財務共享中心績效考核精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心績效考核范文
財務共享服務模式一般出現于跨國企業的財務管理中，有效的降低企業財務管理的成本，而隨著對于醫藥行業重視程度的加深，我國有些制藥企業已經實現了跨國的發展，因此，在醫藥企業中實行財務共享服務模式可以提高企業在國際醫藥市場中的競爭力，最終實現企業經濟效益的增長。此外，財務共享服務模式的應用還可以在一定程度上降低醫藥企業在經營管理中的風險，為企業的健康發展奠定基礎。
一、醫藥企業采用財務共享服務模式的意義
財務共享服務模式是對財務的業務流程進程再造，實現財務工作的精細化、集中化、標準化處理，消除非增值作業與重復作業，節約企業人力資源成本，提高企業財務服務質量與財務流程效率，達到增值降本的效果。醫藥企業在建立財務共享服務模式之前，各個子公司、部門的軟硬件存在重復配置的現象，各級財務信息系統各自為政，信息傳遞與溝通極其困難，造成了企業資源的極大浪費。但是在建立財務共享服務模式之后，醫藥企業實行統一的ERP系統，實現了財務信息系統的一體化，消除了軟硬件重復配置的現象，節約了購置的成本，并且實現了信息之間的快速傳遞與共享，使財務工作更加高效、順暢。此外，醫藥企業財務共享服務模式打破了企業有關集權還是分權的爭論，重新構建了子公司與總部之間的權利構架，實現了財務信息數據的跨部門、跨地區的整合，有效的降低了財務失控的風險。
二、醫藥企業應用財務共享服務模式出現的問題
（一）流程管理水平低下
財務共享服務模式在醫藥企業中的合理應用，其本質就是實現財務路程的再造，從而實現財務管理轉向為業務分工化與流程化。若想實現財務共享服務模式，醫藥企業就應有一個完善的流程管理制度，然而，由于我國醫藥行業發展較為緩慢，才剛開始應用財務共享服務，因此很多流程管理都沒有得到完善，例如，企業規定業務人員不能直接參與流程管理，這就導致制定的很多流程不能滿足業務人員的需求，以至于財務共享服務模式不能在醫藥企業中高效化的開展。此外，醫藥企業在流程管理方面的理念太差，沒有充分認識到流程管理對于企業管控能力的加強作用以及對企業產品服務質量與員工工作效率的提高作用。所以，阻礙財務共享模式發展的一個重要因素便是我國醫藥企業流程管理水平的不足[1]。
（二）績效考核力度不強
完善的績效考核制度可以為財務共享服務模式的運行提供有效的保障。在我國醫藥企業財務共享服務模式運行過程中，仍然沿用著傳統的績效考核方法，不能滿足財務共享服務的需求。就考核企業而言，我國醫藥企業普遍沒有建立完善的績效考核指標。然而，由于財務共享模式與醫藥企業及其各個部門之間的運行方式不同，因此，要建立不同的績效考核指標，而我國大部分的醫藥企業讓采用著傳統的財務報表結構指標，根本沒有對績效考核指標加以區分。此外，因為財務共享服務模式是一個獨立的部分，但是，我國醫藥企業在建立新的績效考核方法或方式時，沒有充分考慮財務共享服務模式，以至于建立的新的績效考核指標不能反映財務共享服務的真實情況。
（三）信息系統整合度不高
由于我國醫藥企業在財務共享服務模式上起步較晚，信息系統還沒有得到有效的整合。眾所周知，財務共享服務模式的運行需要醫藥較高整合度的財務信息系統進行支撐，從而實現不同業務部門財務的集中處理。然而，由于目前我國醫藥企業各個部門之間數據的共享程度不高，信息的覆蓋面不足，信息系統的整合程度較低，因而財務共享服務模式不能在企業發展中發揮出應有的作用。
（四）財務人員素質不高
相較于傳統的財務管理模式，財務共享服務模式對工作效率、財務流程等進行了優化與調整，這也就對財務人員提出了更高的要求，不僅要求財務人員具有專業的財務分析、預算管理、風險控制等方面的技能，還要求財務人員具備良好的溝通能力，從而實現與各個部門之間良好的溝通。然而，從事財務共享服務模式的員工大多來源于原來的財務部門，之前只從事基礎的財務工作，其綜合素質與專業技能不能滿足財務共享服務模式的需求。
三、財務共享服務模式在醫藥企業應用的改進措施
（一）提高流程管理水平
對于流程管理水平的提高，醫藥企業應從以下幾個方面著手：第一，強化醫藥企業流程管理的理念，讓員工充分意識到在財務共享服務中實行流程管理的重要性以及其對自身效益的影響，從根本上解決流程管理水平不高的現狀。第二，將流程管理制度融入企業文化中。在醫藥企業中，企業文化是其靈魂所在，關乎著企業的形象，對企業的發展有著深遠的影響。因此，醫藥企業應在抓緊實現流程的優化，將流程管理完全融入企業文化中，讓企業員工對流程管理的重要性有一個全新的認識，從而營造出一種良好的流程管理環境，推動財務共享服務模式的發展[2]。
（二）完善績效考核指標
由于財務共享服務模式具有獨特的運行方面的特點，因此，醫藥企業應對其制定專門的績效考核指標。醫藥企業可以通過吸收國外成功的經驗，采用平衡計分卡的觀點，建立完善的、具有針對性的績效考核指標。第一，考慮財務維度指標。財務維度指標應包括醫藥企業在資金周轉、成本控制等方面的內容；第二，考慮客戶維度的指標。客戶維度應包括改善醫藥企業與客戶之間的關系，提高醫藥服務水平等。第三，考慮內部流程維度的指標。內部流程維度應包括響應速度、服務質量等[3]。
（三）完善財務共享服務中心信息平臺
財務共享服務模式作為一種新生事物，其內涵與外延都在不斷的發展中，在財務共享服務領域，信息技術作為服務發展保障，對于醫藥企業財務共享服務模式的運行有著重要的影響。醫藥企業應為財務共享服務組建專業性的信息技術團隊，開發高端的軟件系統，配備先進的硬件設施，構建完善的數據庫，有效整合各種系統與數據，加強數據接口管理，保證財務共享服務信息平臺具有共享程度高、通用性好的特點，實現業務數據在財務信息上的自動轉換。財務共享服務系統內需要集成醫藥企業的OA系統、ERP系統、業務系統、預算系統、資金系統等，對外需要連通銀行、工商、稅務、產業鏈的上下游企業等，實現信息共享，為財務信息處理提供高效便捷的環境。
（四）提高財務人員整體素質
財務共享服務模式運行的暢通與否與財務人員的素質有直接的關系，對于醫藥企業財務人員素質的提高可以從以下幾個方面著手：第一，招聘新的財務員工。醫藥企業可以從各大高校的畢業生中選擇適合在醫藥企業發展的高端技術人才，并根據財務人員的特點合理分配崗位，從而讓財務人員的潛能得到最大化的發揮；第二，加強財務人員隊伍建設。醫藥企業應將業務知識差的員工安排在基礎性的財務崗位上，業務知識強的則要安排到重要的崗位上；第三，加強財務人員的培訓，醫藥企業應按時對財務人員進行培訓，可以根據員工理解力的不同開展不同層次的培訓，保證每個員工都可以在培訓中提高自身的素質。
四、結語
綜上所述，醫藥企業應用財務共享服務模式是為了有效的降低企業的經營成本，提高企業的經濟效益，使其在醫藥市場的競爭中占據有利的地位。然而，目前我國醫藥行業在應用財務共享服務模式中還存在著一些問題，只有切實解決這些問題，才能使財務共享服務模式的真實作用得到充分發揮，促進醫藥企業的健康發展。
參考文獻：
[1]王文欣.財務共享服務模式在我國集團企業應用問題的探討[J].當代會計，2016，05：52-53.
第2篇：財務共享中心績效考核范文
關鍵詞：財務共享服務；流程再造；業務處理
本文系安徽三聯學院省級質量工程項目：“財務管理教學團隊”（項目編號：2013jxtd040）
中D分類號：F275 文獻標識碼：A
收錄日期：2017年2月14日
一、研究背景與研究意義
（一）研究背景。全球化的出現帶來了一系列格局的變化，商品的流通周期縮短，隨著生產資料和技術在世界范圍內的周轉，每個國家的經濟命脈都與全球化相聯系。資本周轉加快的同時，必然會慢慢衍生出一個適應當前世界的管理模式，而財務作為集團企業的核心部分，改革之路也勢在必行。在20世紀的80年代初期，歐洲成立了第一批財務共享服務中心。從2005年開始，財務共享服務模式每年在全球范圍的增速均在25%以上。
（二）研究意義。財務數據的處理主要就是處理企業內外部財務數據之間的關系，對成本、費用、利潤分配等進行統一的核算和監管。而針對財務管理上所關注的問題，一是我們究竟應采取什么樣的財務管理方式；二是我們的財務管理什么時候變革最合適；三是為了優化企業的財務管理，我們應該注意哪些方面。根據以上問題的解答，在企業尤其是大型企業當中，越來越把關注點集中在跨國公司對財務管理的方式上，即財務共享服務模式（FSS）。FSS的提出是在傳統的財務管理已經不能夠滿足企業在當今社會的需要情況下。第一，質量上的標準化遠遠不達標；第二，傳統的財務核算指標不能為企業的管理層提供決策支持。因此，財務共享服務模式首先在一些跨地區和跨國企業中首先被應用起來。
財務共享實施前后的數據對比顯示：第一，財務人員的改革促進了工作的細化和再分配；第二，加速了企業標準化生產的進程，在服務和市場化運營方面都更加的專業化；第三，使得集團企業的核心業務得到管理層的關注，財務管理更加多變而靈活。如當一個企業實施了財務共享服務之后，當它想進行收購或者兼并的時候，可以通過在財務共享服務中心實現數據的業務整合，新的業務被迅速地整合至原有的業務中去，在時間上和精力上都得到緩解，從而使企業可以把大量的精力投入到其他的業務中去；第四，財務共享服務衍生出了新的企業附加值。如世界知名公司摩托羅拉、花旗銀行等都在實施這一新型的財務管理模式。我國的財務共享之路作為一種新興的財務管理方式，它的第一次提出是在2005年，無論是在理論界還是實務界都是一個嶄新的課題。國內對財務共享服務模式的研究只是起步階段，我國的企業集團如中興、華為、物美等都已經在使用或者逐步接受了財務共享的服務模式。
二、財務共享服務模式概述
（一）財務共享服務基本概念。“共享服務”在Bryan Bergeron的《共享服務精要》一書中則定義為“將非核心業務集中到一個新的半自主業務單元，這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量”。目前關于財務共享服務的理論主要有以下幾種：
1、競爭優勢理論。財務共享服務的競爭優勢理論是美國哈佛大學學者邁克爾?波特提出的，指出構成企業競爭優勢的來源是低成本和差異化的戰略。這種戰略模式也將固定成本分攤到更大熟練的產品上，形成規模經濟、采取低成本的競爭策略。另外，在客戶服務方面的服務非常個性化，客戶可從中獲得超額的服務價值。
2、交易成本理論。此理論是英國經濟學家羅那恩?哈里?科斯提出的，指出通過組織內部所采用的不同的分析方法，從而導致效果不同的理論。組織內部可以通過比較內部的成本和市場上交易成本的大小來計算組織邊界，此時會導致兩種相反的結果，若內部交易成本在兩者中偏高，則采用市場經濟的形式存在更為合理；若偏低，則采用企業組織的形式存在。
3、委托理論。該理論指出委托人為了維護自己的利益，雙方簽訂條款，委托人采取一定的手段以此來實現預期的目標，委托人通常會采用一定的激勵手段，而人則在激勵手段的促使下完成既定目標，最大限度地實現委托人的利益。
（二）財務共享服務模式的發展。在20世紀80年代，福特公司在歐洲成立了世界上第一家財務共享服務中心，發展到今天，許多世界級的企業集團紛紛開始走向財務共享服務之路。財務共享服務的成效在服務水平上升和營運效率的提高方面表現十分明顯，在美國《財富》統計的五百強企業中，86%的企業已經在投入運營，而在歐洲，50%以上的歐洲集團也已經在籌建或是已投入使用。
我國正是在這樣的大環境下逐漸有了財務共享服務管理的意識，在我國的西安、大連、青島等一部分城市，財務共享服務正在崛起，我國本土的企業諸如長虹、太平洋保險等已經創建了屬于自己集團的財務共享服務中心，一方面財務共享服務模式這種新興的管理思維已經開始萌芽；另一方面在大型企業中，這種思維已經開始慢慢變為現實。
三、我國企業財務共享模式現狀
（一）我國企業財務共享模式的優勢
1、實現了協議性與服務性相結合。所謂服務性就是在財務共享服務中心里，共享中心不僅對內外部提供信息的輸入輸出服務，同時被定義為服務的提供者。而協議性的具體含義就是在共享服務在實施之前就會簽訂一個平等的協議，這種協議類似一種契約，明確了實施的內容、收費的標準與方式、最后的時間期限以及質量滿意度標準等。通過這種契約的保障，共享服務在為組織內外部成員提供所需資料的同時收取一定的費用。
2、實現了技術性與專業性相結合。技術性主要體現在共享服務中心需要依賴一套信息系統，這個系統必須是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收費報銷標準、影音影響管理和客戶內部往來等主要數據。ERP與FSSC所呈現的關系是：ERP系統內的管理模塊被提煉出來，通過進入FSSC中心進行管理，按照提交―復核―生成憑證等程序報賬登賬。基于ERP系統的財務共享服務中心的構建可以分為三個框架：影像管理子系統、網上報銷子系統和賬務管理子系統。為了方便員工進行管理，FSSC的費用報銷和信息查詢又可以分為三個模塊，即個人信息平臺、系統管理模塊和流程引擎模塊。
3、實現了規模性與統一性相結合。所謂規模性最大的體現就是通過整合資源與分散的業務，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通過這種凝結被分攤到數量更多的產品上，從而實現了簡易化、統一化。而這種統一化的性質決定了財務共享服務模式必然要按照一個統一的操作流程標準來執行。
（二）我國財務共享服務模式存在的不足
1、財蘸誦墓ぷ髏媼僮型的挑戰。與傳統的財務管理模式相比較來說，財務共享在某些方面是存在一定的相似度的，這種相似度往往更多的體現在財務核算方面。但是，財務共享服務是對傳統財務共享服務模式的一種再創造，即往往更多的運用ERP系統以及電子通訊設備等技術來進行突破。最根本的表現就是在于財務核心工作面臨著轉型期。第一，對財務行業從業者的綜合素質方面提出了新要求，不僅要對基礎的會計核算工作進行掌握，還要對財務等相關的專業有所涉獵，財務行業的從業者將要具備更高的素質；第二，溝通上存在的障礙。由于財務共享的服務模式是依靠遠程進行集中服務管理的，這就要求財務人員要具備良好的溝通能力。
2、管理體制和流程執行力度不夠。財務共享服務模式的提出是建立在企業流程再造的基礎上的。一套科學的管理體制與流程，涵蓋了對崗位職能與職責的具體劃分、對流程要求的規范性、對流程的管理與定期的考核等。在組織內部逐步建立起科學的財務共享服務中心之后，應該嚴格按照制度的要求對流程進行執行，在實踐中不斷地得到檢驗并加以修正，達到最適合組織內部的財務共享服務模式，使得流程在被執行的過程中更加的標準化和簡單化。
3、績效考核指標滯后。我國企業在借鑒國外和跨國企業經驗的同時，往往是生搬硬套，一些原有的績效考核指標仍在不恰當地使用，有的企業在管理方面雖然采用了類似平衡計分卡的指標，但由于不能正確的區分各個業務單元不同的運作方式，績效考核指標并不能夠真正反映中心的績效。一套完整的、科學化的指標會為企業帶來高效的運營方式，在整個評價過程中，管理層只是單純的對員工的工作成績進行評價，而績效考核作為員工考核的手段，在一定程度上并沒有使得管理層認識并了解到管理的決策與行為對考核的影響，從而影響管理層做出對組織內部最優的管理決策。
4、信息系統的整合能力不足。財務共享管理中心從建立初期開始就與信息化系統密不可分。財務共享服務中心的日常活動和業務的推廣，首先就要依賴于一套完整的信息化的運行系統，此后在實施過程中，在向各個業務單元傳遞信息的同時，依據的信息化的數據處理就更加必不可少。而信息系統建設的不完備性，無法對資源進行優化的整合。
四、我國財務共享服務模式完善建議
在一個SSC的工作過程中，財務人員被得到大規模的精簡，大部分的工作集中在對原始數據簡單的收集上。企業日常中的對于原材料的采購、產品的生產、規模的擴大、對庫存商品的管理、對外銷售的會計處理等在建立SSC系統之后，都可以在財務共享服務中心進行，從而節省大量的人力和物力成本，財務報告也從中自動生成。而在一些企業的非日常活動中，一些關于需要經驗判斷的業務，比如對應收賬款的壞賬準備、計提存貨的減值準備，這一部分的業務是無法被SSC內部的數據處理來實施的。
（一）建設財務類復合型人才。第一，基礎會計核算業務的工作可以由基礎業務處理能力強的工作人員來進行完成；第二，對管理的掌控、財務報表的編制等需要融合其他學科尤其是金融方面知識的業務，需要分配工作能力比較強、專業比較扎實的人員來進行完成。在人員選拔方面，可以采用選聘、競聘等多種形式，補充專業化的人才隊伍，提高員工的綜合素質和多方面的能力水平。
（二）建立全方位評價指標體系。企業應該建立起包括組織內部結構、工作方式、流程與標準的一系列指標。這些指標不單單包含財務指標，更應該包括各個方面，多個角度的績效考核指標。應該把對員工的考核擴展到綜合性的各個評價指標上。應該考慮企業所處的真實環境，在財務共享服務模式的特點下實施對企業的績效管理。不僅要尋求適當的績效評價體系，也要在不斷變化的內外部環境下不斷的進行調整，保持企業運營的靈活度。
第3篇：財務共享中心績效考核范文
為進一步加強社區衛生管理，深化服務內涵，創新服務模式，拓展服務領域，提高服務效能，培植社區衛生服務特色，打造精品服務，經與財政部門協商，設置200萬元/年社區衛生服務機構績效考核獎勵基金，并制訂本績效考核獎勵辦法，適用于基礎性績效考核得分90分以上的社區衛生服務機構。
一、鼓勵創先創優創新
以社區衛生服務中心為單位，獲國家級、省、市、區級等綜合性先進，特色創新、服務深化工作得到區級及以上黨委、政府認可，主要領導批示。按市級單項先進、市級綜合先進、省級單項先進、省級綜合先進、全國單項先進、全國綜合先進分別獎勵。并且此項獎勵不超過總量的20%。
二、提升服務質量
1．社區責任醫生動態掌握轄區居民健康狀況，達到“一口清”考核標準；當地居民對社區責任醫生團隊成員知曉率、滿意率達到95%以上。
2．各類建檔率平均達到90%以上，高血壓發現率10%以上，糖尿病發現率2.8%以上，規范管理率均達到70%，控制率分別達40%及35%。60歲以上老人、孕產婦、0-6歲兒童、慢性病管理率達到92%以上，開展分類管理、分級服務、分需指導。
3．社區衛生服務中心新創“一站一品”精品站1家及以上。
4．社區衛生服務中心新創建“五星級”站1家及以上。
5．社區衛生服務站房屋公有率≥70%。
6．健康小屋常態化開放式服務，月均服務人數達200人以上，醫患交流、慢病防治、健康教育達優秀健康小屋標準。
7．社區衛生服務中心及其下屬站點醫療服務“零投訴”。
8．大力推進智慧健康保障工程，資源全區共享，率先與市級醫院實現對接，實現預約掛號和雙向轉診。讓居民享受信息化建設的方便快捷。
此項獎勵不少于總量的40%。
三、推進簽約服務
按國務院醫改指導意見精神，讓社區居民擁有自己的“家庭醫生”，促進“人人享有基本醫療保健服務”，鼓勵探索社區責任醫生簽約服務新模式，本著“有簽有補、誰簽補誰”原則，按簽約數量、服務質量，經績效考核后獎勵。推行家庭醫生服務模式，鼓勵社區責任醫生主動服務、上門服務、關懷服務，制訂家庭醫生服務標準，落實家庭醫生工作責任。以簽約服務為載體，以老年人、慢性病為重點，對60歲以上、慢性病重點人群簽約率達95%以上，同時逐步向婦女兒童群體拓展，孕產婦、0-6歲兒童簽約率85%以上。每名家庭醫生簽約服務對象300戶以上，或新簽約服務對象50戶以上。根據居民不同健康狀況和需求，以高血壓、糖尿病、精神病、殘疾人四類人群為首需服務對象，按專案管理要求提供規范化社區管理，主動提供疾病監測、日常生活干預健康咨詢等服務。對空巢、行動不便并有醫療需求的老年人提供上門訪視、家庭初診、家庭護理、家庭病床、電話咨詢、預約服務和家庭康復指導等服務。此項獎勵占總量的20%。
四、保障醫療安全
堅持以醫療質量為核心，抓好各項醫療制度和有效落實操作規范，及時排除醫療安全隱患，杜絕醫療缺陷發生，最大限度減少醫療糾紛和醫療事故。對全年無醫療事故、無重大差錯、無群體性醫療糾紛事件的社區衛生服務中心給予醫療質量安全獎勵。此項獎勵占總量的12.5%。
五、財務規范管理
經費自給率高，財務制度完善并執行規范；門診均次費用實現零增長，有效減輕病人經濟負擔；人均業務收入合理，中心收支平衡。此項獎勵占總量的7.5%。
六、其他事項
第4篇：財務共享中心績效考核范文
關鍵詞：零售企業；財務共享中心；措施及建議
一、W零售集團企業財務管理的現狀
W集團是一家典型的零售企業，具有分（子）公司層級多、數量多、區域多等特點，在傳統的財務管理模式下，財務人員把日常大部分時間和精力放在基礎數據的核算上，很少能為企業經營戰略的決策提供信息與幫助，已經不能滿足企業發展的需求，財務管理的變革迫在眉睫，財務共享中心應運而生。
（一）集團企業管理層級復雜，嚴重影響企業業務處理的效率及信息的獲取
W零售集團企業主要經營30個國際品牌的服裝特許經營業務，在經歷了20多年的經營發展后規模不斷壯大。近年來集團陸續與歐洲多個國家的服裝品牌公司建立了業務合作伙伴關系，將時下最具潮流的設計師服裝品牌引入中國市場。為了配合業務的發展以及品牌的運營，集團已經在香港、澳門、深圳、上海等地成立了多個營運中心。集團旗下有獨立法人公司99個（其中子公司4個），分公司66個。隨著集團規模不斷壯大，各法人公司、子公司和分公司的管理層級多且復雜，管理流程、業務處理流程和財務處理規則等也出現多樣化，已經嚴重影響了企業的業務處理效率、企業風險控制以及統一口徑信息的獲取。
（二）人力成本高，集團管控難度大
W集團企業在某地新成立一個營運中心時，都至少需要配置3名財務人員（出納、會計、經理）來完成日常工作。每個會計人員往往需要負責5-8家店鋪（分公司）的全盤賬務處理工作，當一個會計人員離職后，公司需要花3個月至半年時間才能培養或尋找到能夠接替該崗位的合適人選。如此重復建立財務組織耗費相當大的精力和成本，也很難實現財務統一管理。并且還產生了以下問題：1）財務報表編制和上報時間不統一，集團匯總報表、合并報表編制效率低；2）財務人員60%-70%的精力用于日常基礎業務處理，沒有有效深入地進行決策支持，從事更高價值的業務活動；3）財務人員歸屬于營運中心負責人管理，缺乏財務獨立性。
（三）集團對信息系統沒有進行有效的整合
W集團企業沒有使用統一的信息系統，每個營運中心使用各自獨立的財務軟件和零售端POS系統，并且品牌和版本各不相同，服務器也是分散在各地，造成資源浪費的同時也嚴重影響了信息數據的獲取。比如：集團旗下的B品牌在大中國區有20間店鋪，分散在各個城市和地區，分別由香港、澳門、深圳、上海四個營運中心進行區域化管理。集團管理層想要獲取B品牌2016年的總銷售數據，財務人員就需要分別在多個系統中獲取各營運中心相應的數據后再進行匯總，當集團品牌和營運中心成倍數增長時，這種營運中心各自為政的管理方法就會嚴重影響工作效率。這種信息獲取平臺不統一、信息溝通不對稱的情況也隨著集團的不斷發展變得日趨嚴重。
二、某零售集團企業財務共享中心的建立
（一）組織模式的建立
W集團選擇在深圳地區成立財務共享中心，首先因為深圳距港、澳地區較近，方便日常溝通與聯系；其次深圳的人力成本與港、澳和上海地區相比有明顯的優勢。
通過財務共享中心的建立，能夠使W集團實現財務會計和管理會計的分離。將各個營運中心的財務部門整合在集團CFO之下，而并非各地區的營運中心之下，同時也確保了財務會計人員具有最大的獨立性。在新的組織模式下，W集團企業將財務劃分為三個層級：戰略財務、業務財務和共享財務。作為集團層面的戰略財務主要是為CEO和CFO提供決策支持，職責有：制定財務戰略和規劃、制定財務制度規范與政策、資金和投融資管理、風險管控和績效管理、稅務籌劃等。作為營運中心層面的業務財務，其主要職責有：為所在區域的營運中心提供經營決策支持、管控業務經營中的風險、支持營運中心計劃預算和預測、投資分析和成本費用分析等，為營運經理提供更有價值的幫助。作為共享中心層面的共享財務則負責會計日常業務處理，如：收入成本核算、資金結算、應付及費用報銷、總賬核算和財務基礎報表、原始檔案管理等 。
W集團財務共享中心將財務基礎工作進行小組專業化分工作業，分別成立應收組、應付組、資產組和總賬報表組。每個小組的組長負責培訓組員達到標準化工作要求，并按照每個人的作業量進行績效管理。把以前一個會計全盤處理多家公司賬務的模式變革為多人隨機處理模式，打破了傳統的分散式財務管理結構以及法人架構的局限，將所有的財務核算都匯集在一起，在降低出錯率和成本的同時還能大幅提升工作效率。
（二）財務流程制定
W集F企業在建立財務共享中心的同時，也對現有流程和規則進行了標準化。財務共享中心的建立，將W集團原來分散在各個營運中心的財務活動、擁有的資源整合在一起。以前W集團各營運中心的財務人員與營運經理在一起辦公，難免會有人情的困擾，導致政策執行的偏差。現在通過流程優化與分離，將大量重復發生的會計業務集中到專門的部門進行處理，通過統一標準、審批人員與業務申請人物理分離，從而建立起一個有效的內部控制管理制度，提高內部控制的執行力。
在統一標準流程的過程中，W集團企業也關注到了風險管控與運營效率的平衡。比如費用報銷流程，共享模式相比傳統模式的改變非常大，傳統模式下各營運中心報銷流程僅在營運中心范圍內形成閉環。而在財務共享模式下，每一筆費用須進入財務共享中心審批，實現業務和財務的分離，真正保證財務人員的獨立性。這樣，一方面能切實體現加強集團管控的效果，有效降低財務風險；同時又合理兼顧運營效率，為員工提供更高效的服務。在流程審批授權的設置時，通過對費用分類、金額分級的方式設置分級授權，高金額業務審批流程相對更長、層級更高，且需要各營運中心財務負責人審批；而較低金額的費用，則流程節點少、不需要營運中心財務負責人審批。
（三）IT技術支持
財務共享中心的建立還需要借助IT信息技術的充分發展與支持才能得以真正實現。因此，共享中心建立的過程，也是企業信息化改造和優化提升的過程。W集團的各個營運中心主要分布在大陸與港澳地區，為了使三地的信息能夠做到實時共享，集團對現有的服務器設備和配置做了升級改造，并且為了保障大陸地區與港澳之間暢通互聯還搭建了VPN。同時，W集團為了統一各個營運中心所使用的財務核算軟件，購買了適用于零售行業的EPICOR品牌軟件，為財務共享中心的建立提供硬件支持。
隨著移動互聯、大數據和云計算等新技術的興起，財務不再僅僅是核算，還需要支持績效管理、支持市場預測等，這些都可以通過互聯網的大數據平臺進行數據分析。W集團的下一個信息化目標是把OA系統、零售POS系統以及網銀系統與EPICOR之間建立數據接口，以加強系統之間的集成，提高數據的完整性、一致性，實現數據的共享。財務系統與業務系統的緊密集成，可以保證財務與業務信息的一致性；通過整合系統之間的接口，規范數據在系統之間的流轉，避免系統與系統之間產生“信息孤島”。
三、財務共享中心運行的相關措施及建議
（一）人員儲備與調整
在傳統的財務模式下，財務人員通常是一個人處理一個或多個公司的全盤賬務，個人的賬務處理能力相對較強。而建立財務共享中心后，財務人員長期都在重復著一項基本工作，對綜合知識要求不高。企業可以根據員工的個人職業發展規劃，安排有意愿學習的員工在共享中心的幾個小組中進行輪崗，避免長期重復一項基本工作而產生倦怠感。對于部分具有一定能力的財務人員，從傳統財務工作模式轉變到共享財務工作模式后，往往會產生“大材小用”的負面心理，時間長了會造成人員的流失。企業應注重對現有會計人員的使用，發揮他們經驗豐富的長處。對于有發展潛力、工作表現突出的人員給予外部職業培訓，然后通過考試競聘的方式到財務管理崗位從事管理會計的工作。此外，還可以招聘一些大專院校應屆畢業生，這類人員對職業發展的期望值較低且可塑性較強，能為共享中心的人員流失提供后補力量。
（二）績效管理
建立共享中心后，重點應關注績效考核戰略并建立能力模型，以減少有能力員工在共享中心發展過程中的流失，從而化解和規避核心人員從組織中流失。對于共享中心組織的績效管理可采用BSC平衡計分卡，從學習與成長、內部運營、服務對象滿意和財務指標四個維度評價和考核財務共享中心的運營效果。共享中心個人績效管理可采用KPI指標，從工作效率、工作質量、工作態度和工作能力四個維度評價和考核個人工作效果。包括建立崗位職責和報告關系、評估現有能力、確定培訓與招聘需求，以及制定包含解聘與保留的方案等。最重要的一點是績效考核的指標必須客觀、公正，這樣才能讓共享服務的對象與提供者都認可。
（三）運營與管理戰略
財務共享中心的建設應遵循集中不集權、分權不分散；集中核算，集中報賬，資源共享；總體規劃，統一標準、兼顧差異；循序漸進、分步實施的原則。共享中心在運營的過程中應及時并持續地解決提供服務和履行監督職能的沖突問題，完善統一相關制度，減少特殊事項，并且持續優化內部共享體系。隨著財務共享的持續發展、組織的成熟和人員的成長，應不斷發展與創新。最終以拓展財務外包服務業務為中長期戰略目標，將財務部門從一個“費用部門”轉型為“業務部門”，為集團創造新的利潤增長點。
四、結語
財務共享中心的建立，可將零售集團企業原本分散的財務業務進行標準化和流程再造，把基礎的賬務處理工作集中到一個相對獨立的機構進行處理。幫助零售集團企業更好地利用資源來創造價值、加強集團管控能力及標準化建設、降低財務運營成本和提高財務工作效率，從而促進業務的快速發展。
參考文獻：
[1]付建華.財務管理邁入2.0時代[J].新理財，2016，11.
第5篇：財務共享中心績效考核范文
2.醫院在實際運營和管理時，科室的成本主要由相關管理費用構成，比如人員、藥品以及材料等。然而一些醫院在全成本核算研究中，存在著較為籠統、模糊等現象，其說服力有待提升，很難保證全成本核算效益的穩步提升，由于核算信息的失誤,在反映醫院實際經營狀況中存在著較大的安全隱患，對醫院管理職能的強化造成了嚴重的阻礙。（二）醫院信息化管理系統較不健全現階段，一些醫院信息化管理系統較為落后，功能較不健全，一些醫院的計算機網絡缺少統一規劃，醫院財務管理系統與其他系統相互獨立、相互分離，在與成本核算系統和HIS系統等數據的對接中，出現了明顯的差距，與數據信息的共享性目標的實現相差甚遠，大量信息資源浪費現象。手工操作存在著極大的失誤，對成本數據的收集、傳輸以及匯總等工作造成了極為不利的影響，影響全成本為重點的核算工作效率。（三）事前監控和管理有所缺失一些醫院雖然開展了成本核算活動，但是其目的僅僅局限于核算醫護人員績效，成本控制力度難以有效落實到位，過于強調事后總結，成本管理的積極作用尚未體現出來。比如：某一醫院除了一些大型儀器如PET/CT有單獨的電表之外，住院部大樓各個科室都是公用電表，很難對每個科室用電量加以確定，無法準確區分各個科室工作用電、生活用電以及日常辦公用電之間的差異。成本核算電費時往往通過人均來進行分攤，不利于醫院成本精細化管理目標的實現。二、以全成本為重點的醫院財務精細化管理的完善策略（一）完善全成本的核算體系，做好精細化管理工作1.醫院要建立健全完善的全成本核算體系，充分結合國家相關法律法規，對醫院經營、財務以及業務等情況進行深入了解，并且要做好醫院全成本核算的監督管理工作。比如醫院材料采購、出庫以及使用等諸多環節，明確醫院全成本核算的分類對象、核算方式等相關規定，實現醫院資源的高效利用。
2.數據決定著成本核算的成功與否，是精細化成果的重要體現。醫院各項支出必須要明確到末級核算單元,以便于獲得最為精準的全成本核算信息。確定最為適宜的采集方式，統一口徑，將成本核算數據與財務數據之間的差異性降至最低。并對成本核算的結果給予適當的獎勵與懲罰，落實好相應的激勵與約束機制，激發相關核算人員工作的積極性與主動性。（二）加強醫院信息化建設，構建信息平臺1.醫療服務涉及范圍比較廣泛，其專業分工精細和業務流程較為復雜繁瑣，再加上醫療服務是按照項目計費，在成本核算數據中，工作難度性比較大，如果仍然采用手工統計核算，其精準性無法保證。因此，醫院必須要加強信息化建設，現代化計算網絡進行廣泛的應用與推廣，進一步優化醫院HIS系統和財務核算軟件系統等方面提供的信息，實現成本核算管理的網絡化和自動化，做好成本核算數據的收集、存儲以及傳輸等工作。除此之外，加強引入輔助核算工具來進行財務精細化管理建設。主要包括客戶往來、供應商往來以及項目輔助賬等。輔助核算的功能就在于：在一筆經濟業務發生之后，要記到總分類賬和明細賬賬薄，又要記到相應輔助核算賬薄。可以確保會計科目的穩定性，通過輔助核算工具的應用，醫院不需要構建相應的明細會計科目，確保會計科目體系較高的穩定性。而且還可以進一步提升財務核算效率，實現輔助核算到輔助管理的順利過渡。
2.一些醫院雖然實現了信息化，然而信息化程度千差萬別，現代醫療部門成本核算呈現出明顯的多樣化趨勢，明確了對信息系統的要求。因此，醫院必須要對現有的財務信息系統整合維護升級，做好與物流等系統的“無縫對接”，構建共享成本管理網絡，對與全成本核算相關的資源要集中起來，以防信息安全風險發生。
（三）構建全成本績效考核體系醫院要積極創建全成本績效考核體系，建立起PDCA循環體系。醫院要將全成本管理納入到科室績效考核體系中去，將科室績效與科室可控成本相掛鉤，制定清晰明確的考核指標，將各個考核指標下達到相關科室中，加快實現績效考核獎懲機制，對于考核指標完成良好的部門和人員，要給予高度的物質獎勵和精神獎勵；反之，要予以嚴厲的懲處。
第6篇：財務共享中心績效考核范文
【關鍵詞】醫院財務管理會計電算化
我國公立醫院試點改革正在進行，醫院要通過先進的信息技術手段有效計劃、執行、組織、監測醫院整體運營管理，合理使用人力、物力、財力等資源，以最少的消耗獲取利潤和效果的最大化。現如今會計電算化在醫院財務管理應用中最前沿的體現便是HRP系統。因此，醫院執行HRP系統是有非常重要的意義的。
一、我國公立醫院實行HRP系統財務管理現狀
HRP系統在我國經歷較短時間的運用，社會認可度比較低。因此，基于醫院原有的HIS系統上，必須經歷一段時間思想上的變化，HRP系統才能更好的被采納。在建立一個HRP系統的過程中，必須制定一定的準則作為標準進行建立。進行HRP系統建設分為兩步，第一步，把醫院物流系統和財務系統這兩大模塊與醫院內部現有的專業信息系統（HIS）等相關系統進行集成，建立起一套資源整合、內部數據共享的財務信息平臺，對醫院相關藥品庫存信息進行管理。第二步，在建立HRP系統時，首先要建立醫院內部財務系統，逐步過渡到各種物資信息系統。基于相應的系統結構下，由于部門不同，要進行分項目和分科室部門的成本核算，確定各項成本的分攤參數及份額。對于整個過程要建立以財務管理為中心的業務處理流程，包括整個醫療服務的開始，患者掛號就診流程，開藥系統和醫院內部設備、藥品采購等系統，使前臺HIS系統和HRP系統能夠完成完整的集成和整合。通過醫院賬務與業務數據信息資源共享，使設備采購的整個過程以及藥品使用的過程都有了清晰的記錄，通過自動生產會計分錄實時監測業務發展，實現資產整個生命周期的監督管理，包括系統申報資產、應付發票、應付款項等一系列過程。
近年來，我國有部分三級甲等醫院開始嘗試使用HRP。北京大學人民醫院的HRP項目第一期于2008年8月正式上線，該院于2008年1月15日正式啟動HRP項目，運行模塊包括總賬、應收、應付、固定資產、采購、人力資源和庫存7大管理模塊。為最大限度地減少系統實施過程帶來的風險，該院項目組采取農村包圍城市的戰略，先把相對比較容易的模塊上線，最后來做風險和影響大的財務管理。北京大學人民醫院HRP項目的合作伙伴是IBM公司，IBM在全球擁有豐富的業務咨詢經驗和ERP系統實施經歷，所以北大人民醫院在實施HRP項目過程中幾乎沒遇到什么技術難題。2008年7月，北大人民醫院的HRP系統正式上線。但新系統上線并沒有馬上給醫院帶來想象中的收獲。初期遇到了不少困難，如文化上的碰撞。
對國內公立醫院來說，HRP是一個全新的事物。其他企業或機構在實施ERP時往往都會遵照國外領先實踐來設計流程，但這一做法在醫院不大行得通。醫護人員的文化水平一般都不是很高，在接受這種方式上有點困難。實施人員經常能聽到“這樣的流程不適合我”，“有些規定不能改”這樣的話。遇到此類情況，整個項目的總負責人和實施人員通常會把不愿意改變流程的員工組織起來坐在一起，探討這個流程到底能不能改動，然后再根據商量的結果采取相應的措施。再拿改變操作習慣來說，實行HRP系統會增加很多程序，這樣員工的操作內容就增加了。比如，過去單機版的界面一般都比較簡單，打開一項管理界面，下面各項選擇不過兩三項。而HRP系統比過去的指標多了上百條，甚至上千條，這就讓操作人員很難接受。除此之外，為了穩妥起見，在HRP系統上線初期，該院采用了雙系統并行機制。這必然會使操作人員的工作量大大增加。為了解決這個問題，醫院每周舉行一次信息化建設例會聽取員工意見，項目組則抓緊簡化和優化系統。到當年11月，醫院抱怨的聲音逐漸平息，越來越多人開始接受新的HRP系統并努力學習使用新的系統。
應用了HRP系統后，北京大學人民醫院的管理有了巨大的提升，為了讓新建的信息系統能夠更好地幫助決策，把現有的數據資源轉化成有效的信息和智能化的商業知識，醫院決定在成功實施應用HRP系統的基礎上，開啟BI項目。在IBM公司的協助下，醫院構建了完整的信息資源平臺。利用此平臺的信息集成技術，完成了各種信息的交換共享，實現數據信息虛擬化，形成全面完整的數據視圖。2009年5月中，北京大學人民醫院BI一期項目完成。
在這之后，總醫院、協和醫院、中科院腫瘤醫院也開始構建屬于自己的HRP系統。隨后，三〇一醫院的HRP項目也在2010年12月30日開始啟動。北京大學人民醫院是國內首家全面運行HRP系統的大型醫院，采用JDE系統，與資深軟件開發商和專業咨詢團隊合作，系統于2008年正式上線，應用范圍覆蓋低值物資采購、藥品采購、固定資產、財務管理、庫存管理等。此后，人民醫院又分別于2009年和2011年實施了二期和三期工程，并于2012年10月01日改換為OracleEBSR12。新系統優化和拓展了原有的系統功能，更好的支持了新版醫院會計制度。由此顯示，在醫院管理中HRP系統的運用已經成為一種必然趨勢。
二、我國公立醫院HRP系統在財務管理中的應用
1、全成本核算體系。全成本核算體系依據收益計劃、運行效率、使用效益、不同項目的目標成本、建立層次以及成本類別，是一種全面配套的成本核算方式。為了更好的開展全成本核算工作，各個醫院應該設置最小核算單位，以此為起始，進而制定科室最小醫療成本核算單元，同時建立其它的項目核算、病種核算、日床均醫療成本核算以及門診人次醫療成本核算等實際成本和標準成本核算。全成本核算可以拆分成數據采集、成本分攤、基礎數據設置、成本需要分區和成本分析五部分。
2、科學預算管理體系。HRP系統中的預算管理功能模塊主要包括三個方面，分別是預算控制、預算編制、預算分析。
（1）事前準備——預算編制。預算編制作為前期準備工作，是通過分析前一個預算周期的運作狀況，達到預知未來一個預算周期并編制新的預算計劃。
（2）事中控制——預算控制。預算控制的執行成效直接決定了預算目標的達成情況，所以它是預算管理中不可或缺的核心部分，起著極其重要的作用。
（3）事后總結——預算分析。預算分析也稱預算對比與分析，它是依據預算期間出具的各類表單和發生的各種業務數據，采用因素分析、比較分析、比率分析、平衡分析等方法，從定性和定量兩個層面充分分析預算責任中心的現狀、發展趨勢以及存在的潛能。分析的目的是使預算執行情況更加透明化，同時讓管理者掌握整個運營狀況。
3、清晰的資產管理賬目。在大型綜合性醫院中的各類資產種類繁多，數量龐大，且具有醫院行業的特性，這樣就給醫院的資產管理帶來了較多的難題。為了提升資產管理效率，在HRP系統中加入了從采購入庫到報廢處理的全過程資產管理模塊。在這個模塊中，建立了一套針對醫院資產的全周期管理模式。
4、科學合理的績效考核。績效考核作為醫院財務管理中的一項核心部分，有著極其重要的作用，同時它也關系到醫院每位職工的切身利益。為了使績效考核工作進行的更為合理和科學，HRP系統利用與醫院內其它系統的數據共享功能，調取有效數據并對其進行分析評估，給管理者提供了大量的考核依據。
HRP系統中的績效考核模塊主要是依據考核理論中的“平衡計分法”來實現的，其主要操作模塊包括三塊，分別是分類考核、考核結果和考核指標。
（1）分類考核是根據醫院的實際情況，將考核內容分為幾大類，包括醫療質量數據、創新成果、差錯事故、服務質量、成本分析結果等。其中醫療質量數據是HIS系統采集并加以分析的數據；創新成果指的是各級部門提交的科研成果、合理化建議、教學成果、獲得的院內外榮譽稱號、各種獎勵等；差錯事故是指經確認的醫療操作中出現的差錯或醫療事故；服務質量指病患對醫院的工作給予的評價結果；成本分析的本質是成本核算的結果，它能夠給各級管理者提供數據參考，同時也為績效考核提供數據來源。
（2）考核結果必須以不同的標準給出，例如不同的核算科室、級別等，進而使考核結果對各級部門都具備參考價值。
（3）考核指標能明確工作的目標以及考核標準，最終的考核結果按設定的考核體系指標進行計算，按照權重分配相應系數來計算的。因此。系統為滿足各項考核指標的動態變化而設計了靈活的考核指標體系。
5、過程監管精細化
HRP系統中的財務監管模塊可以有效地保證財務管理的執行力度，確保醫院財務的各項業務能夠依照規定開展，提升監管效率和質量。財務監管包括資金流向監管、賬目憑證監管、資產監管和進銷存監管。
資金流向監管——HRP系統能夠自動收集業務數據，再通過分類器把數據進行分類，同時為了保證數據的可靠性和可用性，系統會對數據進行篩選，剔除錯誤數據，保留正常的業務數據并進行匯總。財務人員可依據篩選后匯總的數據，對資金使用狀況進行核查分析。
賬目憑證監管——HRP系統可以對不同屬性的賬目進行分類、提取和匯總。處理完的賬目信息數據將會上報給財務管理人員，方便他們對當前財務狀況進行分析核實。系統還可以根據監管力度不同對數據進行更加精細的分類，保證了數據分類的可靠性與可用性。
資產監管——醫院的管理者需要了解醫院的資產情況，包括資產統計、匯總、分析報表以及其它方面的信息，而資產監管的作用就是保障資產情況與財務賬目一致。
進銷存監管——進銷存監管有效地保證了各部門間的信息共享，使各職能部門能夠及時準確的掌握醫院運營狀況及資金使用情況。
第7篇：財務共享中心績效考核范文
關鍵詞:辦公OA 疾病預防控制 管理 成效
中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)04(b)-0015-02
由于多種客觀因素,各級CDC的信息化整體建設已遠遠地落后于醫療機構,落后于當今時代的步伐,落后于人民及工作的需求。面對這種局面,國家衛生部部署的《衛生系統重點工作》中,第一項就提出了“加大突發公共衛生建設力度,健全突發公共衛生事件應急體系”。積極推進疾控體制改革,逐步建立職能明確、規模適度、精干高效的疾控體系,建立功能完善、反應迅速、運轉協調的突發公共衛生事件應急機制和覆蓋城鄉、靈敏高效、快速暢通的疫情信息網絡。
面對大好機遇,加快CDC信息網絡的開發和應用,以適應信息社會的需要是疾病預防控制信息化發展的當務之急。
由于CDC的信息網絡系統建設已滯后于當前工作的需要,因此,我們必須要有緊迫感,但同時其建設也不能操之過急。首先,要通過認真的可行性研究和分析,根據不同地域情況和具體要求作出設計;其次選擇網絡拓撲結構和軟件涵蓋的范圍。設計與編制軟件時,要采取“總體設計、由簡到繁、分步實現、逐步深化、統一平臺、注重應用”的開發原則,不但能反映現行CDC業務和經濟運行狀況,還要充分考慮整個網絡的開放性、可擴充性及維護性和安全性的要求,為CDC未來發展做好準備,使疾控中心真正成為本地區衛生防病的技術中心、檢驗中心、培訓中心和科研中心。措施辦法如下。
1 硬件環境
建立具有標準規定的計算機網絡管理機房,對中心網絡結構實施物理隔離雙線路管理模式,使用三層核心交換技術,架設路由及防火墻設備,各科、處室計算機終端設備要求進行配備。
2 軟件建設
綜觀CDC的職責范圍,其信息化建設主要從四個方面著手,即CDC管理信息系、CDC業務信息系統、CDC培訓信息系統和疫情信息系統。
2.1 疾病預防控制中心管理信息系統
CDC管理工作重點包括以下幾個方面:日常辦公管理、人事管理、績效考核管理、固定資產管理、藥品試劑管理、醫學系統管理、經濟成本核算管理、收費管理及其他管理。建立健全這八個方面的管理信息系統,可直接為CDC管理者輔助決策提供真實、可靠的管理信息,從而給CDC帶來良好的社會效益和經濟效益。
(1)提高工作效率,為各項決策服務。
通過CDC管理管理信息系統的使用,可以使會計核算、統計核算、業務核算三大核算相統一,實現信息資源共享,減少大量重復性勞動,提高工作效率,使CDC能在“低耗、高效、優質”的環境下運行和發展。CDC管理通過綜合查詢子系統,可了解掌握全CDC各個相關信息和綜合情況,為各項決策服務。
(2)加強各項收費的規范管理,提高收費透明度。
通過此項管理信息系統的使用,可以使CDC預防醫學門診、衛生監測等收費透明化、規范化。系統提供查詢的功能,能夠相互監督,制止收費中的跑、冒、滴、漏現象,樹立CDC良好的社會形象。在維護服務對象利益的同時,維護CDC自身的利益,實現“優質、高效、低耗”的管理目標。
(3)加強物資流向的監控管理。
信息系統的運行后,進一步規范了疫苗、藥品、試劑、突發公共衛生應急器材、辦公用品耗材,庫存數量、消耗數量、品種規格、有效時限等基本信息準確,出入庫信息完整,做到帳物相符,使庫存數量維持在最低限度,促進了經費的嚴格管理,減少了物資的積壓浪費,保障了疾病預防控制工作的正常開展。
(4)推進疾控中心績效考核信息化管理,逐步走上科學化、規范化、制度化軌道,使其與日常工作有機結合,不斷推進和提升中心整體工作能力和水平。
疾控績效考核是疾病預防控制規范化建設工作的有機組成部分,是科學評價規范化建設工作落實程度及成果,不斷改進和提高工作質量與工作水平及綜合能力,推動和促進各級、各部門及疾病預防控制相關工作機構強化履行基本公共職責的重要手段,是推動疾病預防控制規范化建設及疾病預防控制事業全面可持續發展的有效措施。
我市疾病預防控制體系機構所涉及8大類,104個指標考核任務,由疾控中心制訂績效考核工作總體進度安排,利用辦公OA軟件實現績效考核支撐材料內容共享;設置權限范圍,對各類指標資料上報進行審核查對,確保各類指標資料收集、統計工作合理、真實準確,有序、有力地推進了績效考核。
(5)信息的安全、可靠性。
由于計算機存儲的數據不僅可以長期保存,而且查閱資料方便快捷,有利于對歷史資料分期比較,幫助決策者找出存在的問題,以輔助決策。同時,通過不同用戶分配不同使用權限,保障系統安全、可靠。
2.2 CDC業務信息系統
CDC業務信息系統根據不同的業務性質劃分為:實驗室檢測管理系統、預防醫學門診體檢管理系統、兒童預防接種信息管理平臺建設。
第8篇：財務共享中心績效考核范文
關鍵詞：商業銀行；績效考核；人力資源管理
文章編號：1003―4625(2007)08―0037―03 中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A
績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作，也是激勵約束機制得以有效運行的基礎。隨著金融體制改革的深入和同業競爭的加劇，我國商業銀行開始積極探索建立科學有效、成熟和規范的經營績效考核體系，并開始注重對盈利能力、資產風險狀況、業務發展能力進行綜合評價。但當前我國商業銀行績效考核仍然存在諸多問題，如指標體系不合理、指標分解不夠細化、考核方法和考核結果的運用也不科學等。因此，當前需要對我國商業銀行績效考核體系進行再造，本文主要針對的是銀行中除高管層以外的其他員工績效考核體系的再造，主要從崗位分析與評價、組織構架再造、管理會計應用、技術支撐以及績效指標的制定與分解幾個方面進行研究。
一、績效考核體系再造的重要前提
(一)進行崗位分析與評價
國外商業銀行結合本行經營戰略和發展目標，建立了覆蓋每一位員工的工作目標體系，通過崗位說明書的編制和崗位任職資格的確定，提出不同崗位的素質要求，同時明確相應崗位的主要業績量化指標、工作職責與權利義務，并且力求使指標可以量化，以便于考核，減少主觀的成分。但目前我國商業銀行沒有明確的崗位分析與評價，沒有明確某一個崗位在分行的地位與價值，以及崗位應當配備何等素質的人員進行工作。通過進行細致的崗位分析與評價，衡量每個崗位對企業價值增值的貢獻度，并按照價值最大化原則，建立一套崗位等級體系是商業銀行績效考核管理的當務之急。
崗位分析，又稱工作分析、職位分析。它是普遍而重要的人力資源管理技術，是人力資源管理中的最基礎性工作，是對其企業各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權利、隸屬關系、工作條件、工作環境以及承擔職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規范和工作說明書等文件的過程。崗位分析的具體操作步驟主要包括：第一，設計調查方案，規定調查的范圍、對象和方法。第二，根據調查方案，對各崗位進行認真細致的調查研究。第三，對崗位調查的結果進行深入的分析，并初步整理出崗位說明書，這是崗位分析的關鍵環節。第四，對崗位分析的初步結果進行反饋與修正，最后形成完整的崗位說明書。崗位說明書，也稱工作說明書或職務說明書，它是對崗位分析工作所作的書面記錄。其核心內容是崗位職責描述和任職資格要求兩部分。崗位職責描述部分解決的是本崗位人員必須做哪些事情；任職資格要求部分解決的是從事本崗位工作的人員必須具備的條件。
崗位評價，也叫職位評估、職位評價。這是崗位工資設計過程中保證內在公平的關鍵一步。它以崗位任務在整個工作中的相對重要程度的評估結果為標準，以某具體崗位在正常情況下對職工要求進行的系統分析和對照為依據，而不考慮個人的工作能力或在工作中的表現。它是對崗位價值的判斷，是對企業所設崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價。目前通用的崗位評價方法主要有六種：崗位排序法、崗位分類法、因素比較法、因素計點法、海氏評價法、美世國際職位評估法。以因素計點法為例介紹崗位評價，首先，在進行崗位分析和編寫崗位說明書的基礎上，對崗位進行分類，如我們可將商業銀行的崗位劃分為以下崗位類別：決策類、管理類、專業類、支持類、營銷類和操作類。其次，選擇一些固定詞或者詞組來代表一定的評價內容，作為評價指標及評價指標體系，并且確認一組評價指標體系相對應的權重。再次，確定每個崗位類別的評價分數，對結果進行排序，得到崗位的相對價值順序，并根據各個崗位的得分劃分崗位等級。
(二)組織構架的再造
在現代銀行制度下，科學的組織構架設置是維系銀行高效運轉的基礎，是商業銀行建立科學合理的績效考核的前提和保障，也是商業銀行績效考核推進的切入點。矩陣式的組織構架既是我國商業銀行組織構架再造的方向，也是我國商業銀行科學績效考核體系建立的重要前提。在當前我國商業銀行的總體管理水平和經營環境下，應該循序漸進，逐步推動矩陣式組織構架的構建：
首先，逐步推行戰略事業部制。戰略事業部制是矩陣式組織構架的重要組成部分。我國商業銀行可以先在總行內部分類設置一些如公司業務、資金業務、零售業務等事業部。一些銀行也已經開始了積極的試點工作。在此基礎上，再對分支機構相應部門實施垂直化管理，切實推進機構扁平化和運營集中化。當前的縱向層級可以逐步簡化為事業部總經理――分行分管總經理――支行經理――客戶經理，在此基礎上實施網點的撤并，從而優化機構布局。
其次，對部分有條件的銀行，可以有選擇的開展流程化改革試點。在一些事業部制實施相對成熟的銀行，根據業務的相關性程度可以調整內設的部門職責，進行前、中、后臺的分設和銜接，有選擇的開展流程化改革試點。前臺――市場拓展系統，直接面對市場和客戶，發掘培養優質客戶，并為客戶提供優質高效的涵蓋公司和個人客戶經理管理、理財、結算等全方位金融服務。――風險控制系統，主要職責是防范和控制可能出現的金融風險，涵蓋信貸、資產、授權授信、審計稽核和法律等業務。后臺――支持保障系統，重點為前臺和以及全行經營管理提供保障支持，涵蓋行政、人力資源、科技、研發和財務等業務。在此基礎上，建立業務協作的科學評價制度和獎懲機制，在部門之間建立良好的協調和溝通機制，強化業務間的協作關系。
再次，為全面構建矩陣式組織構架創造條件。一方面，鑒于矩陣式結構管理對信息的收集與傳遞有較高的要求，因此銀行應實現科技信息系統集中，建立良好的商業銀行數據中心和管理信息系統。另一方面，通過制定科學的內部轉移價格，使各業務部門的成本核算和利潤分配做到公平、合理，有效的防范矩陣式管理可能帶來的管理責任不清的現象。此外，要營造科技興行、效益興行的先進經營理念，擯棄傳統的存款立行的觀念，建立起以客戶為中心，以市場為導向的思想。在條件成熟后，商業銀行可以在全國范圍內開展矩陣式組織構架的統一建立。
(三)技術保障的完善
績效考核體系的建立和考核的進行離不開一個全面的信息報告系統，為管理層和決策層提供及時、準確、相關性強、高度集中并易于理解的信息，并且毫無遺漏地、及時地反映銀行所面臨的主要風險。我國商業銀行要通過適應性與適用性相結合的開發方式，建立一個全面完善的管理信息系統，成立管理信息中心，集中統一管理各類信息，打破信息資源管理上的分
割與局部壟斷狀態，實現全行信息集中管理，統一標準，資源共享，向銀行內部各級管理人員提供有關價值管理方面的預測決策和控制考核等信息資料。管理信息系統提供的相關信息，一方面反映各部門、各業務活動和各客戶的成本、收益情況：另一方面要根據各部門、各業務活動和各客戶的實際經營情況與計劃情況進行比較，計劃與實際情況出現差異時，對部門、產品和客戶進行有針對性的重點分析，從而實現對銀行各分支機構、各部門和員工業績的實時監測和評價。
二、績效考核指標的科學制定與合理分解
(一)設計關鍵績效指標的一般流程
第一，確定戰略目標。戰略目標是根據企業發展狀況和環境的變化不斷調整的，在不同的發展時期有著不同的經營重點。確定戰略目標是關鍵績效指標體系設計的靈魂，關鍵績效指標的設計是圍繞如何保證戰略規劃的實現而展開的。
第二，運用相關工具分析和確定關鍵績效領域。關鍵績效領域是為了實現企業的戰略目標必須完成的重點。為了平衡企業的長期目標和短期目標，使財務指標與非財務指標更好的結合在一起，我們引入平衡計分卡工具，通過業務價值樹，結合戰略目標確定財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的關鍵績效領域，對戰略方案和計劃進行評估，并在此基礎上建立銀行的整體價值體系。
第三，設計關鍵績效指標。影響企業經營成果的因素很多，但關鍵績效指標只衡量對經營成果具有重大影響的部分。根據已確定的關鍵績效領域，初步定義關鍵業績指標，并制定整個關鍵業績指標制作流程，及統計人員的職責，設計各相關關鍵指標報表格式。
第四，各項關鍵績效指標的設置必須符合SMART原則。設計關鍵績效指標之后，需要從新回顧銀行的戰略計劃，對照SMART原則檢驗績效指標的有效性。之后，將指標層層分解到各部門或者相關人員，并不斷溝通反饋，保證指標分解后的有效性、可控性和指標的可測性。
第五，確定關鍵績效指標的權重。實施中要注意，一是分配權重要體現不同指標的重要程度，反映管理上經營上的側重點，以發揮績效考核的導向作用。二是關鍵績效指標的權重原則上一年一定。
(二)企業級績效計劃的具體制定
首先，以平衡計分卡為基礎，結合以EVA為核心的戰略管理工具，運用價植樹分析法建立銀行企業級財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的價值體系，并以此價值體系與戰略規劃、戰略目標對照，分析并確定關鍵績效領域。
其次，在確定關鍵績效領域的基礎上，找出與之相對應的關鍵績效指標，并根據重要程度分配指標權重。一般來講，四個維度可以設計如下關鍵績效指標：
財務維度可以選擇：經濟增加值、經濟資本回報率、不良貸款降低率、收入成本率等指標。
客戶維度可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數、客戶滿意度、百萬元以上對公客戶流失數等。
內部流程維度可以選擇：單筆業務辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、服務差錯率、客戶經理與潛在客戶的接觸次數、百筆業務稽核差錯率等。
學習與成長維度可以選擇：員工滿意度、員工接受培訓時間、員工收入水平增長率等。
各維度的權重，根據不同銀行、不同發展戰略、不同時期有所不同。
再次，確定關鍵績效指標標準。關鍵績效指標計分標準為百分制，對不同的關鍵績效指標，要根據其指標值明確相應的等級標準，等級統一分為優秀、良好、合格、不合格四級，并對應相應分值區間。在此基礎上進行關鍵績效指標分值計算。關鍵績效指標加權總分=∑關鍵績效指標得分。指標權重。
(三)績效指標的分解
企業級關鍵績效指標確定之后，根據責、權、利相結合的原則，對績效指標進行進一步的分解。以層級式組織構架為主的銀行，進行層級式的指標分解；以事業部制組織構架為主的，以指標的縱向分解為主，橫向分解為輔。下一級關鍵績效領域的確立，是緊緊圍繞上一級關鍵績效指標如何落實這一主題，在此基礎上形成環環相扣，因果相連的，金字塔式的整個銀行指標體系。
具體來說，第一，調整理順業務流程，明確各支行(層級式)或部門(事業部制)的工作職責，制定部門職責說明書。對照銀行戰略和內部規章制度重新梳理部門的工作職責，重點是澄清部門職責中不合理以及界定不清楚的領域，從而減少協調、溝通和決策過程中的不必要的障礙，以提高工作效率。第二，進行本級或本部門績效考核指標的具體設計。在確定本級或本部門經營職責的基礎上，圍繞企業級或上一級關鍵績效指標，運用價值樹分析法，確立本級或本部門的關鍵績效領域，進而，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，建立起如何落實企業級或上一級關鍵績效指標的本級或本部門的關鍵績效指標體系。
績效指標分解的難點在于支持保障部門指標的分解。支持保障部門不直接與市場和客戶接觸，而是服務一線分支機構和經營部門，同時兼有系統管理的職能。如辦公室、人力資源部、風險管理部、信息技術部等部門。由于不直接創造利潤，這類部門實施績效考核需要調整思路，從為內部客戶服務的角度出發，逐項梳理工作流程，運用價值樹分析，找出各部門的增值作業與非增值作業，對于增值作業，采取行動盡可能提高運作效率，對于非增值作業則減少或消除。在具體分析過程中，可以樹立“內部客戶至上”的觀念，將分支機構和前臺經營部門作為內部客戶，把支持保障部門的日常工作進行梳理和分類，找出與經營前臺相關，且能夠創造價值的職能作為增值作業，從中選取關鍵績效指標。
(四)崗位績效考核目標的制定
崗位績效考核目標的制定是一項非常關鍵的工作，其目的就是使機構或部門的績效任務具體落實到每一個崗位的員工上，因此崗位的績效目標必須因崗而設，涵蓋全行不同機構、不同部門的所有崗位，從而使全行的績效考核建立在具體可行的基礎上。
崗位績效考核目標制定的前提是機構、部門的目標要和全行的整體績效目標之間形成明確、量化的分解關系以及建立權責明確的崗位關系，評定崗位等級，確定崗位評價系數，為崗位績效考核提供更具操作性的制度基礎。
以分支機構的崗位KPI為例，從崗位性質看支行的崗位一般包括管理崗位、經辦崗位。為督促管理崗位人員完成機構的績效指標，管理崗位的KPI可以與機構的KPl考核結合在一起，可以包括：財務、客戶、內部流程、學習與成長四類指標，指標權重與計算辦法與對支行的考核一致。支行經辦崗位按工作的內容劃分，一般包括技術性崗位和操作性崗位兩個類別。從事技術性業務的員工主要是支行的客戶經理，負責支行的客戶關系管理、市場拓展等工作。從事操作性業務的員工主要包括柜員、綜合柜員等主要從事支行柜面服務工作的員工。下面以技術性業務崗位的KPI設計為例，進行說明。
首先，在崗位KPI指標的設定上，技術性業務崗位指標體系可以包括財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面的指標。財務指標在設計上必須與該機構的績效目標保持一致，同時將經濟增加值指標分解為便于計量的日均存款新增額、日均存款余額、日均貸款新增額、日均貸款余額、中間業務收入等。客戶指標，可以包括新增對公存款賬戶數、新增個人VIP客戶數等。內部流程指標，可以包括客戶檔案信息的完整性、客戶經理與潛在客戶的接觸次數等。學習與成長方面的指標可以包括客戶經理接受培訓的時間等。
由于基層行技術性崗位主要是面對市場和客戶，因此在四類指標中，應突出銀行價值最大化和客戶導向這兩個核心指導思想，加大財務指標和客戶指標的權重。在實際指標設計中，還可以根據客戶群的消費偏好進一步細分，確定不同的營銷重點和KPI指標。
第9篇：財務共享中心績效考核范文
關鍵詞：醫藥物流企業 績效管理 績效目標
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A
醫藥物流企業是以藥品批發為主營業務的企業，公司從制藥企業購進藥品，配送到醫院、診所以及藥房，因此，公司既有采購，又有銷售，還有物流業務，業務比較復雜，崗位差異比較大，每位員工都認為自己對公司貢獻很大，都應該獲得最高的報酬，都覺得自己收入低了，公司對自己不公平。此時，加強績效管理研究，科學地評價員工工作業績，對員工正確地審視自己、看待收入及貢獻有積極的意義。醫藥物流企業面臨轉型升級，競爭加劇，由單純人脈銷售轉向服務提升，由人工物流配送轉向自動化物流配送，對員工自我提升、自我管理提出了更高要求。科學地進行績效考核，調動員工積極性，對企業做大做強至關重要。
一、A公司績效管理現狀
A公司位于江蘇省淮安市，是一家小型民營醫藥物流企業。占地13.13畝，建筑面積9000余平方米，注冊資金1000萬元，現有員工166人。倉儲配備了自動輸送分揀系統與WMS信息化集成系統，庫存品種5000多個。公司具有GSP藥品經營資質。
A公司2013年新投資自動輸送分揀系統，配送能力大大提升，同時設備運營成本也大幅度增加，但銷售量停滯不前，出現產能過剩現象，不能發揮自動輸送分揀系統的效益。鑒于此，加強績效管理，調動員工積極性，提升公司運營效率及效益迫在眉睫。
A公司設有總經理室、綜合辦公室、人力資源部、信息部、財務部、質管部、終端事業部、醫療事業部、采供部、招商部、配送中心、倉儲部、新品部、門店。
A公司共有員工166人，高層6人，中層15人，業務員20人，駕駛員10人，倉庫管理員33人，專科以上學歷38人。
A公司目前績效管理方法簡單，應用單一。公司將員工分為二類進行考核，一類是銷售人員，其余歸為另一類。銷售人員按銷售業績考核，有量化指標，其余人員均按照行為進行考核，這些人員只有在遲到、早退、曠工才會被扣工資，但只要來上班了，工作做的怎樣，無從考核。
二、A公司績效管理存在的主要問題
1.公司員工對績效管理作用認識不夠
公司員工大多認為只有銷售人員可以設定量化績效指標，其余人員無法設定量化指標，因此績效考核也就無法進行，績效考核流于形式，也就無法與薪酬福利、晉升、獎勵等掛鉤。所以，公司只有銷售人員有明確績效考核指標，兌現績效考核工資，其余人員都沒有績效考核指標，都是固定級別工資。員工晉升也很少看工作績效，因為公司內親戚較多，家族企業的對外排斥現象比較明顯，因此，員工晉升往往看關系，這種組織行為，加深了員工對績效管理無用的認識。
2.績效管理制度不健全
績效管理包括績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程。A公司沒有正式的績效管理制度，只是在員工手冊中有些獎勵、懲罰制度。公司搬遷新址，新上自動輸送分揀系統，規模快速擴張，員工崗位變化較大，員工崗位職責不清楚，沒有崗位說明書，工作流程不明晰，因此也沒有制定績效考核制度，更沒有與員工溝通績效目標及達成目標的手段及方法。沒有績效目標也就沒有績效評價依據，員工只滿足于每天按時上班，按時下班，領導讓干什么就干什么，沒有主動性，不能夠自主工作，更談不上發揮員工的創造性。
3.績效結果應用單一
A公司所有員工都認為，績效結果只是用于薪酬管理，沒有其它作用，而且差距不大，一個月也就100-200元的差距，至于員工去留、晉升與績效沒有關系，因此大家也不重視績效管理，不追求高績效工作。
4.人力資源管理專業知識運用能力不強
人力資源管理部門經理及工作人員人力資源知識水平不高，運用能力不強，不清楚自己崗位職責，弄不清自己工作流程，抓不住工作重點。對公司各崗位工作不了解，沒有一線崗位工作經歷，無法與其它部門經理有效溝通，不能夠幫助各部門建立崗位職責及績效目標，績效管理工作也就無法進行。
5.公司整體目標不清晰
A公司年初制定了整個目標，也即實現銷售額2億，但目標籠統，沒有科學的目標分解，如2個億的銷售額面向哪些市場及客戶，包括哪些藥品，沒有明確的規劃。各部門也沒有相應的目標，只是被動聽從上層指揮。因此也就無法制定各部門、每個人的績效目標。
6.崗位職責和績效目標混淆
崗位職責指一個崗位需要完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，績效目標是員工在績效考核期間的工作任務和工作要求。如A公司財務經理將管理應收賬款工作流程當成績效目標，他認為做好賬，弄清楚每天收回的款項、應收款項，并與銷售經理及時溝通即為他的績效目標，而沒有將回款率作為自己的績效目標。再如人力資源經理將每天按時上下班，健全人力資源管理制度作為自己績效目標，而不考慮招聘成本及各部門崗位滿足率，也不考慮員工流失率及員工滿意度。
7.績效目標達成過程溝通不充分
A公司在確定部門或個人績效目標時，有時只是自上而下設定，有時只是自下而上設立，缺少反復溝通的過程。如果只是自上而下，出現上層要求部門或個人完成的目標，部門或個人沒有能力完成，或者按照上層要求的方法無法完成。如在引進自動化輸送分揀系統時，只是自上而下的過程，上層經理感覺某系統好，就采購，沒有與倉儲部及信息部充分溝通，在設施過程中產生了ERP軟件與分揀系統軟件數據不能共享，導致倉儲部工作量大大增加，倉儲部也就無法完成倉儲效率及效益的績效目標。如果只是自下而上設定目標，則部門或個人申報的目標較低，達不到公司要求。
8.績效考核周期不合理
A公司采用月度考核與年度考核相結合進行績效管理，但月度考核多是員工行為目標，對業績目標多是年度考核。如遲到、早退、曠工等行為目標多采取月度考核，但對銷售額、倉儲成本、財務費用、辦公成本等業績指標多采用年度考核。對業績指標考核周期太長，一是不能起到績效考核的激勵作用，二是不能及時發現業績目標實現過程中存在的問題，三是降低企業對內外部環境的應變能力。
三、完善A公司績效管理對策建議
1.全員培訓，正確認識績效管理作用
績效管理是關乎企業生存發展的大事，是涉及每位員工的管理手段，與每位員工息息相關。要做好績效管理，發揮績效管理的規范、激勵、開源節流的作用，必須全員理解績效管理的意義、方法，全員參與績效計劃制定、績效目標實現、績效評價、績效反饋過程。
A公司目前員工對績效管理作用認識不足，對績效管理過程了解不多，因此應首先開展全員培訓，認知績效管理。培訓可以分層進行，中高層經理、一般員工可以分批培訓。最好請專業績效管理顧問整體設計，根據公司需要開展培訓，理論要與公司實際緊密結合，在培訓中提高員工對績效管理的認識，同時也提高員工知識素養及自我管理水平。
如果只培訓理論，則將理論束之高閣，員工不能理解，反而產生反感，因為A公司員工學歷層次不高，多是從基層做起，跟著公司成長起來的，大專以上學歷人數只占員工的26%，而且專業學習管理的員工極少。
如果只培訓實際操作，不講理論，一是會降低績效管理在員工中的信度，認為沒有理論依據，只是顧問或人力資源經理在編造，不相信績效管理能夠提升公司及個人績效，不相信也就會不配合，為后期績效管理實施帶來困難；二是不能通過培訓提升員工的素質及自我管理能力，員工掌握了績效管理的基礎理論，不僅可以理解公司的績效管理辦法，而且能夠應用績效管理基礎理論進行自我管理，提升自我素質，如應用績效目標設定的SMART方法，設定自我學習、生活目標，對自我成長大有裨益。
2.工作分析，建立健全績效管理制度
工作分析是績效管理的基礎，工作分析可以明確各職位職責、關鍵績效指標，進而結合公司總體目標設定每個崗位考核期績效目標。
（1）修訂崗位說明書
A公司因搬遷新址，新上自動輸送分揀設備及系統，人員崗位變化較大，因此，要重新明確崗位職責，編制崗位說明書，弄清每個崗位關鍵考核指標。編制崗位說明書要遵循自上而下、自下而上原則，多溝通，反復推敲，必要時可以請人力資源顧問幫助完善。崗位說明書要盡量全面完整，可以作為績效考核目標設定的依據，公司要匯編成冊形成《崗位說明書匯編》，便于下發、保管及執行，也為以后修訂提供依據。
（2）明確工作流程及工作規范
工作流程是指工作事項的活動流向順序。工作流程包括實際工作過程中的工作環節、步驟和程序，是某項業務從起始到完成，由多個部門、多個崗位、經多個環節協調及順序工作共同完成的完整過程。工作流程是工作效率的源泉，流程決定效率，流程影響效益。設計、建立科學、嚴謹的工作流程，并保持這些流程得到有效執行、控制和管理，從關鍵事務流程中找到關鍵環節，為準確定位績效考核關鍵指標提供依據。
工作規范是對組織中各類崗位某一專項事物或某類員工勞動行為、素質要求等所作的統一規定。工作規范是員工工作的標準，也是績效考核指標設置的依據。
（3）完善績效管理制度
績效管理制度是公司績效管理的工作流程和規范，應該包括五個方面的基本內容，一是績效管理制度的指導思想、基本原則、績效管理的戰略地位；二是績效考核的對象、考核周期、考核機構、考核時間與考核程序；三是績效考核的主體、考核維度及考核權重設計；四是考核者的培訓和績效考核的實施；五是考核表的管理與查閱、績效面談的目的、績效面談溝通的步驟、員工申訴及其處理。
績效管理制度的制定要堅持實用、可操作性，要動態穩定，在一個考核周期內要保持不變，但隨著公司業務變化，尤其實行大的崗位調整時，要適時調整制度，適應公司發展需要。
A公司現在搬遷新址，新上自動化輸送分揀系統，員工工作崗位職責、工作流程和工作規范變化較大，需要進行績效管理制度的重新設計。
A公司員工素質不是很高，要用通俗易懂的語言描述績效管理制度，要用簡單的方法設計完善的考核制度，讓員工會用。
3.運用績效考核結果，激勵員工潛能
績效考核是對員工工作的多層次、多渠道、全方位的考評，是員工工作能力、態度、行為、業績的全面體現，也是員工對公司貢獻度大小的衡量結果，因此在涉及員工利益時，應該以績效考核結果作為主要依據。除了薪酬與員工利益密切相關外，還有晉升、調遷、退職、獎懲、培訓都與員工利益密切相關。績效考核結果應該在薪酬、職務晉升、退職、獎懲、培訓中運用，同時還可以用于員工績效提升，在考核過程中發現績效實現存在問題，解決問題，提升績效，或者發現提升績效空間，找準突破口，也能提升績效。
A公司是一個家族企業，企業內親戚關系復雜，員工素質差距較大，公司應該將績效考核結果不僅應用于薪酬，還可以應用于在職務晉升、獎懲等，才能做到公平、公正，留住優秀員工，調動員工工作積極性，打破家族企業的禁錮，實現公司更長遠發展。
4.學習實踐，提升人力資源管理水平
案例是一種快速的學習方法，A公司可以選擇與公司相類似的企業作為標桿，派中高層到標桿企業學習。主要學習標桿企業的人力資源管理理論運用，了解運用過程中可能產生的問題，以及標桿企業的解決辦法。
選擇標桿企業很重要，一是要與本公司發展歷程相近，二是要競爭并不激烈，三是要有良好的合作關系，四是標桿企業高層能夠以誠相見。
學習是一個揚棄過程，要去其糟粕，取其精華，不能生搬硬套。因此人力資源經理不僅要學習標桿企業案例，還要勤于實踐。要能夠靈活運用績效管理理論剖析標桿企業成功的關鍵，將其應用于自己公司，實現新的成功。
5.細化目標，科學設定員工績效目標
A公司公司層目標只是一個銷售額，太籠統，各部門也就無法設立部門戰術層目標，員工個人目標也無法確立。
公司層目標要細化，要有經營目標、財務目標、人力資源目標等。在經營目標中明確市場定位尤為重要，其次要明確產品結構，再次要明確社會貢獻目標。財務目標中首先要明確銷售目標，其次要明確成本目標，再次要明確利潤目標。人力資源目標中關鍵要明確員工需求量，其次要明確員工提升計劃，再次要明確員工報酬增長幅度。
有了細化的公司層目標，部門戰術目標的制定就有了依據，部門戰術目標要與公司層戰略目標相適應，要為完成或超額完成公司目標而設置。
6.突出重點，量化員工績效目標
績效目標包括績效項目及績效指標，績效項目主要根據崗位職責設置，績效指標根據部門目標分解。
績效目標與崗位職責要有區別，一是崗位職責反映員工工作內容及范圍，績效目標反映企業期望員工實現的工作結果及標準；二是崗位職責要全面，績效目標項目則要突出重點，不超過10項，績效指標要盡量量化，便于評價；三是崗位職責變化不大，績效目標變更周期比較短，每月、每季、每年績效目標都有可能不同，因此，績效目標在每個考核周期都要重新設定。
7.反復溝通，科學制定績效目標
目標的制定與分解流程必須從上往下逐級進行，部門要根據公司目標制定完善部門戰術目標，并將部門目標分解到個人，部門經理要將分解的目標與員工溝通，征求員工意見，溝通的不只是績效目標項目及指標，還須溝通完成目標的途徑、方法及激勵措施，要與員工達成共識。只有反復溝通，員工才能認同自己的績效目標，找到績效目標實現路徑，對實現績效目標充滿信心，進而努力實現績效目標。
8.正視差異，選擇合理考核周期
考核周期的選擇以績效目標特點而不同，一般以工作成果實現時間為原則，對于工作成果顯現時間短的績效，應該選擇較短的周期，比如月度考核，如銷售人員銷售績效；對于崗位工作成果顯現時間長的績效，可以選擇較長的周期，如季度、年度考核，如中高層管理人員管理績效。
總之，醫藥物流企業績效管理關鍵是要建立符合企業實際、可操作的績效管理制度，科學合理地制定績效目標，根據績效目標特點選擇合適的績效考核周期，全方位應用績效考核結果，才能實現績效管理的激勵作用。
參考文獻
[1]田青.基于目標管理的高職院校教師績效考核研究[J].中國成人教育，2012（6）：53-54
