

2008年8月,烤漆龍骨廠進行了一場別開生面的“質量法庭”活動,由廠長擔任“大法官”,技術質量主管擔任“公訴人”,生產班組長、生產檢驗員和技術員充當“被告”,對生產過程中產生的內部質量事故事件進行辯訴,同時工廠全體人員參與辯訴并可以代表被告方進行辯護。此次辯訴活動極大的調動了全體員工的積極性,大家都踴躍參與,紛紛發表自己的意見,。通過此次活動,大大提高了全體員工的質量意識,大家都表示將來在工作中一定把質量放在首位,齊心協力完成每年的質量目標。

四、斤斤計較的成本管理

在前有CKM、阿姆斯壯等外國品牌后有舒星、港星等國內廠家的相互夾擊共同競爭下,我們單單有好的產品質量還是不夠的,還需要將產品成本控制在一定的范圍內,才能有更好的競爭條件。

烤漆龍骨廠的成本嚴格控制管理得追溯到2007年8月,工廠醞釀了長達半年的生產考評從8月份開始實施,考評的主要內容是質量和成本,要求各班組在生產過程中將工藝廢料、調機廢料、不合格品分開計算,不合格品按支計算,工藝廢料及調機廢料分別稱重量,每周每月對考評結果進行統計、匯總、通報,讓所有員工都清楚每一天的生產情況,清楚我們用了多少噸的鋼帶出了多少包的龍骨,出了多少支不合格品,產生了多少千克的調機廢料,又有多少是工藝廢料,讓大家對我們的成本控制心知肚明,投入產出率低的,一定要找出原因來進行整改。另外,每個月都要召開一個專門的成本分析會,分析這一個月來哪個規格的產品哪一道工序哪個崗位上出現了問題,大家共同討論出一個方案來解決問題以最大限度的提高投入產出率、節約產品生產成本。

“鋼帶進廠秤重、每天使用的鋼帶秤重、產生的廢料秤重”,烤漆龍骨廠正是本著這種斤斤計較的精神,才將我們的成本降低到最大限度的。

五、雷打不動的安全早會

“安全生產”是國務院給全體生產型企業提出的最低要求也是最根本的要求,只有安全生產才能真正的體現以人為本,才能維護社會的穩定,才能發展經濟。

烤漆龍骨廠的原材料都是一盤一盤的數噸重的鋼帶,極有可能倒塌壓傷,鋼帶的厚度在0.3-0.5mm之間,堪比一把把鋒利的刀子,生產設備和生產工藝決定了人員在工作中需要與鋼帶、軋機進行非常密切的接觸,工作中劃傷、砸傷、壓傷、軋傷的可能性是非常的大,工廠在2006年以前第年都發生數起大小不一的工傷事件。但是從2007年起,我們加大了安全的重視,不再是等到出了工傷事故后開會給大家說說要注意安全這么簡單了。工廠首先明確了安全生產的責任體系,廠長是最高責任人,工廠無論發生任何安全事故都由廠長對公司負責,安全員是工廠安全生產的管理員,負責發現、排查和消除工廠生產過程中的一切安全隱患,負責安全事故發生后的處理工作,各班組長是安全生產的直接責任人,負責確保工廠的安全生產;制定了一系列的安全生產制度,包括安全生產管理辦法、安全生產操作規程、安全生產獎懲制度、工傷管理制度等;加強了安全生產的執行力度,那就是在每周上班的第一天,必須召開一個以安全生產為主要議題的全體員工參加的安全早會,在早會上,首先由安全員對上一周工廠安全生產的主要情況進行總結,對生產過程中出現的不符合安全操作規程和其它安全生產制度的行為進行通報批評,對做得好的員工進行表揚,并傳達一周以來公司下達的各項安全生產的傳神精神,接著隨機選定人員組織大家學習一段工廠的安全操作規程,會上其他各部門主管對上周的產品質量、生產成本、現場管理、勞動紀律及其它事宜向大家進行通知傳達。

無論是刮風下雨,抑或是廠長出差不在家,每周上班的第一天早晨8:15,鈴聲一響,我們的安全早會都會如期召開,雷打不動。通過這么多年的努力,我們在安全生產上也取得了不小的成績,工廠已經連續三年沒有發生工傷事故,連續三年獲得公司的“安康杯”集體這一殊榮。

六、包干到人的現場管理

生產現場是員工工作場所,也是產品生產場所,只有抓好現場管理,才能給員工提供舒適安全的工作環境,進而生產出優質合格的好產品。

烤漆龍骨廠在實施5S現場管理的同時,推出了“區域劃分到班組、責任明確到個人”的現場管理,工廠車間內共有20個墻體支承立柱,我們將每一個立柱標上編號,并以此為基礎將生產車間劃分成四個區域,分別由生產A班、生產B班、外協C班、維修班來負責各自區域內的現場管理,同時,將各區域按照所負責班組的人數等分成小塊,將小塊承包給相應的人員,每一個員工負責自己責任區內的現場衛生、設備設施的整理整頓工作。每天上班時和下班后生產工段長和辦公室主管都會到生產現場進行檢查,誰的責任區現場沒有整理好,將會在下一周的每周早會的進行通報批評。

通過包干到人的現場管理,責任到人、落實到人,工作效率明顯提高,從而使得在每個月底的公司級安全現場聯合大檢查中,烤漆龍骨廠都能得到公司檢查小組的好評。

七、系統科學的新產品研發

對于生產型企業,只有不斷的進行創新,研發新的產品,才能提高企業的市場競爭力。烤漆龍骨產品是一個比較傳統的產品,在國內吊頂行業中也有著將近二十年的發展歷程,目前已經形成比較成熟的四大系列。,但是,烤漆龍骨廠卻從來沒有停止過研發創新的道路。

以往生產工廠搞新產品研發,都是自己缺少什么研發什么,企業想賣什么就研發什么,這就形成一般企業導向型的研發思路,容易造成一種怪圈,企業每年都搞研發,每年也都能研發出3-4個新產品,但是新產品研發出來之后不能立刻進入市場帶來效益。而烤漆龍骨廠的研發思路是這樣的,我們一直與事業部技術支持部以及市場銷售部密切合作,由他們進行市場調查,了解不同時期不同類型客戶的需求,從而設計出不同性能的吊頂系統,我們再根據新的吊頂系統的安裝、使用要求,設計出新產品的樣式和規格,再真正開始該新產品的研發,這樣的新產品研發思路,是以客戶需求為出發點的,因此也叫顧客導向型新產品研發方法,在這種思路下研發出來的新產品,能夠立刻進入市場銷售環節并獲得廣大顧客的青睞,大大縮短了新產品研發并產生效益的周期。烤漆龍骨廠多年來正是在這種思路的指導下,成功研發了24*32平面系列、30*40W龍骨、23*40暗插龍骨、23*70超越暗插專用龍骨、44*65W龍骨等一系列的新產品,所有產品研發成功后都迅速進入生產銷售并給公司帶來很大效益。

八、深入市場的產品服務

生產工廠的主要任務就是進行產品生產,以滿足市場需要。但是如何才能更好的滿足市場的需要、滿足顧客的需要呢?這一直是我們研討的重要課題。正如上述的新產品開發的顧客導向型思路一樣,生產環節也得做到以顧客關注焦點,為顧客提供更好的產品和服務是我的職責所在。

為了更好的了解顧客的需求,我們通過多種機會與深入一線的銷售人員進行溝通,將他們在產品銷售及安裝使用過程中所獲取到的各種信息進行歸納匯總,提煉出產品生產中需要改進的地方。

為了獲得更專業更直接的信息,烤漆龍骨廠廠長每年都會多次的深入施工現場,直接對話產品使用客戶及產品安裝人員,直接了解產品使用后的效果,也能與他們進行面對面的交流和手把手的傳授,告訴他們龍牌烤漆龍骨的優點所在,告訴他們龍牌的吊頂系統有什么樣的獨特的優點,也向他們介紹我們產品的生產工藝和生產方法,并指導他們如何進行合理的安裝,告訴他們安裝過程中需要注意的一些問題。我們不怕暴露自己的缺點,但是我們更加不能不告訴人家我們自己的優點是什么,正是通過這樣的交流和技術指導,我們與全國各地多處的經銷商、產品使用單位和施工方都有很深入的了解,也利于我們產品的后續銷售工作。

管理創新是一項不斷前進的工作,烤漆龍骨廠一定會在公司和事業部的領導下,不斷的深入進行以產品、設備、工藝、管理方法為主的管理創新,為公司取得更好經濟效益這一目標做出自己應有的貢獻。

參考文獻:

[1]張仁俠.生產與作業管理[M].北京:中國財政經濟出版社,2007

[2]周根然.生產與運行管理[M].北京:科學出版社,2010

第3篇：工廠銷售制度范文

1．1專業人才匱乏，影響企業的競爭力

調查發現，在原料、人工、水、電成本及折舊等方面不同企業差異不大，關鍵在轉化率，而解決轉化率的關鍵是技術人員，快速發展杏鮑菇工廠化企業面臨的突出問題是管理型和技術型人才奇缺，與小規模季節性生產在技術層面完全不同，工廠化生產技術和管理難度大，目前企業普遍存在管理方式和管理知識老化的現象，與發展要求不相適應。工廠中真正專業的大學或專科食用菌科班人才很少，很多企業技術人員流動性大，很難找到滿意的技術人才，難以應付生產過程中出現的各種問題。技術指導和生產管理跟不上，是制約企業發展的重要問題。專業化人才的不足影響了工廠化企業的建設和發展。許多業外投資者不懂得技術，又不知道技術的重要性，沒組建好自己的技術團隊，對杏鮑菇的生物學特性也沒有充分了解，對如何成功制作栽培包的方法技巧不夠，特別對菌種的使用與新品種研發、菌包生理成熟后誘導菇蕾形成的機理和方法缺乏基本了解，對子實體發育過程的溫度、濕度、光照、空氣不能正確調控，等等這些問題，制約了杏鮑菇工廠化栽培的成功率。

1．2現代企業運作理念缺乏，管理跟不上行業發展的需要

企業自身管理缺失，沒有建立有效的規章管理制度，過分依賴技術人員，使一些企業陷入困境。目前，許多工廠化生產企業難以發揮工業化生產方式所應有的效應，很重要的原因是管理跟不上發展的需要。工廠化企業管理除了專項技術外，還應有設施工程、電器自控、環境工程，甚至經濟管理等技術的支撐。許多業外投資者不懂杏鮑菇生產企業管理，認識不到栽培技術和管理的有機結合，多專業分工協作，精細化管理，才能夠產生效益的道理。由于不重視企業管理，管理人員管理不到位，缺乏對一線員工量化指標管理的具體方法，造成工人不按操作規程去做，經常發生制包污染雜菌率、畸形、生物效率低等問題。另外，一線技術人員、熟練員工能夠安心從事本職工作，也是管理層面要重點考慮的因素。

2杏鮑菇工廠化生產的對策與建議

2．1投資前進行杏鮑菇市場現狀分析投資前先對國內杏

鮑菇工廠化生產現狀進行比較全面的了解，對投資項目作可行性研究。一方面了解工廠分布與規模、設施與技術能力、生產成本;另一方面主要了解當地的消費習慣，區域主要批發市場的銷售渠道和銷售方式、價格趨勢、競爭對手的情況、市場飽和時的產銷動向以及新消費市場的開拓等。只有對市場的需求情況做具體全面的了解，才能以銷定產，確定生產規模。

2．2設計建造專業化廠房

按正規標準設計建造廠房，合理化設計安裝設備，工廠規劃建造合理化、規范化、標準化，是栽培穩定的外因，也可節省能源、提高效益。杏鮑菇標準化工廠的設計以生產工藝為基礎，物流轉運方便快捷為前提，要考慮空間使用效率和車間內工作的便捷性，根據日生產量，合理布局各區域面積，還要考慮栽培車間的保溫性和溫、濕、光、氣的調控系統。根據生產布局一般分為5個區域(表1)，Ⅰ區為無菌區，包括冷卻室和接種室;Ⅱ區為培養區，對潔凈度有著嚴格的要求;Ⅲ區為搔菌、栽培、包裝區，對環境的整體要求較高;Ⅳ區為操作區，包括裝瓶和滅菌區域，對環境無特殊要求;Ⅴ區為廢料區和原料堆場，是灰塵和雜菌較多的區域，有菌區與無菌區需合理布局。廠房設計包括拌料車間、裝袋車間、滅菌車間、冷卻車間、接種車間、發菌車間、出菇車間、冷卻包裝車間。按杏鮑菇栽培特有的工藝流程來進行設計，所需的設備要與車間相匹配，發菌和出菇車間主要是考慮四大系統:通風系統、加濕系統、溫度調節系統、光照系統。溫度調控主要是通過制冷機組進行控制，制冷機組的選型和匹配需根據菇房大小、最大容量、不同菌種的菌絲培養及子實體生長等方面進行綜合考慮。選擇對杏鮑菇的生物學特性比較了解，具備規劃設計能力的有資質的單位確定建設方案和布局圖，并設計詳細的施工圖紙:包括基建、給排水、暖通、凈化工程及配電等的詳細施工圖，再選有資質的施工單位進行建設。

2．3組建穩定的技術及管理團隊

2．3．1組建技術團隊，保證產品質量，提高轉化率。投資建廠前需建立一支通曉杏鮑菇理論知識，精通本職工作，有很強的研發能力，能解決生產中實際問題能力的高素質科研技術隊伍;要有一個在技術上能統籌兼顧的技術總監，組建技術團隊，菌種生產組組長、拌料組組長、滅菌組組長、接種組組長、發菌組組長、出菇組組長等一線技術管理人員要有一定的組織、協調、領導能力，有較強的團隊合作精神，能相互配合班組長或研發主管工作。生產操作人員都需經過專業培訓，培養其高度責任感和敬業精神，能嚴格遵守企業的生產規程和勞動紀律，能熟練承擔并圓滿完成本職工作，解決工廠化生產技術人員、技術工人缺乏的問題，保證產品質量。

2．3．2引進現代企業管理理念，組建管理團隊，節能增效。杏鮑菇工廠化生產不僅需要素質高的專業人才隊伍，而且需要管理水平高，管理方法先進的管理人才隊伍，依托現代工業技術，把生物技術、電子技術、自動化技術、信息技術、化學技術、新材料技術等領域的高新技術和成熟技術引入到生產過程。通過各級管理人員、生產人員的積極協作調控，達到標準化作業、精細化管理。

2．3．3建立企業員工培訓制度，完善激勵機制，滿足企業生產發展需要。建立企業員工培養、培訓制度，企業可與科研院校展開合作，積極引進、培養技術和管理人才，注重員工培訓，解決技術人才短缺的問題;建立、完善用人制度和激勵機制，避免重要技術人才和管理人才流失，滿足工廠化發展的需求。

2．4建立生產過程的標準化作業體系和生物生育過程的精細化管理體系

農業企業是新事物，應以工業視角，結合農業生產特點，進行經營。做好企業經營，單純從技術層面考慮是遠遠不夠的，必須同時從管理層面著手，認真有效的管理是工廠化栽培的核心。建立的生產和質量標準體系，包括從原材料采購、菌種生產、菌包生產、發菌管理和出菇管理一直到產品包裝、出廠、運輸、上貨架的整個生產過程的操作規范要求。同時，要制定生產線流程及標準、生產崗位標準、管理崗位標準，形成符合杏鮑菇工廠設計條件和杏鮑菇生長發育規律，切實可行的、系統的生產方式，使杏鮑菇在最佳的生長發育環境進行連續的可控生產。

3總結

第4篇：工廠銷售制度范文

首先就降低成本的問題，對于家電商來講，日常經營的成本主要集中在以下4個方面：

1、庫存管理

商庫存指倉庫和終端存貨兩個部分，以世紀百誠集團為例，采用代銷月結方法操作的終端超過1000家。其中，有超過80%的代銷終端為小家電產品，平均每個終端的庫存（含樣機）在12萬元左右（大家電當然還要高）。

先不談這些庫存占用資金多少的問題，僅這些庫存在未來銷售過程中要產生的損失，就是商絕對不能忽視的！從世紀百誠來看，根據多個網點庫存的抽查顯示，終端庫存中大家電的老品一般在10%，而小家電占到30%以上甚至更高！也就是說，企業有超過3000萬的老品放在終端作為庫存在管理，這些老品未來在處理過程中所產生的虧損將是巨大的，甚至是企業難以承受又不得不承受的！

因此，作為從事家電銷售的貿易類企業，庫存管理非常重要，甚至可以說它的重要性不亞于銷售，因此，從公司經營管理的角度看庫存管理時，應該是與公司其他方面的管理是并駕齊驅的。

2、訂單管理

現代商貿企業的訂單管理是企業經營的基礎，家電商上游合作伙伴中，有很多都是世界五百強企業，這些企業在訂單管理中已經使用了非常先進的系統，而不是簡單地依靠人來完成這項工作。

但很多家電商企業現在還遠遠沒有達到那種水平，甚至企業在制定進貨計劃時完全是被動地根據工廠的庫存結構來完成自己的訂單，最終造成自身的庫存積壓！

那么，商現階段在沒有系統支持的情況下，同樣可以用最簡單的方法來保證自己訂單制定的科學性。即可以建立一張EXCEL表，在各元素之間建立相應的邏輯關系，再根據每個終端每天每款型號的銷售表現，考慮各種特殊權重的因素，預測未來的銷售結構，再根據產品的單價最終完成訂單的制定工作。

雖然這種操作方式會讓商平時的工作增加一些，但有了這些銷售基礎數據，不僅能了解終端的銷售情況，同時也能幫助商制定合理的訂單，最終達到優化庫存結構的目標。

3、推廣費用管理

終端推廣對銷售達成的重要性是毋庸置疑的，從超市的堆頭、大篷車活動、酒店營銷，到現在比較流行的內購會、倉儲式銷售等等。這些已經成為家電商完成銷售指標不可或缺的手段。

商在制定活動方案時，一般都會寫活動報告，都會對活動結果進行各種預測。也會在活動結束后對活動進行總結。但很可惜的是，我們很多商只是在對單場的活動進行總結，分析得失，而沒有將所做的各種活動進行串聯，并將活動結果進行橫向和縱向的比較，從中我們可能會發現在單次活動中一些很難發現的內在問題。

因此，商在埋怨活動費用率越來越高的同時，卻很少去分析造成這些結果的內在因素，甚至在和工廠溝通活動支持的過程中，也拿不出有說服力的數據來幫助自己獲得工廠最大的支持。同時，往往商會在意一場活動的結果并加以表彰，而忽視了每場活動都存在著一種偶然性，只有將這些活動的結果通過系統地分析最終才能獲得相對準確的結果，從而幫助企業用最小的代價獲得最大的成功。

如果我們做得更細致一些，甚至可以將所品牌競品所做的活動也串聯起來進行一些對比分析，從中可以讓從中找到一些規律性的東西，使我們在做市場活動時，能夠更具有主動權。

4、人員費用管理

都說人是最難管理的，一個人一個世界。當商在制定一些標準化流程的時候，我們是建立在每個員工都能自覺執行的前提下的，而結果往往事與愿違。其實針對不同層次的人員管理的方法是要有所不同的。當然在達成這項目標的過程中，每個層面的人員主觀上都是想去完成目標的，但結果并非那么容易做到。

對管理員工比較好的方法筆者自己的理解還是剛柔并濟為最佳。具體來說，就是我們的產品經理根據年度的目標（工廠和商公司的目標）安排全年銷售計劃，并根據這些計劃制定各區域各部門的費用年度預算。必須要將一些不可控的費用進行打包，也就是說，商要學會將變動成本演變成固定成本（預算），一方面這樣可以合理安排年度的費用，使自己的年度預算在人員費用方面有合理的預測。同時讓員工從年初就知道如果完成目標他們能獲得的回報，便于調動員工的積極性。

以上幾個方面，是商企業降低費用的幾大要點。實際上成本也是企業素質的集中表現，在經營過程中的每一個環節、企業每一名員工的素質以及某項管理決策等，都對成本的形成及水平造成影響，商企業還必須要對成本控制體系、控制制度和控制方法等方面不斷地完善與加強，形成一套健全的內部控制體系。但費用的絕對額肯定比收入絕對額要小，能降低的空間畢竟也是有限的。因此，在降低費用的同時，更要擴大經營規模，提升經營效益。

增效對于商公司的業務經理來講是十分熟悉又天天在做的事情。諸如增加工廠扣點，提高產品銷售毛利，甚至在毛利率無法提升的時候通過降低各種費用來增加相對的毛利率的提升。這些方法都對，也很實用，對于增加效益是非常有幫助的也是平時我們工作中必須要做的。在這里，筆者和讀者討論的是另外兩種增加效益的方法，希望能對商朋友的工作有所幫助。

1、往來費用管理

隨著商所品牌銷售規模的不斷擴大，和工廠以及下游客戶之間的費用往來也越來越多。比如打款獎勵、實賣獎勵、規模獎勵、單項指標達成獎勵、回款獎勵、特別獎勵等等，名目五花八門，令人目不暇接。這些費用，很多商公司都是由內勤進行管理。但如果商的經營規模大的話，可能每年所管理的與工廠及下游間的往來費用甚至會超過億元，可以說工作量之大絕不亞于營銷團隊的工作量。

與世紀百誠合作的品牌商經常會驚嘆我們的往來費用管理能力可以達到如此精準的程度，每年總有幾次能夠將工廠由于各種原因搞錯的情況進行及時的修正。是因為，世紀百誠專門針對品牌設置有專業的內勤團隊，例如，管理與普夏費用往來的內勤團隊就有8人。可以這么說，如果商公司沒有配備這樣一支專業的業務團隊，可能每年至少會有10%的損益都很難及時發現的。

但現在很多商在內勤管理方面是非常欠缺的，究其因是沒有認識到這項工作的重要性，筆者所接觸的世界五百強的組織結構中，經營與管理的人員結構比基本是1：1，甚至會管理人員多一點。往來費用管理的好壞將直接關系到商的效益，這項工作的重要性商必須有充分的認識。商應該像財務人員管理現金一樣來管理自己企業和工廠及客戶之間的費用往來，這將是商取得優異業績的一個基礎。因為，你的合作客戶希望你這樣做，工廠希望你這樣做，商自己更需要這樣做。

2、工廠政策管理

在與品牌企業的合作中，商通過銷售廠家的產品和提供服務來獲取利益，大家都希望從廠家獲取更多的促銷費、返利、折扣、補償、獎勵、市場保護等政策的支持。而在日常溝通中，商與廠家談的最多的話題，爭論最多的問題，也是工廠的銷售政策。

工廠的銷售政策是隨著市場的變化和其經營結果的變化而變化的，商的策略必須是緊隨工廠的變化來調整自身的策略。甚至是商必須提前做好各種預案以防備工廠銷售政策的調整，使企業的經營結果不至于因為工廠策略的調整而出現重大的變化。

工廠政策管理這項工作并非是將工廠的政策及時落實和歸檔那么簡單。商在做工廠政策調整預測的時候必須同時了解工廠目前的經營情況、市場上同類品牌的銷售政策、自己可以預計的工廠可能采用的銷售政策等等。如果是多品牌，在商的組織架構中，這項工作的主要負責人應該是品牌經理。

現在很多商都可以做到的是緊隨工廠政策走，在管理及預測工廠政策方面的工作做的是很少的，甚至是不去做的。這對提升效益是有非常不利的。做商一定要善于研究并領悟合作品牌的理方法及營銷思路，要進一步了解品牌企業的做事風格，分析品牌企業的政策走向等，做好政策的預測，只有將這項工作做精、做細、做透，才能保證增加效益的目的，在市場中也有更多的主動權。

以上為筆者近幾年在世紀百誠從事管理工作過程中在降本增效方面所使用的一些方法，希望能給同行帶來一些思路，與同行共勉。

第5篇：工廠銷售制度范文

事情的起因是最近的“維權”事件。一些被商家來到拼多多上海總部維權，要求黃崢退換其“血汗錢”——這些商家均因在拼多多售假、銷售劣質商品被處以罰款。

6月18日中午，PingWest品玩在拼多多總部見到了這些維權者：不到20個人，他們都穿著貼有“拼多多，還我血汗錢”的T恤衫，靜靜地站在辦公大廈的樓下，沒有激烈的口號和呼喊。據說他們已經在這里好幾天了。到了傍晚，當我們從這座大廈里走出來的時候，商家們已經散了。

新的數據顯示：拼多多有100萬活躍賣家。10多個“維權”的商戶，讓親眼目睹過當年淘寶賣家造反“十月圍城”事件的拼多多創始人黃崢覺得，這其實不是一件大事。他開玩笑說：這跟幾年前拼多多賣家的維權比，算是溫和多了。但媽媽看到新聞卻以為拼多多出了天大的事，那是因為拼多多本身變大了。

但這件事讓黃崢感到不舒服。他說：“有時候我看大家的報道，心里很難受，有很多委屈，不知怎么講。”

過去幾年，黃崢和他的拼多多一直保持低調和神秘，但這攔不住拼多多已經成為一家用戶超過3億、日訂單量超過京東的公司。拼多多的迅速成長一方面得益于移動互聯網用戶向三四線以下城市和鄉鎮的下沉，一方面得益于微信渠道傳播的低門檻，用低價和微信分享吸引了大量低線城市的消費者。

但它同時引來爭論的是一個永恒的話題：便宜到底有沒有好貨？

大量消費者都通過社交媒體“吐槽”在拼多多買到低劣假冒商品的經歷，以至拼多多一度被授予“消費降級巨頭”的桂冠。面對這種情況，拼多多一直在通過“假一賠十”、“劣一賠三”等方式處罰出售低劣產品商家。2018年，拼多多的一句口號是“便宜有好貨”。

但便宜和好貨之間的矛盾還是爆發了。

“激進打假”

電子商務在中國十幾年的發展，銷售假冒偽劣商品的行為屢禁不絕，很大的原因是制假售假的成本太低，連淘寶這樣的大平臺都苦不堪言。

假貨制造商先天青睞的拼多多，其實采取了相當激進的打假措施。

在入駐商家的規則體系中，拼多多明確寫明：經過假貨確認流程被判定為假貨的，平臺會讓該商品永久下架，限制商家店鋪資金提現，扣除商家保證金及/或商家賬戶貨款余額作為消費者賠付金，用于對假貨訂單消費者進行賠付。

2017年，拼多多店鋪“壹順數碼”銷售的手機貨不對版，銷售信息為64G實際發貨為32G，遭到拼多多凍結16.6萬元資金，扣除2000元保證金以及罰款112.9萬元的處罰。

在鈦媒體《拼多多商家維權記》一文中報道，商家“小張”因為銷售的咸鴨蛋讓消費者吃壞肚子，被凍結40多萬資金，罰款9萬元。

拼多多創始人黃崢

讓賣家不滿的是，拼多多的處罰不是以單品的價格作為基數，而是以一個批次的商品計算——在手機貨不對版的案例中，商家涉案商品的銷售金額為376266元，但拼多多做出了涉案金額3倍的罰款；在咸鴨蛋的案例中，商家的總銷售額為9000多元，拼多多做出了銷售總額10倍的罰款。

在這樣的處罰規則下，售假商家輕則資金鏈斷裂，重則傾家蕩產，而且一個店鋪被處罰，名下所有店鋪全被屏蔽——被處罰一次，就很難在拼多多繼續經營。

于是很多商家“不干了”——在此次維權事件中，商家的訴求就是要求拼多多返還凍結的資金。一些商家還對外散布拼多多靠處罰商家賺錢的言論。

黃崢在媒體溝通會上強調：拼多多的所有罰款全部以“無門檻現金券”的形式發放給受害的消費者，并在現場展示了返還的證據。

PingWest品玩也了解到：盡管商家“維權”行動持續數日，但拼多多方面并沒有派人和商家談判。

拼多多的“底氣”來自于法院的判決——此前，已經有多個被處罰商家起訴拼多多返還被凍結資金，但均以敗訴告終。

拼多多的“激進打假”，有著一套自己的流程：一旦后臺數據發現某一個商品被大量用戶投訴，拼多多的“神秘買家”就會下單購買該商品，收貨后錄制拆包視頻并交給相關鑒定機構進行鑒定——拼多多建立專門的維權團隊，解決了普通消費者買到假貨維權成本高的問題。從上述賣家起訴拼多多敗訴的案例上看，這個過程被法院認為是合法有效的。而且，拼多多在《平臺合作協議》中寫明了處罰的措施，也被法院認為有效。

2018年4月，拼多多聯合創始人達達曾表示：10年前，電商平臺的治理邏輯是好的往上升，差的慢慢淘汰。但拼多多沒有時間窗口去做這樣的平臺治理：“我們只能用一個相對激烈的方式讓好的更快上去，讓差的更快淘汰”。

這也是“矛盾”的根源。在公眾輿論面前，代表“弱者”一方賣家們總是會得到更多的關注和同情。

拼多多也在向實力賣家傾斜

其實這些抗議的賣家憤怒的另一個原因，是他們覺得自己在拼多多成立之初，為這個平臺的崛起做出了重大的貢獻。沒有他們在拼多多上出售的廉價商品，就沒有今天的拼多多。

它基本上符合事實，但當拼多多進入成熟期，他們的問題暴露得就更明顯：對貨源的控制能力不強，極容易出現低劣假冒商品，而且發貨能力也不夠強。

但是拼多多沒有“念舊”。

用戶3億、活躍商家100萬的拼多多正在通過打假、處罰虛假和延遲發貨賣家得方式，“擺脫”這些中小賣家，把資源向服務能力更強的賣家傾斜。

拼多多今年所做的一個重要事情是制定新的流量分配制度。

“好的流量”，將分配給那些服務能力強、能夠維護消費者利益的商家。經過3年的積累，拼多多后臺產生的數據已經足夠建立起商家的“信用值”。而拼多多的方法是：新進來的商家先給5000個流量，看消費者的反饋如何，如果不錯就給5萬，還不錯的話就再增加——當這套流量分配制度完善之后，消費者反饋不好或者服務能力差的商家根本不會獲得大流量，爆款將全部誕生在實力賣家上。

這套流量分配制度和今日頭條很類似，這也是拼多多創始人黃崢把拼多多定位于“第二代電商”的原因。

黃崢認為：淘寶的產品邏輯和搜索引擎是一致的，商業模式也是一致的。但拼多多要做的是信息流，對商家不收進場費，但將以信息流廣告的形式進行商業化。

另一件事是直接對接工廠，這是“便宜有好貨”的保證。

拼多多看到的機會是：近幾年外貿訂單大減，產業帶上很多依靠外貿訂單生存的工廠必須轉型內銷，工廠需要找到可靠的銷售渠道，它們完全可以成為拼多多的定制工廠。

在“能用”且合格的基礎上，拼多多要求工廠最大限度降低成本、降低利潤。

工廠之所以能夠接受拼多多的要求，是因為拼多多帶來的銷量能夠讓其產線滿負荷運轉——如果和其他無法保證銷量的渠道合作，他們的遭遇到的會是開三天工停四天，還不如接受拼多多的要求劃算。

比如，拼多多合作的商家可心柔，之前是一家貼牌的紙巾工廠，依靠拼多多轉型。他們接受了拼多多的建議，把紙巾規格做小，但不影響使用，28包可心柔抽紙才賣29.9元，平均每包售價僅為1.067元，相當于一張紙巾只有1分錢。28包可心柔抽紙的利潤只有不到9毛錢的利潤，但是在拼多多上，可心柔一年能賣出上百萬單。

第6篇：工廠銷售制度范文

摘 要 “信貸工廠”正逐漸成為中小企業融資的一種有效途徑。“信貸工廠”有別于銀行傳統的信貸模式，是銀行業務的一項重大創新。本文從“信貸工廠”的客戶篩選機制出發，探討信貸工廠模式的運行機制以及在我國的發展現狀及前景。

關鍵詞 信貸工廠 中小企業 客戶篩選

一、“信貸工廠”的概念與特點

“信貸工廠”是指銀行像工廠標準化生產產品一樣，批量處理信貸業務的過程。具體而言，就是銀行對中小企業貸款的設計、申報、審批、發放、風控等業務按照“流水線”作業方式進行批量操作，以提高信貸運作效率。

“信貸工廠”是區別于傳統貸款模式的一種貸款模式創新。在傳統的貸款模式下，銀行一般要對企業進行全面審查，嚴格的審查往往由于時間過長而不能滿足企業對資金的急需，尤其不能滿足中小企業對資金的頻繁和快速需求。相對于傳統的貸款模式，“信貸工廠”有以下特點：

（一）標準化。即對信貸產品和信貸環節設計遵循統一或相似的標準，使信貸過程各個環節盡量簡化和標準化處理，縮短審批周期，大大提高信貸發放速度。

（二）流程化。“信貸工廠”的流程化是指前期客戶營銷、授信的審查、審批、貸款發放、客戶維護和貸后管理和貸款回收等各個環節不是由一個銀行信貸員單獨完成，而是通過分工完成流水線式的操作，每個環節由不同的人負責。

（三）交叉化。交叉化體現在銀行對客戶的鑒別和信貸風險控制中。風險控制人員可以在流水線作業中從多角度收集企業信息，把握客戶風險，控制信貸風險。例如在客戶的開發中，不只看目標企業的財務報表，而更關注報表以外的信息，包括企業主信用、家庭關系、所處產業鏈位置和能反映企業生產的日常信息（用水、用電和稅收信息等）。

（四）以客戶為導向。“信貸工廠”模式要求銀行注重中小企業客戶關系，主動上門了解客戶需求及提供方案。

二、“信貸工廠”與傳統信貸模式的客戶篩選機制比較

1．傳統信貸模式的客戶篩選機制

傳統信貸模式對于客戶的篩選需要通過對企業全面嚴格的財務數據定量分析來決定，為了保證貸款的收回往往選擇規模大、效益好的重點項目和骨干企業、科技含量高、產品有銷路的企業和管理水平先進、自有資金充足的企業。然而傳統的信貸模式完全不適合中小企業尤其是小企業。由于自有資金量小、缺乏擔保物和其他原因，中小企業的融資需求往往被商業銀行拒之門外。“信貸工廠”模式急需銀行變革傳統的適合大企業的客戶選擇機制。

2.“信貸工廠”模式客戶篩選特點

（1）主動聯系，深入了解。我國商業銀行由于不了解企業實際情況、小企業財務報表不完整或失真和貸款成本高收益低等各種原因曾經對中小企業的貸款需求避而遠之。在“信貸工作”模式下，銀行需要深入實地了解企業的生產情況和信用情況，而且需要主動尋找優質客戶。

（2）側重考察企業軟信息。傳統的信貸模式大多從企業財務數據了解企業的財務情況與產品銷售情況。“信貸工廠”則側重于搜集了解中小企業的軟信息以確定貸款對象。軟信息包括企業納稅申報表、電費憑證、銀行對賬單、運輸發票等大量非財務活性信息，企業主及其家庭的資產負債情況、企業主人品習慣及社會評價、企業銷售情況等項目也是軟信息的組成部分。如常見的“三品”“三表”。這一變革使得很多客戶獲得了較以往更高、更符合實際的信用等級。

（3）上收客戶初選權，避免“人情貸”。由于“信貸工廠”實行流水線作業，每一個環節由不同的人員負責，所以“信貸工廠”設立專門崗位負責搜集政府部門數據和外部非正規數據，然后按區域篩選出目標客戶，定期將目標客戶清單交給營銷團隊，由營銷團隊上門服務。客戶經理無權自主選擇客戶，有利于克服“人情貸”等弊端。

（4）允許“例外機制”貸款，培育具有發展潛質的客戶。“信貸工廠”針對中小企業的生存發展特點，依據資產組合理念設立“例外機制”，即對一定比例值得培育的中小企業，可以在行業投向、信用等級標準之外適當放寬貸款條件，想方設法拓寬服務對象。

（5）供應鏈金融模式。供應鏈金融是銀行與核心企業合作，對核心企業的上游（供應商和下游（零售商）企業提供全面金融服務的信貸模式。與傳統貸款方式不同，供應鏈金融服務不是看單個企業的資質規模和財務報表，而是更加關注其交易對手和合作伙伴，關注整個產業鏈是否穩固，從核心企業衍生出其他中小企業客戶。

三、“信貸工廠”在中國的實踐

中國國內目前已經有建設銀行、中國銀行、杭州銀行等銀行采用了“信貸工廠”模式。杭州銀行通過引進戰略投資者――澳洲聯邦銀行開展中小企業融資。中行、建行從新加坡淡馬錫金融控股集團引入“信貸工廠”操作模式。其他銀行如民生銀行也正在復制“信貸工廠”模式。

四、小結

目前國內“信貸工廠”模式的試點已進入平臺創新的階段，突破以往簡單的產品、技術和理念創新，提升到了組織平臺、管理制度和商業模式創新的新階段，在借鑒國外經驗的基礎上作了本土化的改造。目前，中行、建行等已形成較完整的操作規程，具備了大面積推廣條件，“信貸工廠”模式的受惠面和輻射力有望擴大。

在客戶的篩選上，商業銀行應該創新對中小企業評級系統，通過獨特的評級系統篩選出優質中小企業予以貸款。因地制宜設計“信貸工廠”客戶篩選模式以適合各地區的中小企業現狀。國家應加強中小企業征信系統建設，目前“中小企業信用檔案”執行的是授權查詢制度，沒有企業的書面授權，商業銀行無法看到企業的信用檔案。建議對信用檔案中的信息實施分級管理，部分非私密信息對金融機構開放，以便于銀行主動篩選和考察中小企業客戶。

參考文獻：

[1]潘華富,蔣海燕."信貸工廠"模式的探討――突破小企業信貸融資困局的銀行解決思維.浙江金融.2009.5.

[2]林春山."信貸工廠"模式的運作機理研究.新金融.2009.10.

第7篇：工廠銷售制度范文

一種方式是委托加工：即外貿企業以進料加工貿易方式從國外進口的料件無償調撥給加工企業進行加工，加工收回后只付加工費，貨物復出口后，憑加工費的增值稅專用發票、報關單等規定的資料辦理退稅。

另一種方式是作價加工：即外貿企業以進料加工貿易方式從國外進口的料件將進口料件作價給加工企業進行生產加工，貨物收回后付款是整個貨物的款項，復出口后憑整個貨物的增值稅專用發票、報關單等規定的資料申報退稅。無論是委托加工還是作價加工，實際上均由進口、加工及出口三個環節組成，因此會計核算也按照這三個環節來進行，但是由于受出口退稅政策的影響，外貿企業進料加工業務采用作價方式的其會計核算相對復雜。為了清晰反映外貿企業進料加工業務的特殊性，下面按委托加工和作價加工方式分別舉例說明其會計核算流程：

例：某外貿企業與外商簽訂進料加工復出口協議，進口面料500米，價值按照銀行外匯牌價折算人民幣100，000.00，加工成西服出口，出口離岸價折人民幣120，000.00。

一、進口原輔料件的核算

1、根據全套進口單據，作會計分錄： 借：商品采購-進口-材料100，000.00 貸：應付外匯帳款-XX外商100，000.00 2、實際支付貨款根據銀行單據，作會計分錄： 借：應付外匯帳款-XX外商100，000.00 貸：銀行存款100，000.00 借：財務費用（承對手續費或T/T電匯手續費）100.00 貸：銀行存款100.00

3、因為進料復出口貿易海關實行減免進口關稅及進口增值稅制度，本處無須 核算稅金。在進口過程中發生的費用直接記入

4、進口材料入庫，憑倉儲協議和入庫單，作會計分錄：

借：材料物資-原材料-進口100，000.00

貸：商品采購-進口-材料100，000.00

二、進口料件加工的核算

進料加工貿易在加工環節存在作價加工和委托加工兩種加工方式，因此，會計核算上應分別兩種情況區別對待。

（一）委托加工方式

1、根據上例，將進口料件無償調撥給加工廠進行加工，應提供委托加工合同，注明加工費為11,700.00元，由相關部門開具出庫單，交財務部門進行核算：

借：委托加工商品-XX加工廠100，000.00

貸：材料物資-原材料-進口100，000.00

2、憑加工廠加工費發票結算加工費的核算：

借：委托加工商品-XX加工廠10，000.00

借：應交稅金-應交增值稅-出口增值稅（進項）1，700.00

貸：銀行存款11，700.00

3、加工出成品入庫的核算：

由工廠提供入庫單據，交財務部門進行核算：

借：庫存商品-進出口商品-出口110，000.00

貸：委托加工商品110，000.00

4、收到出口退稅核算

借：銀行存款1，300.00

貸：應收補貼款-應收出口退稅1，300.00

5、成品出口的核算

計算銷售收入，核算成本。

借：商品銷售成本-自營進出口-出口110，000.00

貸：庫存商品-進出口商品-出口110，000.00

借：應收外匯帳款120，000.00

貸：商品銷售收入-自營進出口-出口120，000.00

6、加工成品復出口后申報退稅的核算

借：商品銷售成本-自營進出口-出口400.00

應收出口退稅1，300.00

貸：應交稅金-應交增值稅-出口退稅1，300.00

應交稅金-應交增值稅-進項稅額轉出400.00

（二）作價加工方式

國稅發[1994]031號《出口貨物退（免）稅管理辦法》規定：

財稅[2004]116號《財政部、國家稅務總局關于出口貨物退（免）稅若干具體問題的通知》規定：

根據上述例題，將進口的原料按實際進料成本作價給加工廠，應提供銷售合同及加工合同，開具增值稅發票，并由相關部門開具出庫單，一并交財務部門進行核算：

1、作價銷售的核算：

進口料件作價銷售后，到稅務部門辦理

借：應收帳款-XX加工廠117，000.00

貸：商品銷售收入-進料作價銷售100，000.00

貸：應交稅金-應交增值稅-進料作價增值稅（銷項）17，000.00

2、結轉成本的核算：

借：商品銷售成本-進料作價銷售100，000.00

貸：材料物資-原材料-進口100，000.00

3、成品出口的核算：

計算銷售收入，核算成本。

借：商品銷售成本-自營進出口-出口110，000.00

貸：庫存商品-進出口商品-出口110，000.00

借：應收外匯帳款120，000.00

貸：商品銷售收入-自營進出口-出口120，000.00

4、按價稅合計128，700.00元從該加工廠收回成品，應取得入庫單及加工廠的增值稅發票，作會計分錄：

借：庫存商品-進出口商品-出口110，000.00

借：應交稅金-應交增值稅-進料作價增值稅（進項）18，700.00

貸：應收帳款-XX加工廠128，700.00

5、申報作價方式收回產品出口退稅的核算：

國稅發[2000]165號《國家稅務總局關于出口退稅若干問題的通知》：外貿企業從事的進料加工復出口貨物，主管退稅的稅務機關在計算抵扣進口料件稅額時，凡進口料件征稅稅率小于或等于復出口貨物退稅稅率的，按進口料件的征稅稅率計算抵扣；凡進口料件征稅稅率大于復出口貨物退稅稅率的，按復出口貨物的退稅稅率計算抵扣。

（三）工藝損耗的處理

經海關批準，進料加工貿易可以有合理的工藝損耗，當企業向海關補納了進口增值稅金，根據稅單作會計分錄：

借：應交稅金-應交增值稅-進項稅1，000.00

第8篇：工廠銷售制度范文

借TCL兼并THOMSON彩電業務成立TTE之機，TCL海外事業本部于2003年12月成立印度項目組，隨即展開深入的考察和調研，不到半年時間，所有公司事務辦理完畢，印度市場開始快速啟動。

資源整合

■文化整合

文化整合是TCL跨國兼并能否成功的關鍵。針對中國文化、印度文化、法國文化、TCL文化和THOMSON文化的交匯和沖突，TCL確定了整合工作思路：首先重點做好溝通工作，然后以業務發展為導向整合資源，謀求協同效應。

TCL海外事業本部、多元化品牌部、產品發展中心和行政部的領導先后飛赴印度，與THOMSON印度員工進行溝通，并對中方整合人員進行工作指導;了解和指導多品牌整合工作；指導研發整合工作；關懷慰問印度員工。針對印度員工工作效率低、時間觀念不強、不重承諾等問題，TCL印度公司積極倡導執行力文化和學習文化，組織大家學習《致加西亞的信》，每月評選“羅文之星”并給予獎勵。人力資源部還組織了多場企業文化培訓。許多印度員工觀念逐漸轉變，89名員工自發寫出學習感受和工作改善計劃。

中方員工還經常與印度員工聊天，參加印度員工的婚禮，拉近雙方之間的距離，加深彼此之間的情感。特別值得一提的是，一位家住CHENNAI的售后服務工程師外出時不幸遇車禍身亡，中方員工及時去其家中安慰家屬、送去安葬費。得知死者有兩個小孩，分別為3歲、5歲，遇難員工家屬擔心孩子未來無錢上學，TCL印度公司馬上發出倡議，號召大家捐款為小孩設立教育基金。全體員工紛紛響應，共捐款15萬印度盧比(1元人民幣兌換5.43元印度盧比)。此舉讓印度員工深受感動，他們看到了一個有情有義的管理團隊，一批心地善良的中國人。

在充分溝通的基礎上，TCL印度公司及時頒布了幾個以正面激勵為主的獎勵制度，初步建立了“關注績效、注重結果”的公司文化，一掃THOMSON印度公司成立10年來每況愈下的頹廢士氣。印度員工看到了公司的未來，工作的積極性、主動性得到明顯改善。

■業務整合

良好的溝通工作給業務整合打下了良好的基礎。許多印度員工急公司所急，想公司所想，主動提出好的建議，使得公司的業務整合得以有效展開。例如，TCL印度公司充分利用THOMSON印度公司的財務體系資源，在1個月內完成在印度全國17個分公司的工商注冊登記、稅務登記和賬戶開設工作；運用其采購物流體系，迅速完善本地物料的采購和產品倉儲運輸體系；利用其銷售渠道、客戶資源，迅速完成18個分公司的組建，進行產品巡展，僅用1個多月時間就啟動了TCL品牌銷售業務。

在充分利用THOMSON印度公司人力資源的同時，TCL向銷售分公司、供應鏈、財務、行政人事等部門派遣中方員工，與印度員工一道，在相互尊重、相互學習的基礎上，發揮各自優勢，取得了協同效應，使得整合工作取得良好效果。例如，供應鏈副主管馬少龍，1997年進入TCL王牌彩電工作，擁有豐富的IE、采購、計劃工作經驗，熟悉TCL運作模式；印度員工Mr.Pari在THOMSON工作多年，擁有豐富的印度本地采購、外發加工經驗，兩人搭檔，優勢互補，物料采購及加工業務因此而快速、順利地開展起來。負責AV業務的主管于闖，熟悉TCL的AV業務，與熟悉印度AV市場的Mr. Swaroop搭檔，使得AV業務快速啟動。

快速啟動業務

■快速啟動供應鏈

供應鏈體系擔負著為銷售一線輸送“彈藥”的重任。面對陌生的市場、法律環境和眾多復雜的環節，本著降低成本、節省時間的原則，海外事業本部營運總經理周民康確立了務實的工作方向：“貼近市場，快速供應，優化成本。”在TCL印度公司供應鏈主管彭康頌領導的供應鏈團隊卓有成效的工作下，TCL印度公司的第一個外發加工廠，位于印度西部主戰場馬哈拉斯特拉省的POLYGENTA工廠正式啟動。2004年5月底開始選拔THOMSON供應鏈的優秀人員參與供應鏈組建工作，緊鑼密鼓地選擇報關公司、運輸公司、倉庫、加工廠，并派出相關人員。6月20日，第一批電子材料完成清關。6月28日，第一批彩電整機在POLYGENTA工廠順利入庫，及時供應銷售一線。7月23日，位于印度南部的BPL工廠開始加工TCL品牌彩電。8月15日，位于印度中部的CLEARVISION工廠啟動。9月27日，位于印度北部的DIXON工廠開始合作。10月10日，位于印度北部的第二家工廠BIGESTO啟動。11月28日，位于印度東部的DIGITECH工廠出貨。至此，覆蓋印度全國的供應鏈體系建立起來，基本滿足了營銷團隊的需求。

■快速啟動銷售業務

銷售是TCL印度公司的龍頭工作，面對惡劣的市場環境，怎樣才能盡快切入市場、啟動業務？在深入市場調查的基礎上，TCL印度公司果斷確定了營銷策略：

一是在渠道上，“農村包圍城市”。由于LG、SAMSUNG在一二級市場處于主導地位，TCL印度公司決定避實就虛，主要選擇二三級市場作為近期目標，從對手品牌影響力較弱的農村市場切入，從C類和B類經銷商著手，運用客戶關系營銷鎖定終端、擠占渠道，鞏固農村市場，并擇機進入和占領城市市場。

為避免與LG、SAMSUNG正面交鋒，同時增強自身的造血能力，TCL印度公司針對各地競爭格局的差異性，選擇當地主要競爭品牌，分化、瓦解其銷售渠道，搶占市場份額。例如PUNE分公司負責人李傳燦，通過市場調查發現本地品牌ONIDA的市場份額急劇下降，于是迅速接近其分銷商，分化、瓦解其營銷渠道，蠶食其市場份額，取得了較好的銷售業績。2004年10月一個月就回款1320萬印度盧比，實現銷量1507臺。

二是開發新產品與強力銷售并舉。由于印度市場對彩電音頻輸出功率要求高，TCL現有主流產品無法滿足此需求。因此，TCL印度公司一方面利用THOMSON印度研發所開發的M28I和EM100兩個機芯生產彩電，另一方面，立項開發兩款音響電視模具，開發新產品，以確保2005年TCL產品的競爭力；同時，TCL印度公司抓住純平機市場銷售上升的趨勢，主推純平機，以回避TCL產品輸出功率低的弱勢。

三是利用價格武器進行戰略出擊。在產品定價方面，TCL印度公司分別選擇21英寸、29英寸、純平電視機各一款作為攻擊機型，借助報紙、海報等媒介進行適度宣傳，一方面進行市場造勢，吸引目標受眾眼球；另一方面刺激客戶提貨，搶占客戶資源。

四是進行感性宣傳，挽回市場信心。針對當年TCL和Baron合作破裂一事在客戶中造成的負面影響和歷史遺留問題，以及經銷商對TCL產品信心不足的狀況，在市場部的有效組織下，2004年7月至8月，TCL印度公司在印度全國18個業務區巡回召開產品及客戶懇談會，全國各地共有3500個客戶應邀參加了會議，各地新聞媒體也報道了TCL的活動盛況。7月下旬首次推出了TCL品牌平面廣告。11月14日至27日，印度首都新德里召開印度第24屆國際貿易博覽會（IITF），TCL印度公司攜TCL全線產品參加了此次貿易博覽會。

■建立穩健的財務管理體系

針對公司的現狀，TCL印度公司采取了一系列措施來建立穩健和健全的財務管理體系，以控制經營風險。

選擇外發加工廠時，要求其必須提供足額的銀行擔保，以此確保貨物的安全。

銷售產品時，全部實行先收款、后發貨。此舉保證了應收貨款為零，確保了資產安全，被業內人士稱為奇跡。

TCL印度公司各地的分公司設立了專門的收款戶和費用付款戶，與銀行簽署協議，以確保貨款第二天就能劃回到總部的賬戶上。

TCL印度公司對分公司實行嚴格的預算管理和支付分項管理。

通過授權機制，TCL印度公司各地的分公司均由中方員工直接參與管理財務、物流、客戶關系，每月組織中方員工參加存貨盤點，以確保存貨賬實相符。

■建立以績效為導向的人力資源管理

一是建立市場快速反應的組織結構。TCL印度公司管理團隊針對THOMOSH印度公司管理層次復雜、部門溝通不暢等弊病，果斷地進行組織結構重構:調整部門職責，采取項目管理制，減少管理層次，以確保信息的快速流通、決策的及時性和準確性。例如，將原來從總經理到業務員之間的八個層次降低到三個層次，采取項目管理制來保證部門之間的順利溝通，等等。

二是建立以績效為導向的人力資源管理體系。為了打破原來THOMSON公司低效率、士氣低落的現狀，通過重構工資體系和激勵體系，建立五層次（員工月度考核、管理人員季度考核、年度綜合考核、研發項目考核和新員工轉正考核）績效評估體系，同時采取了個人發展計劃、月度之星評選等措施，將員工的個人收入與公司績效和個人績效緊密相連，建立員工與公司之間長期的互信、互贏關系，大大降低了員工流失率，提高了員工的工作效率和工作熱情。

■不斷優化成本

協調各個部門，重點突破，在TCL印度公司建立起成本意識，降低了管理費用和行政費用。

一是最大限度地降低運營費用。通過對運營費用的分析，TCL印度公司認識到，公司要發展，變動性的運營費用，比如差旅費，不但不能減少，反而要增加；但運營費中的固定費用，與業務增量沒有必然關系的，就必須大刀闊斧地削減。通過調整用車計劃，關閉辦公樓、倉庫，減少不必要的外服費用等，TCL印度公司共降低費用216萬元人民幣，整體降低營運費用40%。

二是戒除奢侈之風。THOMSON印度公司盡管資不抵債，虧損嚴重，但部分高層管理人員奢侈之風不減，對公司的經營產生了負面影響。中方員工以身示范，帶頭節約。例如，TCL印度公司在孟買僅租了一套三室一廳的套房，2004年5月底至6月初，中方營銷人員集聚孟買，最多時這一套房里住了18個人。TCL印度公司在制度中規定，中方員工出差到有分公司的地方，不得住酒店，只能入住公司客房。

三是減少冗員。對于TCL印度公司總部平臺服務支持部門，人力資源部按部門、崗位認真核實工作量，清除冗員，正式人員由重組前的325人，精簡至285人，減員40人，年降低人工成本133萬元人民幣；裁減臨時工37人，年節省費用40萬元人民幣。

第9篇：工廠銷售制度范文

為了更進一步理解成本核算的過程首先介紹一下我們公司基本情況：

我們公司是國有控股的有限公司，投資者資本性質繁多，既有國有的朝川礦的投資，個人資本的創司，又有民營的豐麟公司，還有外資的上海集泰公司。供應商和客戶繁多，其中又有五家委托加工原料煤核算，又是是典型的坑口循環經濟模式。由此給公司成本費用歸集分配核算加大了難度。為了對相關利益群體做到客觀公正，公允的核算和監督，及時地為管理層提供相關的成本信息。必須建立一套科學規范合理的成本核算模式。

該公司是洗煤——煉焦——化工——煤氣發電于一體的循環經濟，工藝流程復雜，主產品聯產品繁多。具體流程如下：先有朝川礦一井原煤直接從井下通過皮帶提升運輸到洗煤廠，經過水洗，介質，浮選劑，磁礦粉一系列的洗煤工藝，生產出符合煉焦的精煤，又產出中煤，泥煤，矸石等聯產品。同時煤泥又經過發電廠富余蒸汽干燥脫水，生產出符合質量要求外銷煤泥。精煤一部分外銷，一部分通過皮帶運輸到煉焦廠配煤場地，同委托加工的精煤和外購的精煤進行配煤煉焦。煉焦廠通過科學的配煤，生產出符合質量的一級焦或二級焦，同時產生聯產品焦粒，焦沫，焦粉等產品。在加工過程中產生的荒煤氣通過化工廠一系列的化工工藝進行冷卻，冷凝生產出焦油，荒煤氣同硫酸發生反應經過脫硫，生產出硫銨，脫硫的煤氣同洗油發生接觸，進行脫苯產生粗苯，經過脫硫脫苯的荒煤氣，生產出凈煤氣，凈煤氣52%回爐加熱煉焦。48%的凈煤氣，一部分煤氣外銷，一部分通過管道運輸進行加壓，過濾，通過燃氣機發電，發電的過程產生蒸汽，供一井、二井及本公司用蒸汽。發的電供各廠及生活使用，多余電外銷。由于是典型的循環經濟，再加上工藝復雜，各部門相互提品及勞務。

成本核算的基礎工作在：

1. 劃分好生產組織：

包括所生產過程的組織，生產過程的空間組織和生產過程的時間組織，空間組織包括洗煤廠、煉焦廠、化工廠，動力廠，輔助生產過程、及其他管理部門。通過計算空間組織，按時間先后順序布置好生產過程時間組織。科學的生產組織是正確歸集費用和分配費用的依據。為費用歸集分配費用做了空間的規定。

2.健全原始記錄

原始記錄是指按照規定的格式，對企業的生產、技術經濟活動的具體事實所做的最初書面記載。它是進行各項核算的前提條件，是編制費用預算，嚴格控制成本費用支出的重要依據。成本會計有關的原始記錄主要包括以下內容：

（1）反映生產經營過程中物化勞動消耗的原始記錄。

（2）反映活勞動消耗的原始記錄。

（3）反映在生產經營過程中發生的各種費用支出的原始記錄。

（4）其他原始記錄。

原始記錄是一切核算的基礎，成本核算更是如此。因此，原始記錄必須真實正確，內容完整，手續齊全，要素完備，以便為成本計算、控制、預測和決策提供客觀的依據。

3.健全存貨的計量、驗收、領退和盤點制度；

為了保證入庫材料物資數量與質量，必須搞好計量與驗收工作，準確的計量和嚴格的質量檢測是保證原始記錄可靠性的前提；為了保證領、退的材料物資準確無誤，還必須及時辦好領料和退料憑證手續，使成本中的材料費用相對準確。由于材料物資等存貨品種、規格多，進出頻繁，盡管嚴格管理，但由于種種原因，賬面不符還經常存在，所以對材料物資還得進行定期或不定期的清查盤點，進行賬面調整，以保證庫存材料物資的真實性，確保成本中的材料等費用更加準確。

4.實施有效的定額管理；

定額是指在一定生產技術組織條件下，對人力、財力、物力的耗及占用所規定的數量標準。科學先進的定額，是對產品成本進行預測、核算、控制和考核的依據。與成本核算有關的消耗定額，主要包括：工時定額、產量定額、材料、燃料、動力、工具等消耗的定額，有關費用的定額如制造費用的預算等。消耗定額的制定是作為企業產品生產發生耗費應該掌握的標準。但由于消耗定額服務于不同的成本管理目的，可表現為不同的消耗水平。當企業編制成本計劃時，是根據計劃期內平均消耗水平所制定的定額；當定額作為分配實際成本標準時，是以能體現現行消耗水平的定額為依據來衡量的；當企業為實現預期利潤而控制成本時，是根據企業實現預期利潤必須達到的消耗水平作為衡量的尺度。定額制定后，為了保持它的科學性和先進性，還必須根據生產的發展、技術的進步、勞動生產率的提高，進行不斷的修訂，使它為成本管理與核算提供客觀的依據。

5.建立適合企業內部的結算價格；

在生產經營過程中，企業內部各單位之間往往會相互提供半成品、材料、勞務等等，為了分清企業內部各單位的經濟責任，明確各單位工作業績以及總體評價與考核的需要，應制定企業內部結算價格。

制定結算價格的主要依據有：

（1）內部轉移的材料物資等，應以當時的市場價格作為內部結算價格；

（2）材料物資、勞務等也可以以市場價格為基礎，雙方協商定價，作為內部的結算價格；

（3）企業生產的零部件、半成品等在內部轉移時，可以用標準成本或計劃成本作為內部結算價格；

（4）在原有成本的基礎上，加上合理的利潤（即一定利潤率計算）作為內部的價格。

除上述計價方法外，企業也可以根據生產特點和管理要求以及結算上具體情況來確定其合理的結算價格進行結算。本公司煉焦廠用的精煤按成本價格來核算，各部門用電按市場價核算，月末計算出發電廠的成本差異，再把電廠成本差異分配給其他用電部門。

6.頒布科學、完善的規章制度。

規章制度是企業為了進行正常的生產經營和管理而制定的有關制度、章程和規則。規章制度是人們行動的準繩，是實施有效的成本管理的保證。

企業內與成本會計有關的規章制度主要包括：計量驗收制度、定額管理制度、崗位責任制、考勤制度、質量檢查制度、設備管理和維修制度、材料收發領用制度、物資盤存制度、費用開支規定以及其他各種成本管理制度等。各種規章制度的具體內容應隨著生產發展、經營情況的變化、管理水平的提高等客觀條件和變化，不斷改進，逐步完善。

7.建立健全科學的內部控制制度。

加強和規范企業內部控制，提高企業經營管理水平和風險防范能力，促進企業可持續發展，維護社會注意市場經濟秩序和社會公眾的利益，根據國家有關法律，財政部會同證監會、審計署、銀監會、保監會制定了《企業內部控制基本規范》于2009年7月1日起在上市公司范圍內實行。作為企業的成本核算自始自終貫穿企業控制的全過程，建立健全企業內控制度是確保會計成本信息的可靠性，真實性的基礎環節。

8.建立必要的會計科目，成本信息的輸出主要是從成本核算所需要的會計科目為基礎的，因此，建立一套科學完善的會計科目是成本核算的必要基礎。特別是一些關鍵科目的設置尤為重要，即要符合業務特點，又要結合現代化信息的需要。比如，洗煤廠的精煤，直接銷售，哪么解就要把它作為庫存商品核算，如果作為煉焦產品，就要把它只作為自制半成品核算，還有化工廠生產的凈煤氣，直接銷售，作為完工產品核算，一部分作為煤氣發電又要把它作為發電廠的直接材料來核算，這樣處理即要符合工藝哦流程，又要符合會計電算化報表取數問題。我們公司關鍵點科目設置如下：

（1）通過設立庫存商品——自制半成品-精煤，解決了煉焦廠和洗煤廠相互提品的問題，解決了報表取數問題。

（2）通過設立庫存商品——自制半成品-荒煤氣，解決了煉焦廠同化工廠相互提品的問題，解決報表取數問題。

（3）通過設立庫存商品——自制半成品-凈煤氣，解決了煉焦廠、化工廠、動力廠相互提品的問題，解決報表取數。

（4）通過設立庫存商品——自制半成品-蒸汽，解決了動力廠向外單位和公司其他單位相互提品的問題，解決報表取數。

（5）通過利用產品成本差異科目解決了自用電和自發電及外購電及外供電的關系和有關電的分配問題，解決了報表取數。

9.建立適合管理需要的會計會計 內部表表。通過業務特點和生產工藝流程及公司管理需，結合用友公司NC 財務軟件（會計電算化），建立一套適合內部管理需要的管理會計內部報表。如下：

（1）洗煤成本計算表；（2）煉焦成本計算表；（3）化工成本計算表；（4）動力廠成本表；（5）制造費用分配表；（6）銷售成本結轉和入洗原煤和入爐精煤計算表；（7）期間費用明細表；（8）產品生產成本指標表和有關各產品成本指標統計分析圖；（9）產品銷售指標表和有關各產品銷售指標統計分析圖；（10）財務評價內容和指標體系；（11）杜邦分析指標體系；（12）主營業務分析表；（13）固定資產統計分析；（14）利用因素法分析成本費用構成及變化情況。

成本核算的捷徑：

根據生產組織和生產流程的特點結合自己的工作經驗總結出成本費用歸集分配原則——什么原因由什么人在什么時間什么地點如何發生的什么費用（六問）。從一定程度上，對客觀的、正確的、全面的、及時的、連續的、綜合的、系統的、最終科學的核算監督會計對象起著巨大促進和推動作用。在實際工作當中，產品的生產過程也是費用的發生過程，而費用的發生一定是某一生產過程某一空間和某一時間發生的費用，什么原因致使費用的發生，費用的執行者是誰，用什么方法，發生的什么費用。通過問這些為什么可以判斷費用發生的真實性，可靠性，及時性，正確地歸集到什么科目。六問是會計工作者實際業務中實際工作中的具體工作方法。也是正確及時歸集分配核算成本的捷徑。總之：

（1） 費用——什么原因發生；

（2） 費用——什么人執行；

（3） 費用——什么地方發生；

（4） 費用——什么時間發生；

（5） 費用——什么費用；