營銷創新方案精選(九篇)

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第1篇：營銷創新方案范文

一、市場背景

5月，正值春暖花開的季節，人們都會選擇外出購物。5月17日是周日，街上將會聚集更多的市民，為本日的促銷活動提供了良好的營銷環境，公司通過電信日組織強力促銷活動，可迅速掀起移動業務的銷售。

二、活動籌備

（一）活動主題：

“移動公司電信日回報客戶大酬賓活動”

（二）活動目的：

1、以“電信日活動”為由頭，打開市場，刺激銷售。

2、通過開展宣傳和組織活動，鞏固并擴大顧客資源。

3、提升"移動公司"的社會影響力和吸引力。

（三）活動形式：TD技術，無線上網演示，數據業務體驗，現場業務受理，抽獎，真情回潰，聯合促銷

（四）活動對象：

1、規模：大型活動，總計來人不低于8000人。

2、人群：中心城市及周圍1個小時車程以內的地縣級市場的人群組合。其中，

（1）手機顧客：可以通過手機短信方式進行溝通，通知他們本公司現在的活動。

（2）潛顧客：組織業務人員50-100人（100%溝通、送資料及請柬）攜帶小型商品和產品資料，登門問候，邀請參加活動。

（3）圍觀人群：搞好氣氛，多多益善。

（五）活動時間：2009年5月17日

（六）活動地點：兆康廣場

三、前期準備

（一）前期造勢：

1、禮品拜訪：以送5.17電信日禮品為拜訪由頭，強化拜訪力度。禮品上門贈送新老顧客及機關、企事業單位。

2、各方配合：（1）在各種場合（聯誼會和拜訪現場）動員新老會員宣傳；（3）報紙軟文廣告，以下供參考：（4）夾報（選用）；（5）電臺（選用）；（6）海報、宣傳單1000份，對象：各大商業中心，人流量大的地方，公司附近的居民區，剛建好的小區樓盤附近或是隨某雜志報紙一起派送出去。

（二）活動的前期準備：

1、外聯審批：工商、城管、衛生、藥監、消協等部門走訪辦手續或默許，應在活動半個月前完成。

2、活動前10天，宣傳動員會，確定活動的主題、優惠政策，節目、活動流程發到每名員工手中，同時將到場人數、比例、銷售任務及獎勵處罰政策也下發到員工手中，這樣讓員工知道自己的目標和任務，同時也告訴顧客有什么亮點及娛樂項目，吸引顧客參與。

3、活動前5天，開始進一步動員，通報各地的好消息及個人預訂銷量排行榜情況。

4、通過預熱把促銷臺詞、產品介紹及文藝節目進行實戰演練，并總結問題后再熟練、自然地運用。5-9項工作設置專職主持人和會務人員負責。

5、按物品準備清單將所需物品分工到人。

6、現場節目的彩排及音響調試及布置。

7、安排專人與活動場地管理員溝通好。

8、活動前一天，召開活動動員會，總結宣傳情況，明確活動現場的分工及出現意外情況的應急預案。

9、活動禮品的訂制在活動前10天聯系好，活動前3天到位。

（三）企劃準備

1、準備物品：請柬、自行車、中國象棋、掛歷、宣傳單頁、活動主題噴畫、產品橫幅和條幅、會員積分制和工程活動展架、活動海報、最新一期雜志及專刊等；

2、大贈送禮品的購買及使用規則。

3、制做“電信日”大禮包（小禮品等）。

4、畫出廣場活動現場平面布置圖，事先演練。

（四）促銷設計

1．顧客回答問題，參加幸運轉盤大抽獎活動。

2．5.17生日消費者真情回饋活動，凡5月17日生日的顧客憑身份證領取精美禮品。

3．與商家合作，利用家電下鄉優惠，聯合開展促銷活動。

4．與鐵通公司聯合開展固話+手機+寬帶營銷活動。

5．舉辦大型文化活動，營造氛圍。

6.活動現場分三個區域，TD技術，無線上網演示區，數據業務體驗區，現場業務受理區。

7．提前進行媒體宣傳、發放宣傳單，增加現場人氣。

四、中期操作

1．現場布置：提前一天將現場根據預先描繪的現場平面圖加以包裝布置，安裝調試儀器，音響、活動時間等必須逐一落實。

2．晨會：

統一著裝，早晨提前到場；

鼓舞士氣、熱身，調整到最好的精神狀態；

需要協調和強調的工作，嚴格按操作標準及分工進行。

3．貨物控制：保證貨物安全。

4．現場總結會：活動進行中，指揮人員根據推進中所暴露的問題及時規范和調整各環節的操作，提高質量。

五、后續活動：

1、整理受贈者名單，并進行評估分類，交客服中心歸檔、錄入電腦。

2、根據辦理業務顧客制定回訪計劃，名單分配到每名員工頭上，照顧到。

3、根據潛顧客制定二次開發計劃，名單分配到每名員工頭上。方法是：以上門了解移動業務使用情況上門宣傳，通知并組織若干場小型聯誼會，要求二次開發率達90%。

4、根據現場存在的若干問題總結并進行促銷培訓。

5、維護：（1）外聯維護：視情況而定，選擇重點，確定方式，溝通鞏固，答謝拜訪相關部門。（2）市場維護：根據活動收集的素材，編寫病例和新聞報道供制做專刊和專題片、雜志。

第2篇：營銷創新方案范文

一、 什么是企業策劃人

企業策劃人就是運用策劃學的決策、計劃、競爭、預測、管理，創新的基本功能，在調查、謀劃、評價、反饋的程序過程中，科學的設計、選擇一種改變企業現狀的規劃藍圖。把產品策劃、廣告策劃、競爭策劃、CI策劃和公共關系策劃等容為一體，形成系統有序的企業策劃流程，為企業管理和決策提供依據。塑造企業形象、實施名牌戰略，突出企業精神和經營理念，建立企業標識和行為規范是策劃人所追求的目標。而其終極目標就是使企業獲得持久利潤。

企業策劃人是企業策劃機構中的職業人，也是企業的“智囊團”和“謀士”。

二、 企業策劃人的基本條件

策劃是一種創造性的思維活動，要在日常或商務活動中善于用心、動腦，撲捉信息，觀察人和事，養成特有的思考能力和思維方式，因此要求策劃人要頭腦靈活，思維敏捷，創意新穎，規劃超前。

企業策劃人要具有大專（本科）以上學歷，并且要有兩年以上的在企業生產和商務活動中的工作經驗。在文稿撰寫、口語表述、組織協調、電腦及外語等方面要有較高的水平。

要有自信心和倍受企業信任的素質，要有把個人的目標與企業的策劃、目標、利益相一致的團隊精神和企業策劃嚴格保密的人格品質。

三、 企業策劃人的能力要求

企業策劃人的工作范疇廣，內容復雜、責任重大，因此對策劃人在知識水平和工作能力上都有很高的要求：

1、 知識能力要求

企業策劃人要具有策劃學、廣告學、經濟、文學、政治、思維學等方面的相關知識：并能掌握有關系統論、控制論、信息論，未來學等方面的基礎理論。對于各種情況和多種信息進行科學的分析和判斷，對事物變化的趨勢作出準確的評估。喲有遠見卓識和創造力，敢于大膽提出具有構思嚴謹、設計別致、選擇合理的企業策劃。

2、 實際能力要求

策劃是一門科學，更是一種艱苦的具有創造性的思維活動和腦力勞動，所以企業策劃人要具備較強的實際工作能力。

第一， 掌握策劃書的制作方法和寫作技巧。能把策劃書中封面、序文、宗旨、內容、預算、策劃進度表，有關人員職務分配表，策劃所需的物品及場地、策劃的相關資料等內容統一結構起來。在撰寫過程中，要對設定的狀況，盡量簡潔扼要的描述；要引人入勝的描繪策劃主題；要詳細的描述整體形象，分細類按一定邏輯展開。在策劃書中不能透露企業策劃的核心機密。

第二， 全面掌握企業策劃的基本程序和要求，能獨立完成設定問題（課題）與目標、環境分析、組織實施、效果評價與反饋策劃工作。了解專題策劃的特點和內容，并能夠按其流程運做。在市場營銷戰略策劃上，能夠在市場機會分析、企業目標與市場定向、制定市場營銷戰略，制定市場營銷計劃與政策，執行與控制市場營銷、評價結果等方面作出具體的計劃。在產品策劃上，能從設想出發，經過評估、擇優，再經不斷考驗、修改，最后獲得有競爭力的新產品等等。

策劃的成功就是企業的成功。企業策劃在企業中有著不可替代的作用。那么，企業策劃到底分為那幾大領域呢？

按照WBSA（世界商務策劃師聯合會）的分類方法，策劃分為五大領域：

1、戰略策劃：即制定企業長期的發展新方案。戰略策劃方案是一個包括市場機會、根本目的、主要手段、競爭手段、行動步驟的思想體系。在既有優勢的支持下，“市場機會”使企業確保手戰告捷，體現出新優勢：“競爭手段”是把已經奠定的優勢保持到目標實現時的工具，獨特的資源、組織文化、經營技術、專利技術等都是典型的競爭手段：“目的”是組織的終極價值觀，如實現社會大同等：“目標”是“目的”的具體實現程度的指標，如達到小康水平：“目標”與“目的”有時候一樣有時候不一樣：“行動步驟”是向目標邁進的各階段劃分，便于分清輕重緩急，便于認識戰略的邏輯關系。

2、生態策劃：就是制定在特定時間、環境下的組織生存狀態新方案。生態策劃方案是一個包括企業各種業務之間、與各個合作伙伴之間、內部各個部門之間、投入產出之間、目標與目標之間等主要關系的總和。生態策劃以促使組織與當前環境相協調存在為目的，是實現戰略的保證，為企業戰略服務。例如產業規劃（多元化或專業化程度的設計）、經營方式設計等。

如果說戰略策劃是規劃出一條“大河”，那么，生態策劃就是規劃“河段”甚至設計“截面”。

3、融資策劃：制定在延緩代價的條件下企業獲取或借助資源的新方案。融資策劃是一個包括資源發現、識別、開發、利用、處理等環節的操作系統。融資一般分三個層面展開，即資本、品牌、產品。融資要以以資本為代表的資金、以品牌為代表的無形資產、以產品為代表的有形資產為手段，融入的資源也無外乎資本類、品牌類、產品類資源。

融資策劃是企業戰略過程中規模擴張的基本保證：融資策劃是組織生態價值的外在實現的主要方面，不能融入資源的生態是不良生態，反之，沒有良好的資源融入，企業生態也難以優化：融資策劃也為管理策劃提出了任務。

4、管理策劃：制定非人力資源與人力資源相配合的新方案。管理策劃方案是一個包括機構設置、崗位設置、崗位標準、業務流程、保證機制等方面的操作系統。策劃與管理分屬決策和執行兩個過程，但負責執行的管理也有一個不斷創新的問題。管理策劃產生的新方案是戰略策劃方案中的重要戰略手段，是調整企業生態的重要工具，是消化與轉化非人力資源為企業新價值的過程。

5、營銷策劃：制定關于產品、形象等組織價值在市場上實現的新方案。營銷策劃方案是一個包括產品定位、價格定位、渠道定位、市場定位、促銷手段等方面的操作系統。是企業的戰略手段之一，是企業與外部環境相連接的界面，是企業融資的目的，是管理策劃質量的最終檢驗。目前許多策劃人主要集中在營銷策劃這一領域。

通俗的講，戰略策劃管企業過程，生態策劃管企業現狀和狀態，融資策劃管企業吃入營養，管理策劃管企業消化吸收資源，營銷策劃管企業輸出由營養轉化來的動力。

第3篇：營銷創新方案范文

關鍵詞：營銷策略；產品；促銷；分銷

在金融危機后，全球網絡設備市場隨之也跟著不景氣，但是華為卻迎來了高速增長。2009年第三季度，華為一舉超過諾基亞、西門子上升到第二位，其市場份額也翻番。華為迅速發展正是因為其通過發揮自身的營銷能力，運用多種營銷推廣手段，引導或者啟動消費者的需求。

本文通過對華為的產品銷售數量、價格等進行客觀分析，借以獲得對華為公司未來營銷策略制定有用的方案。

一、華為營銷現狀

（一）華為簡介

1988年，華為在深圳注冊成立，華為的員工規模從成立之初的10余人發展到目前的80000多人，其中85%為大學生以上學歷。截至2007年底，華為擁有35000名研發員工，約占全球雇員總數的43%。技術和營銷歷來是華為最為人所稱道的兩大法寶。華為每年技術研發投入占到銷售額15%以上，連續多年技術專利數排名國內企業第一名。同時，在營銷策略上，華為強調狼性的團隊精神、進取精神，強調多樣化全面性營銷手段，強調細密化營銷策略。

（二）華為營銷策略

1、華為的產品策略。華為深深地了解到，要想徹底打破外國的壟斷局面就必須找準用戶需求，以實用化，系列化產品來確定贏得市場，形成自己產品真正的規模化應用；也只有在形成規模化應用之后，才能真正打破壟斷，才能在激烈的市場競爭上占據一席之地，創造一個高科技的新的市場，并取得更好更快的發展。

2、華為的定價策略。了解華為的歷史發現，低價策略曾經一度是華為在國內外市場競爭中制勝的一個重要法寶，即使到了今天，華為在關鍵的投標中還是偶爾會使用這個武器。

3、華為的分銷渠道策略。作為國內較早建立營銷渠道管理部的電信企業，華為在不同階段提出了不同的渠道銷售策略。到今天，華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基于銷售與服務合作伙伴、培訓合作伙伴及直接用戶建立的一個較為完善的體系。

4、華為的促銷策略。華為的廣告策略是指利用廣告活動來造成產品差異化，以顯示產品的特色，使產品更具有吸引力，促進產品的銷售。其根本目的就是促進產品銷售，揭示市場營銷、品牌戰略、廣告創意、媒體組合等整合營銷手段相互之間及與廣告受眾之間的關系及其規律，為企業把產品品牌全面推向市場所做的一系列營銷活動做好廣泛層面上的鋪墊。

二、華為營銷策略存在的問題及對策建議

（一）存在問題

1、營銷人員對高新技術產品知識及營銷知識掌握不夠。在華為，由于這些專業背景知識所限，對產品往往不能做到透徹的了解。這些都妨礙了營銷業績的提高。

2、營銷人員與新產品研發人員協調不夠。市場有三個維度，即顧客導向、競爭導向和跨部門協調。華為并沒有將三個維度看得同等重要。

3、對市場導向缺乏正確的認識。以市場為導向，重視市場需求，已經成為許多企業的共識。然而華為卻沒有正確認識到這一點。

4、缺乏營銷研究人員。華為的營銷部門缺乏或沒有專門從事市場調查和營銷策劃的人員，這對營銷業績造成了負面影響。

5、注重產品營銷，忽略品牌營銷。華為對品牌營銷的重視力度不夠，其原因在于缺乏營銷策劃人員或者營銷策劃人員水平不夠。

（二）對策建議

1、根據華為自身特點，構建適合公司的營銷策略。華為的管理層需在專業營銷學者的幫助下，對本公司的宏觀環境、產業環境以及本公司實際情況進行詳盡的分析，制定出適合華為的營銷策略。

2、重視變革型營銷創新。與變革型營銷創新方案相比，漸進式營銷創新方案往往能獲得企業管理層的青睞，然而，企業應該在兩者之間獲得平衡。

3、建立一支高水平的營銷人員隊伍并重視對營銷人員的培訓。華為的營銷人員往往存在著要么對高新技術產品知識掌握不夠，要么對營銷知識和技巧掌握不夠。因此華為需要在選拔人才時注意選擇高素質的人才，同時也要重視對營銷人員的培訓。

4、重視營銷人員和新產品研發人員的跨部門協調。華為應以市場為導向，通過市場調研掌握消費者的消費需求變化、原材料的供求狀況、競爭對手的新產品研發動向和營銷手段的變化，做到知己知彼方能百戰不殆。

5、堅持市場導向，并以市場為導向提高營銷策劃水平。在明確了市場導向之后，應該根據市場需求來發展本企業的業務，這樣才能做到產品的快速銷售，才能實現產品的價值，加速發展企業。

參考文獻：

1、李瑞.現代管理科學理論與實踐探索[M].中國農業科學技術出版社,2006.

2、李寶元.人力資源戰略管理案例教程[M].清華大學出版社,2010.

第4篇：營銷創新方案范文

席卷全球的金融危機對于金融行業尤其是新興市場中的銀行業的發展具有長久的影響和啟示作用。面對新興市場中產階級消費者需求的不斷多元化，互聯網金融創新已在金融機構轉型中引起熱潮：用友推出大型企業私有云解決方案、小微企業云服務、企業數據服務、支付服務等新型企業云服務，在用友云平臺基礎上打造“用友金融云”；阿里巴巴旗下阿里小貸向江浙滬地區的B2B普通會員開放信用貸款業務；騰訊打通旗下財付通與移動產品微信的應用通道，微信用戶可以通過掃瞄二維碼的方式付款；招商銀行和建設銀行也分別有“手機錢包”及“善融商務”業務上線……電子商務與銀行信息化的碰撞日益頻繁，互聯網金融變革時代正要到來。

需求：多元差異化

金融服務日新月異，不同類別銀行客戶需求的多元化將成為一種趨勢并不斷持續下去。其特點突出表現為：金融服務的互動性，銀行需要提供不同類別不同水平的金融服務，以滿足由簡單到復雜的需求；金融機構定位的轉型，地方經濟上的困難挑戰及重要事件導致中國市場上消費者對于金融服務的需求和想法發生很大變化；金融服務具有社會使命，中國銀行業需要同時面臨并解決共性和特殊性的問題，隨著時間推移和市場變化而不斷演進。因此，只有通過技術開發和創新方能更好地滿足中國市場衍生地不同需求，把握當前存在的機遇。與歐美全球性銀行類似，中國銀行業需要承受資產質量對經濟沖擊的敏感度、日趨增加的監管要求、激烈的競爭、不斷變化的客戶需求和行為所帶來的壓力。與此同時，中國銀行業亦具有更多的機遇：更高的經濟增長速度、國內對發展速度追求所帶來的巨大規模的機會、以及強烈的“走出去”的國際化意愿所帶來的推動作用。總體來說，中國金融機構確實有機會實現跳躍式的發展，但需要通過技術創新把握機遇得以實現。

基于金融創新的背景，埃森哲旨在幫助客戶提高市場份額、降低成本并在亞洲迅速增長的金融服務業創造新的競爭優勢。“新一代銀行”所展示的，正是前沿的金融技術創新方案如何以非凡的可擴展性和高效率創造強大的客戶體驗。中國各大銀行的關注重點正從企業銀行業務轉向迅速勃興的消費者零售銀行業務，但前提是需要憑借可靠技術贏得全新的市場競爭。

通過適當的本土化，金融服務創新中心將創新理念引進給本地客戶，切身感受應用和演示，溝通討論案例以尋找靈感和啟發。通過對客戶需求的挖掘及數據體系的建立，銀行實現由營銷產品的模式到牽引模式的轉型；打造金融化多渠道的一致體驗，推動金融和非金融行業生態環境的重組。同時，將銀行的角色由交易場所轉向客戶服務體驗平臺，促進銀行工作人員對客戶服務理念和銷售能力的提升。

創新：勢在必行

埃森哲認為，金融機構面臨三重挑戰：不斷提高的客戶要求、不斷下降的客戶忠誠度，以及不斷加劇的來自非傳統服務提供商的競爭。想在這種環境中實現可持續增長并長期盈利，關鍵在于從業務方面采用消費者驅動的方法，即企業不僅需要識別并滿足每名客戶的需求，更需要預測并超越其預期。在企業組織確立以技術為基礎的差異化市場地位或業務模式的前提下，創新也在發生演變。銀行應由基于盈利能力的指標體系向利益相關者整體性視角轉變，注重服務績效、銀行聲譽、商業績效、銷售效率及以客戶為中心能力指數，差別化、針對性地滿足客戶需求。

以客戶為中心的銀行服務的成功關鍵因素包括三個方面：第一，外部差異化，無論是服務模式的創新、客戶價值主張、品牌還是商業模式，認清令其與眾不同的要素；第二，內部簡化，運營模式的設計與創新必然會產生成本，因此簡化每一個環節如制定標準化的產品、流程和系統、確定需要達到的目標及實現目標的方法對于成本控制至關重要；第三，執行力掌控，將執行力作為一種核心能力優先考慮：創新項目的投資和風險管理、樹立忠于運營戰略的企業文化等。

不同銀行客戶細分的差異化決定了創新要從戰略角度適合不同的銀行，與目標銀行交流互動，共同設計解決方案。通過對客戶細分及針對不同市場不同時機的數據分析，差異化地滿足不同的銀行客戶需求：一方面多元化的渠道可以為客戶提供更多個性化的服務；另一方面，每一個互動的過程中，數據支持可加深對客戶的了解，從而提升不同客戶群體的服務體驗。識別、分類及互動環環相扣，客戶的忠誠度得以加強，這其中必然加大了對技術移動和整體性的要求。在金融脫媒的大環境下，這樣的創新有利于銀行形成更合理的自我定位，思考自身業務再造。

趨勢：進化與共生

環顧全球范圍內銀行的變化，最初的探索階段似乎已經結束，繼而步入初期采納和使用階段。歐洲很多機構已經開始使用新一代銀行的思想和服務，將客戶分類并提供精準高效的服務，從而實現利潤的優化。盡管不同機構的做法和模式有所差異，整體的發展趨勢還是體現出一致性，由此促成了不同技術、標準、移動交互方式的共生與擴散。

第5篇：營銷創新方案范文

關鍵詞:服務;創新;服務利潤鏈;通信服務業;案例研究

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0032-06

從服務創新和服務利潤鏈角度對通信服務企業展開嚴謹的學術研究有著深刻的實踐和理論背景,這不僅是探索這一新興服務業態內在特征的理論要求,也是我國通信服務業提升發展質量、實現可持續健康發展的現實需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務利潤鏈理論和服務創新理論。服務利潤鏈是一個研究員工滿意和顧客滿意間關系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。該理論指出,為員工提供良好的內部工作環境將會導致員工滿意度的提升,這些滿意的員工一方面會忠于組織,另一方面會為顧客提供良好的服務體驗,而這會導致顧客滿意度的提升。

筆者認為,服務利潤鏈對引起員工和顧客服務滿意度提升的“前因”要素沒有過多關注。結合服務創新理論,可以對服務利潤鏈理論進行拓展,進而形成本文的分析框架。

服務創新是一個廣義概念。以企業為界面,服務創新既包括針對內部員工的創新活動,也包括針對外部顧客的創新活動。針對員工的服務創新既包括技術層面的創新(如員工之間溝通技術手段的改進、使用更先進的儀器設備等),也包括非技術層面的創新(如改善企業內部環境、營造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓、創造更好的員工升職通道等)。

就服務創新對顧客滿意度的影響而言,根據服務創新的4維度模型,企業在新服務開發、顧客―員工界面維度、傳遞系統和新技術這4個維度的創新會影響顧客對企業的感知。一個經常創新并通過各種方式讓顧客感知到創新成效的企業,必然會在顧客心目中留下創新型企業的形象,并通過提供更好的服務產品、建設溝通更為順暢的顧客―員工界面、建立更好的服務傳遞系統和應用更好的新技術來彌補顧客期望與實際感知之間的差距,從而提升服務質量,進而通過服務質量影響顧客滿意度。服務創新領域的學者們如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服務企業創新的一個關鍵動力和目標就是提升服務質量,并通過服務質量提升顧客滿意度[1-2]。實證研究表明,服務創新會提升顧客感知的服務質量,進而影響顧客滿意度[3-4]。關于服務質量對顧客滿意度具有正向影響的理論觀點已經被大多數學者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力資源領域的研究表明,非技術層面的創新較技術創新對員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學的研究表明,人在從事具體工作時,會從內心對企業有諸多期望和要求,這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當然,企業對員工也有具體要求,如不斷提高工作能力、對企業忠誠等、為企業發展做出自己的貢獻等。這種心理契約的形成是人性和企業性質所決定的,符合一般邏輯。通信服務企業的管理實踐表明,若管理者能采用有效措施改善工作環境、為員工提供好的激勵機制和職業發展通道、營造和諧的人際關系,會在較大程度上縮小員工期望與企業期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述,服務創新會對企業內部員工和外部顧客的滿意度造成影響,從而將傳統的服務利潤鏈模型發展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設計

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對河南省聯通公司HX公司的最小營銷服務單元創新過程及創新效果進行研究。根據研究內容和目的,本案例研究屬于說明性案例,即通過對HX公司最小營銷服務單元創新實施的背景、動機、過程和效果的考察,研究創新對企業內部員工工作滿意度、顧客滿意和企業績效的影響路徑與效果。這既能形成對大樣本實證研究的一種有益驗證和補充,還能初步總結出通信服務企業在內部創新和外部顧客滿意、績效方面的規律,并對未來的發展作出判斷和預期。本文的案例研究定位在對大樣本研究的個案印證,它不是理論構建型的探索型案例研究,而是理論檢驗型的說明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對象的分析單元是由研究目標和內容決定的。本文將河南聯通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體,理由有三條:首先,HX公司的發展歷程和存在的問題在河南省地市級分公司中具有代表性,它經歷了歷次電信重組改革,遇到了一系列共性的發展瓶頸。其次,在河南的地市級公司中,HX公司一直銳意進取和創新,在激烈的競爭中通過創新實現發展。我們可以縱向地考察HX公司在創新方面的特征,特別是最小營銷服務單元這一創新舉措實施的過程和成效。最后,筆者具有便利的條件接觸案例對象,能夠進行深入、全面的調查研究。因此,以HX公司作為案例分析單位,能在很大程度上反映當前河南省乃至全國通信服務業的競爭和創新現狀以及存在的問題,具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標和內容,與HX企業進行前期聯系與調研安排。第二階段:深入調研對象展開實地觀察,與企業總經理和各部門負責人進行深度訪談、小組訪談等,并借閱相關文檔與資料,完成數據資料的收集工作。第三階段:對資料進行歸檔整理、分析與總結,完成案例寫作初稿,并與企業經營者共同反復討論,對案例內容進行修正和完善。第四階段:對案例結果進行討論,完成案例的寫作,形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進行,總共持續了1個月,在案例寫作過程中結合回訪進行了部分數據的更新。獲取資料的方式包括訪談、實地觀察和借閱公司內部文檔。訪談對象包括HX公司的總經理和各部門經理。其中,對總經理的訪談問題聚焦于公司發展戰略和創新策略方面,對部門負責人的訪談問題主要聚焦于最小營銷服務單元的運作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結構化的訪談方式,并通過深度訪談和小組座談的形式進行。半結構化訪談綜合了結構化和開放式訪談的特點,既能發揮訪談的靈活性、互動性和啟發性,又能避免訪談中個人主觀因素的過多影響,保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡介及戰略目標和發展瓶頸

1.HX公司簡介

HX分公司前身是HX市郵電局,1998年郵電分營成立HX市電信局,2002年國家對電信業進行重組,其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國網通控股公司和中國吉通控股公司合并成立中國網絡通信集團公司。2004年更名為中國網通集團有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國聯合網絡集團公司HX市分公司。

重組后的HX聯通公司,整體實力得到了提升,擁有結構合理、技術先進、功能強大的現代通信網絡,主要經營移動通信業務,國內、國際固定電話網絡與設施,語音、數據。產品有單產品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網元出租等。

2.戰略目標與發展瓶頸

整合后的HX公司的戰略目標可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化,為提高企業核心競爭力而奮斗,成為通信市場主導的寬帶和移動綜合多媒體業務提供商。

HX公司在發展過程中,在技術、組織、市場和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術:移動網絡質量差,嚴重影響聯通品牌形象。

組織:商務客戶管理與營銷體系仍在模索中,尚未形成明確有效的監管與拓展體系。

市場:聯通品牌差嚴重影響手機業務在城市用戶中的推廣,另外與移動的用戶規模差距過大,嚴重阻礙業務快速拓展。

人力資源:原網通人員相對來說工資待遇較低,增幅遠低于當地平均水平,由于激勵成本有限,一定程度上影響了員工的工作積極性,人員素質也不高。

HX聯通公司針對外部顧客進行了滿意度調查,發現用戶的不滿意主要集中在移網增值投訴、移網信號投訴、固網寬帶修障投訴、固網話費查詢投訴等方面。

(二)最小營銷單元創新

1.實施動機

(1)實施最小單元前的前端服務模式

HX公司實行最小營銷單元運營模式之前,在作業模式上主要采取裝維與營銷分離管理,在績效考核上主要采取的是二級考核體系,即市公司考核到各營業部、縣(市)分公司,各營業部、縣(市)分公司進行二次考核,考核到人。

前端營維服務工作在城區主要以社區服務站的形式進行,社區服務站由若干名社區經理(主要負責營銷)和裝維經理(主要負責裝維)組成。

(2)前端服務中存在的問題

最小單元實施前,前端服務模式普遍存在一系列問題急需解決和完善,主要表現在:

第一,前端作業人員崗位、待遇較低,前端與后臺、正式員工與外聘人員、社區經理與裝維經理薪酬待遇相差較大,影響員工積極性,外聘人員流失率較高。

第二,協同作業能力不強,工作效率低。

第三,營銷與裝維利益趨向相對獨立,無法形成有效的監督和分配機制,管理和考核存在逆向選擇,作業存在道德風險,無法實現精確化考核和管理。

以上問題造成前端營銷效果不好、裝維質量不高,影響公司企業形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時機,把新公司人力資源優勢充分轉化為全業務市場競爭優勢,發揮小團隊優勢,實現“一次登門”解決問題。

②建立最小營銷單元,形成社區經理與客戶經理互相協作和監督的利益最大化共同體,全力打造“全業務營銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩固有效的“鐵三角”。

③實現最小營銷單元與政企客戶經理、商務行業經理、營業廳、網上營業廳和社會渠道等其他渠道共同組成點面結合、無縫覆蓋、立體交叉的營銷體系。

④通過最小營銷單元的實施,實現精細經營、精準營銷和精準服務,打造精品網絡,完成各項經營、裝維、服務、維系等工作目標,最大程度發揮企業前端市場拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵體系,突出業績導向作用,充分調動小單元工作人員的積極性、主動性,使各項營維工作能夠有效落地。

2.定位與設計

(1)最小單元的定位

“最小營銷服務單元”是按照全業務營銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的,由社區經理或鄉鎮營業部經理、客戶經理組成的,按照承包責任制為單元內客戶提供固網裝、拆、移、修機與移動業務“一次登門”服務。

“最小營銷服務單元”對外代表企業,著力發展業務、銷售產品、維系客戶、提升口碑,實現企業效益最大化;對內代表客戶,享有資源保障、業務支撐等權力。

(2)最小單元組織架構設計

按照“固網和移動網協同,窄帶和寬帶協同,營銷、服務、維護協同,便于作業”的原則進行架構設計,最小單元原則上按照交接箱或接入網劃分,并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時長、有效勞動時間等因素。

城市地區原則上由1名社區經理、2名客戶經理組成1個最小單元,城區每個單元服務3 500―4 000個等效維護終端,城鄉結合部服務3 000左右等效維護終端。

平原類農村每個客戶經理服務1 000左右等效維護終端,山區類農村每個客戶經理服務800左右等效維護終端。

社區經理或農村營業部經理作為“最小營銷服務單元”的承包負責人,負責營、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務分解。客戶經理作為“最小營銷服務單元”的承包成員,配合社區經理進行營、裝、拆、移、修、維等工作任務分解和落實。

各支撐單元與公司營銷、服務、建設、維護等支撐部門對接,向上提出支撐需求,向下為各個“最小營銷服務單元”提供相應支撐和保障。

(3)薪酬激勵設計

“最小營銷服務單元”的組織體系建設是“外皮”,內部的薪酬激勵及培訓認證管理是推動創新方案順利開展的“內核”,也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營銷服務單元的薪酬激勵內容如下:

根據社區經理、客戶經理的工作技能、工作業績,綜合考慮從業年限、用戶和收入規模,遵循業績至上和擇優使用的原則對社區經理和客戶經理的職位實施動態化管理,實施以業績為主導的職業發展模式,建立退出機制。

最小單元薪酬結構為“基礎報酬+獎勵報酬+激勵報酬”。基礎報酬:是為保障員工基本生活,根據崗位、職位等給予的固定報酬和補貼。該報酬不參與業績考核。獎勵報酬:是對完成的業務收入、服務的客戶數量、維護服務的質量等基礎工作給予的報酬。該報酬通過KPI指標進行考核。激勵報酬:是指在完成基本考核指標基礎上,為企業帶來增量收益而給予的報酬。該報酬采用正向激勵的原則,鼓勵最小前端作業單元為企業做出更大的貢獻。

3.實施過程

HX公司在實施最小營銷服務單元前,經過1個多月的廣泛調研和科學預算,完成了方案論證、作業模式調整等一系列基礎工作,制定了“最小營銷服務單元”的實施方案。之后,HX公司從以下幾方面做了準備工作:成立項目組、現狀分析、確定最小單元實施內容、方案啟動培訓、資源配備。

4.實施效果

HX公司正式啟動實施最小營銷服務單元后,通過監測各項運行情況和相關運行指標,發現整個運行成效朝著積極的方向轉變。下面從作業模式、營銷機制和運行指標等方面說明。

(1)啟動后作業模式變化

形成了新的團隊工作模式,優勢互補,實現效益最大化。

①營業部作業模式變化。

原模式:裝維、營銷分離,社區經理負責營銷,裝維經理負責裝維,難以形成小團隊組合作業。

新模式:社區經理、客戶經理組合成最小單元,優勢互補,形成合力,實現效益最大化。

②支局作業模式變化。

原模式:按人包區,單兵作戰,力量單薄,效果不明顯。

新模式:支局長、營業員、客戶經理組成最小單元,優勢互補,實現效益最大化。

③最小單元和商務經理作業模式。

原模式:商務經理只負責商務客戶、社區經理負責家庭客戶,但區域重疊且商務客戶用戶數量龐大,商務經理對商務市場難以形成有效監管。

新模式:商務經理下沉到最小單元,和客戶經理組成最小單元,共同負責商務市場和家庭市場的營銷、維系和維護工作,小團隊作業,屬地化營銷效果更明顯。

(2)營銷資源內部共享體系

最小單元開始后,進一步明確整合了內部營銷資源的共享和商機處理模式:

①10060業務咨詢線索商機。

目前10060每天的咨詢量約3 000個,對于10060受理的用戶咨詢進行有效篩選,對有需求的用戶資料傳遞給各營業部,營業部發送給所在最小單元進行直接營銷,最小單元接到信息進行回訪或上門營銷,營銷完成后進行結果反饋。

②裝維上門營銷商機。

根據“以裝維為橋梁、以服務為紐帶”的理念,充分利用給用戶進行裝維服務的契機,做好營銷工作。

③預存到期營銷商機。

對于親情1+或寬帶預存到期用戶,每月都在進行到期預警續存工作,新模式要求由最小單元對到期用戶進行回訪或上門營銷,在收取預存話費的同時,完成相關營銷工作。

④常規數據分析商機。

根據不同階段營銷工作的需求,從支撐系統分析提取各類目標用戶進行針對性營銷工作。

(3)相關指標的變化

最小單元啟動時間不長,正向激勵的效果初步顯現,可概括為“從要變為我要干,從大鍋飯變為責任田,從各自為戰變為協同作戰,從干多干少差不多到干多少得多少,收入看得見,從被動接受工單到主動要工單”。裝機及時率指標、障礙修復指標、投訴指標同比有了明顯改善。

①啟動后裝移機及時率明顯提高。第一,

最小營銷服務單元啟動前后固話裝機及時率數據(截至2009年3月31日)――總體來看,6小時裝移機及時率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天裝通及時率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小營銷服務單元啟動寬帶前后的及時率數據――在市公司,6小時寬帶裝移機裝通及時率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②啟動后障礙修復及時率明顯上升。

總體來看,寬帶4小時修復及時率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小時修復及時率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③啟動后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動前市區日均總投訴41起,啟動后降到18起,日總投訴量下降了56%。啟動前市區日均裝維投訴36起,啟動后降到13起,日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一,一次上門解決各類問題。啟動前工作模式是裝維、營銷分離,單兵作戰,營銷效果不明顯。啟動后社區經理、客戶經理組成最小團隊,大家協同作戰,優勢互補,以裝維為橋梁,以服務為紐帶,裝維的同時兼顧營銷,營銷的同時兼顧裝維,真正實現裝維營一體,一次上門解決各類問題。

第二,正向和反向激勵結合提高積極性。啟動后公司采取正向和反向激勵相結合直接考核到最小營銷單元,每個單元團隊只需要關注自己的“責任田”,積極性大大提高。

第三,主動營銷、服務意思增強。啟動后由于考核上對拆機有考核指標,社區經理主動查看用戶使用業務信息,提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動營銷或產品組合,大大提高了拆機挽留成功率,實現了較好的維系增收效果。

第四,樹立大服務和營銷意識。最小營銷單元客戶經歷主動關注全網運行質量,對設備維護支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創新動力與創新實施評價

HX公司最小營銷服務單元的案例表明,基于服務創新的服務利潤鏈理論在國內通信服務企業中是有效可行的。下面從服務創新動力、創新方案實施及成效等方面對案例加以討論。

1.服務創新動力

運用服務創新的動力模型(Gallouj,Sundbo,1998)進行,可以發現HX公司實行最小營銷服務單元方案主要是基于以下三方面的動力:

(1)企業內部的戰略引導和推動

國內通信服務企業的競爭日益同化,作為國企的河南聯通如何在激烈競爭中改善績效、提高員工工作滿意和顧客滿意度,一直是戰略制定部門考慮的問題。河南省公司根據本省情況,制定了詳細的實施方案并選取HX等試點,強有力地推行此項工作。因此,“戰略”是最重要的創新驅動因素。

(2)外部行為者當中的“競爭”

如前所述,同質化競爭已經成為國內通信服務行業的普遍現象。在技術快速進步的同時,需要通信服務企業管理者有更先進、更合理的管理方法和手段來提升企業效益,形成競爭的差異化。也正是在這種背景下,河南省公司推出了“最小營銷單元服務法”。因此可以說,業內的競爭是一種重要的推動力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務企業的管理應朝著高效化、創新化和人性化的方向發展,東方管理思想成為通信服務企業應遵循的重要管理軌道。近些年,河南省聯通公司在管理實踐中,針對傳統管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運作效率低下、員工工作滿意度低等問題,逐步開始應用東方管理思想嘗試加以解決。最小營銷服務單元方案的提出和實施,就是東方管理思想在企業管理創新中的集中體現。

2.創新方案實施及成效

最小營銷服務單元方案的實施,有三個“基點”,并通過實施三套創新方案達到了目標。

第一個基點,是解決內部員工滿意度低的問題;第二個基點是解決業務之間協同作業能力弱、工作效率低的問題;第三個基點是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風險問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個問題的思路和方法。

(二)最小營銷服務單元實施的展望

HX公司最小營銷服務單元啟動時間不長,由于和過去的工作模式有較大變化,今后要繼續做好實施的過程管控,不斷優化作業模式;根據不同階段完善考核機制和考核指標;并重點抓好評價考核,注重實施效果。在一段時間運轉后,還要不斷豐富拓展最小營銷單元的運作模式和內涵,如完善與集團客戶的協作模式、與渠道的協同發展等。最小營銷服務單元實施的前景美好,新方案理念科學、目標明確、操作具體,最小營銷服務單元由內部員工渠道組成,是面向客戶最前端、最活躍的營銷團隊,最有效的將公司人力資源轉化為龐大的營銷資源,對提升企業核心競爭力起到積極的作用。

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An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

(School of Management Fudan University)

第6篇：營銷創新方案范文

陜汽控股總經理袁宏明接受《汽車觀察》雜志采訪時表示，陜汽多年來以一直在堅持發揚當初提出的“德”文化，通過輸出卓越產品和服務，一直為創建中國卡車司機生態文明而做著各種努力。

A=Automotive Observer

Y=Yuan Hongming 袁宏明A ： 一年一度的“ 中國卡車司機節”已經舉辦了六屆，這個節日由陜汽首倡并舉辦，為什么陜汽能堅持下來做卡車司機節？

Y：中國擁有世界上最大的卡車司機群體，1300萬的數字足以讓整個世界震驚。他們十分辛苦，也為中國經濟建設做出了重要貢獻。然而，他們的工作和生活狀態難以被外界所熟知，甚而時時成為交通肇事中的輿論弱勢群體。

七年來，陜汽通過首家《中國卡車司機生存現狀藍皮書》、舉辦首屆“中國卡車司機節”、行業首個“陜汽重卡客戶關懷工程”、發起征集首個《中國卡車司機之歌--海闊天空》以及贊助中國首個“全國超級卡車越野大賽”等等一系列活動，讓這1300萬人及他們的家人在7年來逐漸走進人們的視野與內心。

無論經濟環境如何變化，無論卡車市場如何變化，陜汽都將倡導行業將關懷行動堅持到底。正是陜汽的這種堅持，中國卡車司機的社會地位也因此獲得不斷的提升。在這種堅持下，陜汽重卡的營銷環境發生了翻天覆地的變化， 產銷業績從2007年初的 3萬輛成功進入10 萬輛產銷平臺。

今年前8個月，雖然經濟的走低導致市場低位運行，但陜汽重卡市場份額強勢增長，保持了自卸車銷量第一，天然氣重卡行業領先，專用車增長率第一等良好業績。

A：在此次卡車司機上陜汽推出了德龍新M3000，這款車有什么特點？與之前相比有哪些改進？

Y：德龍新M3000是結合當下成品油價格居高不下、卡車司機逐漸趨于年輕化而進行的全面升級。是陜汽在深入挖掘用戶需求基礎上，以產品全生命周期和客戶經營全過程兩大領域核心價值為依托開發的輕量經濟型重卡。

相比舊款產品，德龍新M3000進行了歐洲輕量化設計，自重更輕，實現更低油耗和氣耗，自重更低，實現了多拉快跑。

第7篇：營銷創新方案范文

關鍵詞:戰略創新;決策機制;企業家

Abstract: Corporate strategic innovation is inevitable choice for corporate to maintain competitive advantage and enhance competitiveness. Corporate strategic innovation must build a set of complete strategic innovation behavior mechanism， of which strategic innovation decision-making mechanism is key to success. Therefore， study on corporate strategic innovation decision-making mechanism has important theoretical and practical significance on the survival and development of enterprises.

Key words:strategic innovation; decision-making mechanism; enterpriser

“創新是一個民族進步的靈魂，是國家興旺發達的不竭動力”。在激烈的市場競爭中，任何戰略所創造的競爭優勢都是暫時的，只有不斷進行戰略創新，企業才能獲得成功。因此，戰略創新在企業生存與發展中發揮著十分重要的作用，決定著企業未來的發展方向和途徑。企業要開展戰略創新，必須構建一套較完整的戰略創新行為機制，該行為機制應包括戰略創新動力機制、決策機制、激勵機制、學習機制、協同機制等子系統，而其中的決策機制是企業戰略創新成功的關鍵。因而，研究企業戰略創新決策機制，做出科學合理的戰略創新決策，為企業戰略創新實踐提供有益的指導，無疑是具有重要理論意義和現實意義的。

一、企業戰略創新決策機制內涵

企業戰略創新決策機制是指創新決策從開始到落實的全過程中，各要素間的相互關系、內在機能的一種運轉方式，戰略創新決策機制要素包括戰略創新決策主體、決策客體、決策信息、決策環境等方面，可以用下面的數學模型描述它們之間的關系。

Y= f(X)(1)

D=Y-T(2)

其中:Y-戰略創新決策結果;f-函數;X-戰略創新決策機制要素:主體、客體、信息、環境;D-戰略創新決策績效;T-戰略創新決策目標。

公式(1)表明戰略創新決策結果是由各種決策要素在決策過程中彼此相互作用所決定的，忽視或過于偏重某一要素都不利于戰略創新決策機制的協調運行;公式(2)表明戰略創新決策機制運行的績效等于實際的戰略創新決策結果與預定的戰略創新決策目標之差，D大于或等于零表明戰略創新決策質量優良或合格，D為負值則表明戰略創新決策未達到預期的效果。

企業戰略創新決策活動中涉及到一系列決策問題，這就要求企業在戰略創新過程中，必須明確戰略創新決策的主體，深刻理解戰略創新決策特點，遵循科學的戰略創新決策原則，只有這樣，才能提高戰略創新的效果和效率[1]。

二、企業戰略創新決策主體:企業家

作為企業戰略的關心者和制定者，企業家是戰略創新的靈魂，也是企業戰略創新決策的主體，企業家在戰略創新中居于支配地位。一方面，企業家是整個戰略創新活動的中樞，杰出的企業家總是站在企業發展戰略的高度，從總體上把握戰略創新目標，使戰略創意更客觀和更符合實際;另一方面，企業家是戰略創新責任的最后承擔者，戰略創新結果具有不確定性，存在很大風險，這固然會涉及到其他戰略創新主體，但最終責任者只能是企業家。企業家的戰略創新包括戰略創新動機，戰略創新能力，戰略創新空間，并且是這三個方面交叉部分的實現。

(一)企業家戰略創新動機

企業家戰略創新動機是指激勵或刺激企業家進行戰略創新活動的物質與精神因素。按動機的導向性劃分有三種類型:以市場導向為動機，包括:市場信息的搜集、市場信息在部門間的共享和整個組織對這些信息做出的反應;以企業家精神導向為動機，是指企業家主動尋求或創造市場機會的行為，反映了企業家的冒險、體驗駕馭企業能力等方面的特征;以競爭導向為動機，市場競爭越充分，市場信息越真實，越能反映企業家經營業績，從而形成企業家創新動力和壓力，激勵和約束企業家的戰略創新行為。

(二)企業家戰略創新能力

企業家戰略創新能力是指在戰略創新活動中所體現出來的企業家素質，包括思想意識、個人能力和特征等。這些可以體現在企業家的風險偏好，對市場機會和威脅的識別和把握能力，對資源的調配能力，企業家的信譽，企業家的戰略學習能力等方面。當市場出現機會或威脅時，企業家要能迅速發現機會并及時進行戰略創新活動，而這種對市場的洞察和把握能力，要求企業家具有不斷學習、擴充和更新自身知識庫的戰略學習能力。

(三)企業家戰略創新空間

企業家戰略創新空間是指從事戰略創新活動的空間獨立性及范圍大小，或者說企業和社會對企業家戰略創新所附加的各種限制，具體有兩個方面:一方面是企業治理，戰略創新行為是在企業的現有治理結構下完成的，其戰略創新動力和創新能力的大小都要受董事會的激勵與制約;另一方面是外部環境，企業家的戰略創新動機和行為受外部環境因素的影響，充分的市場競爭環境能夠給企業家的戰略創新提供更多的可選擇空間，并激發其創新動力[2]。

三、企業戰略創新決策特點

(一)不確定性

戰略創新決策的不確定性是指創新決策主體在信息約束和多種因素突變干擾下導致戰略創新的決策困難，決策行為的不穩定，不能準確判斷決策執行后果的一種屬性。這種不確定性來自于兩個方面，一是未來環境的變化性和復雜性;二是創新決策的信息環境。在決策過程中，創新決策者處于信息不對稱地位，不可避免產生信息“過濾效應”，導致信息扭曲、失真，在這種情形下做出的決策必然面臨風險，影響到企業戰略創新決策的準確性。

(二)動態性

戰略創新必須經過若干階段，在這個過程中，各個環節之間相互聯系，彼此銜接，戰略創新的這種連續性決定了戰略創新決策的動態性。戰略創新過程的階段推進性及不確定性的遞減，使戰略創新決策需要不斷對決策方案進行調整與完善，有時還需做出中止某個創新項目的決策。由于戰略創新決策的多目標性，使得戰略創新活動不是單純追求經濟效益，而必須同時考慮諸如促進經濟增長和社會進步、市場容量、產品生命周期等目標。

(三)主觀性

戰略創新決策的主觀性是指決策者在創新決策過程中依賴個人直覺、經驗、洞察力等主觀因素的一種特性。主觀性產生的一個原因是企業經營環境的不確定性，這種不確定性使決策者無法做出客觀而準確的判斷。主觀性產生的另一個原因是決策者的有限理性，這種有限理性使決策者決策時，不可能對未來做出準確的預測，只能做出大致合理或較為滿意的主觀判斷。戰略創新決策的主觀性反映了企業家在戰略創新決策中的重要性，同時也是戰略創新決策的藝術性所在[3]。

(四)協調性

戰略創新活動不僅涉及企業內部的技術開發、生產經營和產品營銷，而且涉及企業外部的環境因素，是一個包含諸多要素的復雜系統工程。因此，戰略創新決策是企業內部狀態與外部環境相協調和整合的產物。戰略創新決策的協調性表現在:決策者與決策執行者的素質、水平的整合;企業內部各部門之間的信息溝通和協調一致;企業與相關(協作)企業之間，企業與供應商、用戶之間的密切聯系;企業與政府、宏觀社會環境之間的協調等。[4]

四、企業戰略創新決策原則

戰略創新就是打破原有的戰略模式，形成新的價值創造模式，是一種“破壞性”與“重塑性”相結合的過程。因此，不可能也沒有必要在戰略創新決策之前精心設計出一套事無巨細的程序和步驟，“摸著石頭過河”是其常見的形態。但是，戰略創新決策是一種科學性的活動，決策者必須遵循科學的決策原則。

(一)信息原則

科學決策的秘訣是“百分之九十的情報，加百分之十的直覺”，由此可見，信息是決策的重要基礎，它在決策中具有十分重要的作用[5]。只有全面準確地掌握了與戰略創新有關的信息，才有可能做出正確的戰略創新決策。戰略創新決策過程實際上是一個信息收集、加工和轉換的過程。在“信息爆炸”時代，戰略創新決策者們面臨著信息過載和信息不充分并存的問題，一方面極易淹沒在方便、快捷的信息海洋中，另一方面往往又缺乏戰略創新決策所需要的信息。因此，面對復雜的戰略創新決策，一定要充分發揮各類咨詢組織的“外腦”作用，充分調動企業員工參與戰略創新決策的積極性，起到“集思廣益”的作用。

(二)系統原則

系統原則是指將戰略創新決策視為一個有機的系統，分析該系統與環境、整體與要素之間、各要素之間的相互關系，以達到戰略創新決策的整體化、綜合化、最優化。整體化要求戰略創新決策必須從戰略創新的整體出發，正確處理好局部利益和整體利益的關系、眼前利益和長遠利益的關系;綜合化要求對戰略創新決策的各項指標的利害得失進行全面衡量、綜合分析;最優化要求戰略創新決策者在動態中調整整體與部分的關系，使部分功能和目標服從于戰略創新系統的總體最優目標。

(三)可行原則

可行原則是指運用科學的程序、方法和技術對戰略創新方案進行可行性推斷，預測方案的可行性。戰略創新決策要想獲得成功必須具有可行性，可行性是指在現有的主客觀條件下，戰略創新決策能夠實施的程度及效果，它是衡量戰略創新決策正確性的標志。

(四)動態原則

戰略創新決策是由創新主體做出的，而作為創新主體的人受其所掌握的信息不全及認知能力不足所限，難免會出差錯。有時戰略創新方案本身就有錯誤，但在實施前沒有發現;有時由于環境條件的變化，使得原本有效的戰略創新方案不再有效;有時由于戰略創新實施過程中的操作失誤，需要加以修正。這此都證明書戰略創新是一個發展變化的動態過程，包括戰略思維的創新、戰略形成的創新、戰略控制的創新、戰略評估的創新。因此，在戰略創新決策過程中只有貫徹動態原則，才能保證戰略創新的成功。

綜上所述，企業戰略創新決策機制是一個系統，它由若干戰略創新決策要素所構成，戰略創新決策的質量取決于這些要素的協調性和匹配度，要想取得良好的戰略創新決策效果，必須明確戰略創新決策的主體，深刻理解戰略創新決策的特點，遵循科學的戰略創新決策原則，使企業戰略創新達到預期的效果和目的。

參考文獻

[1] 王建民.企業管理創新理論與實務[M].北京:中國人民大學出版社，2003.

[2] 弋亞群，劉益，李垣.企業家的戰略創新與群體創新[J].科學學與科學技術管理， 2005(6):142-146.

[3] 任迎偉，馮儉.企業戰略決策中的主觀性研究[J].電子科技大學學報社科版，2004(3):33-36.

第8篇：營銷創新方案范文

在迄今還活躍著的全球網絡設備提供商名單中，極進網絡（Extreme Networks）的身影總是若隱若現。作為一家業務規模保持在3億多美元、專注于二、三層交換的以太網絡解決方案提供商，其是憑什么在強手如林的以太網市場競爭中生存下來的？

其實，答案很簡單。直到今天，極進網絡依然堅稱，自己是技術驅動型企業，而非營銷驅動型企業。1997年，在極進網絡創立之初，就是憑借技術創新提供了性價比更優的交換機產品，從而確立了自身的獨特市場定位。“全球三層交換技術的首創者之一”、“出現過多位城域以太網聯盟主席”、“網絡服務質量（QoS）的提出者”等一系列的“標簽”，無不顯示出這是一家有著濃郁工程師文化的技術驅動型企業。

當然，事情也并非一成不變。大約一年半前上任的極進網絡全球CEO Mark Canepa，以及他所組建的高管團隊，正在發起一場變革。

變化已經發生

初到極進網絡時，Mark Canepa發現，全公司幾乎找不到一個負責營銷推廣的市場人員。對于曾經就職于充滿“好斗文化”的Sun公司的他來說，絕不可能因循守舊。當然，他也并沒有來一場急風驟雨式的革命，而是巧妙地揚長避短。2007年5月，在極進網絡新財年（每年7月1日是該公司財年起始日）即將到來之際，他提出了極進網絡將比以往更加聚焦的三件事:第一，堅持技術創新;第二，簡化組織機構;第三，提升市場能力。

一年之后的4月中旬,Mark Canepa表示:“聚焦策略已經奏效。極進網絡推出了更多的新技術和新方案；組織結構調整為只有兩層，使得決策更加靈活;最重要的是，合作伙伴隊伍比以往任何時候都要強大。”

“在技術創新方面，以太網已經成為了企業網絡的共同選擇，而極進網絡正是一家因以太網而生的公司。因此，技術創新始終是極進網絡堅持的戰略核心，公司每年的成本中有1/3用于技術研發，尤其是在安全和無線方面，極進網絡正在快馬加鞭。”Mark Canepa介紹說，“統一通信、三重播放和日益豐富的連接設備，從安全性和可靠性等方面對網絡交換技術提出了更多新的挑戰。極進網絡將更多地從保障網絡行為規范的角度，幫助用戶加強安全管理策略。”

而在市場開拓方面，極進網絡全球銷售副總裁Helmut Wilke介紹，極進的典型用戶集中在大學、衛生保健、醫院、政府和運營商等行業。“現在，全球IT市場依然保持著10%～15%的增速；更多的競爭者加入，意味著給了用戶更多的選擇。”為此，極進網絡不僅在各地大力扶持和發展直接面向最終用戶的增值服務渠道，并且與Avaya、西門子、愛立信等重要企業結盟，發揮各自所長，共同提供數據語音融合網絡解決方案。

客場戰法

面對思科、Juniper等主要競爭對手，極進網絡更多的時候感覺是在“客場”作戰。多年的市場對決，使得這家對技術創新能力擁有充分自信的網絡提供商，總結出了一套簡單實用的“客場”打法。

其一，聚焦專家型目標客戶。即聚焦那些組網需求復雜，同時擁有獨立技術判斷能力的“專家型”用戶。Mark Canepa說:“我們的重點是贏得具有獨立思考能力的CIO。”言下之意就是，極進網絡傾向于與那些“懂行且識貨”的CIO們開展合作。

這就意味著極進網絡將優先考慮滿足大中型企業的需要，即強調融合傳輸、語音質量、可用性和安全性、可擴展性和可選擇性等。Helmut Wilke認為，客戶期待的是整合的網絡解決方案，而非單個的產品。“因此，我們提供的是解決方案而非盒子，提供的是價值而非價格，以確保走在用戶需求的前面。”

其二，堅持差異化解決方案。為了不陷入單純的價格戰，極進網絡十分注重在解決方案方面的差異化。

尤其是在增長強勁的亞太市場，用戶需要的是不斷創新的方案，以及引領技術和方案應用的學習曲線。為此，極進網絡通過提供交換機組合產品和交換平臺，強化了安全性和融合方案，以此來滿足用戶的需求。此外，極進網絡的每一款產品都不是簡單地與思科產品的對應，因為每一款都設計了差異化的功能。

4月中旬，極進網絡選擇在中國率先了第三代旗艦產品――BlackDiamond 8800 c系列萬兆核心交換機模塊。三代產品同堂，提供了19款板卡供用戶選擇，而且第四代也正在研發中。無論是哪一代產品，都保持了機箱不變和供電模塊不變，這就有效地保護了用戶的投資。

極進網絡的所有交換機產品都是基于開放的操作系統Extreme OS。當用戶從邊緣到核心都采用極進交換機時，可以實現統一的管理，保護投資。在最新版本的Extreme OS 12.1中，完全實現了模塊化，76個進程全部可以各自獨立運行而不影響其他進程，這大幅度地提升了網絡系統的可靠性。

極進電信級以太網解決方案還幫助運營商通過單一平臺提供高可靠的服務，尤其是二層交換技術簡化了設備和協議的復雜程度。而通過極進網絡擅長的專有技術（如分級QoS、Q-in-Q、MAC-in-MAC、EAPS以及 PBB-TE等），為實現SLA提供了保證。

中國打法堅持經典

2007年，全球交換機市場保持了11%的增速。雖然美國經濟的衰退，對于網絡市場必將產生短期的不利影響，但是亞太區市場依然可以保持高速增長。

在極進網絡的亞太布局中，中國越來越成為重中之重。對于如何打好中國“客場”，極進網絡中國區總經理張勇有著一套經典戰術。作為銷售出身的高管，熟悉他的合作伙伴都知道，他有著幾條基本的原則，是雷打不動的。

第一，渠道寧缺毋濫。對于極進網絡這樣一家獨特的供應商來說，只有充分了解客戶需求的渠道伙伴才能提供靈活到位的支持。

第二，嚴格項目管理。為了加強與渠道伙伴的溝通，及時掌握用戶需求信息，極進網絡采取的是項目報備制度。同時，極進網絡堅持自己不直接做項目的原則，任何項目機會都推薦給合適的渠道伙伴。

第三，價格不透明。除非思科壟斷的市場，在企業網市場，極進網絡完全不輸給思科，但前提是一定要弄清競爭對手的情況。當然，極進網絡希望引導用戶將競爭的焦點放在供應商所能提供的增值服務而非價格上。

第9篇：營銷創新方案范文

關鍵詞 農業資源；技術創新；科技價值鏈；系統創新

中圖分類號 F426 [KG*2]文獻標識碼 A [KG*2]文章編號 1002-2104(2011)02-0124-06

農業是資源密集型產業，農業科技的進步實質上就是人類對農業資源的保護和開發利用能力的提升，其關鍵在于農業資源型技術創新的大量涌現。本文將農業資源系統理論與農業技術創新學的理論與方法相結合，重點闡述基于科技價值鏈的農業資源型技術創新三環模式及鏈接機制。

1 農業資源型技術創新的類型

農業資源主要包括土地資源、生態資源、生物資源、人力資源和科技資源等。農業資源型技術創新實質上就是以提高各類農業資源利用率為核心的農業技術改造和技術革新，如提高土地利用率、光能利用率、肥料利用率、水資源利用率、勞動力利用率等，農作物品種改良、新種植制度、新栽培技術、新農藥、新化肥、新農機及農業工程等，無一不是把提高農業資源利用率作為重中之重。由此可見，農業資源型技術創新是各類農業技術研發的核心目標。農業資源型技術創新的價值體現在經濟效益、社會效益和生態效益上。從農業資源型技術創新的實際看，并非其技術創新必有經濟效益，有許多農業資源型技術創新屬于公益性農業技術創新，無法進行商業化，也無法進行知識產權保護，也不可能從市場上獲得高于機會成本的利潤，但這類農業資源型技術創新往往具有巨大的社會效益或生態效益，給人類帶來新的社會福利。

另一類可營利的農業資源型技術創新稱為經營性農業技術創新。大多數農業資源型技術創新屬于公益性農業技術創新，多以社會效益為主，經營性農業技術創新只是其中一部分。據對科技部國家科技成果網分類數據庫公布的我國科技成果統計數據分析，1996年-2006年6月，經營型農業技術創新占我國19248項農業科技登記成果的23.74%，占我國17 496項農業應用成果的25.69%，占我國7 779項農業高新技術成果的28.76%,在這三類成果中，經營性農業資源型技術創新平均占25.39%。總起來看，經營性農業資源型技術創新占農業科技成果總量的1/4，但這些農業科技產業化技術僅有一小部分可能被企業采納并轉化成功。而公益性農業資源型技術創新在農業各類技術領域都占大多數。這一方面反映出我國農業資源型技術創新的效率不高，另一方面也與農業資源型技術創新的特性有關。一般而言，農業資源型技術創新具有一般技術創新共有的特性，如系統性、非線性、動態性、外部性及風險性等，也有農業資源型技術創新固有的特性，如外部性強、風險性高、周期性長、獨占性差、帶動性廣、擴散性強等［1］。

在農業資源型技術創新方面，我國經過半個多世紀的奮斗和積累，取得了巨大的進步，超級雜交水稻、轉基因抗蟲棉等方面的科技成果處于國際領先水平，產生了大批國際先進水平的科技成果。但與世界發達國家相比，我國仍有一定的差距，總體上技術創新水平相差15年左右，在科技成果轉化率方面相差更遠，約落后30年左右。例如，“十五”期間，我國農業科技進步貢獻率達48%，而發達國家為70%-80%。作物良種利用覆蓋率，發達國家達100%，我國為80%-90%。化肥有效利用率，發達國家為50%-60%以上，我國為30%左右。灌溉水利用率，發達國家為70%-80%以上，我國為30%-40%。發達國家已全面實現農業機械化，而我國的農業機械化在機具、裝備及質量技術水平方面，只相當于20世紀60年代國際上的一般水平，我國的機耕利用率為55.3%，機播率為19%，機收率為10.5%［2］。

黃鋼等：農業資源型技術創新三環模式及鏈接特性中國人口•資源與環境 2011年 第2期如何從我國農業科技資源分布的實際情況看，充分發揮好多元化農業技術創新主體的協同創新作用，更加快速高效和資源節約地提高農業資源型技術創新的資源利用效率？如何以科技價值鏈系統創新管理理論為基礎，正確認識農業資源型技術創新從創新理念到大規模產業化的規律，這對于提高我國農業資源型技術創新能力和農業資源的利用率，具有十分重要的意義。

2 基于科技價值鏈的農業資源型技術創新三環模式首先，應明確科技價值鏈的概念與內涵，進而闡述基于科技價值鏈的農業資源型技術創新三環模式及其鏈接機制。

2.1 科技價值鏈的概念與內涵

科技價值鏈（Science―Technology Value Chain）是指從技術創新源到技術市場化開發的全過程中，由一系列相互獨立、相互聯系的創新主體鏈接起來的、使科技開發價值不斷增值的創新鏈條集合體［3］。農業資源型技術創新價值鏈是指從農業技術創新源到科技成果產業化開發的全過程中，由一系列相互獨立、相互聯系的創新主體鏈接起來的，使其科技開發價值不斷增值的農業資源型技術創新鏈條集合體。這一創新鏈條集合體包括從創新來源、原創構想、技術設計、實驗原型、技術孵化、技術商品、標準品種技術到新品種市場開發等8類功能節點，企業、科研機構、大學、投資者、政府、中介機構、推廣機構等若干創新主體都是其價值鏈中的網絡組織成員，它們在農業資源型技術創新價值鏈構建中分別承擔著不同功能節點的創新功能。以農作物種子作為農業資源型技術創新的典型代表，表1剖析了種子技術創新價值鏈的功能節點及結構特征。

2.2 農業資源型技術創新的三環模式

技術生命有機體在其系統發育成長過程中，有三個階段與技術創新有緊密關聯，形成了由相關功能節點按技術創新的生長邏輯鏈接而成的三個關鍵創新環，即研發創新環、孵化創新環和市場創新環，它們分別對應于技術創新的孕育期、嬰兒期和成長期，這一模式稱為基于科技價值鏈的農業資源型技術創新三環模式，簡稱“三環模式”。圖1描述的基于科技價值鏈的農業資源型技術創新單鏈型三環模式，是最基本的經過抽象后的模式，實際情況遠比這一模式復雜得多，存在著雙鏈式、多鏈式和網鏈式等多種三環模式衍生子模式，共同構成了以三環模式為基本結構的復雜網絡系統［4］。

創新環研究創新環孵化創新環市場創新環技術發育期技術孕育期技術嬰兒期技術成長期技術創新

發育階段研發創新階段孵化創新階段市場創新階段功能節點構成S，O，D，EE，I，CC，P，M

2．3 研發創新環

研發創新環（R&DCycles）是三環模型中的第Ⅰ環，包括從創新來源（S）原創構想（O）技術設計（D）實驗原型（E）四個功能節點以及由這四個功能節點構成的多重循環創新鏈環。

研發創新階段的輸入集即運籌決策子系統是創新來源S，輸出集是實驗原型E，從SODE的多重循環創新是運作子系統。運籌決策子系統的中心是研發創新子系統的“序參量”［5］。按照農業資源型技術創新目標，創新組織將大量豐富的來自市場需求和技術新進展的各種信息經過整合，以項目建議、創新方案等信息形式指向系統預期的技術創新目標。在創新目標指引下，經過對創新來源和原始構想的多次評估、篩選，再作出決策，將少數優

新來源S種子科技價值鏈的起始點，種子技術創新的基礎：種質資源收集、保護；創新、利用；育種和生物技術創新各類專利、專有技術及新品種權為標志大學、研究機構、企業、專業協會、投資及中介機構等品種原

創構想O從知識和技術向市場和應用轉變的關鍵轉折點：市場導向的育種目標創新；實現育種目標的方法創新；圍繞目標的種質資源創新以具有市場應用前景的育種創新方案為標志大學、研究機構、企業、專業協會、投資及中介機構等品種技

術設計D育種創新方案的技術細化：資源、方法、技術、目標的整合；可操作方案的具體化以可操作的品種創新方案為標志大學、研究機構、企業、專業協會、投資及中介機構等品種實

驗原型E育種創新方案的產品化：選育新品系、新組合；預備試驗；區域試驗；生產試驗；農藝學試驗；品種審定以形成具有市場應用前景的新品種權為標志大學、研究機構、企業、新品種實驗體系品種技

術孵化I新品種產業化開發：育種家種子基本種子簽證種子標準種子；新品種種子體系；多點生產試驗與示范；標準化栽培技術研究與示范；種子生產標準化和基地培訓；小農戶種子繁育計劃與種子質量控制以成熟的產業化新品種、新技術為標志企業為主、研究機構、推廣機構、農民專業協會品種技

術商品C將成熟的新品種在商業化中推廣應用：種子大規模生產標準化管理；種子加工、貯藏、物流；質量控制：簽證、檢驗；營銷網絡建設與銷售；高產示范與售后技術服務以新品種市場占用率逐步提高為標志企業為主，研究機構、經銷商推廣機構、農民專業協會標準品

種技術P品種生產、繁育制種、高產栽培及加工技術，質量控制等技術標準化各類新品種技術標準企業為主，研究機構、經銷商推廣機構、農民專業協會品種市

場開發M系列新產品在市場中大規模應用：種子大面積生產標準化；質量控制；加工、貯藏、物流；市場開發與營銷拓展；廣告宣傳與高產示范；售后技術服務品種創新收益超過投資，占有率大幅度提高，形成知名品牌企業為主，經銷商推廣機構、農民專業協會

選項目進入“技術設計――實驗試錯――反饋修正”的反復循環，依據技術原理，按照實施的規則、程序，實現客體狀態的物質、信息、能量轉換。最終達到輸出符合技術創新目標的實驗原型E。實質上，這一過程是按創新組織制定的技術創新定向目標而進行信息收集、加工、處理的技術創新過程，也是實現優化技術的人工定向選擇和創新管理的過程。研發創新階段農業資源型技術創新的主要特點：

（1）構建豐富的創新源是基礎：從技術進化論的角度講，優化的技術是從大群體中篩選出來的，是在一定條件下的定向選擇。豐富的創新源就是供決策者評估篩選的創新樣本群體，創新源越豐富，變異群體越大，篩選出優化技術實驗原型的機率越高。豐富的創新源是研究創新階段多出成果、快出成果的關鍵。

（2）重視鼓勵不同的技術路徑：不同的創新團隊往往有不同創新思路，因而創新組織在選擇眾多的創新項目時，要重視選擇具有不同技術路徑的創新方案，在不同技術路徑背后包含著不同的核心技術思想。

（3）要保持適度的選擇壓力：在研發創新初期，選擇壓力要小，要讓各種不同的創新思路都有發展的機會，到了技術設計階段，要逐步加大選擇壓力，加強多因素、多功能、多指標測試。

在品種技術創新中，種質資源是最重要的創新源。作物育種的重大突破、優良新品種的選育，無不源于優質品種資源和關鍵性基因資源的發現和利用。種質資源的保護和利用關系到人類社會的可持續發展、生物多樣性及人類生存安全問題，需要做大量的基礎研究和應用基礎工作。因而，發達國家各國政府給予高度重視，都拔付巨款用于種質資源研究。許多國家設有國家種質資源專門研究機構。

2．4 孵化創新環

孵化創新環（Incubation Cycles）是三環模型中的第Ⅱ環，包括實驗原型E技術孵化I技術商品C三個功能節點以及由這三個功能節點構成的多重循環創新鏈環。

這一階段的輸入集是實驗原型E，運作子系統通過以工藝流程創新為主的EIC的鏈環式多重循環，優選出主流設計，再圍繞主流設計完善規模化工業生產工藝。輸出集是基本定型的創新產品C。這一階段。實質上是優選主流設計、優選創新工藝的人工定向選擇和創新管理的子過程。這一階段的“序參量”仍然是技術創新定向的目標［6］。

孵化創新階段，可以形成大量的專利、專有技術和品種權等知識產權。這一階段，也是技術轉讓的重要時機，是進入技術交易和合作開發的重要階段。近年來，高新技術產業中出現了許多從事研發孵化的專業化公司，也有許多專門進行技術孵化的高科技風險投資公司［7］。孵化創新階段，技術孵化平臺建設至關重要，主要是需要用于中試和小批量生產的通用型設施設備、各種測試儀器設備，這部分設備投資大大高于研發創新階段。目前我國大學、科研院所技術孵化平臺建設較差，而應作為技術創新主體的企業在技術孵化平臺建設的投資有限。這是我國科技成果轉化率低的制約瓶頸因素之一。

農業生產的主要對象是有生命的生物體，其根本的特點是農業的經濟再生產和自然再生產的過程交織在一起。在農業生產中，自然生態環境對農業生產有較強的影響力。因此，在技術孵化環節必須對農業資源型技術創新的成果適用性進行廣泛全面的測試，確定適宜新品種性技術的相關條件，制定相應的技術標準，選擇適當的栽培技術，建立嚴格的質量控制體系。這樣才可能為后續的大規模生產提供詳細規范的執行依據，最大限度的降低農產品質量風險。

2．5 市場創新環

市場創新環（Market Innovation Cycles）是三環模型中的第Ⅲ環，包括技術商品C標準產品P市場開發M三個功能節點以及三個功能節點構成的多重循環創新鏈環。市場創新環的創新能力是CPM功能節點創新鏈接組合的函數。

這一階段的輸入集是經過優化的創新技術產品C（包含新產品、新技術、新服務），CPM運作子系統主要是以技術標準化為核心，輸出集則是定型的、標準化的創新產品M。這一過程起支配作用的“序參量”是經過市場測試的技術創新的定向目標。市場創新階段農業資源型技術創新的特點是：

（1）以產品標準化為核心進行漸進性技術創新。產品和工藝創新的頻率大幅度下降，技術創新的重點是圍繞產品標準化，降低生產成本、穩定質量和提高生產效率，涉及新產品技術標準化、管理標準化、工作標準化等。

（2）市場測試是技術創新的重要組成部分。技術創新目標就是要通過創新產品從市場上獲取創新收益，因而市場顧客的認同程度、購買欲望、滿意度、反饋改進意見等都是重要的測試指標。

（3）創新風險增大。因為這一階段要加大規模化生產的專用設施設備投資，原材料購買和生產、經營周轉金要大幅度提高，如果在市場營銷方面或質量管理方面出現大的損失，企業很難收回全部創新投入，因而也就達不到進入市場開發功能節點的度量指標。

這一階段，在市場需求旺盛的前提下，創新產品標準化成為技術創新的重中之重。在國際農產品競爭中，發達國家就利用技術法規、技術標準、合格評定程序、包裝與標簽規范、商品檢疫制度和綠色環保要求等措施設置了重重技術壁壘，使我國大批農產品價格競爭優勢難以發揮作用。我國目前尚有80%的農產品標準未與國際標準接軌。我國技術標準體系建設中存在著諸多問題，缺乏先進性、原始化、配套性、實用性等。如歐盟對進口茶葉農藥殘留量限量達56項，德國56項，英國13項，日本64項。而我國迄今只規定了兩項指標（六六六和滴滴涕殘留量），嚴重影響我國企業的茶葉出口［8］。

2．6 技術特征值

通過對農業資源型技術創新三環模式技術特征值變化的分析，發現其主要技術創新參數呈現連續性變化的趨勢，對不同創新階段的技術系統管理具有一定的參考價值。表2分析了農業資源型技術創新三個關鍵創新環20項技術創新相關參數的變化趨勢。

從研發創新環到市場創新環，創新投入、創新風險、技術價值、技術可保護性、市場化程度、顧客滿意度、生產投[CM)]

表2 農業資源型技術創新三環模式特征值的變化趨勢

Tab.2 Trends of the changes in the characteristic values

in the three cycle model of technical innovation of the

agricultural resources

技術特性

Characteristics研發創新環

R&D cycle孵化創新環

Incubation cycle市場創新環

Market innovation

cycle創新頻率高低創新投入低高創新風險低高創新淘汰高低技術價值低高期權價值高低投資回報高低競爭能力弱強技術保護低高技術穩定弱強技術新穎強中技術標準低高商業開發低高顧客滿意低高生產成本高低生產投資低高盈利特性低高內部協同弱強環境和諧低高組織控制弱強資、盈利性及環境和諧性等呈現出由低到高的變化趨勢，而創新頻率、淘汰率、技術期權價值、技術投資回報、單位生產成本等則呈現出由高到低的變化趨勢。概括起來講，有三個方面的變化特征：（1）創新投入逐步增大；（2）技術價值持續增值；（3）創新管理逐步強化。

3 農業資源型技術創新價值鏈系統鏈接特性

在農業資源型技術創新過程中，由各功能節點組配鏈接成鏈接單元，再由鏈接單元鏈接成關鍵創新環，進而構成三環模式鏈條集合體系統網絡，這一“點元環鏈網”的逐級鏈接構建科技價值鏈創新系統的過程，表現出定向有序性、無限多樣性、互利共生性和價值遞增性等創新價值鏈接的規律性特性。

3．1 定向有序性

系統鏈接的定向有序性包含三層意義。其一，農業資源型技術創新價值鏈的系統鏈接是以技術創新目標為指向的。從技術創新源S到大規模技術市場化M的全過程中，企業始終以其技術創新目標為指向，分階段實現從技術創新源到技術市場化的定向鏈接，稱之為面向市場的正向鏈接。

其二，系統鏈接是有序的。在技術創新源S到大規模創新技術產業化M的農業資源型技術創新價值鏈三環模式中，從科技價值鏈上一功能節點只能與其相鄰的下位功能節點鏈接才是技術創新的正確有效、合乎技術創新發展規律的鏈接，除此而外的各種跨越中間過程的正向鏈接屬于錯誤鏈接之列。

其三，順序鏈接單元具有不可替代性。由于系統鏈接必須是定向有序的，因而農業資源型技術創新價值鏈三環模式中各種順序鏈接單元都有其特定的創新功能，其在三環模式中的地位和創新作用具有不可替代性。

3．2 無限多樣性

系統鏈接的無限多樣性，是指在農業資源型技術創新價值鏈三環模式中，可以產生無限多樣的技術創新鏈接組合和鏈接方式。可從三個方面分析。

第一，同一核心技術可以衍生出無限多樣的農業資源型技術創新產品。在農業資源型技術創新價值鏈三環模式中，在技術創新源S到大規模創新技術市場化M過程中，任何市場化的創新產品都是由8個功能節點的創新集合體，即：

Ω=（X1，X2，X3，X4，X5，X6，X7，X8；∑；T） (1)

Ω為技術集合體，Xi=代表功能節點，（I=1，2……8），∑代表環境影響，T：代表時間

S與M之間有六個中間功能節點，每一個功能節點都可以有N種次生變化，若六個中間功能節點都產生n種次生變化，則源于同一核心技術從原創構想O到產品標準化P的六個功能節點，可能產生N6種類型的農業資源型技術創新價值鏈組合。

第二，技術基因重組的無限多樣性。技術雜交、基因重組、交叉、融合、相互滲透是農業資源型技術創新的主要途徑，若源于兩個核心技術系統之間進行雜交、重組、交叉、融合，按指數定律，則可能產生N6•N6=N6+6=N12。若有M多種技術交叉融合，則可能產生N6M種技術組合，有：N=（1，2……∞），M=（1，2……∞），則N6M∞。

第三，技術集合系統的多樣性。按邁克爾•波特的論述，技術遍布企業價值鏈之中，企業是各種技術的集合體［9］。這一點啟迪我們，每一個企業作為一個技術集合系統，其技術創新能力都不同，同一技術創新組合與不同的企業結合，必然產生不同甚至相差很遠的創新效果。這進一步增加了農業資源型技術創新系統鏈接的無限多樣性。

3．3 互利共生性

在農業資源型技術創新的實踐中，基于科技價值鏈三環模式的技術創新全過程可以由一個科技和經濟實力強大的企業全程做完。但在大多數情況下，農業資源型技術創新價值鏈三環模式的技術創新往往是由以某一旗艦企業為核心，經過大學、科研院所和多個企業組成的協同創新利益共同體系統網絡來完成的。由于多種內部和外部驅動因素的共同作用，促使多個企業、科研機構、大學鏈接成由多種科技價值鏈構成的農業資源型技術創新價值網絡系統，合作創新成為農業資源型技術創新價值鏈創新系統生成、構建、運行、維護、更新、發展的重要機制，處于同一科技價值鏈鏈條上或在同一科技價值鏈價值網絡體系中的各成員組織成為了合作鏈條上的組織節點，形成了組織成員之間以利益為紐帶的互利共生關系。互利共生關系由于能達到所有參與組織成員互利共贏的效果，必然成為像科技價值鏈這種網絡化成員組織合作創新的主要形式。協作利益和分配機制是農業資源型技術創新價值鏈系統的基礎。

3．4 價值遞增性

從技術創新源到大規模成果市場化的過程，也就農業資源型技術創新價值鏈系統各功能節點的逐級鏈接，實現價值升值的過程。農業資源型技術創新的價值，對于創新者來說是創新收益；對于主持或參與創新的企業來說，是企業的價值增長和利潤的增長；對創新產品的用戶來說，是顧客愿意為創新產品支付的價格。因此，農業資源型技術創新的價值應該是技術價值、企業價值和顧客價值的統一。如果一項技術創新成果最終通過農業資源型技術創新價值鏈三個階段8個功能節點，實現了科技價值鏈的系統創新，則必然為企業、顧客和創新者帶來創新收益。反之，若未能通過，則其或胎死腹中，或半途夭折，或進入技術休眠期，或給企業帶來巨大損失，最終未能完成農業資源型技術創新價值鏈的系統創新。

終上所述，基于科技價值鏈的農業資源型技術創新三環模式為加強農業資源型技術創新和提高其轉化效率提供了重要的系統管理理論依據。一是強調了農業資源型技術創新的階段性，任何試圖繞過農業資源型技術發育階段的人為作法都是違反技術發育成長規律的。二是強調了技術創新源在農業資源型技術創新全過程中的核心基礎作用。技術創新源是農業資源型技術創新的基礎，沒有“創新源”，就不會有“創新流”。三是強調了加強農業資源型技術創新轉化系統管理的重要性。其最大特點，就是把從技術創新源到大規模技術市場化開發的農業資源型技術創新轉化全過程視為多元化創新主體以利益為紐帶鏈接而成的多元組織節點鏈條集合體，通過科技價值鏈條上中下游所有組織節點的緊密合作，加強農業資源型技術創新和技術轉移，降低交易成本，提高專業化水平，增強協同創新效率，從而達到農業資源型科技價值鏈系統中的所有組織節點技術創新運作效率最優化、利益最大化的目的。

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on Agricultural Resources

HUANGGang LIYing WANGHong

(Sichuan Academy of Agricultural Sciences,Chengdu Sichuan 610066, China)