零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別精選(九篇)

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第1篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：零售銀行；忠誠(chéng)度；服務(wù)質(zhì)量；路徑分析

中圖分類號(hào)：F830.33 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）19-0123-03

引言

中國(guó)在2006年年底開始兌現(xiàn)入世承諾，開放國(guó)內(nèi)金融服務(wù)領(lǐng)域，外資銀行以其豐富多樣的服務(wù)形式和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念對(duì)國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)更是形成了前所未有的沖擊。伴隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和中產(chǎn)階級(jí)群體的日益壯大，零售銀行業(yè)務(wù)成為商業(yè)銀行的重點(diǎn)培育對(duì)象和利潤(rùn)來源；同時(shí)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的健康發(fā)展也成為推動(dòng)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，穩(wěn)定金融市場(chǎng)環(huán)境的重要路徑。中國(guó)零售銀行業(yè)務(wù)起步較晚，在網(wǎng)點(diǎn)布局、服務(wù)理念、業(yè)務(wù)成熟程度方面相對(duì)于國(guó)外銀行來講競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不足?；谌找嬷匾牧闶坫y行業(yè)務(wù)和成熟度不足的零售銀行發(fā)展現(xiàn)狀二者的矛盾，研究零售銀行如何維持和吸引客戶，通過建立和維持客戶忠誠(chéng)度來提高競(jìng)爭(zhēng)能力就成為重要理論課題。

一、文獻(xiàn)綜述

作為商業(yè)銀行的一個(gè)類別，零售銀行業(yè)務(wù)（Retail Banking）是與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)（Wholesale Banking）相對(duì)的，按服務(wù)對(duì)象的不同而對(duì)商業(yè)銀行的分類。作為本文研究對(duì)象的零售銀行服務(wù)對(duì)象為個(gè)體消費(fèi)者，而批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象主要為企事業(yè)單位、社會(huì)團(tuán)體和其他組織（萬(wàn)天舒，2009）。在顧客忠誠(chéng)度的研究中，不同的學(xué)者對(duì)其概念認(rèn)識(shí)不同，但Oliver（1999）的研究將顧客忠誠(chéng)度定為顧客長(zhǎng)期購(gòu)買自己偏愛的產(chǎn)品和服務(wù)的強(qiáng)烈意愿，以及顧客實(shí)際的重復(fù)購(gòu)買行為這一定義得到了廣泛的認(rèn)可（蘇如華，2007），這一定義從顧客的態(tài)度和行為兩個(gè)方面綜合分析顧客忠誠(chéng)度。

在顧客忠誠(chéng)度的形成方面，國(guó)內(nèi)外學(xué)者們提出了大量的觀點(diǎn)。首先是Fornell（1992）、Petrick和Backman（2002）、白長(zhǎng)虹和劉熾（2002）等學(xué)者在文章中提出感知的服務(wù)質(zhì)量對(duì)顧客的再次購(gòu)買行為能夠產(chǎn)生正的影響。他們認(rèn)為改善服務(wù)會(huì)提高過程和特性上的顧客滿意水平；而過程和特性方面的滿意度增加又會(huì)導(dǎo)致總體顧客滿意度或總體服務(wù)質(zhì)量的提高，從而能夠建立起良好的顧客關(guān)系，加強(qiáng)顧客的重復(fù)購(gòu)買傾向。其次是Taylor（1992）、Gremler（2001）、Caruana & Fenech（2005）、汪純孝等（2003）的研究認(rèn)為提高客戶滿意度能夠增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度，特別是Gremler等（1996）對(duì)不同行業(yè)的顧客滿意度與客戶忠誠(chéng)度的研究中認(rèn)為銀行業(yè)的客戶滿意度能夠帶來忠誠(chéng)度的提高。最后，影響客戶忠誠(chéng)度的服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度之間也存在因果關(guān)系。Cronin和Taylor（1992）、Taylor和Baker（1994）等認(rèn)為顧客購(gòu)買行為來自于對(duì)服務(wù)的需求，因而銷售者提供的服務(wù)應(yīng)符合顧客的需求，也就是說服務(wù)質(zhì)量是滿意度的驅(qū)動(dòng)因素。

綜上所述，本文對(duì)零售銀行客戶忠誠(chéng)度的來源提出以下三個(gè)假設(shè)：服務(wù)質(zhì)量對(duì)顧客滿意度有著正的直接影響；顧客滿意度對(duì)客戶忠誠(chéng)度有著正的直接影響；服務(wù)質(zhì)量對(duì)客戶忠誠(chéng)度有著正的直接影響。

二、研究方案的設(shè)計(jì)

為了構(gòu)建零售銀行顧客忠誠(chéng)度影響框架，量化影響作用以達(dá)到優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、減少運(yùn)營(yíng)成本的作用，本文設(shè)計(jì)了相關(guān)問卷，在問卷修改和改進(jìn)的基礎(chǔ)上收集相關(guān)數(shù)據(jù)，以便進(jìn)行實(shí)證分析。首先在客戶忠誠(chéng)度方面，依照Oliver（1999）的研究，設(shè)置行為和態(tài)度兩個(gè)方面的5個(gè)問題：我會(huì)長(zhǎng)久的維持與家銀行的業(yè)務(wù)關(guān)系、把它作為首選銀行、多宣傳這家銀行、向朋友們推薦這家銀行、鼓勵(lì)朋友們?nèi)ミ@家銀行。在服務(wù)質(zhì)量方面，依照SERVQUAL服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)模型（PZB，1988）設(shè)置了保證性、響應(yīng)性、有形性、移情性和可靠性五個(gè)方面的5個(gè)問題：?jiǎn)T工有專業(yè)知識(shí)、員工有專業(yè)知識(shí)回答具體的查詢和請(qǐng)求、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)便捷、員工了解客戶的需求、員工能夠解決客戶的問題。在顧客滿意度方面，采用Zeithaml & Bitner（1996）從產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、情景、個(gè)人因素和價(jià)格五個(gè)方面構(gòu)建了滿意度評(píng)價(jià)模型，設(shè)置了5個(gè)問題：這家銀行的整體服務(wù)我很滿意、我很滿意員工的協(xié)助、對(duì)于得到的幫助感到滿意、這家銀行的環(huán)境我很滿意、銀行有合理的賬戶管理費(fèi)。使用李克特量表法，在咸陽(yáng)市國(guó)有商業(yè)銀行進(jìn)行了預(yù)調(diào)研，在問卷改進(jìn)的基礎(chǔ)上，于2013年4月份在咸陽(yáng)市轄區(qū)的招商銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、郵儲(chǔ)銀行、中國(guó)銀行、長(zhǎng)安銀行、交通銀行、建設(shè)銀行發(fā)放了240份調(diào)研問卷（每個(gè)銀行30份），其中有效問卷204份，有效率85%。

三、實(shí)證研究

首先采用SPSS20.0對(duì)問卷的信度進(jìn)行了檢驗(yàn)：以Cronbach’s Alpha系數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)判斷的服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、客戶忠誠(chéng)度三個(gè)因子的得分分別為0.774、0.743、0.754，據(jù)大于0.70，表明三個(gè)概念具有較高的可靠性。

其次使用因子分析構(gòu)建對(duì)服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、客戶忠誠(chéng)度因子。通過探索性因子分析來判斷三個(gè)概念的收斂效度，通過SPSS的保存為變量功能獲得三個(gè)因子的樣本值。因子分析結(jié)果（如表1所示）。表1顯示三個(gè)概念對(duì)題目方差的提取都在50%左右，說明項(xiàng)目具有良好的收斂效度。新生成的3個(gè)因子分別被命名為SQF、CSF、CLF，SPSS自動(dòng)將其處理成為標(biāo)準(zhǔn)化后的因子。

通過AMOS的極大似然估計(jì)輸出的結(jié)果（如圖1所示）。對(duì)路徑系數(shù)的顯著性檢驗(yàn)表明所有的系數(shù)在0.001的水平下達(dá)到了顯性水平研究結(jié)果具有可靠性。路徑結(jié)果都為正數(shù)也驗(yàn)證了本文在第二部分提出的3個(gè)假設(shè)，量化了在零售銀行客戶忠誠(chéng)度的的來源。

結(jié)論與討論

文章已有研究基礎(chǔ)構(gòu)建了本文的量化研究框架，通過問卷調(diào)研、信度檢驗(yàn)、因子分析和路徑分析的方法來量化了增強(qiáng)零售銀行在客戶忠誠(chéng)度路徑。結(jié)合實(shí)證研究數(shù)據(jù)，本文得出的主要結(jié)論和相應(yīng)的啟示有：

1.提高零售銀行的服務(wù)質(zhì)量能夠有效增強(qiáng)客戶忠誠(chéng)度。研究發(fā)現(xiàn)零售銀行服務(wù)質(zhì)量的提高對(duì)客戶忠誠(chéng)度的直接影響為0.46，通過客戶滿意度發(fā)揮的中介作用為0.58*0.28=0.16，總影響為0.62。因而零售銀行在營(yíng)銷過程中要能夠從保證性、響應(yīng)性、有形性、移情性和可靠性五個(gè)方面提升服務(wù)質(zhì)量。

2.抓住主要矛盾，優(yōu)化在提高客戶忠誠(chéng)度過程中的資源配置效率。文章研究發(fā)現(xiàn)服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)方面中，客戶對(duì)移情性方面最為關(guān)注，接下來為可靠性、響應(yīng)性、保證性、有形性。零售銀行在提高客戶忠誠(chéng)度過程中要將對(duì)顧客的關(guān)懷放在首要位置，并且要能夠以專業(yè)知識(shí)解決顧客的實(shí)際問題，營(yíng)造便利客戶業(yè)務(wù)渠道。顧客滿意度的五個(gè)方面中，排在第一位的是服務(wù)的質(zhì)量，其次是產(chǎn)品的質(zhì)量，接下來是情景因素、個(gè)人因素、價(jià)格。說明不同零售銀行之間價(jià)格、情景、個(gè)人因素方面可能差距不大，在產(chǎn)品服務(wù)中應(yīng)當(dāng)以提升服務(wù)質(zhì)量為核心，重視員工素質(zhì)的提高。

3.根據(jù)客戶的需求改善服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量和最終的客戶忠誠(chéng)度是兩個(gè)概念，在零售銀行營(yíng)業(yè)中如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別和聯(lián)系將會(huì)造成資源配置失效。通過我們的研究認(rèn)為，零售銀行應(yīng)該以提高服務(wù)人員個(gè)人素養(yǎng)為核心，提升客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量的感官；在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的設(shè)定方面，節(jié)省客戶的時(shí)間成本，以客戶需求為導(dǎo)向有目的地提升服務(wù)質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

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第2篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：零售銀行；客戶滿意度；影響因素

一.引言

零售銀行（retail banking）也稱為個(gè)人銀行。零售銀行業(yè)務(wù)是相對(duì)于批量銀行業(yè)務(wù)而言的，是指商業(yè)銀行運(yùn)用現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)理念，依托高科技手段，向個(gè)人、家庭和中小企業(yè)提供的綜合性、一體化的金融服務(wù)，包括存取款、貸款、結(jié)算、匯兌、投資理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)。

在競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨成熟的時(shí)代，許多企業(yè)都把精力放在維持一個(gè)忠誠(chéng)的客戶群上，尤其是在金融服務(wù)部門，因?yàn)檎吖苤频姆潘墒沟眯袠I(yè)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，讓消費(fèi)者在滿足其金融需要的過程中有了更多的選擇。對(duì)此，許多零售銀行把他們的戰(zhàn)略定位在通過改善服務(wù)質(zhì)量來增加客戶的滿意度和忠誠(chéng)度。由于對(duì)零售業(yè)務(wù)所提供服務(wù)的好壞進(jìn)行區(qū)分本身就是一件很難的事情，大部分零售銀行都在積極的推行客戶滿意和客戶忠誠(chéng)戰(zhàn)略。通常情況下，顧客對(duì)零售銀行所提供服務(wù)的差異感知度很小，這樣，任何一家新進(jìn)入行業(yè)者都可以很快的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Coskun and Frohlich，1992；Devlin，1995）。另外，像許多其他服務(wù)供應(yīng)商一樣，零售銀行也已經(jīng)發(fā)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)的客戶保留率可以對(duì)其利潤(rùn)產(chǎn)生重大的影響。因此，管理人員所面臨工作是集中精力找出那些可以令客戶滿意或者使績(jī)效超出客戶期望的行為。什么是決定零售銀行客戶滿意度主要因素呢？本文從服務(wù)質(zhì)量方面的評(píng)價(jià)，對(duì)服務(wù)中產(chǎn)生問題的解決，服務(wù)功能，產(chǎn)品使用情況，滿意度和未來的發(fā)展這幾個(gè)方面來闡述影響顧客滿意度的因素。

二.研究意義

建立一個(gè)忠誠(chéng)的客戶群可以給公司帶來收益（Armstrong and Symonds，1991； Heskett，1994；Reichheld and Sasser，1990）。一般情況下，客戶忠誠(chéng)度的提高可以使公司在現(xiàn)有的客戶基礎(chǔ)和更大的利潤(rùn)中降低為客戶提供服務(wù)的成本，降低營(yíng)銷支出，增加業(yè)務(wù)收入。這些回報(bào)在零售銀行業(yè)務(wù)部門尤為突出。通過增加客戶忠誠(chéng)度，零售銀行可以實(shí)現(xiàn)以下結(jié)果：

（1）降低了其服務(wù)費(fèi)用（即不必非要設(shè)立賬戶或者關(guān)閉賬戶，也不必非要建立信用等級(jí)）

（2）了解財(cái)務(wù)知識(shí)及客戶的需求（從而有效的實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)定位）

（3）有機(jī)會(huì)交叉銷售現(xiàn)有的及新的產(chǎn)品和服務(wù)

根據(jù) Roger Hallowell的研究，客戶忠誠(chéng)度對(duì)銀行的利潤(rùn)也有潛在的影響。他指出，對(duì)品牌忠誠(chéng)的客戶增加5%，企業(yè)利潤(rùn)則可相應(yīng)增加55%。忠誠(chéng)度對(duì)銀行保持客戶，提高利潤(rùn)和增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力起著舉足輕重的作用。（標(biāo)注文獻(xiàn) 商業(yè)銀行客戶滿意度綜合評(píng)價(jià)）

公司可以通過各種各樣的活動(dòng)來提高客戶滿意度并由此產(chǎn)生客戶保持。現(xiàn)有的研究表明，客戶滿意所帶來的收益大多來自：服務(wù)質(zhì)量；服務(wù)功能；客戶投訴處理。

三.影響因素分析

（一）服務(wù)質(zhì)量

Parasuraman等人（1985）定義服務(wù)質(zhì)量為“對(duì)整體卓越服務(wù)的綜合評(píng)價(jià)和態(tài)度”。因此，服務(wù)質(zhì)量就是客戶對(duì)不同的公司所提供服務(wù)的期望和感知之間的差別。Nitecki等人（2000年）用“滿足或者超出了顧客的期望，或者是不同顧客對(duì)服務(wù)的感知和期望之間的差別”來定義服務(wù)質(zhì)量。很顯然，服務(wù)質(zhì)量和整體的客戶滿意之間有著必然的聯(lián)系（Anderson and Sullivan，1993）。

然而，在服務(wù)質(zhì)量的基本維度包括什么（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992），對(duì)這些維度的定義（Brown，1993； Parasuraman，1993； Smith，1995；Teas，1993）和客戶滿意的構(gòu)成（Hausknecht，1990；Yi，1990）等方面還存在著很大的爭(zhēng)議，Parasuraman等人（1985）研究了銀行業(yè)，信用卡公司，汽車維修店和電信公司四種不同的服務(wù)形式。結(jié)果表明質(zhì)量維度有可靠性，響應(yīng)性，能力，方便，禮貌，溝通，可信性，安全性，理解和感知質(zhì)量。在1988年，這十個(gè)維度被分為五個(gè)方面：感知質(zhì)量，可靠性，響應(yīng)性，確定性和共鳴。Sureshchandar等人（2001）定義了服務(wù)質(zhì)量的五個(gè)因素：核心服務(wù)或服務(wù)產(chǎn)品，提供服務(wù)的人為因素，提供服務(wù)的系統(tǒng)化，服務(wù)的可感知性和社會(huì)責(zé)任。目前很多研究致力于發(fā)展和衡量服務(wù)質(zhì)量（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Parasuraman，1985，1988；Teas，1993）. 很少有實(shí)證考察研究服務(wù)質(zhì)量維度在決定顧客滿意度方面的重要性（Fisk，1993）.本文文獻(xiàn)綜述結(jié)論如下：

（1）服務(wù)質(zhì)量維度由5個(gè)基本方面組成（Parasuraman，1988）這一論點(diǎn)是有問題的（Brown，1993；Cronin and Taylor，1992；Teas，1993）。相反，服務(wù)質(zhì)量維度的組成和數(shù)量很大程度上依賴于服務(wù)設(shè)置（顧客和員工的關(guān)系）（Brown，1993；Carman，1990）。

（2）經(jīng)驗(yàn)證據(jù)和理論觀點(diǎn)表明，可能有兩個(gè)重要的服務(wù)質(zhì)量維度；服務(wù)的核心或成果（合同）方面，以及服務(wù)的關(guān)系或進(jìn)程（顧客和員工的關(guān)系）方面（Gr?nroos，1985；McDougall and Levesque，1994；Morgan and Piercy，1992；Parasuraman，1991）.

（3）服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該作為客戶期望和績(jī)效之間的差距來進(jìn)行評(píng)判和衡量這一論點(diǎn)是非常值得懷疑（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Smith，1995；Teas，1994）. 證據(jù)表明，服務(wù)質(zhì)量應(yīng)該僅僅根據(jù)績(jī)效來評(píng)判（Brown，1993；Cronin and Taylor，1994；Teas，1994）.

（4）用于衡量服務(wù)質(zhì)量的項(xiàng)目應(yīng)根據(jù)調(diào)查反映出具體的服務(wù)設(shè)置（Carman，1990）.

為了闡述服務(wù)質(zhì)量的兩個(gè)主要維度，Parasuraman（1991）總結(jié)了核心（結(jié)果）和關(guān)系（進(jìn)程）構(gòu)造的性質(zhì)：

可靠性與服務(wù)的結(jié)果有密切關(guān)系，而感知質(zhì)量，響應(yīng)性，確定性和共鳴與服務(wù)過程的關(guān)系更加密切。當(dāng)顧客對(duì)所提供服務(wù)的可靠性進(jìn)行判斷時(shí)，他們同樣對(duì)服務(wù)質(zhì)量的其他維度進(jìn)行判斷。雖然一些基本維度相對(duì)于不同的服務(wù)設(shè)置有所區(qū)別，但是我們可以認(rèn)為幾乎在所有的情況下核心服務(wù)和與之相關(guān)的服務(wù)維度構(gòu)成了服務(wù)的基礎(chǔ)。

（二）服務(wù)功能

客戶的滿意度也與服務(wù)的提供者有關(guān)。對(duì)于零售銀行而言，服務(wù)提供者所提供的方便性和競(jìng)爭(zhēng)力可以影響客戶的整體滿意度和持續(xù)惠顧。研究表明，位置是顧客選擇銀行的一個(gè)重要決定因素（Anderson，1976；Laroche and Taylor，1988；Thwaites and Vere，1995）。好的地理位置可以使顧客感受到方便和親近，這使得顧客更加傾向于與銀行有業(yè)務(wù)來往。在為其現(xiàn)有顧客提供這些好處的基礎(chǔ)上，銀行自身的能力就更容易對(duì)顧客滿意度產(chǎn)生影響。顧客選擇銀行考慮的另一個(gè)因素是銀行的競(jìng)爭(zhēng)性利率（Laroche and Taylor，1988）。不論是儲(chǔ)蓄或者借貸，不同的銀行在利率方面存在著很小的差異。顧客往往由于銀行對(duì)其財(cái)務(wù)狀況的不同影響而感知銀行在存款或貸款利率方面的不同。同樣，顧客滿意也受到顧客對(duì)銀行利率不同感知的影響。

（三）客戶投訴處理

客戶改變對(duì)服務(wù)提供商的選擇一個(gè)主要原因是不滿意其對(duì)問題的處理情況（Hart，1990）. 當(dāng)客戶面對(duì)問題時(shí)，他們可能通過退出（轉(zhuǎn)換到新的供應(yīng)商），聲明（試圖通過抱怨來解決問題），或者忠誠(chéng)（繼續(xù)選擇該供應(yīng)商并期望“事情會(huì)變得更好”）作為回應(yīng)（Hirschman，1970）。鑒于零售銀行的客戶有相對(duì)較高的轉(zhuǎn)換成本，很可能不滿意的客戶會(huì)產(chǎn)生消極反應(yīng)（無投訴）或投訴。如果客戶進(jìn)行投訴，銀行對(duì)投訴的積極響應(yīng)可以使顧客從不滿意轉(zhuǎn)換為滿意。事實(shí)上，研究表明，如果服務(wù)提供商積極承擔(dān)責(zé)任并解決問題，不滿意的顧客將會(huì)忠誠(chéng)于該組織（Hart，1990）。顧客抱怨時(shí)，他們便給該公司提供了一個(gè)解決問題的機(jī)會(huì)。如果公司成功的解決了問題，公司就把握住了這一提高客戶忠誠(chéng)度和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)（Fornell，Wernerfelt，1987年）。因此，客戶投訴處理對(duì)客戶滿意度和忠誠(chéng)度也可以產(chǎn)生一定影響。

（四）產(chǎn)品使用情況

目前為止，很少有研究證明顧客對(duì)產(chǎn)品的使用狀況如何影響客戶滿意度。對(duì)產(chǎn)品有不同需求和使用模式的細(xì)分客戶在客戶滿意方面有著不同的決定因素。在零售銀行業(yè)務(wù)部門，使用特定產(chǎn)品（如貸款或抵押貸款）的客戶與不擁有這些產(chǎn)品的客戶相比，可能更側(cè)重于服務(wù)的功能，如利率的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，對(duì)服務(wù)供應(yīng)商而言，客戶滿意的決定因素應(yīng)根據(jù)不同細(xì)分客戶的特點(diǎn)而有所不同。

（五）客戶滿意度

雖然留住客戶是服務(wù)供應(yīng)商的目標(biāo)，但是由于縱向研究中的限制，通常會(huì)使用替代措施。這些措施與顧客對(duì)服務(wù)供應(yīng)商的態(tài)度或未來的意圖有關(guān)。有足夠的證據(jù)表明，客戶滿意度可以而且應(yīng)該被看作是一種態(tài)度（Yi，1990）。例如，在零售銀行業(yè)，服務(wù)供應(yīng)商和客戶之間有著持續(xù)的關(guān)系。在這里，客戶滿意度事實(shí)上是基于多個(gè)相互作用的評(píng)價(jià)。滿意度被認(rèn)為是對(duì)服務(wù)供應(yīng)商整體顧客態(tài)度的一個(gè)綜合評(píng)價(jià)，這種綜合評(píng)價(jià)結(jié)合了一系列的衡量方法。三個(gè)常用的方法是全面服務(wù)質(zhì)量，對(duì)期望的滿足和客戶滿意度（Hausknecht，1990；Heskett，1994；Jones and Sasser，1995）。此外，對(duì)未來意圖的判定包括把服務(wù)推薦給朋友和傾向于改變供應(yīng)商（Heskett，1994）。為了把握顧客未來的行為，通常會(huì)通過判定顧客滿意度和顧客未來的意圖來衡量，雖然這些方法在使用時(shí)存在一些問題，多種方法的綜合使用還是比較有效的。

四.總結(jié)

本文探討了在零售銀行的顧客滿意度和未來意圖方面，服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)功能，客戶投訴處理和產(chǎn)品使用情況所起到的作用。其結(jié)論為零售銀行管理人員更好的了解在服務(wù)設(shè)置中客戶滿意度的驅(qū)動(dòng)因素提供了幫助。

參考文獻(xiàn)：

第3篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行　轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略　零售業(yè)務(wù)　產(chǎn)品創(chuàng)新　客戶關(guān)系管理

中圖分類號(hào)：F830.49 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1006-1770(2007)10-009-06

一、我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的必要性

當(dāng)今國(guó)際商業(yè)銀行著重發(fā)展零售業(yè)務(wù)，這一特征在中國(guó)也非常明顯，商業(yè)銀行由批發(fā)業(yè)務(wù)為主轉(zhuǎn)向側(cè)重于零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，是適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的需要。

首先，金融客戶的差異化產(chǎn)品需求特性是零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本誘致因素。按國(guó)際通用標(biāo)準(zhǔn)衡量，國(guó)內(nèi)擁有百萬(wàn)美元以上資產(chǎn)的個(gè)人已達(dá)25萬(wàn)人，個(gè)人金融資產(chǎn)總量達(dá)到20萬(wàn)億元。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局預(yù)測(cè)，到2010年，我國(guó)將有1.7億人口步入中產(chǎn)階級(jí)。個(gè)人收入的持續(xù)增長(zhǎng)和分化導(dǎo)致了金融消費(fèi)結(jié)構(gòu)的不斷升級(jí)，金融客戶的消費(fèi)模式由被動(dòng)轉(zhuǎn)向主動(dòng)，傳統(tǒng)的存款產(chǎn)品主要是應(yīng)對(duì)不確定性的預(yù)防性儲(chǔ)蓄，隨著統(tǒng)籌性和隱性的社會(huì)保障體系的不斷完善和個(gè)人收入的不斷增長(zhǎng)，強(qiáng)制性的預(yù)防性儲(chǔ)蓄將得到很大程度的釋放，個(gè)人將有充分的實(shí)力和自由來選擇各種以增值保值為主要目的差異化、個(gè)性化金融產(chǎn)品。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是一種消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)，消費(fèi)模式和結(jié)構(gòu)的變遷必然推動(dòng)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不斷改造和升級(jí)，因此，商業(yè)銀行適應(yīng)個(gè)人金融消費(fèi)需求變化的零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一種順應(yīng)環(huán)境變化的必要措施。

其次，巨額的存差和利率市場(chǎng)化的不斷推進(jìn)，將導(dǎo)致傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)利差收入大幅度壓縮，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本動(dòng)力。我國(guó)在2006年3月金融機(jī)構(gòu)的存貸差達(dá)9.7萬(wàn)億元，在利率市場(chǎng)化不斷推進(jìn)的趨勢(shì)下，銀行只有以較低的價(jià)格將過剩的資金貸放出去，這將導(dǎo)致較低的利息收入。零售產(chǎn)品卻能帶來較大的非利息收入，從全球范圍來看，西方發(fā)達(dá)國(guó)家銀行中零售業(yè)務(wù)對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率一般達(dá)30-50%，特別突出的如2004年美國(guó)銀行的零售業(yè)務(wù)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率達(dá)80%以上(李石凱，2006)，花旗集團(tuán)、摩根大通、美洲銀行、第一銀行、威爾斯法格、華盛頓互助等大型銀行集團(tuán)零售業(yè)務(wù)對(duì)銀行利潤(rùn)的貢獻(xiàn)程度都在60%以上(李志輝，王志軍，2005)；而國(guó)內(nèi)銀行零售業(yè)務(wù)對(duì)總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率一般在10%以下，中國(guó)銀行較為突出，在2005年個(gè)人銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)生的利潤(rùn)達(dá)188億元，占總利潤(rùn)的35%(鄭璇，2006)，從這里我們可以感受到我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)發(fā)展的差距，同時(shí)，也從中凸現(xiàn)了零售業(yè)務(wù)發(fā)展的契機(jī)和前景，因此，出于謀求商業(yè)銀行利益最大化的考慮，零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是一種最優(yōu)化選擇的結(jié)果。

第三，企業(yè)直接融資比例的擴(kuò)大壓縮了批發(fā)業(yè)務(wù)的發(fā)展空間，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的又一重要因素。近年來，隨著我國(guó)資本市場(chǎng)的不斷完善和健康發(fā)展以及股權(quán)分置改革的成功，我國(guó)上市公司可以通過直接融資渠道以較低成本從資本市場(chǎng)中獲得所需資金，因此，這將導(dǎo)致間接融資的批發(fā)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，總體規(guī)模不斷萎縮，利潤(rùn)空間越來越窄，而零售業(yè)務(wù)具有較弱的利率相關(guān)性、較強(qiáng)的抗周期性和較大的靈活性，從產(chǎn)品開發(fā)、銷售和管理等各方面都呈現(xiàn)出非常大的彈性，這無疑成為商業(yè)銀行穩(wěn)定的潛在利潤(rùn)來源，因此，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略將成為其重要的潛在利潤(rùn)來源。

第四，金融脫媒趨勢(shì)促使銀行更加慎重地平衡金融產(chǎn)品的收益性和安全性要求，這是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的必然要求。全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)就是金融越來越脫離實(shí)體經(jīng)濟(jì)，其自身呈現(xiàn)出顯著的規(guī)律性，同時(shí)，也面臨著本身難以克服的內(nèi)生脆弱性。零售業(yè)務(wù)的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是產(chǎn)品的多元性和差異化，產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)和收益特性并非均勻同質(zhì)，根據(jù)馬柯維茨的投資組合理論，零售產(chǎn)品的總體風(fēng)險(xiǎn)有可能在產(chǎn)品種類不斷擴(kuò)大的情況得到顯著的規(guī)避，因此，發(fā)展零售業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)在要求。

第五，資本充足率的法定要求也是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要誘因之一。巴塞爾協(xié)議要求銀行的核心資本充足率達(dá)總風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)到4%，批發(fā)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張無疑要求增加銀行資本，這對(duì)銀行是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。零售業(yè)務(wù)中很大一部分如理財(cái)業(yè)務(wù)、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄、保險(xiǎn)等等都不歸屬于風(fēng)險(xiǎn)資本范疇，不形成資本增加的壓力，因此，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略也是應(yīng)對(duì)資本壓力的反映。

最后，商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是應(yīng)對(duì)外資銀行進(jìn)入的基本對(duì)策和手段。根據(jù)WTO相關(guān)協(xié)定，在2006年底我國(guó)金融領(lǐng)域?qū)嵭腥骈_放，大量外資銀行如花旗銀行、渣打銀行、摩根大通、東京三菱銀行、匯豐銀行等涌入大陸，這些銀行的混業(yè)經(jīng)營(yíng)特征非常明顯，且具有管理和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，它們直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象就是各大商業(yè)銀行的高端客戶，因此，如果沒有競(jìng)爭(zhēng)性的金融產(chǎn)品和服務(wù)特色，各大商業(yè)銀行難免會(huì)失去一部分個(gè)性化需求明顯的大客戶，造成優(yōu)質(zhì)客戶流失，所以，大力發(fā)展零售業(yè)務(wù)是現(xiàn)實(shí)約束條件下的最佳應(yīng)對(duì)策略。

二、產(chǎn)品內(nèi)涵的轉(zhuǎn)變：綜合化、個(gè)性化與差異化

西方主要發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行在20世紀(jì)90年代后期基本上實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，全方位、深層次地發(fā)展商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)。金融企業(yè)開發(fā)的產(chǎn)品能不能滿足消費(fèi)者的需求是決定金融企業(yè)成敗的第一要素，西方銀行業(yè)開發(fā)的零售產(chǎn)品涉及到了貨幣性金融產(chǎn)品(短期)、資本性金融產(chǎn)品(長(zhǎng)期)和或有性金融產(chǎn)品(條件)，基本上覆蓋了貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和保險(xiǎn)市場(chǎng)。借鑒國(guó)際慣例，商業(yè)銀行的零售業(yè)務(wù)可分為五大類：信用卡業(yè)務(wù)、私人銀行業(yè)務(wù)、消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)、貴賓理財(cái)業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)。稍微分細(xì)一點(diǎn)，零售產(chǎn)品主要由類構(gòu)成，從對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)最小的次序排列，依次是基本賬戶、儲(chǔ)蓄、 保險(xiǎn)(汽車、 家戶、 債權(quán))、直接投資(股票、債券)、消費(fèi)者貸款、信用卡、長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄(人壽、養(yǎng)老、 共同基金)和抵押貸款。

西方零售銀行開發(fā)和銷售零售產(chǎn)品的基本模式是以基本賬戶為基礎(chǔ)。根據(jù)客戶的需求偏好特性(主要指風(fēng)險(xiǎn)和收益要求或償貸模式)和實(shí)際能力來推銷零售產(chǎn)品。由于資本品、保險(xiǎn)品以及其它一些長(zhǎng)期性存款產(chǎn)品的供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，所以，商業(yè)銀行綁定在基本賬戶上綜合開發(fā)的銀行零售產(chǎn)品主要以存款性產(chǎn)品為主，表1是歐洲12國(guó)商業(yè)銀行通過基本賬戶交叉銷售金融零售產(chǎn)品的統(tǒng)計(jì)表。

表1表明存款類的零售產(chǎn)品在西方發(fā)達(dá)國(guó)家依然是高居榜首，其次是信用卡，比例最小的是直接投資，但其最高銷售率的銀行和國(guó)家相對(duì)其它產(chǎn)品而言也不一定是最低的。

由于我國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)起步較晚，因此，零售產(chǎn)品種類比較單一、內(nèi)涵重復(fù)，只能滿足客戶的被動(dòng)需求。我國(guó)商業(yè)銀行的零售產(chǎn)品主要局限于品種比較單一的存款類產(chǎn)品、消費(fèi)貸款和信用卡產(chǎn)品上，隨著客戶需求的多樣化，存款類產(chǎn)品的吸引力越來越低；消費(fèi)貸款中住房貸款占了80%，住房貸款具有很強(qiáng)的順經(jīng)濟(jì)周期性，在房?jī)r(jià)不斷攀升時(shí)易受宏觀調(diào)控的影響，所以，這部分盈利不具有穩(wěn)定性；信用卡產(chǎn)品的盈利空間往往取決于消費(fèi)者的主觀誠(chéng)信度和個(gè)人還貸水平，由于我國(guó)的征信體系建設(shè)比較落后，這使得在短期內(nèi)難以從制度上根除信用風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，信用卡消費(fèi)的主體大部分是收入較低的年輕人，使信用卡產(chǎn)品的盈利性也受到較大制約。因此，我國(guó)商業(yè)銀行要大力開發(fā)適合消費(fèi)者需求的零售產(chǎn)品。

我國(guó)商業(yè)銀行零售產(chǎn)品的開發(fā)一方面可以借鑒國(guó)外經(jīng)驗(yàn)，可以綜合開發(fā)貨幣市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和保險(xiǎn)市場(chǎng)的產(chǎn)品；另一方面也要注重創(chuàng)新，創(chuàng)新可以從以下幾個(gè)方面來考慮，一是創(chuàng)新出國(guó)外沒有的零售產(chǎn)品，當(dāng)然，這需要一定的制度、想象力和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)支持，這種創(chuàng)新被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”，“藍(lán)海戰(zhàn)略”是金和莫博涅二人在《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書中提出的有別于傳統(tǒng)戰(zhàn)略的一種新的戰(zhàn)略思路；二是可以考慮各種產(chǎn)品的組合，如理財(cái)產(chǎn)品與信用卡結(jié)合起來、存款與養(yǎng)老結(jié)合起來等等，這類創(chuàng)新也不難，但仍然需要相關(guān)的金融制度配合；三是在零售產(chǎn)品上提供成本低廉的高附加值，例如，據(jù)統(tǒng)計(jì)一個(gè)家庭的日常開支只要經(jīng)過簡(jiǎn)單的記賬核算就可以使家庭大幅度減少不必要的開支，從而使家庭的總開支可以降低10%-30%，這對(duì)家庭來說是一筆不小財(cái)富。因此，銀行可以在網(wǎng)上專門提供一個(gè)簡(jiǎn)單、功能齊全、精巧的家庭會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，只要通過用本銀行的賬號(hào)注冊(cè)就可以免費(fèi)使用，這個(gè)系統(tǒng)對(duì)每個(gè)家庭終身都是非常實(shí)用的，而且，每個(gè)家庭每天都上網(wǎng)記賬，也可以有很好賺取廣告費(fèi)的機(jī)會(huì)，而這個(gè)系統(tǒng)的開發(fā)成本幾乎為零，所以，這是一個(gè)高附加值，將其綁定在相關(guān)存款產(chǎn)品或其它產(chǎn)品上可以提高相關(guān)產(chǎn)品的銷售率；另外，通過免費(fèi)提供網(wǎng)絡(luò)資源也可以銷售更多的高附加值零售產(chǎn)品，例如，商業(yè)銀行可以在互聯(lián)網(wǎng)上建立一個(gè)常用的與居民緊密相關(guān)的資源網(wǎng)，如網(wǎng)上書店、青少年成才區(qū)、家庭醫(yī)生等等，只要通過該銀行的存款賬號(hào)或其它理財(cái)賬號(hào)注冊(cè)，這些資源免費(fèi)提供給客戶，成本很低，但對(duì)客戶很重要，因此，無疑能提高銀行零售產(chǎn)品的銷售率。

三、銷售渠道的新主張：傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造與電子網(wǎng)絡(luò)資源挖掘

國(guó)際商業(yè)銀行發(fā)展最為迅速的另一個(gè)特征是充分利用電子渠道來銷售零售產(chǎn)品，同時(shí)，也依據(jù)零售產(chǎn)品特點(diǎn)和客戶的需求特性對(duì)傳統(tǒng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)加大了改造力度，更注重其功能性、人文性和個(gè)性的再造。傳統(tǒng)的零售產(chǎn)品分銷渠道主要是分支網(wǎng)點(diǎn)、郵寄、電話等，據(jù)調(diào)查，西方商業(yè)銀行零售產(chǎn)品中通過分支網(wǎng)點(diǎn)銷售的產(chǎn)品中，抵押貸款、人壽保險(xiǎn)、支票賬戶、投資、個(gè)人貸款、家財(cái)保險(xiǎn)、汽車保險(xiǎn)和信用卡業(yè)務(wù)比例分別達(dá)到72.6%、62.1%、60.3%、54.1%、52.7%、 27.7%、16.3% 、25.3%，而通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行銷售的相應(yīng)產(chǎn)品比例為4.3%、4.1%、9.0%、6.9%、13.5%、9.1%、6.4%、9.7%，其它的主要通過電話和郵寄來進(jìn)行的(數(shù)據(jù)來源：Retail Banker International, April 30, 2003)。從以上數(shù)據(jù)可知，傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)在零售業(yè)務(wù)中的作用是不可替代的，特別是對(duì)一些相對(duì)復(fù)雜的產(chǎn)品如抵押貸款、人壽保險(xiǎn)和支票賬戶等在個(gè)人貸款、家財(cái)保險(xiǎn)和信用卡等簡(jiǎn)單產(chǎn)品方面，互聯(lián)網(wǎng)的作用還是比較顯著。充實(shí)互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)外部網(wǎng)絡(luò)是電子渠道發(fā)展的主流，以花旗銀行為例，它用出色的網(wǎng)上銀行價(jià)值主張與其他對(duì)手相區(qū)別，實(shí)現(xiàn)了比市場(chǎng)平均水平更高的客戶群滲透率(例如，它的客戶有一半以上通過網(wǎng)上查詢賬戶，而市場(chǎng)平均水平為25%)?；ㄆ炜梢耘c專門做網(wǎng)上服務(wù)的機(jī)構(gòu)(如INGDirect)競(jìng)爭(zhēng)，即便在沒有眾多的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上同樣實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

我國(guó)零售銀行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程在于制定正確的以客戶為驅(qū)動(dòng)的價(jià)值建議，雖然提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品也是重要的一個(gè)方面，最困難的部分是如何營(yíng)銷。為了有效銷售更多的零售產(chǎn)品，傳統(tǒng)分銷網(wǎng)絡(luò)的再造是非常必需的，網(wǎng)絡(luò)再造的主要導(dǎo)向是如何在分行網(wǎng)點(diǎn)層面建立最優(yōu)越的客戶體驗(yàn)、如何使客戶覺得受重視、如何使客戶覺得他們得到了最佳的服務(wù)，同時(shí)又保證銀行的經(jīng)營(yíng)效益是可觀的。

從成本和收益的角度而言，傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造有四個(gè)方面的驅(qū)動(dòng)要素要考慮，前兩個(gè)方面旨在增加收入，后兩個(gè)方面旨在降低成本。一是提高網(wǎng)點(diǎn)一線員工客戶服務(wù)意識(shí)。提高客戶服務(wù)意識(shí)，很重要的一點(diǎn)是提高客戶服務(wù)人員的專業(yè)知識(shí)和服務(wù)技巧，這是同銀行在硬件投資上同樣重要的一種投入。隨著銀行產(chǎn)品的日趨多樣與復(fù)雜，如果一線員工沒有受到及時(shí)的、專業(yè)的培訓(xùn)，他們將很難為客戶提供很好的服務(wù)。二是促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)的交叉銷售而不僅僅是存取款。為銀行帶來利潤(rùn)的客戶往往都是購(gòu)買了銀行多個(gè)產(chǎn)品的客戶，因此網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)該加強(qiáng)針對(duì)盈利客戶的交叉銷售能力。三是優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的地理位置，針對(duì)不同的地理位置開設(shè)不同類型的網(wǎng)點(diǎn)。不同的商業(yè)環(huán)境應(yīng)該考慮不同類型的網(wǎng)點(diǎn)，不同的網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)內(nèi)容是不一樣的，開設(shè)與運(yùn)營(yíng)的成本也就自然不一樣。通常的網(wǎng)點(diǎn)類型包括：(1)OTO網(wǎng)點(diǎn)專為頂端客戶提供一對(duì)一的差別化、專項(xiàng)服務(wù)，這類網(wǎng)點(diǎn)位置、環(huán)境、服務(wù)、人員要求高，開設(shè)成本和運(yùn)營(yíng)成本高，只在能夠滿足相應(yīng)回報(bào)的地點(diǎn)設(shè)置。(2)綜合性金融超市網(wǎng)點(diǎn)，通過柜員、電話銀行、網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、存取款機(jī)、自助查詢?cè)O(shè)備等，構(gòu)成豐富的與客戶多層面接觸的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，讓客戶能方便地選擇各種產(chǎn)品和服務(wù)，增加交叉銷售機(jī)會(huì)。(3)特色網(wǎng)點(diǎn)：如以個(gè)貸業(yè)務(wù)為主或以外幣業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)點(diǎn)。(4)將一些后臺(tái)支持性的工作集中。可以集中起來的后臺(tái)支持性業(yè)務(wù)包括，會(huì)計(jì)核算、信息系統(tǒng)、客戶服務(wù)、采購(gòu)等。這樣一方面可以降低成本、提高工作效率，另一方面還能在很大程度上統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程，提高工作的質(zhì)量。

從傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)再造的內(nèi)容來看，主要涉及到五個(gè)方面：一是分支業(yè)務(wù)模式再造，主要是指前臺(tái)業(yè)務(wù)和后臺(tái)業(yè)務(wù)從降低成本的角度進(jìn)一步集中，同時(shí)，柜臺(tái)人員要向銷售人員轉(zhuǎn)向；二是分支功能模式再造，主要指充分配置柜員區(qū)、自助區(qū)和銷售區(qū)的功能；三是銷售環(huán)境模式再造，主要指根據(jù)顧客的通常需求心理改造營(yíng)業(yè)和銷售環(huán)境，簡(jiǎn)單、個(gè)性、人文性、明亮、寬敞、舒適是主要特點(diǎn)；四是前端銷售模式再造，主要指由金融銷售網(wǎng)絡(luò)向商業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)滲透，如充分與超市、酒店、公路、鐵路、民航、保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)、水電、證券機(jī)構(gòu)、學(xué)校、零售商業(yè)區(qū)等合作，全面建立金融支持網(wǎng)絡(luò)；五是分支管理模式再造，主要指以縮短業(yè)務(wù)流程和降低管理成本思路的管理方式變革，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向而改變管理模式。

建設(shè)電子渠道服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，大力宣傳推廣電話理財(cái)、網(wǎng)上理財(cái)、自助理財(cái)。第一，可以實(shí)現(xiàn)理財(cái)產(chǎn)品的自助銷售。以現(xiàn)代通訊技術(shù)和電子平臺(tái)提供的服務(wù)，對(duì)價(jià)值較高的中青年客戶和中高端客戶有較強(qiáng)的吸引力。第二，成本較低。匯豐銀行估計(jì)一次面對(duì)面的柜臺(tái)服務(wù)成本為30港元，而通過網(wǎng)上銀行、自助設(shè)備等電子渠道完成則僅為0.5港元；根據(jù)鄭州分行測(cè)算，柜面人工服務(wù)單筆成本約為3.3元，而自助渠道僅為每筆0.4元－1.6元。第三，可以節(jié)省人工服務(wù)資源，使網(wǎng)點(diǎn)有更多的資源投入對(duì)高端客戶的理財(cái)服務(wù)。

電子渠道的進(jìn)一步挖掘主要表現(xiàn)在:一是集中加強(qiáng)中間業(yè)務(wù)平臺(tái)建設(shè)，優(yōu)化網(wǎng)上交易、自助設(shè)備、電話銀行、手機(jī)銀行等功能，大力宣傳推廣電話理財(cái)、網(wǎng)上理財(cái)，利用自動(dòng)化、批量式處理業(yè)務(wù)，既節(jié)省成本，又方便客戶。二是提高電子渠道利用率，分流交易性業(yè)務(wù)和低端客戶。在對(duì)小額賬戶實(shí)行收費(fèi)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步引導(dǎo)和鼓勵(lì)客戶使用電子渠道，對(duì)使用電子化方式完成交易的客戶采取一些獎(jiǎng)勵(lì)措施或給予費(fèi)率優(yōu)惠，如網(wǎng)上交易、自助設(shè)備、電話銀行交易（基金、保險(xiǎn)、交費(fèi)、轉(zhuǎn)賬、充值、查詢等）手續(xù)費(fèi)比通過手工操作的交易費(fèi)率大幅度降低。三是提供實(shí)時(shí)、快捷的服務(wù)模式，如建立高速的網(wǎng)上銀行，電子渠道的優(yōu)點(diǎn)是能夠跨越時(shí)空的限制，因此，對(duì)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)較少、服務(wù)成本高的銀行來說，大力發(fā)展電子渠道具有明顯的比較優(yōu)勢(shì)；四是提供更多銷售和服務(wù)模式，如以客戶特性而提供個(gè)人貸款、信用卡業(yè)務(wù)、國(guó)際支付業(yè)務(wù)。當(dāng)前的網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)主要集中在支付業(yè)務(wù)這一塊，其它業(yè)務(wù)不成熟，因此，開發(fā)挖掘其它產(chǎn)品是一種戰(zhàn)略性要求。

大力開發(fā)網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的一個(gè)基礎(chǔ)支持就是充分重視和運(yùn)用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對(duì)中型商業(yè)銀行如交通銀行、招商銀行、中信銀行、光大銀行和興業(yè)銀行等而言，發(fā)展核心科技力提高網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行效率對(duì)彌補(bǔ)傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的先天不足具有戰(zhàn)略性的指導(dǎo)意義。大力發(fā)展科技可以從兩個(gè)方面來考慮：一是建立有效的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，如有效協(xié)調(diào)和平衡內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)之間的資源共享、充分安全地運(yùn)用外部網(wǎng)絡(luò)資源等，要確保網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的技術(shù)安全性、服務(wù)及時(shí)性、資源充分性；二是選擇性地重點(diǎn)開發(fā)計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)，對(duì)于不存在潛在損害銀行和客戶利益的系統(tǒng)開發(fā)如一些可以公開的辦公系統(tǒng)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)系統(tǒng)等可以外包，以降低計(jì)算機(jī)開發(fā)成本；對(duì)于業(yè)務(wù)系統(tǒng)如儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)系統(tǒng)、對(duì)公業(yè)務(wù)系統(tǒng)、理財(cái)業(yè)務(wù)系統(tǒng)和涉及銀行機(jī)密的辦公系統(tǒng)如會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)等應(yīng)花大力氣進(jìn)行開發(fā)，從長(zhǎng)期來說，這更有利于降低計(jì)算機(jī)開發(fā)成本。

四、銀行與客戶的價(jià)值共贏：實(shí)施系統(tǒng)性的客戶關(guān)系價(jià)值管理

西方商業(yè)銀行成功經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)主要因素是非常重視協(xié)調(diào)和處理銀行與客戶的關(guān)系，主要體現(xiàn)在注重客戶價(jià)值管理，其主要特點(diǎn)：，一是充分全面地了解客戶的基本情況、產(chǎn)品需求、風(fēng)險(xiǎn)和收益偏好等特點(diǎn)，并針對(duì)性提供相關(guān)零售產(chǎn)品銷售建議，這是客戶關(guān)系端；二是充分估價(jià)各類客戶購(gòu)買行為對(duì)銀行盈利的影響，以盡可能實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值最大化的方式推銷零售產(chǎn)品，這是價(jià)值管理端。這兩個(gè)部分缺一不可，否則，零售產(chǎn)品可能銷售不出去或者銷售產(chǎn)品沒利潤(rùn)，因此，將這兩部分有機(jī)綜合起來才是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。

西方商業(yè)銀行采用基于信息化基礎(chǔ)的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)來實(shí)施客戶價(jià)值管理，其基本步驟：

一是采集客戶信息建立客戶信息數(shù)據(jù)庫(kù)，并對(duì)目標(biāo)客戶群以一定的關(guān)鍵詞進(jìn)行細(xì)分?？蛻羧杭?xì)分能通過設(shè)計(jì)更符合客戶需要的產(chǎn)品與服務(wù)來支持收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)，同時(shí)，客戶群細(xì)分能更好地幫助定價(jià)，以及選擇合適的渠道來銷售產(chǎn)品。通常在進(jìn)行客戶群細(xì)分時(shí)需要考慮四個(gè)方面的信息，(1)財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如收入、資產(chǎn)、負(fù)債等；(2)人口指標(biāo)，例如年齡、性別、婚姻狀況、國(guó)籍、教育水準(zhǔn)、職業(yè)等；(3)業(yè)務(wù)指標(biāo)，例如對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度、使用的產(chǎn)品、其他行的產(chǎn)品使用情況等；4行為指標(biāo)，例如生活態(tài)度、價(jià)值觀、風(fēng)險(xiǎn)取向、產(chǎn)品需求等。無論是在設(shè)計(jì)概要性的客戶群細(xì)分方案或是詳細(xì)的客戶群細(xì)分方案，一般這些要素都會(huì)結(jié)合起來一起考慮。概要性的客戶群細(xì)分方案通常是設(shè)計(jì)一些通用的服務(wù)理念，而詳細(xì)的客戶群細(xì)分方案通常則是確定目標(biāo)客戶群的市場(chǎng)方案。為了確?？蛻羧杭?xì)分能最大程度上提高利潤(rùn)，我們應(yīng)該清楚以下的幾個(gè)問題，是否把握了最重要的細(xì)分要素（即：要素是否會(huì)過多以至于無法管理）、各項(xiàng)要素是否相互獨(dú)立、各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分、 是否有充足的數(shù)據(jù)、這些要素是否都可以量化、目標(biāo)客戶群是否是盈利的、針對(duì)目標(biāo)客戶群是否能組織相應(yīng)的市場(chǎng)行為。

二是依據(jù)對(duì)銀行利潤(rùn)貢獻(xiàn)大小對(duì)目標(biāo)客戶群建立價(jià)值類型的數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)行一對(duì)一的價(jià)值管理?？蛻羧杭?xì)分是客戶關(guān)系價(jià)值管理的第一步，下一步就是對(duì)各類客戶潛在的產(chǎn)品購(gòu)買行為對(duì)銀行哪一類項(xiàng)目盈利可能性的影響進(jìn)行估算，按價(jià)值大小對(duì)其進(jìn)行排序，同時(shí)確定實(shí)現(xiàn)銀行價(jià)值的基本策略。一些關(guān)鍵的要求是不能被忽視的，如客戶可能購(gòu)買的產(chǎn)品信息是否全面；客戶可能在什么時(shí)候最需求哪類產(chǎn)品；客戶購(gòu)買的潛在產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)和收益估算是否合理。

三是依據(jù)客戶對(duì)銀行價(jià)值增值大小的次序來確定零售產(chǎn)品的銷售渠道和實(shí)施方案。一般而言，對(duì)比較復(fù)雜的產(chǎn)品如抵押貸款、保險(xiǎn)產(chǎn)品等主要采用傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)銷售，而對(duì)存款、信用卡等比較簡(jiǎn)單的零售產(chǎn)品盡可能采取互聯(lián)網(wǎng)方式來進(jìn)行銷售。在確定銷售渠道和方案時(shí)必須認(rèn)真考慮以下幾個(gè)方面的要求，是否明確了向客戶銷售種類零售產(chǎn)品的成本；針對(duì)具體的客戶而言，哪一種銷售渠道和銷售方式更易于接受；針對(duì)高端客戶是否準(zhǔn)備了多種有效的備用銷售方案；銷售人員是否經(jīng)過專業(yè)的銷售技巧培訓(xùn)等等。

四是依據(jù)銀行與客戶的互動(dòng)特性形成一體化、自動(dòng)和動(dòng)態(tài)調(diào)整的開發(fā)、銷售和反饋系統(tǒng)。這個(gè)階段是對(duì)前三個(gè)階段的高度綜合和流線處理，銀行要根據(jù)客戶狀況的變動(dòng)和交易的反饋,動(dòng)態(tài)地修正客戶信息、完善對(duì)客戶的評(píng)級(jí)、開發(fā)和銷售更適意的零售產(chǎn)品等。一些關(guān)鍵的建議是有用的，如系統(tǒng)處理反饋信息的自動(dòng)化程度是否足夠強(qiáng)大；從輸入信息到獲得信息的時(shí)間是否充分及時(shí)；職業(yè)、收入、年齡等變動(dòng)信息更新是否及時(shí)；業(yè)務(wù)處理流程是否簡(jiǎn)明、有效和快捷等等。

五、未來之路展望：全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的博弈

國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要特征是在全球布局，例如，美國(guó)花旗銀行在全球41個(gè)國(guó)家設(shè)立了1200多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，其2000多萬(wàn)客戶大部分屬于中產(chǎn)階級(jí)，通過國(guó)際擴(kuò)張，花旗銀行已連續(xù)多年總資產(chǎn)規(guī)模名列全球第一。全球化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)重要趨勢(shì)，融入全球金融格局是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方面和必由之路。

中國(guó)商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)；二是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)內(nèi)非銀行機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)；三是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行與國(guó)際商業(yè)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)?？梢韵胂筮@種競(jìng)爭(zhēng)局面有進(jìn)一步加劇的趨勢(shì)，特別是如何應(yīng)對(duì)未來國(guó)際商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)。

首先，中資銀行應(yīng)有一種長(zhǎng)期發(fā)展和全球化發(fā)展的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。任何困難和挑戰(zhàn)都是暫時(shí)的，沒有長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略思想，會(huì)受制于一時(shí)的困境；同時(shí)，也要建立全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，資本的本性是逐利性的，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界上的主導(dǎo)作用進(jìn)一步增強(qiáng)，金融資本的外在擴(kuò)張也是經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略的重要組成部分。更寬的視角能帶來更廣的盈利基礎(chǔ)，中資銀行在全面作好防御的同時(shí)，也要做好主動(dòng)攻擊的準(zhǔn)備，在適當(dāng)成熟的時(shí)機(jī)，可以首先通過戰(zhàn)略收購(gòu)參股境外銀行，以實(shí)現(xiàn)銀行資本的外在擴(kuò)張，然后，再采取漸進(jìn)性推進(jìn)模式，慢慢地向其它國(guó)家和地區(qū)滲透。

第二，短期內(nèi)的“本土戰(zhàn)爭(zhēng)”需要注重戰(zhàn)略的局部性、策略性和技術(shù)性。外資銀行的進(jìn)入使國(guó)內(nèi)銀行面臨著客戶資源流失風(fēng)險(xiǎn)，一項(xiàng)最新調(diào)查顯示，68%的被訪者表示，不會(huì)因外資銀行的進(jìn)入改變自己的存款計(jì)劃，但30%的被訪者表示自己會(huì)因?yàn)橥赓Y銀行的進(jìn)入而擴(kuò)大自己的銀行儲(chǔ)蓄，且“跳槽”外資銀行的主要是高端客戶。從時(shí)間上來看，外資銀行進(jìn)入中國(guó)是一個(gè)漸進(jìn)過程，開始不會(huì)大舉進(jìn)入，隨著時(shí)間的推移和對(duì)中國(guó)環(huán)境體制的不斷適應(yīng)，進(jìn)入的規(guī)模會(huì)慢慢變大；從進(jìn)入的方式來看，主要有開設(shè)獨(dú)立分支機(jī)構(gòu)和通過股權(quán)參與或收購(gòu)，前一種進(jìn)入方式會(huì)引起中外銀行之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，后二種進(jìn)入方式實(shí)際將內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部之間的競(jìng)爭(zhēng)；從營(yíng)業(yè)地理位置來看，獨(dú)立開設(shè)機(jī)構(gòu)往往是在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)或一些省會(huì)城市；從競(jìng)爭(zhēng)的對(duì)象來看，往往是中資銀行的高端客戶；對(duì)經(jīng)營(yíng)的幣種來看，外資銀行經(jīng)營(yíng)外幣具有比較優(yōu)勢(shì)；從營(yíng)銷手段上來看，外資銀行更注重網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的發(fā)展；從零售產(chǎn)品種類來看，外資銀行具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品種類，但這種產(chǎn)品很容易被中資銀行復(fù)制；從組織管理的角度來看，外資銀行具有較高的管理效率，較高的人員素質(zhì)，中資銀行在短期內(nèi)是難以復(fù)制的，等等。

在短期內(nèi)中資銀行應(yīng)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)實(shí)施追趕戰(zhàn)略，在落后地區(qū)實(shí)施互補(bǔ)戰(zhàn)略；在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)要推出富有競(jìng)爭(zhēng)力的、有特色的、高附加值的零售產(chǎn)品，以充分留住現(xiàn)有的高端客戶；在落后地區(qū)要充分利用現(xiàn)有資源，培植穩(wěn)定的客戶群，提供適合國(guó)人口味的金融產(chǎn)品。對(duì)于引進(jìn)了戰(zhàn)略投資者的中資銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)要注重銀行的品牌差異化，原來的中資銀行在品牌上沒有很大的差異，這主要是由壟斷性的金融體制決定的，但隨著金融國(guó)際化和戰(zhàn)略投資者的進(jìn)入，這種品牌的差異將會(huì)越來越明顯，因此，中資銀行要注重品牌的差異化發(fā)展。品牌差異化的核心就是在某一方面做得最先進(jìn)、最卓越，如郵政銀行和信用社的潛在品牌優(yōu)勢(shì)可能在農(nóng)村，四大國(guó)有商業(yè)銀行的潛在品牌優(yōu)勢(shì)可能在中西部的中小城市，而中小商業(yè)銀行的潛在品牌優(yōu)勢(shì)可能在大中城市的中、高端客戶群；而同規(guī)模的銀行之間的品牌差異化發(fā)展的關(guān)鍵在于企業(yè)文化內(nèi)涵、科技應(yīng)用水平以及銀行高層的經(jīng)營(yíng)理念，特別是經(jīng)營(yíng)理念是影響一個(gè)銀行品牌形象的關(guān)鍵因素，例如可以用一些簡(jiǎn)單詞語(yǔ)來表達(dá)經(jīng)營(yíng)理念，如“讓您每一分錢都超過您的預(yù)期收益”、“她總會(huì)在您最困難的時(shí)候陪伴您”、“她總在您想象的地方等您”等等。

總之，商業(yè)銀行發(fā)展零售業(yè)務(wù)的核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是應(yīng)時(shí)而生，應(yīng)勢(shì)而為，商業(yè)銀行如何在這場(chǎng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)爭(zhēng)中獲得先機(jī)取決于多種因素，產(chǎn)品創(chuàng)新是成功實(shí)施核心轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的基本手段和載體，擴(kuò)大和挖掘銷售渠道是基本途徑，注重客戶與銀行關(guān)系的重建是基本保障，全球化經(jīng)營(yíng)視角是生命力所在。

第4篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

富人理財(cái)，從娃娃抓起

今年夏天繁忙的香港證券交易所迎來了一批特殊的參觀客戶，雖然他們通通都在27歲以下，甚至有的只是十幾歲的中學(xué)生，但是他們未來都會(huì)擁有上億美元甚至幾十億美元的資產(chǎn)。

這些娃娃富豪，可不是普通人，他們實(shí)際上是亞洲各國(guó)的超級(jí)富豪們的下一代繼承人。實(shí)地參觀證券交易所是花旗私人銀行部下一財(cái)培訓(xùn)夏令營(yíng)的一項(xiàng)重要活動(dòng)，目的是讓這些未來的小富豪們對(duì)于資本運(yùn)作和投資有更深切的體會(huì)?！斑@項(xiàng)活動(dòng)對(duì)他們理解投資與資本運(yùn)作非常重要”，一位私人銀行家說道。

銀行此舉可謂用心良苦，一方面增強(qiáng)了孩子們的理財(cái)意識(shí)，一方面促進(jìn)他們之間的交流和友誼。而在這個(gè)過程中，潛移默化地培養(yǎng)了一批潛在的“大客戶”。同時(shí)也使得那些富豪們可以放心地將自己的資產(chǎn)留給后代。

揭開私人銀行的面紗

腰纏萬(wàn)貫的富貴中人永遠(yuǎn)都是商家熱捧的對(duì)象。早在19世紀(jì)初期，精明的日內(nèi)瓦銀行家們就推出了專門針對(duì)富人的綜合理財(cái)和資產(chǎn)管理服務(wù)，以滿足富豪們的財(cái)產(chǎn)本金安全、投資獲益，并將盡可能多的財(cái)產(chǎn)留給后裔的需求。這些服務(wù)逐漸演進(jìn)成為后來的“私人銀行”(Private Banking)業(yè)務(wù)。

那么，究竟什么才是私人銀行呢?私人銀行服務(wù)是指商業(yè)銀行與特定客戶在充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上，簽訂有關(guān)投資和資產(chǎn)管理合同，客戶全權(quán)委托商業(yè)銀行按照合同約定的投資計(jì)劃、投資范圍和投資方式，客戶進(jìn)行有關(guān)投資和資產(chǎn)管理操作的綜合委托投資服務(wù)。它專門面向富有階層，為富豪們提供個(gè)人財(cái)產(chǎn)投資與管理的服務(wù)，服務(wù)涵蓋資產(chǎn)管理、投資、信托、稅務(wù)及遺產(chǎn)安排、提供企業(yè)等實(shí)體并購(gòu)案的建議及標(biāo)的、收藏、拍賣等廣泛領(lǐng)域，由專職財(cái)富管理顧問提供一對(duì)一服務(wù)，產(chǎn)品組合個(gè)性化。

高端客戶爭(zhēng)奪戰(zhàn)正在上演

外資銀行已經(jīng)通過不同路線多頭挺進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。一條路線是國(guó)際專業(yè)私人銀行直接在境內(nèi)設(shè)立私人銀行代表處，如2005年9月瑞士友邦銀行進(jìn)駐上海，成為中國(guó)銀監(jiān)會(huì)首批批準(zhǔn)的境外私人銀行國(guó)內(nèi)代表處；另一種是外資入股內(nèi)地與內(nèi)資銀行開展戰(zhàn)略合作，如目前已完成兩地上市的中行與蘇格蘭皇家銀行達(dá)成協(xié)議，于2007年初在上海和北京兩地開設(shè)兩家私人銀行部，為高端客戶提供服務(wù)。

國(guó)內(nèi)銀行亦不甘示弱，除中行外，建行、工行、農(nóng)行、交行等國(guó)內(nèi)主要商業(yè)銀行，都已經(jīng)開始有準(zhǔn)備地發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)。在國(guó)外，雖然都屬私人業(yè)務(wù)，但私人銀行與普通零售業(yè)務(wù)屬于完全不同的部門，因?yàn)樗饺算y行業(yè)務(wù)瞄準(zhǔn)的是富人，更確切地說是富豪。如果說銀行的普通零售業(yè)務(wù)是面向飛機(jī)中的經(jīng)濟(jì)艙乘客；那么私人財(cái)富管理(即常說的“個(gè)人理財(cái)”)就是面向商務(wù)艙和頭等艙的中層客戶；而私人銀行則完全不同，它瞄準(zhǔn)的是那些擁有私人飛機(jī)或者能夠消費(fèi)得起私人飛機(jī)服務(wù)的高端客戶。

對(duì)于中外金融巨頭來說，中國(guó)私人銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力已經(jīng)成為擺在他們面前的一塊巨大的蛋糕。

波士頓咨詢集團(tuán)認(rèn)為，私人銀行客戶帶來的利潤(rùn)，是大眾市場(chǎng)零售客戶平均水平的10倍。如此高利潤(rùn)的誘惑，讓各家銀行怎能不垂涎? 正是這些“新富階層”對(duì)私人銀行業(yè)務(wù)存在著巨大的潛在需求，使他們成為了中外資銀行竭力爭(zhēng)取的對(duì)象。

外資銀行早已向著中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)迅速推進(jìn)，花旗銀行已經(jīng)為千萬(wàn)美元級(jí)客戶提供服務(wù)。2005年9月26日，瑞士友邦銀行總裁利文德宣布瑞士友邦進(jìn)駐上海，這是中國(guó)銀監(jiān)會(huì)首次批準(zhǔn)設(shè)立境外私人銀行代表處。而摩根斯坦利、瑞士EFG私人銀行、匯豐銀行等紛紛在香港成立代表處招攬人才，準(zhǔn)備以香港為跳板，為進(jìn)軍大陸市場(chǎng)作好準(zhǔn)備。

近年來國(guó)內(nèi)銀行也已意識(shí)到私人銀行業(yè)務(wù)是現(xiàn)代銀行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，發(fā)展此項(xiàng)業(yè)務(wù)是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)參與國(guó)際化金融競(jìng)爭(zhēng)的需要。為此，各銀行也已加緊了對(duì)此項(xiàng)業(yè)務(wù)的拓展。在國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)中，中國(guó)建設(shè)銀行第一個(gè)成立了高端客戶部。興業(yè)銀行也透露，將成立總部位于上海的興業(yè)銀行零售銀行部，新部門將相對(duì)獨(dú)立，專攻個(gè)人金融業(yè)務(wù)。而引進(jìn)匯豐模式的交通銀行，計(jì)劃5年內(nèi)實(shí)現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)占總收入的20％。但是，由于進(jìn)入門檻金額設(shè)置較低，不能不說，國(guó)內(nèi)銀行發(fā)展的私人銀行業(yè)務(wù)還處在“財(cái)富管理”的中低階段，遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)。

芝麻為誰(shuí)開門

國(guó)外私人銀行的進(jìn)入門檻較高，在瑞士銀行、花旗銀行和匯豐銀行，客戶至少要有100萬(wàn)美元銀行可以接受的資產(chǎn)，才可以在私人銀行部開戶；美國(guó)最大的私人銀行摩根大通，開戶底限是500萬(wàn)美元。而摩根士丹利私人銀行部，除了高達(dá)500萬(wàn)美元的最低開戶限額之外，還要求其私人銀行客戶最低凈資產(chǎn)達(dá)到2500萬(wàn)美元，同時(shí)必須擁有1000萬(wàn)美元流動(dòng)資產(chǎn)。

相比較而言，中國(guó)私人銀行市場(chǎng)只是剛剛起步。即便像匯豐銀行這樣的國(guó)際私人銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域的翹楚，在中國(guó)市場(chǎng)上，也不得不耐著性子從個(gè)人理財(cái)做起。國(guó)際銀行界私人銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊――瑞銀集團(tuán)，不斷在中國(guó)的主流媒體投放財(cái)富管理方面的業(yè)務(wù)廣告，力圖使財(cái)富管理領(lǐng)先的形象深入客戶心中。渣打銀行在北京、上海召開了很多次酒會(huì)，都旨在熟悉內(nèi)地富豪客戶，建立廣泛人脈資源。花旗銀行在中國(guó)開展的貴賓理財(cái)服務(wù)門檻初定為10萬(wàn)美元以上，后降至5萬(wàn)美元，即只需保持每月綜合賬戶存款余額不低于5萬(wàn)美元，便可成其貴賓理財(cái)客戶，這已屬于財(cái)富管理的中低端業(yè)務(wù)。

但是國(guó)外銀行并未放棄高端私人銀行業(yè)務(wù)，花旗上海分行私人銀行部門將門檻定位于個(gè)人資產(chǎn)凈值超過1000萬(wàn)美元的富裕群體，以環(huán)球私人投資銀行模式，向客戶和其公司提供從存款、投資、貸款到風(fēng)險(xiǎn)管理的全面財(cái)富解決方案。

迫于競(jìng)爭(zhēng)壓力，目前各家中資銀行也都已經(jīng)展開面對(duì)中低端客戶的個(gè)人理財(cái)服務(wù)。盡管這些理財(cái)服務(wù)離私人銀行服務(wù)還去之甚遠(yuǎn)，還不能提供類似私人銀行服務(wù)那樣的“一對(duì)一”的個(gè)性化服務(wù)，而只是為某一資產(chǎn)額度上的客戶提供“通用”的理財(cái)方案，但是，中國(guó)國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行已經(jīng)

試圖區(qū)別不同的客戶群體，比如對(duì)VIP客戶又進(jìn)一步區(qū)分持金卡、白金卡和鉆石卡VIP客戶。這表明中國(guó)商業(yè)銀行正在有意識(shí)地為未來發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)打基礎(chǔ)。

力量懸殊的比拼之經(jīng)驗(yàn)與資源

與數(shù)百年的實(shí)踐和專業(yè)化相比，中國(guó)目前還沒有嚴(yán)格意義上的專業(yè)私人銀行。在國(guó)內(nèi)零售銀行市場(chǎng)，四大國(guó)有銀行占據(jù)著絕大多數(shù)的市場(chǎng)份額，屬于明顯的寡頭壟斷市場(chǎng)。近年來，隨著股份制銀行在零售業(yè)務(wù)上的開拓，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局才初步建立起來。對(duì)國(guó)內(nèi)銀行來說，私人銀行業(yè)務(wù)仍是一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，開展的私人金融業(yè)務(wù)還顯稚嫩，存在著業(yè)務(wù)概念狹窄、品種單一、無法滿足客戶的需求，以及業(yè)務(wù)員隊(duì)伍的素質(zhì)參差不齊等問題。

目前的國(guó)內(nèi)私人銀行市場(chǎng)，由于政策法規(guī)限制，即便是外資銀行，諸多人民幣衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)也無法開展，使得大家處在相同的起跑線上。但是，由于國(guó)內(nèi)銀行引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)際上無論是信用卡業(yè)務(wù)還是個(gè)人理財(cái)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，在國(guó)內(nèi)銀行對(duì)中低端市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的背后已經(jīng)隱約看到他們背后外資銀行巨人的身影。而對(duì)高端客戶(尤其是1000萬(wàn)金融資產(chǎn)以上客戶)的爭(zhēng)奪來講，對(duì)于國(guó)內(nèi)銀行來說都將是一場(chǎng)硬仗。

力量懸殊的比拼之服務(wù)和質(zhì)量

為贏得客戶青睞，私人銀行各顯神通，提供的服務(wù)和產(chǎn)品幾乎涵蓋了生活的方方面面：它們幫助客戶管理龐大的資產(chǎn)，投資于股票、債券、對(duì)沖基金和外匯等金融產(chǎn)品，提供并購(gòu)案的建議及標(biāo)的，幫助客戶購(gòu)車、買房，打理他們的稅務(wù)，為他們的事業(yè)繼承以及子孫后代的財(cái)產(chǎn)問題出謀劃策：甚至還幫助客戶策劃慈善捐助、收藏鑒定，代表客戶到拍賣場(chǎng)所競(jìng)標(biāo)古董。一些富豪擁有多達(dá)10位私人銀行家為其理財(cái)。更多的外資銀行從外匯理財(cái)開始，將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了高端客戶和超高端客戶，一旦國(guó)內(nèi)金融業(yè)全面對(duì)外開放，外資銀行就會(huì)將現(xiàn)有的外匯理財(cái)客戶轉(zhuǎn)化為私人銀行客戶。

第5篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

一、商業(yè)銀行規(guī)模效率概述

所謂規(guī)模效率，是指銀行是否在最節(jié)省成本的狀態(tài)下提出，即當(dāng)銀行在擴(kuò)張存款、貸款或資產(chǎn)時(shí)，其單位成本的狀況。如果產(chǎn)出的增長(zhǎng)高于成本的增長(zhǎng)，則一該銀行處在規(guī)模效率狀態(tài)中，通過擴(kuò)大規(guī)模和提高產(chǎn)出水平，銀行可以更有效率地經(jīng)營(yíng)；如果產(chǎn)出的增長(zhǎng)低于成本的增長(zhǎng)，或者說，成本的降低將一導(dǎo)致產(chǎn)出更快地降低，則該銀行處在規(guī)模無效率狀態(tài)中；如果產(chǎn)出的擴(kuò)張所引起成本的增加沒有變化，則該銀行處于常數(shù)規(guī)模效率狀態(tài)。

產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家一般以邊際成本和平均成本的關(guān)系來區(qū)別規(guī)模效率和規(guī)模無效率。如果邊際成本小于平均成本，則存在規(guī)模效率；反之，如果邊際成本大于平均成本，則不存在規(guī)模效率。

二、商業(yè)銀行規(guī)模效率的成因分析

規(guī)模效率的成因可以歸結(jié)為提高收入、降低成本和分散風(fēng)險(xiǎn)3個(gè)方面。

首先，從提高收入方面而言，規(guī)模較大的銀行享有更高的聲譽(yù)，從而也就更容易開展業(yè)務(wù)，獲取更多的收益。同時(shí)，實(shí)現(xiàn)管理分工和提高管理專業(yè)化水平也需要規(guī)模。規(guī)模較小的銀行，因管理人員絕對(duì)數(shù)量少，每個(gè)人承擔(dān)多項(xiàng)管理工作，專業(yè)化分工不強(qiáng)，因此效率不高。規(guī)模較大的銀行則可以按照最優(yōu)組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專業(yè)化的職能管理部門，管理人員通過合理分工，承擔(dān)專一的管理任務(wù)，從而有利于經(jīng)驗(yàn)累積，也有利于提高管理工作的整體水平。

其次，規(guī)模較大的銀行在進(jìn)行管理信息系統(tǒng)、辦公室白動(dòng)化、數(shù)字化改造和巨額的廣告費(fèi)用支出時(shí)，可以在更大的業(yè)務(wù)規(guī)模上進(jìn)行分?jǐn)?，從而降低成本。同時(shí)，管理信息系統(tǒng)和智能辦公系統(tǒng)的使用，也可以提高信息傳遞的速度，從而降低平均管理成本。20世紀(jì)90年代，隨著金融市場(chǎng)和金融工程學(xué)的發(fā)展和完善，銀行產(chǎn)品推陳出新。由于技術(shù)日益復(fù)雜，新產(chǎn)品開發(fā)的成本也越來越高，產(chǎn)品開發(fā)后，只有在大規(guī)模產(chǎn)品上進(jìn)行分?jǐn)?，才可能有利可圖。而且，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融市場(chǎng)上，大銀行可以以更低的利率吸收存款、發(fā)行債券，也更容易在股票市場(chǎng)籌集資金，從而降低銀行的融資成本。特別是在“脫媒”的外在環(huán)境下，大銀行依靠其完善的信息網(wǎng)、多樣化的融資手段以及良好的信譽(yù)，在獲取資金時(shí)比小銀行具有更大的優(yōu)勢(shì)。2004年通過的《巴塞爾新資本協(xié)議》允許銀行根據(jù)內(nèi)部評(píng)級(jí)結(jié)果來計(jì)提資本，而采用內(nèi)部高級(jí)法所需計(jì)提的資本比低級(jí)法和外部法都少，從而可以節(jié)省資本。從資產(chǎn)組合而言，規(guī)模較大的銀行的貸款更容易進(jìn)行組合以降低風(fēng)險(xiǎn)，從而也可以少計(jì)提資本。因此，在其他條件不變的情況下，規(guī)模較大的銀行可以節(jié)約資本成本，從而使大銀行獲得了更優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)條件。

最后，銀行規(guī)模越大，其抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也越強(qiáng)。一方面，商業(yè)銀行的規(guī)模越大，覆蓋面越廣，所面對(duì)的債權(quán)就越多，所有債權(quán)同時(shí)提取存款的可能性也越低，銀行面臨擠兌的可能性也越低；另一方面，規(guī)模越大的銀行面對(duì)的債務(wù)人越多，貸款的風(fēng)險(xiǎn)也就越分散，從而增強(qiáng)了銀行的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

三、商業(yè)銀行規(guī)模效率研究

銀行是否存在規(guī)模效率是銀行業(yè)效率研究中最早提出的問題。1954年，Alhadeff對(duì)加州210家銀行1938一1950年的經(jīng)營(yíng)績(jī)效采用財(cái)務(wù)比例分析方法進(jìn)行研究。他最早提出銀行業(yè)存在遞增的產(chǎn)出規(guī)模效率和遞減的成本規(guī)模效率。1969年，Bell和Muephy運(yùn)用邊際分析技術(shù)，對(duì)不同規(guī)模銀行的成本彈性進(jìn)行了研究，證明了銀行成本規(guī)模效率的存在。1981年，Benston，Hanweck和Hum-phrey等人從單一銀行制和分支機(jī)構(gòu)銀行制的比較角度進(jìn)行了研究，其結(jié)論都證明銀行存在明顯的規(guī)模效率，即銀行成本隨著規(guī)模的擴(kuò)大而下降，在某一點(diǎn)后停止下降并逐步上升。有關(guān)銀行規(guī)模效率研究的大部分文獻(xiàn)都認(rèn)為，銀行的平均成本曲線呈平坦的U型，這說明中等規(guī)模的銀行比大銀行和小銀行更具有規(guī)模效率。銀行可以通過在更大規(guī)模上分?jǐn)偣潭ㄙY產(chǎn)投資和巨額的營(yíng)銷費(fèi)用而降低單位成本；可以通過勞動(dòng)力的專業(yè)分工來配置更多的資本以降低單位資金成本；也可以通過資產(chǎn)的投資組合降低風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)減少銀行風(fēng)險(xiǎn)資本準(zhǔn)備，從而實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。20世紀(jì)90年代，小型零售銀行的出現(xiàn)以及大量銀行購(gòu)并事件使規(guī)模效率研究進(jìn)入了新的階段。Tseng（1999）對(duì)美國(guó)加利福尼亞州銀行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的研究表明，加利福尼亞州銀行業(yè)在1989一1991年間存在規(guī)模無效率，而在1991一1994年間則具有規(guī)模效率，并且工資成本與貸款成本對(duì)總成本有著顯著的影響。1990年，Tichy對(duì)小型零售銀行進(jìn)行研究，他提出，購(gòu)并對(duì)銀行成本和收益效率的影響不同。1997年，Akhavein提出，購(gòu)并提高了銀行的成本效率。

總之，理論與實(shí)踐都證明，規(guī)模并非越大越好，超過了一定規(guī)模則表現(xiàn)為規(guī)模無效率。所以，規(guī)模效率研究的另一個(gè)任務(wù)，就是確定何種規(guī)模對(duì)銀行業(yè)最具有規(guī)模效率，即u型曲線中的規(guī)模效率點(diǎn)在何處。遺憾的是，正如Humphrey（1990）所指出的，規(guī)模效率點(diǎn)難以確定。

第6篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

社區(qū)銀行前景廣闊，而圍繞社區(qū)銀行展開的激烈競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化。事實(shí)亦證明，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)做小做微的市場(chǎng)定位，很容易轉(zhuǎn)化為進(jìn)入社區(qū)開展金融服務(wù)的資源優(yōu)勢(shì)

“千呼萬(wàn)喚始出來，猶抱琵琶半遮面?！痹谕蝗槐唤型Ｖ?，近日，監(jiān)管部門終于發(fā)放了首批社區(qū)支行牌照，這其間，經(jīng)過了半年的煎熬和等待。 據(jù)悉，此次社區(qū)銀行牌照的發(fā)放中，民生銀行是最大的贏家，有700多家社區(qū)金融店獲得了社區(qū)支行牌照，但仍離民生銀行董事長(zhǎng)董文標(biāo)雄心勃勃的一萬(wàn)家社區(qū)銀行的宏偉目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)。浦發(fā)銀行緊隨其后，也獲得300多張牌照。興業(yè)銀行、平安銀行等多家銀行均有多家社區(qū)支行獲得牌照。業(yè)內(nèi)人士稱，牌照的發(fā)放意味著小區(qū)金融駛?cè)肓艘?guī)范發(fā)展的快車道。 社區(qū)銀行前世今生 何謂社區(qū)銀行？社科院金融研究所銀行研究室主任曾剛介紹：“社區(qū)銀行”概念發(fā)源于美國(guó)，本意指的是規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)地域狹窄、業(yè)務(wù)模式相對(duì)傳統(tǒng)（以存貸款為主）且依賴“關(guān)系融資”技術(shù)的銀行。與美國(guó)的情況不同的是，目前國(guó)內(nèi)所指的社區(qū)銀行并不是針對(duì)機(jī)構(gòu)的整體屬性，而只是關(guān)注對(duì)社區(qū)客戶所提供的服務(wù)本身。 西部某銀監(jiān)局農(nóng)金處人士亦表示：我國(guó)的社區(qū)銀行分類區(qū)別于國(guó)際上通行的概念，嚴(yán)格意義上說是從服務(wù)方式、服務(wù)范圍上進(jìn)行界定的。由于我國(guó)地域廣闊，經(jīng)濟(jì)差距大，社區(qū)金融呈現(xiàn)了豐富多彩的形式。 情況的確如此，社區(qū)銀行概念的金融門店在一年多的時(shí)間內(nèi)便百花齊放，盡管定義爭(zhēng)論不休，但阻擋不了各種服務(wù)方式的“社區(qū)金融服務(wù)站”“金融便利店”“駐人式自助銀行”“便民服務(wù)站”“社區(qū)金融超市”和“理財(cái)超市”等“一擁而上”呈現(xiàn)在市民面前，有銀行員工提供服務(wù)的，有外聘人員看守的，有賣理財(cái)產(chǎn)品的，有提供保險(xiǎn)產(chǎn)品的，一時(shí)間“亂花漸欲迷人眼”。 事實(shí)上，在民生銀行“爆發(fā)式”的“圈地運(yùn)動(dòng)”之前，農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)已經(jīng)在廣大的農(nóng)村地區(qū)進(jìn)行了數(shù)年的社區(qū)金融服務(wù)的探索。2012年，《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)實(shí)施金融服務(wù)進(jìn)村入社區(qū)工程的指導(dǎo)意見》（銀監(jiān)會(huì)〔2012〕190號(hào)）出臺(tái)，各省聯(lián)社先后開展了“金融便民服務(wù)到村”的相關(guān)組織工作，從東部到中部到西部，各省農(nóng)村信用社努力消除金融空白點(diǎn)，使得農(nóng)村地區(qū)的金融服務(wù)深入到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)直至偏遠(yuǎn)的居民點(diǎn)，很多農(nóng)信社還因地制宜地探索出了村級(jí)“便民金融服務(wù)點(diǎn)”“挎包銀行”“流動(dòng)銀行”“村周銀行”等等接地氣、順民意的社區(qū)金融服務(wù)方式。天津、山西堯都、浙江紹興、寧波等地方的地級(jí)、縣級(jí)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的便民服務(wù)點(diǎn)幾乎覆蓋了當(dāng)?shù)厮械泥l(xiāng)村，真正做到了“打通最后一公里”。 盡管農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)在農(nóng)村和部分城區(qū)的社區(qū)金融服務(wù)上默默耕耘數(shù)年，但是，最終是民生銀行在社區(qū)的“跑馬圈地”將社區(qū)銀行的概念包裝成了“眼球”新聞。 正是民生銀行對(duì)社區(qū)銀行的規(guī)?；七M(jìn)，使得社區(qū)金融服務(wù)在概念、理念和關(guān)注度上達(dá)到了空前的高度，引爆了商業(yè)銀行在社區(qū)金融服務(wù)中的對(duì)決，角逐日漸白熱化，各類金融機(jī)構(gòu)現(xiàn)身其中，興業(yè)銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行等股份制銀行異?；钴S。截至今年3月末，民生銀行投入運(yùn)營(yíng)的社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)突破3000家。 “兵來將擋，水來土掩”，上海農(nóng)商銀行、北京農(nóng)商銀行、廣州農(nóng)商銀行和寧波銀行等地方中小金融機(jī)構(gòu)發(fā)揮自己本土銀行的優(yōu)勢(shì)，堅(jiān)守一隅，當(dāng)仁不讓，在自己的“勢(shì)力范圍”內(nèi)步步為營(yíng)，不但使區(qū)域內(nèi)的農(nóng)村金融服務(wù)站點(diǎn)幾乎達(dá)到了每村一個(gè)，讓村民腳不出村就能辦理常規(guī)的存貸款業(yè)務(wù)，同時(shí)，也把觸角深到了自己的“軟肋”――城市社區(qū)。上海農(nóng)商銀行計(jì)劃在今后三年，全面實(shí)施250家社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的改造，將營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)由業(yè)務(wù)操作中心轉(zhuǎn)變?yōu)闋I(yíng)銷和服務(wù)中心，進(jìn)一步提高網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)出；廣州農(nóng)商銀行已在番禺、華南新城、花都等地開設(shè)了多家微型社區(qū)理財(cái)中心。 而中國(guó)農(nóng)業(yè)銀行、中國(guó)建設(shè)銀行等國(guó)有銀行也倚仗著自己的“財(cái)大氣粗”，迎頭趕上，放低身價(jià)，“屈尊”社區(qū)，用各自的路徑積極探索社區(qū)銀行發(fā)展模式。 前述銀監(jiān)局人士認(rèn)為：“社區(qū)金融服務(wù)應(yīng)該允許更多形式上的探索，農(nóng)村地區(qū)的便民金融服務(wù)點(diǎn)和城區(qū)的社區(qū)銀行都是銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)在服務(wù)方式上的創(chuàng)新，是社區(qū)金融服務(wù)的不同形式。”

群雄割據(jù)歸于理性 曾剛表示：“不管概念上如何去判定，對(duì)社區(qū)銀行關(guān)注度的上升，反映了中國(guó)銀行業(yè)在過去一段時(shí)期中的一個(gè)重要趨勢(shì)，即普遍加大了對(duì)零售銀行業(yè)務(wù)的拓展力度。” 背后的原因很簡(jiǎn)單。一方面，隨著利率市場(chǎng)化和金融脫媒的加速推進(jìn)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日漸加劇，銀行議價(jià)能力和獲利空間受到較大削減，亟需拓展新的客戶和收入來源。另一方面，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)金融服務(wù)的需求出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長(zhǎng)，零售銀行業(yè)務(wù)的市場(chǎng)潛力也開始迅速顯現(xiàn)。更多的銀行試圖介入小銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)地，拓展所謂的“社區(qū)銀行”服務(wù)，則成為很自然的戰(zhàn)略選擇。 正當(dāng)各類銀行機(jī)構(gòu)在社區(qū)金融服務(wù)的領(lǐng)域中“沖鋒陷陣”、攻城掠地之時(shí)，去年年底，銀監(jiān)會(huì)下發(fā)了《中國(guó)銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于中小商業(yè)銀行設(shè)立社區(qū)支行、小微支行的通知》（以下簡(jiǎn)稱277號(hào)文）。通知要求，在支持中小銀行轉(zhuǎn)型社區(qū)普惠金融的同時(shí)，本著“鼓勵(lì)和規(guī)范并舉”的原則，規(guī)范商業(yè)銀行社區(qū)支行、小微支行建設(shè)，厘清相關(guān)規(guī)則；并要求此前部分銀行設(shè)立的“自助銀行+人”的咨詢型網(wǎng)點(diǎn)應(yīng)規(guī)范界定為社區(qū)支行、小微支行，按照程序提出設(shè)立申請(qǐng)，履行準(zhǔn)入程序。 簡(jiǎn)而言之，這是監(jiān)管部門首次對(duì)社區(qū)銀行的設(shè)立明確了態(tài)度，對(duì)相關(guān)事宜進(jìn)行了規(guī)范，具體指出社區(qū)銀行分為“有人”和“無人”兩種模式，“無人”模式必須自助，有人值守的社區(qū)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)將需要申請(qǐng)牌照。 浙江某農(nóng)村商業(yè)銀行人士告訴記者，由于該行地處經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，城區(qū)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，特別是在大銀行回歸縣域、股份制銀行和城商行“深耕”城區(qū)的多重壓力下，該行希望通過設(shè)立社區(qū)銀行等便民金融服務(wù)點(diǎn)，增加城區(qū)客戶的黏性，開拓新的客戶資源。但是，在他們緊鑼密鼓地租門臉、搞裝修、買設(shè)備之后才發(fā)現(xiàn)，一個(gè)符合277號(hào)文的有人值守社區(qū)銀行的牌照，經(jīng)過了3個(gè)多月也未得到批復(fù)。對(duì)此他表示了理解：“合規(guī)的社區(qū)銀行操作起來還是有難度的，監(jiān)管部門審慎處理可以理解，因?yàn)閷?duì)于監(jiān)管部門來說社區(qū)銀行也是新概念、新業(yè)務(wù)?！?不可否認(rèn)的是，277號(hào)文之后，社區(qū)金融網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)入了實(shí)施者和監(jiān)管者理性思考的“靜默”期，市場(chǎng)從“”轉(zhuǎn)向了觀望狀態(tài)，發(fā)展趨于平緩。 曾剛認(rèn)為，理性的思考是必須的。從對(duì)美國(guó)社區(qū)銀行的觀察來看，社區(qū)銀行由于業(yè)務(wù)模式單一，拓展非利息收入的能力有限，分項(xiàng)比較來看，除傳統(tǒng)的儲(chǔ)蓄賬戶服務(wù)收費(fèi)外，在信托收入、金融市場(chǎng)收入、服務(wù)收入以及證券化收入等方面，社區(qū)銀行業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)力明顯較弱。因此，盡管社區(qū)金融服務(wù)是符合銀行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的重要方向，但也絕非一個(gè)能在短期內(nèi)輕易獲得巨大回報(bào)的領(lǐng)域，是需要巨大投入且冒一定風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略選擇。 直至近期才大規(guī)模發(fā)放社區(qū)銀行牌照，應(yīng)該說是監(jiān)管者對(duì)于社區(qū)銀行服務(wù)模式的深思熟慮和審慎監(jiān)管。某券商銀行業(yè)分析師認(rèn)為：“可以說是眾多的股份制銀行用自己的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)倒逼了國(guó)內(nèi)社區(qū)銀行的規(guī)范和監(jiān)管的跟進(jìn)?！?賺錢還是賺吆喝？ 目前，各類名目、五花八門的“社區(qū)銀行”物理網(wǎng)點(diǎn)遍地開花，各種裝潢、不同服務(wù)的社區(qū)銀行出現(xiàn)在鄉(xiāng)村、城市。社區(qū)銀行在“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)術(shù)下，從農(nóng)村的“便民金融服務(wù)點(diǎn)”到城區(qū)的“社區(qū)銀行”，社區(qū)金融服務(wù)的方式呈現(xiàn)出“百花爭(zhēng)鳴”的趨勢(shì)。 由于城區(qū)良好的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)和客戶素質(zhì)，相對(duì)于農(nóng)村而言，城區(qū)是目前社區(qū)金融服務(wù)角逐的“黃金地帶”，各銀行對(duì)在城區(qū)設(shè)立社區(qū)銀行的熱度遠(yuǎn)高于農(nóng)村。某券商銀行業(yè)分析師認(rèn)為：“城市居民在經(jīng)濟(jì)實(shí)力和教育素質(zhì)上均優(yōu)于農(nóng)村，城市中的社區(qū)銀行能更好地凝聚客戶，對(duì)于商業(yè)銀行占領(lǐng)核心區(qū)域、瞄準(zhǔn)核心人群、吸收存款、培養(yǎng)客戶黏性是一本萬(wàn)利的商機(jī)。早點(diǎn)設(shè)立社區(qū)銀行，就早日劃出了勢(shì)力范圍?！庇谑?，民生銀行豪氣沖天地提出了“三年內(nèi)建立一萬(wàn)家社區(qū)銀行”的豪言壯語(yǔ)，光大銀行曾計(jì)劃2013年內(nèi)推出200家社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)。 但是，社區(qū)銀行的扎堆也容易帶來惡性競(jìng)爭(zhēng)。目前，社區(qū)銀行瞄準(zhǔn)的大多數(shù)是城市的高端人群和高端商圈，這意味著對(duì)社區(qū)銀行的租金、裝潢和人才的高要求，背后都是成本的增加，總投入并不低。而且，各社區(qū)銀行的服務(wù)模式、產(chǎn)品種類等等并沒有太大差異，如何找到各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力和合適的盈利模式并持久發(fā)展，仍是需要觀察的。 上述券商分析師表示：隨著金融脫媒的推進(jìn)，物理網(wǎng)點(diǎn)能在多大程度上吸引高端客戶、推廣產(chǎn)品，現(xiàn)在很難斷定，畢竟，成本較高的物理網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行的盈利點(diǎn)還是包袱，近年來一直有爭(zhēng)議，因此，社區(qū)銀行前途難卜。 以小搏大農(nóng)信搶先 盡管國(guó)有銀行和股份制銀行、城商行等都把熱情投向了社區(qū)金融，但是，支持小微、扶助地方畢竟是農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)的特色和強(qiáng)項(xiàng)，曾剛表示：“從目前來看，對(duì)于農(nóng)村中小銀行而言，因受外部條件的制約，‘社區(qū)銀行’的確是其現(xiàn)實(shí)的戰(zhàn)略方向，事實(shí)上也是唯一可行的選擇。” 他說：“我國(guó)數(shù)量眾多的地方小銀行，包括大部分城市商業(yè)銀行、農(nóng)村商業(yè)銀行、農(nóng)村信用社以及村鎮(zhèn)銀行在內(nèi)，大都以社區(qū)金融服務(wù)為主，服務(wù)對(duì)象主要是本地客戶，業(yè)務(wù)模式相對(duì)傳統(tǒng)，更依賴重視客戶‘軟信息’的‘關(guān)系融資模式’等等?！币虼?，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)發(fā)展社區(qū)金融服務(wù)有天然的優(yōu)勢(shì)。 事實(shí)證明，農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)做小做微的方向很容易成為進(jìn)入社區(qū)開展金融服務(wù)的資源優(yōu)勢(shì)。上海農(nóng)商銀行是較早發(fā)起設(shè)立社區(qū)銀行的金融機(jī)構(gòu)。2010年5月18日，上海農(nóng)商銀行在徐匯天平街道正式啟動(dòng)“金融便利店”建設(shè)，到2012年末便在全市開滿100家。 上海農(nóng)商銀行侯福寧行長(zhǎng)透露：該行的金融便利店通過延時(shí)、錯(cuò)時(shí)服務(wù)和“人工+自助”服務(wù)，形成“您下班、我營(yíng)業(yè)”的差異化經(jīng)營(yíng)模式；通過“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”，主動(dòng)對(duì)接社區(qū)，共建社區(qū)金融服務(wù)中心，受到了社區(qū)居民的歡迎。截至2013年末，全行101家金融便利店儲(chǔ)蓄存款余額合計(jì)193億元，受理發(fā)放零售貸款合計(jì)57.6億元，銷售理財(cái)產(chǎn)品167.5億元。 對(duì)于監(jiān)管方面，曾剛提醒：“對(duì)監(jiān)管部門而言，應(yīng)把握風(fēng)險(xiǎn)管控與鼓勵(lì)創(chuàng)新之間的平衡。一方面應(yīng)有序推進(jìn)，對(duì)社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張實(shí)施適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)入控制，既防止局部市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)，也有助于控制現(xiàn)行模式中的一些潛在風(fēng)險(xiǎn)。另一方面則應(yīng)考慮社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)的特殊性，適度提高監(jiān)管的彈性。建立與普通網(wǎng)點(diǎn)有差異的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和審批流程，為銀行的創(chuàng)新與戰(zhàn)略調(diào)整提供更靈活的空間?！?國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心金融研究所副所長(zhǎng)巴曙松也建議：“我們?cè)诒O(jiān)督體系的建設(shè)可以部分借鑒美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合我國(guó)特定國(guó)情建立適合我國(guó)農(nóng)村社區(qū)銀行的監(jiān)督管理體系。此外，政策偏向是農(nóng)村社區(qū)銀行存在發(fā)展的最重要的外在推動(dòng)力，需要加大政府財(cái)政補(bǔ)貼、獎(jiǎng)勵(lì)和稅收優(yōu)惠力度?！?/p>

第7篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

《首席銀行家》：莫利紐克斯教授，感謝這次機(jī)會(huì)，能讓我跟您討論一下私人銀行。您在財(cái)富管理領(lǐng)域非常有名，并且是各類金融機(jī)構(gòu)的顧問，特別是一些私人銀行。那么，你認(rèn)為在信用危機(jī)之后，私人銀行會(huì)如何發(fā)展？

莫利紐克斯：其實(shí)，在研究私人銀行的過程中，我與許多私人銀行和零售銀行合作，并且我的團(tuán)隊(duì)會(huì)提供一些想法給這些機(jī)構(gòu)，幫助他們解決一些實(shí)際問題。最近我們與麥肯錫一起合作，對(duì)私人銀行這個(gè)課題有新的研究成果，我可以提供給你參考。

對(duì)發(fā)展私人銀行業(yè)的信用危機(jī)后，我們主要集中在兩點(diǎn)：首先，全球財(cái)富管理和私人銀行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變；其次，新富客層的崛起。

《首席銀行家》：私人銀行市場(chǎng)結(jié)構(gòu)有哪些變化？

莫利紐克斯：我們注意到，許多私人銀行在危機(jī)中遭受很大的損失，一些機(jī)構(gòu)的商業(yè)模式甚至被證明是失敗的。所以，一個(gè)適當(dāng)?shù)慕?jīng)營(yíng)模式對(duì)私人銀行而言是至關(guān)重要的，只有這樣，才能確保私人銀行家提供給客戶的服務(wù)和產(chǎn)品是正確的。全球財(cái)富管理業(yè)的巨頭們，如瑞銀、瑞士信貸集團(tuán)、花旗集團(tuán)、美林和匯豐銀行，在成熟市場(chǎng)和新興的高增長(zhǎng)地區(qū)發(fā)展他們的事業(yè)。同時(shí)，一些地區(qū)的私人銀行專注于自身的特有優(yōu)勢(shì)，提供了獨(dú)特專業(yè)的產(chǎn)品。因此在共同的中國(guó)市場(chǎng)中，各銀行必須基于自身的情況，更好地探索自己的模式、品牌和戰(zhàn)略。

《首席銀行家》：請(qǐng)您也談?wù)劇靶赂豢蛯印保唧w是什么意思？

莫利紐克斯：長(zhǎng)久以來，在金融服務(wù)和頂級(jí)精英領(lǐng)域，私人銀行一直是最有吸引力的和有價(jià)值的業(yè)務(wù)，私人銀行家作為值得信賴的顧問為高端客戶和他們的家庭，針對(duì)復(fù)雜的財(cái)務(wù)問題提供特別定制的解決方案，并且最終落在個(gè)人服務(wù)上。傳統(tǒng)上，私人銀行關(guān)注的高凈值個(gè)人的可投資資產(chǎn)在1千萬(wàn)美元之上（國(guó)外的標(biāo)準(zhǔn)）?！靶赂豢蛯印睉?yīng)注意的是，未來要把精力放在“Core Millionaires”上。

《首席銀行家》： “Core Millionaires”指的是什么？與傳統(tǒng)高資產(chǎn)凈值的個(gè)人有何區(qū)別？

莫利紐克斯：“Core Millionaires”是指擁有1百萬(wàn)美元—1千萬(wàn)美元的投資資金，即現(xiàn)在不符合私人銀行客戶的標(biāo)準(zhǔn)，但是在未來財(cái)富會(huì)快速增長(zhǎng)，包括醫(yī)生，律師，工程師，成功的中小型企業(yè)家和有不同與高端客戶需求的節(jié)儉儲(chǔ)蓄型客戶。傳統(tǒng)的高資產(chǎn)凈值的個(gè)人具有穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)模式，然而私人銀行因?yàn)楣淌仫L(fēng)險(xiǎn)控制卻忽視了下一個(gè)十年最大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)：“Core Millionaires”(準(zhǔn)私人銀行客戶)。

《首席銀行家》：為私人銀行能更好地服務(wù)“Core Millionaires”，你能給出一些更詳細(xì)的戰(zhàn)略嗎？

莫利紐克斯：在制定一個(gè)綜合投資時(shí)，雖然表面上是特別定制的解決方案，其實(shí)是根據(jù)“Core Millionaires”客戶所具有的代表性需求，提供標(biāo)準(zhǔn)化的一攬子服務(wù)，也就是要讓定制服務(wù)也具有標(biāo)準(zhǔn)化。

以特定的“Core Millionaires”市場(chǎng)的設(shè)計(jì)方案為例，可以選擇特定行業(yè)的企業(yè)家，有保全財(cái)富和收入需求的專業(yè)人士或退休人士。執(zhí)行訓(xùn)練有素和能創(chuàng)造利潤(rùn)的服務(wù)模式——提供服務(wù)中心，增加銀行家和客戶經(jīng)理的覆蓋面和生產(chǎn)力，提供選擇性的稅收和房地產(chǎn)開發(fā)的指導(dǎo)需求，加強(qiáng)定價(jià)能力。

《首席銀行家》：如果我是私人銀行團(tuán)隊(duì)的管理者，在面對(duì)未來中國(guó)的“Core Millionaires”客戶時(shí)，我需要注意哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

莫利紐克斯：有七個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，是管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)仔細(xì)考慮的：

? 聚焦。銀行如何滲透到“Core Millionaires”和高凈值客戶的細(xì)分市場(chǎng)？如何調(diào)整其未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)，尤其是產(chǎn)品集，優(yōu)勢(shì)，品牌和服務(wù)？

? 商業(yè)模式。在不同的商業(yè)模式的管理中，需要怎樣的配置等級(jí)（如資產(chǎn)規(guī)模、銀行家和專家數(shù)量）？私人銀行如何運(yùn)用兩種模式的協(xié)同作用，同時(shí)確保盈利？

? 品牌塑造。如何保持私人銀行高端品牌與零售銀行應(yīng)有的區(qū)別？

? 準(zhǔn)私人銀行客戶的供輸。對(duì)于提供了“Core Millionaires”客戶的員工，應(yīng)該給予什么樣合適利益和獎(jiǎng)勵(lì)？

? 利基市場(chǎng)地理位置。高凈值客戶與“Core Millionaires”在地理環(huán)境上有何區(qū)別？在傳統(tǒng)金融區(qū)域以外，財(cái)富市場(chǎng)較小、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的地區(qū)里，私人銀行如何把握和利用機(jī)遇？

? 新的銀行銷售和服務(wù)模式。結(jié)構(gòu)和服務(wù)模式如何改變才能使銀行覆蓋更多不太富裕的客戶？銀行家需要什么樣的技術(shù)和業(yè)務(wù)的投資作為必要的工具，讓銀行提供全面的產(chǎn)品時(shí)更有效率？

? 補(bǔ)償。銀行業(yè)務(wù)人員花費(fèi)精力維護(hù)資金尚不達(dá)標(biāo)的準(zhǔn)私人銀行客戶能否得到勞務(wù)補(bǔ)償？在工資加獎(jiǎng)金補(bǔ)償模型下，私人銀行能否留住人才？

英文原稿

《The chief banker》: Hi, Professor Molyneux, thanks for this chance to talk with you something about the private banking. As we all know you are famous in the Wealth Management area and are consultant to various financial institutions, especially to some private banks. So, how do you think about the development of private banking after the crisis?

Molyneux: Honestly, I am cooperating with many private banks or retail banks in researching the private banking, and my team contributes some ideas to the institutions to help them deal with some practical problems. Recently we are working with the Mckinsey & Company for a new survey about the topic we talk today, which I can send you for reference.

As to the development of the private banking after the confidence crisis, we mainly focus on two issues: firstly, the change of the structure of the global wealth management and private banking market; secondly, the new wealthy client segmentation;

《The chief banker》: what about the change of private banking market structure?

Molyneux: As we have noticed, many private banks suffered a lot in the crisis and some players even proved their business models as failures. So a proper business model is crucial for a private bank to be sure their bankers offer a right service and product process to their clients. Strong global wealth management giants such as UBS, Credit Suisse, Citigroup, Merrill Lynch and HSBC. These target multiple onshore and offshore locations and are developing their businesses in both mature markets and emerging high growth regions. While, some regional private banks focus on their advantages in their districts and even some develop their businesses to specialized products offers. So it is the same for the China market, the banks should better explore their own models, their own brand and their strategies based on their situations.

《The chief banker》：you also talk about the client segmentation, what is your meaning on it?

Molyneux: Private banking has long been one of the most attractive and rewarding businesses in financial services – a rarified world where elite bankers serve as trusted advisors to wealthy clients and their families, providing them with customized solutions to a myriad of complex financial issues and the ultimate in personal service. Traditionally, private banks have focused on high-net-worth individuals with a minimum of $10 million in investable assets and often significantly more substantial levels of wealth. This focus intensified over the past decade as private banks invested in an array of specialized capabilities and teams of well-compensated professionals from relationship managers to specialists in customized investment strategies, tax

and estate planning and advisory services in art and philanthropy. A new client segmentation should be paid attention to, is the Core Millionaire segment in future;

《The chief banker》: Is the Core Millionaire group different to the traditional high-net-worth individuals?

Molyneux: Having steadily taken their business models up-market, however, private banks risk neglecting one of the largest growth opportunities of the next decade: the “Core Millionaire.” Core Millionaires, who have between $1 million and $10 million to invest, have often been served only as an accommodation or in the hope that their assets will grow. It includes doctors, lawyers, engineers, successful small to mid-size entrepreneurs and frugal savers who have different needs than the ultrahigh-net-worth (UHNW) segment with $10 million or more in assets.

《The chief banker》: can you give some more detailed strategies for private banks to serve the core millionaire well?

Molyneux: Develop an integrated investment and banking experience that feels customized, but offers standardized packages of services that meet the typical needs of Core Millionaires.

Design solutions for specific segments of the Core Millionaire market, for example, entrepreneurs in selected industries, professionals or retirees with wealth preservation and income goals. Implement a disciplined and profitable service model – providing services centrally, increasing the coverage and productivity of bankers and account managers, offering selective tax and estate guidance as required, and enforcing pricing discipline.

《The chief banker》: If I am the management team member of the private bank, when I face to the Core Millionaire clients of China in the future, Which problems need to pay attention to?

Molyneux: There are seven major issues that management teams should consider as they contemplate this move:

? Focus. How well has the bank penetrated the Core Millionaire and UHNW market segments already? How well aligned is its strategic focus with where growth will be in the future, given its product set, strengths, brand and service offering?

? Business model. What scale (e.g., assets, number of bankers, number of specialists) is required to manage two distinct business models? How can a private bank capture synergies between the two models, while ensuring the profitability of each?

? Brand dilution and extension. Will bifurcating the business model dilute UHNW client relationships? How can a private bank retain enough distinction to preserve the cachet of its high-end brand? How important is exclusiveness to UHNW clients versus personal/institutional relationships, valuable advice and favorable pricing?

? Core Millionaire offer. What are the appropriate benefits and incentives to offer clients in the $1 million to $10 million segment to preserve the image of a private bank while maintaining high returns and focusing on Core Millionaire issues (wealth preservation, retirement income) in a customized, yet cost-effective manner?

? Micro-market geographic focus. How should the geographic footprint differ for the UHNW and Core Millionaire offerings? How can private banks take advantage of opportunities outside of traditional money center locations in areas where the wealth market is smaller and less competitive?

第8篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

中小銀行需要發(fā)展私人業(yè)務(wù)

發(fā)展私人業(yè)務(wù)是中小商業(yè)銀行的必然選擇。在當(dāng)前發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的商業(yè)銀行中，私人業(yè)務(wù)的比重通常都在50％以上，私人業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)。因?yàn)樗饺藰I(yè)務(wù)涉及到居民的生活、消費(fèi)、投資等方方面面，與證券、保險(xiǎn)、基金等多個(gè)金融市場(chǎng)有著非常強(qiáng)的交叉性和互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)新的空間廣闊。因此，在商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型改革發(fā)展中，私人銀行業(yè)務(wù)的重要性將會(huì)與日俱增，私人業(yè)務(wù)將成為最具活力和最具發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域之一。

在國(guó)際銀行業(yè)，但凡成功者，都有一個(gè)共同特征，即擁有十分成功的零售業(yè)務(wù)。譬如花旗銀行，在上個(gè)世紀(jì)70年代也曾危機(jī)重重，甚至幾乎面臨滅頂之災(zāi)，支撐花旗不倒、乃至造就它成為金融帝國(guó)的不是對(duì)公業(yè)務(wù)，而恰恰是私人業(yè)務(wù)。目前匯豐控股的私人金融服務(wù)集團(tuán)和私人銀行集團(tuán)的利潤(rùn)在其全行利潤(rùn)總額中的比例占到45％以上，而在恒生銀行非利息收入中，服務(wù)費(fèi)和傭金收入占比達(dá)到49％，保險(xiǎn)承保收入占比為22％。

外部環(huán)境的改變促使中小銀行必須轉(zhuǎn)型。企業(yè)融資隨著直接融資渠道（資本市場(chǎng)）的拓寬，尤其是近年迅速發(fā)展起來的企業(yè)債券市場(chǎng)、短期融資券市場(chǎng)，使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)受到前所未有的打擊。更有甚者，國(guó)有大型商業(yè)銀行憑借其雄厚的資本實(shí)力和良好的國(guó)有銀行背景，基本控制了風(fēng)險(xiǎn)較小的國(guó)有及混合所有制大、中型企業(yè)的信貸資產(chǎn)市場(chǎng)。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、門當(dāng)戶對(duì)的格局使中小商業(yè)銀行處境尷尬。向小型企業(yè)信貸資產(chǎn)市場(chǎng)傾斜所帶來的高風(fēng)險(xiǎn)更使中小商業(yè)銀行顧慮重重。同時(shí)，進(jìn)行存款大搬家的游戲已經(jīng)使中小商業(yè)銀行的成本居高不下，今年你搬來、明年我搬去，形成惡性循環(huán)，已經(jīng)難以為繼。有存款“關(guān)系資源”的銀行員工更是“嫌貧愛富”，哪家商業(yè)銀行給的報(bào)酬高就跳到哪家銀行去，帶動(dòng)存款搬家。

雖然如此，壟斷行業(yè)的巨大利率空間曾經(jīng)使中小商業(yè)銀行受惠非淺，得以快速發(fā)展。但利率市場(chǎng)的逐步放開，標(biāo)志著壟斷時(shí)代的結(jié)束。貸款利率低限、存款利率高限，一方面使存款的利率（價(jià)格）彈性減小，存款轉(zhuǎn)移困難，另一方面使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)利息收入減少，真是冰火兩重天。以銀行市場(chǎng)上興起的“理財(cái)產(chǎn)品熱”為起點(diǎn)，中小商業(yè)銀行率先采取“斷臂”苦計(jì)，挖同行墻角的同時(shí)也挖自己的墻角，放棄巨大利差空間，為賺取與綜合存貸利差（約3.6%）相比微不足道的資產(chǎn)分銷差價(jià)和手續(xù)費(fèi)而成為其他資本管理人的人，或者，如果商業(yè)銀行把“理財(cái)產(chǎn)品”所吸引來的資金進(jìn)行“暗地里”自營(yíng)，更無疑是變相提高了利率成本。在沒有同業(yè)協(xié)定的情況下，中小商業(yè)銀行為了擴(kuò)大規(guī)模而采取的相互擠壓的手段已經(jīng)演變到非常嚴(yán)重的程度。

風(fēng)險(xiǎn)管理水平一直是商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一，但由于企業(yè)微觀行為不規(guī)范，租金交易盛行，銀行的不良資產(chǎn)一直居高不下。國(guó)有商業(yè)銀行在近幾年已經(jīng)處置了幾萬(wàn)億不良資產(chǎn)，而中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)雖然比國(guó)有商業(yè)銀行低，但實(shí)際上也保持在1%以上。按照統(tǒng)計(jì)分析，國(guó)內(nèi)最好的商業(yè)銀行的百億存款凈利潤(rùn)率也就1%左右，那么1個(gè)點(diǎn)的不良資產(chǎn)足以讓商業(yè)銀行實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果化為烏有。銀行業(yè)管理當(dāng)局按照《巴塞爾協(xié)議》所要求的資產(chǎn)五級(jí)分類方法和資本充足率要求，則向商業(yè)銀行提出了兩個(gè)相關(guān)的問題：要么降低風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)比例、要么增大核心資本。發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)勢(shì)必形成“一石二鳥”的效果：私人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低，同時(shí)對(duì)核心資本的要求也要低50%。

中國(guó)的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行，已經(jīng)為適應(yīng)監(jiān)管形勢(shì)和市場(chǎng)發(fā)展走上轉(zhuǎn)型的不歸路。

中小銀行私人存款份額與市場(chǎng)規(guī)模差距甚大。從全國(guó)看，個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展最好的招商銀行的儲(chǔ)蓄存款也只占全國(guó)儲(chǔ)蓄存款總額的1.84%，其它中小商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄存款的比例更是少得可憐。拿北京地區(qū)來說，截至2006年9月底，全市儲(chǔ)蓄存款已經(jīng)突破8000億元，而各商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄存款的占比如（表1）。

從圖1可以看出，中小商業(yè)銀行的儲(chǔ)蓄存款余額較低，最高的招商銀行也僅占北京市總儲(chǔ)蓄存款份額的5%，一方面說明中小商業(yè)銀行在私人業(yè)務(wù)上還有巨大的發(fā)展空間，另一方面也表現(xiàn)出中小商業(yè)銀行在發(fā)展私人業(yè)務(wù)方面業(yè)績(jī)一般，在新的市場(chǎng)形勢(shì)下如果不加快發(fā)展私人業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，很有可能在新一輪以私人業(yè)務(wù)為主體的發(fā)展趨勢(shì)中處于劣勢(shì)。私人儲(chǔ)蓄存款規(guī)模和私人客戶（尤其是高端客戶）的多少，是發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。

中小銀行中間業(yè)務(wù)收入占比小，競(jìng)爭(zhēng)力弱。

從表2和圖2可以看出，中小商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)收入占比還較少，必須發(fā)展私人業(yè)務(wù)以加以應(yīng)對(duì)。

從“綜合化服務(wù)”到“綜合化經(jīng)營(yíng)”――現(xiàn)實(shí)選擇

西方的私人銀行發(fā)源于瑞士，是面向私人專屬服務(wù)的銀行。后來西方的商業(yè)銀行也在銀行內(nèi)部設(shè)立私人銀行部，以面向高端私人客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。這就是現(xiàn)代私人銀行的兩種形式。什么是現(xiàn)代私人銀行？雖然沒有普遍接受的定義，但就字面上可以大體上定義為：向富有客戶，主要是個(gè)人或他們的家庭，提供涉及金融及相關(guān)業(yè)務(wù)的范圍廣泛、高品質(zhì)的銀行服務(wù)。下圖是來自麥肯錫關(guān)于現(xiàn)代私人銀行業(yè)務(wù)及目標(biāo)市場(chǎng)的資料：

由此可見，西方現(xiàn)代私人銀行的目標(biāo)客戶群主要是富人（企業(yè)家、政治家、教授、新貴等），提供的服務(wù)主要是財(cái)富管理（證券經(jīng)紀(jì)、大額存單、資產(chǎn)管理保管）、國(guó)際業(yè)務(wù)、房產(chǎn)咨詢、信托稅收咨詢、保密業(yè)務(wù)等。而國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行所謂的私人銀行業(yè)務(wù)，還主要是一般個(gè)人業(yè)務(wù)，屬于銀行本身功能（存款、結(jié)算、服務(wù)）的業(yè)務(wù)，與私人銀行業(yè)務(wù)相差較遠(yuǎn)。西方現(xiàn)代私人銀行把亞洲國(guó)家作為其重要的目標(biāo)市場(chǎng)，而金融理財(cái)師興起的條件也與中國(guó)財(cái)富發(fā)展的現(xiàn)狀和金融服務(wù)業(yè)的深化高度吻合。歷史往往有驚人相似的地方，西方國(guó)家昨天走過的路就是我們眼前要走的路。

目前，中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個(gè)人銀行業(yè)務(wù)）的現(xiàn)實(shí)選擇是：

（1）大力發(fā)展電子銀行系統(tǒng)（借記卡、信用卡、ATM機(jī)、網(wǎng)上銀行、電話銀行等），低成本地?cái)U(kuò)大服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，極其節(jié)約地使用物理網(wǎng)點(diǎn)。

（2）充分發(fā)展業(yè)務(wù)，以彌補(bǔ)分業(yè)管理帶來的產(chǎn)品及服務(wù)不足。

（3）積極開展綜合金融理財(cái)服務(wù)，以滿足客戶日益增長(zhǎng)的理財(cái)需求。

（4）條件成熟時(shí)，不斷地完善混合（綜合）經(jīng)營(yíng)的職能。

（5）以高端客戶為目標(biāo)定位，集中優(yōu)勢(shì)資源。

但我們必須注意到，私人銀行業(yè)務(wù)要求銀行（或者相應(yīng)的服務(wù)機(jī)構(gòu)）具備多元化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品和服務(wù)手段，包括證券經(jīng)紀(jì)、資產(chǎn)管理、信托服務(wù)、房產(chǎn)業(yè)務(wù)、稅務(wù)籌劃、保密服務(wù)等。中國(guó)的商業(yè)銀行，尤其是中小商業(yè)銀行還不具備混合經(jīng)營(yíng)的政策條件和管理隊(duì)伍、業(yè)務(wù)模式，難以對(duì)私人復(fù)雜的金融及關(guān)聯(lián)需求提供滿意的服務(wù)。所謂“理財(cái)銀行”的實(shí)現(xiàn)也不是一句話的事。如何在當(dāng)前條件下快速發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)（兼或個(gè)人銀行業(yè)務(wù)）？有一條現(xiàn)實(shí)的路子實(shí)際上已經(jīng)擺在中小商業(yè)銀行的面前，即在西方國(guó)家興起于相同條件下的私人金融理財(cái)服務(wù)。一方面繼續(xù)鞏固、提高原有的傳統(tǒng)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)（存款、結(jié)算、服務(wù)），另一方面走綜合化服務(wù)（不是綜合化經(jīng)營(yíng)）道路。個(gè)別中小商業(yè)銀行已經(jīng)廣泛地輸送培養(yǎng)理財(cái)規(guī)劃師的舉措本身就很能說明問題。在這個(gè)綜合服務(wù)的過程中，逐步地培養(yǎng)自己的私人銀行業(yè)務(wù)人才隊(duì)伍、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新，為未來的綜合化經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)備條件，并且不喪失眼前對(duì)私人客戶的競(jìng)爭(zhēng)。

2006年1月，國(guó)內(nèi)外匯業(yè)務(wù)量最大的銀行――中國(guó)銀行計(jì)劃與蘇格蘭皇家銀行合資成立私人銀行公司的消息曾經(jīng)成為市場(chǎng)焦點(diǎn)；2005年初，中國(guó)工商銀行透露即將撤銷私人金融部和住房金融部，合并成立零售銀行業(yè)務(wù)部，同時(shí)各級(jí)分支行也將相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。中信實(shí)業(yè)銀行總行已完成了零售銀行業(yè)務(wù)總部的設(shè)立。這些想法與現(xiàn)代私人銀行發(fā)展的客觀需要是一致的，但實(shí)現(xiàn)這樣的思路，條件還不完全具備，即中國(guó)的商業(yè)銀行還不能很快地完成混合經(jīng)營(yíng)的職能使命。借橋過河、借船出海，通過對(duì)理財(cái)服務(wù)業(yè)的整合，走出一條現(xiàn)實(shí)的綜合化服務(wù)之路已成必然選擇。

中小銀行私人業(yè)務(wù)的上上之策

告別自我、實(shí)現(xiàn)自我、回歸自我。私人客戶需要什么？迅速成長(zhǎng)起來的富人階層需要什么？現(xiàn)代私人銀行的發(fā)展與定位已經(jīng)明確地告訴了我們，壯大起來的私人理財(cái)業(yè)告訴了我們。私人尤其是富有階層的金融需求廣泛而深遠(yuǎn)，他們有銀行服務(wù)需求，而且不僅是需要一家商業(yè)銀行的服務(wù)；他們需要證券服務(wù)，而且不僅是一家證券公司的服務(wù)；他們需要保險(xiǎn)服務(wù)，而且不僅是一家保險(xiǎn)公司的服務(wù)；他們需要房產(chǎn)服務(wù)，而且不僅是一家房地產(chǎn)公司的服務(wù)；他們需要海外業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)、遺產(chǎn)遺囑服務(wù)、稅收籌劃、養(yǎng)老籌劃、教育籌劃等等。這就是理財(cái)市場(chǎng)中存在的重要選擇難題：MOP難題。這些眾多的服務(wù)組合，不是哪家中小商業(yè)銀行能夠提供的，目前也不允許提供。但客戶的需求就是客戶的需求，我們無法“讓”客戶干什么，而是適應(yīng)他們、滿足他們。

長(zhǎng)期以來，各個(gè)商業(yè)銀行干的都是一樣的事、一件事：那就是基于銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)本身的（存貸、結(jié)算、服務(wù)）、同質(zhì)化的產(chǎn)品及服務(wù)。一個(gè)商業(yè)銀行使自己區(qū)別于同行的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？是風(fēng)險(xiǎn)管理、是產(chǎn)品創(chuàng)新、是流程管理。風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是銀行的信貸風(fēng)險(xiǎn)管理，還包括綜合化經(jīng)營(yíng)以后的各種資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理水平的高低，將直接為客戶帶來價(jià)值，是完全能夠使自己與同行區(qū)別開來的硬功夫。產(chǎn)品創(chuàng)新不僅僅是銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新，還包括綜合化經(jīng)營(yíng)以后的多種組合產(chǎn)品創(chuàng)新，創(chuàng)新能力是基于風(fēng)險(xiǎn)管理前提的，有多高的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，就能夠創(chuàng)新出什么有價(jià)值的產(chǎn)品。流程管理是商業(yè)銀行效率、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的范疇。當(dāng)前，國(guó)內(nèi)中小商業(yè)銀行能夠在這方面做出什么樣的成績(jī)呢？

中小商業(yè)銀行中，誰(shuí)有勇氣適應(yīng)市場(chǎng)客戶需要而喊出“獨(dú)立理財(cái)”的口號(hào)？誰(shuí)有勇氣告別“自我”而成為超我？客戶是不管你我的，他們只關(guān)心誰(shuí)能夠滿足他們的需求。這就是以客戶需求為導(dǎo)向的私人銀行服務(wù)，完全站在客戶的立場(chǎng)上來提供全面的、跨越銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的服務(wù)。什么是獨(dú)立理財(cái)？就是你不但賣自己銀行的產(chǎn)品，還敢于向客戶提供同行的產(chǎn)品及服務(wù)；你還要提供全面的保險(xiǎn)產(chǎn)品及服務(wù)、投資產(chǎn)品及服務(wù)、信托產(chǎn)品及服務(wù)、房產(chǎn)及服務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、稅收、養(yǎng)老、教育、出國(guó)等等，而且是徹底解決了MOP難題的服務(wù)。

壯士斷臂的銀行理財(cái)產(chǎn)品首發(fā)于中小銀行，但遭遇尷尬的也正是中小銀行本身。中小銀行的基層管理人員和一線員工并不積極推動(dòng)理財(cái)產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儞?dān)心本支行的儲(chǔ)蓄存款會(huì)因客戶購(gòu)買理財(cái)產(chǎn)品而流失，存款業(yè)績(jī)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)會(huì)受到影響。但卻觸動(dòng)了同業(yè)銀行的連鎖反映，因?yàn)榕滤型诹俗约捍婵畹膲牵谑且粓?chǎng)理財(cái)產(chǎn)品大戰(zhàn)紅紅火火地展開了。這里提出了兩方面的問題，一方面是首創(chuàng)理財(cái)產(chǎn)品形成了馬太效應(yīng)，其它銀行的儲(chǔ)蓄存款會(huì)向首創(chuàng)銀行流動(dòng)，所以同業(yè)銀行必須緊跟上去。另一方面，中小銀行的基層員工并沒有勇氣放棄自我，形成更大的光環(huán)效應(yīng)。

當(dāng)一個(gè)中小商業(yè)銀行敢于告別自我的時(shí)候，客觀、中立的待客態(tài)度會(huì)引起真正的馬太效應(yīng)，從而獨(dú)樹一幟地吸引高端客戶，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果中小商業(yè)銀行不能告別自我，還是沿續(xù)傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的路子，以自我為中心，在挖別人墻角的同時(shí)又怕失去已有客戶的資金，那就會(huì)陷入自我封閉的困境?！督鹂朴衤伞分v了個(gè)法則，“該發(fā)生的一定會(huì)發(fā)生”，不因?yàn)橹行∩虡I(yè)銀行懼怕客戶資金流失就不流失了，其它商業(yè)銀行（包括國(guó)有大型商業(yè)銀行、外資銀行）在競(jìng)爭(zhēng)、保險(xiǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)、基金公司在競(jìng)爭(zhēng)、證券公司在競(jìng)爭(zhēng)、房產(chǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)，你能夠保得住自己的現(xiàn)有成果嗎？古人講“不欺”兩字，中小商業(yè)銀行也應(yīng)該有這個(gè)胸懷，“不欺”客戶、不自欺，客觀地、公正地為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)。這也許就是招商銀行要打造“理財(cái)銀行”的路子。

暗渡陳倉(cāng)，借他山之石以攻玉。什么是中小商業(yè)銀行發(fā)展私人銀行業(yè)務(wù)的“暗渡陳倉(cāng)”？就是以“綜合化服務(wù)”明修棧道，“暗渡陳倉(cāng)”到最終實(shí)現(xiàn)“綜合化經(jīng)營(yíng)”的目標(biāo)，徹底把中小商業(yè)銀行打造成現(xiàn)代私人銀行，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的全面理財(cái)、全面價(jià)值提升?！熬C合化服務(wù)”能夠有效地規(guī)避政策監(jiān)管限制、產(chǎn)品創(chuàng)新約束、功能短缺不足。當(dāng)前，中小商業(yè)銀行還不能經(jīng)營(yíng)證券服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、基金服務(wù)、房產(chǎn)服務(wù)和其他綜合理財(cái)需要的服務(wù)。但中小商業(yè)銀行完全可以整合市場(chǎng)現(xiàn)有的金融及相關(guān)服務(wù)為客戶提供全面的理財(cái)服務(wù)。在這個(gè)過程中，中小商業(yè)銀行培育了龐大的客戶群、培養(yǎng)了大批理財(cái)人才隊(duì)伍、孕育了核心業(yè)務(wù)體系。隨著條件的成熟，不斷地推出多種產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)，最終走向混業(yè)的綜合化經(jīng)營(yíng)。比如現(xiàn)在已經(jīng)允許商業(yè)銀行開辦基金公司，根據(jù)新近銀監(jiān)會(huì)的商業(yè)銀行創(chuàng)新指引，商業(yè)銀行還可以開辦保險(xiǎn)公司。盡管路子還很長(zhǎng)，但未來之路已經(jīng)開啟，商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營(yíng)的明天即將到來。

什么是“借他山之石以攻玉”？就是借理財(cái)市場(chǎng)中具備實(shí)力的、規(guī)范的、有能力滿足高端客戶理財(cái)需要的專業(yè)理財(cái)公司，實(shí)現(xiàn)中小商業(yè)銀行自己的功能不足。為什么要借這塊石頭？因?yàn)樯虡I(yè)銀行要像個(gè)銀行，最有價(jià)值的、最能代表商業(yè)銀行管理水平的還是銀行核心競(jìng)爭(zhēng)的“風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程管理”。商業(yè)銀行不能“不務(wù)正業(yè)”，放棄自己的壟斷優(yōu)勢(shì)和品牌價(jià)值而熱衷于經(jīng)紀(jì)類收入的“經(jīng)紀(jì)人”，成為其它金融及相關(guān)產(chǎn)品提供商的人。同時(shí)，借助理財(cái)公司來完善和達(dá)到“綜合化服務(wù)”，也是為商業(yè)銀行設(shè)置了一道防火墻，規(guī)避了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)?，F(xiàn)代興起的理財(cái)公司等經(jīng)紀(jì)、顧問類公司，雖然在西方國(guó)家得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，但畢竟還不是金融和理財(cái)服務(wù)的主流，至多是金融和理財(cái)服務(wù)行業(yè)的一些“石頭”。而商業(yè)銀行更要看中價(jià)值客戶這些“美玉”，讓這些“石頭”為商業(yè)銀行帶來“美玉”，而商業(yè)銀行分一些較低的成本給這些理財(cái)公司。理財(cái)公司，尤其是新興的獨(dú)立理財(cái)公司，他們能夠辛勤地、踏實(shí)地做好自己的角色，綜合化地和整合市場(chǎng)上存在的金融及相關(guān)服務(wù)提供商的產(chǎn)品。中小商業(yè)銀行只需要借助他們的力量，采取嫁接服務(wù)的手段，完成自己對(duì)高端客戶的理財(cái)承諾，最終高端客戶這些“美玉”就進(jìn)到了中小商業(yè)銀行。“美玉”對(duì)中小商業(yè)銀行的價(jià)值是不言而喻的。

中小商業(yè)銀行把核心資源專注于銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，完全符合成本節(jié)約與國(guó)際流行的金融外包服務(wù)趨勢(shì)。國(guó)外商業(yè)銀行把部分金融服務(wù)外包是一個(gè)潮流和趨勢(shì)，為了能夠迅速響應(yīng)客戶千變?nèi)f化的理財(cái)需求，正在把商業(yè)銀行可用資源逐漸集中到自己最具優(yōu)勢(shì)、最擅長(zhǎng)的核心業(yè)務(wù)之上，而將其他業(yè)務(wù)交由第三方專業(yè)企業(yè)運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)降低成本、精益求精和靈活多變的目標(biāo)。隨著金融業(yè)獲利能力下降，節(jié)省成本的有效方法就是把比較不專業(yè)的銀行業(yè)務(wù)外包出去，國(guó)外的典型例子是客服外包，美國(guó)銀行把很多客戶業(yè)務(wù)外包給印度，因?yàn)橥ǔＲ鲆粋€(gè)有效的服務(wù)專線，要投入的咨詢成本和IT設(shè)備建設(shè)成本都相當(dāng)高。一個(gè)銀行規(guī)模不夠大的時(shí)候自己做不劃算，以這種外包的方式，到2010年可以為美國(guó)銀行省下將近15億美金的成本。

第9篇：零售銀行和商業(yè)銀行的區(qū)別范文

一

、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)的區(qū)別(一)經(jīng)營(yíng)成本不同。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期的費(fèi)用成本要比批發(fā)銀行業(yè)務(wù)高。由于個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)對(duì)象是數(shù)量眾多而又分散的個(gè)人和小企業(yè)客戶，所以業(yè)務(wù)的開展需要布設(shè)網(wǎng)點(diǎn)和投放自助機(jī)具等。但當(dāng)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模后，經(jīng)營(yíng)管理成本基本穩(wěn)定。

(二)資本消耗不同。個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)的資本消耗少，資本成本較低。相對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重高達(dá)100％的批發(fā)業(yè)務(wù)而言，個(gè)人銀行業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重只有50％，同等資本規(guī)模將能推動(dòng)兩倍于公司業(yè)務(wù)的個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)。

(三)銀行議價(jià)能力不同。批發(fā)銀行客戶憑借其在市場(chǎng)上的壟斷地位，逼迫銀行降低貸款利率，銀行處于價(jià)格談判的被動(dòng)一方。相比而言，個(gè)人銀行客戶群體分散、單個(gè)量小，銀行在業(yè)務(wù)中的議價(jià)能力處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位。

(四)客戶流動(dòng)性不同。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)客戶的流動(dòng)性比批發(fā)銀行高。個(gè)人銀行的服務(wù)對(duì)象是個(gè)人，銀行對(duì)客戶開戶、銷戶的要求也不高，主要還是客戶選擇銀行，這也導(dǎo)致了個(gè)人銀行的競(jìng)爭(zhēng)主要取決銀行的服務(wù)質(zhì)量。

(五)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生率不同。批發(fā)銀行的服務(wù)對(duì)象集中，單筆金額較大，相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較高。在同樣的經(jīng)營(yíng)規(guī)模下，個(gè)人業(yè)務(wù)可以更好地分散風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效益、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展。在宏觀經(jīng)濟(jì)舵發(fā)生變化時(shí)，業(yè)務(wù)的收益與經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的關(guān)聯(lián)度較低，收益比較穩(wěn)定。

(六)品牌傳播能力不同。個(gè)人銀行客戶群體龐大，具有強(qiáng)大的品牌傳播能力，相比批發(fā)銀行更有力于提升銀行的聲譽(yù)。

二、農(nóng)行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)與批發(fā)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀近年來，農(nóng)行在面臨中外銀行與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重夾擊下，明確了在全國(guó)范圍內(nèi)推行城市行個(gè)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施方案，并制定了建設(shè)國(guó)內(nèi)一流個(gè)人銀行的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，農(nóng)業(yè)銀行個(gè)人業(yè)務(wù)條線緊密圍繞“3510”戰(zhàn)略規(guī)劃和個(gè)人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施方案的工作部署，確定了以客戶為中心，以渠道為載體，以產(chǎn)品為抓手，以隊(duì)伍為主體，全面加快轉(zhuǎn)型進(jìn)程的實(shí)施綱要。通過踐行轉(zhuǎn)型，農(nóng)業(yè)銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)發(fā)展取得了顯著成績(jī)，創(chuàng)新能力不斷提高，業(yè)務(wù)品種日益豐富，經(jīng)營(yíng)規(guī)模逐步擴(kuò)大。

2O10年末，農(nóng)業(yè)銀行境內(nèi)個(gè)人存款余額50652億元，較上年末增加6998億元，占各項(xiàng)存款增量的50．3％，增量市場(chǎng)份額同業(yè)第一。

個(gè)人貸款余額1l，445億元，較上年末增長(zhǎng)45．0％，占各項(xiàng)貸款的24％。銀行卡發(fā)卡量4．09億張，金穗借記卡發(fā)卡量3．85億張，繼續(xù)保持同業(yè)第一；累計(jì)發(fā)行信用卡2，448．44萬(wàn)張，全年銀行卡消費(fèi)額22，l71．09億元?？傮w來說，批發(fā)銀行業(yè)務(wù)在農(nóng)行的運(yùn)營(yíng)中任然起著舉足輕重的作用。

但從全球范圍來看，一流銀行的個(gè)人業(yè)務(wù)不僅在收入方面占總體的一半左右，其利潤(rùn)率也比其他許多銀行業(yè)務(wù)要高。農(nóng)行與國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先銀行仍然存在較大差距。就目前個(gè)人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀來看，如何在保護(hù)傳統(tǒng)批發(fā)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“批零結(jié)合”，謀求個(gè)人銀行業(yè)務(wù)新的突破，從而達(dá)到規(guī)模和效益雙贏顯得尤為重要。

轉(zhuǎn)貼于 三、批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和個(gè)人銀行業(yè)務(wù)交叉捆綁銷售的措施(一)圍繞客戶對(duì)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)需求的特點(diǎn)，深度挖掘批發(fā)銀行業(yè)務(wù)客戶潛力。當(dāng)前客戶對(duì)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的需求有四個(gè)主要特點(diǎn)：一是客戶對(duì)個(gè)人銀行業(yè)務(wù)品種的需求己從傳統(tǒng)單一的儲(chǔ)蓄和結(jié)算擴(kuò)大為全能理財(cái)服務(wù)。二是價(jià)格已經(jīng)成為決定競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果的要素之一。三是客戶對(duì)服務(wù)效率的要求越來越高。四是客戶對(duì)市場(chǎng)細(xì)分的要求越來越高。為此，應(yīng)針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng)提供不同的服務(wù)并不斷提升客戶價(jià)值。加強(qiáng)客戶關(guān)系的維護(hù)，擴(kuò)大優(yōu)良客戶在本銀行的金融交易額，提高本銀行市場(chǎng)占有率。實(shí)施產(chǎn)品組合營(yíng)銷，提高優(yōu)良客戶對(duì)本銀行的綜合貢獻(xiàn)率。以信貸產(chǎn)品為主打產(chǎn)品，鏈接營(yíng)銷資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)等綜合金融產(chǎn)品，通過挖掘客戶潛在需求，讓客戶使用多種銀行產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)多方面受益來鎖定客戶。積極開發(fā)并營(yíng)銷新產(chǎn)品，培育新的合作點(diǎn)。在批發(fā)銀行業(yè)務(wù)中，深度開發(fā)客戶，不僅繼續(xù)開發(fā)批發(fā)銀行的業(yè)務(wù)，而且開發(fā)個(gè)人業(yè)務(wù)，增加客戶對(duì)本銀行的綜合貢獻(xiàn)度。

(二)整合零售業(yè)務(wù)條線，設(shè)立個(gè)人業(yè)務(wù)部，提供全方位的金融服務(wù)。在一級(jí)支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)部，下設(shè)信用卡中心(含商戶收單業(yè)務(wù))，個(gè)貸中心(含個(gè)人住房貸款、個(gè)人消費(fèi)貸款、個(gè)人經(jīng)營(yíng)貸款等)，理財(cái)中心(含個(gè)人理財(cái)、貴金屬、基金代銷等)，電子銀行中心(含網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、電話銀行等)。設(shè)立個(gè)人業(yè)務(wù)部，一是整合資源實(shí)現(xiàn)效益最大化，共享信息構(gòu)建分層營(yíng)銷體系。

成立個(gè)人業(yè)務(wù)部后，各中心獨(dú)立開展業(yè)務(wù)，相互轉(zhuǎn)介紹，交叉營(yíng)銷，并將各自業(yè)務(wù)信息和客戶信息統(tǒng)一匯總至個(gè)人業(yè)務(wù)部，形成個(gè)人客戶檔案和信息數(shù)據(jù)庫(kù)，豐富PCRM系統(tǒng)內(nèi)涵，為個(gè)人客戶綜合評(píng)價(jià)和信用評(píng)級(jí)提供保障，為客戶分層提供數(shù)據(jù)支持。根據(jù)數(shù)據(jù)，進(jìn)而構(gòu)建分層營(yíng)銷體系，針對(duì)每一個(gè)具體客戶，提供全方位的個(gè)人金融服務(wù)，而不是單一產(chǎn)品線服務(wù)，真正形成以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思路，避免以產(chǎn)品為中心無法充分挖掘客戶多方面需求的弊端。二是有利于建立公私聯(lián)動(dòng)協(xié)作機(jī)制，實(shí)施重點(diǎn)客戶名單制管理。在一級(jí)支行設(shè)立零售業(yè)務(wù)部后，有利于直接鞏固和增強(qiáng)與對(duì)公業(yè)務(wù)部門的營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)機(jī)制，按“個(gè)貸業(yè)務(wù)批發(fā)做”的營(yíng)銷思路，實(shí)施重點(diǎn)客戶(項(xiàng)目)名單制營(yíng)銷策略，逐步建立優(yōu)質(zhì)按揭樓盤名單、大型優(yōu)質(zhì)專業(yè)市場(chǎng)名單等重點(diǎn)客戶名單，選擇性地開展各類個(gè)貸營(yíng)銷活動(dòng)，提高個(gè)貸業(yè)務(wù)的營(yíng)銷成效，交叉銷售公私理財(cái)產(chǎn)品、信用卡及電子銀行產(chǎn)品。