財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付精選(九篇)

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第1篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：ERP；財務(wù)管理；信息共享；模塊

中圖分類號：D412.67 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-00-01

一、ERP管理思想內(nèi)涵

ERP中文叫做企業(yè)資源計劃，是指建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。這種思想的核心就是將企業(yè)的信息資源進行整合，實現(xiàn)共享，創(chuàng)建高效的管理平臺。從動態(tài)角度來看，財務(wù)管理工作的對象是企業(yè)經(jīng)營過程產(chǎn)生的物流及資金流，ERP思想的內(nèi)涵也是合理安排企業(yè)的所有信息流。可以看出兩者之間存在共同點，這也為ERP思想指導(dǎo)企業(yè)財務(wù)工作提出了理論依據(jù)。

二、ERP思想在企業(yè)財務(wù)管理中的應(yīng)用

ERP思想在財務(wù)管理應(yīng)用就是要對現(xiàn)有的財務(wù)管理管理工作進行重新整合，進行系統(tǒng)化、模塊化管理。從增加財務(wù)信息共享度，提高利用率的角度出發(fā)，把財務(wù)管理工作分為幾個相關(guān)聯(lián)的模塊：

1.庫存管理與存貨核算模塊。很多企業(yè)追求零庫存，實現(xiàn)零庫存管理的目的是為了減少資金占用量和提高物流運動的經(jīng)濟效益。要想實現(xiàn)這個目標，庫存管理與存貨核算必須要實現(xiàn)高度的信息共享，協(xié)同使用。庫存管理模塊能夠?qū)ζ髽I(yè)的存貨購進、入庫、領(lǐng)用以及在途貨物等環(huán)節(jié)的數(shù)量信息進行實時反映，這些數(shù)據(jù)反饋到存貨核算模塊，有助于及時準確計算出存貨的購進成本、發(fā)出成本以及結(jié)存成本。另外，這些反映存貨的價值數(shù)據(jù)可以被進一步加工，計算成財務(wù)管理中經(jīng)常用到的反映企業(yè)資產(chǎn)流動性的比率，如存貨周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和存貨占用資金百分比。這些指標能為企業(yè)優(yōu)化庫存降低成本，提高企業(yè)的盈利能力提供有利的判斷依據(jù)。

2.采購與應(yīng)付款管理模塊。企業(yè)的采購業(yè)務(wù)的關(guān)鍵包括三點：一是每次采購時間和采購數(shù)量的確定；二是存在現(xiàn)金折扣和商業(yè)折扣優(yōu)惠條件時如何選擇供應(yīng)商。三是對賒購形成的應(yīng)付賬款后續(xù)管理。前兩點都會影響到采購的總成本，最終會影響企業(yè)利潤。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，采購部門容易取得供應(yīng)商的信息、商品價格等信息，而這些信息財務(wù)部門往往掌握的不是很全面，導(dǎo)致財務(wù)人員無法完全參與到采購決策中去，造成采購成本增加。如果財務(wù)管理完全信息化了，那么每一筆采購供應(yīng)商的選擇、采購數(shù)量、成本是否合理和享受商業(yè)信用等決策都可以在兩個部門共同做出判斷，整個過程也會實現(xiàn)有效控制。

另外，結(jié)合ERP信息共享的管理思想，取得采購發(fā)票的同時，就要傳送到在應(yīng)付款管理模塊。應(yīng)付款管理模塊可以結(jié)合目前企業(yè)現(xiàn)金流、短期投資收益等實際情況，來對什么時間還款、每次歸還金額進行合理規(guī)劃，以提高資金的使用效益。通過采購模塊傳遞來的所有存貨統(tǒng)計信息，應(yīng)付模塊還能計算出反映企業(yè)短期償債能力的指標，例如流動比率、現(xiàn)金比率等。這都有助于為企業(yè)防范財務(wù)風險、保持良好的商業(yè)信譽起到的預(yù)警作用。

這兩個模塊的共享也能提升工作效率，減少一些不必要的工作流程。例如一張大額采購審批單，可以通過網(wǎng)絡(luò)把審批信息發(fā)送到指定資金審批人的手機上，審批人閱讀該信息之后，可以通過手機進行審批操作，其信息又回到應(yīng)付款模塊中，這樣就加快了資金審批的速度。

3.銷售管理與應(yīng)收款管理模塊。銷售是企業(yè)經(jīng)營的最終目的，企業(yè)銷售業(yè)績的好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營成果。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式中，企業(yè)的產(chǎn)供銷等環(huán)節(jié)信息都是割裂的，傳統(tǒng)的手工處理效率低，而且容易出錯，由于數(shù)據(jù)處理的滯后，直接影響到了銷售。借鑒ERP管理思想，銷售模塊可以動態(tài)對產(chǎn)品的現(xiàn)存量、可用量、凍結(jié)量和在途量進行實時監(jiān)控，從而保證銷售目標的正常實現(xiàn)。實現(xiàn)了生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的無縫對接，使相關(guān)信息得到了充分共享，銷售得到了科學(xué)管理。從業(yè)務(wù)流程來看，銷售工作中填制的訂單、發(fā)貨單、出庫單、發(fā)票(包含代墊費用和運費)等單據(jù)及時傳遞到應(yīng)收款部門。應(yīng)收賬款管理模塊利用銷售發(fā)票自動編制銷售憑證，確認企業(yè)收入、應(yīng)收賬款，這就大大提高了工作效率，同時也有效防止虛假會計信息的出現(xiàn)。

為了穩(wěn)定自己的銷售渠道、擴大商品銷路、開拓并占領(lǐng)市場，增加收入，企業(yè)不得不面向客戶采用信用政策，提供信用業(yè)務(wù)。企業(yè)采用賒銷，雖能增加銷售量，但也要付出一定代價，給公司帶來風險。應(yīng)收款模塊的建立可以控制客戶的信用，對信譽差、還款不及時的客戶不進行或進行少量金額的賒銷，這樣為企業(yè)資金及時回籠把握住了第一道關(guān)。在銷售實現(xiàn)后及時核對往來賬，根據(jù)賬齡長短提供分階段的催繳款預(yù)警，這為企業(yè)減少壞賬，降低企業(yè)損失把握住第二道關(guān)。

三、利用ERP思想進行財務(wù)管理的優(yōu)勢

綜上所述，應(yīng)用ERP思想企業(yè)財務(wù)部門可以做到及時準確的搜集各個部門及各個子模塊的相關(guān)數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)做進一步分析與整合，最后把深加工出來的信息用來進行財務(wù)計劃、控制和決策。這就能提高財務(wù)信息的真實性、相關(guān)性、有用性，也提升了企業(yè)財務(wù)信息的質(zhì)量。

此外，ERP思想指導(dǎo)企業(yè)跨越工作范圍、合作伙伴進行財務(wù)資源整合，將具體的日常業(yè)務(wù)和與之對應(yīng)財務(wù)工作與集成起來，實現(xiàn)協(xié)同運作、相互數(shù)據(jù)共享。這種方法應(yīng)用到企業(yè)不僅提高財務(wù)管理工作效率，還提升了財務(wù)工作的質(zhì)量，并完全解決了傳統(tǒng)的財務(wù)信息化滯后、財務(wù)信息無法整理以及成本過高等難題，它是財務(wù)管理工作發(fā)展的未來之路。

參考文獻：

[1]龔中華.用友ERP培訓(xùn)實訓(xùn)教程[M].北京:人民郵電出版社,2009.

第2篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

現(xiàn)代化企業(yè)要進行集中式的集團管理，除了要規(guī)范、優(yōu)化管理流程和業(yè)務(wù)流程，還必須借助于先進的信息技術(shù)手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及各類管控指令的及時、高效、安全、準確的傳遞。作為新成立的企業(yè)，四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限責任公司（以下簡稱：“川煤集團”）要實現(xiàn)主要業(yè)務(wù)集中管控的目標，必須要通過管理業(yè)務(wù)信息化建設(shè)，將各下屬公司已有的少量的、分散的信息化系統(tǒng)進行整合和集中，重新規(guī)劃，按照新集團管控的要求，重新搭建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理需要的信息化平臺，并在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息和數(shù)據(jù)的共享。

明確目標 做好規(guī)劃

為了了解各下屬單位相關(guān)業(yè)務(wù)的實際情況，便于擬定適用企業(yè)自身實際情況的信息化建設(shè)模式、內(nèi)容和目標，川煤集團聘請了西南交通大學(xué)作為本企業(yè)信息化的咨詢服務(wù)商，對企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀、信息化建設(shè)條件等進行咨詢和設(shè)計。按照總體規(guī)劃方案，川煤集團信息化建設(shè)模型如右圖所示：

由咨詢服務(wù)商根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)研、分析后擬定的川煤集團信息化建設(shè)的總體規(guī)劃方案，涵蓋了七大業(yè)務(wù)應(yīng)用，其中包括了“財務(wù)管理”、“物資供應(yīng)”、“煤炭營銷”、“協(xié)同辦公”、“人力資源”、“項目管理”、“安全生產(chǎn)”等；規(guī)劃建設(shè)了集成數(shù)據(jù)中心、集成平臺、企業(yè)內(nèi)部門戶，在業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)具備一定條件時，進行系統(tǒng)集成實施，從而避免出現(xiàn)信息孤島，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享、流程集成、界面集成等集成目標。

財務(wù)管理業(yè)務(wù)系統(tǒng)：為實現(xiàn)資金大集中管理的目標，川煤財務(wù)系統(tǒng)廢止了原有下屬單位各自分散的財務(wù)系統(tǒng)，全新規(guī)劃重建實現(xiàn)一個統(tǒng)一財務(wù)賬套。該應(yīng)用的覆蓋范圍包含了川煤集團的全部三級財務(wù)核算單位（200余家）；在統(tǒng)一會計科目體系、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一核算制度的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)了會計核算、日常報表、資金結(jié)算、預(yù)算編制等業(yè)務(wù)的集中管理模式，組建了10個內(nèi)部結(jié)算中心等。在完成業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)的前提條件下，川煤財務(wù)管理系統(tǒng)分別實現(xiàn)了與物資供應(yīng)系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成、流程集成等。

物資供應(yīng)管理系統(tǒng)：川煤集團下屬各公司所處地域比較分散，物資采購種類繁多、業(yè)務(wù)量較大。川煤集團物資供應(yīng)管理系統(tǒng)覆蓋所有下屬單位，包括30多個倉庫，對14多萬種物資進行了集中采購和配送管理。另一方面，通過實施“財務(wù)-業(yè)務(wù)一體化”的集成實施，實現(xiàn)了物資采購和財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付之間的跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成。

煤炭銷售管理系統(tǒng)：對本企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)的集中管理，川煤集團按照“統(tǒng)一銷售計劃、統(tǒng)一簽訂合同、統(tǒng)一鐵路運輸、統(tǒng)一煤炭價格、統(tǒng)一貨款結(jié)算和回收、統(tǒng)一銷售行為”等原則，實施了川煤集團煤炭營銷系統(tǒng)。川煤煤炭營銷系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)了川煤集團煤炭銷售業(yè)務(wù)信息化從無到有的轉(zhuǎn)變，同時，也實現(xiàn)了銷售結(jié)算業(yè)務(wù)和財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付業(yè)務(wù)的無縫集成。

協(xié)同辦公管理系統(tǒng)：川煤集團協(xié)同辦公（OA）系統(tǒng)的主要建設(shè)目標有兩個，一是實現(xiàn)覆蓋全集團公司200多家下屬單位、80%管理人員的辦公平臺，實現(xiàn)辦公無紙化；二是作為企業(yè)的內(nèi)部門戶系統(tǒng)，實現(xiàn)與其它相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)、流程及界面集成。

業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)實現(xiàn)集成

由于系統(tǒng)集成前必須具備相應(yīng)的實施條件，即相關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用已經(jīng)啟用、各自基礎(chǔ)數(shù)據(jù)標準一致、交互的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)需求明確、系統(tǒng)間數(shù)據(jù)接口統(tǒng)一。因此，川煤集團的企業(yè)管理信息化建設(shè)工作，采取了分期、分步推進的策略。根據(jù)有關(guān)業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)推進進度情況，進行相應(yīng)的集成實施。主要的思路和方法如下。

1、統(tǒng)一集成技術(shù)標準，建設(shè)統(tǒng)一集成平臺

由于每一個業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)所選擇的供應(yīng)商、所采用的軟件各不相同，系統(tǒng)架構(gòu)相差巨大。因此，要實現(xiàn)不同架構(gòu)系統(tǒng)之間的集成，必須要對集成相關(guān)的技術(shù)標準和接口進行統(tǒng)一、規(guī)范。通過制定系統(tǒng)集成方案的形式，對各業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的技術(shù)路線、集成接口進行明確（明確軟件商的準入門檻）：各系統(tǒng)統(tǒng)一采用J2EE技術(shù)，接口統(tǒng)一采用WEB SERVICE接口，文件傳輸格式統(tǒng)一采用XML格式。

2、構(gòu)建數(shù)據(jù)中心、統(tǒng)一管理主數(shù)據(jù)

各項系統(tǒng)集成任務(wù)的完成，需要實現(xiàn)各種形式的數(shù)據(jù)通過多種方式在不同應(yīng)用系統(tǒng)之間的安全、快速的傳遞和交換，涉及到相應(yīng)數(shù)據(jù)的打包和拆包、分析和處理，其前提條件是不同應(yīng)用系統(tǒng)要能共享基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括組織機構(gòu)、客戶、供應(yīng)商、商品、物資、人員、系統(tǒng)用戶等。

川煤集團按照系統(tǒng)集成方案對有關(guān)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理模式、管理流程、編碼規(guī)則的要求，對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行集中、統(tǒng)一管理，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)引用相同的主數(shù)據(jù)編碼，實現(xiàn)了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的一一對應(yīng)。

3、應(yīng)用系統(tǒng)物理集中部署

所有業(yè)務(wù)系統(tǒng)均集中在同一個物理地點，一方面硬件投入、管理投入、管理維護難度均得到降低；另一方面則便于集成實施，且因為各應(yīng)用服務(wù)器通過高速LAN進行數(shù)據(jù)的交換，因此集成應(yīng)用效果也能得到充分保障。

4、采取分步集成、漸進實施的策略

開展集成實施工作的前提條件是業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)基本完成，業(yè)務(wù)應(yīng)用能正常進行，因此川煤集團的集成工作也同樣以分步、漸進的方式進行。集成實施的整體任務(wù)被分解，難度被分攤，每一階段的實施重心、實施效果能得到有效的保障，更為重要的是，集成工作的分步實施，不會影響相關(guān)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的常規(guī)操作和日常管理。

5、篩選集成業(yè)務(wù)、實現(xiàn)核心集成需求

當代信息化技術(shù)的高速發(fā)展，對于煤炭企業(yè)的信息化建設(shè)而言，理論上能實現(xiàn)各種各樣的集成需求。但是在實際的信息化項目實施過程中，我們要考慮進行集成開發(fā)的投入成本，必須要對所有的集成需求進行了解、分析、評估和歸類，篩選出核心集成業(yè)務(wù)，再進行集成實施，才可以取得最佳性價比；如不進行篩選，試圖滿足所有集成需求，則會對集成實施帶來極大的難度和風險，并對主要集成需求的滿足帶來不利影響，甚至導(dǎo)致集成項目的失敗。

川煤集團系統(tǒng)集成項目的核心業(yè)務(wù)需求，包含了物資采購支付業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)、煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)、人力資源與OA系統(tǒng)界面統(tǒng)一等。

（1）物資采購支付業(yè)務(wù)與財務(wù)應(yīng)付業(yè)務(wù)實現(xiàn)“一體化”

因為實行的是大集中業(yè)務(wù)管理模式，川煤集團物資采購業(yè)務(wù)分為兩大類：集中采購類和自主采購類。通過集中采購方式所涉及的結(jié)算業(yè)務(wù)，將產(chǎn)生對供應(yīng)商的外部結(jié)算和對下屬單位的內(nèi)部結(jié)算兩種結(jié)算類型。內(nèi)部結(jié)算單據(jù)的傳遞，在實現(xiàn)“財務(wù)業(yè)務(wù)一體化”之前，只能采用紙質(zhì)憑證形式，通過快遞公司寄送到相應(yīng)單位。而川煤集團各下屬單位的地理位置比較分散，分布于全川各市州，交通條件不佳，因此票據(jù)寄送所需時間較長，對有關(guān)業(yè)務(wù)的正常進行、運行效率都產(chǎn)生了不同程度的影響。針對上述問題，川煤集團實施了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化集成實施，在物資系統(tǒng)結(jié)算業(yè)務(wù)結(jié)束、生成結(jié)算單據(jù)的同時，將單據(jù)實時傳遞到相應(yīng)單位進行財務(wù)處理。

另一個通過實施系統(tǒng)集成得到有效解決的問題，是如何做到巨大業(yè)務(wù)量下的各個付款業(yè)務(wù)的準確、及時和高效。川煤集團每年的物資采購合同上千份、供應(yīng)商上千家，由此帶來付款方式多、付款時間節(jié)點多的特點。通過集中采購方式所采購的各類物資，是以內(nèi)部銷售的形式轉(zhuǎn)賣給各下級單位的。

物資采購和銷售業(yè)務(wù)管理的核心都主要針對票據(jù)、物資和資金的流轉(zhuǎn)進行管理的。財務(wù)系統(tǒng)中關(guān)于物資采購與銷售的應(yīng)收應(yīng)付票據(jù)業(yè)務(wù)所需會計憑證，是從物資系統(tǒng)中所產(chǎn)生的采購入庫單、銷售出庫單直接關(guān)聯(lián)生成的，從而實現(xiàn)了總賬應(yīng)收應(yīng)付賬款與物資采購、銷售結(jié)算金額的自動匹配。通過貨物驗收出、入庫單關(guān)聯(lián)產(chǎn)生應(yīng)收、應(yīng)付單和合同進行一一對應(yīng)，并根據(jù)合同的付款方式自動生成“付款計劃”，按付款比例和付款時間自動分解發(fā)票金額出具發(fā)票。

財務(wù)業(yè)務(wù)的原始憑證直接來自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)的業(yè)務(wù)單據(jù)，并同物資采購合同數(shù)據(jù)進行關(guān)聯(lián)，其益處是：企業(yè)準確掌握了應(yīng)付賬款的實際支付時間，解決了“欠款是否現(xiàn)在該付”的問題，杜絕了支付人情款、糊涂款和惡意欠款；貨款支付不分親疏、不分遠近，公開公平公正落到實處。對供應(yīng)商而言，只要發(fā)票入賬，啥時回款，回了多少款，自己都能算得出來，不需要專程到購買方“求爹爹告奶奶”去“跑款”、“要款”；欠款余額半年一對賬，數(shù)據(jù)準確，貨款存放在川煤集團賬戶上沒有風險，回款沒有心理壓力。

（2）煤炭銷售結(jié)算業(yè)務(wù)財務(wù)應(yīng)收業(yè)務(wù)集成

在大集中管控模式下的川煤集團煤炭銷售業(yè)務(wù)可以分為兩大類型，一類是“統(tǒng)銷業(yè)務(wù)”，另一類是“自銷業(yè)務(wù)”。統(tǒng)銷業(yè)務(wù)在進行至結(jié)算環(huán)節(jié)時，將會產(chǎn)生對客戶的結(jié)算和對下屬單位的內(nèi)部結(jié)算工作。

內(nèi)部結(jié)算業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的單據(jù)需要及時、準確地送達各下屬單位財務(wù)部門。基于與物資結(jié)算單據(jù)傳遞效率低下的類似原因，銷售結(jié)算單據(jù)的傳遞也存在著時間周期長、影響業(yè)務(wù)效率的問題。在財務(wù)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)均實現(xiàn)大集中的前提下，川煤集團通過系統(tǒng)集成實施，將銷售單據(jù)以電子形式實時地傳遞至有關(guān)單位的財務(wù)賬套內(nèi)。

由于煤炭銷售市場受經(jīng)濟大環(huán)境的影響比較大，變化不定，煤炭銷售業(yè)務(wù)為了適應(yīng)市場變化而具有模式靈活、多樣化的特點，如銷售合同/協(xié)議的簽訂方式、煤炭銷售款的支付方式、煤炭運輸方式等均需要和客戶進行協(xié)商，無法統(tǒng)一。在川煤集團煤炭營銷管理信息系統(tǒng)建成后，企業(yè)煤炭銷售業(yè)務(wù)管控力度大大加強，業(yè)務(wù)量迅速集中、數(shù)據(jù)量陡然上升。川煤集團煤炭銷售年合同近四百份，貨款回收業(yè)務(wù)量上千次，各合同的收款時間不一，在如此大的業(yè)務(wù)量下，如何做到準確、高效的結(jié)算和統(tǒng)計，確保企業(yè)資金流轉(zhuǎn)？

第3篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

【關(guān)鍵詞】Erp系統(tǒng) 基建財務(wù)核算

Erp系統(tǒng)是一種高效、便利的先進管理系統(tǒng)，在企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用，對企業(yè)財務(wù)管理工作帶來了巨大的沖擊，使企業(yè)基建財務(wù)核算工作發(fā)生了根本性的變化。企業(yè)可以利用Erp系統(tǒng)實現(xiàn)財務(wù)管理的精細化和規(guī)范化。

一、Erp系統(tǒng)概述

Erp（Enterprise resource planning）系統(tǒng)，即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)活動與外部需求結(jié)合起來，利用先進的信息技術(shù)和計算機，通過不同功能的管理軟件，完善企業(yè)價值鏈，即時、高效反饋和共享信息，為企業(yè)管理決策提供了有力的科學(xué)支撐。Erp系統(tǒng)具有如下特點：即時獲取和反饋信息、完善地集成信息、整合信息并利用與企業(yè)財務(wù)管理。

與傳統(tǒng)的管理模式相比，Erp系統(tǒng)具有顯著的優(yōu)越性：第一，將整個企業(yè)的信息覆蓋其中，有機整合企業(yè)財務(wù)管理、資源管理、供應(yīng)管理、人力資源管理和項目管理等，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程與企業(yè)資源的一體化。數(shù)據(jù)信息可以在系統(tǒng)中高速傳遞和共享，企業(yè)固定資產(chǎn)的建設(shè)能夠與生產(chǎn)使用達成集成，準確反饋企業(yè)財務(wù)信息，加強對企業(yè)資金的控制和管理；其次，Erp系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)實時動態(tài)管理，全面記錄企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)信息，促使財務(wù)管理從財務(wù)部門擴展到其他相關(guān)部門，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)一體化，統(tǒng)一了物流、資金流和信息流，實現(xiàn)跟蹤動態(tài)管理。此外，傳統(tǒng)的企業(yè)財務(wù)活動處理核算一般通過手工記賬，同時利用簡單地會計軟件，會計憑證、財務(wù)信息、會計分錄全部由財務(wù)部門進行。而Erp系統(tǒng)使企業(yè)財務(wù)信息來源發(fā)生了變化，采購部門利用采購模塊，倉儲部門利用庫存模塊，財務(wù)部門利用賬務(wù)模塊，在進行基本建設(shè)的同時完成財務(wù)信息。

二、Erp系統(tǒng)在基建財務(wù)核算中的應(yīng)用

Erp系統(tǒng)中的會計核算模塊同時吸收了傳統(tǒng)財務(wù)管理分析智能和先進的財務(wù)管理實踐，能夠改善基建財務(wù)核算和管理流程。Erp系統(tǒng)中的固定資產(chǎn)模塊能夠與采購模塊、庫存模塊和總賬模塊實現(xiàn)庫存設(shè)備和資產(chǎn)信息的高效傳遞，自動完成各種基建資產(chǎn)的評估、折舊、清理的會計處理并編制報表，提高了企業(yè)的資產(chǎn)管理水平；Erp系統(tǒng)中的應(yīng)收應(yīng)付模塊能夠處理多種幣種，區(qū)分和處理多稅制的基建財務(wù)核算和付款方式，使應(yīng)付賬款管理更加迅速，有利于企業(yè)在全世界范圍內(nèi)實現(xiàn)經(jīng)濟活動；總賬模塊作為Erp系統(tǒng)中的核心，處理基本的會計憑證和賬簿管理和核算，還能夠有效發(fā)揮預(yù)算、成本、出納和支票管理職能，其他子系統(tǒng)與總賬系統(tǒng)鏈接集成，自動采集財務(wù)數(shù)據(jù)，減少重復(fù)錄入，提高了基建財務(wù)核算的工作效率。

三、Erp系統(tǒng)的基建財務(wù)核算的影響

（一）實現(xiàn)了基建財務(wù)核算的精細化

基建設(shè)備和固定資產(chǎn)，包括采購到付款的一系列管理流程，從采購協(xié)議和訂單開始，庫存管理人員能夠使用Erp系統(tǒng)接收收貨訂單，基建會計在應(yīng)付應(yīng)收模塊錄入發(fā)票信息和采購貨物的數(shù)量、價格和規(guī)格，與采購記錄相匹配，信息相符才可以通過發(fā)票驗證，自動生產(chǎn)應(yīng)付賬款，如果信息不相符，系統(tǒng)暫時保存發(fā)票帶有處理權(quán)限的財務(wù)人員進行處理。所有財務(wù)核算處理環(huán)節(jié)會自動生產(chǎn)會計分錄，從應(yīng)付應(yīng)收模塊傳遞至總賬模塊。Erp系統(tǒng)實現(xiàn)了基建財務(wù)核算的環(huán)環(huán)相扣，加強了對基建設(shè)備采購的控制，能夠防范財務(wù)風險。

（二）加強對基建無形資產(chǎn)的管理控制

無形資產(chǎn)是沒有實物形態(tài)的非貨幣性的長期資產(chǎn)，在基建財務(wù)核算活動中，確認并計量無形資產(chǎn)較為困難，傳統(tǒng)的核算軟件無法完成無形資產(chǎn)的計量和評估，不能為財務(wù)決策提供有效信息。Erp系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)對供應(yīng)鏈、專利權(quán)、商標等的管理，基于各方面的綜合考慮，對無形資產(chǎn)進行預(yù)測和分析。Erp系統(tǒng)還具備強大的分析功能，能夠準確分析無形資產(chǎn)的內(nèi)容和構(gòu)成，從而得出無形資產(chǎn)取得利潤的能力，為企業(yè)增強經(jīng)濟效益提供保障。

（三）改變企業(yè)財務(wù)管理模式

Erp系統(tǒng)能夠利用其中的財務(wù)模塊對基建項目預(yù)算實施動態(tài)監(jiān)控。財務(wù)模塊能夠滿足預(yù)算管理的要求，進行事前預(yù)算管理。例如對下個階段的采購費用編制預(yù)算之后，如果預(yù)算超支，則Erp系統(tǒng)就無法創(chuàng)建采購訂單和和合同，起到事前控制作用。同時，Erp系統(tǒng)強化了基建項目的專項費用控制。系統(tǒng)中的財務(wù)控制模塊，能夠?qū)ｍ椯M用和工程項目實施成本公職。此外，Erp系統(tǒng)具備價格控制和信用控制功能，能夠有效防范企業(yè)財務(wù)核算風險。財務(wù)人員對相關(guān)模塊的應(yīng)用，收集和分析供應(yīng)商和建設(shè)單位的信息和信用額度。如果供應(yīng)商或建設(shè)單位的信用度較低，則無法完成采購。

Erp系統(tǒng)能夠?qū)ζ髽I(yè)資金進行管理，具備實時自動生產(chǎn)現(xiàn)金流量表和量化考核企業(yè)資金使用狀況的核心功能。企業(yè)利用Erp系統(tǒng)實現(xiàn)對基建資金的合理調(diào)配和高效運用。資金管理模塊能夠?qū)ζ髽I(yè)的中短期現(xiàn)金流進行預(yù)測和把控，發(fā)現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)過程中的潛在風險，財務(wù)部門和基建相關(guān)部門能夠及時掌握企業(yè)的現(xiàn)金狀況，規(guī)避資金流動風險。

（四）為基建財務(wù)核算提供了更完整的信息

Erp系統(tǒng)具備快速查詢功能和管理報表，利用財務(wù)分析模塊，能夠提供更全面的財務(wù)核算信息，為基建決策和規(guī)劃提供了充分的數(shù)據(jù)支撐。Erp系統(tǒng)能夠?qū)椖繉嵤┮?guī)范的計量，自動生產(chǎn)會計憑證，提高了會計核算信息的可靠性和相關(guān)性，確保財務(wù)核算所需的信息質(zhì)量。同時Erp系統(tǒng)中的信息共享平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)會計核算信息的及時共享，通過聯(lián)查會計憑證，能夠完成對基建財務(wù)活動的信息稽核，例如采購合同、供應(yīng)商和設(shè)備價格等信息。此外，Erp系統(tǒng)的集成功能還促進基建項目會計檔案的電子化發(fā)展。

（五）對基建項目財務(wù)核算人員的影響

Erp系統(tǒng)實現(xiàn)了業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的集成，能夠?qū)ω攧?wù)、供應(yīng)鏈和基建項目實施一體化管理，自動采集相關(guān)信息，并通過企業(yè)內(nèi)容網(wǎng)絡(luò)高效傳遞。基建項目中的所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，包括財務(wù)和非財務(wù)信息，都能被完整采集，減少人為因素的干預(yù)。傳統(tǒng)的基建財務(wù)核算中，有會計人員實施財務(wù)信息的錄入和填制，而Erp系統(tǒng)中的信息處理模塊自動化生產(chǎn)會計憑證，減少甚至取代了會計人員的基礎(chǔ)工作。相關(guān)財務(wù)人員要針對新型管理模式，提高自身的綜合素質(zhì)，掌握專業(yè)操作技能，將會計核算工作的重點轉(zhuǎn)移到管理方面。Erp系統(tǒng)使相關(guān)財務(wù)人員參與到輔助企業(yè)管理和決策的工作中來。

四、總結(jié)

綜上所述，Erp系統(tǒng)提高了企業(yè)基建財務(wù)核算的高效、便利和自動化程度，加強了對財務(wù)的管理和控制，實現(xiàn)了財務(wù)信息的共享，有利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。

參考文獻

[1]郭麗靜.淺析ERP系統(tǒng)給會計核算帶來的機遇與挑戰(zhàn)[J].中國總會計師，2012（08）：54-55.

第4篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

一、海信電器營運資金管理績效分析

（一）基于渠道的營運資金管理體系 對于營運資金管理研究主要有兩種思路：一種是傳統(tǒng)意義上的按要素分析，即分析存貨周轉(zhuǎn)期、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期、應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期以及由三者構(gòu)成的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期，這種分析方法簡單易懂，但卻將預(yù)收賬款、預(yù)付賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費、其他應(yīng)收款、其他應(yīng)付款等項目排除在營運資金之外，不能完整地評價企業(yè)營運資金管理績效水平。另一種是以王竹泉（2007）為核心的研究團隊提出的基于渠道的分析，即將營運資金區(qū)分為經(jīng)營活動營運資金和理財活動營運資金，進一步將經(jīng)營活動營運資金按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和營銷渠道營運資金。這種分析方法涵蓋了營運資金的所有項目，可以全面評價企業(yè)的營運資金管理績效，也切合了財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的理念，以及供應(yīng)鏈管理、分銷渠道管理和客戶關(guān)系管理的需要。本文主要采用基于渠道的營運資金管理思路分析，在此基礎(chǔ)上，對營運資金各要素管理績效指標進行分析。

（二）海信電器的穩(wěn)健性營運資金管理績效指標分析

（1）基于渠道營運資金管理績效指標的分析。見表1、表2：

從表1、表2可以看出，海信電器基于渠道的營運資金周轉(zhuǎn)期遠優(yōu)于行業(yè)平均水平，約是行業(yè)平均水平的2倍。近5年隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，企業(yè)營運資金占用逐年增長，在渠道上的分布為：采購和生產(chǎn)渠道營運資金占用均為負數(shù)，說明供應(yīng)鏈和生產(chǎn)價值鏈在給企業(yè)融資，且其資金占用水平逐年下降，2012年采購、生產(chǎn)渠道營運資金占用分別為-45.5億元、-22.49億元，這也反映出企業(yè)供應(yīng)鏈資金及生產(chǎn)資金的管理水平不斷提升。但營銷渠道營運資金占用水平逐年增加，侵蝕了采購和生產(chǎn)渠道帶了負資金需求，查閱企業(yè)年報后，得知主要是每年12月份接近年底，面臨春節(jié)前電視產(chǎn)品的旺銷而儲備存貨，同時對國美、蘇寧兩大渠道的銷售主要采用銀行承兌匯票而非現(xiàn)銷，導(dǎo)致應(yīng)收票據(jù)較多，2012年年末達到86.8億元，所以2012年度營銷渠道的營運資金占用達到113.15億元，營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期達到152天。

（2）基于要素營運資金管理績效指標的分析。見表3：

從表3、表4可以看出，海信電器存貨占用水平逐年增加，但存貨周轉(zhuǎn)期大致穩(wěn)定，說明企業(yè)存貨增加是與收入規(guī)模相匹配的穩(wěn)健增長，也是企業(yè)精益管理的體現(xiàn)。但應(yīng)收款項占用及周轉(zhuǎn)期均增長，說明隨企業(yè)規(guī)模增大導(dǎo)致應(yīng)收款項運轉(zhuǎn)速度變慢，企業(yè)應(yīng)加強應(yīng)收款項的管理，學(xué)習(xí)海爾等企業(yè)逐步實施的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策，增加現(xiàn)銷比例。應(yīng)付款項資金占用逐年增加，應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期逐年變長，說明企業(yè)增加了信用賒購融資的力度，這也是企業(yè)在供應(yīng)鏈中優(yōu)勢地位的體現(xiàn)。

二、海信電器公司營運資金管理經(jīng)驗做法

（一）建立完善的營運資金績效管理考評體系 海信電器依托“全員生產(chǎn)革新”（簡稱TPI），建立了自上而下、層層分解、權(quán)責明確包括營運資金在內(nèi)的財務(wù)目標管理體系。公司從上到下每一層次的細分指標都有明確的管理人員與之相對應(yīng)，每一孫級細分指標的完成即向上推進子級細分指標的實施和完成，而子級細分指標完成又可促成父級細分指標的完成，以此類推，有力地保證了資金管理的有效性，使海信的經(jīng)營方向更明確。

具體操作中，為了保證指標評價的公開和透明，TPI主管將各級營運資金管理績效指標做成管理看板，而且清晰地標注了指標變動趨勢和各指標具體負責人員，每月考核完成之后，開放TPI指標管理看板，讓各負責人親自查看其指標完成情況和相關(guān)考核辦法，在親身感受營運資金管理壓力的同時，也對公司營運資金管理目標評價有了更清晰和明確的認識（王洪星，2007）。對子公司的營運資金管理上，資金使用效率的指標占到40%權(quán)重，子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5%就要否決年薪，再借助于子公司的周講評、集團的月講評，通過這種近乎苛刻的營運資金管理辦法，提高了資金使用效率，也確保了企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。營運資金管理責任與績效捆綁之后，海信電器并不是僅僅單純依靠公司內(nèi)部人員去單獨完成，而是更多地開放空間、結(jié)合實際，放權(quán)讓各負責人擇機向外部相關(guān)專業(yè)機構(gòu)咨詢，利用外部專業(yè)力量和技術(shù)，幫助其自身更好地提高營運資金管理績效。

（二）結(jié)合供應(yīng)商管理庫存與精益管理，提升采購渠道營運資金管理水平 基于供應(yīng)鏈集成和優(yōu)化的資金管理是營運資金管理績效提升的又一核心驅(qū)動因素。為了突破之前庫存管理模式下的低效率、高成本、高不確定性等問題，2004年海信電器審時度勢地在公司推行供應(yīng)商管理庫存（簡稱VMI），推進與供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商的戰(zhàn)略性合作共贏。一方面，海信電器與供應(yīng)商共享自身需求信息；另一方面，向其核心供應(yīng)商提供位于海信制造工廠內(nèi)的倉庫的管理權(quán)和使用權(quán)，在為供應(yīng)商提供便捷的同時，保證自身生產(chǎn)能迅速獲得元器件的補充，進而保證準時生產(chǎn)（簡稱JIT）交貨。如此，海信電器有效地減少了原材料、其他物料等庫存量，降低了存貨不確定性風險和庫存管理成本、運輸成本等運營成本，提高存貨周轉(zhuǎn)效率，加快了資金周轉(zhuǎn)，也消除了“牛鞭效應(yīng)”影響，最終促進儲備資金管理取得了重大突破。

具體來看，海信電器將原材料和相關(guān)輔助物料主要分為寄售類物料、自有物料和供應(yīng)商直接送往生產(chǎn)線的物料（簡稱JIT物料）三大類（王洪星，2007）。通常，海信電器的采購經(jīng)理在月度生產(chǎn)計劃制定審核通過之后，以電子郵件等形式將其生產(chǎn)作業(yè)計劃發(fā)給合作供應(yīng)商，相關(guān)供應(yīng)商以此制定自身的備料生產(chǎn)計劃；同時，采購經(jīng)理還會及時將海信電器每日生產(chǎn)計劃會上確定的近期具體生產(chǎn)計劃共享給供應(yīng)商，從而促進供應(yīng)企業(yè)及時生產(chǎn)備料，保證海信生產(chǎn)線的實時需求。隨著供應(yīng)商管理庫存與精益管理的結(jié)合推行，海信電器的自有物料大幅減少，取而代之的是更具成本和效率優(yōu)勢的寄售類物料，從而大大減少了原材料和其他相關(guān)物料上的營運資金占用，極大地提升了采購渠道的營運資金管理績效。同時，通過其創(chuàng)造的“循環(huán)招標比價”新模式，成功實施了供應(yīng)鏈模式再造，使海信電器的材料成本在同行業(yè)中達到了較低水平，也實現(xiàn)了效益的節(jié)節(jié)攀升。

（三）推行精益生產(chǎn)，提升企業(yè)生產(chǎn)渠道營運資金管理水平 在原材料價格上漲、人工工資等成本上升、行業(yè)競爭日趨白熱化的經(jīng)營環(huán)境下，過去那種靠資金投入、規(guī)模擴大的粗放型增長模式已經(jīng)成為家電企業(yè)健康發(fā)展的桎梏，而精于技術(shù)與管理相結(jié)合的精益生產(chǎn)（簡稱LP）理念逐漸為家電企業(yè)所關(guān)注。海信電器早在2003年起就大力推行“精益生產(chǎn)”，引入將短線、多線、快線等生產(chǎn)形式有效結(jié)合的柔性化生產(chǎn)方式，快速應(yīng)對市場的需求變化；實現(xiàn)多品種混流生產(chǎn)，取消無效鏈縮短生產(chǎn)線，最大可能地減少緩存線上的在產(chǎn)品、自制半成品等暫存。

具體來看，第一，根據(jù)精益生產(chǎn)理論，海信電器對車間生產(chǎn)力按優(yōu)化的生產(chǎn)工藝流程進行重新布局，例如，將手插線移至整機生產(chǎn)線，目的是便于將手插線生產(chǎn)的基板直接送入整機裝配線，從而消除了之前手插線流程導(dǎo)致的臨時庫存，從而在很大程度上降低了生產(chǎn)資金占用。第二，引入看板管理方式，開展“拉動式”生產(chǎn)運作系統(tǒng)，在產(chǎn)品生產(chǎn)之前，生產(chǎn)、裝配線相關(guān)負責人將所需的原材料、部件寫入看板，采購、倉儲中心據(jù)此配貨，實現(xiàn)領(lǐng)料和生產(chǎn)的無縫、及時對接。第三，為了解決部分故障機器的入庫問題，海信還引入“生產(chǎn)異常看板”，當異常出現(xiàn)時，生產(chǎn)線負責人將具體情況寫入看板，相關(guān)維修部門涉入解決，從而保證機器修復(fù)的及時性和有效性，從而減少了不合格成品的資金占用。第四，海信電器積極實施“制造系統(tǒng)工藝優(yōu)化項目”、“產(chǎn)品DFM改善項目”等，實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化、制造簡化和物流工藝提升的一體化管理，在和大程度上降低了設(shè)計、制造和物流等工序間的無效庫存，提高了生產(chǎn)資金周轉(zhuǎn)績效。

（四）形成合理庫存與高效物流配送，提升企業(yè)營銷渠道營運資金管理水平 海信電器很早就推行零庫存管理模式，通過實施特定的庫存控制策略，最大化地降低庫存資金占用。其早期做法為：海信市場部門的信息統(tǒng)計人員通過日銷量統(tǒng)計體系，對于各個分公司、各個下轄網(wǎng)點、各個倉庫的機器型號、各型號的機器數(shù)量進行準確盤查、層層上報、每日統(tǒng)計。通過庫存周報、費用分析周報及時了解公司經(jīng)營動向。這一時期，海信“零庫存管理”的核心在于，通過對各型號產(chǎn)品日銷量的及時、準確統(tǒng)計，掌握市場需求的第一手資料，并以此盡快地進行生產(chǎn)決策的制定，使營銷周期盡可能的縮短，有效地將庫存降到最優(yōu)水平。同時，為了保證銷售渠道環(huán)節(jié)各項工作的有效落實，海信電器對各分公司相關(guān)負責人設(shè)計了相對苛刻的績效考評指標，基于對利潤率和營運資金周轉(zhuǎn)績效的提升，其績效考評指標不僅僅包括銷售量、銷售收入等利潤導(dǎo)向的指標，還涉及了資金周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付賬款回款率、存貨周轉(zhuǎn)效率等資金周轉(zhuǎn)績效導(dǎo)向的指標（被稱為“健康指標”）。

近年來，海信電器進一步豐富和拓展了其“零庫存管理”的內(nèi)涵，形成了其獨特的營運資金占用和周轉(zhuǎn)管理體系。建立了一套完善的數(shù)字化管理模式，被稱為市場經(jīng)濟條件下的“計劃管理”。特別在網(wǎng)絡(luò)時代，跨區(qū)經(jīng)營借助于數(shù)字管理給企業(yè)插上了成功的翅膀。海信的跨區(qū)分銷借助于其建立的B2B、B2C電子商務(wù)平臺，與分銷商的信息化進行對接整合，對并對分銷渠道進行分類，實行不同程度的信息共享；基于網(wǎng)上銀行結(jié)算平臺，全球各地的營銷資金收入可以更快地匯集到海信總部。這種營運資金管理模式下，各分銷渠道相關(guān)企業(yè)圍繞客戶訂單，形成及時采購、生產(chǎn)和配送，從而避免資金在跨區(qū)分銷等環(huán)節(jié)出現(xiàn)損失。

（五）成立資金結(jié)算中心與財務(wù)公司，提升企業(yè)理財渠道營運資金管理水平 為加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，海信電器的控股母公司海信集團早在1997年就建立了資金結(jié)算中心，使包括海信電器在內(nèi)的集團內(nèi)各企業(yè)資金由分散運作，改成集團公司統(tǒng)借統(tǒng)還、統(tǒng)一調(diào)度，有效避免了資金使用上的浪費，優(yōu)化了資源配置、盤活了存量資本。在同等規(guī)模下，對銀行信貸需求減少了，財務(wù)費用降低了，甚至結(jié)合富余資金理財，還產(chǎn)生了負的財務(wù)費用（羅福凱等，2006）。大數(shù)據(jù)時代，結(jié)算中心與各企業(yè)間的海量數(shù)據(jù)交換，還成為集團對各所屬企業(yè)日常業(yè)務(wù)分析與財務(wù)管控的重要手段，通過資金流去分析背后的業(yè)務(wù)流、信息流，有效地監(jiān)控了各子公司的經(jīng)營管理行為，為企業(yè)穩(wěn)健財務(wù)的實施提供了重要手段。2008年財務(wù)公司的成立，更為海信提供了一個綜合金融服務(wù)平臺，進一步提高了其營運資金管理績效、籌融資管理效果和資本運作水平。

三、公司營運資金管理加強措施

（一）改進貨幣資金的利用效率，提升資金使用效益 企業(yè)的貨幣資金主要是為了滿易性需要、投機性需要和預(yù)防性需要，現(xiàn)金收支管理的四大原則是：力爭使現(xiàn)金流入與流出同步，使用現(xiàn)金浮流量，加速收款，推遲應(yīng)付賬款的支付（周旭，2007）。海信電器的貨幣資金從 2008 年末的6.8億元到2011年末的27.7億元，再到2012 年末的15.5億元的規(guī)模，而這些巨額資金基本上都是銀行存款，其中絕大多數(shù)存放在海信集團財務(wù)公司，利率水平較低。雖然企業(yè)奉行穩(wěn)健的財務(wù)政策，但也要追求資金的使用效率與效益。建議企業(yè)制定更加科學(xué)的資金預(yù)算，計算出最佳現(xiàn)金持有量，提高資金的使用效率。可喜的是，截至2012年末經(jīng)董事會批準，企業(yè)購買信托產(chǎn)品9.8億元，使貨幣資金由2011年的27.7億元降至2012年的15.5億元。

（二）在營銷渠道推行供應(yīng)商管理庫存，降低成品資金占用 從企業(yè)財務(wù)報告數(shù)據(jù)可知，海信電器2012年末的存貨達36.78億元，其中產(chǎn)成品存貨112萬臺/套，約為一個月的平均銷量。受家電季度性銷售的影響，元旦至春節(jié)前后是銷售旺季，所以企業(yè)儲備了較多存貨，但也無形中增加了成品資金占用。建議借鑒供應(yīng)商管理存貨的思路，在營銷渠道上大力推行經(jīng)銷商聯(lián)網(wǎng)工程，與國美、蘇寧等大經(jīng)銷商共享銷售、庫存信息，推行VMI管理模式，提升對終端市場需求的研判預(yù)測能力，減少產(chǎn)成品存貨資金占用，共同提高本企業(yè)和經(jīng)銷商的庫存管理績效。

（三）加強應(yīng)收款項管理，提升資金周轉(zhuǎn)能力 由于海信電器對國美、蘇寧等國內(nèi)家電連鎖商家的銷售，主要采用銀行承兌匯票結(jié)算方式，且規(guī)模和銷售比重較大，導(dǎo)致應(yīng)收票據(jù)增加。對其他部分集團內(nèi)客戶，采用應(yīng)收賬款賒銷政策，由于銷售回款都有一定的賬期，導(dǎo)致整體應(yīng)收賬款收賬期延長，應(yīng)收賬款占用加大，影響了應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)和獲現(xiàn)能力。建議，進一步調(diào)整信用政策，加強應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款的管理，提高現(xiàn)銷比例，采用應(yīng)收賬款保理等新舉措，提升資金周轉(zhuǎn)效率。

（四）加大國際營運資金管理創(chuàng)新，助力企業(yè)國際化戰(zhàn)略實施 2012年，海信電器實現(xiàn)海外銷售53.3億元，占全部營收的23%。建議企業(yè)進入全球化市場后，應(yīng)進一步完善國際化的營運資金管理策略。對于海外應(yīng)收管理，應(yīng)統(tǒng)一各單位的全球結(jié)算和商務(wù)政策，應(yīng)選擇風險較小的即期L/C、提前T/T或B/G結(jié)算方式。同時，統(tǒng)一設(shè)定有資質(zhì)的全球L/C網(wǎng)絡(luò)銀行，防范不確定風險。此外，還可借鑒海爾的應(yīng)收賬款保理與出口信用保險結(jié)合的金融工具組合創(chuàng)新。海爾電器的彭家鈞曾指出海爾的“大客戶直銷+應(yīng)收保理+出口信用保險”是其應(yīng)對金融危機和減少海外應(yīng)收賬款管理風險的創(chuàng)新模式，間接實現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨，支持了海外業(yè)務(wù)拓展和戰(zhàn)略的實施。特別是投保出口信用保險，一方面可確保收匯的安全性；另一方面隨著國際結(jié)算方式的增多（除L/C外，還可采用T/T、DP、DA等），在一定程度上也可以增加出口成交幾率；此外，出口信保還有利于企業(yè)信用等級的提升，使其在獲得銀行托收押匯、保理、貸款等金融支持方面受益，從而促進企業(yè)營運資金周轉(zhuǎn)。

參考文獻：

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[2]王洪星：《海信集團小倉庫激活資金流》，《企業(yè)管理。2007年第5期。

[3]羅福凱、車艷華：《公司營運資本日常管理的改進――來自海信集團的管理實踐和經(jīng)驗》，《財會通訊》2006年第7期。

第5篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

【摘 要】了解信息、資金、單證管理系統(tǒng)的內(nèi)容、功能及相互關(guān)系信息管理、資金管理和單證管理三者既相互獨立，又相輔相成，綜合成為保險公司統(tǒng)一的財務(wù)管理體系。

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)絡(luò)化管理的業(yè)務(wù)處理

要充分發(fā)揮各個保險機構(gòu)的職能和作用，就需要建立完善的電子化和網(wǎng)絡(luò)化信息管理系統(tǒng)，從業(yè)務(wù)處理(簽單、理賠)，到收保費付賠款，再到財務(wù)核算及統(tǒng)計分析，在大范圍內(nèi)(如地市、全省或全國范圍內(nèi))建立統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)，而且能與銀行的電子支付系統(tǒng)、因特網(wǎng)等外部信息系統(tǒng)連接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，網(wǎng)絡(luò)化管理，形成保險公司先進的開放性的信息管理系統(tǒng)。

分析這樣既能方便保戶，提高競爭力，又能迅速處理所有財務(wù)信息，使公司各級管理者準確、快速、完整地得到相關(guān)的財務(wù)信息。信息處理實現(xiàn)電子化、網(wǎng)絡(luò)化管理之后，業(yè)務(wù)處理中心和財務(wù)處理中心可以對公司的財務(wù)和業(yè)務(wù)信息集中處理。在信息處理系統(tǒng)中，各險種的簽單、理賠等業(yè)務(wù)信息由相應(yīng)的計算機軟件進行處理，形成業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。

業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)將信息傳送給收付費系統(tǒng)，收付費系統(tǒng)進行收付款業(yè)務(wù)的處理，并將收付款及應(yīng)收應(yīng)付信息反饋回業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)。業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)綜合保單信息及收付費信息生成基層報表，形成面向基層科室的各項業(yè)務(wù)資料及面向外部、內(nèi)部員工的業(yè)績考核資料，用于基層公司的業(yè)務(wù)管理和調(diào)控。

運用電子商務(wù)后，電子商務(wù)系統(tǒng)直接聯(lián)系保戶并與業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)連接，進行簽單并進行信息處理;運用銀行支付系統(tǒng)后，銀行支付系統(tǒng)與公司收付費系統(tǒng)連接，保戶可以利用電話、因特網(wǎng)等手段直接交費，公司也可直接劃撥賠款或儲金，并通過公司的收付費系統(tǒng)進行信息處理。

參考文獻：

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第6篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

企業(yè)管理信息系統(tǒng)是包括整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動的一個復(fù)雜系統(tǒng)，該系統(tǒng)通常包括：生產(chǎn)管理、財務(wù)會計、物資供應(yīng)、銷售管理、勞動工資和人事管理等子系統(tǒng)，他們分別具有管理生產(chǎn)、財務(wù)會計、物資供應(yīng)、產(chǎn)品銷售和工資人事等工作等職能。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的作用：（1）大幅提升公司形象，建立現(xiàn)代化信息管理體制；（2）規(guī)范并優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部各部門、各辦事機構(gòu)的業(yè)務(wù)流程，再造業(yè)務(wù)規(guī)范，對重點業(yè)務(wù)實行全面質(zhì)量監(jiān)控；（3）實現(xiàn)各部門間的協(xié)同作業(yè)、無紙辦公；（4）達到公司內(nèi)部各部門、使用權(quán)限明了，杜絕互相推諉現(xiàn)象；（5）開發(fā)決策支持系統(tǒng)，為企業(yè)決策層提供圖形化、報表化的市場分析數(shù)據(jù)，能夠?qū)ξ磥淼墓緲I(yè)務(wù)發(fā)展、客戶需求發(fā)展、市場發(fā)展作出預(yù)測；（6）預(yù)留標準的EDI數(shù)據(jù)接口，可以方便地實現(xiàn)與關(guān)系部門的數(shù)據(jù)共享和交換；（7）建設(shè)企業(yè)INTRANET/INTERNET網(wǎng)絡(luò)平臺；（8）通過INTERNET實現(xiàn)全天候?qū)崟r服務(wù)，充分滿足客戶的各種需求，全面提升客戶服務(wù)水平，大大加強與客戶的緊密度，將應(yīng)用企業(yè)塑造成國際化企業(yè)的首選品牌；（9）全面降低企業(yè)運作成本，提高公司的整體運作效率，大幅拓展業(yè)務(wù)，爭取企業(yè)利潤最大化，進一步提高企業(yè)的競爭力。

二、構(gòu)建以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理信息系統(tǒng)

1.管理理念建設(shè)。在現(xiàn)代企業(yè)制度下開發(fā)建設(shè)管理信息系統(tǒng)是一項綜合復(fù)雜的系統(tǒng)工程，為了保證未來系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)，必須對企業(yè)的組織重整和系統(tǒng)再造過程有一個充分的理解和科學(xué)規(guī)劃，明確系統(tǒng)再造的目的和未來系統(tǒng)的目標。例如，目標可以定為：通過新系統(tǒng)的實施，使2/3以上與供貨商的交易借助于新系統(tǒng)；通過CRM的實施，使客戶流失率降低15%；通過ERP的資金電子匯劃子系統(tǒng)，使回款效率提高一倍等。表達不明確的目標如籠統(tǒng)的獲得更多市場份額、提高管理水平等，因缺乏量化指標日后難以反饋和考核而應(yīng)盡量避免。同時，重構(gòu)中的管理信息系統(tǒng)應(yīng)基于對企業(yè)現(xiàn)有資源和外部環(huán)境的分析，即企業(yè)的這個目標必須是切實可行的。目標確定之后，要由企業(yè)高層通報所有相關(guān)人員，使大家統(tǒng)一認識，明確努力的方向。

2.信息化的根本問題，即企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)是為誰而打造的。企業(yè)的信息化管理系統(tǒng)是為企業(yè)的管理者特別是中高層管理人員打造的，企業(yè)信息化管理系統(tǒng)是中高層管理人員進行現(xiàn)代化管理的工具，管理者可以依靠這套系統(tǒng)確保整個企業(yè)在為一個共同的目標即企業(yè)的戰(zhàn)略而協(xié)同、高效、科學(xué)、嚴謹?shù)剡\營。這也是企業(yè)信息化最主要的效益。最上層為戰(zhàn)略企業(yè)管理層。在這里需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標具體化和量化，并定義到信息化管理系統(tǒng)中去。除此之外，還要對戰(zhàn)略績效的執(zhí)行情況進行監(jiān)控和管理。這部分非常關(guān)鍵，也是目前在已實施的項目中所缺乏的。正是缺乏整體架構(gòu)這個關(guān)鍵層面，使得企業(yè)的高層管理者不能真正認識到信息化管理與其日常工作的密切關(guān)系。第二層為業(yè)務(wù)流程管理層。在企業(yè)的戰(zhàn)略明確后，所有的業(yè)務(wù)流程應(yīng)基于這個戰(zhàn)略目標進行優(yōu)化設(shè)計，并實現(xiàn)信息化管理。而企業(yè)的組織架構(gòu)也需要進行相應(yīng)的變革。對于企業(yè)的中層管理人員來說，可以利用ARIS這個得力的工具基于企業(yè)的整體戰(zhàn)略來設(shè)計、分析和優(yōu)化流程，更主要的是可以實現(xiàn)對流程的監(jiān)控。對于這個層面，目前在國內(nèi)已實施的項目中基本都沒有實現(xiàn)。第三層為作業(yè)執(zhí)行層。企業(yè)的流程需要最終落實到具體的操作上，而具體的操作則應(yīng)落實在系統(tǒng)中。目前，除了自主開發(fā)外，對于MES系統(tǒng)，越來越多的企業(yè)開始考慮采用商業(yè)套裝軟件。這樣，整個管理信息化建設(shè)的技術(shù)路線也比較清晰，即從第一層到第三層都遵循所謂的整體套裝軟件加少量開發(fā)的技術(shù)路線。上述整體架構(gòu)體現(xiàn)了管理信息系統(tǒng)的本質(zhì)，整個解決方案不再局限于為具體作業(yè)人員打造的作業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)。同時，為企業(yè)的中層管理人員構(gòu)筑了流程管理系統(tǒng)，為企業(yè)高層管理人員構(gòu)筑了信息化的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

第7篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

一、國有企業(yè)營運資金管理概述

國有企業(yè)營運資金管理作為國有企業(yè)日常經(jīng)營中不可或缺的部分，其管理的有效性對國有企業(yè)資產(chǎn)的獲利及變現(xiàn)能力產(chǎn)生重大影響。國有企業(yè)資金管理的意義可解讀為：第一，準備適量的營運資金能將國有企業(yè)的日常收付保持在良性循環(huán)狀態(tài)；第二，在應(yīng)對風險方面，保持適量的營運資金能讓國有企業(yè)提升短期償債能力，并減小風險。營運資金管理要達到的目標是：與國有企業(yè)財務(wù)管理目標保持一致性（這是因為：營運資金管理是財務(wù)管理中的一個重要部分），而國有企業(yè)財務(wù)管理目標表現(xiàn)為企業(yè)價值的最大化。國有企業(yè)價值最大化目標的要求為：開展有效管理活動，為國有企業(yè)營運資金的流動性、安全性提供有力保障，最大程度地提升營運資金利用率、周轉(zhuǎn)率及其能力，推動國有企業(yè)整體盈利能力的提升。國有企業(yè)營運資金的特點主要有：流動性強（營業(yè)周期基本為1年左右）、易變現(xiàn)、周轉(zhuǎn)時期短（可通過短期籌資解決）、來源多樣（包括銀行短期融資、票據(jù)貼現(xiàn)、短期借款等方式）。

國有企業(yè)營運資金管理指對國有企業(yè)流動負債、流動資產(chǎn)的管理。其中，流動資產(chǎn)涵蓋的內(nèi)容主要有：現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款等；流動負債涵蓋的內(nèi)容主要有：短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款等。狹義方面，凈營運資金=流動資產(chǎn)-流動負債。營運資金狀況對國有企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要，關(guān)系到國有企業(yè)內(nèi)部管理，同時，作為衡量國有企業(yè)財務(wù)風險的一個重要指標而發(fā)揮作用。

二、國有企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀分析

國有企業(yè)營運資金管理包含各個方面的內(nèi)容，每個方面的管理都有難度，因此，不足是不可避免的。通過對典型國有企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)營運資金管理在不同方面的現(xiàn)狀可做如下闡述：

一是存貨管理的現(xiàn)狀。資金負擔數(shù)量總和在總資源中占據(jù)相當大的比例，由此可知，存貨在營運資金管理中意義重大。存貨現(xiàn)狀通過存貨周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計算公式為：存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售成本/平均存貨）進行反映。國有企業(yè)存貨管理現(xiàn)狀為：在管理中運用了計算機高科技技術(shù)（具有完善的電子商務(wù)系統(tǒng)做支撐）、物流設(shè)備上也引進了高新技術(shù)作為支持，但由于新技術(shù)的引進存在適應(yīng)階段，因此，存在與實際情況不相匹配的情況。以南屯煤礦為例，對其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)進行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)明顯短于其他煤礦，有利于回收現(xiàn)金，存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)相當多（經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，是由于引進了“零存貨”管理方法，這是一種通過實施特定庫存控制方略，確保庫存量達到最小的管理方法）；進行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其存貨周轉(zhuǎn)次數(shù)在某一期間呈下降趨勢，表明管理中存在問題。

二是應(yīng)收賬款管理的現(xiàn)狀。應(yīng)收賬款是流動資產(chǎn)中一項十分重要的內(nèi)容，它的及時回收可以有效提高國有企業(yè)的短期償債能力、運營能力。應(yīng)收賬款現(xiàn)狀通過應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計算公式為：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入/應(yīng)收賬款平均余額）進行反映。國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理現(xiàn)狀為：應(yīng)收賬款結(jié)算方法的選用以客戶的要求為出發(fā)點，其管理由財務(wù)部門負責，應(yīng)收賬款管理方面存在的缺陷體現(xiàn)在沒有進行應(yīng)收賬款的分類管理，明細賬余額與客戶單位往來余額存在差異。以南屯煤礦為例，對其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)進行橫向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)與行業(yè)平均值較為接近，體現(xiàn)了其管理的優(yōu)良性；進行縱向分析可以發(fā)現(xiàn)，其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)在經(jīng)歷一個明顯上升趨勢后從某一時間開始，又呈現(xiàn)出下降趨勢，說明其管理還存在需完善的地方。

三是流動資產(chǎn)管理的現(xiàn)狀。流動資產(chǎn)是國有企業(yè)經(jīng)營管理水準及經(jīng)濟效用的顯著標志，對其管理的主要任務(wù)就是使資金得到充分、良好的使用，增強經(jīng)濟核算，提升經(jīng)濟效用，為國家及所有者的合法權(quán)益提供強有力保障。流動資產(chǎn)現(xiàn)狀通過流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（相關(guān)計算公式為：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)=銷售收入/平均流動資產(chǎn)）進行反映。國有企業(yè)流動資產(chǎn)管理現(xiàn)狀為：在內(nèi)部設(shè)置上，開立了若干賬戶，使得資金管理較為分散；部門設(shè)置較多，使得權(quán)利相對分散；部分企業(yè)預(yù)算制度還不夠健全，導(dǎo)致了預(yù)算、現(xiàn)實銜接不暢，脫節(jié)現(xiàn)象嚴重的問題；對于閑置的資金缺乏有效利用，大多以存款形式存在（活期存款及定期存款）。以南屯煤礦為例，橫向分析其流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)可以發(fā)現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)次數(shù)高于行業(yè)水平，周轉(zhuǎn)速度較快；對其進行縱向分析發(fā)現(xiàn)，其周轉(zhuǎn)次數(shù)在一段時間內(nèi)出現(xiàn)下降，并有蔓延趨勢。

四是流動負債管理的現(xiàn)狀。流動負債關(guān)系到國有企業(yè)債務(wù)償還的問題。流動負債現(xiàn)狀通過流動比率（計算公式為：流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債）進行反映。流動比率闡明了流動資產(chǎn)與流動負債之間的聯(lián)系，具體含義為：對于每一元流動負債，作為償債保障的流動資產(chǎn)的數(shù)量。國有企業(yè)流動負債管理的現(xiàn)狀為：流動負債管理方面上升的空間還很大，短期借款、應(yīng)付賬款數(shù)額的控制力較為薄弱，力度不夠。以南屯煤礦為例，其流動比率與生產(chǎn)煤礦規(guī)定的最低流動比率標準相比，還存在較大差距，且存在比上一年度低的情況。

三、國有企業(yè)營運資金管理改進的對策探討

為了實現(xiàn)國有企業(yè)營運資金的科學(xué)有效管理，更好地提升管理水平，從當前國有企業(yè)營運資金管理的現(xiàn)狀出發(fā)，探討出以下幾點改進對策：

一是形成國有企業(yè)營運資金科學(xué)管理的意識與觀念。在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的帶動下，國有企業(yè)上至高層管理者，下至各個部門，都要對營運資金的關(guān)鍵地位形成正確認知，形成科學(xué)管理營運資金的意識。第一，對國有企業(yè)中存在的閑置資金要進行合理配置并加強管理，一方面可以用于企業(yè)生產(chǎn)運營，另一方面，可以適當對外進行投資；第二，要確保留有充足資金保障國有企業(yè)的正常運行，在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)國有企業(yè)利潤的最大化。

二是針對國有企業(yè)營運資金管理現(xiàn)狀，從各個方面入手實行改進，逐個逐步進行突破。第一，現(xiàn)金管理方面的改進。現(xiàn)金管理的改進主要從兩個方面實行突破，一是提高現(xiàn)金使用的效益，二是實現(xiàn)現(xiàn)金流量的增加。保持足夠的現(xiàn)金在加強國有企業(yè)資產(chǎn)的流動性、合理有效降低風險、加強債務(wù)可清償性方面意義重大且深遠。在改進方面，要做到“一個中心一個重點”，“一個中心”是指以現(xiàn)金流量管理為中心，“一個重點”是指將資金監(jiān)控作為重點，保證現(xiàn)金流入與流出監(jiān)控上的實時性；要落實“三個中心”的方針，即保證財務(wù)管理在國有企業(yè)綜合管理中的中心地位，資金管理在財務(wù)管理中的中心地位，現(xiàn)金管理在資金管理中的中心地位，從而確保現(xiàn)金的合理高效利用，為推動國有企業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)發(fā)展夯實基礎(chǔ)；第二，存貨管理方面的改進。首先，對存貨實行網(wǎng)絡(luò)化、信息化管理，實現(xiàn)管理水平的全面提升；其次，科學(xué)有效整合物流、資金流、票據(jù)流及信息流，開展一體化管理，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；再次，制定健全的存貨收發(fā)及管護機制；最后，分類管理存貨（可根據(jù)進貨的付款情況進行）。第三，應(yīng)收賬款管理方面的改進。對一些國有企業(yè)財務(wù)報表進行分析發(fā)現(xiàn)，整體而言，國有企業(yè)應(yīng)收賬款管理是比較到位的，但是，也有管理措施實施不透徹的情況，針對這一狀況，對國有企業(yè)應(yīng)收賬款的管理要關(guān)注以下要點：首先，要設(shè)立專門的應(yīng)收賬款管理部門，設(shè)置專人負責管理；其次，要積極與銀行合作，運用銀行保理業(yè)務(wù)對應(yīng)收賬款實行科學(xué)管理；再次，從實際出發(fā)，設(shè)立行之有效、可靠度高的對賬制度；最后，依據(jù)客戶特點，審慎選取結(jié)算方式，并增強對應(yīng)收賬款風險程度的分析與研究。第四，流動負債管理方面的改進。透過流動比率分析結(jié)果，可以得出結(jié)論：目前來看，國有企業(yè)流動比率處于過小狀態(tài)，流動資產(chǎn)對借款的償還缺乏保障力，因此，國有企業(yè)要對借款量進行適當調(diào)整，從流動負債管理方面入手給予改進。一方面，各部門及各負責人之間要增強信息溝通。國有企業(yè)在應(yīng)付賬款方面信息溝通不到位，一是財務(wù)負責人員未向業(yè)務(wù)人員定期提供業(yè)務(wù)相關(guān)的應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、風險分析等重要資料，同時，在往來賬款清理計劃、清理目標、清理進程上沒有開展有效溝通；二是往來賬款精確度不高（由于定期賬目核對工作落實不到位所致）；三是主管領(lǐng)導(dǎo)對往來賬款、企業(yè)風險等了解不多、不透（由于財務(wù)負責人員未及時向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報風險分析情況、往來賬款存在問題及解決方案所致），針對這一問題，國有企業(yè)管理當局、財務(wù)部門及財務(wù)人員、相關(guān)業(yè)務(wù)部門要定期開展交流會，積極做好配合工作，實現(xiàn)上傳下達任務(wù)的順暢進行，一起為優(yōu)化往來賬款的管理工作效力；財務(wù)負責人員還應(yīng)做到：定期對應(yīng)付賬款進行詳盡分析并整理好相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)問題并制定好解決方略，及時向主管領(lǐng)導(dǎo)進行匯報；另一方面，對短期借款的使用進行嚴密監(jiān)督。財務(wù)負責人員要確保借款的合規(guī)、適量使用，不用及未用的借款盡早歸還銀行，降低利息開支，從而減少資金使用成本。

第8篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：營運資金；渠道管理；供應(yīng)鏈管理

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0154-02

一、基于渠道理論下營運資金的分類

（一）營運資金及營運資金管理的內(nèi)函

營運資金是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中占用在流動資產(chǎn)上的資金。營運資金有廣義和狹義之分，廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指一個企業(yè)流動產(chǎn)的總額；狹義的營運資金又稱凈營運資金，是指流動資產(chǎn)與流動負債的余額。營運資金的管理既包括流動資產(chǎn)的管理，也包括流動負債的管理。流動資產(chǎn)是指可以在一年以內(nèi)的營業(yè)周期內(nèi)實現(xiàn)變現(xiàn)或運用的資產(chǎn)，主要包括貨幣資金、短期投資、應(yīng)收票據(jù)、應(yīng)收賬款和存貨。流動資產(chǎn)具有占用時間短、周轉(zhuǎn)快、易變現(xiàn)等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產(chǎn)，可在一定程度上降低財務(wù)風險。流動負債又稱短期融資，是指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內(nèi)償還的債務(wù)，主要包括短期借款、應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款、應(yīng)付短期融資券。流動負債具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。

（二）渠道管理理論

渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能順利消費或使用的相互依存的組織，它有益于消費者與制造商減少交易次數(shù)、簡化搜尋過程和交易手續(xù)、降低分銷成本。渠道管理主要集中在渠道結(jié)構(gòu)、渠道行為與渠道關(guān)系三個方面的管理。生產(chǎn)廠商、中間商與客戶之間相互依賴，形成供應(yīng)鏈渠道。但由于渠道成員間難免從自己的利益出發(fā)考慮問題，因而會產(chǎn)生利益沖突，這種沖突會影響渠道暢通，因此建立無縫渠道便成了人們追求的目標。也就是說，各成員能明確自己在渠道中的地位、權(quán)利與義務(wù)；渠道中存在一個渠道成員認同度較高的目標；成員間能相互信任和溝通；渠道成員能重視相互之間的依賴關(guān)系。總的來講，在渠道系統(tǒng)中主要涉及合作、權(quán)利和沖突三個方面。那么，企業(yè)將渠道管理理論運用到營運資金管理，須建立自上游供應(yīng)商、企業(yè)、銷售商與終端消費者的渠道控制網(wǎng)，從整體上把握企業(yè)營運資金的流轉(zhuǎn)。

（三）營運資金的分類

傳統(tǒng)的營運資金管理將營運資金分為現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款。基于渠道管理理論，營運資金管理重心向渠道管理轉(zhuǎn)移，按照營運資金是否直接參加經(jīng)營活動，將營運資金分為經(jīng)營活動和理財活動營運資金。經(jīng)營活動營運資金又可細分為采購渠道營運資金、生產(chǎn)渠道營運資金和銷售渠道營運資金。采購渠道營運資金包括材料存貨、預(yù)付賬款、應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)等；生產(chǎn)渠道營運資金由在產(chǎn)品、半成品、其他應(yīng)收款、應(yīng)付職工薪酬、其他應(yīng)付款、預(yù)提費用與待攤費用組成；營銷渠道營運資金主要由成品存貨、應(yīng)收款項（包括應(yīng)收賬款與應(yīng)收票據(jù)）、預(yù)收賬款、應(yīng)交稅費等項目組成。理財活動營運資金包括籌資活動營運資金與投資活動營運資金，其中投資活動營運資金還可細分為貨幣資金、交易性金融資產(chǎn)與負債、應(yīng)收利息、應(yīng)收股利、一年內(nèi)到期的非流動負債、短期借款、應(yīng)付利息、應(yīng)付股利等。

二、傳統(tǒng)的營運資金管理中存在的問題分析

（一）營運資金分類存在著不足

傳統(tǒng)的營運資金管理簡單地將營運資金分為現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收賬款三個部分，而沒有從企業(yè)經(jīng)營管理的角度考慮其他在經(jīng)營活動中發(fā)生的營運資金，例如材料存貨、在產(chǎn)品存貨、庫存商品、應(yīng)收票據(jù)、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收賬款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費、其他應(yīng)付款等項目。而對某個行業(yè)或企業(yè)而言，這些項目的數(shù)額可能占據(jù)企業(yè)營運資金的絕大部分，不能忽略不計。

（二）營運資金管理缺乏整體性

傳統(tǒng)的營運資金的重在調(diào)控營運資金的規(guī)模，分配營運資金的結(jié)構(gòu)，管理重心集中在對營運資金的主要項目的管理上，忽略了營運資金項目之間的內(nèi)在聯(lián)系。而在企業(yè)整體的價值鏈管理中，營運資金管理涉及到采購、生產(chǎn)、銷售等幾個階段，與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理、成本控制、客戶關(guān)系管理都緊密相關(guān)。營運資金各項目的單獨管理使本來相互緊密聯(lián)系的各部分營運資金分離開來，不能對統(tǒng)一有機整體的營運資金進行有效管理，難以從總體上把握營運資金的發(fā)展和變化，從而導(dǎo)致企業(yè)很難提高資金使用效率。

（三）營運資金管理績效評價體系存在缺陷

傳統(tǒng)的營運資金管理績效評價體系主要對應(yīng)收賬款、存貨和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)績效進行評價，采用的指標包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率（次數(shù)）或周轉(zhuǎn)天數(shù)。在計算時，大多數(shù)統(tǒng)一采用銷售收入作為周轉(zhuǎn)額除以占用的營運資金平均余額，不能準確恰當?shù)卦u價營運資金的實際周轉(zhuǎn)效率。

三、基于渠道理論營運資金管理模式的分析

（一）營運資金管理與渠道緊密結(jié)合，改善了營運資金的管理

基于渠道理論的營運資金的管理，將供應(yīng)鏈管理、渠道關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理廣泛地應(yīng)用于營運資金的管理中，這些理論改善了企業(yè)的業(yè)務(wù)管理，通過信息共享平臺同時獲取各渠道的信息，使各渠道任務(wù)目標明確，使企業(yè)與客戶、供應(yīng)商打交道的時候得到更多的信息，解決了渠道間信息不對稱、發(fā)送不及時的缺陷，大大提高了各部門的工作效率，提升決策者決策的正確性，最重要的是能夠加強對各渠道資金的掌控情況，從而大大提高營運資金的管理效率。

（二）營運資金管理與流程管理相結(jié)合，體現(xiàn)了營運資金管理的整體性

傳統(tǒng)營運資金管理模式，具體在改善營運資金管理的時候，總是孤立地去改善應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款，例如，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降了，就想去改變賒銷政策和信用政策，雖然考慮到風險和收益，但是有可能治標不治本。基于渠道理論的營運資金管理，則是從業(yè)務(wù)管理出發(fā)，利用20 世紀在企業(yè)管理領(lǐng)域最廣泛的理論――供應(yīng)鏈管理等理論去改善與上下游企業(yè)的關(guān)系。從而，實現(xiàn)縱向一體化的資金鏈管理，充分了解客戶的需求，與客戶達成共識，建立長久良好的合作關(guān)系，使企業(yè)快速、方便地獲得上下游企業(yè)的庫存、采購、生產(chǎn)、銷售等方面的信息，實時準確地掌握客戶的需求，進一步科學(xué)地合理安排生產(chǎn)經(jīng)營活動，從整體上優(yōu)化部門間資金的使用，提高存貨周轉(zhuǎn)率，降低營運資金周轉(zhuǎn)期，實現(xiàn)了營運資金的有效管理。

（三）營運資金管理績效評價體系具體到各渠營運資金的周轉(zhuǎn)期，更具有科學(xué)性

在新模式下，營運資金按渠道進行分類并對各渠道營運資金需求進行規(guī)范分析的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了基于渠道的營運資金管理績效評價體系。具體指標如下：

1.營銷渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年銷售收入/營銷渠道營運資金）=365×（平均成品存貨+平均應(yīng)收賬款+平均應(yīng)收票據(jù)-平均預(yù)收賬款-平均應(yīng)交稅費）/全年銷售收入

2.生產(chǎn)渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年完工產(chǎn)品成本/生產(chǎn)渠道營運資金）=365×（平均在產(chǎn)品存貨+平均半成品存貨+平均其他應(yīng)收款+平均待攤費用-平均應(yīng)付職工薪酬-平均其他應(yīng)付款-平均預(yù)提費用）/全年完工產(chǎn)品成本

3.采購渠道營運資金周轉(zhuǎn)期=365/（全年材料采購金額/生產(chǎn)渠道營運資金）=365×（平均材料存貨+平均預(yù)付賬款-平均應(yīng)付賬款-平均應(yīng)付票據(jù)）/全年材料采購金額

4.經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期=365/經(jīng)營活動營運資金總額÷（全年銷售收入）=（營銷渠道營運資金+生產(chǎn)渠道營運資金+采購渠道營運資金）÷（全年銷售收入/365）

5.非經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期=365/非經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)率=365×全年銷售收入÷非經(jīng)營活動營運資金總額

6.營運資金周轉(zhuǎn)期=營運資金總額÷（全年銷售收入/365）=（經(jīng)營活動營運資金+非經(jīng)營活動營運資金）÷（全年銷售收入/365）=經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期+非經(jīng)營活動營運資金周轉(zhuǎn)期

上述評價指標具體到各渠道營運資金周轉(zhuǎn)期，不但避免了各要素之間的矛盾和沖突，又體現(xiàn)了渠道管理的思想。在基于渠道理論的營運資金分類方法下，從供應(yīng)鏈管理和渠道控制、流程優(yōu)化的角度去尋求改善營運資金管理的途經(jīng)，建立指標體系，去考察企業(yè)營銷渠道、生產(chǎn)渠道、采購渠道營運資金、總體營運資金的利用情況，既評價了局部營運資金的管理好壞，又評價了營運資金整體的績效管理水平。因此，基于渠道理論的營運資金的績效評價更具有科學(xué)性。

四、結(jié)論

營運資金運營的好壞直接取決于業(yè)務(wù)流程的管理，即在供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系、營銷等的管理。隨著供應(yīng)鏈、渠道、客戶關(guān)系理論和實踐的不斷完善，嘗試以供應(yīng)鏈渠道為基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)融合已成為一種趨勢。通過產(chǎn)業(yè)融合，大大提高增加值、擴大銷售、降低風險等目的，同時加緊上下游產(chǎn)業(yè)鏈條的銜接，實現(xiàn)從原料到市場的一體化管理，有利于企業(yè)更加靈活、迅速地應(yīng)對市場變化，進而加快資金周轉(zhuǎn)，提高營運資金管理效率。基于渠道理論的營運資金管理模式，開辟了一種研究營運資金管理的新思路。這一管理模式的提出，將企業(yè)的采購、生產(chǎn)、營銷緊密地結(jié)合在一起，通過全面系統(tǒng)地分析，去尋找業(yè)務(wù)管理的缺陷，通過對業(yè)務(wù)管理的改善，從而達到營運資金管理的改善，最大限度地從全局實現(xiàn)對營運資金的管理。

參考文獻：

[1] 黃瑋勤.財務(wù)報表注釋[M].上海：上海教育出版社，2003.

[2] 王竹泉，劉文靜，高芳.中國上市公司營運資金管理調(diào)查（1997―2006）[J].會計研究，2007，（12）.

第9篇：財務(wù)共享的應(yīng)收和應(yīng)付范文

關(guān)鍵詞：大型裝備制造業(yè);集團;資金管理模式

電氣集團為更好地抓住中國核電產(chǎn)業(yè)新一輪的發(fā)展機遇，促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，于2014年8月成立了S電氣核電集團（以下簡稱“核電集團”或“集團”）。核電集團試點“集團一體化運營管控”新模式，在此模式下，將項目管理、采購、財務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)等職能工作從下屬子公司（以下簡稱“子公司”或“企業(yè)”）中剝離出來，整合到核電集團層面來統(tǒng)一開展，而各子公司僅保留生產(chǎn)制造和質(zhì)檢職能。這樣對集團的財務(wù)工作，特別是資金管理工作提出了更高的要求。

一、集團資金管理的難點

（一）產(chǎn)品特征的管理難度

核電集團屬大型裝備制造業(yè)，主要生產(chǎn)核電站“核島”的各類主設(shè)備，其產(chǎn)品具有制造周期長、批量小、單價大的特征。以蒸汽發(fā)生器為例，現(xiàn)有執(zhí)行中的訂單僅有34臺，但訂單總額將近80億元，平均每臺超過2億元。同時，一臺蒸發(fā)器從材料采購到完工出廠通常需5年多，質(zhì)保金期限也長達4年。獨有的產(chǎn)品特點使得企業(yè)資金多以分期收款為主，且墊款現(xiàn)象比較嚴重。相應(yīng)的，資金管理工作具有復(fù)雜性和不確定性等特點。

（二）外部環(huán)境的資金壓力

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，宏觀經(jīng)濟增速放緩，各種隱形風險逐步顯性化，集團部分客戶資金緊張，部分甚至出現(xiàn)資金斷流。同時，受政策變動及突發(fā)事件影響，有些客戶的部分核電項目暫緩執(zhí)行。這就使得集團面臨市場穩(wěn)定性差、收款難度大、資金周轉(zhuǎn)緩慢等諸多壓力。

（三）內(nèi)部環(huán)境的阻礙

在一體化初期，即2014年下半年至2015年，核電集團面臨多重困境。其中，組織困境體現(xiàn)在各企業(yè)財務(wù)信息孤立，存在管理成本重復(fù)、各自為政導(dǎo)致運作效率低等方面；運行困境則包括財務(wù)人員對業(yè)務(wù)執(zhí)行控制力弱、財務(wù)與業(yè)務(wù)部門信息不對稱、存在難以控制的內(nèi)部風險；財務(wù)困境是指某些子公司一度出現(xiàn)資金流緊張，影響了企業(yè)正常運轉(zhuǎn)，其原因主要在于回款速度慢且不穩(wěn)定，采購款幾乎都是現(xiàn)金支付，資金計劃執(zhí)行不嚴。

二、集團資金管理的探索針對經(jīng)濟新常態(tài)下資金管

理所面臨的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，核電集團借助一體化運營管控模式轉(zhuǎn)變之機，重塑了企業(yè)營運資金管理的部門職能，突破財務(wù)部門的邊界，將業(yè)務(wù)管理和財務(wù)管理進行有效整合，從原來單一的財務(wù)部門靜態(tài)管理發(fā)展到融合業(yè)務(wù)財務(wù)部門對營運資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的全方位動態(tài)管理。

（一）應(yīng)收賬款集中管理

核電產(chǎn)品的主要客戶有5到6家。各家客戶的采購模式各不相同，其中一家客戶的采購模式最為復(fù)雜：首先是核電業(yè)主總包給該客戶旗下的工程公司，然后工程公司將核島設(shè)備的部分分包給該客戶集團旗下的設(shè)計院，最后是設(shè)計院分包給核電集團。經(jīng)統(tǒng)計，該客戶工程公司支付給設(shè)計院前內(nèi)部需要11個審批節(jié)點，設(shè)計院支付給核電集團前內(nèi)部需要22個審批節(jié)點，合計達到33個審批節(jié)點（未包括業(yè)主支付給工程公司前的內(nèi)部審批節(jié)點）。因此，縮短應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)期是提高營運資金管理績效的一項重要手段，核電集團在面臨市場競爭激烈化、項目收款難度加大、市場不確定性等難題下，制訂了一系列的措施以加強項目收款管控。1．實行集中化的訂單管理模式由于子公司同處于核電產(chǎn)業(yè)鏈上，面對的客戶重合度高，將子公司的項目集中起來由集團項目部統(tǒng)一管理，有利于展開客戶信用管理，提高項目部門運作效率，充分運用一體化管理運營模式的優(yōu)勢。2．應(yīng)收賬款精細化管控對于應(yīng)收賬款集團從組織、流程、方法等方面細化管控：①明確職責分工，做到責任到人，獎懲并用。②密切跟蹤、層層出擊，每筆應(yīng)收賬款都有專門的項目經(jīng)理跟蹤到客戶付款流程的每個節(jié)點，如果問題在客戶的普通員工節(jié)點，就由我們的項目經(jīng)理去跟蹤催款；如果問題在客戶的領(lǐng)導(dǎo)層節(jié)點，由領(lǐng)導(dǎo)層去跟蹤催款，做到員工盯員工，領(lǐng)導(dǎo)盯領(lǐng)導(dǎo)。③監(jiān)控風險，快速反饋，項目團隊成員一般情況下每周向部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，每兩周向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報，特殊情況如出現(xiàn)重大突發(fā)事件，則實時上報集團領(lǐng)導(dǎo)。④做到因地制宜，一客戶一策略，特殊款項一事一議。項目部門實施精細化管控能夠很大程度上控制收款風險，同時加速收款進程。

（二）應(yīng)付賬款集中管理

應(yīng)付賬款管理是企業(yè)提高營運資金效率的另一重要措施，利用信用期延遲應(yīng)付賬款的支付是常用的手段。但超過信用期支付會影響企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系，甚至導(dǎo)致供應(yīng)鏈關(guān)系的破裂。如何在推遲企業(yè)支付的同時，又滿足供應(yīng)商的資金需求成為應(yīng)付賬款管理的重點，核電集團通過利用S電氣集團財務(wù)公司和香港公司融資平臺，大力推廣票據(jù)和信用證支付，很好地平衡了與供應(yīng)商間的資金矛盾。1．運用供應(yīng)商開發(fā)策略降低采購成本是控制資金最根本的途徑。財務(wù)部積極與采購部門、技術(shù)部門聯(lián)合實施“供應(yīng)商開發(fā)策略”，以降低原材料采購成本。具體而言，針對國外獨家供應(yīng)商，一方面幫助培養(yǎng)國內(nèi)企業(yè)，爭取實現(xiàn)原材料的國產(chǎn)化，以替代進口；另一方面，對于實在無法實現(xiàn)國產(chǎn)化的原材料，積極地尋找國外獨家供應(yīng)商的競爭對手。針對國內(nèi)獨家供應(yīng)商，通過培養(yǎng)其他企業(yè)的能力以打破國內(nèi)獨家的壟斷格局，形成供應(yīng)商方面的競爭。實施供應(yīng)商開發(fā)策略已取得了一定的效果，包括原材料成本的顯著下降，采購付款條件的改善等。以AP1000蒸發(fā)器的原材料干燥器為例，以前該產(chǎn)品是由美國P公司獨家提供，價格約為人民幣450萬/臺，后來引進了國內(nèi)某供應(yīng)商后，現(xiàn)在產(chǎn)品價格已降低至365萬/臺，成本下降了19%。在形成供應(yīng)商競爭的良好局面后，強力推行票據(jù)結(jié)算等資金管控措施就有了良好的基礎(chǔ)。2．嚴控采購款支付方式采購部門在采購支付方式上嚴把第一道關(guān)，財務(wù)部對其進行審核與協(xié)調(diào)。對于國內(nèi)采購，伴隨著集團采購部的一體化運營管理，逐步推行一體化采購，增強對供應(yīng)商的討價還價能力；同時，嚴格控制采購款支付方式，以票據(jù)支付優(yōu)先。對于國外采購，力推信用證支付。其中部分大額國外采購款，還借助集團香港公司平臺，進一步降低融資成本。左圖所示為2016年1-9月S核電公司票據(jù)和信用證支付比例，可以看出，除了1、2月份外，國內(nèi)采購票據(jù)支付比例均在50%以上（其中90%以上為商業(yè)承兌匯票）；國外采購除1月份外，其余各月份的信用證支付比例均在60%以上，而一半以上的月份更是接近100%。

（三）整體營運資金管理

1．資金預(yù)算管理在營運資金全過程管理中，需要充分發(fā)揮全面預(yù)算在資金綜合平衡中的作用，每月根據(jù)預(yù)測的收款金額和計劃的采購支付金額制定資金預(yù)算。預(yù)測收款金額來源于項目部每兩周更新的收款進度表，包括近期實際到款和預(yù)測收款；計劃支付采購款金額通過加總當月到期的應(yīng)付票據(jù)支付金額和每月計劃的現(xiàn)金支付采購款金額而取得。一方面預(yù)測回款，一方面控制付款，能夠做出比較準確的資金預(yù)算，很好的控制資金變動。財務(wù)部與項目部、采購部聯(lián)合，嚴格按照預(yù)算組織資金調(diào)度，定期跨部門綜合分析預(yù)算執(zhí)行情況，進行資金安全檢查。財務(wù)部每日監(jiān)控資金風險，通過記錄實時收款和付款情況，以及對人工、稅金、日常費用支出作出一些預(yù)測，來模擬可用資金余額，達到每日監(jiān)控資金風險的效果。2．發(fā)票及稅金管理2016年5月，核電集團實行了發(fā)票傳遞方式的變革。開具出的銷售發(fā)票，以前由項目經(jīng)理寄送給客戶，改為由財務(wù)部專員在發(fā)票開出的當天直接寄送給客戶聯(lián)系人。客戶簽收信息直接反饋到財務(wù)部專員，項目部人員可以通過利用KOA流程查看發(fā)票的開具、傳遞和簽收信息，這樣就規(guī)避了因銷售發(fā)票未及時傳遞到客戶引發(fā)的風險。采購發(fā)票傳遞同時也實施了變革。以前供應(yīng)商把發(fā)票寄給采購員，采購員報銷時將發(fā)票遞交財務(wù)部；現(xiàn)在要求供應(yīng)商把發(fā)票直接寄送到財務(wù)部專員，并規(guī)定發(fā)票上需備注合同號、節(jié)點款，另附便簽寫明所屬采購員。財務(wù)部設(shè)置采購發(fā)票登記臺賬，記錄收到發(fā)票的有關(guān)信息，便于跟蹤發(fā)票后續(xù)處理的情況，對于60天內(nèi)認證將到期的發(fā)票設(shè)置提醒功能，先認證的發(fā)票也會準確記錄下來，便于后期調(diào)賬。采購2016年S核電公司票據(jù)和信用證支付比例發(fā)票登記臺賬通過FTP與采購部門信息共享。這樣做的結(jié)果是，財務(wù)部能夠掌握發(fā)票抵扣期限，對于即將過期的發(fā)票，及時認證，防止發(fā)生采購發(fā)票進項稅抵扣過期的風險。發(fā)票傳遞的變革，使得財務(wù)部控制了開出去的銷售發(fā)票和收進來的采購發(fā)票，利于企業(yè)協(xié)調(diào)每月應(yīng)繳納增值稅金額，進行稅務(wù)籌劃，有效降低企業(yè)營運資金的占用，一定程度上提高資金運營效率。3．融資渠道互補隨著核電集團一體化運營的推進，原先由各子公司分別負責的融資工作整合為集團財務(wù)部統(tǒng)一協(xié)調(diào)，在此過程中，不僅優(yōu)秀的財務(wù)管理經(jīng)驗得以轉(zhuǎn)移、擴散、共享，而且可實現(xiàn)有利資源的互補。獲得可靠、穩(wěn)定、高效的融資渠道是集團提升營運資金管理的重要環(huán)節(jié)。由銀行出具預(yù)付款保函和履約保函是核電集團訂單項目開始執(zhí)行的前提，也同樣是收款的前提條件，如果無法按照客戶要求的格式出具保函則會直接影響到收款。因此，發(fā)揮集團優(yōu)勢，選擇能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的商業(yè)銀行尤為重要。如E子公司防城港3、4#機組項目需開具預(yù)付款保函和履約保函，向A銀行提出保函申請，但是A銀行拒絕按客戶的保函格式出函，耗時1個月始終無法達成一致意見，陷入僵局。而S子公司在開保函過程中往往很順利，原因在于其合作銀行B銀行在保函格式要求方面比較開放，且效率較高。因此，E子公司轉(zhuǎn)向B銀行開具保函。而當時E子公司沒有B銀行賬戶，也沒有任何業(yè)務(wù)往來，按常規(guī)難以辦理。但在集團的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，B銀行決定給E子公司開綠色通道，出具了符合客戶要求的保函，并且保函費率比A銀行費率要低。融資渠道的互補不僅加速了企業(yè)收款，也降低了財務(wù)費用。

三、集團資金管理的幾點啟示

集團資金管理沒有最好的模式，只求最適合實際的模式。只有從本企業(yè)集團的功能定位、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特征出發(fā)，才能探索出有效的資金管理模式。

（一）集團資金管理重點要與集團定位相適應(yīng)

集團資金管理重點與集團的定位密不可分。在戰(zhàn)略管控型集團（或控股型集團），資金管理的重點是將集團內(nèi)企業(yè)的資金集中到集團財務(wù)公司或集團現(xiàn)金池，提高整體資金利用效率，防范資金風險；從集團戰(zhàn)略出發(fā)，嚴控企業(yè)的投融資行為，保證投資項目的戰(zhàn)略必要性，防止重復(fù)建設(shè)和產(chǎn)能過剩；保證融資行為的合理性，防止過高的資產(chǎn)負債率，促進集團的可持續(xù)發(fā)展。在營運管控型集團（或二級集團），資金管理的重點是加強營運資金的全面管理，提高資金周轉(zhuǎn)率，保證必要的自由現(xiàn)金流，防止超期應(yīng)收賬款、存貨的資金占用，促進經(jīng)濟運營質(zhì)量的提高。

（二）集團資金管理模式要與集團管理模式相一致

在同樣性質(zhì)的企業(yè)集團，其資金管理模式也不一定完全相同，重要的是要與集團整體管理模式相一致。當集團對下屬企業(yè)實行產(chǎn)供銷一體化管理的情況下，資金管理也要實行一體化管理，與集團的管理模式相一致，以便統(tǒng)一配置資源，促進集團效益最大化；當集團對下屬企業(yè)實行授權(quán)管理的情況下，資金管理既要發(fā)揮各企業(yè)的積極性又要采取相應(yīng)管控措施，保證各企業(yè)的運營資金處于合理可控狀態(tài)，保證各企業(yè)的資金運作符合集團的財務(wù)控制標準，促進集團資金管理不斷優(yōu)化。

（三）集團資金管理方法要與產(chǎn)品特征相匹配

不同的大型裝備制造集團其產(chǎn)品特征有所不同。對市場產(chǎn)品生產(chǎn)周期長且以單件小批為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)全面加強預(yù)收賬款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款及供應(yīng)商管理，合理運用商業(yè)信用、銀行信用，并保持相應(yīng)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流和恰當?shù)馁Y產(chǎn)負債率，根據(jù)合同及市場變化把握采購進度、投產(chǎn)進度，實現(xiàn)營運資金的全面管控。對產(chǎn)品生產(chǎn)周期短且以大批量生產(chǎn)為主的產(chǎn)業(yè)集團，應(yīng)注重加強訂單管理、收款管理、存貨管理、采購管理，合理把握采購頻次、采購數(shù)量，堅持“以銷定產(chǎn)”，控制預(yù)投數(shù)量，加快產(chǎn)品資金回籠，提高資金周轉(zhuǎn)率。

（四）集團資金集中管理要與加強企業(yè)內(nèi)控相結(jié)合