財務共享服務的目的精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務的目的范文

關鍵詞 ：政府投資 建設項目 竣工決算 財務審計 注意事項

中圖分類號：F832.48 文獻標識碼：A 文章編號：

一、背景資料：

1.2009年**市某水庫除險加固工程由自治區水利廳新水建管[2008]73號文的批復，計劃投資810.3萬元，其中中央補助資金501萬元，自治區補助資金200萬元，地方自籌資金109.3萬元。

2.該項目報送建安工程投資為6,387,650.02元，我審計機關審定建安工程投資為5,359,656.4元（人民幣），審減造價1,027,993.62元。

3.該項目完成投資情況如下：其中建筑安裝工程投資6,547,010.71元(包括審計建筑工程費5,359,656.4元，輸變電工程42,702.32元；自動化測報安裝工程127,500元)，設備投資75,800元，待攤投資實際為941,351.99元。

4.該項目概算批復待攤投資為941,000.00元。

5. 未完工工程投資預計達32萬元

6.請問：為規避審計風險，編寫審計報告中的竣工財務決算？應注意哪些事項？

二、從背景資料分析，需要解決以下三方面問題

1、建設項目投資沒有按批復計劃完成。

（1）、計劃總投資為810.3萬元，實際完成投資為6,621,479.24元。其中：建筑安裝工程投資5,604,327.25元，設備投資75,800元，待攤投資實際為941,351.99元。

（2）、必須要弄清楚的有關概念及其關系：建設項目總投資包括三部分：1、建筑安裝工程投資、2、設備投資、3、待攤投資。

2、財政部對建設項目的有關規定：國家對建設項目投資沒有花完的項目資金，國家要將沒有花完的項目資金按原渠道收回。

3、存在未完工工程投資

三、項目專項資金沒花完，財政、建設單位、業主、設計、監理等單位的意見和建議如下：

1、建設單位建議：因為有未完工工程部分，我們決不能讓沒有花完的項目資金，讓國家將該資金收回。如果讓該資金收走，再爭取資金難度很大，既然資金沒有花完，就將沒有花完的項目資金以征地、購買料場等形式來增加投資，增加待攤投資，來把剩余的項目資金消化掉。

2、業主建議：要求監理增加簽證的工程量，來達到滿足完成投資計劃。

3、還有一些其它的建議。

四、審計風險分析：

1、如果采納上述建議和意見，無疑，把所有的風險轉移給了審計機關。

2、建設單位建議將沒有花完的項目資金以購買管理房、征地、購買料場等形式來增加投資，增加待攤投資，來把剩余的資金消化掉。變相增加待攤投資，但是，該項目概算批復待攤投資為941,000.00元，實際待攤投資已達到941,351.99元，若再增加待攤投資，待攤投資費用超出了建設項目概算批復的待攤投資，出具這樣的審計報告，一方面是審計單位既承擔了審計風險，另一方面又成了審計機關不懂投資審計的笑話。

3、建設單位：要求監理增加工程量，來達到滿足投資計劃。如果審計機關采納用增加工程量的形式來滿足增加投資，一方面施工單位有可能直接以審計機關的審計報告審定的建安工程投資，認定就是他施工單位完成的建安工程投資，如果說不是施工單位完成的投資，施工單位反過來以審計報告跟建設單位、審計機關打官司，這樣讓審計機關處于相當被動的地位，同時，審計機關也承擔了審計風險。

五、應熟悉的相關財務知識及有關的法律法規知識：

建設項目財務審計，不是簡單地將建設單位的財務數據摘抄下來，更重要的是去審核發生的各項費用是否合理，合規，費用數量是否在規定的計取范圍內。如：

1、《基本建設財務管理規定》財建[2002]394號規定：業務招待費支出不得超過建設單位管理費總額的10%。

2、建設單位管理費總額控制數費率應按以下規定去核定

3、招投標費用的計取辦法

4、勘察設計費的計取辦法

5、監理費的的計取辦法

6、在水利工程竣工驗收規范中明文規定：尾工工程(未完工程)資金超過總投資的5%，該項目不預竣工驗收。

六、審計報告中的竣工財務決算應如何編制：

1、在本項目財務決算審計中，采用增加待攤投資費用的辦法肯定是行不通。

2、有人建議將未花完的建設項目資金全部列為未完工程投資，未完工程投資還有近71萬元，超過國家資金的10%，在水利工程竣工驗收規范中明文規定：“尾工工程(未完工程)資金超過總投資的5%，該項目不預竣工驗收”，這樣，會造成該項目無法竣工驗收。

3、本人認為較為合適的處理辦法：以預計未完工程投資和預留費用進行處理，在報告中將71萬元以未完工工程投資32萬元，預留費用39萬元。這樣，將未花完的建設項目資金留在當地財政，且不違背法律法規，又規避了建設項目投資審計風險。

4、審計報告中的竣工財務決算采用以下定性方法：

項目完成投資、資金到位及支付情況:

根據市***局提供的“基本建設項目竣工財務決算表”，截止2010年12月27日市***水庫除險加固工程款收支情況如下：

1、該項目完成總投資6,621,479.24元,其中：建筑安裝工程投資5,604,327.25元(包括審計審定工程造價為5,359,656.4元，輸變電工程117，170.85元；自動化測報安裝工程127,500元)，設備投資75,800元，待攤投資941,351.99元。

2、到位資金情況：工程投資810.3萬元，其中：中央預算內專項資金501萬元、自治區補助資金200萬元,地方配套資金109.3萬元。中央預算內專項資金和自治區配套資金到位率100%。

3、資金支付情況：截止2010年12月31日市***水庫除險加固工程已支付建安投資費用5,305,716.83元；自動化測報75,800元；待攤投資費用804,351.99元。

在審計報告中發現的問題有：預計未完工程投資32萬元；預留費用39萬元。

七、從本案例可以看出：做好建設項目竣工決算的財務審計涉及的審計事項復雜、專業性強。

1、投資審計人員，不僅要求具備工程造價方面的專業知識，同時，更要求能懂得工程合同管理，還需要具備豐富的現場施工經驗和其它各方面的知識。

2、投資審計人員還必須懂得財務方面的知識。

3、投資審計人員還必須要有豐富的法律法規知識。

第2篇：財務共享服務的目的范文

關鍵詞：財務管理；共享服務；優劣

中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）05-0157-01

隨著我國的經濟體制的巨變，企業財務管理體制作為其中的一份子，也在孕育著巨大變革。為實現真正的國際化，確保以最低成本在多個市場和經營領域保持統一、高效的管理機制，不少企業開始廣泛關注和采用財務管理共享服務的新模式。依托現代信息技術，財務共享服務將不同會計主體和財務業務通過人員、技術和流程予以整合并共享，達到實現財務業務標準化和流程化。

一、企業財務管理共享服務的優勢分析

在新經濟時代，除技術創新之外，管理創新和商業模式創新亦是構成新經濟的兩個重要因素。財務共享服務這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，大大減少了不增值的環節，提高效率、降低成本。具體而言，財務管理共享模式具有以下幾個方面的優勢。

1 提高財務工作效率

財務管理共享通過集中規模把復雜的工作變得更簡單、更標準，分工更細，工作效率進一步提高。一方面，專業化分工使得會計人員的專業技術水平能有較大幅度的提高，會計核算能力能有提升；另一方面，共享服務中心建立后，財務信息提供者和使用者可以在最短的時間內完成有目的性的溝通，節省工作時間。此外，財務管理共享服務中心統一使用經整合的會計科目表，進一步規范會計科目的使用，保證會計報表內容的一致性和可比性。

2 降低企業成本

財務管理共享服務使得業務操作標準化和流程化，企業對人員的學歷、技能等要求有所降低，在很大程度上會降低企業的運作成本。另外，財務管理共享模式將同類業務集中處理，實現了規模經濟效應，從而明顯降低成本。

總體而言，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現出極大的優勢。據統計，通過對50家世界500強企業的調查發現：共享服務的投資回報率平均為27%，員工人數可減少26%，成本平均下降了83%。

二、企業財務管理共享服務的劣勢分析

作為一種新型管理模式，財務管理共享服務被我國企業廣泛運用的時間并不長，實施過程中難免存在以下一些問題：

1 財務管理共享服務存在財務核算風險

財務共享模式下，全集團所有的財務數據都集中在同一個共享平臺之下，財務信息加大。原來每一個下級員工的失誤都可在下級機構逐級解決，沒解決造成的損失也只是下級機構的損失。而現在財務高度集中，下級機構的缺陷將會導致整個共

2 下級財務人員的控制力削弱

下級員工是最接近市場的，他們對企業相關項目的分析、控制采取市場規則。這種方法靈活、實時、準確。現在財務共享服務從宏觀層面對企業財務進行控制，下級員工跟共享中心建立對接點。而下級人員在共享平臺中管理權限受限，可能直接使得整個公司的控制力和應變力削弱。

三、企業財務管理共享服務模式的發展

財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1 信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。在滿足信息化的環境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰略決策的增值分析，為公司戰略發展提供及時正確的導向，根據市場快速調整業務策略、經營戰術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。

第3篇：財務共享服務的目的范文

【關鍵詞】 財務共享服務 實施 企業應用

1 財務共享服務的實施

1.1 實施財務共享的關鍵問題

財務共享在實施過程前要注意幾個關鍵性因素，這些對于“財務共享服務”在企業中的是否能成功實施起著關鍵的作用。一般情況下將這些因素分為軟性和硬性兩大類。財務共享的關鍵問題是在實施過程中的不同階段，每個實施側重點會有所不同，公司的實施人員應該結合實施的各項進度在適當的時間保證關鍵的問題得到足夠的重視。

1.2 實施財務共享的必要性

企業在實施財務共享時應當全面意識到財務共享對企業能夠帶來一定的優勢。可以從幾點發現實施財務共享的必要性：（l）加速了企業標準化的進程，提高了企業的管理效率及水平。（2）降低了企業的各項運作的成本，大大減輕了人力的負擔。（3）加強了企業財務管控的能力。（4）提高了企業的整合能力，確保企業核心的競爭力。

1.3 實施財務共享的過程

在企業中一個“財務共享服務“的模式的實施過程通常包括評估、設計、構建、部署和運行這幾個環節。在企業實施這一模式過程中，評估是整個環節的基礎。通過項目的評估可以確認財務共享服務的中心方向和范圍，對企業的運作進行優化。在企業的項目設計階段，執行人員的溝通和自身能力是相當重要的，其中具體包括：分析客戶的組織結構、組織管理技術人員的聘用、編訂的招聘計劃及培訓計劃等。在設計工作完成后可以進行財務共享的構建工作，其中包括：構建管理的框架、創建公司主要的績效標準指標、集合培訓的各項資料等。最后則要進入部署和運行這兩個階段，主要的目標實施任務是：實施在之前設計評估的內容、開展各項服務的培訓、執行人員的過渡計劃、確定對客戶服務水平的協議等，并開展其它改進的項目。

1.4 財務共享服務的注意事項

為了把“財務共享服務”這一個模式能夠更好的運用在企業當中。我們應當從幾個時期去注意。其中包括：（1）實施財務共享前的前期準備；（2）實施財務共享的建設期；（3）企業“財務管理服務”的穩定期；（4）企業的“財務管理服務”的發展期.

2 財務共享服務在企業的應用

2.1 某A企業的財務共享服務中心的案例

A企業是一家在國內規模較大、經營范圍廣，分支機構分布在全國的一家證券公司。2007年2月，開始對“財務共享服務”這一模式開始準備啟動；從7月起，企業開始集中交易、會計核算也集中的處理并開始全面的上線，并且進行了系統的測試；到11月起，A企業建立財務共享服務中心，打破了以前的點布式財務運作模式，實現了全公司的財務集中管理的目的。那么A企業如何實施財務共享的呢？它通過以下幾個步驟：

（1） 首先A企業重新組織了內部財務管理體系的結構。它根據現行的三級鏈的組織結構：企業總部、各地域的分支結構的管理部門和營業部門。A企業在總部創建的中心和各分支機構設立一個集合點，開始統一的進行監督、查賬、記賬、支付和審核等工作。在企業總部建立財務共享服務中心與企業總部財務會計中心，還有管理總部的會計中心，它們三者之間緊密而又不可分離。

（2） 其次A企業調整了財務管理的模式。A企業的各分支機構統一的處理業務，從而提高了企業財務數據傳輸的及時性和準確性。讓企業的總部有了更多的時間與精力放在企業的財務報告和分析上面。

（3） 最后A企業優化了財務共享服務的各項程序。

2.2 企業實施了財務共享帶來的成效

A企業實施了財務共享后，企業的財務處理流程變得更加流暢也給企業帶來了更大的成效。一是強化了企業管理的內部控制，降低了運營管理財務的風險，統一了企業資金的管理監控，降低了企業的支付風險，減免了其中不必要的手續費。二是統一了企業的制度，保證了企業戰略的執行。也統一了企業核算規則，大大提高了企業的各項效率與服務質量。三是提高來了企業的管理能力，使得原本復雜繁瑣的工作分成幾個模塊，為服務人員降低了能力，讓更優秀的人投入到其它財務發展決策中去。四是降低了企業的成本，減少了工作量。

2.3 對企業實施財務共享提出意見

在實施“財務共享服務”這一模式的過程中應該注意這一模式在企業中的各個發展期。應該結合企業自身實際情況去發展，絕對不可以隨波逐流，一個創新的管理理念，企業改變思維的方式，各部門之間的團隊合作，人員的再分配都是要注意的。在組織企業財務管理體系時，一定要配備專業的人員，不能盲目的組織。當企業的管理模式進行調整時，要結合企業自身的各方面因素，在傳輸數據過程中一定要仔細慎重以確保數據的準確性。

第4篇：財務共享服務的目的范文

關鍵詞：礦業行業；財務共享服務中心；要點

隨著我國市場經濟進入了新常態，有色金屬、貴金屬高價格的行情預計很長時間不會再現，國際經濟競爭趨勢比較嚴峻，礦山行業傳統的企業經營管理理念已經遠遠不能夠滿足企業持續發展的需要，財務共享服務中心是企業集中型管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。所以進行財務共享服務中心建設，能使礦山行業的企業擁有強大的競爭力，保證其在激烈的競爭中健康穩定的發展。

一、 項目建設的基本思路

（一） 選擇合適的時機進行項目建設

進行財務共享服務中心的建設的主要目的是為了提高企業的工作效率并且最大程度的降低企業的成本，所以在進行共享服務中心建設的時候應該進行全面的評估，首先應該考慮的是項目建設的時機，這也是進行該項目評估問題最為基本的內容。筆者認為礦山行業應在具備下列條件時開始實施財務共享服務中心項目：

1、公司規模：為了體現財務共享的優勢，礦山行業實施財務共享服務在公司達到相當規模（企業集團成員單位較多且成員單位所處地域分散）時進行實施。

2、制度基礎：在財務制度建設方面，礦山企業應不斷完善財務制度體系建設，統一會計核算和財務管理要求。筆者認為礦山行業應在本集團出臺《公司會計制度》、《公司財務管理制度》以及各項財務核算或操作指引，統一全集團會計核算和財務管理；制定《公司資金管理制度》、《公司對外融資管理制度》等資金管理制度，明確資金審批流程，保證資金管理和運行的各環節有章可循。

3、信息化基礎：在信息化方面，礦山企業應以財務信息化工作轉型升級為目標，不斷提升財務信息化管理水平。礦山企業應借助ERP系統，為企業會計核算搭建統一的平臺，統一會計核算基礎和業務流程，推進財務業務一體化進程，規范資金使用，強化預算控制，加強財務集中管控，為建立集中財務管理信息化系統奠定基礎。

4、人才基礎：在財務人員建設方面，礦山企業應不斷強化人才隊伍建設，為財務人員制定《財務人員職業發展體系》，從職業發展路徑、任職要求、業務管理等方面為財務人員職業發展指明方向；應制定《集團各成員單位財務負責人工作績效考評管理辦法》，加強對各單位財務負責人的管理。

（二） 科學制定項目實施計劃和確定項目實施內容

財務共享服務中心建設項目所涉及到的內容很多而且涉及的范圍也比較廣。主要包括企業內部變革，權利和權益將進行重新分配。礦山企業實施財務共享服務中心項目首先應制定詳細的實施計劃，確定每期實施的任務和目標。在項目實施過程中，堅持穩步進行的原則，不能夠急于求成。采取先試點后推廣的方式，選擇在企業的業務、內容和范圍上更具有代表性的單位作為試點。實施內容上可以先選重復性高、事務性強的業務，然后再擴展到集團管理戰略上的共享。

（三）建設與項目建設相符的人力資源系統

人力資源的管理在整個企業財務服務共享項目建設過程中有著十分重要的作用，所以，應該在籌建階段就應該重視人才的聘用以及薪酬的設置。同時還應該考慮到與人力資源相符合的人事政策以及績效考核體系的建設。礦山行業大部分處于偏遠落后地區，招聘礦山的財務人員非常困難，成立財務共享服務中心后，服務中心一般選在城市區域，這為共享服務中心招聘優秀財務人員提供了有利條件。在進行人員招募的過程中，應該選擇有能力勝任此工作的綜合型人才。對重要崗位應選擇財務專業能力強，具備良好的溝通協調能力，了解熟悉信息化技術的人才。從人才儲備的角度上，應該堅持以內部優先的原則，從而可以有效的避免辦公地點的變動給公司帶來工作人員不穩定的風險。

在財務共享服務項目的建設過程中應該定期對員工進行培訓、考試以及考核。對于不同層次的員工要進行不同程度的培訓，比如對于管理類和業務操作人員的培訓應該重視新的業務路程的講解，培訓的內容重點放在專業既定的提升以及管理能力的提高上。從而使企業所有的員工都能夠具備較強的綜合素質，同時保證財務共享服務建設項目的順利進行。

二、 企業財務共享服務中心建設中的要點

（一） 管理人員和工作人員應重視和大力支持財務共享服務中心建設

礦山行業實行財務共享服務，需對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現有內部利益格局，因為它的實質是公司進行一次內在的變革和企業文化的創新，將一些與業務單元存在對立關系的業務去除，然后進行統一化的運作。因此實施財務共享服務中心必須取得管理人員的支持，特別是企業高層的重視和支出。財務共享服務中心的建設勢必打破傳統的組織體系，按照專業化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造。這樣有可能導致企業員工會從心理上產生抵觸心理，影響財務共享服務中心建設項目的順利進行，這就要求企業管理者對員工進行正確引導，將財務共享服務中心的理念傳達至全體員工，激發全體員工積極參與項目建設，以保證項目的順利實施。

（二） 遵守相關的財政、稅收等法律法規，充分利用先進技術。

在進行企業財務共享服務中心的建設過程中，應積極探討財務共享服務業務所涉及的財政、稅收等法律法規，在法律法規允許的范圍內進行業務運作。如果沒有充分考慮政策法規，可能會造成企業財務共享服務中心項目建設中很多流程無法進行正常的操作或是減弱共享的優勢。另外要充分利用現代先進技術（如文檔處理技術）處理共享服務業務，這樣才能極大地挖掘內部潛力，提升企業管理能力。

結語：

隨著全球化以及多元化經濟發展速度的加快，中國經濟進入了新常態，我國礦山企業面臨著很大的競爭和挑戰，財務共享服務模式在國內外已經有了廣泛的應用，所以我國礦山行業的企業集團應該著手研究財務共享服務中心項目的建設，使企業能夠長期的穩定生存和發展。（作者單位：紫金礦業集團股份有限公司）

參考文獻：

第5篇：財務共享服務的目的范文

【關鍵詞】 跨國公司；　財務共享服務中心；　財務管理

共享服務的理念就是將管理機關的戰略決策與操作執行職能相分離，對操作執行職能實施統一、集中管理，實施共享服務管理，使得執行力提升，同時管理者更加關注戰略研究和決策。共享服務中心是伴隨著跨國公司業務的全球化，基于現代化的信息技術手段和管理專業化、標準化，并結合共享理念而誕生的。中心是一個綜合性的業務處理和服務中心，其實質是將過去分散在各個地區公司的某些業務，按照一定規則集中，由共享中心統一提供專業化、標準化、自動化服務。中心通常建立在低成本地區，業務范圍涵蓋財務與會計、人力資源、IT、采購、客服、內控、審計等服務。共享服務中心的建設沒有行業限制，公司與公司之間由于業務性質和結構的區別，中心的職能設計可能有所不同，但是只要有大量的、不斷重復的流程和操作，中心的設計就存在必要性。

大型跨國集團公司通常采用財務共享服務中心（以下簡稱FSSC）的管理模式，尤其是海外項目多的企業，使海外業務單元能夠共享專業化和標準化服務，減輕海外派駐人員的財務職能負擔，降低風險，有效提升海外財務管理的水平。目前全球70%以上的財富500強企業正在應用財務共享服務，90%的跨國公司正在實施共享服務。

一、財務共享服務中心優勢

FSSC業務通常包括財務應付、應收、總賬、資產、存貨、工程費用、報銷、資金支付、檔案集中管理、財務報告等。財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的財務管理水平提升、成本降低及效率提高等。具體表現為：

（一）整合能力

基礎財務業務統一由FSSC中專業化的財務會計完成，將財務管理人員從繁雜的基礎業務工作中解放出來，更集中精力于經營分析和戰略規劃。同時，FSSC能為預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等，提供全方位的數據支撐。

（二）加強監控

各基層單位內部的環境和人際關系對基層單位財務會造成潛移默化的影響，當會計準則或總部政策和基層單位意愿發生沖突時，財務人員有時候會選擇向基層單位妥協。實施財務共享服務后，FSSC直接隸屬總部管理，而且基于流程和業務分工的財務作業模式使單據隨機分配到每個業務處理人員手中，業務人員面對的不再是固定的財務人員，而是經過封裝的財務共享服務中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中處理業務，在公司規模不斷擴大財務業務量不斷增加的情況下，財務人員規模能夠維持相對固定。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，FSSC能馬上為這些新建的子公司提供財務支持。集中還能減少審計成本，節省培訓費用等。

（四）提高會計信息質量

FSSC中人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。FSSC嚴格遵守企業會計準則和公司財務規定，有效提高公司會計信息披露的準確性和及時性。

二、國際大型公司財務共享服務中心構建具體模式

大型跨國企業及政府部門都開展了共享服務中心建設，包括通用電氣、微軟、強生、花旗銀行、IBM、普華等。殼牌集團公司是世界著名的大型跨國石油公司，在世界 100多個國家和地區擁有2 000多個子公司，現有員工10多萬人，他們從1992年開始采用共享服務中心模式管理海外財務業務。殼牌分別在克拉科夫（波蘭）、欽奈（印度）、吉隆坡（馬來西亞）、馬尼拉（菲律賓）、新加坡、格拉斯哥（英國）六個城市建立財務共享服務中心，統一提供財務服務與監管。他們將財務業務中能固化的流程全部進行統一集中設計，建立了全球統一的會計核算標準、統一的財務報告、全球統一的報銷流程、全球統一的資金支付審核流程，各中心各司其職，功能盡量不重疊，中心內部機構設置簡潔高效。中心整套財務管理體系基于SAP系統建立，財務審批流程全部定制開發，資金授權額度固化在SAP系統中，財務管理流程嚴密。

花旗集團是當今世界資產規模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業務門類最齊全的金融服務集團之一。他們在中國、日本等亞洲地區都建立了財務共享服務中心，他們不但將會計、資金付款等財務業務納入共享中心，還將物資采購納入共享中心，采用全球集中采購模式，小到辦公用品大到大宗建筑材料的采購全部納入統一管理和統一支付，非常節省成本。

三、大型跨國集團公司財務共享服務中心構建模式設計

目前國際大型跨國公司的財務流程和會計核算基本都已經達到公司級統一，而且生產業務部門也都建成了ERP系統，為構建財務共享服務模式奠定了很好的基礎，如果國際跨國公司希望進一步變革財務處理流程，建議采用共享服務方式，成立財務共享服務中心，由一個專業的隊伍同時為若干個單元提供財務服務，以實現專業化、規模化、高效化的協同效應，從而達到進一步加強管控、規范管理、防范風險和提高管理效率的目的。

（一）FSSC總體架構

FSSC的總體架構設計見圖1：

一級為總部共享服務中心。二級按公司主要業務類型分為海外共享服務中心、主營業務一共享服務中心、主營業務二共享服務中心、標準化共享服務中心、信息共享服務中心。如果公司業務部門已經統一推廣ERP系統，那么每個二級中心下可以再根據ERP中各業務模塊分類，下設各三級子中心，如物資、工程項目、生產成本、資產、報銷、資金、會計、預算、股權、風險控制。FSSC中負責各業務模塊的財務人員對自己所提供支持的業務領域有著深入的了解，有效支持業務和財務管理人員進行經營決策，同時，借助財務共享服務中心，總部的各項戰略和財務管理需求直接地傳遞至各單位內部。

第6篇：財務共享服務的目的范文

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優勢

（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。

（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。

（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。

（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。

（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第7篇：財務共享服務的目的范文

關鍵詞：財務集約化；發展趨勢；財務共享服務

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-0-01

一、財務集約化的內涵及演進

(一)財務集約化的概念

財務集約化是集約經營管理的一個組成部分，主要依靠生產要素的優化組合來促進企業的發展，注重效率和效益。在資源稀缺的現代社會，推行集約化管理已成為現代企業特別是企業集團提高效率與效益的基本取向。

財務管理是企業管理的核心，相應地，財務集約化是企業集約化管理的核心。理解財務集約化的概念，首先要理解“集”和“約”的辯證關系。其一，實施財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。其二，集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。其三，實施財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進財務管理水平的提升。

(二)財務集約化的演進

實施財務集約化管理是一項系統工程，有一個持續推進深化的過程，不可能一蹴而就。目前的財務集約化主要是通過要素投入集中來提高經營效益，具體表現在如下幾個方面：

1.財務核算集中化

財務核算集中化是指傳統作業模式下分散在各地服務于不同業務單位的財務人員，通過地域集中或虛擬集中的方式進行統一管理。財務集中管理在中國企業里的應用呈上升趨勢，許多大型企業都已經在集團層面大力推動財務核算集中管理。

有效的財務核算集中化能夠使企業集團對信息進行實時掌控分析，使財務監管與業務實施同步。由于各具體業務單位無法直接干預財務人員，使信息處理過程更加透明。此外，財務集中核算將處理具體業務的財務人員置于統一管理環境下，集團對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實，基于對工作質量的檢查、核算尺度能夠保持一致，核算結果更加可靠，實現業務處理的標準化。

2.財務數據業務化

信息技術的高速發展使得財務人員和業務人員之間的聯系發生了新的變化。傳統模式下，財務人員獲取業務信息必須向業務單位提出申請，業務單位從自身的角度出發提交數據后，財務人員將這些數據轉化為財務信息后并予以記錄。在采用信息系統替代傳統的手工記賬模式后，財務人員和業務人員之間的交互方式出現了改變的可能。在這種情況下，會計人員所做的工作越來越多地不是會計，而那些不是會計的業務人員卻越來越多地涉及到會計工作。

二、財務共享服務的體系

(一)財務共享服務的概念

張瑞君等(2010)將集團財務共享服務概括為：財務共享服務是指將分散式的財務基本業務從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織-財務共享服務中心以業務伙伴的形式，通過網絡為分布在不同國家或地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。

(二)財務共享服務的實施

企業財務共享服務的實施，在企業內部是一個浩大的工程，需要從根本上改變企業的管理決策思想。企業財務共享服務的成功實施，至少包括以下幾個要素：

1.財務管理制度的標準化。將整個集團財務管理制度的標準化是財務共享服務模式構建的基礎，也是財務集約化工作的主要內容。財務管理制度標準化應該從下面幾點入手：首先，企業集團總部制定適用于整個集團的標準業務規范，評審通過后作為實施財務共享服務的基礎；其次，加強各分(子)公司的培訓學習，使相關財務組織的員工全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎；最后，對各分(子)公司落實執行財務標準化的工作要給予持續的監督。

2.服務端和客戶端分離。這里的服務端指的是企業建立的共享服務中心，客戶端指的是企業集團成員單位，兩者的分離需要重新定位集團和基層業務及分(子)公司之間的業務界面和業務關系。

3.再造財務流程。財務共享服務的基礎理念就是流程再造，財務流程的再造需要做到：財務數據業務化；數據全程共享；財務流程標準化；財務流程模塊化；集成財務信息系統：將基礎業務與財務分析分離。

4.構建統一的財務平臺。財務共享服務最重要的步驟在于建立一個統一的財務平臺，將涉及財務共享服務的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。

三、結論及展望

財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它是更高層次的財務集約化。財務共享服務能夠加強公司總部對財務信息的掌控，降低財務信息生產成本，提高財務信息生產效率和質量。

在全球范圍內，財務共享服務得到了充分的應用，而且正逐步從發達國家普及到發展中國家。在中國企業中，財務業務已基本完成了會計電算化，并進入財務管理信息化，為財務共享服務實施提供了信息技術支持。已有的實踐案例說明，財務共享服務能夠有效促進中國企業的發展，是財務集約化發展的趨勢和方向。

參考文獻：

[1]丁文欣.大型企業集團如何建構財務共享服務中心[J].上海國資,2010(9).

第8篇：財務共享服務的目的范文

摘 要 隨著經濟全球化和IT技術的迅猛發展，財務共享服務中心管理模式在我國大中型企業中逐漸被接受和推崇，它雖然對企業降低成本、提高財務管理水平及效率以及提升企業核心競爭力等方面起到非常大的作用，但在運行過程中也存在著許多問題。本論文對大中型企業財務共享服務中心管理模式運行效果分析，總結出了財務共享服務管理模式的運行效果和存在的問題并提出了改進建議。

關鍵詞 共享服務 財務共享服務中心 財務管理

一、引言

目前我國大中型企業已經或正在構自己的財務共享服務中心，共享服務理念和先進管理方法已經被他們所接受和運用。本文分析了財務共享服務管理模式在大中型企業實際運行中的一些優點和不足之處，以期能對財務共享服務中心管理模式更好的運行提供建議。

二、財務共享服務中心管理模式對實現企業戰略目標的支持作用

財務共享服務中心建立了“一體化”、“集中化”“協同性”的集團財務集中管理模式，為企業及下屬公司今后的財務管理提供了系統性、方向性、科學性的指導戰略規劃，為實現企業自身發展目標奠定了堅實財務管理基礎，對企業的總體的、遠期的戰略目標實現起到了決定性的支持作用。

三、財務共享服務中心管理模式對業務部門的績效評價作用

財務共享服務中心管理模式實現了與業務、人力資源、銷售、采購、物流等各種系統的高度集成，實現了全面、實時的監控分支公司的各種運營管理情況。財務共享服務中心通過分析與評價各分支機構的各種數據，以此來考核和評價其工作能力、工作業績，充分調動企業集團各分支機構、各部門以及每個人的創造性和積極性，進一步提高了工作效率，為企業的績效評價和管理起到了積極的支持和幫助作用。

四、財務共享服務中心管理模式對財務管理水平的提升作用

財務共享服務中心管理模式已經成為國內外眾多大型企業進行降低管理成本、改善內外部服務質量、提高其工作效益和效率、加強自我風險管控的一種最流行的、先進的財務管理新模式。第一，隨著企業的規模的不斷擴大，財務共享服務模式有效的避免了財務組織的重復建設和人員的重復配置，建少了無效的人力勞動成本，從而帶來了人力成本和運營管理成本的大大節約。第二，財務共享服務中心管理模式可以借助制度、口徑和尺度一致的標準化和工作流程，提高了工作質量和服務質量，從而大大降低了內外部審計風險和稅務風險。

五、財務共享服務中心管理模式運行過程中存在的問題

財務共享服務中心管理模式雖然對企業降低成本、提高財務管理水平及效率以及提升企業核心競爭力等方面起到非常大的作用，但是也存在著以下不足之處：

（一）財務共享服務中心財務人員與分公司缺乏溝通、信息交流不順暢。財務人員不再直接與分公司的財務人員面對面的接觸，其人事、工資等關系與分公司無關，只是在工作上是一種完全關系。可能各自會為了各自的工作利益和目的，在處理工作的時候容易產生摩擦，溝通起來不順暢。

（二）容易造成“機關作風”。實行財務共享服務中心的財務管理模式，企業容易造成只是“共享”而不“服務”。由于大量財務人員集中在財務共享服務中心，人員管理難度大，容易造成服務意識淡漠，形成機關的一貫指揮作風。

（三）財務共享服務中心的財務管理模式雖然實現了集中化和實時管理，大大提高了其工作效率，但是也必然存在著許多安全隱患。主要表現為：網絡化財務管理的安全隱患主要是由于網絡硬件設備容易遭到物理破壞，電腦主機容易遭到網絡黑客和大量病毒的攻擊。

（四）稅務管理難度進一步加大，稅務成本增加。實施財務共享服務中心后，財務共享中心的財務人員不能直接和當地的稅務局進行溝通交流，會導致當地的各項稅收優惠政策、退免稅等申請困難程度加大，使得企業失去大量稅收優惠機會成本。

（五）財務人員的工作量和工作壓力加大。實施財務共享服務中心后，所有的財務單據和工作都集中在共享中心集中處理，這些復雜、重復性、枯燥無味的工作不僅加大了財務人力的工作量也加大了心理壓力，從而會造成工作質量下降和工作效率的下降。

六、對財務共享服務中心管理模式運行的建議

（一）加強財務共享中心財務人員職業道德思想、專業知識和技能的培訓。企業須加強對財務人員的培訓和思想引導，使財務人員不斷加強為基層服務的思想和態度，多了解基層公司的需要和困難，設身處地的為基層公司考慮問題，克服“機關作風”。

（二）加強網絡安全措施和財務人員網絡安全培訓。企業必須對網絡訪問權限的嚴格控制，可以通過嚴格的用戶授權和密碼保護以及利用防火墻和殺毒軟件嚴防黑客和病毒的入侵;可采用數據異地備份等防災措施，切實保護數據的安全;還要加強財務人員對電腦、網絡知識的學習和培訓，加強財務人員的道德素質教育。

（三）加強與政府各部門的溝通協調。企業要加強與當地稅務等部門的及時有效溝通，把握好各種稅收政策，積極爭取有關領導和部門的支持，處理好各種財稅關系，及時做好稅收繳納、稅收優惠和退免稅工作，降低稅務風險和稅收成本。

（四）切實關心員工日常的工作、學習和生活，為高效的工作提供后勤保障。企業可以開辦職工情緒管理知識講座、開辦職工健康知識講座、建立職工書屋、開展各種團隊活動等努力給員工創造一個良好的工作、學習、生活環境，盡力減輕職工心理負擔。

參考文獻：

[1] 陳虎，董皓.財務共享服務[M].中國財政經濟出版社，2009：25-26.

第9篇：財務共享服務的目的范文

一、 財務共享中心的概念

財務共享中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。

二、 特征

財務共享中心作為一種創新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現在以下五個方面：

1、專業性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業化的知識和人員為企業內部客戶提供更加專業化的服務。

2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統和穩定的電子通訊。

3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內容、時限和質量標準等。

4、規模性，通過合并組織架構內重復建設的財務部門，整合內部資源達到規模效應，從而降低企業交易成本。

5、統一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統一的操作規范和執行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業擴張。

三、技術支撐

財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。

1、信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。

2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。

3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。

4、財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。

5、人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。

四、作用

財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精益化、高效化和專業化。可以起到以下四個作用：

1、會計基礎方面：統一核算政策，統一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規范核算，數據可靠。

2、效率和質量方面：優化人員結構，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規范操作的風險，有利于各類業務處理時效的提高。

3、成本節約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。

4、加強管控方面：加強內控建設，注重業務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內控，防范風險。

五、發展

伴隨中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發達國家和地區將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。

隨著財務共享中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。

六、實施情況

目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。

總而言之，國內外企業通過財務共享服務中心的建設，達到了企業效率提升、成本降低，提升了內部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。

參考文獻：

呂丹《財務共享物盡其美》，2011年

張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年