財務部標準化流程精選(九篇)

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第1篇：財務部標準化流程范文

關鍵詞：會計信息化；財務管理；挑戰；應對

1會計信息化對財務管理的影響

1.1財務管理體制是否適應會計信息化

在會計信息化下，企業的財務管理流程以及財務內控的模式都在發生變化，已經逐步從傳統的手工操作流程轉變為規范化的系統操作流程，那么財務管理的體制以及財務人員就必須要適應這種變化，依托會計信息化系統的特點來重新構筑企業的財務內控體系和財務管理的流程，但是很多企業對會計信息化的認識不夠充分，還是簡單地認為會計信息化就是會計電算化，認為企業只要引入一個財務軟件就行了，引入財務軟件的目的也是方便財務會計進行核算，并未對財務管理方面起到太大的作用。這揭示的是在會計信息化下，企業領導以及財務的知識體系正在遭遇挑戰，最突出的就是單純重視財務軟件，企業的其他信息系統并沒有與財務軟件進行信息上的共享，形成信息孤島，對財務分析的支持力弱。僅就航空公司的結算業務來看，民航同業結算業務是一個難度非常高的業務，假設一名旅客從旅行社購買了北京轉洛杉磯再轉墨西哥的機票，從北京到洛杉磯航段，由國內航空公司承運，從洛杉磯到墨西哥則由美國航空公司承運，一張普通的機票涉及三重結算關系，即商與國內航空公司的結算，國內航空公司與國外航空公司的結算，航空公司與中美政府之間的稅費結算，如果旅客使用第三方支付渠道或者是購買一些其他的產品服務，則會進一步加大計票結算業務的復雜性。這種復雜性決定了僅僅依靠一個財務軟件是不現實的，而且管理上也很難，所以需要會計信息化來改造財務管理模式，打破信息孤島，實現信息互通。

1.2財務人員是否適應會計信息化

會計信息化對財務管理人員提出了非常高的要求。在我們固有的思維中，財務會計是通過對企業的資產、權益、收支等進行核算，并且對核算結果形成財務報告并進行財務分析，反映企業的資金運動。從業務能力的角度來說，業務能力強的財務會計可以從財務報告中發現企業經營過程中存在的問題，并為企業的決策提供一些參考意見，但實際上能夠具備這種能力的財務會計并不多，而且即便有這樣的能力，企業不重視，財務會計也會陷入各種憑證、數據處理工作當中，工作中除了核算還是核算，只按規定定期做一份報表，這樣財務的工作也就完成了。一些高級會計師并且是處在管理崗位的，會對財務報表所呈現的信息進行必要的分析，以此來幫助企業領導作決策，對一些并不處在管理崗位的高級會計師，雖然是財務管理當中的骨干，但還是會陷入財務核算或者是財務結算當中，當然這些高級會計師可以進行財務分析，比如用SWOT分析法來明確企業的競爭態勢，但是領導重不重視就需要從另一個角度來看了。從會計信息化的角度來講，要求業務和財務一體化，如果在會計信息化下會計還是按照以前的方式展開工作，必定會被淘汰，即便是電算化都能淘汰一部分只會核算的會計，因為這一類會計沒有自己的核心競爭力，被機器取代核算或者結算這種重復性的工作將成為必然，即便以后進入智能時代，機器也不會完全取代人，但是機器會取代那些低價值的重復性勞動。進一步講會計信息化突出了信息的重要性，信息不僅僅包含財務信息還包含企業經營管理活動中所形成的各種信息，這些信息應當成為企業最重要的資產。對于會計而言，其必須要從單純的支持者轉變為企業價值創造的賦能者，即財務分析，但是很大部分的會計習慣于按照會計準則的要求去處理業務，盡管這是對會計的基本要求，然而卻限制了會計的思維。

2財務管理應對會計信息化的思考

2.1財務管理應對會計信息化的思路

會計信息化并不是單純的會計電算化，會計信息化最重要的是數據，且是海量的數據，作為財務會計就需要在確保財務管理分析預算體系準確以及及時的基礎上做到賦能，即做到對財務管理流程的優化變革，流程優化將財務會計從重復性的工作中解放出來，用更多的時間來思考企業的價值創造。(1)基于會計信息化重組優化財務管理流程會計信息化推動了業務與財務的一體化，并且財務要前置于業務，用于控制業務，這才是財務的價值所在。而業務與財務的一體化，催生出了管理會計，管理會計主要從戰略層面或者是價值創造的角度來分析企業的經營狀況。這里相當于財務分析，海量的數據為財務分析提供了必要的數據基礎，但財務會計有沒有精力和時間去進行財務分析值得考量。會計信息化讓財務人員從重復性的計算當中解放出來，并從戰略上來考量企業的發展。因此財務管理方面必須要進行流程重組優化，按照當前的形式，筆者認為構建管理會計體系是理想的方向。所以企業要致力于實現業財融合，企業應當成立一個責任中心，該中心應涵蓋財務、研發、生產、營銷、信息等有關部門，財務在其中應當具有核心地位，該責任中心下轄一個跨部門的團隊，以該責任中心機構為依托實施業財融合，引領財務內控。管理會計就應統籌企業的業務發展和財務安排，通過預算管理、績效管理以及資源配置等管理會計工具的運用，根據企業的發展目標和要求，引領和控制企業業務的健康發展，實現從業務中來，到業務中去。筆者建議可以依托ERP來重組財務管理的流程，一般可以依托ERP環境下企業的各個業務流程來進行分析，看哪些流程有增值，哪些沒有，哪些流程與企業的業務相匹配，采取SWOT分析等方法來重新梳理企業的內外部情況，進而基于價值鏈的角度來整合有增值的流程，并最終形成標準流程。(2)業財一體化建設業財一體化建設最基礎的是信息化系統，要打造數據集成和交互的信息系統，解決信息孤島問題，現階段有很多研究成果可以借鑒，當然基本的是要解決數據格式問題，可以利用原有的數據庫、共享組件以及中間件，加以適當改造，進而使其符合網格對數據封裝、映射以及集成的規范，集成到網格平臺上，這可以降低成本，并且可以隨時利用現有系統中的數據來更新中心數據庫的數據。要對所有數據資源進行統一的元數據描述，并用網絡平臺來管理，同時建立快速訪問索引，解決數據查找和定位問題。按需提供數據服務，對不同用戶的需求提供單獨操作界面，提供經過篩選的數據，幫助用戶直接使用數據而不是篩選數據，因而要有信息和訪問信息的機制。通過構建WEB頁面來實現邏輯集成，形成頁面數據采集的統一性和標準化，打通民航系統中各業務子系統、應用子系統，形成數據的網絡集成，為不同場景提供所需求的核心數據，從實時以及歷史數據當中進行可視化的大數據分析。頁面設計遵循HTML5標準以及JAVA基于WEB客戶端開發的腳本語言，數據庫接口支持HTTP傳輸協議，REST遠程服務器數據調用，支持JSON數據格式，支持UTR8編碼以及POST數據請求。

2.2案例分析

某機場集團與某軟件公司在財務信息化上進行了長期緊密的合作與實踐，經過幾年的建設和優化，打造出財務共享信息化平臺，并依托該平臺形成了核算管理、全面預算、業務結算、資金結算、決算管理的財務管理框架。在該財務管理框架體系中，財務共享平臺是中樞，涵蓋預算從編制到執行，核算從分散到集中，結算從業務到資金流轉，決算從內管到國資報送的整合。財務共享平臺實現了預算、核算、結算、決算各子系統信息的整合以及高度的協同，形成了一個標準化的業務流程，并且最大化保障了業財一體化管理。該平臺上包含全業務報賬系統、運營管理系統、稅務管控系統、內部協同系統。通過梳理收入計算規則，建立起成本費用標準體系等管控方式，將預算前置到業務環節，由系統自動轉化預算，實現業財融合，建立起覆蓋航空主業以及非航輔業的業務板塊多維預算體系，建立規范化的預算編制制度，以落實全面預算。并且預算系統與共享系統、核算系統、報表系統形成了數據集成，構建了基于數據分析的事前預測、事中控制、事后分析的全面預算閉環流程。財務管控平臺整合集團、基建、行政事業單位的會計賬套，集中管理科目等核算的主數據，無縫對接共享、資產、資金、結算等系統，進一步加強業財一體化，并且核算系統加入了憑證追溯單據及影響、自動憑證審核、自動出納、自動記賬對賬等功能。資金結算管理采取集中管理的方式，建立資金池，基于賬戶管理、資金結算、資金歸集下撥、資金計劃、銀企直連、資金對賬、支付預警等功能提高了資金使用效率以及存貸款銀行議價能力。業務結算針對收入以及成本的確認結算環節，在系統中加入業財集成、業務臺賬、合同臺賬等功能，實現業務結算數據由業務部門的結算系統提交，財務部門引入確認收入方式，實現業務與財務的分工優化，高效銜接，提升了抗風險能力。這個系統具體包含資源管理、客戶關系管理、結算管理、財務分析、賬單催收、信用評級、合同管理等功能。以管理會計理念為基準，實施內部管理報表和外部標準化報送報表的一體化管理，一個數據一個源頭，一個源頭多種應用，根據業務板塊、收入驅動、成本分攤等構建多維度的報表管理體系，對外則滿足報送國資委、財政部、民航局等報表資料要求。通過豐富的業財數據來實現大數據分析，突出財務分析的價值，并由此以管理會計的工具方法來實現對企業的決策支撐。

3結語

綜上所述，在會計信息化下企業的財務管理必須要進行創新，依托現在熱門的管理會計體系來構造適合民航結算企業的財務管理體系，并發揮管理會計的智能，幫助企業決策。本文所涉及案例中構建的會計信息化體系是當地第一個省級國資企業財務共享服務中心，實現了核算、預算、結算、決算的閉環管理，實現了業務全覆蓋，吸引到了40余家行業內外企業的參觀交流。

參考文獻

[1]劉震威.企業會計信息化對財務管理的影響[J].合作經濟與科技,2018(9).

第2篇：財務部標準化流程范文

編者按：自2012年以來，中國制造業開始逐漸進入寒冬，尤其是服裝制造業，訂單快速下滑，大批品牌服裝企業遭遇高庫存和零售疲軟，企業經營跌入谷底。然而正是這一年，山東紅領集團通過大規模個性化定制模式，迎來高速發展期，定制業務年均銷售收入、利潤增長均超過150%，年營收超過10億元。

紅領模式的精髓，就是量身定制。中國制造業現在還在拼加班、辛苦、低成本，紅領已投入到難度極高的“西服定制”模式之中。為了滿足服裝定制的個性化需求，紅領研發出了一個個性化定制平臺――男士正裝定制領域的大型供應商平臺RCMTM（RedCollar Made to Measure，紅領西服個性化定制）。其核心是一套由不同體型身材尺寸集合而成的大數據處理系統。

這個平臺，可以讓紅領每天生產1 200套西服，一套西服的制作只需7個工作日，且都是一次制作完成，而人工定制一套西服的周期最少也是28個工作日。

紅領從12年前的一家每天只能完成幾件定制西裝的小型服裝企業，發展到如今更像一家互聯網企業。紅領3 000多名員工，全部的工序都在信息化的平臺上完成。在張看來，紅領是以大數據做背景，全程數據驅動，全員在互聯網上工作，從網絡云端上獲取信息、數據、指令，并與用戶實時對話。

2015年12月，復星集團旗下子公司復星瑞哲，完成了對紅領集團旗下個性化定制平臺“酷特智能”30億元的戰略投資。

“酷特智能”是一個互聯網交互平臺，不同之處在于，“酷特智能”是由C端驅動M端完成直接銷售的生態體系，也就是工商一體化的C2M電商生態體系。這是實現客戶訂單提交、產品設計、生產制造、采購營銷、物流配送、售后服務一體化的開放性互聯網平臺。

有別于“工業互聯網”，張更傾向于將紅領模式稱為“互聯網工業”。這一模式是互聯網時代平臺化經營的創新模式，是以互聯網思維進行快速復制推廣的模式。運用這一模式進行戰略經營，以數字化3D打印模式工廠為核心保障，用互聯網思維下的C2M平臺化電子商務運營手段，兩點一線、消除中間環節，運用互聯網平臺化運營交互手段和價值交互的方法，真正為C端消費者創造價值。

在過去的兩年當中，我們發現到紅領來取經的企業有4 000多家。但是說實話，大部分人還是來看熱鬧。有人說，你走到這一步不過是碰巧罷了。但是10年前我對紅領的設想，和現在一脈相承，這完全是十多年扎扎實實一步一步走出來的。

10年前我說紅領要做大規模定制，全公司只有我一個人同意，每個人都是阻力。即使到今天，公司估計也頂多有50%的人明白了我要做什么。這世界上說服是沒有用的，只有兩個字有用――征服！

好在經過十多年的摸索加幾億元的投入，我們創造了自己的核心競爭力，企業健康持續的發展就是最好的證明。

打碎部門，利益最大化

我認為，個性化定制就是最頂級的標準化。當你把衣服的每個模塊都分解為標準化的東西，并且轉變成計算機語言，再傳達給相應工位上的員工，這就是一個定制化的過程。

對于定制衣服來說，打版是很困難的一個環節。過去是由量體師手工操作，一個師傅一天撐死了打幾套，效率極低。多年的數據積累讓我找到了一套獨特的方法，可以直接在系統里面設計模型，完全實現自動化。現在我們的系統每天都會自動排單、自動裁剪、自動計算、整合板型。真正實現了“在線”工作而不是“在崗”工作。

阿里巴巴做的是C2B，紅領做的是C2M。什么叫C2M？就是消費者直接面對制造商。微笑曲線其實是扼殺了制造的價值，但如果人類想向文明進步，必須要朝著價值的源頭傾斜，所以省略不直接產生價值的中間渠道，讓消費者直接對接工廠，才是未來的大趨勢。

同樣的邏輯，在公司內部來看，不產生價值的部門也應該砍掉。公司存在的基礎是什么？利潤。不產生利潤的公司都是耍流氓，不產生利潤的部門都是不必要的。現在99%的公司機構設置都是錯誤的。比如說財務部門和人力資源部門完全沒有必要存在。財務為啥要有部？人力資源為啥要有部？一旦有了部門，員工都開始圍著部門來轉，而不是公司的最大利益。怎么辦？打破部門，把財務和人力資源的人放在公司整個流程的節點上，所有人都對著利潤這個源頭來做。同樣一件事兒，對著目標做和對著部門做有個質的差距。

這需要老板把公司整體的目標確定清楚，總共需要多少人，這些人是沒有上級的，所有人都對著源點，對著利潤來做。為什么要審批？大部分產生壞事、錯事兒的環節都是審批，一審批就會有貓膩。

一年前，我用紅領這個3 000人的企業在做樣本，到現在雛形基本上出來了，有些部門的效率提升了90%，成本降低很多。我們有個流程管控中心，這個中心就是管規范和流程，但它不管事。如果發現一件事不好了，這個中心去研究為什么不好，把流程重塑，規則重塑，但是它不允許管錢管物。流程更新要倡導互聯網思維，一定要小步快跑，要不停地優化和迭代。

效率之下，顛覆的價值

紅領最大的財富是什么？就是我們十幾年積累下來的大數據。這些數據包括這個人叫什么，怎么聯系，身高體重是多少等等。有了這套完整的數據，我們將來做的可不是一個人的一件服裝，而是他終身的服裝，而且不僅僅限于西服。

未來紅領這個名字將不復存在，會啟用一個新品牌叫“酷特智能”。它是一個平臺，相當于阿里巴巴，不同的是阿里巴巴做的是互聯網消費，我們做的是互聯網工業。酷特智能做了四件事情：

一是C2M電商直銷平臺;二是SDE工程――幫助傳統制造業改造，用工業化的成本和效率做個性化的產品;三是數據驅動的智能工廠;四是在打造一個品牌模型。

我已經把紅領用工業化的成本和效率制造個性化的產品的方法，做成了一套解決方案，也就是說這是一套方法論。適用于紅領，同樣也適用于任何制造行業。因為在紅領的整個設計思路中，是完全規范化的管理思路和標準化的運營體系，完全可以一次性把一整套的設計體系方案進行復制，方法是共通的。

這套方案別說中國，日本、美國、德國的企業都需要。因為，即使美國也只有10%的企業能真正做到工業4.0的標準，因為它們才有資金和實力去更新更高級的設備。大部分的中小企業根本沒有這么多資金，能做的就是在原有的基礎上進行不斷地升級改造。

截至2015年11月17日，我們已經把這套方法論應用到了國內兩家企業，一家是做鞋的，一家是做羽絨服的。目前看起來還不錯。當然未來不僅僅是服裝，我們還會涉及到更多的行業。以目前的服裝和ERP為基礎，加上不同的接口，就可以復制了。

其實，復制會比較簡單，因為該走的坑，該繞的彎，我都經歷了。美國著名的百貨公司為什么和我們合作？它就是看中了這點，希望我們能夠把它9 000家供應商改造成為定制的柔性供應商，來提高它的競爭力。

我的思想一般能比別人提前10～15年。80年代我買電腦的時候，別人都說我有病;當我想用工業化的手段和效率來做個性化產品的時候，全公司就我一個人支持和同意;當我現在想去把紅領這套全面方法覆蓋到其他行業中，大部分人都說我瘋了。但是有一個人覺得我做的這個事特靠譜且有前途，那就是復星集團董事長郭廣昌。他專門飛到青島和我聊了半天，當下就拍板就要投資我們，未來可能會追加到30億元。這在復星是非常罕見的，因為完全沒有走規定的流程，而是直接郭廣昌一個人說了算。達晨創投前期也投了我們，所以錢太好找了，關鍵在于你能不能真正地創造價值。

從產業、模式到生態

我們現在另一個核心業務叫魔幻工廠。用SDE工程改造好的企業，就可以把產品拿到魔幻工廠上去賣。

魔幻工廠是一個平臺，這個平臺整合了消費者、設計師、小B客戶等等角色，涵蓋了男裝、女裝、童裝及設計師品牌等各種服裝。顧客不僅可以從移動端下訂單，還能隨時通過移動端App跟進自己的訂單進度。并且魔幻工廠所有的面料由世界頂級大牌面料商直供，但產品的最終價格可能只是同質競品的四分之一或十分之一。基于大數據驅動的智能制造體系，魔幻工廠能支持用戶進行每一粒紐扣，甚至每一個花邊的細節定制，真正實現“一人一版，一衣一款”的設計與裁剪，從訂單數據上傳到定制成衣出廠僅需7天時間。

從業務層面上看，包含了C2M、B2M、M2M、C2C四種模式。

C2M比較好理解，就是紅領目前的模式，這個模式下的定制衣服將會很便宜，消費者花兩千塊錢就可以買到意大利面料的衣服。

B2M就是一些小商家可以借用我們的平臺來生產，B客戶只要有我們的授權，就可以下載，這里面可以設計自己的logo，自己的品牌，直接對接我們的M廠來下單。

還有一個是C2C，這是人人創業的一個平臺。以前創業成本很高，你需要找一個量體師和一個裁縫，但是我們現在把創業簡單化，創業者通過我們審核以后，通過接受培訓，五個工作日學會量體，并且還會提供給創業者兩個季節的料測。相當于假如你是一個創業者，我們會送你一個3D的工廠以及全世界最好的面料供應商 ，你唯一要做的就是找到客戶并服務好客戶。

因為在我們看來，顧客只對自己的風格有忠誠度，對品牌是沒有任何忠誠度的。所以魔幻工廠推出了幾個系列，包括設計師推出來專業的款式、基本款、消費者自己設計的款式。設計好以后，消費者可以到我們的店面進行量體，目前我們已經可以在全國16個城市提供線下量體。

如果消費者想更方便點，我們還有自己的魔幻大巴，只需要在平臺上一鍵呼叫量體師，他們便可以上門采集數據。

未來，紅領不是要做服裝企業，而是做一個平臺型企業，可以進行跨界的定制，甚至是平臺化的定制。（摘編自《正和島決策參考》）

尚品宅配董事長李連柱點評：

他們是去掉裁縫，將量體、裁縫等幾個工序全部標準化，導致任何一個非專業人士都可以做衣服。這得益于生產端真正通過十年的硬功夫進行了升級。未來一個很大的挑戰就是如何把消費者與后方的M無縫對接。

尚品宅配董事長李連柱點評：

如果這樣去強調流程、規范，其實張董事長是把車間的工人當做機器人來看。當有一天機器人代替了人以后，人力資源部就真的要發生很大的變化了。

復星集團董事長郭廣昌點評：

“互聯網+制造”將成為中國制造業新的成長動力，同時也會產生一批有數據門檻、兼具品質和效率的智能制造型企業，它們也將會是中國制造轉型升級的重要推動力量。

第3篇：財務部標準化流程范文

200年10月建成并正式投入使用的建筑面積達26000平方米的新住院大樓，以新穎的建筑設計、人性化的vi理念及智能化的管理模式，成為××衛生系統的一大亮點。為了保證新住院大樓的正常運轉，使現代化設施和一流的設備充分發揮作用，創造最佳的社會效益和經濟效益，在醫院發展的關鍵時期，醫院提出在全院范圍內開展歷時三年的“管理年”活動，并決定將此項活動作為醫院200工作的主要內容。

在“管理年”活動中，醫院不斷加強醫護人員的基本素質和禮儀培訓，規范醫療行為，強化醫療質量，確保醫療安全，以“管理年”活動為契機，全面推動醫院各項工作的發展。使得在新住院大樓投入使用后各項支出大幅度增加的情況下，醫院社會效益和經濟效益依然呈現逐月遞增的良好局面，各項醫療指標均呈現出喜人的增長態勢，充分說明了醫院管理符合醫院發展的需要。

2005年初，衛生部確定將這一年作為醫院管理年，很快在全省掀起了“以病人為中心，以提高醫療服務質量為主題”的醫院管理年活動。醫院在200年取得良好成績的基礎上，繼續深入推進“管理年”活動的實施，全院上下圍繞著這一主題，不惜余力地開展各項工作。

在2005年管理年中，我們提出更進一步加強管理，提高管理者的素質，在管理中講服務，在管理中講質量，在管理中講效益，在管理中求發展；形成“學管理、用管理、抓管理”的氛圍，全面推進醫院各項工作的開展。

一、管理年活動開展情況

根據省、市廳局的統一布署和安排，結合醫院實際，迅速成立了管理年活動領導小組，并制定下發了活動實施方案，以“更新服務觀念、改善服務態度、完善規章制度、美化醫院環境”為主題，采取一系列切實有效的措施，保證管理年活動的順利開展。

（一）嚴格依法執業，規范執業行為

認真落實開展“管理年”的要求，及時修訂和完善相關的醫療制度；在繼續醫學教育中，加大了醫療法規和診療規范的講座；嚴格按照衛生部標準，執行準入制，對所有醫療、醫技人員和護理人員實行專科準入，嚴禁跨學科、跨專業行醫，對招聘、外聘人員把好異地執業準入關，嚴格審查其執業證、資格證。

（二）提高醫療質量，保證醫療安全

調整醫療質量監控委員會，使醫院質量控制網絡更加健全，院、科二級責任更加明確。堅持每個季度的醫療、醫技質量控制檢查和一年兩次的醫療安全月活動。加強對重點區域、重點環節的管理，明確各區域的劃分，規范工作流程，確保病人安全。在注重醫療質量管理的基礎上，醫院嚴格按照《陜西省各級醫療機構開展新技術新業務準入管理暫行辦法》申請開展了多項新技術、新業務、目前已開展的新技術有泌尿外科激光治療，血液凈化治療等，經過一段時間的運行，已取得了良好的社會效益和經濟效益。

（三）改善就診環境，滿意服務患者

1．努力改善門診就診環境，投巨資對門診樓進行了裝修改造，使眼科門診、婦產科門診等科室擁有了西北地區一流的候診環境，標識系統清晰、醒目，為患者就診帶來極大的方便。

2．在門診、住院部、后勤部門開展了流動紅旗評比活動，從就醫環境、服務態度、服務流程、醫療質量、醫療安全等方面每月進行綜合考評，并對優秀科室進行表揚和獎勵。

3．積極開展“滿意服務，共鑄誠信”活動，在住院病區內為病人免費提供微波爐、專用熱飯飯盒、熱水器、一次性口杯、針線包等便民措施；建立了“心連心”服藥卡、床頭卡，為病人的按時服藥、及時復診、隨時咨詢提供了方便。在門診設置輪椅服務，并為抽血患者免費提供牛奶、面包。向患者提出“主動問一聲，需要扶一把，困難幫一下”的服務口務號；醫生護士對病人堅持做到“四多四少”，即：多一份微笑、少一點冷淡；多一些耐心，少一點急躁；多一些解釋，少一點抱怨；多一份關愛，少一點冷漠；讓病人感受到家的溫馨。

4．在病區開設了健康園地，并為患者發放健康手冊，定期選擇經驗豐富的護士為病人及家屬耐心地進行健康知識宣教、家庭護理知識示范、健康咨詢指導先進，每個病區設立“健康咨詢臺”和“健康溝通日”，增進了護患間的溝通，養活醫護患矛盾和醫療糾紛。

5．加強對門診、急診風險科室急救能力的檢查力度，時刻做到搶救設備、設施、藥品齊備、完好；實現門診急診會診迅速到位，暢通“綠色”通道，提高急危重患者的搶救成功率。

（四）規范經濟管理，降低醫藥費用

1．醫院建立了規范的經濟活動決策機制和程序，實行重大經濟事項領導負責制和責任追究制，重大項目集體討論后按規定程序報批，分清級次，責任到人。財務管理堅持“統一領導、集中管理”的原則，一切財務收支活動全部納入財務部門統一管理，嚴禁醫院的部門、科室設立賬外賬、“小金庫”。嚴格執行國家藥品價格政策和醫療服務收費標準，對于新增或調整的醫療服務價格標準，均及時進行調整，無擅自設立收費項目。

2．實行醫藥分開核算，分別管理，控制藥品收入比例。在臨床用藥中堅持合理用藥，便宜藥能治好的決不準用昂貴的，國產藥能解決的問題決不準用進口藥，能用一種藥就不用多種藥，醫院還成立了合理用藥檢查小組，不定時檢查處方，一旦發現違規行為，立即對責任醫生和相關科室給予處罰。在病區對病人實行發藥簽字制度，自費藥品和貴重藥品必須由患者簽字同意。

3．醫院在藥品采購合同上與藥品供應單位約法三章，明確規定禁止以回扣促銷藥品，否則以行賄論處，并終止業務往來，停止支付藥款，實行藥品集中招標采購制。實行醫藥分開核算、分別管理，科室收入不核算藥品收入，徹底改變了“以藥養醫”的局面，從根本上鏟除大處方。

4．針對新醫療服務項目和需要調整項目，嚴格按照最新制定的醫療服務價格標準,醫院在門診大廳掛有電子價格公示牌，各科室及住院部都掛有價格公示牌，并配有醫療項目編碼、名稱、單位、價格手冊，以便于病友隨時查閱。在財務部門設置了醫療服務價格管理辦公室，配備科室領導和專職物價員，隨時監管全院的醫療收費項目。

5．醫院規定大型設備的檢查，須由病人或其家屬簽字方可進行。同時，為了縮短病人等待報告的時間，要求醫護人員根據不同患者的不同病情，及時發出檢查報告。

（五）狠抓醫德醫風建設，樹立良好形象

1．根據省市衛生廳、局關于行風建設及“創佳評差”工作的總體要求，制定了我院《行風建設及創佳評差活動安排》、《黨風廉政建設及反腐敗糾風工作安排》、《加強醫院管理糾正醫藥購銷和醫療服務中不正之風的規定》等，按照“誰主管、誰負責”的原則，院領導與各科主任、支部書記簽訂了任務書，明確任務，落實責任，把各項工作落到實處。

2．組織干部職工認真堅持中心組學習和政治理論學習，院領導親自做黨課專題輔導；聘請了省社科院副院長楊學義教授來院做“學習實踐“三個代表”重要思想”的專題輔導報告；組織近300名職工分別收看《任宏茂同志先進事跡》電視片和大型紀錄片《信天游》；聘請××交大管理學院胡書孝教授來院作《如何加強醫患之間的溝通》專題講座；通過一系列的教育活動，提升全院職工的思想道德素質和職業道德水平。

3．堅持實行“一書一表”制，即：每位患者入院時，發給承諾書和住院須知，出院時征求患者意見，填寫評價表，每月下科室收集、征求意見，匯總后，及時將收集情況及患者意見在院周會上反饋，并責成相關科室加以改進。堅持一年兩次的患者滿意度調查，全年患者滿意度調查滿意率均為98%以上；按期召開一年二次的工休座談會。在門診和住院大廳公布投訴電話，各樓層設立意見箱，由專人及時接待和處理患者投訴。

4.為了加大糾風專項治理力度，醫院多次召開會議，研究部署此項工作，并且每次院周會上都要反復強調，要求全院職工繼續嚴格執行衛生部“八不準”和省衛生廳的“九條禁令”。醫院有關部門經常下科室進行行風督察，從工作人員的衣著到掛牌上崗、服務態度、診療秩序、有無“四亂”以及醫藥代表在院活動等情況進行明察暗訪，公布監督投訴電話。

5．加強經濟活動的監督力度,嚴格各項招投標工作和審計工作程序。醫院各種大型醫療設備、建設材料、維修工程等均采取招標或議標的形式公開完成，并由紀檢、工會全程監督。

二、狠抓落實，管理年活動初見成效

通過管理年活動的開展和一系列有效措施的實施，全院規范了醫療行為，提高了醫療質量，取得了一定的成績。

（一）醫院各項指標再創歷史新高

2005年是第十個五年規劃的最后一年，在管理年各項措施的實施和全院職工的共同努力下，全年醫院的經濟收入突破了1.2億元，純結余達1678萬元，與“十五”規劃的第一年相比，收入增長70%，純結余翻了近5倍，國有資產增值1.4億元，實際開放床位數增長了220張，在600張床位的基礎上病床使用率始終保持在91.9%以上，門診量增長2萬余人次，住院人數增長了7000余人，手術例數增長了5000余例。

以上各項數據均呈現出良好的增長態勢，說明醫院管理年活動已收到了良好的成效。

（二）人本意識增強，醫院文化建設成績顯著

1．在全省醫院中率先實行vi管理，塑造醫院對外形象，提高了職工凝聚力。根據新時期醫院發展的需要，結合醫院的實際情況，確定了“創新、敬業、奉獻、合作”的醫院精神、“勤奮、嚴謹、仁愛、謙和”的工作作風和“創立品牌、追求卓越”的奮斗目標，為醫院長期的發展提供了明確的思路和發展方向。

2．對院刊《廣仁醫管》進行了全面改版，使之成為指導醫院發展的綜合性醫院管理雜志，其高質量的文章和精美的設計，成為陜西省衛生系統目前唯一的醫院管理專業大型內部期刊。申辦了《西部眼科》雜志，成為聯絡西部地區友好醫院的紐帶。

3．率先在市衛生系統實現了院內局域網的各類文件網上傳閱，大大降低了紙張和文印耗材的浪費，初步實現了機關的無紙化辦公。完成了醫院網站的建設，為醫院的對外宣傳提供了嶄新的平臺，進一步提高了醫院知名度，樹立了醫院的良好品牌形象。

（三）服務設施到位，醫療環境顯著改善

1．完成了舊住院樓及行政辦公樓的裝修和改造工程，為病員和工作人員創造了良好的就醫、辦公環境，

2．為改善眼科門診地方狹小、就診患者擁擠不堪的現象，將原特診樓作為眼科門診進行了改造。改造后的眼科門診每層設收費、藥房、衛生間并建有開放式的候診廳和視力檢查廳。同時，為了進一步規范各專業的醫療就診程序，對急診科、超聲診斷中心、ct室、放射科、收費處等進行了改造擴建。

3．完成了醫院大門的整體改造工程，對門診、舊住院樓廣場進行了重新鋪設；院內新增綠化面積約400平方米，購置各種花卉10余種，大大改善了院容院貌，美化了醫院環境。