財務共享中心優勢精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心優勢范文

目前我們國家的市場經濟體制正在不斷的完善之中，這就促使了財務會計行業的發展。不過在管理會計系統的應用中，我們國家跟一些發達國家的水平還有一定的差距。不過因為這種模式具有很多的優點，越來越被各大企業所重視。著眼于當下，只有將財務管理服務完美的和管理會計融合起來，創建財務共享中心，才能真正促進會計行業的發展，從而為我國各個企業的運營與發展提供一定的保障。

一、財務共享服務和管理會計的簡述

當今社會因為經濟全球化的逐步推進，各種信息科學技術不斷的發展，各個企業又開始了新一波的資本擴張進程，不過市場環境風云莫測，讓企業的管理和發展面臨著前所未有的挑戰。很多企業由于各種原因在財務管理這一方面產生了一些問題，比如管理效率低下、成本投入過高、決策過于緩慢以及思想理念陳舊等等，它們的存在將會對企業的發展進程造成非常嚴重的影響。很多企業為了解決這些問題已經開始研究關于財務系統管理方面的一些理論，在這種背景之下財務共享服務應運而生。所謂財務共享服務，主要是指對財務相關業務重新塑造，將工作流程的標準化以及顧客的基本需要作為導向，依據市場變化的具體情況，將所有信息統一輸送至共享服務中心處理，從而為所有的業務單元貢獻出更為專業的服務。它的實施能夠達到財務服務質量的改進、客戶滿意度的提升、提高效率以及降低成本的目的。跟傳統的管理模式比較，它具備更為專業化、規范化以及規?；忍攸c。

在會計工作中，管理會計是一個重要的構成部分，它在企業很多的重要工作的實施中都發揮著非常關鍵的作用。幾十年來管理會計在我們國家的發展已經呈現出不少的成果，不過由于較之發達國家，我們的研究過程起步比較晚，還存在著不小的差距。

二、在管理會計中應用財務共享服務的重大意義

財務共享服務高效的運轉符合會計職能逐步發展的趨勢，并且對我們國家會計行業發展進程產生了巨大的推動作用。管理會計不僅能夠提高我們國家財務工作的水準，更為重要的是切實貫徹了國家各行業發展需求。

財務共享服務讓會計從業人員的工作更加簡潔，主要是依賴于三個措施：構建高效率低成本的管理流程、標準財務規范的制定以及集中辦公。拿某公司的現實經歷來說，其經過多年對財務管理工作的研究，在總公司成立起財務共享服務中心，將下屬各公司的會計核算工作取消，全部的報銷審核和核算工作都交由總公司的服務中心處理。此措施的實施讓會計核算工作變得高效，能有效挖掘有價值的信息，使得公司的會計信息化工作得到了提升。在財務共享中心，核算崗位與管理類崗位之間相互分離，一部分會計工作人員在職能上開始轉變，由基礎核算工作轉型為預算管理、成本管理、運營管理等工作，為提高管理會計水平奠定了基礎。

管理會計系統已經成為了經濟社會逐步發展的保障，在今后的會計行業發展中的地位不可替代。而利用管理會計的相關信息化系統實現共享服務，能夠把以往一些復雜的工作簡單化和標準化，從而降低企業財務工作的成本，推動企業信息化建設。

三、財務共享服務對建設管理會計的作用

目前，我們國家的企業想要對財務系統加以轉型，財務共享服務的建立是必不可少的，這樣能夠降低企業對財務工作投入的成本，還可以從結構、財務工作人員、管理系統以及相關數據這四個方面給建設管理會計體系的過程提供一定的基礎。

1.組織架構

財務共享服務中心的構建讓傳統意義上的財會人員得到一定的解放。財務共享服務中心將費用核算以及費用支付之類比較簡單，并且具有一定重復性的工作流程化以及規范化，從而將所有信息集中到一個統一的平臺之中，讓財務系統的工作效率大幅度的得到提升，讓財務工作人員從簡單、耗費時間的工作里走出來，把精力和時間全都放到管理預算、成本的控制以及戰略決策等具有更高價值的工作當中去，這樣才能達成核算崗位與管理類崗位之間相互的分離，從而實現從財務會計至管理會計過程有效的轉變[1]。

2.人員

建設財務共享服務中心的過程，對會計工作人員進行了再次分工，促進了財務工作人員職業素養的發展。管理會計的逐步發展過程中最為關鍵一個問題就是人才。企業應該構建出更加富有專業能力的管理會計團隊，從而實現企業管理會計系統應用的成功。財務共享服務中心應該將會計的核算工作管理工作分離開來，核算會計只負責會計核算的工作，而管理會計則要更加專注于企業價值的創造。

以上所說的與傳統財務不同的針對全體財務人員的統一分配以及管理的形式，將會達到有利于專業人才的逐步化發展，非常有利于財務團隊的建設以及持續性發展。

企業員工的積極參與也能夠對管理會計的推進提供有力的保障，其中最為重要的是財務工作人員的積極參與，只有端正工作態度才能夠真正確保管理會計有效的應用。所以，企業管理人員必須要建立起科學、完整的考核體系，從而提高全體員工的工作積極性。大量實際的例子表明，企業管理人員首要的任務就是確立企業發展的目標，只有這樣才能構建出一套更為科學的管理體系。在發展目標確立之后，企業應該將其管理框架作為基礎，對全部的數據信息加以識別和分類，然后利用相關的分析工具對數據加以分析重置，最后將處理過的數據信息按照一定的流程輸送至終端。這樣企業的績效管理系統就形成了，能夠實現對所有員工的可視化管理和評估。

3.系統

在對財務共享進行建立的時候，應該將它最為主要的信息平?_加以統一，比如報銷、票據影像、會計、財務管理、銀行聯網系統、檔案管理系統、合并報表系統。協調的財務共享系統，通常有兩個擴展的方向：其中一個是業務前端的延長，其中包括項目、采購以及工程等讓財務跟業務二者有機的相融合，實現財務業務的一體化進程；另一個是管理決策支持的拓展，包含管理會計中的所有職能，其工作目的主要是給企業的決策以及經營提供相關的支持。在統一財務共享服務系統平臺的基礎之上，實現財務系統對企業核算、管理以及決策等的全方位支持。管理以及決策能夠體現管理會計的基本功能，給企業的預算、成本、績效方面的管理以及經營決策的支持提供出了十分強大的系統性平臺。

4.數據

財務體系的轉型并不是將傳統的會計工作加以摒棄。財務會計在工作內容方面是不可能減少的，而且財務數據信息也是管理會計數據方面的基礎。財務共享服務中心的建設讓管理會計發展的過程中得到了更為完整的數據基礎。把全公司會計核算相關的工作都集中到一起，從而實現所有數據集合化的目的，下屬子公司的數據實現了集中管理，從而避免了信息方面的缺失，這樣就能降低管理會計獲得基礎數據的成本，并且提高了數據的準確性。利用更加規范化以及流程化管理的模式，財務共享服務中心能夠保證全部基礎性的數據都可以遵照統一的規則，降低了數據的加工和處理工作中出現數據轉換、假設等問題出現的幾率[2]。

第2篇：財務共享中心優勢范文

關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

第3篇：財務共享中心優勢范文

目前，許多集團化公司的戰略導向逐步延展，不斷在各地設立分支機構，以滿足開拓市場的集團化發展戰略需求。而這一舉措讓傳統財務管理方式逐漸顯露其弊端。建立統一的財務共享服務中心是一個明智之舉，越來越多的集團化公司在獲取成果的同時，推動了財務共享服務中心體系的新一輪發展浪潮。

二、財務共享服務中心

隨著共享服務概念的深化，我們在集團企業的發展中發現了實現財務共享化的更多可能，所以財務共享概念逐步走進人們的視野。由于集團化公司發展的局限性，分支機構的分散化管理逐漸顯露出不適感。加之在會計職能的兩極分化中，核算職能將會被管理職能進一步取代的明顯趨勢。集團化財務管理的優化工作迫在眉睫，而財務共享服務中心恰好能夠有效解決上述問題。[1]

三、財務共享服務中心的優勢

（一）經濟效益

在集團化公司的整體經濟效益方面，只要合理建立財務共享服務中心，就能良好地控制工資成本，從而提高單位的經濟效益。首先，如果集團化公司能夠合理利用總部的區位優勢，引入高水平專業人才，就可以提高集團化公司的軟實力，保證業務水平和工作質量，間接地為集團化公司挖掘更多潛在價值。[2]其次，有了財務共享服務中心的核心隊伍，分支機構就不需要額外聘請財務人員，這樣可以減少集團化公司財務人員冗余、財務工作混?y情況。最后，由于分支機構的經濟水平不一樣，其薪資水平也呈現出多元化狀態。財務共享可以避免額外的工資成本壓力，特別是針對水平較高的國家或城市，其薪酬水平足以讓集團化公司在一定程度上節約工資成本。

（二）在集團整體層面

集團下各分支機構可以通過財務共享中心的統一業務處理，來統籌分散的會計信息。集團化公司的多元化模式，導致集團的管理存在著許多局限。其一，集團下各分支機構不能及時提供經營數據，導致集團無法統籌信息以進行有效的戰略計劃部署。其二，對于各個分支機構，集團無法進行日常的監督工作，可能導致日常管理工作無法對接和落實。而財務共享中心就可以及時收集日常的會計信息，反映日常經營成果，以保證集團有效的監督和決策有據可依，以應對市場的變化。

（三）在財務管理層面

首先，在財會業務的質量上，賬務是通過統一的標準操作，減少了信息不對稱的情況，賬務的整體質量較之前有了明顯的改變。其次，在財務工作效率上，由于財務共享服務中心專人專崗的科學形式，避免了混亂無序的工作狀態，在緩解了財務工作壓力的同時也提高了工作效率。最后，由于財務職能的加快轉變，越來越多的公司意識到財務共享工作形式有利于促進財務職能的轉變，給財務人員提供了參與管理的可能。

四、財務共享服務中心的構建策略

（一）增強財務共享化理念

集團公司的高層應當加強對財務共享化進程的引導，深刻理解財務共享化對集團整體發展的重要作用，積極推動財務共享化在企業的建立。在集團工作者層面，一是要通過培訓使全體員工樹立財務共享化理念，加強各個部門對財務共享化服務中心工作的支持。二是加快財務共享中心核心工作者的職能轉變，大大加強財務管理工作對集團公司的作用。

（二）提高企業管理水平

集團公司應當進一步建立與財務共享化機制相適應的管理制度，以統籌集團管理的范圍，加強對集團的控制力度。對資金、資產、物料進行統一的管理和分配。[3]首先，制定統一的財務核算標準和規范流程，以保證財務信息的真實性。其次，對集團的財務預算要綜合考量，以強調預算工作的規劃、控制及整合作用。最后，制定財務共享服務中心的崗位權責制度，優化工作流程，避免發生責任推諉。同時建立獨立的監督部門，以保證財務共享服務中心工作的安全性。

（三）提高網絡信息的利用水平

首先，要完善其硬件和軟件設施，以保證能夠切實利用好網絡信息技術。同時定期維護和更新，提高網絡信息的利用水平。其次，加強財務電算化培訓工作，提高賬務處理的精確度和完整度。最后，傳輸和存儲信息數據盡量運用網絡共享中心功能，以實現企業內部夸區域流通，增強整體信息的完整性和傳播的即時性，消除集團下分支機構信息交流的壁壘，加快信息傳遞速度。

五、結語

第4篇：財務共享中心優勢范文

當前企業財務管理方面使用財務共享中心，這是一種非常先進的管理手段，也是一種創新型的財務工作方式，與傳統財務工作相比，財務管理中心可以大大的提高財務管理的質量，并對企業財務運作有很好的保護作用。本文對財務共享中心在企業運行中的重要性以及提高集團財務水平進行分析。

1 財務共享的內涵和特征

1.1 財務共享的內涵

我們將財務工作由單一形式轉化為全國或者全球范圍，對資源和流程加以整理，以此來發展經濟規模化轉變，這就是財務共享服務的含義。這種模式可以將會計作業集中進行的優勢，使得企業在財務管理效率以及質量管理效率上同時提高。另一方面，財務共享服務以其高效率、低成本、低風險的優勢得到了各界社會人士的認可。財務共享更加適合資金流動性比較大的企業，主要原因是企業財務共享的同時需要成立專門的財務管理機構，這樣有利于企業財務管理效率的提升。企業財務共享包括的內容非常多，除了普通的差旅費報銷、應付工資之外，企業內部應付賬款、應收賬款以及企業的固定資產也都是財務共享的基本內容。在現代信息化的背景下，越來越多的企業開始對財務中心提起重視，而且利用財務共享提升企業的財務管理水平已經成為各個企業的主要方式，筆者相信，在未來，財務共享也一定會得到更多企業的青睞。

1.2 財務共享的特征

第一，管理控制性。管理控制性職能實際上就是會計管理職能和報告管理職能，以及企業規章制度的監控執行。其中會計管理職能主要包含總賬會計事務記錄、結算和合并等。報告管理職能則是涵蓋了企業預算標準化報告編制，以及企業的盈利能力報告的制定。第二，基礎操作性?；A操作性職能包含應收和應付賬款的管理職能、固定資產管理和工資支付管理職能以及賬單發票管理職能。其中賬單發票管理職能包括對供需兩端賬單數據質量的檢查和制作發送稅務發票。而應收應付賬款管理職能則主要包含收付款的票據管理、合規審核和數據處理等職能。第三，戰略規劃性。主要包含了企業戰略投資規劃和投資預算、企業稅收整體籌劃、成本分析和現金流規劃等部分。

2 通過財務共享中心提升財務管理水平的措施

2.1 降低財務管理成本，提高工作效率

利用財務共享中心，不僅可以大大降低企業的財務管理成本，而且對于提高企業的實際競爭力也具有重要的促進作用。當前， 大部分企業在進行財務管理工作時，都將其分為了若干個組成部分，使得財務管理工作相對比較分散，這對于規模較小的企業來說，可以分別發揮財務核算部門與財務監督部門的不同職能與作用，但是如果企業逐漸擴大，這種分散財務管理的方式很容易增加企業的運營成本，對于企業的經營和發展影響不佳。而如果將財務共享中心管理模式運用到規模相對比較大的企業中，其優勢尤其明顯。首先，財務共享中心的運用，會促使企業各個部門建立各自的財務職能構架體系，相關的財務經理、會計和出納都會包含其中。其次，財務共享中心的運用，會將企業的財務管理與會計核算集中到一起，對于解決各個部門之間存在的財務管理溝通不暢問題十分有利。最后，財務共享中心的設立，能夠大大簡化企業財務管理流程，對于實現企業財務管理的自動化與集成化具有重要的作用。此外，企業在建立財務共享中之后，可以精簡財務管理人員，降低企業財務管理成本，促進企業經濟效益的最大化。

2.2 優化財務管理工作的流程

財務共享中心在企業內部的建立，有助于優化企業財務管理流程，提升企業財務管理的有效性。首先，財務共享中心的建立，可以對財務管理工作進行細分，不僅保證了財務管理工作的質量，而且也提升了財務管理工作效率;其次，企業在建立了財務共享中心之后，會將全部的財務管理工作統一在共享中心中進行，這樣一來，財務共享中心就如同一個管理企業財務的工廠，便于對財務管理人員的有效監督;最后，財務共享中心建立以后，企業的所有子公司在財務管理方面都采用相同的流程，可以有效防范企業在財務管理工作中各種風險的出現。

2.3 實現信息的自動化和標準化

企業財務共享中心的建立，完善了企業財物管理各項制度，也規范了財務管理各項工作流程，要求企業的各項財務數據信息更加真實有效，同時，企業的內部控制工作也需要進一步加強和完善，進而使企業數據信息朝著標準化和自動化的方向發展。這樣一來，一方面可以簡化工作人員的工作量，提高工作人員的工作效率，另一方面，還可以減少工作人員數量，進一步提升企業的經濟效益。同時，企業的財務控制與管理水平也可以得到大幅度提升，對于減少財務管理風險具有積極作用。此外，企業財務數據信息標準化與自動化的實現，為企業相關決策者提供了可靠的參考依據，這不僅為企業的正常運營提供了保證，也為企業的進一步發展奠定了基礎。因此，利用財務共享中心為企業建立標準的財務數據信息系統，讓相關管理人員有效掌握企業的財務狀況，對于企業的發展具有非常重要的現實意義。

2.4 強化財務職能和總部監控職能

大部分的企業雖然都有專門的財務管理部門，但是其對企業其他部門的財務狀況并不了解，這在很大程度上影響了企業財產的安全性。同時，企業財務狀況會受到很多因素的影響，一旦財務管理出現問題，會直接影響企業的向前發展?？梢姡髽I傳統的財務管理方式存在很大弊端。而現代財務共享服務中心的建立，將各個部門的財務狀況統一到該平臺中，相關管理人員還可以對不同部門的財務數據統計工作進行隨機分配，而這些財務管理人員與其他部門沒有直接的接觸，自然也就不會互相串通，從而減少了財務管理工作中可能出現的記假賬行為。而且，財務共享中心是為整個企業服務的，每個部門的財務信息都可以在這個平臺中找到，實現了企業財務管理工作的真正透明化。當然，相關財務管理人員可以隨時對某個部門的財務數據進行分析，加大了其對財務管理工作的監督力度。此外，財務共享中心的建立，為相關財務管理人員提供了更好的發展平臺，同時也對他們的綜合素質提出了更高的要求，以便發揮財務管理部門的實際作用。

2.5 對財務風險進行預警

企業在經營與發展的過程中，存在各種不穩定因素，尤其是企業財務狀況容易受市場環境變化的影響，增加了企業財務風險出現的幾率。財務共享中心的建立能夠對財務數據流進行集中處理，并能夠對市場營銷費用的合理性進行監督，這對于企業運行營銷風險警示作用的發揮有著極為重要的意義。當企業財務共享中心對某個風險進行警示后，企業可以利用該共享中心，將風險進行分解，通過對應收賬款周轉率進行分析，結合客戶的信用等級，并對多起數據進行分析，降低企業財務風險。

第5篇：財務共享中心優勢范文

關鍵詞：財務共享服務中心；建筑施工企業；項目管理；提升作用

相對于財務共享服務中心而言，主要是建筑施工企業為了強化對項目管理，降低建筑施工企業的生產成本，利用財務共享中心平臺，加強對建筑施工企業各個部門的財務情況進行管理，從而實現企業的經濟效益[1]。而財務共享服務中心作為一項全新的管理模式，應用在建筑施工企業項目管理當中，合理規范了財務管理的基本工作流程，優化了企業的實際管理能力，對于建筑施工企業的可持續發展發揮著重要的作用。

一、財務共享服務中心在建筑施工企業項目管理中的應用優勢

(一)保障財務數據的準確性

目前，隨著財務共享服務中心的確立，專業人才成為建筑施工企業發展的主要目標。財務共享建立前，建筑施工單位面臨的主要工作便是對現有人力資源的優化配置，全面培養現有的技術人員。基于各個子單位的發展，必須擁有獨立的財務管理部門，并且當前的會計核算系統專業性、技術性相對較強，需要專業型的技術人才才能夠全面掌控財務工作，如若財務人員缺乏綜合能力，則無法滿足自單位的財務工作需要。而財務共享建立后，極大的降低了對財務人員全面性的要求，實現了財務人員只需要滿足自身崗位的技能目標。在很大程度上降低了出錯率，提升了財務數據的準確性。

(二)有助于提升企業的核心競爭力

隨著財務共享中心的建立，成功的解決了傳統財務管理存在的問題，不但提升了財務工作的整體效率。而且極大的降低了財務運行成本，有助于企業追求經濟效益的最大化。同時，在一定程度上增強了建筑施工單位綜合實力，提高了企業的核心競爭力，為建筑施工企業的發展起著積極促進作用。此外，通過對財務共享中心的數據進行分析，能夠幫助決策者及時掌握企業財務的實際情況，為分析企業發展提供了重要的數據保障，進一步促進了企業資源優化配置，在某種程度上提升了建筑施工企業的整合能力。

(三)有助于降低企業的運行成本

建筑企業在實際的運行發展當中，要想實現建筑項目能夠健康有序開展，則需要建筑施工企業擁有雄厚的資金保障。只有在資金上做好完備，才能夠確保項目的落實。建筑施工企業運營成本管理水平高低，在很大程度上決定著項目的經濟效益。因此，加強對建筑施工企業運營成本控制，有助于企業實現經濟效益的最大化，對于企業的發展具有重要的現實意義。而財務共享中心建立，不但有助于提高財務管理水平，降低企業的運營成本，而且還能夠提升其整體工作質量。基于此，財務共享中心在企業項目管理中的應用，更能夠幫助企業實現財務運行成本的的最大收益。

二、財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用分析

(一)強化企業財務職能

財務共享中心在建筑施工企業項目管理中的應用，有助于建筑施工企業強化其財務職能?；谪攧展蚕碇行奶厥庑远裕攧展蚕碇行牟粌H能夠實現對財務管理與控制，還能夠基于標準化的條件下，對企業財務管理作出全面的細化考量。目前，建筑施工企業在進行財務共享時，通常情況下會預先分離原有財務職能部門，糾其主要原因在于企業財務管理工作，都在財務共享服務當中，并且涉及到建筑施工企業財務風險控制職能方面的內容。因此，建筑施工企業在進行財務共享的過程當中，需要結合實際需要，加強對財務服務模式與部門結構設置方式作出全面整合[2]。

(二)財務管理流程的優化

優化財務管理工作流程，為財務共享中心的順利開展提供重要保障，促進了建筑施工企業財務管理工作的集中化發展。同時，優化財務管理流程，還有助于將財務管理遇到的復雜化問題轉變為簡單化，將抽象化問題轉變為標準化，以此來提升企業財務管理的質量，進而實現推動企業財務工作的穩定發展。此外，財務共享服務中心在建筑企業的發展當中，能夠借助質量管理，將服務作為建筑施工企業工作的重點[3]。因此，建筑施工企業需要將財務管理工作進行統一管理、統一統籌安排、統一操作，有助于建筑施工企業財務管理實現標準化，幫助建筑施工企業化解財務風險，避免出現財務損失的現象。此外，建筑施工企業財務管理，通過財務共享服務中心，可以不斷完善財務管理工作流程，促進建筑施工企業財務管理工作的順利開展。

(三)提升建筑施工企業財務管理能力

財務共享服務中心的建立，有助于企業完善財務管理制度，合理規范財務管理流程，規劃財務管理發展前景，實現企業財務管理的標準化、規范化、科學化。同時，財務共享服務中心的建立，不但可以滿足財務數據的基本要求，還能夠提升建筑施工企業財務內部控制水平。此外，財務共享服務中心，能夠實現建筑施工企業建立完善的財務信息數據管理體制，健全財務信息數據管理體系，建筑施工企業通過該體系能夠實時監控企業財務現狀，為財務工作決策提供了重要的保障基礎，進而全面提升建筑施工企業的財務管理能力。

(四)強化總部監控職能

建筑施工企業在進行財務管理過程中，現有的財務管理模式，已經無法適應財務管理工作發展的需要，無法真實的反應出基層財務管理部門的財務現狀[4]。導致建筑施工企業不能夠及時對財務現狀進行全面的掌握了解，這在一定程度上使企業財產無法得到保障?；谪攧展芾碇T多不穩定因素所干擾，對于建筑施工企業的可持續發展造成了重要的影響，阻礙了其發展的步伐。而財務共享服務中心的建立，成功的解決了傳統財務管理存在的弊端，彌補了其存在的缺陷。此外，通過財務共享服務中心相關數據的分析，有助于建筑施工企業對內部財務情況進行及時監控與檢查，促使財務管理工作更加透明化。同時，相關財務管理人員通過分析共享中心的數據信息，能夠及時掌握各部門之間的財務現狀，加強對各部門之間的財務監督，從而保證了財務管理工作的有效性。

(五)加強建筑施工企業的資源整合

財務共享中心工作是否高效，主要取決于網絡平臺建立，這也是當前其高效工作得以實現的關鍵所在。因此，建筑施工企業必須加強對網絡平臺建設，并健全其網路信息系統，加快企業資源的整合。同時，建筑施工企業要加強對網絡信息系統改造升級，設置統一的信息系統，并將該系統應用到下屬公司當中，通過統一的信息系統對下屬企業進行監督。財務共享服務中心的建立，能夠充分發揮信息系統的優勢功能，實現對財務信息的集中處理。當前這種財務運行管理模式，不但極大的提升了財務信息處理的精準性，而且還由于減少部門開資，有效的降低了建筑施工企業的生產成本[5]。同時，還能夠降低財務管理人員的工作強度，有助于緩解管理人員的工作壓力，進而全面提升財務管理工作的質量與工作效率。

三、結語

綜上所述，建筑施工企業在實際的發展過程當中，要想實現企業經濟效益的最大化，則需要加強對財務管理，嚴格控制企業的生產成本。而財務管理工作對于企業的發展發揮著重要的作用，隨著企業財務管理工作的開展，傳統的財務管理工作方式已經不能夠滿足其發展需要?；诖饲闆r下，財務共享服務中心營運而生，并在建筑施工企業項目管理中得到了應用，并在企業各個工作領域得到了滲透，極大的提升了企業各項工作的效率。因此，建筑施工企業要給予財務共享服務中心足夠的認識，充分發揮財務共享服務中心的作用，促進企業財務管理工作的順利開展，進而全面推進建筑施工企業項目管理工作的良好發展。

參考文獻：

[1]周玉成.淺析財務共享服務中心對建筑企業項目管理作用[J].西部財會，2018(3)：53-56.

[2]李麗紅.解析財務共享中心對建筑施工企業項目管理的提升[J].會計師，2017(7)：68-69.

[3]金博.財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理中的應用[J].納稅，2018(28)：119.

[4]孫和英.淺析財務共享中心對施工企業財務管理的促進作用[J].中國國際財經(中英文)，2018(09)：147-148.

第6篇：財務共享中心優勢范文

關鍵詞：財務 共享模式 戰略風險 思考

21世紀是一個挑戰與機遇共存的時代，以移動互聯網、云計算、大數據分析、物聯網等為代表的新技術，正在徹底改變整個會計行業。能否在快速變革的新環境下整合資源、銳意創新、把握時機，是當代企業能否在競爭中取勝的關鍵。伴隨著企業集團化、全球化、精益化管理的需求，變革轉型成為了集團財務管理的必然趨勢，財務共享服務引領了新經濟形態下的變革轉型。

一、財務共享服務的概念與發展

財務共享服務，是指依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升效率、減低運營成本、強化決策支持、創造企業價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化、標準化服務的分布式管理模式。

上世紀80年代，美國福特公司在底特律創建了全球第一個財務共享服務中心， 其后，GE等多家世界500強企業也成立了各自的財務共享服務中心。1999年，摩托羅拉在天津成立“亞洲財務結算中心”，開拓了財務變革在中國的新視角。同年，中興通訊開始著手籌建共享服務中心，歷經十余年的實踐，中興通訊不僅將其實踐成果產品化，并進行了有效的技術輸出，當之無愧成為推進中國財務共享服務事業發展的實踐先行者和技術輸出者。

二、財務共享服務的戰略目標及實現基礎

企業的目標就是以講求成本、效益的方式來創造價值；財務共享服務的戰略目標就是：降低財務運行成本、提高風險管控能力、實現總體財務轉型。

實現共享服務，應具備三大基礎

（一）數據基礎

共享服務要求所有的基礎數據從產生的源頭起就遵循統一的邏輯規則，成為標準的“數據粒子”，避免因為各分子公司在進行數據處理時采用不同的規則、或者雖然采用同一規則，但操作方式上又帶有自身的理解，導致數據口徑不一致的問題。

（二）管理基礎

財務的變革和轉型需要世界級的財務能力為基礎，包括：基礎架構、績效管理、運營管理和風險管理四個方面。其中：基礎架構要求企業必須具有統一的會計科目、信息系統、財務流程和財務制度。只有滿足了基礎架構的要求，才能夠產生邏輯規則一致的數據，支持企業的經營決策；績效管理要求企業明確預算責任目標，制定和報告業績評價指標，通過對標管理達到持續改進的目的，保證公司戰略的有效執行；運營管理能力要求企業對財務基礎信息實現流程的持續優化；風險管理能力要求企業能夠應對財務風險和非財務風險，并提前進行預警和風險預估。

（三）組織基礎

財務共享服務模式通過流程再造和整合，釋放出大量高素質人才到戰略財務和業務財務，實現人員結構的優化，使財務轉型變革到人。

三、對風力發電企業財務共享模式下戰略風險的幾點思考

（一）風力發電企業的特點

依據現行《稅務登記管理辦法》第十條規定：從事生產、經營的納稅人，向生產、經營所在地稅務機關申報辦理稅務登記。

風力發電企業受風資源分布地域影響較大，一個集團在風資源好的省區可能成立多達十幾家甚至二十幾家法人公司（考慮到對地方稅收收入的影響，有些地方政府要求必須設立為法人公司，不許設立為分支機構）；而在風資源較差的省區，僅成立1或2家法人公司。

現行的風力發電企業管理模式（以某集團為例）為：一套管理人員（包括財務人員）平行管理省內多家法人單位的業務，會計人員每人負責2-3家法人單位多個崗位的會計工作，這種模式的優勢在于，人員配置精干、高效、會計人員的業務技能比較全面，對自己分管公司各項情況比較清楚，職責明確。

（二）風力發電企業實施財務共享面臨的戰略風險及其應對

風險是影響目標達成的不確定性，戰略風險主要是一些戰略性決策所帶來的風險，包括：

1、業務范圍確定風險

財務共享服務的模式，適用于具有同質性的、高度重復、可標準化的業務，其業務區域具有明顯的特征。相對來講，風力發電企業因單位眾多，稅務籌劃、融資等業務類型，就很難顯現財務共享服務模式的優勢。

稅務風險：在共享服務中心模式下，需應對分布在不同省份多達幾十家稅務局的納稅申報、稅收優惠政策備案、發票領購繳銷、稅務檢查等各項業務，并面臨各地不同的法律法規及稅收政策，如何劃分職責界面，給中心運行帶來很大的稅務風險。

風險應對：在共享服務中心模式下，有二個路徑選擇：一是將有關稅務業務在每個省配置專人負責，二是將有關的稅務業務外包給中介機構，但金稅卡不宜由公司以外的人員保管。

融資風險：財務共享服務中心統一管理資金后，資金管理板塊負責融資合同的條款審查、簽約、執行以及資金集中管控和系統資金調度、資金撥付工作；但對于融資工作來講，需考慮是在項目所在地融資，還是中心分項目集中融資，中心所在地的融資規模是否能夠滿足資金的需求。

風險應對：建議在項目屬地進行融資，或中心所在地與項目所在地組成銀團貸款。每個省份配置專職或兼職資金管理人員，負責省內各公司的資金計劃、融資工作，分散中心統一融資的風險。

2、選址策略風險

從總體來看，選址策略受共享服務中心定位、運營模式、長遠戰略、企業規模等多個因素的共同影響，選址還需要考慮人力資源、成本效益、當地環境、稅收法律等影響因素。

風險應對：考慮根據資源的分布特點及公司數量的多少，成立五大區域共享財務中心。

3、實施方法風險

共享服務起源于西方，中國企業實施共享服務，需結合中國社會經濟背景、法律及稅收政策和企業自身特點，選擇恰當的實施方法，欲速則不達。

風險應對：對已投產的風力發電企業來講，固定資產占到資產總額的90%左右，因此，有必要首先制定統一的固定資產分類目錄及編碼，規定統一的折舊方法和分類折舊年限、統一殘值率標準，為統一標準模式下計算折舊費用、分析利潤指標、考核績效奠定基礎。

（三）對風力發電企業實施財務共享幾個問題的思考

財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。對共享的業務范圍應進行縝密的考慮和確定，以發揮共享模式的優勢。

風力發電企業實施財務共享，需解決好會計人員頻繁在各公司帳套中切換單位處理業務的現實問題，以便提高工作效率、降低混淆單據的風險；人員設置仍然傾向于按業務模塊一個財務人員分管幾家法人單位，與現行的按省設置財務人員的做法沒有大的區別，在目前省內公司已達十家以上的地區，共享模式是否比現有模式在提高經營效率和效果方面更具優勢，還沒有實踐經驗，需謹慎對待。

根據國家稅務總局國稅發[2006]156號《增值稅專用發票使用規定》，企業應按稅務機關要求存放專用發票和專用設備，因此稅控機應存放在業務單位，各省應配備專兼職人員負責稅務事項，如金稅卡的保管，納稅申報、發票領購繳銷、報送增值稅即征即退退稅資料、稅收優惠政策備案等等；另外，每月還需有人按時將售電發票送交省電網公司，這些業務應由屬地會計人員負責。

稅務檢查，需在屬地向稅務機關提供會計憑證、帳表等資料。因此，會計檔案的存放地點也是需要考慮的問題之一從某種意義上來看，建立財務共享服務的主要目的不是為了集中，而是為了分散，把財務人員更多分散下去，讓他們一方面把數據真實、完整地收集上來，另一方面把財務的理念灌輸到每一個經營活動當中去，使價值增值成為企業各項工作的終極目標和方向，從而也促使了財務組織發展為能夠擔負起公司經營決策、變革領導、業務導向與協作者的重要支撐，使財務發展為更為開闊、更有活力、更具創新能力的價值體系。

四、結束語

財務共享服務是財務管理模式的變革和創新，在諸多方面都具有其先進性，但在共享的推廣中，不能一味追求共享的模式而忽略了業務的本質。

第7篇：財務共享中心優勢范文

關鍵詞:集團財務共享;資源整合

一、財務共享服務的產生

全球化的經濟發展趨勢加劇了企業間的競爭，很多大型集團公司、跨國企業間的競爭形式逐漸由單一的價值鏈之間的競爭向價值網絡競爭的轉變，這就要求集團企業要以集團整體利益為出發點，綜合考慮業務成本，以期在協調局部成本收益的基礎上，實現集團整體利益最大化的目的。財務共享服務中心給集團企業提供了解決這一問題的方法，財務共享服務通過將易于標準化的營運業務進行整合、流程再造，以提高管理效率、壓縮成本、提升服務水平，很好地解決了目前大型的集團企業財務組織重復繁多以及效率整體低下的問題，為大型集團企業進一步優化現有資源配置提供了可能。

二、財務共享服務在企業中的應用

目前，財務共享服務中心更多的作為獨立的機構進行管理，對所有成員企業采用相同的標準作業流程，廢除多余的步驟和流程，對采集的信息進行精致加工，輸出高質量的財務數據，并消除了由于地域分散、集團部門獨立的規則造成的信息死角?？梢哉f，財務共享服務中心是集團企業的財務服務平臺，是各成員企業的會計業務運作中心、財務數據中心以及服務中心，能夠有效地支撐集團制度的標準化、流程的科學化和精簡化，實現降低成本、提高效率、強化集團內部控制的目標。

三、財務共享服務中心的重要意義

財務共享服務中心對于集團企業的重要意義主要體現在以下幾方面:第一，能夠降低集團企業成本?？梢哉f財務共享服務的最根本目標即在于降低集團企業的成本。通過建設財務共享服務中心，集團企業可以不必為每個區域、分支機構全員配置崗位及人員，從而實現在集團總業務量不變的前提下削減業務人員的目的。同時，在建立財務共享服務中心后，許多的財務業務得以細化、標準化、乃至得到簡化，流程簡化后的效益提高也是降低成本的有效途徑。第二，能夠提高服務質量和效率。財務共享服務中心的建立使得集團能夠對基礎財務工作集中化，工作效率和質量得以提升。在財務共享服務中心下，各項職能實施的政策制度、工作流程和質量標準完全統一，同時也給集團企業進行風險控制提供了方便。通過財務共享服務使原散落在各單位獨自處理的業務整合規范，對經辦人的要求統一，財務處理的口徑和尺度統一，促進效率提升;此外，通過績效管理、服務管理等方式對財務共享服務中心的運營狀況實施監測，以提高財務共享服務的質量。第三，能夠促進企業核心業務的發展。財務共享服務中心的建立一方面可以為集團企業內部業務單位和外部客戶提供后臺支持，各部門則專注核心業務，提高顧客的滿意度。此外，強大的財務共享服務中心能夠大大節省重復性工作的時間，可以釋放出更多的財務人員參與到集團企業的戰略財務層面以及深入到業務財務層面。戰略財務工作可以參與集團企業的戰略制定和推進，進行預算資源管理以及績效控制，為集團的經營決策層提供全公司的經營信息分析;業務財務工作則強調深入業務一線，與業務單位緊密合作，參與公司價值鏈各環節的價值創造，通過這兩種方式促進財務職能的轉型，最終推動企業整體價值的提升。第四，加速企業的標準化進程。建設財務共享服務中心之前，企業的財務操作流程是由各分部的采購、生產、分銷、市場、銷售各環節的單獨核算，各分部的資源分配情況不同，業務操作標準不同;通過建立財務共享服務中心，能夠將財務工作從各部門中抽離出來，從集團層面整合資源形成財務共享服務中心。當然，財務共享服務中心通過業務流程的統一、管理制度的統一、數據口徑的統一的方式實現企業的標準化，并可以以此為經驗為其他領域實現標準化提供重要的指導。第五，增強企業規模擴大的潛力。集團企業通過將財務工作進行集中規模化處理，建立財務共享服務中心有利于集團企業更快地建立新業務，不必為新建企業設立財務部門，直接將新建企業接入集團企業財務共享服務中心即可實現新建企業的財務職能支撐?？梢韵胂螅诖嘶A上的企業必然擁有足夠的靈活性，增強企業規模擴張的能力。在新建企業進入新市場時，可以將自身的財務職能交予所在區域的財務共享服務中心，最大程度地減少在新市場中的投入，為集團企業的擴張留有很大余地。第六，利于收購兼并的實施。企業在進行收購和兼并企業時，財務共享服務中心的設立會給該收購帶來便利，一方面體現在財務共享服務中心的設立一定程度上即是企業資源的一次整合，為企業合并收購提供一定的經驗;另一方面體現在財務共享服務中心將企業的財務活動進行整合，在兼并收購時只需將核心業務整合即可，后臺的財務等活動并不需要進行再次整合。

四、建設財務共享服務中心應注意的問題

建設財務共享服務中心能夠給帶來極大的好處，提升集團的運營效率，降低集團的綜合成本，提高了財務信息產生的速度，財務報告可以做到實施和同步相一致。不難發現，企業的規模越大，地域越分散，財務共享服務中心的優勢即越發明顯。但是，集團企業在建設財務共享服務中心時也應注意以下問題，首先應關注集團企業是否存在效益背反現象，比如在考慮通過建設財務共享服務中心降低集團成本時，在削減分部或分支機構財務人員來節約成本時，要考慮到實行財務共享服務所帶來的增量成本，如新的人工成本增加、設施設備的再投入、分部與財務共享中心的往來差旅費、信息系統的建設費用是否會給集團帶來更大的成本消耗，企業是否能夠承擔;此外，集團企業在建設財務共享服務中心時，要對財務共享服務中心做出合理定位，以防財務共享服務中心成為集團企業的輔助機構。將財務共享服務中心作為集團層面的財務共享平臺，才是建設財務共享服務中心的根本意義所在，我們發現其給企業帶來的巨大效益要建立在財務共享服務中心的絕對地位之上統籌配置財務資源才能夠實現。同時，對于集團自身的財務人員方面，財務共享服務中心很有可能造成財務人員成為單純的數據處理員的局面，脫離集團企業的實際業務，因此，在建設財務共享服務中心時，要注重戰略財務與業務財務的有機結合，在結合業務財務的價值創造目標發揮戰略財務的決策支持職能。

五、總結

財務共享服務中心的建立，將集團企業的財務工作得以流程再造、技術資源整合，實現集團財務工作的有效精簡和剝離，以一種新型的管理方式給企業帶來巨大的改變。財務共享服務中心的出現提高了財務組織在集團企業中的地位，其在集團組織中不僅僅是一個會計處理中心，而是逐漸成為集團企業的數據中心、經營決策支持中心，相信集團企業在財務共享的浪潮中能夠受益，真正實現財務管理職能的價值發揮，幫助集團企業獲得更大的競爭力。

作者:崔答 單位:遼寧大學商學院

參考文獻:

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［3］劉漢進，方陽．基于內部資源整合的企業共享服務述評［J］．管理學報，2012(10)，62－68

第8篇：財務共享中心優勢范文

一、財務共享的概念

財務共享服務中心（Financial SWared Service Center，FSSC）是指將具有常規性、易于標準化、可復制的業務進行合并，針對多個服務對象制定共享計劃并以服務為導向的內部獨立機構或部門。財務共享服務，則是利用財務共享服務中心，進行企業財務業務統一管理的作業管理模式。財務共享的建設過程，實際上就是利用網絡信息技術，依托財務共享理念，將企業業務流程再造和標準化的過程。

二、W公司財務共享應用實踐

（一）企業簡介

W公司是國內一家大型綜合能源企業，擁有5家分公司，48家子公司，80余家報表主體，項目分部于全國多個市縣。W公司成立以來，不斷探索在財務管理模式上的創新，先后實現了財務集約化管理和財務信息系統集中管理、完成ERP系統公司內全覆蓋。

（二）財務共享體系設計

1.財務共享架構

按照財務共享理論設計，W公司財務共享體系劃分為戰略財務、共享財務、業務財務三個維度。戰略財務負責公司整體財務戰略的制定，包括預算管理、股權管理等； 共享財務負責會計核算、財務監督等事務型工作；業務財務負責各單位預算執行、經營分析等財務管理工作，積極參與基層單位的生產經營活動，為各單位經營決策提供支持。

2.財務機??及崗位設置

在公司本部設財務部、財務共享中心兩個部門，實行同級管理，三級單位設立健全的財務機構和崗位，配備必要的財務人員。

財務部根據職能定位，設置預算管理、股權管理等崗位。

財務共享中心按業務流程節點設置總賬報表、審核、制證、支付四個業務組，并根據公司實際情況設置五個財務共享分部。

基層單位設置財務總監、財務部主任、業務財務三個崗位。

3.業務流程設計

線上業務流程的審批權限基本保持不變，在會計處理的制證、稽核兩個環節，實行“任務池”管理，隨機分配任務到人，財務人員根據原始單據的影像，進行制證、稽核。不在“任務池”派單的總賬類業務，由總賬報表崗位直接錄入系統。線下紙質原始單據由基層單位定期傳遞到共享中心，共享中心支付崗根據經稽核的記賬憑證和紙質單據付款。

4.信息系統建設

（1）財務共享平臺。根據財務共享“搶單”、“派單”基本原理，財務共享平臺主要定位于共享任務分配平臺，前端所有審批完成的單據，統一傳送至共享平臺“任務池”，通過設定的派單規則，隨機派發工作任務至相關業務人員。

（2）費用報銷、應收、應付及資產模塊。費用報銷、應收、應付及資產三大模塊充分利用ERP建設成果，保持系統原有功能不變，待單據在ERP系統流轉完成后推送到共享“任務池”進行賬務處理。

（3）文檔系統。為充分利用現有資源，避免浪費，W公司將財務共享系統與ERP文檔系統進行結合，做集成開發，共享系統影像文件儲存在ERP文檔管理系統中，并隨時調閱。

5.系統運營設計

為理順財務共享上線后運行秩序，W公司一是組織專人進行制度梳理，修訂原有制度30余項，新訂財務共享類制度4項，運營管理規范5個；二是根據模式變更，討論研究并制訂了財務人員輪崗及提升管理辦法；三是設置了運維專崗，收集、解決系統線上、線下運行過程中發現的問題。

三、財務共享助力W公司財務會計轉型

共享是轉變的主旋律，促進企業財務從核算型向管理型轉變，主要體現在以下幾個方面：

（一）組織和人員共享促進了財務職能的轉變

財務共享的實施打破了傳統財務各自核算的概念，會計組織或會計人員不再專屬于一個會計主體，簡單和重復的核算工作需要的只是一部分能從事機械勞動的人員，更多有經驗、高素質的財務人員需要參與到企業經營管理中去，由此，必然促使財務工作的重心由核算傾向管理，財務職能逐步向管理型轉變。

（二）財務標準共享夯實了財務會計轉型的技術基礎

實施財務共享之后，企業會計核算標準、業務處理流程和相關管理制度都得到了有效的統一，管理會計的作用得到了更好的發揮。以項目決策為例，項目決策時使用的報酬率、決策模型、主要風險評估點等標準統一后，進一步提高了決策的準確性。

第9篇：財務共享中心優勢范文

行業轉型，財務先行。作為一家業務范圍覆蓋全球140個國家的全球化通訊公司，中興通訊股份有限公司2013年正式啟動了全球財務共享服務中心建設，以實現對全球107家分支機構的有效管控，以及對整個集團財務資源的全面整合與管理，為即將到來的大變革時代厲兵秣馬。

框架搭建

從國內來看，以信息化技術為依托的財務共享服務近幾年才剛剛起步。然而，作為全球領先的綜合通信解決方案提供商，中興通訊早在十多年前就開始邁向了“共享之路”。

中興通訊副總裁陳虎介紹，公司于1999年正式開始籌備財務共享中心；2001年，中興通訊進行了ERP系統實施，最終實現了財務成本核算流程與業務流程的整合；2005年8月，共享服務的模式正式在公司數據事業部進行試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理；2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組；2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，財務共享服務中心正式成立；2007年12月，因業務需要財務共享中心遷址西安。

“自2013年開始，我們在中國財務共享服務中心穩定運營的基礎上，著手建立全球財務共享服務中心。建立全球統一的財務信息系統、業務標準與操作規范、核算信息平臺，以西安財務共享服務中心現有的平臺為依托，逐步將分散在海外各個國家的財務基礎業務統一、標準和規范，并轉移至西安處理，形成一整套的系統、流程、制度和信息傳遞體系，最終建成以共享服務為基礎的全球的財務管理模式。”陳虎說。

目前，中興通訊財務共享服務中心已能夠處理包括亞洲、非洲、北美洲等在內的全球30多個國家和地區分支機構的基礎財務業務，包括收入、成本、費用的核算，以及資金的集中收付管控。與此同時，根據外匯管制程度的不同，中興通訊還在歐洲、中東、非洲、東南亞等地設立了區域資金集中中心，實現各地資金的可視、可控，對集團的集中管控能力、資金調配能力、財務業務支持能力都產生了有利的推進作用。

“通過共享服務中心的建立，可以實現對各部門、項目、合同的成本和費用的全面管控。同時，由于數據集中，還可以更好地總結、制定和推進降低成本的管理舉措。此外，不同于傳統財務部門的成本中心，共享服務中心作為利潤中心，還能以服務水平協議方式與內外部客戶約定服務標準，并根據約定，結算服務費用，也促使其自身業務的不斷優化、成本的持續降低?！标惢⒄f。

體系支撐

財務共享中心建成之后，如何為旗下107家分支機構提供高效率的后臺服務，是擺在陳虎的財務團隊面前的一個現實課題。

陳虎介紹，經過多年的摸索，中心通訊已經建立起了“公司層面控制管理、全價值鏈財務管理支持、財務共享服務、財務核心能力專家團隊”的全球財經管理模式。這一龐大的財務體系縱向分為執行層、控制層、指導層，橫向則包涵“6+1”個系統。

從原始的憑證處理到形成財務報表，中興通訊的基礎財務活動都在執行層（財務核算系統）完成?？刂茖勇毮荏w現在各分子公司、海外運營機構中，承擔業務財務的職能，向上提供業務單元信息，并將公司戰略要求在業務單元推進、落地。指導層體現的是支持公司戰略決策的戰略財務職能，負責牽頭經營管理計劃與業績管理、資金管理和資本運作、為高層就公司戰略規劃與實施提供有價值的決策支持。經營決策支持系統、預算控制系統在控制層和指導層都有運用和體現。

“6+1”系統則包含了滿足企業財務核算要求的財務核算系統、資金管理系統、稅務管理系統，具有管理會計職能、使企業具有內部競爭力的經營決策支持系統，預算控制系統和成本管理系統，以及研究全球財務管理的問題與方向的財務研究院。

“其中，資金管理系統不僅負責資金的統一收付，還具有債權債務管理、融資管理、全球資金的調度管理、匯率風險的管理等更廣泛的職能。稅務管理系統主要是在全球復雜多變的稅務環境下，從稅務籌劃、稅務核算、稅務申報、稅務檢查四個環節考慮如何搭建法人結構、如何將稅務核算與核算體系結合、如何使申報形式符合要求、如何應對稅務稽查與檢查等。成本管理系統采用了全成本管理理念，將成本化為可對象化的費用，使成本的提取維度不斷精確。財務研究院重點針對全球各國的商業模式、資金及匯率、核算政策和核算實務領域的突出問題，以項目化運作方式予以跟蹤推進?！标惢⒄f。

與其在降低成本、提高效率、促進政策落實等方面所體現出的優勢相比，財務共享中心的風險也顯而易見。例如，由于組織架構不恰當、共享中心人才緊缺、業務變動帶給員工的心理不平衡等可能導致的管理風險，或者因業務范圍確定失誤、地理位置不利、實施方法錯誤等造成的戰略風險，以及在IT系統運行、軟件升級等方面存在的技術風險。對于這些風險，陳虎也深有體會。

陳虎指出，對于管理風險，溝通、企業文化和領導承諾需要貫穿整個變革的推行過程，這是共享得以成功推進的重要保證。同時，要注意過程中的管理技巧，如信息傳遞、控制制度以及培訓宣傳等，以實現企業上下團結一致，意見統一；對于戰略風險，需要根據公司的整體戰略和環境，以及共享服務中心的戰略定位，進行完善、縝密的討論和判斷，并提前完成詳細的總體規劃、詳細路線圖、問題處理機制等方案，以便共享服務可以循循有序的實施；對于技術風險，需要基于全面的識別和評估，充分考慮企業的現有技術、流程和人員基礎，提前完成信息系統和業務流程的設計、評估、優化，并進行充分、全面的測試和持續改進。

“一個企業能否成功實施共享服務，主要關注三點：第一，戰略是否支撐。比如企業是否認同財務是一種服務？財務是不是想做更多的有價值的事情？第二，要有一個很好的信息系統的支撐。第三，企業的組織結構和人員管理。”陳虎指出。

陳虎認為，進入共享服務時代的財務管理方式將發生巨變。整個財務功能會向移動化方式提供，財務未來就是云計算中心、企業的大數據中心。從作用上看，過去財務更多是用來存，做成三張報表，現在主要是應用，把它們分析出來，傳遞給需要的人。從表現形式上看，過去的財務更多表現為數，現在要做轉換成信息，上升為知識體系。

“財務的變革也會對財務人員產生巨大影響?！标惢⒄f，“財務職業發展道路更加寬廣，財務人員更加多元化，財務部門更多體現‘財務非財務化’，即非財務人員從事基礎的財務工作，更多潛入業務中間，跟企業戰略和經營過程緊密結合，建立起一個整體機制。”

融資戰略

在行業轉型背景下，中興通訊未來將在“三網融合”的進程中快速準確地把握市場的脈搏，不斷調整自身發展的方向，創造新的業務模式和熱點產品；另一方面，4G時代中興通訊在固定資產投入方面肯定不會手軟，中興一定要在這個過程中進一步拉大優勢，提高品牌價值和影響力。

“目前中興在中國的4G市場捷報頻傳，中國移動、中國電信的4G設備集采中，中興雙雙拔得頭籌，市場份額占據第一；在中國電信4G核心網集采中，中興更是以絕對優勢拿到了超過一半的市場份額。我們不僅在4G領域搶占先機，會進一步在4G終端技術上集中爆發一直以來的積累。隨著4G時代來臨，高速處理器、高清大屏幕、多任務處理、高清拍攝、自身軟件優化等都將成為4G中高端手機標配，必將對中小手機廠商帶來新一輪‘洗牌’，中興要在這個過程中進一步提升自己?！标惢⒄f。

然而，在運營商紛紛加大投資、磨刀霍霍向“4G”的背景下，保持暢通的、低成本的融資渠道不僅是各大電信業“巨頭”在這場“肉搏戰”中取勝的關鍵要素，也是其他通訊企業在競爭日益激烈的市場環境中安身立命的基本法門。

融資渠道是一個不斷摸索的過程。企業只有具有多渠道的融資方式，才不會對銀行產生過度的依賴，才可能獲得更低成本的融資，從而使企業整體的償債能力、負債結構也能得到有效的改善。對于中興通訊來說，融資渠道的拓寬包括三方面的內容：

首先，適時調整融資決策。企業進行融資決策時，需要根據當前時點自身的經營業績、資金實力、財務狀況、盈利水平、融資結構、融資成本等多方面情況進行比較分析，并結合可預見性的業務發展及資金預算，適時調整自身的融資決策，判斷符合當前時點的最低成本方案。