股份制商業銀行的決策機構精選(九篇)

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第1篇：股份制商業銀行的決策機構范文

當今現代企業諸多最難解決的問題之一就是執行力問題。執行看起來是一個相對簡單化的問題，但是，人們雖然認可它的重要，卻在理論上缺乏深入研究，以至在現實的經營活動中，相同的戰略和經營目標，經營執行的效果卻迥然不同。實際上，組織目標的實現往往都是執行的結果，而執行是一個復雜的系統工程。執行問題涉及到各個行業和領域，本文在這里僅就一個特殊的組織和一個特殊的范疇來展開執行問題的研究，即中國股份制商業銀行執行研究。

所謂執行力，通俗的講就是實現營銷目標的能力，屬于執行的范疇。關于執行的研究最早是以美國的拉里?博西迪和拉姆?查蘭所著的《執行》（中文版，機械工業出版社2003.1）為代表，標志著人們對執行系統科學的研究開始。

《執行》全面系統闡述了執行力理論，該書指出執行是當今企業面臨的最大問題，執行是完成任務的學問，執行在企業管理中是不可或缺的重要環節；執行文化是有效執行的關鍵；戰略、人員、運營三個流程是執行的三個核心流程，將這三大流程有機結合是執行的根本。但是，《執行》對三個流程的有機結合缺乏深入系統的研究；在執行力的評估測定上，也未提出一套科學的方法。

由于國情和文化背景的差異，《執行》的理論源于歐美企業，要應用于中國就必須要結合中國的國情和人文特點。目前我國學者對中國化的執行理論也進行有益的探索。其中有代表性的研究成果有國富經濟研究院執行課題組的周永亮博士所著的《本土化執行力模式》以及姜汝祥所著的《贏在執行》。

有“中國執行研究第一人”之譽的周永亮在《本土化執行力模式》不僅對心態、工具、角色和流程四個執行的核心要素進行了系統的論述，而且對執行的原理、執行的誤區、執行的評估、執行組織設計提出了自己的闡釋。《贏在執行》的作者姜汝祥是中華海外十大創業人物，現任錫恩公司總經理，該書結合大量案例，緊貼中國企業的脈搏，從經理人常犯的執行錯誤入手，全面分析解剖了中國企業執行低下的根源。

客觀的說，這兩本書在對執行力的研究上依然屬于初級化的基礎研究。另外，由于中國目前出版行業管理不夠規范，圍繞“執行力”問題，出版了不少冠之以不存在的國內外學者的執行系列偽書，這是一種嚴重的以商業利益為目的的學術腐敗行為，不僅混淆真偽，毒害讀者，而且嚴重干擾了對執行問題的科學研究。總體來看，對執行問題進行深入系統科學研究的序幕才剛剛拉開。

執行的研究意義

所謂中國股份制商業銀行，是指在中國商業銀行中，除了中國工商銀行、中國農業銀行、中國建設銀行、中國銀行四大商業銀行以外的十家全國性的中小股份制商業銀行，包括交通銀行、中信實業銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、中國光大銀行、中國民生銀行、華夏銀行、興業銀行、廣東發展銀行、深圳發展銀行。

中國的股份制商業銀行產生于中國改革開放之后的八十年代中后期。1987年4月1日，交通銀行正式開業，成為第一家全國性的股份制商業銀行。之后，中國股份制商業銀行如雨后春筍般相繼成立。從此，中國商業銀行的改革和發展進入一個嶄新的階段。中國股份制商業銀行從創建伊始，就是以一個企業的角色定位于市場，實行資產負債比例管理，獨立核算，自負盈虧，它有著明晰的產權和股權分配，董事會是最高決策機構，完全以企業方式按照市場準則來運作。因此，股份制商業銀行與計劃經濟條件下建立的四大國有商業銀行有顯著差異。短短十幾年來，這些新生的股份制商業銀行，緊緊以市場為導向并以客戶需求至上為經營理念，展現給社會的是耳目一新的主動的貼身服務、相對靈活的經營機制和現代化的銀行管理，贏得了社會的廣泛認同和快速的發展。截止2004年7月，根據英國《銀行家》以核心資本主體為標準的最新排名，本文所研究的十家股份制商業銀行全部進入世界1000家大銀行之列，其中，交通銀行、中信實業銀行、招商銀行、上海浦東發展銀行、中國光大銀行五家銀行位列300名以內。

根據中國銀監會2005年1月公布的銀行業金融機構的總資產與總負債情況可知，截止2004年底，股份制商業銀行資產總額46972.12億元，增長22.2%，股份制商業銀行負債總額45366.12億元，增長22.2%；股份制商業銀行不良貸款合計1424.06億元，比年初下降448.76億元；不良貸款率4.93%，比年初下降2.68個百分點；所有者權益1606.0億元，比年初增加232.78億元，增幅為16.95%。平均資本充足率6.59%，平均核心資本充足率3.95%，分別比去年增加了3.22和1.61個百分點。截止2004年底，股份制商業銀行在全部銀行業金融機構中的比例由2003年的13.8%上升到14.86%。毋庸置疑，中國股份制商業銀行經過十幾年的發展，成就可謂輝煌，尤其是在建立現代企業金融制度，促進中國銀行業競爭機制的形成，提升銀行服務水平，培養現代銀行管理體制等方面意義深遠。

時至今日，中國四大國有商業銀行的改革正在加快速度。2004年1月6日，國務院決定注資中國銀行和中國建設銀行450億美元(3724.65億人民幣)，并引進戰略合作伙伴，這標志著國有商業銀行股份制改革已經拉開了序幕。2004年8月24日，中國銀行股份制有限公司正式成立，2004年9月21日，中國建設銀行股份有限公司正式對外掛牌，這標志著中國銀行和中國建設銀行股份制改造已經完成。可以預見，在不遠的將來，中國工商銀行和中國農業銀行也會加入到中國股份制商業銀行的行列，四大國有商業銀行將會以其擁有的占壟斷地位的資源，按真正的市場運作機制撲向市場。股份制商業銀行原先所擁有的，諸如經營機制、銀行服務、高效決策、激勵機制等競爭優勢將會逐漸弱化，帶給股份制商業銀行新的競爭和挑戰，已經悄然來臨。其次，隨著中國加入WTO，對銀行業的五年保護期已經臨近，外資銀行正大舉進入中國市場。截至2004年7月，已有19個國家和地區的64家外資銀行，在我國設立了192家營業性機構，資產達到495億美元，獲準經營人民幣業務的在華外資銀行機構達到100家，占外資銀行營業機構總數的50%，其中上海53家，深圳19家，天津8家，廣州7家，大連6家，珠海2家，青島2家，福州2家（資料來源：中國銀監會）。根據加入世界貿易組織的承諾，2004年12月1日，我國進一步向外資銀行開放北京、昆明和廈門三地的人民幣業務。隨著外資銀行大規模進入，中國的金融環境逐漸與國際接軌的新形勢，中國銀行業面對的將是世界范圍的銀行間的競爭。

中國股份制商業銀行不僅面臨著變化了的國內銀行之間的新的競爭，而且將越來越感受到來自外資銀行的多層次沖擊。對于實力遠遠超過四大國有商業銀行的花旗銀行、匯豐銀行、東京三菱銀行等許多外資銀行而言，他們先進的經營理念、經營模式、服務品質等無疑是中國股份制商業銀行學習的標桿，同時也是中國股份制商業銀行在競爭中的劣勢所在。

在新的形勢、新的競爭條件下，中國股份制商業銀行將如何應對新的變化，如何建立新的競爭優勢，如何生存和發展呢？在經濟全球化的今天，在夾縫中求生存的中小股份制商業銀行，首先要解決的問題不是規模、網點的問題，不是經營戰略和經營模式的問題，不是技術和服務的問題，而是在經營管理中最急需要解決的執行力問題。

執行難，執行效果差，執行力弱等執行綜合癥，正象當今許多企業一樣，困擾著中國新生代的股份制商業銀行。為什么許多宏偉藍圖在執行中化為泡影？許多先進的理念和方法政策在執行中流于形式？許多管理人員的任務承諾在執行中被碾得粉碎？為什么同樣的經營戰略，執行的效果卻有如此巨大的差異？透過新生代股份制商業銀行發展的歷程，我們可以看到，由于生存擴張的壓力。業務發展任務普遍下達過度，重業務輕管理的現象相當嚴重。而在管理中，重戰略輕執行，重業績忽視執行文化等現象普遍突出。這些新生代的股份制商業銀行，與四大國有商業銀行相比，在經營管理上明顯處于劣勢，對于管理上不可或缺的重要環節――執行，除了相對較強的激勵機制――利益驅動之外，無論是對執行的重視程度，還是執行文化的建設等，都處于相對劣勢的地位。回想十幾年的快速發展歷程，原先得益于相對靈活的經營機制，得益于主動營銷的相對經營優勢的中國股份制商業銀行，在原先這些差異化優勢正在不斷弱化的時候，強化管理，重視執行，適時轉型，努力提升執行力，無疑是新形勢下重塑競爭優勢的一個很好的選擇。

結論

第2篇：股份制商業銀行的決策機構范文

【關鍵詞】 商業銀行 ipo 比較分析

一、前言

中國進入wto以來，國有商業銀行抓住時機，積極地進行股份制改革，并通過上市壯大資本數量，優化資本結構。截至2008年10月18日，已經有交通銀行、建設銀行、中國銀行、招商銀行等多家大型商業銀行在國內外進行股票融資。其中，境內ipo融資超過2253.6億人民幣，境外ipo融資更是高達近6500億人民幣。因此對中國商業銀行的境內外ipo融資進行研究是一個切合實際需要的課題。

initial public offering（ipo）指某公司（股份有限公司或有限責任公司）首次向社會公眾公開招股的發行方式。現已有很多專家和學者對中國商業銀行股份制改造、銀行業的境內外ipo融資等課題進行了研究。但是，到目前為止，仍沒有關于中國商業銀行境內外ipo進行比較分析的研究成果。本文以ipo為例對中國商業銀行在境內外的股權融資進行分析，得出了一些能反映中國商業銀行境內外股權融資不同現狀、效果和影響等的結論。

二、中國商業銀行進行ipo的必要性

1、國有商業銀行進行ipo的必要性

（1）產權制度改革的必然要求。國有商業銀行的全民所有制性質決定了其產權屬于國家獨資所有，雖然這種產權結構具有保證金融業的壟斷利潤不致流失、保證國家宏觀調控政策的貫徹實施等優點，但這也導致了其自身難以避免的缺陷，而通過ipo融資可以逐步克服這一缺陷。

（2）完善公司治理結構的需要。中國國有銀行的公司治理結構與現代商業銀行規范化的公司治理結構相差甚遠，這主要體現在國有銀行內部實行集權決策制度和自上而下的指令性管理方式，基層處只能無條件地執行上級的計劃；銀行內部各職能部門之間的關系在本質上是一種行政級別關系；國有銀行縱向一體化的科層結構，增大了組織成本、成本和信息成本。進行ipo上市是一條進行產權組織制度創新的規范化道路。經過改革后，銀行的最高權力機關為股東大會，決策機構為董事會，監督機構為監事會，執行機構為行長室。行長室執行董事會的各項決策，對董事會負責；監事會依法監督董事會及行長室的決策和經營；董事會和監事會又會對股東和股東大會負責。如此形成四者之間相互監督、執業以及權責利益協調統一的運行機制。通過ipo后商業銀行要受到廣大投資者和證監會的監督，其行為和決策就會更加透明。

（3）引進國內外戰略投資者，改進管理水平與贏利能力的必然方式。當今國際銀行業已由分業經營再次轉向混業經營，國際金融控股集團將逐漸主導世界經濟。中國銀行業在2005年以前實行的是分業經營，既缺乏非商業銀行傳統業務的實踐經驗，又無從事國際各種金融業務的經歷。同時在管理水平、防范風險上與世界聞名的金融巨頭相比有著巨大的差距。因此，要想培育和發展我國實力強勁、管理科學、在世界上有著一定影響力的金融控股集團，必須引進國內外戰略投資者——在國內吸收有豐富證券發行、承銷經驗的證券公司，有多年保險業務、實力比較強的保險公司等國內金融機構；在境外引進有豐富國際金融業務的戰略投資者。通過境內外ipo能更有效地吸引境內外戰略投資者進入我國商業銀行，并推動我國商業銀行的進一步發展。

2、中國其他商業銀行進行ipo的必要性

除了“四大行”，中國還有很多股份制商業銀行和城市商業銀行。這些商業銀行進行股權融資，是中國銀行業健康發展必不可少的環節。

（1）很多城市商業銀行資本充實率偏低，必須通過股權融資來解決。

（2）絕大部分商業銀行股本結構不盡合理。需要進一步改善股權結構，引進一些真正關心其贏利水平和風險狀況的中外戰略投資者成為其股東，充實資本金，增強發展后勁和抗風險能力，同時完善組織結構和決策機制。

（3）逐漸開放中國銀行業市場是履行對wto的承諾的必須方式，也是中國銀行業吸引外資的有效手段。允許外資以股權投資的方式參股甚至控股中國一些規模較小的城市商業銀行，這樣不但可以有效吸引外資，改善這些融資銀行的經營管理狀況，加強整個銀行業競爭的氛圍，而且不會影響中國銀行業中資控股銀行的主導地位。目前，不少境外金融機構對中國城市商業銀行的股權投資很感興趣，因為這些商業銀行資本不大，需要的投資額度不高，且比較容易對這些銀行進行改造，輸入先進的管理理念和管理技術。

其實，在股份制改革前，中國商業銀行都存在著一些亟待解決的問題。對其進行股份制改革，在金融市場上進行股權融資就顯得十分必要。通過股權融資這種直接融資方式可以提高資本充實率，增強銀行的資本實力和應對金融危險的能力；還有利于社會監督與透明化，分散銀行的經營風險，有利于公司的管制與經營的改造等。

中央匯金公司總經理謝平2006年在“中國資本市場論壇”上明確提出有七大理由支持銀行境外上市。即國有銀行改革需要遵循國際會計準則要求；需要達到信息披露要求；海外上市能符合國際監管標準要求；能受到國際機構投資者的市場約束；海外市場投資者保護程度高，國際投資者多；海外上市后，可與國際同類銀行相比，以此激

勵高管；海外上市的同時還可兼顧國內資本市場，采取cdr、h+a等方式國內上市。

三、中國商業銀行境內外ipo的比較分析

由于本文只分析中國商業銀行股權融資中的ipo融資，因此，下面只對中國商業銀行業這種股權融資的境內與境外在ipo時間、規模、主體等方面進行比較分析。

1、中國商業銀行境內ipo概況

中國最早進行ipo融資的是深圳發展銀行，1991年4月3日在深證證券交易所成功上市，共籌資2700萬元（包括發行費用）。股票市場發展了8年后，浦發銀行也于1999年11月10日ipo，融資40億元（包括發行費用）。當前看來，中國商業銀行國內ipo主要是2007年，占了境內總上市銀行數目的50％。截至2008年10月，中國a股市場上ipo的商業銀行有14家，共籌資2253.623億元，每家商業銀行平均籌資近161億元，相對于其他行業的上市公司而言，這是一個很高的數值（如表1所示）。

2、中國商業銀行境外（香港）ipo概況

與其他國際資本市場相比，香港最靠近內地這個龐大的新興市場，能為國有銀行海外上市提供最優質的金融服務，因此，中國商業銀行選擇在香港上市有助于深化企業改革和完善公司治理。2005年六月以來，中國商業銀行紛紛在香港實行ipo，截至2007年已有六家，其中2005年二家、2006年三家、2007年只有一家，可能在境外上市的銀行還有北京銀行、浦東發展銀行、上海銀行、民生銀行、興業銀行、重慶市商業銀行等。具體情況如表2所示。

3、中國商業銀行境內外ipo融資比較分析

根據表1與表2可以看出，中國商業銀行境內外ipo在上市銀行的主體和數量、上市時間、融資規模、發行價格等方面都存在很大的差異。

（1）上市銀行主體與數量。境內ipo的商業銀行遠比境外多，境外ipo的銀行一共有六家，并且以國有控股商業銀行為主，沒有城市商業銀行。六家在香港ipo的商業銀行全部在國內a股市場也實行了ipo。

（2）上市時間。中國商業銀行境內ipo時間比境外早很多，1991年以來，中國商業銀行在境內很多年沒有一家ipo，呈現一種跳躍式發展趨勢；而在境外ipo則是連續的、穩定增長的。我國商業銀行ipo在時間上的上述特點主要有兩個原因，一是中國2004—2005年是股市的蕭條期，不是一個良好的ipo時機；二是2006年中國股市進入牛市，而銀行業的股份制改造也勢在必行。

（3）融資規模。中國商業銀行境外ipo融資的規模明顯大于境內，其原因在于政府高層的政策導向，且2005—2006年香港股市的規模遠比國內規模大，市場成熟，國際投資不受阻礙，能夠籌集更多的資金。

（4）發行價格。按照加權平均法計算，境內ipo的發行平均價為6.074人民幣，明顯高于境外ipo的發行平均價3.124港元。總體上出現平均發行價格的差異原因是商業銀行境內ipo主要在行情特好的2007年，當年七家境內上市的銀行平均價格高達8.576元，且發行規模達2010.41億元，從而把2007年以前境內ipo的平均價格大大的提高。實際上，境外發行價格是比較合理的，不存在“賤賣”國有銀行資產的問題。

（5）目的。商業銀行不管是境內ipo還是境外ipo都有這樣一些相同的目的——完成對銀行業的股份制改造、提高銀行的效率、提高銀行工作的透明度、加強對銀行的監管。但境外ipo有著更深層的目的，如使我國商業銀行學會和習慣遵循國際會計準則、達到國際監管標準要求、接受國際機構投資者的市場約束、吸引更多的國際投資者等，進而使我國商業銀行向國際化穩步推進。

（6）影響。當前，我國主要的國有商業銀行和股份制銀行都已成功在境內實施了ipo，銀行股的總市值超過了a股市場的1/3，對我國a股市場和證券市場影響深遠。我國在境外ipo的六大商業銀行代表著中國銀行業的形象，它們能否適應國際的會計制度與嚴格國際監管、能否給境外投資者帶來合理的投資回報將極大地影響我國商業銀行的國際化和國際聲譽。ipo之后我國對商業銀行的掌控力度會大大下降，尤其是一些被外資控股或者外資占有很大股份的商業銀行可能會成為中國今后金融穩定的阻礙因子。

近幾年中資銀行境內外ipo的數量與融資規模均呈上升趨勢，國內融資過少反映了中國商業銀行ipo融資對境外市場依賴性過大。隨著國內股票市場的不斷完善和擴展，應有意識、有步驟地增加國內ipo的融資比重，這樣有利于提升中國上市公司的整體質量。目前，在ipo的商業銀行隊伍中，城市商業銀行僅有三家。可以預測在“四大行”及股份制商業銀行ipo之后，就是城市商業銀行ipo的到來。從表1和表2中還可以發現中國ipo的商業銀行大部分都引進了境外戰略投資者。

四、小結

本文認為中國銀行業境內外股權融資有利于整個銀行業的完善與成熟，有利于銀行業更穩定的向國際化方向發展。通過引進境外戰略投資者還可以引進先進的管理技術和經驗，進一步整合資源，達到資源的有效配置。

在積極進行境內外股權融資的同時，也要注重其帶來的不良影響。當務之急是要合理控制外資的參股比例，保持中資銀行的絕對主導地位。

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第3篇：股份制商業銀行的決策機構范文

論文摘要：隨著我國金融體制改革日益深化，國有商業銀行風險日趨增大。毫無疑問，建立健全國有商業銀行風險防范機制迫在眉睫。本文在對國有商業銀行風險成因分析的基礎上，對如何構建風險防范機制進行了探討，提出了構建國有商業銀行風險防范機制的基本框架．

一、我國國有商業銀行的風險因素

銀行風險，即銀行經營結果的潛在變動，也是貸款市場的常態。按照它的波及區域和輻射范圍，我們可以把它區分為系統性與非系統性銀行風險。所謂系統性銀行風險，也叫市場風險，它是與市場波動(利率、貨幣、通貨膨脹等)相聯系的、由整個銀行系統所遭遇的風險；而非系統性銀行風險則是指由單個銀行所承擔的風險，它并不會給整個間接融資市場帶來風險。而現階段，我國國有商業銀行風險既有因全社會信用環境不佳、體制不健全等原因，造成整個國有商業銀行普遍面臨的系統風險成份；也有因管理、操作不健全等原因形成的個別國有商業銀行面臨的非系統風險成份，主要有：信用風險、流動性風險、市場風險、內控機制風險、法律風險。而信用風險是當前國有商業銀行全系統普遍面臨的最主要風險。

二、我國國有商業銀行的風險成因分析

眾所周知，國有商業銀行的風險形成除經濟運行本身產生的風險外，還跟我們的政治體制、銀行的產權制度、國有企業制度等有很大關系。

1．政府干預。政府對于國有商業銀行的干預及由此形成不良貸款是一個公認的事實，國有商業銀行是國家擁有百分之百產權的獨資企業，政府是國有資本的人格化代表。由于政府既是國有商業銀行的所有者，又是國有企業的所有者，同時還是社會經濟的管理者，這三重身份成為政府干預國有商業銀行的制度基礎。另一方面我國國有商業銀行的組織體系是按照行政區劃原則設置的，這為政府干預提供了現實的便利條件。

無論是在計劃經濟體制下還是在改革開放后，各級政府都擔負著本地經濟發展的重任。各級地方政府認為，本地的銀行有責任支持當地的經濟發展，一些地方政府利用政府信用，通過信用擔保等形式，引導銀行向政府或與政府有關聯的企業發放貸款，這些貸款最后十有八九無果而終，當企業與銀行發生利益沖突時，往往以犧牲銀行的資產來保護地方企業，有時甚至為當地企業逃廢銀行債務提供方便。同時銀行分支機構領導與當地政府聯系緊密，易于接受和認同地方政府的行政干預。

2．國有商業銀行的社會責任。在計劃經濟條件下，對國有企業實行信貸資金供給制，使國有商業銀行與國有企業之間形成了超信用的經濟關系，同時也使國有商業銀行成為國有企業的最大債權人，國有商業銀行事實上承擔了支持國有企業發展的社會責任。

經濟轉軌時期，國有商業銀行還承擔以下社會責任：

(1)由于銀行與財政關系未理順、企業資本積累機制不健全，受舊觀念和體制的影響，造成大量銀行信貸資金財政化，必然造成銀行大量短期信貸資金被長期占用，貸款不能按期收回，流動性差；(2)轉軌時期，由于中央銀行問接調控機制尚未有效建立，使得國有商業銀行成為調控國民經濟運行的重要手段，國有商業銀行必須擔負“宏觀調控任務”，不可能以“利潤”為唯一經營目標，違背銀行的商業性原則；(3)國有商業銀行承擔大量的政策性任務，伴隨著國家政策性銀行的設立，盡管國有商業銀行的政策性任務有所減輕，但國有商業銀行承擔的政策性任務仍很重。

3．國有企業的改革。我國國有企業由于產權不明晰，在傳統體制慣性的影響下，改革進展緩慢，絕大多數企業經營機制尚未發生根本轉變，沒有形成自我約束、自我發展的經營機制。加之國有企業經營者的權力和責任處于極不對稱狀態，導致其對企業經營漠不關心，更有甚者，以權謀私，大量侵吞國有資產。同時，國家對國有企業的經營缺乏有效的控制手段，企業經營缺乏內在動力和壓力，導致國有企業預算約束軟化，形成大面積虧損的局面。而國有商業銀行又是國有企業的最大債權人，國有企業與國有商業銀行之間的借貸關系，使得國有商業銀行的改革與國有企業的改革緊緊地綁在一起。因此，國有企業改革不能推進，國有企業不能走向市場，國有商業銀行改革也難以推進，國有商業銀行也難以走向市場。

4．銀行缺乏內控機制，使不良貸款逐年積累。國有商業銀行面臨的風險，是社會和經濟發展過程中諸多矛盾的綜合反映，但銀行自身也有不可推卸的責任，如果有健全的商業銀行管理制度，實行嚴格的內控機制，則可以在一定程度上消解和阻止銀行不良貸款的增加。同國有企業一樣，國有商業銀行內部未能建立有效的風險約束與激勵機制。加之，銀行經營者的利益與銀行經營狀況沒多大關聯，經營好，不良資產少，并不體現為個人收益狀況的改善；經營差，資產流失，風險加大，損失由國家負擔，懲罰措施落實不到個人頭上，經營者對于逆經濟原則的行為并沒有強烈的規避意識。另一方面，政府與國有商業銀行之間是一種委托關系，委托的鏈條很長，在所有者缺位的背景下，委托成本費用很高，道德風險無處不在，違規經營、繞規模放款現象普遍。

三、我國國有商業銀行風險防范機制的完善和改革

1．進行股份制改造，實現股權結構多元化，建立明晰的產權管理關系。股份制是市場經濟高度發展的必然產物，是現代最具有代表性的產權體制和企業組織形式。股份制是我國市場經濟體制下銀行產權模式的最佳選擇，也應成為國有商業銀行產權轉換的主要方向。2002年2月，全國金融工作會議提出，國有商業銀行要建立良好公司治理機制和進行股份制改革。十六屆三中全會進一步明確，選擇有條件的國有商業銀行實行股份制改造，加快處置不良資產，充實資本金，創造條件上市。走股份制改造之路，是當前國有商業銀行走出所面臨困境的戰略選擇。同時，股份制改革也是解決所有者缺位問題的客觀要求。國有商業銀行實行股份制，可以比較有效地理順國有產權關系，重新定位其與國家有關部門的關系，徹底消除行政干預，國家作為大股東只能以股東身份發揮作用，真正實行政銀分離和所有權與經營權相分離，引進國外投資者，建立多元投資主體制和現代法人治理制，建立明晰的產權管理關系，這也是當今國際性大型商業銀行的企業組織與管理的主要形式。

2．建立現代企業制度，健全國有商業銀行公司治理框架。國有商業銀行通過股份化，實現銀行產權主體多元化，為銀行的所有權、法人財產控制權及監督權的人格化奠定制度基礎，這是銀行實現有效公司治理不可或缺的前提。首先，國有商業銀行應按照股份制要求建立科學的法人治理結構，即體現資本所有權的股東大會、體現公司法人財產控制權的董事會和體現經營管理權的高級管理層。股東大會是公司的最高權力機構，董事會是公司的最高決策機構，高級管理層是公司經營管理活動的執行指揮中心，實行決策權、執行權與監督權“三權分立，相互制衡”的運作機制。

內部控制機制方面，初步建立了銀行內部監督制度 各行都普遍設有稽核監察部門，對信貸資產質量和銀行內部的經營管理實施監督監察大多數商業銀行都根據現代公司治理結構要求，相繼建立了比較規范的稽核監督體系，不斷健全總行對資金的統一調度與管理制度，加強了總行對系統內資金清算、匯差資金、拆借資金和備付金的控制。

外部監管方面，政府監管部門相繼了《商業銀行內部控制指引》(2002年9月)、《商業銀行資本充足率管理辦法》(2004年3月)、《商業銀行市場風險管理指引》(2004年12月)、《關于加大防范商業銀行操作風險管理工作力度的通知》(2005年3月)等風險監管規章或規范性文件，各商業銀行在此基礎上，結合自身情況，也制定了相應的實施細則或具體辦法，初步形成了內控體系。

(二)風險管理與控制中存在的主要問題

盡管國內商業銀行在風險管理與控制方面取得了長足進步，但同國外相比，仍然存在明顯的不足：首先，對銀行風險的主觀認識不充分，缺乏銀行發展的長遠規劃，由此導致過分看重規模，而對資產質量認識不充分；其次，商業銀行運行的組織結構不科學，從外部所有者缺位、產權不明、分支機構設置不經濟等嚴重問題，到內部機構設置重疊、部門和崗位職責不清、相互之間信息互動不暢等突出弊端，因而不能對金融風險實現有效的控制：第三，商業銀行風險管理手段相對比較落后，風險管理專業化程度較低，缺乏科學的市場風險定價能力．難以實現市場風險與信用風險分離。同時，各行也都并沒有真正建立起科學的信用評級體系．對客戶的信用評級還比較初級，風險的量化分析技術比較落后；最后，各行在制度建設方面仍IF1任重道遠 就目前現狀而言，許多商業銀行管理制度不健全．或者制度健全但缺乏執行力。維系銀行風險控制系統是比較零散、相對陳舊、執行力差的規章制度，而不是動力充足、傳導有效、運作良好的控制機制，與銀行自身風險控制需要和外部風險監管的要求相距甚遠。

三、完善商業銀行風險管理與控制體系

根據《巴塞爾核心原則》和《巴塞爾新資本協議》的有關規定。按照最低資本、監管當局對銀行業的有效監管、市場約束等三項基本要求。結合新協議廣泛涵蓋的信用風險、市場風險和內部管理風險等管理規范規定．充分堅持有效性、審慎性、全面性、及時性和獨立性的原則。建立商業銀行科學、高效的風險管理控制體系。

(一)建立科學的法人治理結構

銀行法人治理結構通常由股東大會、董事會和監事會等機構組成，它是現代商業銀行正常經營與風險控制的基礎性制度保證。重視和強化銀行的內部監督控制。在銀行法人治理結構中設立獨立的、只對銀行最高權力機構負責的內審機構。考慮對風險管理控制的要求，科學的治理結構中應包含一個由董事會、風險管理委員會、風險管理職能部門、稽核委員會和風險經理在內的相對獨立的風險監控體系。

(二)明確業務部門風險控制分工及相互制衡關系

為體現風險經營與風險管理的功能要求，商業銀行應在強調各業務部門相互獨立的同時，更強調業務運作的相互制約，以實現風險控制與管理中交叉監督、雙重控制的效果。一般的做法是．銀行內部風險管理按風險類別分別由各主管部門負責．并由該主管部門牽頭定期召開由相關部門參加的關聯會議．進行風險分析與風險控制的討論。

(三)健全完善嚴密、審慎的授權審批制度

借鑒國外商業銀行的先進經驗，考慮建立包括貸款權限(部門、個人)、風險限額和審批程序等在內的嚴密、審慎的授權審批制度。銀行內部的授權與審批制度由風險管理委員會制定并提交董事會認可。

(四)建立健全有效的內部檢查與稽核制度

第4篇：股份制商業銀行的決策機構范文

中小股份制商業銀行內部控制風險管理

一、內部控制和全面風險管理概念的界定

（一）內部控制的內涵

COSO于1992年《內部控制――整合框架》中將內部控制定義為由一個企業的董事會、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理保證：財務報告的可靠性；經營的效果和效率；法律法規的遵循性。內部控制應具備的五個要素：內部控制環境；風險識別與評估；內部控制措施；信息交流與反饋；監督、評價與糾正。

（二）全面風險管理的內涵

COSO《全面風險管理框架》（2004）中的定義是：全面風險管理（ERM）是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，從而確保企業取得既定的目標。

（三）內部控制與風險管理的內在聯系

1.內部控制與全面風險管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致；兩者的活動不一致；兩者對風險的對策不一致。

2.內部控制與全面風險管理緊密相關：內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理；全面風險管理涵蓋了內部控制。從COSO委員會的全面風險管理框架和內部控制框架可以看出，全面風險管理除包括內部控制的3個目標之外，還增加了戰略目標，全面風險管理的8個要素除了包括內部控制的全部5個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策3個要素；內部控制與全面風險管理工作應當由企業同一套組織機構和人員來完成，企業不能為之設置兩套工作小組。為此，企業在組織機構設置、人員權責分配中，應充分考試專業管理、內部控制、以及風險管理這三大類職責相輔相成，它們應當是每個關鍵崗位職責的有機組成部分。

二、我國中小商業銀行實施全面風險管理的必要性和重要性

（一）金融機構面臨的風險因素多樣化

金融機構面臨的風險因素多樣化，主要包括信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、聲譽風險、法律風險、戰略風險和國家風險。各銀行都會因風險控制措施不當而發生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業銀行相對而言其抗風險能力不足，更易由損失引發系統性風險。

（二）中小商業銀行內部控制體系存在較多弊端

各級負責人橫向權力過大，為操作風險的發生提供了空間；大部分銀行未設立獨立的專業化部門承擔操作風險管理和分配資本職責；操作風險管理現行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風險的總體水平和分布結構，與國際上要求以資本約束為核心的操作風險管理差距不小。

三、國內銀行業全面風險管理實施現狀

（一）工商銀行、中國銀行等一些大型商業銀行建立了全面風險管理治理結構

如工商銀行2004年引入COSOERM框架的理念，按照現代金融企業的治理標準，建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的全面風險管理治理架構，制定相關授權方案，形成權力機構、決策機構、監督機構和高級管理層之間各司其職、相互協調、有效制衡的運作機制。重新調險管理委員會，并于2006年7月設立了首席風險官職位，為全面風險管理工作開展提供了制度保障。

（二）部分銀行全面風險管理的實施規劃已經形成并在逐步推進

農業銀行在制定新資本協議實施規劃的基礎上，制定實施新資本協議的時間表、步驟和措施，在2009年底前建成內部評級初級法體系，2013年底前建成內部評級高級法體系。工商銀行全面推進風險計量技術的研發，加大數據集中與系統建設力度，從公司治理、方法論、基礎數據、制度政策、IT系統等方面不斷深化新資本協議的實施工作，風險治理結構日益完善，風險計量水平逐步與國際接軌，風險管理的前瞻性、科學性得以顯著提高。

四、構建中小商業銀行全面風險管理組織架構建議

結合國內外商業銀行全面風險管理組織架構建設經驗，以中小股份制商業銀行普遍實行總分行制的行政制度為基礎，筆者提出要按照“集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與”的目標要求，建立總分支三級聯動風險管理機制，以集中職能的風險管理部為特點，以風險總監為紐帶，以分布于各業務條線的風險經理為基礎的架構與職能分工。

在董事會下設風險政策委員會，該委員會主要確定風險偏好指標和提供政策建議；在高級管理層下設風險管理委員會，主任委員由行長擔任，副主任委員由分管行長擔任，其他行級領導擔任常務委員；設置風險管理委員會的常設機構――風險管理部，作為風險管理的具體執行部門，該部門集中所有各類風險的管理職能，可以設置包括信用風險、市場風險和操作風險各團隊，任命各類風險經理，也可以根據需要設置戰略風險和聲譽風險管理團隊；設置風險管理總監，對風險管理事務進行綜合協調，風險管理總監與首席財務官緊密合作，直接向董事會和高級管理層匯報工作；在各業務條線設置風險經理崗，一方面配合業務條線負責人進行風險控制，另一方面是為風險管理部在業務條線上的派出單位，負責風險據的收集、風險狀況的實時監控；建立支行風險經理派駐制，派駐風險經理是支行層面風險管理的主力軍，對各支行的信用風險、市場風險和操作風險進行管理，定期向上一級的風險管理部進行風險管理情況匯報，提供風險資料和數據。

中小股份制商業銀行在現有內控管理水平的基礎之上，借鑒西方銀行的先進經驗，盡快建立起全面風險管理的架構與職能，將有利于推進中小商業銀行與國際接軌，在未來激烈的競爭中真正實現穩健經營和可持續發展。參考文獻：

[1]姚樹潔，姜春霞，馮根福.中國銀行業的改革與效率：1995―2008[J].經濟研究，2011（08）.

第5篇：股份制商業銀行的決策機構范文

關鍵詞：商業銀行；董事會；公司治理；銀行績效

中圖分類號：F123.6 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.06.21 文章編號：1672-3309（2012）06-52-04

一、引言

2008年以美國次貸危機為導火線的金融危機席卷全球，雷曼兄弟宣布破產，美國銀行、摩根大通分別收購美林和貝爾斯登，高盛和摩根士丹利也退出投行轉為銀行股份公司，華盛頓互惠銀行被美國聯邦存款保險公司（FDIC）查封、接管等，在全球經濟一體化的環境下，美國的次貸危機逐漸擴散到全球，使全球經濟增長率普遍減緩，金融市場受到了嚴重的沖擊。這次金融危機使銀行業真正認識到了加強體制的建設和完善公司治理的必要性。

經濟合作與發展組織（OECD）定義公司治理為公司管理層、董事會、股東及其他利益相關者之間的各種關系。公司治理通過明確公司目標、制定實現這些目標和監督執行的方法來構成治理架構。

從20世紀90年代開始，銀行業的公司治理在發達國家就成為了一個人們持續關注的問題。1999年，巴塞爾委員會的《加強銀行機構的公司治理》推動了銀行業穩健公司治理的實踐，加強了人們對金融機構公司治理問題重要性的認識，隨后又對其進行了修改。在國內，銀行業的監管治理也備受政府機構的重視。2002年中國人民銀行參照OECD頒布的公司治理原則和巴塞爾報告，借鑒和吸收了發達國家的經驗，結合中國商業銀行的實際情況了《股份制商業銀行公司治理指引》和《股份制商業銀行獨立董事和外部監事制度指引》，在制度上進一步完善了我國銀行業的管理，同時也意味著公司治理改革已經成為了我國商業銀行改革的重要內容；2011年中國銀監會了《商業銀行公司治理指引（征求意見稿）》，以彌補原有的公司治理指引和指導文件在實踐中的不足。

巴塞爾銀行監管委員會指出，有效的公司治理是獲得和維護公眾對銀行體系信任的基礎，也是銀行業乃至于整個經濟體系穩健運行的關鍵所在。對于銀行業來說，公司治理有其獨特的重要性和特殊性。一方面，由于存貸利差是我國商業銀行收入的主要來源，負債在銀行的資本結構中占主要部分。這種高負債的資本結構導致了銀行內在的脆弱性，因而需要更加注重銀行的風險管理和內部控制。其次，銀行具有鮮明的外部性特點。為了防止或者減小銀行出現風險或者倒閉時產生的傳染效應，各國政府普遍建立了安全網，而安全網的建立在一定程度上增加了對銀行的約束，從而進一步反映出銀行公司治理的重要性。除此之外，在高杠桿率、高流動性的金融衍生品不斷發展的背景下，銀行產品和交易的復雜性、不透明性加劇了信息不對稱，利益相關者約束銀行管理者的成本將會提高，削弱了其對銀行的監管能力。

因此，本文試圖利用我國16家上市商業銀行2001-2010年的非均衡面板數據，實證分析董事會治理對銀行績效的影響，揭示我國上市商業銀行董事會治理現狀，也為完善我國商業銀行董事會治理和提高銀行績效提供實證證據。

二、文獻綜述

董事會的有效性是公司治理的核心，高效的董事會也是銀行經營發展的基礎。目前，國內外學者對董事會特征與銀行績效關系的研究主要集中在以下幾個方面：

（一）董事會規模

Dan Johnson，Ellstrand（1999）研究發現董事會成員越多，可以獲取信息的渠道和數量也就越多，從而有利于他們提出正確的建議和決策[1]。李維安、曹廷求（2004）也發現董事會規模對銀行績效有正面影響[2]。而Lipton，Lorsch（1992）提出董事會規模不宜過大，董事人數最多不應超過10人[3]。Jensen（1993）認為當董事會人數超過7到8人時，董事會決策時間會增加并會產生“搭便車”的問題，從而降低董事會在監控管理方面的效率[4]。Pablo de Andres，Eleuterio Vallelado（2008）使用動態面板數據發現董事會規模與銀行績效呈倒U型關系，增加新的董事有益于銀行業績的提高和對管理者的監督，但當董事人數達到19名時托賓Q值開始減弱[5]。

（二）董事會的獨立性

湯燕娜、陳（2008）運用最小二乘估計進行分析，結果表明董事會內部執行董事比例越高，其決策的獨立性和銀行的績效就會越低[6]。但也有學者存在一些不同的觀點。朱建武（2005）認為較高的執行董事比例可以促進中小銀行決策機構和執行機構進行有效的溝通，增加董事會方針政策的執行效力[7]。朱曉洋、邵一飛、楊青（2010）采用非線性OLS回歸，發現獨立董事比例與銀行績效存在顯著的倒U型非線性關系[8]。

（三）董事會會議次數

張娜、關忠良、郭志光（2011）認為董事會會議與ROA正相關，但不顯著。因為單一事件的事后控制有利于完善銀行未來的經營管理，銀行應注重提高董事會會議的效率[9]。但Jensen（1993）卻認為董事會會議只不過是一種形式主義，缺乏效率，會議的大部分時間都用于討論公司的日常事務[4]。Nikos Vafeas（1999）對1990—1994年期間的307家美國公司進行研究，證實了Jensen的觀點，實證結果顯示董事會會議頻率是董事會運作的重要方面，每年召開的董事會會議次數越多，公司業績就會越差[10]。

（四）董事長與行長兩職合一

Baysinger，Bulter（1985）認為銀行董事長與行長為同一人時，董事長能夠制定董事會議程、控制信息，使董事會不能有效地履行其監管職責[11]。譚興民、宋增基、楊天賦（2010）通過實證發現在控制了變量的內生性之后，銀行兩職分離情況對銀行ROA的正面影響由不顯著變為顯著[12]。但也有學者存在著不同的觀點。魏華、劉金巖（2005）采用多元回歸模型發現銀行董事長與行長兩職合一并沒有對ROE產生影響，但與ROA存在顯著地正相關關系[13]。

銀行董事長與行長兩職合一對銀行績效存在負面影響。獨立性是保持董事會有效性的內在要求，在樣本銀行中，除了浦發銀行和華夏銀行分別在2005年和2008年出現兩職合一的情況外，其他的都采用了董事長與行長兩職分離的設置方式。從理論的角度看，Fama和Jenson（1983）指出，公司的領導結構能夠幫助解決問題，防止人的“敗德行為”和“逆向選擇”，從而主張決策控制的最高機構不應該被最高決策管理的人所控制[14]。由于商業銀行資產質量和風險控制方面的壓力相對較大，所需要的監督力度也就較大，所以對董事會的獨立性要求更高。董事長與行長兩職合一會導致權力過于集中，不利于集思廣益，發揮民主，甚至會導致獨斷專行。對商業銀行來說，如果缺乏有效的約束，就可能會出現降低資產質量、未提足撥備、增加道德風險等短期行為。

四、結論與建議

（一）實證研究結論

本文結合我國上市商業銀行的特殊性，為研究銀行董事會治理與績效的關系，運用混合OLS、固定效應和隨機效應模型對2001-2010年16家上市商業銀行進行實證分析，結果顯示固定效應模型較為合適，得到的研究結果如下：第一，平均而言，我國上市商業銀行董事會成員人數為16名左右，符合我國《公司法》的規定。董事會規模對銀行績效存在正面影響；第二，我國上市商業銀行的獨立董事在董事會中占1/3左右，獨立董事所占比例對銀行績效有微弱的促進作用；第三，董事會會議次數對ROA有顯著的正面影響，是提高董事會治理效率的重要因素；第四，我國上市商業銀行中董事長與行長完全兩職合一的情況較少，兩職分離有益于銀行績效的提高，但作用不顯著。

（二）建議

現階段看來，我國商業銀行要提高經營績效必然要實施高效的董事會治理機制。基于本文的實證結果，充分借鑒國際經驗并結合我國實際情況，提出以下建議：

第一，適度增大董事會規模。我國《公司法》規定股份有限公司董事會成員人數應在5至19名，所以在符合我國法律規定的前提下，結合商業銀行自身的經營特點，適當擴大董事會規模可以提高銀行績效。

第二，完善獨立董事制度，規范獨立董事產生的程序，明確規定獨立董事應參加董事會會議次數、為銀行工作的時間等，保證獨立董事的獨立性。有效的董事會還要求提高獨立董事的比例，吸納盡可能多元化的金融人才和管理人才。

第三，合理規劃董事會會議召開時間和會議次數，提前安排會議流程和內容，盡量避免董事會會議形式化、內容空洞化，從而提高董事會會議的效率和質量，使之成為事前改進公司治理的機制。

第四，選擇合理的董事會領導權結構。由于商業銀行經營管理中對資產質量、風險控制方面的要求較高，董事會需要具有更強的獨立性，所以董事長與行長兩職分離的設置方式可能更適合我國國情。

總的來說，董事會是公司治理的核心，有效的董事會能夠改善銀行治理狀況，從而提高銀行的經營績效。一個高效的董事會不僅有利于股東和其他成員，也有助于一個經濟體系的發展，是一個國家經濟健康發展的必要條件。現階段我國銀行的治理機制還不夠完善，需要進一步重視董事會治理的重要性。

參考文獻：

[1] Dan Johnson，Ellstrand.Number of directors and financial performance：A meta-analysis[J].Academy of Management Journal，1999，（42）：674-686.

[2] 李維安、曹廷求.股權結構、治理機制與城市銀行績效——來自山東、河南兩省的調查證據[J].經濟研究，2004，（12）：4-15.

[3] Lipton，M.，Lorsh，J..A Modest Proposal for Improved Corporate Governance[J].Business Lawyer，1992，（48）：59-77.

[4] Jensen，M..The modern industrial revolution， exit， and the failure of internal control systems[J]. Journal of Finance，1993，（48）：831-880.

[5] Pablo de Andres，Eleuterio Vallelado.Corporate governance in banking：The role of the board of directors[J].Journal of Banking & Finance ，2008，（32）：2570-2580.

[6] 湯燕娜、陳.中國上市商業銀行治理績效的實證研究——來自滬深兩市的經驗證據[J].經濟與管理，2008，（08）：37-42.

[7]朱建武.基于 EVA的中小銀行績效與治理結構關系分析[J].財經研究，2005，（05）：53-62.

[8]朱曉洋、邵一飛，楊青.中國上市銀行內部治理機制與綜合績效[J].經濟管理，2010，（08）：56-62.

[9]張娜、關忠良，郭志光.董事會特征與銀行績效關系的實證研究——來自我國14家上市銀行的證據[J].經濟經緯，2011，（01）：59-62.

[10] Nikos Vafeas.Board meeting frequency and firm performance[J].Journal of Financial Economics，1999，（6）：113-142.

[11] Baysinfer，B.D.，Bulter，H.N..Corporate Governance the Board of Directors：Performance Effects of Changes in Board Composition[J].Journal of Law，Economics and Organization，1985，（1）：101-124.

[12]譚興民、宋增基、楊天賦.中國上市銀行股權機構與經營績效的實證分析[J].金融研究，2010，（11） ：144-154.

第6篇：股份制商業銀行的決策機構范文

關鍵詞：農村信用社；公司治理；改革

中圖分類號：F832.35　文獻標識碼：A　文章編號：1006―1428(2008)12―0033―03

一、農信社的公司治理和管理體制歷史沿革

長期以來，農村信用社公司治理和管理體制經歷了多次變更。

(一)20世紀50年代至1999年：管理部門不斷變換

上個世紀50年代初期，農信社由中國人民銀行管理；1958年實現化后，根據當時“兩放、三統、一包”的財經管理體制，農信社下放給和貧下中農管理，變為集體金融機構。

隨著中國農業銀行農村金融業務的逐步專業化，1984年國務院批轉了中國農業銀行《關于改革信用社管理體制的報告》，提出把農信社真正辦成群眾性的合作金融組織，成立了農信社的縣級聯社，直到1994年之前，農信社一直是農行的基層組織。

1996年底，根據《國務院關于農村金融體制改革的決定》，農信社的金融監管由中國人民銀行承擔，農信社與農行“脫鉤”，恢復具有獨立法人地位的合作金融機構性質。1997年以來尤其是亞洲金融危機后，在金融體制改革深化的過程中，國有商業銀行進行經營重心調整，業務重點轉向了城市，使農信社在農村金融服務中的地位顯得更加重要。

(二)2000年至今：農信社體制改革

2000年以后，隨著《國務院關于印發深化農信社改革試點方案的通知》(國發[2003]15號)、《關于進一步深化農信社改革試點的意見》(國發[2004]66號)等重要政策的頒布實施，在人民銀行和銀監會的組織推動下，農信社的組織形式發生了重大變化，進行了以三種模式為代表的產權制度改革試點：原有農信社框架內的重組模式，即以縣為單位統一法人、入股組建省級聯社；股份制模式，即在農信社基礎上改組成為農村商業銀行；農村合作銀行模式，在農信社基礎上改組成為農村合作銀行。

通過這一輪改革試點，各級農信社基本形成了“三會一層”(理事會、監事會、社員大會、經營層)，四者之間各司其職、相互制衡；在管理體制上搭建了省級聯社―地市派出辦公室―基層農信社的行業管理格局和銷售―控制―保障為―體的內部經營格局，公司治理初具雛形。

二、農信社公司治理改革中的問題及原因分析

從已經進行的農信社產權和管理體制改革來看，仍然存在一些問題，具體來說表現為四種趨勢：

(一)股東非農化和小股東邊緣化趨勢

自2003年開始的農信社改革，以明晰產權為出發點，以增資擴股為改革的第一步。從現有的制度安排和已經實現增資擴股的地區的操作看，股權設置非農化和排斥小股東的趨勢十分明顯。根據銀監會《關于規范向農村合作金融機構入股的若干意見》及其他一些相關規定和安排，農村商業銀行、農信社縣級聯社及農村合作銀行的股權結構設置安排的起點相對較高，不利于中等收入及中等收入以下農戶入股。農信社明晰產權的改革過程，演變成了一個清理和排擠農戶小股東、拉攏工商企業股東和城鎮居民股東的過程，農戶在這個過程中被進一步邊緣化，大量的小額農戶股東被非農戶股東排擠出局。農信社產權的三農特性被弱化。

(二)“三會”職能虛置化趨勢

1、從持股結構看：基層農信社是縣級聯社的股東，縣級聯社是省級聯社的股東，持股結構呈金字塔型，省級聯社對縣級聯社擁有絕對的控制權，縣級聯社的理事長、監事長、主任等高管由省級聯社直接任免，社員大會和理事會有形無實、有名無權，形同虛設。

2、從股東大會(社員大會)的決策作用發揮來看：較多農信社很少召開股東大會(社員大會)，即使召開形式主義也十分明顯，股東(社員)很難通過其行使權利，其權威性受到削弱；較多股東不熟悉其權利和義務，缺乏行使權利的能力和意識；再加上我國較多地區的農信社多年以來一直虧損，根本沒有分過紅，也削弱了股東參與治理的積極性。

3、從監事會的制約監督職能來看：有些農信社理事人數為偶數，規模不當，不便于投票決策；監事會主要成員的任命受制于政府，在“三會”矛盾突出時，黨委會決定一切，監事會對理事會決策的監督制約顯得蒼白無力，影響監督效率。

(三)內部人控制趨勢

在大多數農信社股權非常分散的情況下，實際出資人因入股金額小(受人股比例限制和農戶收入水平的限制)和缺乏信用社經營管理方面的知識，并未能真正參與經營和管理，成為“弱勢”群體，所有者的合法權益未得到保障，經理層也最容易掌握對企業的控制權，從而形成縣級聯社范圍內的“內部人控制”現象。“內部人控制”的主要表現：一是經理人員的職務消費過度，職務收入增長過快，侵占利潤；二是短期行為普遍，不考慮或是較少考慮農信社的長遠利益；三是信息披露制度不健全、不完善、不規范、不及時和不真實；四是損害小股東的利益，不分紅或是少分紅等等。

(四)公司治理行政化趨勢

自2003年農信社管理體制改革以來，各省市先后明確由金融管理辦公室專司對于農村金融的管理，通過向省級聯社派遣行政官員就任理事長的方式，給具有獨立企業法人資格的農信社省級聯社賦予了行政級別、打上行政化的烙印。省級聯社還在市地設立辦公室，專門領導基層信用社。縣級聯社的經理人員對信用社控制權的取得，并不取決于理事會和股東，也不取決于職工，而是取決于其與政府主管部門和省級聯社的關系和博弈。

在農信社公司治理上出現上述問題，根本原因有兩條：

一是產權界定不徹底，歷史問題難以厘清。產權關系是農信社改革試點的核心和基礎。絕大多數信用社是在原信用社的基礎上進行改革，歷年來的積累與虧損由誰享有與承擔，是國家、農業銀行、老社員還是新社員。很難界定清楚。長期以來，信用社的產權在表面上似乎是明確的，一般認為是“法人產權”，由廣大農民、鄉鎮個體私營企業入股組成。但實際上，法人產權是一個模糊不清的概念，導致產權邊界不明確、產權監護人不落實、產權監護人不固定等情況，入股農民對產權的使用權、讓渡權、處置權和收益權等都受到各種禁止或限制，不能形成獨立的產權并與信用社建立穩定的利益機制。

二是政府在農信社改革中職能錯位，“官辦”色彩濃厚。對政府而言，農村金融改革的主要任務是要培育和發展與市場有關的機制，如明晰所有權、制定經濟法規、鼓勵市場競爭等，而減少計劃控制和政府干預。但現實情況卻大相徑庭：根據《農信社省(自治區、直轄市)聯合社管理暫行規定》(銀監發[2003]14號)，省級聯社由市(地)聯合社、縣(市、區)聯合社、縣(市、區)農

村信用合作聯社自愿入股組成，農信社管理權下放到省級政府。這為地方政府控制農信社、控制金融資源提供了機遇。在省級聯社組建過程中，無論是股東的安排或是人事的布局，政府起了主導作用，處于支配地位。省級聯社不斷地上收縣級信用聯社的權力，同時對縣級信用社強制性收取5％的管理費，省級聯社與縣級聯社的關系越來越向行政管理模式的方向發展。

三、改革思路和建議

(一)明晰產權，奠定農信社改革的基礎

明晰產權就是要在明晰農信社現有產權歸屬的基礎上，進一步增資擴股，充實資本金，實現股權結構的多元化和投資主體的多樣化。建議：一是改造股權結構，積極引入“三農”戰略投資者。通過定向增發和擴股，鼓勵單個有經濟實力農戶、農村企業主投資入股，支持對管理層有約束力的大股東出現；二是實行入股社員貸款優先和利率優惠，吸收更多的農村專業戶、農村個體工商戶為部分法人股；三是可適當增大經營者持股份額，充分調動董(理)事會、經營班子、監事會成員的經營積極性與主動性。

(二)堅持服務“三農”原則，因地制宜改組農信社

在明晰產權的基礎上，根據各地的實際情況和股權發展情況，因地制宜地改組農信社。首先要恢復農村合作社的合作金融的本來面目。堅持在自愿互利的基礎上，建立相互協作、互助互利的“合作性”資金融通機構，真正使農信社走向農業、走進農村、走近農民，成為農民需要的金融。通過農村金融改革的逐步推進。把農信社逐步辦成為農民、農業和農村經濟發展服務的地方金融機構。其次要加快推進農村合作金融機構的股份制改革進程，先對城區和城鄉一體化程度較高、經濟基礎條件較好、資金吞吐量大的東部地區的農信社機構實施股份合作制改造，改組為具有法人資格的農村合作銀行，滿足該地區對金融服務的高層次的需求。在農村合作銀行實踐的基礎上，可繼續按照公司法和股份制的有關要求改組為股份制的農村商業銀行。

(三)不斷完善“三會”職能，健全內部運行機制

首先，要健全和完善《農村合作金融機構章程》，對“三會”的產生、工作程序、權利、義務以及問責等以規章和制度的形式加以明確，以制度管人管事，真正促進決策權、執行權、監督權的分離和相互制約。二是改變部分農信社理事長、主任二職一肩挑，集決策權、執行權于一身的局面，實行理事長與主任分設制。三是要通過培訓使有控制權的股東具有專業水準的參與意識和行權能力，構建一個有行權能力的股東大會。四是要建立理事長、主任、監事長“三長”聯席會議，做到“分工不分家、監督不旁觀、參與不干預、互補不拆臺”，加大決策磋商力度，推行科學民主決策。五是借鑒大型商業銀行做法，引入獨立理事參與農信社的治理，有效強化決策過程的控制與管理，縮短決策鏈條，提高決策效率。通過上述措施，建立健全包括決策機構、執行機構和監督機構的內部組織機構。并制訂一系列的科學管理制度，使權力機構、決策機構、監督機構和執行機構“三會一層”管理機制各司其職、各負其責，形成權力制衡。

(四)完善有關法律法規，改善農信社改革的法律環境

建議盡快制定《合作金融法》，將農村合作金融機構的性質、地位、權力、責任及其與社會各方面的民事關系以法律的形式確立下來，確保農村合作金融機構的利益得到法律的有效保護，使農村合作金融機構真正做到依法獨立享有民事權利和承擔民事責任。要在《合作金融法》的框架內重新制定農信社章程。新的章程必須對農村合作機構的目標、職責、資本金的組成、負債的構成、治理結構、管理形式、利潤分配、各種職位行為守則、章程修改和機構的解散等做詳細的規定。通過立法來有效規范、約束信用社職工和各級管理人員的行為，使農村合作金融機構的經營和管理置于法律的框架之下，為信用社的安全營運創造良好的外部環境。

(五)及時轉變政府角色定位，著力打造市場氛圍

在完善法律的基礎上，政府要按照法律的有關規定確定自身在農村信用合作機構的地位。農信社的經營行為必須受到政府的監管和法規的約束，但政府要著力于設計適合信用社發展的體制框架和環境，而不是介入競爭的過程控制。要理順省級聯社與基層農村合作社的關系，以資本而不是權力為基礎、以股權而不是人事為紐帶、以規則而不是個人意志為約束。構建省級聯社與基層農村合作金融機構的新型關系。

第7篇：股份制商業銀行的決策機構范文

關鍵詞:國有商業銀行、公司治理結構、問題分析

1.商業銀行公司治理結構的內涵

1.1.公司治理的內涵

二十世紀,西方經濟學家將“治理”與企業的組織構架和經營活動相聯系起來。隨著現代企業制度的建立和企業理論的發展,國內外經濟學者對公司治理進行了不同角度的界定。

一是決策治理的角度。01iver Hart在《公司治理理論與啟示》一文中提出,問題和合約的不完全性是公司治理存在的條件和理論基礎。他認為治理結構是一個決策機制,即治理結構分配公司非人力資本的剩余控制。

二是問題治理的角度。P.L. Cochran和Steven. L. Wartick在《公司治理-文獻回顧》一文中指出,公司治理就是指高級管理階層、股東、董事會和公司其他利害相關者的相互作用中產生的具體問題。

三是組織結構的角度。吳敬璉教授認為,公司治理結構是指由所有者、董事會和高級執行人員三者所組成的一種組織結構,且三者之間形成一定的制衡關系。

四是制度設計的角度。牛津大學管理學院院長Myer在《市場經濟和過渡經濟的企業治理機制》中將其定義為:公司賴以代表和服務于他的投資者的一種制度安排,包括從公司董事會到執行經理人員激勵計劃的一切東西。

五是制度安排的角度。錢穎一教授在《中國的公司治理結構改革和融資改革》中提出:公司治理結構是一套用來支配若干在企業中有重大利害關系的團體,包括投資者、經理、工人之間的關系,并實現各自的經濟利益的制度安排。

最后,經濟合作和發展組織(0CED)整體定義為:公司治理結構是一種據以對公司進行管理和控制的體系,它包括公司經理層、董事會、股東和其他利益相關者的一整套關系。

1.2.商業銀行公司治理結構的內涵

商業銀行有別于一般企業,它是一種特殊的企業形式,即提供金融產品服務的企業。因此,對它的公司治理結構的認識,應從下列幾個方面:(1)除了一般企業所具有的利益相關者,外部監管者和債權人也是它的利益相關者;(2)由于加入了監管者、債權人和債務人,使得商業銀行出現了多角的信息不對稱;(3)是更加容易出現內部人控制和道德風險等問題;(4)由于自身對風險的敏感性,對公司治理結構的要求規范性。

因此商業銀行的公司治理結構,是為保證商業銀行穩健經營和持續發展的所有相關制度和機制。本質上應是一整套制度安排,是以追求股東利益最大化為目標,合理分配出資人、董事會和高級經理層之間權力與責任的制度安排;其核心應是解決公司控制權與剩余索取權的問題。

2.商業銀行公司治理結構的研究綜述

對國有商業銀行治理結構的研究中,劉海虹(2002)認為:國有商業銀行與現代商業銀行的根本區別在于,產權主體結構的一元化和剩余索取權與控制權的不對稱。張小松(2002)指出:改革的首要問題是要解決產權問題,必須打破原有體制下的單一產權結構,替代為多元產權主體所形成的獨立法人財產權。張俊喜(2002)指出:國有銀行的治理結構不盡合理和健全,其主要表現在于銀行經營的透明度不高;銀行的股本結構過于集中;銀行的高級管理人員靠行政任命,無銀行家市場;董事會中的獨立董事太少,且與銀行有財務關系,并不真正獨立;市場監管機制不夠完善等方面。

劉曉勇認為:國有商業銀行的治理結構改革需從以下著手:(1)完善風險管理機制;(2)健全內部控制機制;(3)建立以效定酬的收入分配機制;(4)進一步完善以利潤為目標的財務分配機制。張小松(2002)認為:應該首先依法產生董事會,然后調整董事會構成,推廣獨立董事制度,最后確保監事會真正到位。黃德根(2002)提出:在公司治理中,獨立董事和監事會兩者的職責相同,鑒于中國國情,建議采取監事會的監督模式,應取消獨立董事制度。

敖慧、韓平(2002)提出解決方法為培育經理市場,使在位的銀行經理人員時刻面臨來自外部經理市場競爭對手的壓力;發展資本市場,體現所有者和存款人對銀行的約束機制。蔡鄂生(2003)認為:在約束機制和監督機制方面,建立對董事會負責的內部審計部門,進而發揮內部審計部門及審計委員會的作用。姜彥福、楊軍(2003)認為:應該制定國有商業銀行信息披露指引,按照上市公司的要求,向存款人披露銀行信息。銀行要選擇國外會計師事務所按照國際慣例進行外部審計,公布審計結果。

可以看出:對銀行治理結構的研究在我國還只是近幾年的事,尚未形成完整的體系。由于我國的經濟和金融都處于轉型時期,國有商業銀行在公司治理結構中,仍存在不足,而這將影響銀行的市場競爭力和長遠發展。

3.國有商業銀行公司治理結構的現狀

在經歷了股份制改革后,目前我國國有商業銀行的公司治理結構仍不完善,其水平還停留在一個很低的階段,具體表現在以下幾個方面:

(一)公司治理結構在一定程度上受到歷史原因的牽制。由于歷史原因,國有銀行是國有企業信貸資金的主要提供者,國有銀行的資產已經大量聚集了來自于資產不良的國有企業的風險,使國有銀行公司治理改革的難度增大。

(二)在公司治理的監督機制方面,最重要的是設立監事會制度。自從中國銀監會成立后,各國有商業銀行原有的監事會均轉入中國銀監會。使得銀行監事會制度,因缺乏產權的約束而喪失了對銀行實際監管的動力。

(三)在內部,財務部門并不是完全獨立于經營部門的;在外部,審計制度還沒有完全建立,獨立懂事仍沒有實際監督權利,對商業銀行經營活動的監督作用基本處于空白。

(四)與世界先進銀行在公司治理的資本實力、風險防范、不良資產、管理機制和信息建設等方面存在著較大差距。具體表現在:(1)資本充足率不足或資本充足率達不到國際先進商業銀行標準;(2)龐大機構數量撤并的組織安排等問題;(3)銀行經營管理戰略目標制定和實現的問題;(4)引進戰略投資者和合理構建人力資源機制的問題。

4.存在的問題研究

4.1.內部缺陷

(一)資本結構單一,資本金不足。隨著各專業銀行的成立,銀行資本金的來源主要靠自身積累,主要是從每年實現的利潤中補充資本金。由于不良資產擴大,盈利減少,自我補充資本金的能力在不斷下降,資本充足率嚴重不足。盡管這幾年國家乃至國有銀行在補充銀行資本金問題上作了努力,但相對于國有銀行風險資產規模的擴張,其資本充足率在不斷地下降,加大了銀行的經營風險。

(二)產權結構單一,產權主體缺位。目前,國有商業銀行仍是一元化的產權主體結構,政府的二重角色也令國有銀行無所適從。國有商業銀行的經營者只能作為人滿足其委托人“政府”的各項政策要求。這就從根本上決定了國有銀行具有內在的政企不分的特征,而這也是其治理結構運行效率低下的根源。

(三)委托鏈條過長。從組織形式來看,國有銀行均建立了總行一級法人授權,下屬六個層次的委托管理體制。一方面使成本大幅提高,另一方面使決策環節增加,難以根據市場狀況進行靈活快速反應,使經營目標具有更大的不可控性。

(四)內部制衡機構不完善。其主要表現為:“新老三會”的并存,出現多頭領導,權責不清的問題,架空了股東和董事會的權利。在國有商業銀行中,仍是黨委負責制,采取集權管理模式,使得決策機構和執行機構沒有分開,相互制衡的關系不明確。由于《公司法》削弱了監事會的監督職能,以及內部稽核部門缺乏獨立性和權威性,使得國有商業銀行的監督機構功能弱化,無力承擔監督職責。

(五)內部人控制嚴重。在國有獨資的單一產權結構下,存在國有商業銀行的所有者虛置,加上激勵機制薄弱,和剩余控制權和剩余索取權不對稱等缺陷,加劇其內部人控制問題。

(六)信息披露機制不健全。目前,國有商業銀行雖以年報的形式對外披露信息,但仍存在弊端:一是信息披露不充分、不準確、不及時;二是銀行監管層缺乏對信息披露的約束力;三是信息披露成本較高;四是由于審計不獨立和會計準則不統一,導致信息披露的有效性低。

4.2.外部缺陷

(一)銀行業競爭格局沒有形成。二十多年的改革開放,國有商業銀行的壟斷地位仍沒有得到根本改變,其金融資產占全部金融資產的65%,并且占有60%以上的存貸款市場份額。

(二)產品市場的監督作用難以發揮。由于自身擁有的絕對壟斷地位,使得產品市場很難達到規范和公平競爭的要求,產品市場對銀行經營者的約束也就相應弱化了。

(三)資本市場的約束作用微弱。我國股票市場的發育還不充分,喪失了較強的外部監督作用。由于股市反映的市場信號還不能真實地反映企業的經營管理狀況,使得企業資產結構中股市的影響十分微弱;所以國有商業銀行的公司治理不能過分依賴于外部股市。

(四)獨立審計制度不健全。目前我國的會計事務所、律師事務所、資產評估機構等中介機構缺乏行業約束和管理。

5.對策

5.1.內部公司治理結構的完善

(一)建立健全現代董事會制度,突出董事會的主體作用。國有商業銀行的決策權屬于董事會,它是銀行最高管理機關,行使除法律和公司章程規定屬于股東大會權限以外的一切管理權力。

(二)建立健全現代監事會制度,有效控制“內部人控制”行為。監事會成員除了來源于國務院、銀監會、機構投資者以外,應該讓國有商業銀行員工進入監事會,擴大成員范圍,加強了監事會的獨立性。另外,發展外部監事制度,完善監事會的組織結構,加強監事會的專業性和監督的有效性。

(三)建立有效的激勵機制,促進利益相關者的目標一致性。建立科學的經理人績效評價體系,對他們進行客觀的績效評價;建立多元化、透明的薪酬給付機制,調整員工行為目標與公司目標達到一致性,以達到有效激勵全體員工的目的。

(四)強化內部約束機制。建立對董事會負責的內部稽核部門,加強內部權力約束與監督,完善內部制衡機制,強化內部控制體系建設,建立良好的內部審計以及監督、處罰制度,實現激勵和約束的對等。

(五)完善信息披露機制。通過實施審慎的財務原則,提高透明度,增強信息披露。國有商業銀行應對其資產質量、盈利狀況等進行完整、準確、及時的信息披露,改善股東、董事會、監事會、管理層和其他利益相關者間的治理信息不對稱等問題,從而形成有利于銀行長遠發展和各方利益相關者利益最優化的現代公司治理結構。

5.2.外部公司治理結構的完善

(一)建立公開競爭的經理人市場。既能傳遞有關銀行經理人的業績信息,又能有效地公開監督或約束其經營行為,從而確保管理層能夠更好實施經營活動,實現公司目標。

(二)構建有力的外部獨立審計監督機制。大力發展外部獨立審計監督機制,從而確保監督機制的完全獨立性和實際作用,減少其經營風險。

(三)規范我國資本市場,強化其約束作用。要加快資本市場的立法工作,加強法律監督;發展場外交易市場,彌補交易所市場的不足,使我國資本市場的市場體系向多層次與多元格局方向良好發展;在銀行間債券市場的基礎上,要逐步建立國有商業銀行面向廣大個人投資者的債券柜臺市場,使之和交易所市場共同構成零售債券市場,最終發展成為全國性的統一債券市場體系。從而完善我國資本市場的資金供給機制,突出股份對公司治理的有效性影響作用。

總之,完善國有商業銀行的公司治理是國內銀行業針對歷史積弊和面臨的現實挑戰提出的,如果公司治理不完善,不但會損害銀行的競爭力,增大銀行風險,而且還會使銀行失去前進的動力機制。因此,為了完成我國金融改革的總體目標,我國國有商業銀行目前迫切需要完善其公司治理。

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第8篇：股份制商業銀行的決策機構范文

中國人民銀行頒布的《商業銀行內部控制指引》對商業銀行的內部控制定義為：“內部控制是商業銀行為實現經營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監督和糾正的動態過程和機制。”這是對商業銀行的內部控制作出的明確而科學的界定，同時也為各商業銀行制定具體的實施細則提供了比較一致的標準。從該定義中，我們應該把握三個重點：1.內部控制是為了一定的目標而建立起來的一系列制度、程序和方法的集合或者說是體系，僅僅滿足于制定各項規章制度，以為各項制度建立或完善了，內部控制就確立或完善了的觀念是錯誤的。不重視制度的執行與執行的方法，內控體系就是不完整的；2.內部控制應當涵蓋業務的全過程，從事前、事中直到事后，防止因為在制度中沒有規定而忽視對某些行為的控制與監督，這些行為有可能導致風險的失控。3.內部控制是連續動態過程與機制，至少包含這樣兩方面的意思：內部控制時時刻刻都必須執行，任何的疏忽都有可能導致控制的失效或無效；內部控制是動態變化的，它應當隨外部環境和內部管理變化的要求，相應地做出調整，不能墨守陳規。

巴塞爾銀行監管委員會認為，商業銀行內部控制系統由五個相互關聯的要素組成，即包括管理監督與控制文化、風險識別與評估、控制活動與職責劃分、信息與交流、監管活動和錯誤糾正。結合管理學的一般原理，可以通俗、簡潔地把商業銀行內部控制的因素概括為五個，即控制環境、風險評估、控制活動、信息與交流、監督管理。如果將內部控制視為一個“系統”，則更能真切地反映內部控制是有特定構成要素、各要素之間、要素與整體、整體與環境之間相互聯系、相互作用，有明確的目標，有特定功能的系統本質；同時，強調內部控制的系統性還在于防止孤立地、片面地看待內部控制的各構成要素，將內部控制的各構成要素有機地結合在一起，發揮內部控制的整體功能。

從組成內部控制系統各要素的關系看，（1）內部控制環境是整個系統的基礎，是影響商業銀行內部控制作用發揮的各種內部因素，表現為銀行管理者對內部控制的態度以及經營風格、從決策層到作業層的每個層次都有明確職責分工的組織結構、獨立于銀行的決策層和管理層的監事會和審計稽核機關的機構、監管當局對內部控制的重視程度及其有關法律法規的要求與支持程度的外部影響等方面；（2）風險識別與評估旨在發現和計量商業銀行實現其目標的過程中存在的不確定性，為控制活動指明了具體的方向，內部控制最重要的目的也是在此。所以，商業銀行在構建內部控制機制時，必須充分考慮各種風險，并將其納入到有效的內部控制之中，保證有充分的程序和資源來進行風險評估。同時，還應對不斷變化的情況及條件做出反應，包括對內部控制制度加以可能的修改，及時涵蓋任何新的或以前未進行控制的風險。（3）控制活動是商業銀行內部控制系統的核心，是具體實施內部控制的過程，這些活動包括審批、授權、核實、會計控制、資產保全及其職責分工等。控制活動通常包括三個因素：制定方針政策和規章制度；執行這些規章制度程序；對規章制度的貫徹落實情況進行監督檢查，發現問題按照報告程序的規定及時反饋，并督促其采取糾正措施。（4）信息與交流為各個要素的溝通，引導內部控制系統有效運行，確保控制目標的實現提供支持。商業銀行內部信息系統包括反映經營管理狀況、遵循相關法規制度的情況、財務報表資料的情況，也包括反映外部環境、提供決策支持的各種信息等。這些信息應當及時可靠并具有連續性，此外，有效的交流對內部控制體系的運行同樣也是必不可少的。（5）監督管理是董事會、監事會、高管層、業務部門對內部控制的管理監督以及內部審計稽核部門或外部監管機構的再監督、再評價與糾正偏差活動的總稱，處于內部控制系統的最頂層。一般在下列方面提供監督服務：評估管理制度的效率和效果，評估資產風險，針對問題提出改進意見，查驗經濟交易的合規性與合法性。

隨著銀行商業化改革的推進，我國商業銀行越來越感到強化控制的重要性，在不斷探索的過程中，先后出臺了許多內部管理措施和文件。伴隨著改革的不斷深化，出現了許多新情況、新問題，因內部管理不善、風險未得到很好的控制而引發的違法犯罪事件屢見不鮮，由此造成的經濟損失難估其數。而與此同時，內部控制的理論和實踐在國際上已經取得很大的發展。1992年，美國coso《內部控制：整體框架》報告；1998年，巴塞爾銀行監管委員會提出了商業銀行內部控制系統框架建議的十三項原則；2004年，coso在1992年《內部控制：整體框架》報告的基礎上，結合《薩班斯—奧克斯法案》的相關要求，了《企業風險管理：總體框架》的研究報告。這一國際化趨勢引起了中國金融界特別是商業銀行的廣泛關注，開始在銀行業加大內部控制的推行力度，其中影響比較大的規范性文件有《商業銀行內部控制指引》、《股份制商業銀行公司治理指引》、《商業銀行授權授信管理辦法》等，這些文件吸收了內部控制的國際先進理論成果，也充分考慮了我國商業銀行的現實狀況。

盡管在相關法規的要求和指引下，我國商業銀行在建立健全資金經營、信貸管理、財務核算、稽核監督等內部控制上逐漸取得了較大的進步，但在制度設計和實施操作等問題上還存在著許多缺陷和不足，內控制度還不能完全適應防范風險的需要，主要表現為：（1）內部控制的組織形式還不合理。從外部組織形式講，所有者缺位、產權不明、分支機構設置不經濟等問題比較嚴重；就內部組織機構而言，機構設置重疊、部門和崗位職責不清、相互之間信息互動不暢等現象也比較突出。（2）法人治理結構不完善，缺乏監督制約機制。例如，有的商業銀行還沒有按照《公司法》和《商業銀行法》的要求建立健全以董事會、監事會和高級管理層為核心的法人治理結構；有的商業銀行決策機構與執行機構重合，導致內部控制機制的喪失；有的股東大會及監事會形同虛設，沒有發揮應有的監督作用。（3）內控制度不健全，不適應現代業務發展的需要。（4）內部控制缺乏應有的獨立性。有的商業銀行作為對內部控制進行再控制的審計稽核部門直接接受行長的領導，工作不夠超脫，獨立性或權威性不夠，經常監督大多流于形式，不能起到查錯防漏、糾正違規、強化管理、控制風險的作用。（5）風險控制體系不健全，對內部控制的評價與監督不夠。

為此，我國商業銀行應當充分認識到自身在內部控制中存在的問題，正確估價潛伏在業務經營發展過程中的風險，進一步建立健全和完善內部控制。其中，最主要的是：（1）按照現代企業制度的要求，積極推進我國商業銀行股份制的改造或完善，建立決策、執行和監督分離的相互控制的公司治理結構，為內部控制奠定堅實的組織基礎，解決所有者缺位、產權不明、制衡機制失效等問題。（2）建立經濟、高效的分支機構網絡，解決內部控制機構重疊、控制效力低下、控制成本高等問題。（3）建立和完善董事會結構，確保董事會履行其受托職責。（4）強化監事會的建設，提高監事會對銀行經營管理的監督作用。核心應是：提高監事會成員的資格要求，應力求選擇那些具有正義感、責任心強、具有一定的專業素質的人擔任監事；要確保監事會參與銀行經營管理決策的全過程，以便實施過程監督，并知曉經營管理情況，為更好地實施監督提供信息基礎。（5）改革內部審計稽核組織體制，按照獨立性原則，將對行長負責的審計稽核體制改為隸屬于董事會，在董事會的領導下開展工作；（6）以資產質量、經營效益和風險狀況為核心，從新調整對各分支機構業務經營活動的授權授信權限和資源配置，撇棄以往的按規模大小或按人頭的多少分配資源的做法，以此塑造內部控制的激勵機制。（7）提高內部控制的效力和效率，加強以電腦為基（根）點、網絡為渠道的信息流通系統建設，增強內部控制信息的采集、交流，以此提高內部控制的效力和效率。

花旗銀行總裁沃爾特.維斯頓這樣說：“事實上銀行家從事的是管理風險的行業。簡單來說，這就是銀行業。”可謂一語道破天機，直擊問題要害。風險無處不在的市場經濟中，銀行因為承擔風險而生存和發展，銀行因為經營風險而精彩和繁榮。毫無疑問，未來銀行業的競爭將集中在風險管理能力上展開，內部風險控制能力成為銀行核心競爭力的核心元素。

參考文獻：

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[4]巴塞爾銀行監管委員會.巴塞爾銀行監管委員會文獻匯編（中文版）.中國金融出版社，2002年版.

第9篇：股份制商業銀行的決策機構范文

摘要：中國銀行業對風險管理的研究和實踐起步較晩，長期以來基本停留在實施內部控制的階段，對風險管理的理解也主要偏重于對信用風險的管理，而從國際國內金融實踐的發展歷程來看，全面風險管理模式是商業銀行生存與發展的必然選擇。中小股份制商業銀行要在金融理論與實踐日新月異發展變化的過程中提高核心競爭力，就要研究借鑒國際、國內發達銀行業風險管理的實踐經驗，從內部控制階段盡快向全面風險管理階段過渡，構建切實可行的全面風險管理架構。

關鍵詞：中小股份制商業銀行;內部控制;風險管理

一、內部控制和全面風險管理概念的界定

(一)內部控制的內涵

COSO于1992年《內部控制整合框架》中將內部控制定義為由一個企業的董事會、管理層和其他人員實現的過程，旨在為下列目標提供合理保證：財務報告的可靠性;經營的效果和效率;法律法規的遵循性。內部控制應具備的五個要素：內部控制環境;風險識別與評估;內部控制措施;信息交流與反饋;監督、評價與糾正。

(二)全面風險管理的內涵

COSO《全面風險管理框架》(2004)中的定義是：全面風險管理(ERM)是一個過程。這個過程受董事會、管理層和其他人員的影響。這個過程從企業戰略制定一直貫穿到企業的各項活動中，用于識別那些可能影響企業的潛在事件并管理風險，從而確保企業取得既定的目標。

(三)內部控制與風險管理的內在聯系

1.內部控制與全面風險管理存在一定的差異：兩者的范疇不一致;兩者的活動不一致;兩者對風險的對策不一致。

2.內部控制與全面風險管理緊密相關：內部控制是全面風險管理的必要環節，內部控制的動力來自企業對風險的認識和管理;全面風險管理涵蓋了內部控制。從COSO委員會的全面風險管理框架和內部控制框架可以看出，全面風險管理除包括內部控制的3個目標之外，還增加了戰略目標，全面風險管理的8個要素除了包括內部控制的全部5個要素之外，還增加了目標設定、事件識別和風險對策3個要素;內部控制與全面風險管理工作應當由企業同一套組織機構和人員來完成，企業不能為之設置兩套工作小組。為此，企業在組織機構設置、人員權責分配中，應充分考試專業管理、內部控制、以及風險管理這三大類職責相輔相成，它們應當是每個關鍵崗位職責的有機組成部分。

雖然內部控制和全面風險管理的出發點和具體目標并不完全相同，但兩者在概念內涵上具有內在的一致性，在保障企業總體可持續發展目標實現的過程中，兩者的根本目標和作用是一致的。因此，二者應當實現有機融合，全面風險管理架構的構建與實施要建立在內部控制建設現有成果的基礎之上。

二、我國中小商業銀行實施全面風險管理的必要性和重要性

(一)金融機構面臨的風險因素多樣化

金融機構面臨的風險因素多樣化，主要包括信用風險、市場風險、操作風險、流動性風險、聲譽風險、法律風險、戰略風險和國家風險。各銀行都會因風險控制措施不當而發生損失，有的案例損失金額巨大，中小商業銀行相對而言其抗風險能力不足，更易由損失引發系統性風險;

(二)中小商業銀行內部控制體系存在較多弊端

各級負責人橫向權力過大，為操作風險的發生提供了空間;大部分銀行未設立獨立的專業化部門承擔操作風險管理和分配資本職責;操作風險管理現行的管理方法和手段落后，難以反映本行操作風險的總體水平和分布結構，與國際上要求以資本約束為核心的操作風險管理差距不小。

(三)忽略了風險之間的聯動性

目前單獨、割裂的處理各類風險，忽略了風險之間的聯動性。

三、國內銀行業全面風險管理實施現狀

(一)工商銀行、中國銀行等一些大型商業銀行建立了全面風險管理治理結構

如工商銀行2004年引入COSO ERM框架的理念，按照現代金融企業的治理標準，建立了由股東大會、董事會、監事會和高級管理層組成的全面風險管理治理架構，制定相關授權方案，形成權力機構、決策機構、監督機構和高級管理層之間各司其職、相互協調、有效制衡的運作機制。重新調險管理委員會，并于2006年7月設立了首席風險官職位，為全面風險管理工作開展提供了制度保障。

(二)部分銀行全面風險管理的實施規劃已經形成并在逐步推進

農業銀行在制定新資本協議實施規劃的基礎上，制定實施新資本協議的時間表、步驟和措施，在2009年底前建成內部評級初級法體系，2013年底前建成內部評級高級法體系。工商銀行全面推進風險計量技術的研發，加大數據集中與系統建設力度，從公司治理、方法論、基礎數據、制度政策、IT系統等方面不斷深化新資本協議的實施工作，風險治理結構日益完善，風險計量水平逐步與國際接軌，風險管理的前瞻性、科學性得以顯著提高。

四、構建中小商業銀行全面風險管理組織架構建議

結合國內外商業銀行全面風險管理組織架構建設經驗，以中小股份制商業銀行普遍實行總分行制的行政制度為基礎，筆者提出要按照集中管控、矩陣分布、全面覆蓋、全員參與的目標要求，建立總分支三級聯動風險管理機制，以集中職能的風險管理部為特點，以風險總監為紐帶，以分布于各業務條線的風險經理為基礎的架構與職能分工。