對財務共享中心的建議精選(九篇)
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第1篇：對財務共享中心的建議范文
關鍵詞：集中報銷 海洋公司 共享服務
為實現建設綜合性國際能源公司的戰略目標，集團公司積極探索與之相適應的財務管理體系，并借鑒同行先進管理理念和方法不斷推進財務管理工作。目前，集團公司在財務職能管理上仍較多的受固有體制和傳統習慣的影響和制約，存在著用工總量大、組織層級多、操作流程缺乏統一規范、職能重復等問題，難以滿足集團公司未來長遠發展的要求[1]。為盡快縮短這些差距，提高財務管理工作水平，經過多次調研與交流學習，在集中報銷業務上開展共享服務模式初步嘗試，升級網上報銷系統，形成集團公司集中報銷信息平臺。
按照集團公司統一部署，中國石油集團海洋工程有限公司（以下簡稱海洋公司）積極部署、有條不紊地開展集中報銷信息平臺上線實施工作。作為綜合型的工程技術服務公司，公司業務點多、線長、面廣，重點是做好組織架構、審批權限等信息的維護工作，確保范圍內費用要素通過集中報銷信息平臺核算到位。所屬各單位認真落實相關文件精神，嚴密組織，推廣實施，最終于2013年2月圓滿完成集中報銷信息平臺上線工作。實施集中報銷既是集團公司建立國際化能源公司的總要求，也是海洋公司提升管理水平的內在需要。因此，本文對集中報銷信息平臺在海洋公司的具體應用情況進行初步探討，為以后公司財務共享中心的建設積累經驗。
一、集中報銷概述
（一）集中報銷的含義
集中報銷業務即在共享服務中心利用公司集中報銷信息平臺，為業務招待、辦公、材料、動力等相關費用報銷。集中報銷信息平臺報銷流程：首先由員工發起報銷申請，財務人員對原始憑證進行審核，審核無誤后原始憑證附件資料掃描傳輸、經過報銷審批和地區公司集中報銷人員抽查審核后，生成會計憑證、支付款項，最終生成報銷報告 。
集中報銷信息平臺進一步規范報銷流程，在實際操作中減少人為操作錯誤概率，達到防范風險的目的。集中報銷信息平臺在網上報銷信息系統升級的基礎上，增加了公司卡管理、影像管理功能，集成ERP與FMIS融合系統、資金管理平臺、預算管理系統、銀企直聯等相關信息系統，其服務范圍涵蓋集團公司總部到基層單位，通過預算的額度控制、流程標準的統一和審批的集中，加強對費用的管控力度。這個集成化的共享服務系統與傳統的網上報銷相比，在報銷業務的發展上達到了新的高度。
（二）集中報銷信息平臺的發展趨勢
集中報銷信息平臺是共享服務中心建設的一項內容，所謂共享服務中心，是將分散在各個地區公司的業務集中在一起統一辦理，提供標準化、專業化、自動化的服務，減少風險控制點、縮短管理流程、，提高工作效率。這項管理模式已在國際大石油公司普遍應用，?？松谏鲜兰o80年代，挪威國家石油、殼牌、斯倫貝謝、雪佛龍、貝克休斯于上世紀90年代，BP 在本世紀初均開始實施了共享服務中心建設，所以說共享服務是大勢所趨，是管理國際化的要求，是財務改革的方向和潮流，也是建設綜合性國際能源公司的要求。集團公司已把共享服務從概念階段進入到實踐階段，這不僅是集團公司提升管理的重要舉措，更為今后集團公司共享服務中心的建設積累經驗，奠定良好的基礎。
二、公司集中報銷信息平臺實施情況及存在問題
按照集團公司的有關要求，海洋公司積極部署、強化組織，有條不紊的做好集中報銷信息平臺上線實施的各項工作。首先，成立領導小組及實施工作小組，負責協調各單位資源、部署工作計劃、落實工作進度和監控工作質量。其次，制定詳細的實施方案，明確實施范圍、規劃實施時間、設定報銷崗位、確定內部培訓宣貫計劃、收集初始化數據、部署上線實施工作。再次，積極組織內部培訓、宣貫工作。2012年12月采用視頻方式在公司層面對全體員工進行了培訓；2013年1月所屬各單位就本單位實際進行針對性的培訓宣貫。最后，妥善推進集中報銷上線實施工作。2012年11月，公司完成大司庫、集中報銷系統的初始化工作；12月完成預算數據分解、電子簽名制作、軟證書安裝工作；2013年1月，2家試點單位集中報銷信息平臺正式上線；2013年2月，集中報銷信息平臺全面上線。
自集中報銷信息平臺上線運行以來，通過不斷對報銷系統的完善和改進，現集中報銷信息平臺已基本運行平穩，能夠滿足海洋公司各級單位核算的要求，但在實際應用中仍然存在較多的問題需要改進。
（一）生成付款憑證時不同科目的費用不能進行多條信息合并，增加結算負擔
部分單位反映如下問題，財務人員在“營運資金――集中報銷”模塊生成付款憑證只能同一費用科目信息對應生成一個憑證，不同費用科目信息不能合并生成憑證，增加了財務人員的工作量。另外，在“營運資金――憑證制作”模塊報銷單列表中，因為沒有顯示報銷金額，單據較多，不易查找。
（二）為使單據掃描后可清晰顯示票據內容，粘貼票據造成紙張資源浪費
在掃描環節，各單位普遍反應因為票據金額、紙張大小、票據類型的不同，按照粘貼票據要求，對一定金額以上的票據或特殊票據掃描后要全部顯示票面內容，這樣經常出現整張粘貼單只能粘貼一張票據的情況，造成紙張資源浪費。
（三）系統嚴重依賴信息技術支持，缺少故障應急機制
有些員工反映，一旦影像掃描系統發生技術故障，報銷人員便無法登錄網頁、審批人無法審批、單據不能打印等狀況，一旦因服務器問題導致不能登陸網頁將會影響所有費用報銷的停滯，同時資金支付也將受到影響。若由于系統原因影響費用資金支付的，應迅速匯同技術人員排查問題、及時解決，保證資金支付及時性。
三、優化集中報銷信息平臺幾點建議
（1）建議集中報銷信息平臺同資金平臺一樣，可以幾條代辦業務一起做在同一個憑證里。
（2）建議掃描設備中可以增加照相器材，對于特殊票據需要票據內容全部顯示的，可以使用照相器材把影像傳入報銷系統中，節約紙張。
（3）針對影像掃描系統一旦出現技術故障的特殊情況，建議應當建立手工報銷業務應急方案。若公司網絡發生故障、系統服務器硬件或系統軟件出現問題，技術人員可以立即查明原因進行維修。若故障期間遇緊急支付事項的，或故障若不能及時解決，則即可通過手工報銷流程進行報銷業務的處理。
集中報銷信息平臺的應用極大推動了海洋公司財務管理工作，上線以來成績雖已初見成效，但后期推進工作仍任重而道遠，我們要不斷發現問題，及時解決問題，提出意見及建議，持續改進不斷完善，為實現集中報銷信息平臺達到為集團公司建設具有中國石油特色的財務共享服務中心的目標而努力。
參考文獻：
[1]任旭東.中石油“集中報銷平臺”體系研究[D]. 吉林大學，2013
第2篇：對財務共享中心的建議范文
關鍵詞：財務 共享服務中心 建設
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業內部各子企業分散進行的、某些重復性的會計業務在共享服務中心內統一進行流程化、規范化地集中財務核算和報告，以達到企業整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。
二、財務共享服務中心模式的主要優勢
（1）財務管理效率和規范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內部所有子企業或同類型子企業采用相同的標準作業流程，改變了以往各子企業處理同樣業務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優化和消除了子企業冗余的、不規范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規范化水平得到提高。
（2）企業管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業不同財務崗位分散處理的業務統一流程化處理，減少了人員數量和中間管理審批環節，相對降低了管理成本。
（3）企業整合能力得到提高。隨著經營戰略和內部改革改制需求的不斷擴大，企業間或企業內部各子企業兼并、重組、新設的工作任務越發繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業核心業務中去，從而提高企業快速整合能力和核心競爭能力。
三、財務共享服務中心模式存在的主要風險
（1）認識理念上存在誤區。財務共享服務中心模式并不是所有企業都適用，也不是所有企業通過財務共享服務中心就可以實現企業所有財務數據標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業的運營成本。
（2）企業信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統和專門的運維人員作為支撐，這需要企業較大的信息化投入，容易增加企業的負擔。
（3）財務人員隊伍可能出現流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現不穩定的現象。
（4）業務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發生了較大變化，財務部門對業務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現業務部門不滿意的風險。
四、構建財務共享服務中心的建議
構建財務共享中心應遵循以下三個原則。
（1）統一規劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業集中化、精益化管理在財務方面的一個體現，是集團企業管理的重大變革，必須按照統一規劃的原則，做好頂層設計，使集團企業各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環境。
（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內一蹴而就。要認真評估企業自身管理和信息化現狀，分步驟、有計劃地解決多系統“孤島”問題，以業務財務驅動為基礎，加強業財系統間的集成和數據共享，提高企業數據的一致性和完整性，搭建業財一體化管理平臺，合理確定和優化業財處理流程，明確財務共享服務中心的業務流程和業務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。
（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業務的大量員工外，還要有一批精通業務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內可以對基層人員進行業務培訓和指導，對外要能與業務部門進行溝通和協調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩定，運轉高效。
參考文獻：
[1]李嘉.集團企業實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.
第3篇：對財務共享中心的建議范文
關鍵詞：財務共享服務中心；財務與業務融合；財務管理創新
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通常是通過選擇人力成本較低的辦公地點，對財務人員的優化、對日常共性、可標準化的業務集中處理、通過系統化的數據輸送，快速、準確、及時地為各部門業務提供財務支持，通過共享服務平臺進一步整合資源，提高核算質量、深度挖掘決策數據進行分析提高核心競爭力，實現成本節約及企業利益最大化，提高包括外部客戶、供應商等和內部業務層面的服務滿意度。
財務共享服務目前有多種模式，包括全部共享及部分共享的模式。全部共享服務一般指在企業集團內部建立共享中心，而部分共享服務除了決策溝通管理，實務下放共享中心或者外包給外部的服務公司。
財務共享中心的標準化信息處理必定會給業務操作帶來很大的優勢。具體包括：
（一）標準化處理、業務信息共享，便于決策數據傳輸
企業通過建立一個共享的數據中心，把分散在各地的分支機構數據匯總統一處理。標準化處理提高效率，節約處理成本，并及時傳送標準化的財務數據給管理層進行決策。財務人員通過共享的業務信息系統，綜合了解業務端最新情況后提供業務有用的財務分析數據。
（二）財務共享中心能促使財務管理創新
財務共享中心把原本分散各地的財務架構及人員合并，把制度和規范內嵌在流程當中控制和實現，進行財務崗位職能的分離，進一步促進財務人員專業崗位分化，促使財務管理創新。專注于財務基礎核算的財務人員一般稱共享財務，另外由于業務管理需求，財務共享中心能夠提供標準化數據后，進一步深入到業務層面。
（三）財務共享提升核算質量，減少企業風險提升內控水平
財務共享通過集中高效的業務處理，降低企業處理成本、提升效率，提高核算質量。
通過集中的財務管控，有利于企業進行內控管理，降低企業的業務風險，實現企業收益最大化。
二、財務共享服務中心模式下財務與業務融合發展現狀
（一）財務共享中心與實際業務運營地點不一致，業務管理信息浮于表面
通常建立財務共享中心會合并相關資源，財務部與業務部門往往不能夠直接溝通。財務人員脫離業務，通過業務管理信息的數據來處理、分析業務，但由于各地的業務情況不同，管理水平不同，對數據反饋的真實性及真正的業務問題是財務人員無法將銷售業績的最合理的情況表達出來的。
（二）財務與業務分離溝通過程不順暢，導致稅務風險增加
財務共享中心模式是把ERP系統中財務管理單獨分離出來，財務與業務部門一般不面對面溝通，通過網絡通訊等溝通存在信息不對等及理解不到位的情況。財務共享中心財務和供應商、客戶站在不同的立場，與業務較容易出現意見分歧。財務人員由于遠離業務前線，在解決業務實際問題時，給出的對應處理方法未必就能很好滿足業務需求。例如對于地域業務發生的稅務問題，由于共享中心財務對地域稅務風險的可預見性低，一旦業務執行時發生涉稅風險，只能后續跟進，未能及時有針對性做好事前的防范而導致部分稅務成本增加。
（三）財務與業務系統脫離實際設計，業務信息傳遞不及時
財務共享中心的系統為了迎合集團公司的需求，開始往往都是大而全的，初期的費用支出很大，對共享中心部分企業共享中心成本分攤較大負擔。另外有時候未必能夠迎合各公司的業務特點，在系統流程操作會變得繁瑣、冗余、審批流程長，耗時多的情況。財務系統與業務系統的融合也有難度，業務系統的數據需要及時更新，如果不及時更新與傳遞，財務系統獲取的信息會有滯后性。
（四）財務與業務工作模式的程式化
財務共享中心的財務由于操作流程系統化，要求標準化，在要求業務部門配合工作時也是缺乏靈活性的，對于日常的財務數據分析也是流于套路，并不能直接對業務情況有比較到位的詮釋與說明分析。業務部門工作除了維持與客戶、供應商關系外還要花費大量的時間來操作系統并提供相應的數據，會直接影響對核心業務的跟進。這樣的程式化工作會導致財務與業務的工作核心價值不能很好的體現。
三、推進財務共享服務中心模式下財務與業務融合的建議
（一）建立完善的管理機制，創建良好的財務與業務合作模式
財務共享中心建立是業務的集中，但是更多地分散財務人員關注業務層面的高端問題，包括企業決策等。為達到此目的，特別需要管理層對整體企業的管理機制進行優化，建立合適的架構，特別需要把財務人員的位置和角色安排恰當。通過完善的內部控制流程，明確財務與業務的職責和聯系，共享中心財務不要一味地以標準性作為業務處理的重點，需要從業務角度思考，提前做好相關業務的財務計劃，通過財務與業務良好的互動促進業務發展。財務共享中心的業務財務和共享財務，分別實施不同的任務。共享財務通過系統化的整合數據，為業務財務和業務等部門提供及時、準確的會計服務；業務財務是業務的合作伙伴，要主動與業務建立聯系，不斷向業務前端延伸拓展，同時協調共享財務提供業務最全面能夠落地執行的解決方案。
（二）財務與業務系統融合、優化和精簡操作流程
財務共享中心財務系統開始為適應集團需要會是大而全和操作相對繁瑣，共享中心按照標準流程集中處理業務，由于數據大量集中傳輸，容易導致網絡傳輸信息的堵塞而導致延遲信息提供。針對此類日益復雜的系統，應該盡可能地進行簡化，而一些目前新的技術和云解決方案可以引入解決系統信息處理的效率問題。另外實際上每個業務單元或公司都有其業務特點，在業務系統與財務系統對接時需要有針對性的考慮相關的優化方案，強化流程標準管理，共享中心需要不斷與業務部門共同優化和更新業務標準化流程，再依據實際完善部署實施。
（三）完善財務與業務的沖突管理與溝通協調
財務共享中心財務很多時候只是在強調業財融合的責任，雖然建立了合作架構，但是由于事情參與度不高，雙方未能建立良好的信任機制，財務與業務部門各自有原則，互不理解，往往在真正開展業務討論時容易重復循環地陷入僵局，產生沖突。所以需要雙方建立良好的溝通機制，通過可透視化的財務分析數據與業務部門溝通，用業務能夠理解的簡潔明了的觀點整合問題提供解決方案，切合實際從關鍵要點權衡選擇最優方案。另外共享中心的業務財務為避免紙上談兵，需要深入到業務實地去了解業務情況，參加業務會議及接受業務的知識培訓，使業務財務與業務的信息保持同步，以便于更好理解業務執行的難度。
（四）轉變工作模式提高內外部服務滿意度
財務共享中心財務首先從意識上改變，要理解財務是管理和制衡各部門的角色。單純靠標準流程與系統操作是無法滿足各部門及業務發展需要的。財務應該跳出平常的邏輯思維，以企業遠景為出發點，增強財務的戰略思考能力、通過對業務的深入提升對業務的理解能力，使兩方充分信任。促進財務與業務的合作時，需要更多運用不同的管理工具和方法，結合目前大數據的支持，從不同的角度深挖業務的有用信息，結合管理系統打通與客戶、供應商、銀行等聯系，同步業務信息。財務共享中心還應通過引入并運用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，勇于做行業的標桿，大膽嘗試新的方法如：標準成本法、作業成本法、項目預算會計等。
（五）實施全面預算管理，促進財務與業務有效融合
對于加強財務與業務融合的很好的一個表現就是全面預算的管理，全面預算的有效性不同的預算模式有不同效果。全面預算包括至上而下和至下而上的預算管理模式，前者通常預算較緊，而后者會出現預算松弛，但兩種模式都是為了達成目標而設的，預算通常是總體計劃目前，而預算也會結合滾動的預測實現。全面預算可以全面的預知業務的主要目前及方向，通過財務與業務的多輪溝通，清晰明確業務實現目前可使用的工具及手段。業務財務幫助業務落實發展戰略、統籌資金運用，共同進行資源配置優化。
共享中心財務部門以預算作為基礎，通過綜合財務分析積極參與全面預算及企業經營的全過程，實時整理、挖掘、分析不同的有效才信息，為業務及管理決策層提供各種管理建議及分析報告，實現企業目標。
四、結束語
財務共享中心的財務需要財務轉變思維，站在業務的角度充分考慮各種有利于企業業務發展的各種解決方案，通過用新的財務管理方法進行業務和財務的融合，不斷在手段、工具、系統層面進行創新，實現真正的業務參與，為企業管理決策提供實時、有效、有建設性的信息支持。
參考文獻：
[1]吳一平.企業財務共享服務中心建設的風險與控制研究[J].Commercial Accounting，2014（12）.
[2]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015（19）.
第4篇：對財務共享中心的建議范文
一、 財務共享中心的概念
財務共享中心是將共同的重復的財務基本業務從企業個體中抽出，轉移到一個共享服務中心的財務業務流程。財務共享服務中心是依托信息技術以財務基本業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，以市場視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。
二、 特征
財務共享中心作為一種創新的財務管理模式有其獨特的特征，主要表現在以下五個方面：
1、專業性，以財務共享服務中心為獨立的運營體系，有專業化的知識和人員為企業內部客戶提供更加專業化的服務。
2、技術性，財務共享服務中心的建立和運營都非常依賴于高度集成的軟、硬件系統和穩定的電子通訊。
3、服務性，財務共享服務模式建立的宗旨即是以顧客需求為導向，提高客戶滿意度。通過簽訂服務水平協議來界定財務共享服務中心與客戶的關系，明確服務內容、時限和質量標準等。
4、規模性，通過合并組織架構內重復建設的財務部門，整合內部資源達到規模效應，從而降低企業交易成本。
5、統一性，財務共享服務中心具有標準化的流程，統一的操作規范和執行標準，這樣既可以降低管理成本又有利于企業擴張。
三、技術支撐
財務共享服務中心模式雖然具有許多優勢，但這種模式并不適合于所有的企業，其有效運行需要強大的信息系統、管理模式和員工素質作為技術支撐。
1、信息系統支撐。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，推動了“財務共享服務”概念在企業界的實踐和推廣。利用ERP系統和其他信息技術“，財務共享服務”模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
2、管理模式變革。財務共享服務模式，不是財務部門發起的，而是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的。當企業規模擴大、業務類型和管理層級不斷增加時，企業分子公司的多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、重復設備投資規模加大、內控風險上升，多個獨立、粗放而臃腫的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難，增加盈利的代價就是加大風險。
3、財務組織變革。在共享服務模式里面，必須進行財務組織結構的深度變革。管理變革以后，要求財務部門高效多維度提供信息滿足企業管理與發展的需求，而傳統的分權式或集權式財務架構無法完全滿足這些需求。分權管理的優勢是客戶導向、商業智能，弊端是分支機構在一線有比較大的管理部門，流程與制度繁雜，很多工作難以實現標準化；集權的優勢是經濟規模化、流程標準化，弊端是反應遲鈍、不靈活、與業務分離。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，對市場變化作出反應，只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要。
4、財務制度與政策統一。如果沒有一個統一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統一規范的財務作業標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
5、人力資源配置。由于整個流程的規模統一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。同時，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。
四、作用
財務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高價值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精益化、高效化和專業化。可以起到以下四個作用：
1、會計基礎方面：統一核算政策，統一核算口徑，第三方獨立核算，有利于規范核算，數據可靠。
2、效率和質量方面：優化人員結構，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，降低非規范操作的風險，有利于各類業務處理時效的提高。
3、成本節約方面：關注價值鏈上的成本控制，自身降成本的同時發起成本管理舉措，每單成本比共享前水平降低，有利于低成本運營。
4、加強管控方面：加強內控建設，注重業務質量，以核算促管理，防范風險，及時糾正問題，快速復制良好實踐，有利于強化內控，防范風險。
五、發展
伴隨中國經濟強有力的增長，在華的跨國企業、地區總部在逐年增加，中國企業的國際競爭力也日益凸顯。而這些企業的內控、管理以及運營的優化則成為了冰山一角，逐漸浮出水面，由此應運而生的IT、HR尤其是財務共享服務中心開始悄然風行。摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了財務共享中心。有預測顯示，到2020年，歐美等發達國家和地區將有95%的公司建立共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，通俗說就是財務文件管理外包服務。所謂財務共享服務中心，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
隨著財務共享中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對這項服務的需求也日漸增多。以一家在華的知名國際餐飲巨頭為例，它同樣通過富士施樂的外包服務建立了財務共享服務中心。利用這一數字化財務管理平臺，這家餐飲巨頭的會計中心開始了全新的工作方式。其中，負責應付帳款的財務人員每天只需將票據掃描成電子文件、加上檢索關鍵字、上傳至管理平臺，系統就會生成相應的電子憑證，進入財務審批流程。各地分店還能獨立、快捷地通過該數字化財務管理平臺查詢發票信息和付款進程。不但工作效率得以大幅提升、也簡化了部門及異地公司的查詢流程。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在原先傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。此餐飲巨頭建立財務共享服務中心之后，原先以錄入為主的工作人員由25人降至5人，發票歸檔人員從6人降至1人。同時，企業還可將包括人力資源在內的各種資源優化配置。例如，在會計中心內部，可以按照實時的工作量變化靈活地調配財務人員，滿足及時處理的需求。
六、實施情況
目前，眾多《財富》500強公司都已引入、建立“共享服務”運作模式。根據埃森哲公司在歐洲的調查，在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低30%的財務運作成本。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、殼牌、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實，目前，國內一些大型企業集團如中興、華為、長虹、寶鋼、中廣核都逐步建立了財務共享服務中心。
總而言之，國內外企業通過財務共享服務中心的建設，達到了企業效率提升、成本降低，提升了內部顧客的滿意度，同時在提升核算質量、提高核算標準化、一致性、一體化以及信息透明度等方面效果明顯。由于財務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。
參考文獻：
呂丹《財務共享物盡其美》，2011年
張慶龍《財務共享服務中心有效運行的保障措施》，2012年
第5篇：對財務共享中心的建議范文
1 企業集團面臨的突出問題
隨著國家加大對國內基礎設施的建設投入，以及一帶一路的合作發展和倡議，企業集團不斷的發展和壯大，出現以下共性問題：其一，財務數據不能及時反饋以滿足各類需求。集團化經營過程中，由于管理機構層次多，導致財務報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準確、完整的反饋相應的財務動態信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機構的需求。其二，企業集團資源整合價值低。企業集團各類機構往往不僅出現大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業各自為戰的現象。由于無法形成集中管控、資源共享，內部資源利用效率普遍低下，甚至出現管理失控的現象，現有的管理體制難以為企業集團帶來經營效率和經營效益。其三，管理成本居高不下。企業集團子、分公司、以及獨立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機構，結果造成企業集團的管理層級越來越復雜，越來越臃腫，造成企業集團管理成本大幅上升。
2 企業集團實施財務共享中心可行性
企業集團實施財務共享中心具有如下可行性基礎條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎。企業集團自從引用并實施法人管項目模式以來，通過人、財、物等資源有效的集中管控，各項集中管控制度為企業集團實施財務共享中心奠定了良好的基礎。其二，降本增效需求。通過財務共享中心建設，可以減少管理層級，消除機構臃腫，相應的減低管理成本，提升管控和決策支持;降低人力資源成本，提人力資源價值;促進財務人員轉型，增加財務共享中心附加值;通過整合各類軟件系統(成本系統、資金系統、財務核算系統、報表系統，快報系統等)，提升運營效率和服務水平。其三，現有可借鑒的經驗。
國內外大型企業，比如管理結構集中、分散點的終端核算簡單的陽光保險、中興通訊、金蝶集團、四川長虹、中國國旅等企業成功實施財務共享中心，并不斷走向成熟和完善，發揮作用日漸明顯，為企業集團建立財務共享中心提供了可借鑒的寶貴經驗。國內同類行業如終端核算復雜的中國鐵建等企業實施了財務共享中心，施工類企業集團應借鑒其優勢，規避其實施過程中出現的問題。如：中交二航局由于原有的組織結構運行成本增加、管控難度加大，經過多年的摸索，實施了會計與財務平行的財務共享模式，極大地提高了其運行效率和經濟效益，根據該公司歷年數據統計，原來超長業務(處理時間超過三天以上的業務)一般都控制在1%的水平線上，實施共享中心后由2013 年21%下降并穩定在1%左右。
另外，根據其歷史數據統計，該單位過去獨立核算單位總計有700 多個，每個獨立核算單位配備會計主管和出納，財務人員大概有800 人，目前建立財務共享中心并實施扁平化管理后，設置資金結算、材料核算、費用核算、船機核算、收入核算、稅務核算、報表等崗位，集中辦公，財務人員總計大概有500 多人，將近減少財務人員約300 人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經濟效益。
3 財務共享中心建設
財務共享中心的構建不能脫離原有的財務核算和財務管理體系，組織結構的設計應該由現有的直線型組織結構向扁平式組織結構轉變。借助相應的信息化技術促使信息流、資金流、實物流管控一體化;在實施財務共享中心過程中確保三流有機融合，是財務共享中心高效運行的前提。持和滿足各類部門機構的需求。
3.1 建設目標降本增效，這是建立財務共享中心最基本的目標;提高財務信息質量，財務共享中心核算具有一定的標準化、流程化操作模式，各崗位財務人員具有一定的獨立性，各司其職，保證了財務信息準確、及時、可靠;加強資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率;整合各類信息系統(核算系統、資金系統、成本系統、預算系統、工程管理系統等各類信息系統)并提高各部門之間協同效益和運作效率，通過財務人員轉型，相應的增加財務共享中心附加值。
3.2 共享中心組織結構設計財務共享中心的建設，應以企業集團經營戰略和財務戰略為設計依據，根據對共享中心的定位確定未來設計方向。根據會計的反饋與監督兩大基本職能，企業集團財務共享中心的設計應以財務核算為基礎，并為財務管理提供相應的服務，逐步將財務管理和會計核算職能適當分離。
企業集團根據自身的需要，財務共享中心下可以設立資產費用、收入成本、總帳報表、資金結算、票據歸檔、設備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權債務、項目管理等部門。資產費用科收入成本科總賬報表科資金結算科票據歸檔科設備租賃科薪酬核算科財務部財務共享中心財務管理部門綜合管理科3.3 財務共享中心地點選址由于企業集團施工地點分散于全國各地和國內外，財務共享中心地址的設置不可能具有唯一性和不變性，可根據業務需要和成本效益原則，在不同的業務地點設立多個財務共享中心，也可以根據不同的片區設立財務共享中心，在后期隨著業務規模和項目的變動需要，財務共享中心的選址做出相應的調整。
4 企業集團財務人員轉型及增加財務共享中心附加值
建議大型施工類企業集團財務人員眾多，實施財務共享中心后，子、分公司、獨立核算單位的財務人員將脫離日常會計崗位。如何將眾多的財務人員轉型，將是實施共享中心的企業集團面臨的重要課題。從兩個方面可以考慮財務人員轉型。其一，從企業集團日常業務需要考慮財務人員轉型。讓部分財務人員參與到子、分公司、獨立核算項目的經營活動中去，如項目損益管理，債權債務管理，項目存貨管理，以及后續參與收尾結算和二次經營管理，讓部分財務人員參與管理崗位，逐步的使財務人員向管理會計轉型，必將對企業集團的發展產生積極的作用。其二，從財務共享中心未來發展方向考慮財務人員轉型。當企業集團的財務共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業標準化流程和作業;根據其擁有自身的各類財務核算和財務咨詢專業隊伍并確保滿足企業集團的需求同時，財務共享中心按照某種經營模式走向市場，承接外部企業的會計外包業務，從成本中心逐步向利潤中心轉變?？梢栽O計兩種模式，一種是根據剩余的財務人員，獨立注冊公司，獨立經營，自負盈虧，為企業集團提供服務的同時參與市場競爭，推出自己的服務內容，積極取得外包業務，提高財務人員的積極性。
第6篇：對財務共享中心的建議范文
（一）當前地市供電局財務管理現狀
目前，就地市供電局層面來說，財務管理主要有以下幾個特征：一是投入基礎業務工作時間過多，管理職能有待提升；二是財務職能較為分散，業務處理效果不一；三是財務人員所學習專業較為集中，缺乏信息化、生產設備等其他專業復合型人才；四是經營分析停留在表面，大量數據并未對企業決策支持提供有力支撐；五是信息化平臺建設落后，與其他業務系統的數據未實現橫向打通。
（二）大數據時代對電網企業財務管理提出新的要求
大數據時代下，電網企業面臨著更多的機遇與挑戰。新一輪電力改革的重啟與全力推進、新光伏發電的并網、電動汽車的使用、大用戶直購電政策的出臺等，都為我國傳統電網企業開啟了一個嶄新的篇章。未來需要應對的已經不僅僅是財務的基礎核算與月度（年度）報表，更多的應該是投資效益的分析、電價政策的研究、電網企業內部資源的有效整合以及進一步探索電網企業拓展業務（含投融資）的發展等。
1.規范性與精細化并存。電網企業面臨“用上電”、“用好電”雙重壓力，勢必導致投資和成本壓力加大。2013年，佛山供電局正式應用“劃小核算單位”體系，將成本核算的精細化水平進一步顆?；?，將成本核算細分至輸配電線路與設備，為標準成本體系奠定基礎的同時，也為日后輸配電分離的成本效益核算提供有效數據支撐。2014年，中國南方電網印發了《中國南方電網有限責任公司會計基礎工作管理辦法》等31項財務管理制度，組織財務業務指導書的編制，深化財務工作手冊與財務管理手冊的應用，可以說，電網企業財務管理的規范性與精細化程度又邁上了一個臺階。
2.財務管理效率與效益的共贏。面對龐大的業務量與數據量，受到人員定編的不可控限制，如何加速提升工作效率成為財務人員的首要難題。同時，相關部門對電網企業的監管更為嚴厲，國資委的經營業績考核政策對公司的價值管理和創造提出了更高要求。國資委開始全面推行經濟增加值（EVA）考核，考核關注重點是從盈利規模向盈利能力轉變。另外，國家能源局的《2014年市場監管工作要點》其中之一為加強成本和價格監管。但是，歷年的經營分析由于口徑不同、數據顆?；潭炔桓摺祿c區域經濟發展聯動程度不強，數據的分析效率和使用效益不明顯，而大數據時代要求電網企業重新整合利用歷史數據，為電網布局、電網投資建設等重要決策提供有力支撐。
3.高效信息化平臺的有力支撐。包括共享服務中心、經濟運行平臺、資金監控平臺在內的所有財務管理數據管理平臺均需要一個強有力的信息化水平。它除了要有龐大的內存空間供大數據的存儲、使用和轉換，還要與其他業務平臺打通，橫向穿透業務與財務間的數據，自動形成關鍵指標的監控，并有效根據歷史數據及關鍵要素提供地區電量預測、財務風險警示、投資布局分析、資金使用效益、財務人員培訓與績效掛鉤考核等重要模塊。筆者認為，這樣的信息系統并不是天方夜譚，未來電網企業財務管理轉型也勢必要通過類似有效的信息系統作為支撐才能夠順利進行。
4.積極應對新興業務的探索與推廣。隨著電網企業預付費管理的深入開展，現金流的有效利用也成為日后企業效益分析的關鍵點。電網企業是否可以像通訊產業一樣搞“充電費送電費”等增值活動，還需要國家政策的進一步支持。但是，我們要看到，正是因為電網企業的社會屬性，要求投資不能以效益為先。但是通過豐富和拓展我們的業務領域，可以達到提升企業價值創造能力的目的，同時，也通過科學的運營手段，使得電力用戶獲得一定的收益，也是一種“雙贏”的戰略。因此，電網企業財務管理要提前應對好新興業務的推廣實施，進一步探索資金運營效益的提升舉措。
二、電網企業財務管理轉型的構建
（一）構建原則
1.財務基礎工作與管理工作分離。確保方案能夠實現財務基礎工作（財務基礎工作指日常核算、資金支付等同質化程度較高，重復性較多的工作）和財務管理工作（財務管理工作指資源配置、價值創造、風險管控和經營分析等管理型工作）的分離，財務管理人員能夠專心進行數據分析和決策支持工作，實現財務工作專業化。
2.推進會計核算和資金支付兩個集中。將區局的會計核算和資金支付工作集中到共享服務中心統一處理。區局財務部在將會計核算和資金支付工作分離后，加強履行財務管理職能，提升對區局管理的服務水平。
3.“減負”與“提效”相結合。注重減輕基層財務人員負擔，通過發揮共享服務中心的規模效應、業務流程的標準化和信息系統建設，提高工作效率。
4.提升財務人員勝任能力。在財務轉型過程中，注重財務人員勝任能力建設，為共享服務中心員工規劃職業發展道路，完善輪崗機制，加強復合型人才培養和引進。
（二）財務管理轉型業務評估
通過分析共享維度、共享難度、業務關聯度、共享價值和監管要求五個方面，評估電網企業財務管理轉型的業務范疇。具體見表1。
（三）財務共享服務中心組織架構設置原則
財務共享服務中心組織架構設置應以扁平化、專業化操作分工以及服務與協同作為設置原則。
1.扁平化。圍繞核算及結算職能，構建以團隊為基本單元的扁平組織架構；盡可能縮短匯報的層級、縮短溝通渠道和決策流程。
2.專業化操作分工。將相似工作合并至同一部門，實現技能集中、加快員工技能成長、提高操作專業化和流程標準化的程度。
3.服務與協同。以服務為導向，專注于內部客戶關系管理；團隊合作及協同是該運營模式成功的關鍵，即會計核算與結算職能之間的協同。
（四）管理機制
財務共享服務中心的運行管理框架包括內部管理、服務水平協議和客戶服務三個方面。運營管理框架體現了財務共享服務中心“服務共享”與“責任共享”的特點，規范并明確了共享服務中心與服務對象雙方角色和責任，以及推動財務共享服務中心績效提升的內部管理流程和機制，是共享服務模式區別于簡單財務集中的關鍵。
1.內部運營管理。
（1）人員管理。財務共享服務中心人員管理包括制定清晰的員工職業發展路徑，完善員工培訓體系，提升員工專業和管理能力，促進員工可持續發展：為共享服務中心員工規劃職業發展道路。共享中心員工通過不斷了解、熟悉前端業務的內容與流程，向技能專家的方向發展。共享中心員工重點向專業技術類和技能類方向發展，在專業技術達到一定程度后，也可以向管理類進行轉化。引進和培養復合型人才。著重引進有復合專業背景的人才，同時加大對電網生產、基建、營銷等電網業務培訓，積極參與跨專業、部門、單位的掛職鍛煉。新進員工首先進入共享服務中心負責基礎核算工作，學習會計核算的基礎，熟悉各項業務流程。制定完善的輪崗制度。共享服務中心員工可以在共享中心內部定期輪崗，幫助員工全面掌握共享中心的業務流程，提高員工對前端業務的了解。建立共享中心與財務部的輪崗機制。共享中心的人員在積累了一定的財務會計專業技能后，可以到財務部輪崗，學習財務管理、經營分析和決策支持技能。
（2）績效管理?？冃е笜烁采w財務共享服務中心各個管理層級。每年通過組織績效管理流程分析共享服務中心整體、各部、各崗是否實現完成預設目標，并針對績效結果提出改進措施并調整績效目標。從財務共享服務中心整體角度來看，依據戰略目標核定共享服務中心年度組織績效目標，衡量共享服務中心整體是否實現預定戰略目標和愿景。每年對共享服務中心整體組織績效進行自我評價，并報送財務負責人和主管領導審閱。
2.客戶服務管理。未來共享服務中心可發展為對外提供服務的獨立服務中心，客戶對共享中心提供的服務質量要求較高，因此未來財務共享服務中心需要與服務對象進行多個層面的溝通，收集和處理服務對象的詢問、投訴和建議，以及對客戶滿意度進行調查等。
3.服務水平協議。未來共享服務中心發展為對外提供服務的獨立服務中心后，服務水平協議（SLA）將會成為共享中心運營管理的核心組成部分。財務共享服務中心服務水平協議由統一制定和下發，包括標準的服務范圍、職責分工、服務水平評價和服務變更管理機制。
三、電網企業財務管理轉型的預期效果
在成立財務共享中心后，財務管理和會計核算界面將更加清晰，業務流程將得到進一步優化，財務人力資源配置將更加科學，整體工作效率將進一步提高，重核算、輕管理的情況將得到改善，財務核心能力將進一步提升，提供的產品和服務將更加豐富和完善。
（一）工作效率將有較大提升
實踐數據表明，實現財務共享后工作效率將提升約40%。財務共享服務中心作為核算和結算的統一執行機構，整合全局經濟業務的會計核算及資金結算功能，發揮集中核算、結算的專業性及數據共享的作用，利用規模效益提升會計基礎工作的效率，深化財務集約化管理和一體化管理。
（二）財務管理職能履行更優
實踐數據顯示，建立財務共享服務中心后，財務管理人員占比將提升至60%左右。得益于會計基礎工作效率提升和財務專業化分工，財務部可專注于財務管理工作，實施對局經營的總體統籌管控和業務指導。同時財務共享服務中心能夠提供及時準確和高質量的會計信息，有利于及時準確把握外部經營動態和企業營運狀況，優化財務資源配置，提升價值創造能力。
1.決策支持能力得到強化。成立財務共享服務中心后，市區兩級財務部將從目前繁雜的事務性工作中解放出來，運用共享中心提供的高質量會計信息，提升宏觀管理和決策支持能力。
2.財務業務結合程度更深。財務部門著重引進同時熟悉工程和財務的復合型人才，同時加強對共享中心人員的培訓，推進財務共享中心和業務部門的深度結合，讓財務為業務提供更多支持。
（三）人員、業務分配均衡合理
財務共享服務中心不再以業務類型為劃分崗位的標準，共享中心的人員需接受培訓以提高對財務其他業務流程的了解，財務人員的可替代性將有較大提高，人員配置方案更靈活多變。而且共享中心集中處理工作量大的核算業務，有助于解決地區業務分配不均的問題。
（四）風險管控能力得到提升
第7篇：對財務共享中心的建議范文
（一）產生背景
隨著全球經濟迅猛發展，集團企業快速發展擴張，會計實務面臨越來越大的機遇和挑戰。在企業發展的歷史舞臺上，財務部門正在從價值保障者的角色向價值創造者轉換過渡。財務部門對企業集團的戰略決策影響力日益凸顯，其職責不斷擴大的同時對其專業化分工的要求也在增加。財務共享服務中心的理念已經逐漸被全球諸多大型跨國企業集團推廣應用并實施，財務管理領域得到了更新的拓展和延伸。
財務共享服務中心（簡稱SSC），是企業將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業務職能權限的劃分。具體來說，它指的是企業或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業務都集中匯總到共享服務中心，進行統一會計記錄和報告。
（二）財務共享服務的內容
真正想要了解財務共享服務中心對企業集團帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內容。財務共享服務提供的內容范圍很廣，有財務基礎的運營內容，還會涉及企業的戰略發展及最后的決策支持。
通過建立財務共享服務中心模式，應收賬款、應付賬款的管理更加規范合理，通過統一的管理審核和數據處理、現金資金的運用，客商、供應商及產品的統一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務發票的制作和統一傳送、質量檢查、管理，以及固定資產和折舊的管理等，都由集團統一制定相應的規章制度，所屬單位統一規范化執行。
基礎的財務運營內容統一之外，還有對外提供的財務報告及各種外部報告，最后是企業集團的未來規劃和分析，這些管理會計涉及內容也受到財務共享服務中心的影響。向政府或審計部門提供的財務報告等內容，以及企業的各類重大事項登記備案，企業的預算、成本核算及管理、各類標準化報告的編制、三大能力（盈利能力、運營能力、償債能力）的分析，都離不開財務共享服務內容。
企業集團的戰略投資及規劃、結算與合并，包括企業整體稅收籌劃、稅務相關的會計調整事項，站在戰略層面提供相應的服務內容。
二、財務共享服務中心的意義和重要性
共享服務中心是在一定范圍內，將各實體共用的職能和功能集中，最后統一向各個部門或業務單元提供高質量低成本的標準化服務。它集中了一個公司或企業的幾乎各個部門所有職能，財務、法務、信息技術、人力資源、業務、研發等各項內容。通過集中各項職能內容，可以形成規模效應，最終并且有利于職能執行的質量和一致。
企業集團資產規模加速擴大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區分布廣泛，財務流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態。資金集中財務管理是大型企業發展的必經之路，這是技術和系統共同創新的結果。
傳統的普通財務管理模式隨著企業集團規模的日益擴大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機構繁冗，各所屬單位運營效率參差不齊，服務水準各有不同，無法實現良好的規模效應。實施財務共享服務中心的企業集團后，顯著的優勢有以下幾個方面。
（一）降低企業成本
傳統的財務管理模式下，財務人員純靠手工能力去審核各項原始單據、票據，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務工作進展緩慢。財務實現共享，組織機構必然更加精簡高效，各個業務單一的非核心及重復流程都被刪減，轉移到統一且獨立的財務共享服務中心。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少員工數量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
（二）提高企業運營效率
過去傳統的財務基礎工作被剝離后，復雜重復性高的工作變得簡單化標準化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠區域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業財務管理水平，同時對于會計人員的專業技術水平要求更高，需要這類企業的財務人員更多的偏向企業管理方面的研究和實踐，需要企業財會人員不斷提高自身專業水平修養，以不斷適應新形勢。
（三）強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，能夠及時掌握全集團的實時財務信息。實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。
系統流程代替人工審核復核流程，且統一規劃、制度化、標準化，集中管理所有分子機構業務內容，避免了分子機構各自執行自己的規則制度和財務管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規范統一，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
（四）最終目標能夠增加企業集團價值
作為更高層次的財務集約化形式，財務共享中心能夠加強對財務信息的掌控，并提高企業生產運營效率和質量，采取有效措施降低業務等部門成本支出，有效促進企業集團的發展。財務共享服務中心有一定的自主權，具有一定的獨立性，運作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業集團整體戰略目標服務，永遠不能突破企業集團的邊界，最終是通過服務模式不斷增強企業集團的價值，這是財務共享服務的終極目標。
三、構建財務共享服務中心現存的問題和建議
（一）財務共享服務中心建立初期困難較多，需強有力的組織保障
任何一個新事物的發展道路都是曲折布滿荊棘的，財務共享服務是一個全新的財務管理模式和理念，其在開創初期面臨眾多的事項調整，顛覆了傳統的財務管理模式，它的建立需要強大的信息技術支撐，打造創建全新的財務流程系統必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業的技術開發人員，一段時間的研發支出，都是在所難免的。
從賬務處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統輔以支持。具體包括，企業員工費用報銷流程系統、生產流程系統、業務部門銷售流程系統、法務部門審核合同系統，等等，每個環節都需要緊密相連，財務數據嵌入其中，串聯企業生產經營的所有環節都需要高額投入。要做到更加規范化、專業化，財務共享服務中心的開創初期必然不是簡坦的。其最終目標之一也是為了節約企業經營成本，在創建過程中，也就必須考慮成本節約，辦公地點、人員安置，組織架構的更改，這都需要一段時間的適應和規范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業的資金運作是一定的考驗。
解決這個問題，筆者認為企業建立強有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務共享服務模式，不僅僅是企業某一個層面或業務部門人員認可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認可、支持。在企業集團總部設立的財務共享服務中心，意味著財務權的收回和集中，下屬各單位及部門的財務部門一定程度上權利被改變，這是公司內部架構的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術人員如何完成財務共享服務中心整體設計，并且還要考慮到完善和適應本企業或集團的所有業務流程內容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰，一段時間內都將會是磨合期。
前面多次提及，財務共享服務模式要求的專業性極強、涉及面極廣，需要整個企業各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進的管理理念的模式，一項龐大的系統工程，需要有統一專業的技術作為背景支撐。
（二）沖擊企業文化，加大了對管理人員的信息判斷能力
財務共享服務中心的建立，意味著企業集團（尤其是跨國企業）無論是在哪個國家、地區的財務業務都需要集中在同一個地方（一般是企業總部）進行統一處理。這樣就打破了企業一貫的業務處理流程，而有些區域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務等政策，在處理具體的業務問題或會計賬務處理時，很可能因為與當地政府溝通出現偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業集團失去優惠政策，也可能不能享受稅收優惠等內容，從而導致企業失去一定的優惠機會成本。管理人員能否及時或者根據部分信息預測到后續相關問題，提前采取措施，未雨綢繆至關重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進一步的要求。
另一方面，企業集團整體內部所有經濟業務與財務等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業管理人員對信息的判斷審核能力要求加強。僅僅是從流程系統中對不同地區人員產生的經濟業務進行復核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內容是否真實合法，距離的遙遠對判斷帶來了一定的難度和風險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預算為標準，即事前控制必須把握住風險控制在前，防患于未然。其次，信息技術系統與企業集團的組織架構、業務流程三者之間的關系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務管理與業務管理之間的關系是首要內容。
構建財務共享服務中心，可以從這幾個環節考慮。首先必然是考察準備期，企業針對自身情況，結合企業目標和愿景，通過準確的戰略定位，對實施財務共享中心進行決策，達到管理層一致認同，并對可行性和必要性進行全面分析。第二步，對財務共享的范圍進行劃分，具體到納入財務共享的流程內容，主要是重復性、易標準化的、非關鍵業務等，例如應收應付賬款、費用報銷、總賬。第三步，建立信息技術支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構調整必須平穩過渡，促使各業務單元涉及的財務人員轉型等。
（三）部分人員流失及工作內容枯燥
建立財務共享服務中心，前期或許會因為構建全新的流程系統及ERP系統做輔助而需要大量專業人員的加入和協助，在較長的一段磨合期內，都會保留專業的技術人員為各所屬分子公司財務人員答疑解惑。但是共享中心構建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎崗位的財務人員工作內容已經交由集團總部的財務人員處理，也就使得企業集團內部財務人員崗位需要進行調整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務人員流失。同時，在總部財務共享中心處理基礎財務賬務內容的財務人員不需要與企業集團各所屬單位的業務部門直接接觸，只能是通過流程系統接觸到一堆電子信息和數據內容，其工作也是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，重復性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質性的技術含量，難免會有消極懈怠懶散的現象出現。另外，因為財務共享模式前期大量投入資金成本，短期內無法看到直接的利益收入，企業領導層或許會出現為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴格把控費用支出，間接加速員工離職。
第8篇：對財務共享中心的建議范文
資金的集中統一管理是企業集團進一步完善和加強集團管控體系的工作核心之一。企業集團在發展壯大的過程中,通常都會面臨資金短缺、存貸雙高、資金成本居高不下等問題,眾多企業集團的實踐表明,成立企業集團資金管理中心、強化企業集團的資金集中管理是有效利用集團資金的規模優勢、發揮資金最大使用效益的成功經驗之一。
一、資金管理中心的職能定位
穩定健康的資金流是企業集團實現戰略發展目標的基本保障,為了保證企業集團發展過程中有持續穩定的現金流,滿足各業務發展的需求,資金管理中心的工作重點應關注以下內容:
(一)集團掌握各成員單位資金信息的及時性、真實性和完整性
通過信息系統改變信息收集方式,使集團管理者可以由上至下實時、主動地查詢任意成員單位的資金信息,集中監控成員單位的資金流動和運營情況,做到資金信息的明細、透明。
(二)完善資金預算管理體系,加強集團對成員單位資金的統籌規劃和調控能力
完善資金計劃的管理體系,及時掌握各成員單位的經營信息和資金狀況,平衡各成員單位的資金流入、流出需求,在集團內有效調劑閑置資金和短缺資金,使資金資源的流向和配置符合企業集團整體戰略發展的需要。
(三)加強資金集中監控管理,實時監控集團重大、敏感資金的流入流出
建立集團資金監控的平臺,根據資金流動的性質決定資金監控的方式。對于經營費用類支出可以采取額度控制的方式,利用信息系統設置費用控制額度,由系統自動監控費用支出的情況并及時提出預警;對于資本性支出、大額度資金支出等重大、敏感性資金支出,通過系統設置相關的控制流程,通過審批流程自動提請相關人員審批,滿足集團對各成員單位重要資金流動的實時監控需求。
(四)提高資金分析的效率和質量,真正滿足集團各級管理者進行決策的個性化、及時性要求
通過資金管理系統及時、準確地獲取、統計各種資金信息,根據集團的需求進行分析,滿足集團發展過程中對資金信息的需求。
(五)利用集團資金的規模優勢,挖掘集團沉淀資金,提高內部融資能力,降低資金使用成本
企業集團可以通過資金集中結算,建立集團資金的現金池管理模式,挖掘結算過程中產生的沉淀資金,擴大內部融資的規模,在降低融資成本的同時滿足經營活動中的資金需求。
(六)嚴格控制集團各成員單位的投融資、擔保決策權,有效調整融資規模和融資結構,防范經營風險
在信息集中的基礎上,企業集團可以根據各成員單位的行業特點和融資能力對集團各成員單位的融資規模和融資結構進行統一規劃和協調,充分利用各種融資手段調整成員單位的融資能力和投資需求在時間和比例上的差異。
在資金集中管理的基礎上,確定重點合作銀行,利用集團的規模優勢與銀行協商更優惠的金融服務條件,提升集團整體的融資能力。
二、資金管理中心的組織架構
大型企業集團往往下屬成員單位分布地域廣、管理層級多、資金流量大,為便于管理和控制,建議大型企業集團籌建的資金管理中心隸屬于集團財務管理部,資金管理工作與集團財務管理其他分支信息共享,與集團財務核算、成本管理、財務分析等部門共同構建集團財務管理體系。因此,資金管理中心應建立成多層級的組織架構。
一級資金管理中心:隸屬于企業集團總部,負責集團整體資金管理工作。主要根據集團的管理要求制定資金管理的總體原則,不參與具體的資金結算管理事宜。包括但不限于以下內容:
1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;
2.統一規范企業集團資金結算的標準和操作原則;
3.統一集團外部融資和內部融資政策,負責集團重大外部融資活動的操作;
4.根據集團各行業結算需求確定主要合作銀行,與銀行進行整體戰略合作,明確集團各成員單位與銀行合作相關事項的操作原則。
二級資金管理中心:隸屬于企業集團下屬子集團,負責該子集團的資金管理工作。據一級資金管理中心確定的原則管理下級資金管理中心的日常業務和所管轄成員單位資金管理工作。包括但不限于以下內容:
1.實時監控下屬所有成員單位的資金流信息;
2.根據本集團資金結算業務特點和行業特點,制定本集團資金結算管理細則;
3.根據集團制定的融資政策管理下屬成員單位的融資活動;
4.根據集團制定的原則,管理下屬成員單位與銀行的合作事宜;
5.負責管理下屬成員單位的資金預算、資金結算等日常資金管理工作。
資金管理中心的具體組織架構和管轄范疇可在籌備期根據企業集團下屬成員單位的具體情況設定。
三、資金管理中心籌備工作的主要內容
(一)企業管理措施
1.根據各資金管理中心的職能定位確定資金管理的業務流程
資金集中管理必然改變企業集團各成員單位的業務流程,可以根據企業集團資金管理工作的推進制定并逐步完善公司的預算流程、資金計劃審批流程、資金結算業務流程、信貸業務操作流程等。通過流程設置逐步完善資金管理的內控措施,減少重復操作,使資金流的管理符合安全性、及時性的要求。
2.根據資金管理業務流程確定資金內部控制措施
根據企業集團的管理制度和操作流程設置嚴格的權限設置和其他內控管理措施。在資金管理中落實不相容職務分離的控制原則,防范資金管理中的紕漏,避免錯弊的產生。同時通過權限設置嚴格控制資金信息的傳播范圍,保護集團商業秘密。
3.明確資金管理中心和各成員單位相關資金管理人員的崗位職責
根據企業集團對資金管理中心的職責界定,企業集團資金管理中心可以設置資金結算管理、信貸管理、審計監督、系統管理等管理崗位,并根據企業集團資金管理工作的發展,逐步完善各崗位的工作職能(見圖1)。
為了保證企業集團資金管理工作的順利進行,首先需要集團的決策領導擔任籌備工作的負責人,便于各成員單位充分理解并配合集團資金集中管理的工作。資金管理中心的業務人員在配備上需要具備財務、金融、法律等專業背景,掌握資金管理的基本理論和操作流程。
4.編制資金管理中心的資金管理制度和操作細則
通過基礎管理制度的制定,規范集團各成員單位的操作規則,建立獨立的資金管理體系。
建議根據企業集團資金管理業務流程制定針對性的管理制度和操作細則,包括但不限于以下內容:《資金計劃管理制度》、《賬戶管理制度》、《資金結算管理制度》、《資金管理中心會計核算辦法》、《授信管理制度》、《信貸管理制度》、《票據管理制度》、《擔保管理制度》、《投資管理制度》等。
5.確定集團的主要合作銀行
企業集團的資金通常分散在眾多商業銀行,不利于集中資金資源,發揮規模優勢。建議企業集團組織人員進行內部調研,根據自身業務特點初步整理對金融服務的需求,與各商業銀行協商服務內容,最終選定幾家主要合作銀行,利用集團優勢充分運用商業銀行的各種金融服務,提高資金的使用效益,利用規模優勢與銀行協商更優惠的結算服務條件和綜合授信額度。
(二)信息化平臺建設
構建一個管理制度統一、基礎檔案標準化和業務流程規范化的管理制度平臺,是實現集團資金集中管理和數據共享的基礎,只有建立在制度化、標準化基礎上的信息化系統,才有可能實現集團的信息共享和信息集成,達到有效監管、決策支持的目的。
資金信息的集中管理必須借助銀企互聯等先進的信息管理技術,將企業集團的資金管理平臺與銀行的網上銀行系統建立無縫連接,將集團各成員單位在各商業銀行的資金數據及時納入集團的資金管理平臺。
在資金管理工作中,可以由集團公司制定標準的制度和操作規則,通過網絡化的應用將管理制度從上至下分發給下級成員單位,下級成員單位在集團公司授權的前提下可以進行一定程度的細化和調整。
在基礎設置平臺中,管理者可以規范操作流程,設定是否對下級公司進行控制以及控制的程度,并通過嚴格的權限設置來保證信息的安全性和可控性。
四、資金管理中心的發展規劃
企業集團資金管理中心在資金集中管理上應實現階段的劃分:
近期:建設統一的資金結算平臺,滿足企業集團統一資金管理的需要,提高集團資金集約化管理,降低業務運行成本。
中期:在穩定結算系統的基礎上開展各種投融資業務,提高資金使用效率。
第9篇：對財務共享中心的建議范文
【關鍵詞】財務共享服務；財務信息化；一體化平臺；財務職能轉型
一、財務共享服務的建設背景和意義
（一）建設企業財務共享服務模式支撐財務職能轉型
依據國際財務共享服務管理協會的定義，財務共享服務是依托信息技術，以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范財務流程、提升流程效率、降低運營成本或創造企業價值為目的，基于市場化視角為內外部客戶提供專業化生產服務的分布式管理模式。企業財務共享服務模式的構建是一項系統工程，意味著企業財務職能的巨大轉型，以及對原有管理模式、工作習慣形成沖擊。因此，現代化的高績效企業在構建財務共享服務模式的過程中，應以流程再造理論為基礎進行分析，通過企業財務管理流程再造，使財務人員從傳統的財務運作職能中解放出來，專注于發掘為企業創造價值的機會，成為企業的戰略、業務合作伙伴。同時，依托信息技術的發展及應用，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務放到財務共享服務中心進行集中處理，財務共享服務通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，從而實現對企業管理成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用，為企業集團內的不止一個業務單位（分、子公司或業務部門）提供明確的財務活動支持（Moller，1997），有效推動企業財務職能轉型。國網上海市電力公司（以下簡稱“上海電力公司”）順應國內外先進財務管理變革趨勢，主動借鑒國內外先進財務管理經驗，基于歷年財務信息化的建設成果，結合公司提出的探索和建立財務共享服務中心的構想思路，把信息化建設作為財務共享服務中心建設的突破口和重要支撐，通過企業內部財務管理流程再造，進一步優化、升級財務信息一體化平臺，提升財務系統的智能化、自動化、集成化水平，實現系統之間的全面融合，提升財務管理水平，同時支撐財務共享服務中心的高效運營。
（二）財務共享服務模式建設運行的重要支撐
依據國際財務共享服務管理協會的定義，以流程再造為基礎的信息技術應用是企業實現財務共享服務模式的重要支撐與保障。結合上海電力公司的實踐經驗，可以歸納為以下四個方面：1.財務共享服務中心的整體目標依賴流程再造及信息化實現。財務共享服務模式需通過整合、優化關鍵業務，應用高效的信息化系統，改變傳統的工作方式，達到提升效率、釋放人員、提高質量的目的，從而實現財務共享服務對業務的全面、高效覆蓋。2.財務共享服務中心的變革需要信息系統同步調整。流程梳理是共享變革的關鍵，所以只要流程上有調整，必然會觸及信息系統的同步調整以及相關系統權限的調整。3.財務共享服務中心的內部管理依賴信息系統的實施。財務共享服務與傳統核算集中的區別在于其“服務”的屬性，其中對于服務質量、運營績效的監督管理更離不開信息化手段的支撐。4.財務共享服務中心的劣勢需要依靠信息系統規避。傳統模式下基層財務與業務部門在同一地點辦公，在業務溝通等各方面具有一定優勢。因此，在企業選擇財務共享服務模式后，需要以關鍵財務流程再造為基礎，通過先進的信息技術（如電子化憑證、電子簽批等技術）有效規避其劣勢（如流程層級變長、共享財務與本地業務地域脫離等），最大限度地發揮共享服務模式的優勢，保障企業財務共享服務中心的高效運行。
二、財務共享服務模式下的財務流程再造
企業財務共享服務模式構建的過程實質上就是財務流程再造的過程。因此，上海電力公司基于流程再造理論，對核心財務流程進行分析，分三階段開展關鍵財務流程再造：第一階段，通過梳理再造三大類標準化財務付款流程，分別為業務部門發起的基于訂單的付款標準化流程、業務部門發起的一般付款標準化流程、財務部門發起的付款標準化流程，全面支撐包括購電與售電業務、收款與付款業務、成本費用業務、應付職工薪酬業務、物資管理業務、工程管理業務、資產管理業務、投資與融資業務、稅務管理業務、總賬及其他業務等在內的12大財務日常管理業務。第二階段，以標準化的財務流程為基礎，依托信息化技術實現對公司下屬18家業務單位的全面覆蓋。通過對標準財務流程的實踐、管理與應用，在逐步實現公司財務集約化管理的過程中，對于相應的標準化財務流程進行持續優化，全面滿足公司的集約化管理需求，從而進一步為財務共享服務模式的構建夯實基礎。第三階段，實現財務標準流程的集中化統一管理，通過信息化技術的全面有效應用，建立適合電網企業運營、滿足其管理要求的財務標準化流程。其中針對財務支付流程，通過設計支付全過程閉環流程，打通系統中支付業務的斷點，實現支付全過程在線閉環，提升工作效率，并應用虛擬打印技術，生成付款憑證及銀行回單影像，簡化實物流轉過程，有效監督流程進度。上海電力公司通過以上三階段的財務流程再造及優化，實施標準流程與業務規范，將財務理念、財務制度延伸和固化到業務前端，有效提升了核算質量，理順了各單位對政策、制度實際操作的多樣性理解，規避了原來基層財務在賬務處理上的“習慣性違章”行為。并通過集中化統一管理實現“同一業務、同一模式、同一流程、同一核算”，原始單據審核通過率由80%提高到95%，為建立財務共享服務信息化平臺夯實了業務流程基礎。
三、財務共享服務信息化平臺建設框架思考
上海電力公司通過財務核心流程再造，實現財務流程的標準化、集約化、集中化管理。根據上海電力公司的財務共享服務信息化平臺建設需要，基于內部的需求分析及實地現狀調研結果，從核心工具、管理工具、效率工具三個層面進行平臺架構（如圖1所示）。其中：核心工具由核心處理系統（包含企業級的SAP系統、財務管控系統以及資金管理系統）和報銷及支付系統等構成；管理工具包括績效管理工具、派工系統、服務請求管理工具以及問題管理和知識管理工具；效率工具包括電子影像工具（含電子檔案）、電子簽批工具、智能識別工具、自動化工具，以及工作流解決方案。同時，針對公司的具體需求與共享規模，如派工分配、服務請求管理等一般是多職能共享中心（如財務、人力資源、IT共享并存的后援支持中心）或全國性、地域性的共享中心才涉及的應用，結合自身情況進行分析，做出合理的框架規劃。上海電力公司以集團結算、SAP系統為基礎，輔以相應的管理工具及效率工具，構建財務共享服務信息化平臺框架，實現組織全覆蓋、業務全范圍、流程全在線，支撐財務共享業務及滿足內部管理的需求。
四、財務共享服務信息化平臺構建的主要做法
（一）需求分析及總體評估
針對財務共享服務信息化平臺建設的需求分析及總體評估，應從支撐共享變革需求和探索共享服務應用這兩個層面出發，對企業的信息化基礎、業務流程效率、流程結果質量、內部管理效果等方面進行全面分析總結。上海電力公司在建設財務共享服務信息化平臺的過程中，以此為基礎，從基礎前提、提升效率、質量控制、內部管理四個方面對財務共享服務信息化平臺建設需求進行分析及評估，并將需求總結如下：1.基礎前提。這方面包括以下五項需求：統一基礎信息標準、全面覆蓋共享核算業務、建立統一報銷及支付平臺、滿足權責發生制預算及月度現金流預算控制要求，以及支持“不見單”支付管理要求。2.提升效率。這方面包括實現電子單據全壽命周期管理、支持增值稅集中認證、滿足業務全過程在線處理、支持報表自動出具、實現業務集成自動生成、支持員工自助查詢，以及建立高效集成的資金管理系統等七項應用需求。3.質量控制。這方面需滿足以下四項需求：原始憑證在線及時追溯查詢、規范前置業務與提升規范化水平、提高共享模式下的核算質量，以及降低共享機械化重復操作風險。4.內部管理。這方面需要滿足共享運行績效實時展示與監控，以及提高財務系統靈活性、支持業務擴展兩項需求。經過近幾年持續深入的信息化建設，依托國家電網公司基于集約化管理背景下已有的信息化技術，上海電力公司已經具備了比較堅實的信息化基礎。如在標準化方面，已經實現了會計科目統一、會計政策統一、信息標準統一、成本標準統一；在業務管理方面，通過推行“五集中”、“三加強”，財務管理集約高效，業財融合水平不斷提升；在技術基礎方面，公司統一的財務核算系統已經實現全覆蓋，高效的報表合并系統能夠一鍵式生成財務報表，通過全鏈條閉環的預算管理系統，實現預算編制、控制在線處理等。經過細致的分析評估，針對上述財務共享服務信息化平臺建設的需求，上海電力公司已經基本具備支撐共享模式變革的信息化條件。
（二）財務共享服務信息化平臺建設的路徑
上海電力公司基于上述信息化基礎，提出了以現有核心系統（集團結算系統、SAP系統）為基礎，通過合理的流程調整與優化，輔以影像管理及運營管理等功能開發以及與現有系統功能的全面整合，充分利用已有的信息化基礎，開展財務共享服務信息化平臺建設（如圖2所示）。
（三）財務共享服務信息化平臺的主要功能
結合原有信息系統功能以及新建的管理工具及效率工具，財務共享服務信息化平臺主要具有以下10項功能：1.影像管理功能。上海電力公司的共享服務采用單據保存在基層單位的方案，如果沒有影像管理系統，需要人為來回傳遞單據，存在傳遞不及時、丟失風險高、回退流程長、運輸成本高的問題。因此，公司將影像管理系統作為財務共享服務中心信息化建設的關鍵，通過與系統流程緊密融合，支持“不見單”支付的管理要求。2.二維碼功能。為了滿足線上線下融合，解決線上單據與線下單據無法有效關聯的問題，公司引入“二維碼+掃描槍”模式。在打印申請單時，便嵌入二維碼作為唯一關鍵字，后續通過掃描二維碼關聯并查詢所有信息，實現線上線下業務融合。3.OCR智能識別功能。在該功能上線之前，稅務認證流程與核算流程無法實現信息共享，核算處室完成單據制證后，需要把發票重新提交稅務專責進行掃描認證，可能存在重復掃描、信息無法融合、認證結果無法在線記錄等問題。因此，在掃描過程中嵌入OCR智能識別功能，有利于實時獲取認證信息，并在影像管理系統的增票模塊進行統一管理。4.電子簽批功能。針對線下簽字存在審批處理不及時、無法掌握審批節點、月度現金流預算無法準確預測等問題，上海電力公司上線電子簽批功能，并將此作為支付融合功能的關鍵節點。只有領導審批后的支付業務，才能納入下月月度現金流預算，這樣大大提高了月度現金流預算的準確性，同時實現最后一步線下處理操作的線上處理。通過上線電子簽批功能，上海電力公司進一步優化了業務流程，減少了流程步驟、簡化了操作手續、前移了支付審批程序，全面提升了支付融合水平。同時，上海電力公司對簽批管理功能的安全性進行了專項研究論證，簽批管理模塊支持電子印章與手寫簽名模式。具有雙密碼、可追溯、強認證、防篡改等特點，可以有效保障電子簽批的安全性。5.運營績效功能。通過影像管理系統實現對單據處理平均時間、審核通過率、單據處理及時率、提交訂單數量、退單量、全流程業務審核流轉天數、單據處理完成量等指標的統計，展示財務共享服務中心的運營績效，同時作為共享服務工作質量的評價依據，加強績效管理，提升公司運營水平。在二期優化過程中，公司在前期績效指標的基礎上開展財務綜合監控平臺建設，首先從“導向性、全面性、可比性”三個角度，對財務共享服務中心指標進行優化，最終共優化指標39個；其次將指標納入財務綜合監控平臺，分大屏以及PC端界面設計，共設計一級展示界面7個，實現指標動態、實時、多維展示。6.質量管控功能。在平臺功能建設過程中，從確保財務共享服務質量的角度出發，借助信息系統功能，重點加強系統固化控制，防范由于機械性、重復性操作而導致的核算質量下降風險。具體包括：固化簽批審批權限、固化審批節點控制；將原始憑證掃描嵌入流程，加強單據標準化；建立憑證交叉復核機制等。7.銀行回單功能。在上線銀行回單功能之前，上海電力公司從支付申請到資金支付已經實現全過程在線處理，但是銀行實際支付結果尚未實現信息集成，全過程閉環存在缺口。上海電力公司將付款成功后銀行返回的信息導入影像系統后，通過“虛擬化打印”生成電子回單，實現與支付申請單的自動關聯。業務部門人員可以查詢到回單信息、支付日期、對方公司的名稱與賬號。使資金支付鏈形成由始至終的閉環控制，實現了對資金最終環節的控制。8.電子檔案管理。通過上線影像管理系統，初步實現了電子檔案全壽命在線管理：一是采集管理，主要通過兩種方式（掃描和虛擬化打?。崿F。在掃描方面，除了申請單、審批單、發票，上海電力公司進一步拓展應用范圍，實現保函的電子化管理；在虛擬化打印方面，實現銀行回單與會計憑證的虛擬化打印。二是建冊管理。根據實物建冊，在影像管理系統中同步進行建冊，與實物檔案保持一致。三是實現了借閱管理和移交管理功能，在系統中記錄了借閱及移交的相關信息。9.銀企直連功能。公司通過自行開發企業銀行直連電子結算系統，和多家銀行的主機系統相連，與企業內部的ERP等系統緊密集成，支撐了共享資金業務高效處理。在收入業務集成方面：一是支撐電費及用戶工程業務集成高效處理。依托財務共享服務模式，通過流程再造實現銀行實時傳遞明細至CESS系統，CESS系統將明細包傳遞到營銷系統，將匯總信息傳遞到SAP系統（如圖3所示）。通過CESS系統額外提供的銀行信息，支撐營銷系統實現一次消根。二是對于其他類收入業務，資金在本部直接歸集，本部按單位分派后，各單位按實際業務進行清賬處理。在支付業務集成方面：一是實現了所有業務本部集中支付，采用銀行存款中間科目核算方式，提高核算、反映的及時性；基于銀行存款中間科目余額即可區分已審批制證但實際未支付的業務。二是在工資支付方面，與人力資源緊密集成，通過加密方式實現帶包業務在線支付，如圖4所示。10.會計引擎建設。為了提升財務與業務集成過程透明化、可視化、可配置化水平，上海電力公司開展了會計引擎建設，實現對各系統之間集成過程的統一監控，確保業務信息規范、透明地轉換為財務信息，加強對集成數據的統一管控，并支撐未來業務管控，形成統一的集成標準及配置規則。
五、財務共享服務信息化平臺的特色與應用成效
（一）財務共享服務信息化平臺的特色
上海電力公司通過流程調整、功能優化和系統整合，特別是在原有系統和功能條件下，進一步融合了影像管理系統與電子簽批等輔助工具，構建了集“存、通、融、智、詢、轉”為一體的財務共享信息化平臺。該平臺的特色包括：①系統平臺交互全貫通，通過影像管理系統與ERP系統、集團結算系統、稅控系統進行貫通集成，實現一鍵申請，多系統流轉；②線上線下業務融合化，實現線上流程與線下憑證精確融合，財務憑證與前端業務有效融合；③軟件硬件平臺智能化，公司通過融合智能識別軟件自動識別發票信息，使用高效掃描硬件實現單據快速掃描，通過雙屏顯示工作模式提高工作效率；④會計稽核查詢便利化，將業務單據、電子影像、會計憑證形成全鏈式關聯關系，以“二維碼”為唯一關鍵字，實現快速查詢、便利稽核；⑤原始憑證流轉電子化，減少紙質單據流轉的不可控因素，真正實現“不見單”制證，預計全年減少紙質單據傳遞近40萬份，減少單據運輸約3800車次；⑥原始憑證存儲數字化，完善全生命周期電子化存儲，實現憑證管理易獲取、易歸檔、不易泄漏，提升財務規范化水平，豐富了內部控制稽核手段。
（二）財務共享信息化平臺的應用成效
財務共享服務信息化平臺的應用全面理順了公司會計核算業務流程，實現了影像流、信息流、業務流“三流協同”，取得了較高的經濟效益與管理效益，提升了公司經營水平。一是通過不見單支付，將原始單據保存在基層單位，減少紙質單據傳遞，大大節約了憑證的運輸成本，提高了業務處理的經濟性。二是全面實現了不見單支付模式，減少了業務辦理的不可控因素，提升了財務共享服務中心業務辦理的效率和質量，保障了業務流程的高效性。三是實現原始憑證在線追溯查詢，自動識別相關關鍵點，確保業務合規，并通過在線簽批，進一步固化審批機制，確保了業務管理的規范性。
六、經驗總結和未來展望
