企業戰略規劃培訓精選(九篇)
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第1篇：企業戰略規劃培訓范文
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第2篇：企業戰略規劃培訓范文
關鍵詞：中小企業 戰略管理 現狀 對策
戰略管理是確立企業使命，根據企業外部環境和內部經營要素設定企業目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程，是現代企業管理的一個十分重要的組成部分。改革開放以來30年的企業發展史表明，中小企業成長慢、壽命短的現象普遍存在，人們越來越清楚的認識到，戰略管理制度的缺失是中小企業持續發展的重要制約因素，建立并推行戰略管理是中小企業持續發展的永恒主題。
一、我國中小企業戰略管理的主要缺陷
據統計，目前我國中小企業已超過800 萬家，占全國企業總數的99%，它在創造就業機會、技術創新和增加經濟活力等方面的貢獻巨大。但是，就在中小企業的發展總體成功的同時，每年也有大量的企業停業或倒閉。從戰略管理的角度看原因主要有以下幾個方面：
（一）缺乏戰略管理理念
首先，缺乏理論的指導。長期以來我國的企業界和理論界存在著一種認識論上的偏差，認為戰略管理作為一個特定的研究領域和管理方法主要是針對大型企業的，因此絕大多數關于戰略管理的理論與實證研究基本上都是圍繞大型企業進行的，很少涉及占企業絕對多數的中小企業，導致現實中中小企業普遍缺乏戰略管理理論的引導。
其次，和中小企業產生的背景有關。我國的中小企業是在商品普遍短缺的賣方市場結構條件下產生的，特定的歷史條件決定了民營中小企業在創立初期及其一段時間內沒有也不需要一個完整的企業規劃，長期養成的慣性思維導致今天買方市場形成的條件下依然有大量的中小企業缺乏戰略意識，往往只顧眼前利益而缺乏長遠目標，沒有在企業內部建立良好的戰略管理環境。
（二）戰略制定能力不強
有的中小企業業主對戰略規劃的性質認識不清，甚至視戰略規劃為束縛，是對其靈活性起限制作用的障礙。部分中小企業在成長的過程中逐漸認識到了企業戰略的重要性，但限于經營者自身素質較低且未接受過系統的管理理論培訓，未能掌握戰略制定的原則、思路和專門方法，缺乏制定戰略規劃所必須的知識和技能而無力制定企業戰略。還有部分中小企業分不清戰略和計劃的區別，錯把計劃當成企業戰略從而影響了企業的發展。計劃和戰略有著根本不同。計劃是對于未來活動的具體安排，而戰略定位表現為一種觀念，它確定公司的現有方位，探索公司未來的發展方向，促使企業自由地思考。
（三）定位不準，脫離實際
國內大部分中小企業還談不上有真正的企業的戰略定位，考察這部分中小企業成立、運行的現狀，很多是源于短期的市場需求。它們所制定的一些規劃沒有從發展的趨勢進行考察，即便有些企業開始著手發展戰略定位的研究，但在指導思想、內容和實施上都缺乏對市場經濟規律的深刻把握，以此定位的發展戰略根本無法適應殘酷的市場競爭。有的中小企業在制定企業發展戰略的過程中由于缺乏對市場環境、目標群體和企業自身實力的考慮，僅從管理者對未來預期的估測制定戰略，加之資金、人力等方面的限制，形成的戰略計劃既缺乏系統性又缺乏可行性，結果其定位嚴重偏離企業自身的實際，難以對企業的發展起到真正的指導作用。也有部分中小企業在創業以及經營了相當長的一段時間后，仍無法明確自己的定位，在企業重大發展方向確定方面往往采取跟隨戰略，其結果常常使企業的處于被動的局面，遇到大的市場波動往往被淘汰出局。
二、加強中小企業戰略管理的對策
（一）開展培訓，提高認識
首先，必須對戰略管理有一個準確的把握和認識。中小企業管理者應該意識到戰略管理并非僅限于大企業，中小企業也需要制定自己的戰略。在制定戰略的過程中要對企業資源進行合理、有效的配置，根本目標是鞏固企業的競爭優勢。對于中小企業的管理者來說，制定戰略不僅僅需要依靠管理者的戰略意識，更需要通過他們敏銳和精準的眼光，對于企業未來的發展設定恰當的目標。
其次，通過多種形式的培訓提高企業管理者的戰略管理技能。目前我國中小企業管理者的戰略管理水平較低，由于業務繁忙無暇思考企業的長期發展，缺乏制定戰略的技能。因此，鑒于戰略管理對中小企業的重要性，需要通過采用多種形式加強對中小企業管理者進行戰略管理的培訓。有條件的企業可以有計劃地組織管理者到國內外先進企業考察學習，也可以采取多種途徑送他們到其他系統學習經營管理的理論知識；還可以聘請戰略管理專家來企業現場對經營者進行針對性地培訓，通過多樣化的學習方式更新管理著的思維方式，提升其戰略管理技能。
（二）抓住關鍵，掌握方法
戰略管理的起點始于戰列分析，對企業制定何種戰略具有至關重要的作用。為使中小企業適應不斷變化發展環境，需要通過戰略分析為企業制定能夠滿足自身實際需要戰略規劃。當前，戰略管理實踐中較為適用的有SWOT 戰略分析法，它是一個以企業所處環境為切入點的分析工具，由優勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）、威脅（Threats）四個英文單詞的第一個大寫字母組合而成。SWOT分析法通過綜合考察市場組織的內部條件和外部環境的四個組成要素（包括優勢與劣勢、機會與威脅），做到發揮優勢利用機會，防范威脅避開劣勢，從而為企業制定最優經營戰略。通過SWOT 分析，中小企業可以充分認識企業所處的外部環境和擁有的內部條件，從中發現自身擁有的的優勢和劣勢，認識企業面臨的機會與威脅。通過內部分析，企業可以意識到有助于實現卓預期目標的優勢，也可以發現會導致企業在競爭中失利潛在劣勢。通過對外部環境和內部條件兩方面的分析，中小企業可以規避風險利用機遇擴大自己的優勢。
（三）結合實際，制定戰略
中小企業大多處于初創期或成長期，相對于大企業來說既缺乏資本又缺乏技術，因而它們在制定戰略時必須充分注意所選戰略與企業擁有的資源相適宜，同時也要注意與企業所處的環境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相一致。考慮到中小企業的特點，可以考慮選擇以下幾種戰略：
一是集聚優勢戰略。由于中小企業實力有限，選擇戰略時應當特別注重突出自身的優勢，從營銷學上講就是要把企業所有的優勢資源集聚于某個細分市場，有針對性地提品或服務，憑借自己的專長獲取更多的發展空間和利潤。
二是差異化戰略。市場競爭雖然激烈但也存在著一些被大企業忽視的空白，對于中小企業來說這些空白就成為很好的機會。在這些大企業沒有涉及的領域中小企業有很好的生存和發展空間。中小企業實施差異化戰略，一方面可以利用更多的優勢資源；另一方面也避免了與大企業的正面競爭。中小企業可充分利用“船小好調頭”的優勢，更好地滿足顧客的特殊需求，培養顧客對于產品和企業的忠誠度形成企業的盈利能力。
（四）強化控制，保證實施
一個完整的戰略包括戰略制定、戰略實施和事后評估三個方面。提高中小企業的戰略實施能力可從以下幾個方面入手：
首先，在戰略實施前制定具體和可行的實施計劃，以便在戰略實施的過程中按照既定的戰略目標實施具體的工作。
其次，在戰略實施過程中管理者要加強與員工的溝通，將企業的戰略意圖、戰略目標及時準確傳達給員工，提高員工對戰略的認同度，使員工不僅知道做什么和如何做，而且知道為什么做。
第三，在戰略實施的過程中及時與員保持溝通，通過員工了解戰略規劃在執行中存在的問題，根據員工反饋的意見及時調整戰略規劃，使之符合實際情況促進企業的戰略管理。
最后，要強化戰略控制。我國中小企業管理制度欠缺隨意性強，加之傳統文化中人情因素的影響難以保證企業的戰略得到順利實施。因此，要建立起符合中小企業特點的戰略控制體系，杜絕中小企業在戰略管理過程中輕視反饋和評估的做法，確保戰略規劃沿著預期的目標前進。要保證企業戰略的實施就必須有一個標準的評估與監控體系，一是要建立合理的評價標準。二是對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較找出偏差。三是要找出偏差產生偏差的原因，采取可行的措施予以糾正。
參考文獻：
①曹志平. 中小企業戰略管理現狀、成因及管理[J]．管理世界，2007( 3)
②張玉. 民營中小企業戰略管理問題與對策探討．民營經濟，2009（7）
③劉琴，周柏林．中小企業戰略管理缺失與應對策略，特區經濟，2010（5）
第3篇：企業戰略規劃培訓范文
現階段，任何市場都存在著激烈的競爭，若要在市場競爭中取得勝利，必須要有明確的發展方向，有正確的企業發展戰略。實行企業現代化戰略管理勢在必行，唯有如此，才能獲得在復雜多變的社會環境中持續競爭的優勢。加之，隨著經濟全球化的加劇，我國企業必須而且應該參與到與跨國公司競爭的行列中來，這也就促使我國企業必須根據內外部環境的變化及發展趨勢，再結合自身條件優勢，制定正確的企業競爭戰略，從而獲得持續競爭的優勢，提高經濟效益。
關鍵詞：
企業；現代化；戰略管理
企業戰略是企業發展道路上的指路明燈，是企業發展進程中，企業管理者結合企業自身資源和實際的市場條件，對企業未來的發展做出的規劃。企業戰略對企業的發展起著至關重要的作用，一旦企業戰略制定失誤，將對企業造成不可估量的損失，甚至可以導致企業從此除名，倒閉關門。因此，制定企業的戰略，必須立足企業自身，結合市場前景，咨詢相關專業人員，為企業的發展量身定做，制定發展戰略。
一、當前我國企業戰略管理存在的問題
1.戰略制定隨意化、片面化
第一，往往企業站定戰略都比較隨意，缺乏深入研究，特別是中小企業的發展，多數都是管理者突發奇想制定的發展戰略。企業制定管理戰略，往往容易盲目，習慣借鑒或者套用其他成功企業的戰略，而總是忽視了自身的內外部環境，缺乏自己獨特的判斷力，這就導致很多企業的經營戰略都大同小異，不僅沒能促進企業的成長，反而容易引起企業之間不必要的惡性競爭。第二，往往企業在制定戰略時，都是以實現企業的更大的規模效應為目標的，正如中國的文化，國人總是喜歡“宏而大的事件”。戰略規劃的制定，也是如此，往往會忽略企業自身的生產經營能力和當時的市場結構，制定企業發展戰略之根據個人的意愿，是不切合實際的，也是無法成功的，不但不會成功，而且反而阻礙企業的成長，造成企業資源的浪費。
2.戰略管理實施脫離企業實際
第一，企業戰略的制定，往往忽略企業自身的實際情況，進而在實施企業戰略過程中，往往忽略現有的企業組織，對企業組織視而不見，導致企業組織結構不但無法幫助企業戰略的實施，而且成為企業戰略有效實施的絆腳石，阻礙其發展進程。因此，新企業戰略的制定，必須結合企業的實際情況，做好充分的市場調研，對現有的企業組織結構和企業文化進行相應的變革和完善，促使企業組織結構能夠有效的支持企業戰略的實施，推動企業的發展。第二，戰略管理與企業文化不相匹配。戰略管理提倡的是市場經濟的管理模式，而我國許多企業企業文化的建立都是以計劃經濟為基礎的，這就難免導致這些現代化的管理戰略與這些企業的企業文化不符，沒有切合管理戰略的企業文化做基礎，也就意識著全體員工不能團結一心，步調一致，終究會導致管理戰略的失敗。第三，戰略管理與企業人力資源脫節。企業在制定戰略管理時，往往過于注重企業的經濟效益，而忽略了員工的價值觀和個人技能，以至于在戰略實施過程中才發現人才短缺，嚴重阻礙企業戰略的實施，使企業在激烈的市場經偵中錯失發展機會，經濟利益遭受損失，無法獲取有利的市場地位。
3.對戰略管理控制的評價比較滯后
現階段，對戰略管理的控制和評價比較滯后，是國內企業戰略管理存在的主要問題。無論任何行業，任何細分市場，都存在著激烈的競爭，若想在競爭中求得生存，必須要有足夠的準備。當戰略制定后，要對企業和市場的發展變化，進行預測，能夠大體預知企業戰略規劃實施中會出現的問題，從而制定應急方案，在問題出現時，及時采取應急方案，解決問題，從而贏得市場競爭。在對企業戰略實施研究分析的過程中，我們發現對在實施中出現的問題，多數企業不但不能夠及時提出有效的解決措施，而且在問題或的解決后，也不會及時的對發生的問題進行總結，對采取的措施進行評價，僅僅是遇水搭橋，河過去了，橋也就隨之扔在一邊。這種情況，極其不利于企業戰略的實施，對發生的問題和解決方案，必須及時進行總結和評價，從而為后續將會出現的問題提供幫助和支持，是豬略實施更加順利。
二、完善我國企業戰略管理的對策
1.企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業決策者要學會用戰略眼光進行觀察分析，最大程度地利用企業外部資源和內部優勢，同時使企業外部環境的威脅和公司內部的不利因素降到最低，在這種情況下，企業才能制定出適應自身發展的戰略規劃，為企業贏得市場競爭。
2.變革企業文化
企業文化是企業的精神所在，是企業內在價值的真實體現，不同的企業文化，體現不同的發展方向，不同的發展道路。企業文化不是短時期內形成的，是在企業逐漸發展過程中，不斷積累，根據自身成長環境和實際的影響，進而發展和形成的，為企業員工和外界所認可的一種理念，一定程度上也代表著企業戰略的發展方向和目標。企業文化和企業戰略之間存在著密切的聯系，二者密不可分，相互扶持，共同促進，企業戰略的發展，能夠促進企業文化更加完善，更加具有價值和內涵，反之，企業文化的改進和發展，能更好的團結企業員工，凝聚企業力量，為實現企業戰略目標共同奮進。
3.按照企業戰略管理配置人力資源
制定好的戰略管理策略必須要配置合適的人力資源，企業的員工的個人能力也必須與戰略管理實施的任務想匹配，否則即使戰略管理設計的再好，也都無法順利實施，甚至會失敗。在實施戰略管理的策略前，企業應該先對員工的個人能力、潛力進行正確地客觀地評價，避免等到管理戰略實施的過程中再去發現有員工能力不能滿足新戰略管理的要求，出現一些低能高就或者大材小用的現象。所以，企業可以通過員工的調動和培訓，提升員工能力，分配合適的崗位，杜絕此類現象的發生。
4.建立科學的企業戰略管理評價機制
外部環境是瞬時變化的，因而企業管理策略就不能一成不變，否則結果很可能會偏離原來目標，達不到企業想要的目標，因此必須時刻檢測外部環境，對建立的管理戰略進行及時持續的評價，對潛在的問題，及時發展及時解決。
三、結語
企業戰略作為企業發展必不可少的組成部分，對企業的成長起著關鍵性的影響。企業戰略的制定，必須立足于企業自身的經營現狀，整合目前所有的資源，分析企業所處的行業環境和市場競爭力，進而制定企業戰略規劃，為企業未來發展指明方向；為了能使企業戰略實施順利進行，達成設定的戰略目標，必須對企業的內在組織建構、企業文化等進行改進和完善，使它們能夠更適應企業的未來發展，實現企業制定的戰略規劃。
作者：張旭 單位：北京交通大學海濱學院
參考文獻：
[1]朱一帆.現代企業戰略管理的問題研究[J].東方企業文化,2011(15):95-95.
第4篇：企業戰略規劃培訓范文
[關鍵詞]戰略性人力資源管理；企業員工；培訓
中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）08-0056-01
企業面臨著激烈的市場競爭和不確定的社會因素的雙重挑戰，戰略性人力資源管理在應對危機和完成戰略目標的過程中，不斷適應戰略性組織的變革，接受組織結構職能調整與重構，滿足提升企業整體素質和績效的需要。
1 戰略性人力資源管理基本涵義
戰略性人力資源管理是指在對人的戰略價值高度重視的企業人力資源價值觀的指導下，將從企業整體戰略中分解出來的人力資源職能戰略進行分層次管理，從而為企業贏得人力資源競爭優勢，并最終轉化為企業競爭優勢的一種人力資源管理模式。這個定義揭示了以下幾方面的內容：人力資源是企業獲得競爭優勢的主要資源；企業為了獲得競爭優勢而部署的人力資源管理行為是系統的；它與企業的經營戰略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業的戰略為導向，以企業的績效最大化為最終目標。
傳統的人力資源管理集中在日常事務性的人力資源管理職能，與企業的戰略管理較少甚至不發生聯系。戰略性人力資源管理則在企業戰略規劃中發揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業戰略規劃中，而且還與企業戰略規劃保持連續、一體及動態的聯系。即從企業戰略的“被動接收者”、“反應者”轉變為企業戰略的“制定者”、“執行者”，最終成為企業戰略的有力“支持者”、“貢獻者”。
2 目前我國員工培訓工作中存在的問題
2.1 缺乏科學、合理的培訓計劃
雖然企業都有制定詳細的員工培訓計劃，但是計劃的制定目標都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據科學、合理的培訓方式和模式制定相關的培訓計劃。沒有經過科學的分析和安排，培訓工作的效果是沒法體現出來的。其次，培訓計劃的內容并沒有根據員工的實際情況和需要進行制定。培訓計劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負責人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對性的培訓計劃的，從而導致培訓結果與原先計劃的目標出現了一定的偏差。
2.2 培訓內容沒有專業針對性
即使在同一部門中，不同職位的員工所負責的工作內容也是不同的，對于員工的專業知識要求也會有所不同。但是企業在對員工進行培訓的時候，卻沒有意識到這一點，在進行培訓的時候，每一位員工的學習內容都是一致的，這種培訓模式并不利于培養各崗位的優秀員工。另一方面，員工培訓的方式都過于單調乏味，一般都是進行課堂式的知識教學，在課堂上播放相關的多媒體資料等。這種傳統的教學方式會令員工和培訓老師之間缺乏一定的交流和互動，而員工也會由于單一的教學方式對教學內容感到煩悶。此外，員工只進行課堂式的知識教學，沒有進行實際的操作培訓，員工沒法把所學得的理論知識運用到實際中去，既不能夠幫助員工活學活用，也不能夠調動員工的學習熱情和積極性。
2.3 不重視對培訓的評價
如果企業在培訓的進行過程中，沒有進行適當的控制和后期的評價，將不能夠完善員工培訓。沒有對培訓進行控制和了解，就沒有辦法了解培訓中出現的不足和問題，更沒有機會在往后的培訓工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓的目的就失去了意義和作用，而培訓工作就會成為真正的浪費人力物力的行為。
3 提升我國企業員工培訓水平的策略
3.1 改變傳統的思想觀念
企業在制定員工培訓方案的時候，不僅需要進行適當的創新，而且還需要始終堅持戰略性的人力資源管理理念，充分認識到進行員工培訓是從人力資源根本上支持企業的發展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質，還可以增加企業的營業業績。而員工也需要提高對于培訓的重視，為自己的未來發展和完善制定一個改進和完善自身的目標。完成培訓后，員工需要積極地把培訓中所學到的知識運用到實際中去，達到活學活用的目標。所以總的來說，企業和員工雙方都需要改變傳統的思想觀念，重視員工培訓，才能夠初步體現出員工培訓的優點和作用。
3.2 采用科學的培訓方法
假如采用錯誤的培訓方法，不僅不能夠體現出培訓的效果，還會令員工無法學習到新的專業知識。所以在進行培訓的過程中，要采用科學的培訓方法，同時總結具有針對性的知識點，幫助不同崗位的員工學習到具有針對性的專業知識，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓方案的時候，需要體現出企業文化和層次性。
3.3 建立并完善企業的培訓體系
不同的企業有不同的培訓方案，企業需要根據企業的實際發展情況，建立并完善企業的培訓體系，其中包括了培訓的激勵體系、培訓考核體系等。這些體系能夠幫助企業的培訓工作更好地開展。在整個企業員工培訓工作中，企業要始終堅持“以人為本”的培訓概念，以提高員工的綜合工作素質為最終目標，建立一個符合企業實際發展情況的培訓體系，充分發揮員工的積極性和學習熱情。通過對員工進行培訓，能夠提高員工的專業知識水平，確保工作質量的提高，提高員工的愛崗敬業精神。
總結
企業對員工隊伍進行培訓，不僅能夠增強企業的市場競爭力，還可以增強企業自身的活力和完善自身的企業文化。但是要注意的是，在進行相關的建設工作的時候，要始終堅持我國戰略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發員工的學習興趣和工作熱情，幫助員工在學習中發展，在培訓中成長。
參考文獻
第5篇：企業戰略規劃培訓范文
一、 EVA是一種價值管理體系
很多企業將EVA考核簡單理解為一種新的財務考核指標，雖然實施了EVA考核，但沒有明確的EVA提升方案，沒有進行全面、深入地EVA驅動因素分析，片面的理解了EVA這一價值創造工具。
實際上，EVA作為以價值創造為導向的指標，是其終極目標是建立一種可以使公司內部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的制度和管理體系。這種體系必須以經濟增加值作為核心價值觀和經營思想，包含所有指導營運流程，制定戰略的政策方針、方法過程。經濟增加值作為企業的總體目標，必須有相應的管理體系去落實。
因此，企業全面實施EVA管理理念，就是將EVA融入到戰略規劃、年度預算、投資決策、資產管理、資本運作、項目建設等各項工作中，包括建立以EVA改善為導向、以全面預算管理為支撐的價值創造體系和經營業績考核體系，實現考核評價由重表面向重內在、由重規模增長向重價值創造、由重短期效益向重可持續發展的轉變。
二、 企業如何建立以EVA為核心的價值管理體系
1．開展價值診斷
首先企業應利用經濟增加值指標對資本占用情況和各業務單元的價值創造情況進行全面分析，把握經營現狀。通過價值診斷，了解哪些業務單元占用了公司的大量資本，資本占用和價值創造是否匹配；哪些業務單元正在創造和毀滅價值。這些信息是進一步分析和制定企業戰略的依據。
2.重新確定企業戰略規劃
企業根據價值診斷的結果，對本公司戰略規劃進行重新設計、選擇，科學規劃產業結構、產品結構和區域布局。通過對內部不同業務單元的價值診斷和分析，制定出資源配置計劃，在實施調整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風險管控等重點任務時，突出價值創造，將有限的資源集中配置在能創造更多價值的業務單元中去。
企業進行戰略規劃時應注意：第一，要重視價值創造的頂層設計和整體優化，并作為制定企業戰略規劃的重要前提；第二，以價值創造導向為制定戰略的原則；第三，要實現既定的戰略目標，管理重點須放在年度目標分解、資源配置、執行實施等匹配工作上。
3.確定戰略目標關鍵驅動因素，設定EVA目標，制定實施計劃
對已確定的戰略目標進行分解，找出實現目標的關鍵驅動因素，設定經濟增加值預算目標，并制定實施計劃。在內部管理制度和運營管理流程上，要按照價值創造的基本要求，將資源配置、資本結構、現金管理、利潤指標等要素指標固化到公司業務流程。將是否符合戰略布局和價值創造作為資源配置、投資并購的主要決策依據；建立以經濟增加值為核心的全面預算管理模式，以資本、資金、資產等為主線，聚焦資本結構、現金管理和資產配置,關注資本回報和價值創造，制定具體的實施計劃。
4.加強EVA考核結果的運用，與薪酬激勵相結合，鼓勵價值創造
EVA激勵制度可以有效的將管理層和員工獲得的報酬與他們為股東創造的財富緊密結合，避免傳統激勵制度下所出現的過度關注短期目標的行為，實現以激勵中長期價值創造為核心的激勵制度。既體現了經營管理者的價值，又保障了股東的利益。
傳統薪酬計劃的目標設定往往基于預算流程，預算的結果實際上是每年一度的談判的結果，這實際也造成了對立，當達到目標業績的上限時，管理層也會失去動力EVA薪酬激勵體系更鼓勵持續性發展，不是每年考核結果，避免各種短期行為。
5.倡導以價值創造為核心的企業文化
EVA不僅是企業的評價標準和考核指標，更重要的是通過這種考核評價，通過這種價值管理工具的應用，全面營造企業的價值創造文化，使股東、管理層和每個員工建立起價值創造的協同觀，把每一項決策、每一個員工和每一個環節的具體工作都作為價值創造的過程，都圍繞價值創造這樣一個共同目標，從而增強工作的目的性，使工作更加理性，減少就事論事的盲目性。企業通過不斷的宣傳、強化，才能將EVA價值觀念深刻植入公司企業文化，成為文化價值核心。
三、 抓住關鍵環節，深入推進EVA考核
國資委明確要求中央企業2012年要突出價值創造，切實提高發展質量，抓關鍵環節，深入推進經濟增加值考核。由于不同企業其所在行業、企業規模、資產結構、資本占用、運營管理、競爭程度存在很大差別，如何將EVA考核推向深入，使經濟增加值的核心思想與企業的具體情況充分結合，應抓住以下關鍵環節。
1.將價值創造納入企業規劃
以價值創造設計和優化作為制定企業戰略規劃的前提，將EVA考核納入企業規劃，以價值創造為導向，合理確定企業的戰略發展方向，科學規劃企業的產業結構、產品結構和區域布局。
2.在企業運營的重點環節決策過程中突出價值創造
在實施調整重組、資源整合、對外投資、降本增效、風險管控等重點任務時，要突出價值創造，做到不創造價值的投資項目堅決不投，毀損價值的領域堅決退出，高成本的生產要素堅決優化，負債率過高的企業堅決減債增效，將有限的資本配置到投資回報率高的領域。
3.將價值創造融入到具體的業務流程和管理流程
要按照價值創造的基本要求，梳理、整合業務流程和管理流程，使流程設計有力于經濟增加值的創造，不利于價值創造的流程要堅決摒棄。
4. 加強培訓力度，強化價值創造理念
要在管理層普及EVA知識，使企業的決策者認識到實施價值創造管理是公司的長久發展大計。對公司其他員工進行培訓，制定培訓方案，解釋EVA基本思想、核算方法、核算值解釋、與EVA相關的薪酬計劃等，獲得員工對價值創造的真正認同。要把價值創造理念和要求層層落實到各級企業、基層班組和全體員工，形成“價值創造、人人有責”的考核氛圍，為提升價值創造水平打下堅實基礎。（作者單位：中國重型機械有限公司）
參考文獻：
第6篇：企業戰略規劃培訓范文
“為什么愿景和實際結果總是有差距？”羅伯特?卡普蘭和大衛?諾頓在2005年10月《哈佛商業評論》中發表的文章《戰略管理辦公室》中提到，“我們認為在大多數企業這種差距是由于戰略規劃與戰略執行之間的脫節所導致的……但是這個問題是可以解決的。”
他們認為，那些成功的公司會在公司層面建立一個新的部門即戰略管理辦公室，這個部門與戰略規劃部門有著顯著的區別，它的作用主要體現在將公司戰略轉化為成果，并在這個方面發揮著獨特的協調作用。
我們通過電子郵件對哈佛商學院貝克基金（Baker Foundation）教授卡普蘭與平衡計分卡協會（Balanced Scorecard Collaborative）的負責人安德魯?佩特曼進行了訪談。
問：你和大衛?諾頓的統計表明，戰略規劃經常與戰略執行相脫節。那么，戰略管理辦公室是什么？什么時候需要它？為什么會需要它？它的典型活動是什么？如何將它與戰略規劃部進行區分？
答：根據我們的統計，戰略執行成功的企業其實比較少。我們在《戰略管理辦公室》一文中使用來自貝恩咨詢研究的調查數據發現，在全球1 854個大企業樣本中，雖然90%以上的企業針對較高的目標制定了詳細的戰略計劃，但是有八分之七的企業未能實現盈利性的增長。通過與我們的顧客企業接觸也發現，這些企業為自己設定的戰略目標與他們取得的成果之間總是存在差距。
在過去的十五年中，我們對戰略與業績脫節的根源進行過研究，發現大多數企業沒有一個戰略執行流程。許多企業有戰略計劃，但沒有詳盡的方法去管理這些戰略計劃的執行。因此，許多關鍵管理流程仍然與戰略相脫節的。我們同時也發現：
（a）除了說明戰略是一個大的戰略計劃組成部分之外，許多企業甚至沒有一個一致的方法去描述他們的戰略。我們堅信企業需要找到一種連續的、前后一致的、條理清晰的方法去將他們的戰略轉化為可操作的行動方案。
（b）60%的有代表性的企業并沒有將戰略與預算聯系起來，這樣一方面導致關鍵的戰略行動得不到資金的支持，另一方面資源又不能夠有效地用于戰略計劃。
（c）令人意想不到的是，三分之二的人力資源和信息技術企業在進行戰略計劃時沒有將其與企業的戰略聯系起來。
（d）70%的中層管理者和90%的一線員工的薪酬沒有與企業戰略相聯系。
（e）最令人震驚的是，大多數企業中95%的員工不知道他們企業的戰略。
總之，企業戰略規劃和戰略執行之間經常存在一種長期的脫節。
戰略管理辦公室（簡寫為OSM）的目的是消除這種差距。它通常作為企業中一個新的公司層面的部門，監督從戰略規劃到戰略執行中所有與戰略相關的活動。戰略管理辦公室的目的并不是執行所有的這些工作，它所從事的流程是讓各個部門的戰略執行工作充分整合。通常，戰略規劃部門對戰略執行過程影響很小或者幾乎沒有影響。我們認為，企業應建立一個能夠同時負責戰略規劃和戰略執行流程的部門，比如，強化戰略規劃部門的作用，使其成為自然的戰略管理辦公室。
戰略管理辦公室能變成一個使得未來的領導者可以獲得企業戰略遠景的平臺。
因為我們一直認為，平衡計分卡是一個卓越地描述和執行戰略的工具，所以，要想很好地實施平衡計分卡項目自然就需要戰略管理辦公室。實施平衡計分卡項目通常都會面臨一些共同的問題：如何使用這些計分卡來實現組織協同？如何確保企業員工能夠理解企業的戰略？如何使用計分卡來進行改進？如何來安排管理會議？
當平衡計分卡團隊主動地承擔越來越多的一些以前沒有被企業中任何人或者部門承擔過的責任時，戰略管理辦公室就應運而生了。因此，平衡計分卡團隊實際上早已填補了企業管理中的這個缺口。盡管我們的許多實例是來自平衡計分卡使用者，但是這些戰略執行的原則同樣也適用于未使用計分卡的企業。
根據我們的研究與對顧客的了解，我們建立了一個模型來描述戰略管理辦公室的作用和責任。這一點已經發表在近期的《哈佛商業評論》中。這些作用中，有一些作用完全屬于戰略管理辦公室，比如計分卡管理與層層分解；另外一些作用就是協調，這些協調作用對于確保戰略與關鍵重要流程如預算、經營計劃、業績管理等建立聯系來說是必不可少的。
問：你在文章中對克萊斯勒汽車集團和美國軍隊進行討論，他們通過設計一系列成功的計劃來開展平衡計分卡工作。企業在建立戰略管理辦公室之前，是不是首先必須要啟動平衡計分卡工作？如果不是，那企業會不會在在沒有平衡計分卡的情況下建立戰略管理辦公室？
答：平衡計分卡是建立戰略管理辦公室時重要的第一步，盡管不是必須的第一步。首先，我們所描述的建立戰略管理辦公室的原則是普遍的，無論企業是否使用平衡計分卡，企業都需要改進他們戰略制定與戰略執行之間的聯系。如果不能將兩者建立聯系，企業將注定成為我們上面所說的失敗者。
我們認為平衡計分卡的使用者有著獨特的優勢，這些企業已經找到了強有力且可行的方法去描述和溝通他們的戰略。他們已經意識到，僅僅使用一個好的方法去制定戰略是不夠的，企業必須要使戰略執行成為企業內部一項公認的能力。
我們知道有很多種不同的方法可以用來進行戰略管理。沒有使用計分卡的企業可以像使用計分卡的企業一樣運用同樣的方法毫不費力地建立起戰略管理辦公室。但他們面臨的問題也是相同的：我們的戰略是什么呢？如何衡量我們的戰略？我們的資源分配是否支持我們的戰略？我們的員工是否理解企業戰略？我們是否能夠在會議上很好地討論和檢查企業戰略？我們如何把所有的這些工作組織成一個一貫流程？
我們認為戰略要像企業其他主要流程一樣，應該要進行明確的管理。
問：你在文章中寫到，戰略管理辦公室實際上可以作為首席執行官的辦公室主任。在一個典型的企業中，戰略管理辦公室應該包含多少人員，他們應該具有什么樣的職業背景，如何培訓他們使其能夠發揮最好的作用，與企業其他重要的部門如財務部、人力資源部、市場部等等相比，他們發揮的作用是什么？
答：在大型綜合企業中一個典型的戰略管理辦公室一般需要6~8個全職員工。通常，這些員工都是老員工，且是計分卡團隊的成員、戰略規劃團隊或財務團隊的成員。戰略管理辦公室不應該成為企業新的官僚部門或負擔。但我們觀察到許多戰略管理辦公室規模比較小，僅由3~5個員工組成。
戰略管理辦公室的員工需要有綜合的工作能力。戰略管理辦公室可以成為一個使未來的領導者獲得企業戰略視野的平臺。顯然，員工能夠理解戰略并能站在戰略的角度思考是極為重要的。戰略管理辦公室的員工需要具備良好的人際交往技巧，因為他們必須與企業高級業務部門和重要領導進行有效、可靠的配合；對于負責計分卡項目和創新性管理的員工來說，最好具有項目管理的經驗；經營工作經驗也是必不可少的素質，因為好的戰略執行實質上就是“把事情做好”，員工理解了戰略和現實經營之間的關系，將會在企業戰略管理辦公室的工作中發揮重要的作用。
戰略管理辦公室與企業其他業務部門有著天然的聯系。從這個角度來說，它具有兩層作用。一方面，它對經營部門提供支持以確保他們有能力去支持公司戰略；另一方面，它確保企業人力資源部、財務部等重要職能部門的工作中要能知曉和體現戰略。例如，在一個典型的企業中，預算流程與戰略流程是分開的。這樣造成的結果就是在日常經營管理的壓力下，重要的戰略投資往往就被遺忘了。更糟糕的情況有可能是，預算成為企業事實上的戰略。一個好的戰略管理辦公室會與財務總監合作將戰略“融入”經營計劃和預算。我們還沒看到財務總監會抵制這種讓公司計劃流程更加戰略化以及對企業更加有用的做法。
問：你在文章中寫道“戰略管理辦公室是支持性的部門，而不是命令性的部門”。盡管他們可能會引發一種自上而下的管理風險，但是也有可能會消除這種自上而下的管理風險。根據你所見到的情況，你能給出一些戰略管理辦公室在這個方面發揮積極作用的例子嗎？戰略管理辦公室不應該參與什么樣的活動？
答：我們認為戰略應該像企業中的其他主要流程一樣進行明確地管理。在大多數企業中，這個流程要么不存在，要么不盡完善。股東價值僅僅停留在桌面的文件中。戰略管理辦公室的目的就是使戰略執行成為獨特的、公認的企業能力，發掘那些未實現的價值。只有讓經營部門和職能部門都圍繞著公司戰略開展工作才能夠做到這一點。當然，這樣做可能會讓人并不是很舒服，因為戰略管理辦公室又增加了管理約束，這種約束可能并不是每個人都歡迎的。
第7篇：企業戰略規劃培訓范文
摘要：隨著我國國有企業面臨的競爭的日趨激烈，戰略管理逐漸受到國有企業的重視，但其戰略管理還存在著許多問題。國有企業應深化改革，適應市場的變化，制定出明確的、可操作的戰略目標體系，并加強企業戰略的執行力度。這樣國有企業才能提高核心競爭力，在競爭中獲得優勢。
關鍵詞：國有企業戰略管理措施
“戰略管理”一詞最早由美國管理學家安索夫在1972年發表在《企業經營政策》雜志上的文章中提出。一般而言，企業戰略管理是指企業依據其確定的使命，根據外部環境和內部條件設定企業長遠發展方向和戰略目標，通過分析、預測、規劃、控制等手段，充分利用本企業的人、財、物等資源和能力，以達到優化管理，提高經濟效益的目的的一種動態管理過程。
改革開放以來，我國經濟體制逐漸由計劃經濟體制轉向市場經濟，各種非公有制企業相繼產生并與公有制企業同臺競技，同時我國經濟進一步融入世界經濟體系中，國有企業又要應對國際上實力雄厚的跨國公司的挑戰。在國內外競爭對手的壓力下，國有企業需根據自己的實際情況，制定出符合自身的企業戰略，加強戰略管理，方能提高核心競爭力，在激烈的競爭中獲勝。
一、我國國有企業戰略管理現狀
戰略管理是企業長遠性、全局性戰略規劃手段，是提高企業自身競爭力的有力砝碼。在激烈的競爭面前，我國國有企業也逐漸認識到戰略管理的重要性。根據相關課題組于2000年11月對5000家國有企業進行的調查，有71.4%的企業有科學、可行的發展戰略，24.7% 的企業制定了1-2年的短期戰略，49%的企業制定了3-5年的近期戰略，20.5%的企業制定了5-8年的中長期戰略，5.2%的企業制定了10年的長期戰略。
雖然戰略管理逐漸受到了國有企業的重視,但不可否認,國有企業的戰略管理方面仍然存在諸多不足之處：
1.企業領導戰略管理能力欠缺，難以制定有效的戰略決策；
2.企業戰略規劃脫離實際，沒有針對性，缺乏戰略管理重點；
3.許多企業雖有戰略管理，但實施不力，執行效果差；
4.很多企業只注重短期戰略目標的實現，缺乏長遠的戰略規劃。
二、國有企業加強戰略管理，提高核心競爭力的措施
國有企業在戰略管理方面必須立足于以下兩點：制定好的合乎企業實際的戰略；增強企業戰略的執行能力。
1.國有企業應該進一步深化國企改革，樹立現代企業理念
改革開放三十多年來，我國國企改革逐步深入，國有企業日益與市場經濟接軌。但由于長期受計劃經濟的影響，國有企業尚未完全放開，國有企業仍受到行政干預，其內部管理亦帶有較強的行政化傾向，這限制了國有企業的獨立性和自主性，抑制了國有企業的自主競爭。因此進一步深化國企改革十分必要，要減少政府對國有企業的行政干預，特別是改革國有企業干部管理制度,樹立現代企業理念。才能把握市場動向，提高決策效率，制定出更加符合自身實際并適應市場狀況的科學的企業戰略。
2.國有企業適應市場變化，制定明確的、可操作的戰略目標體系
企業戰略必須以市場為導向，企業可以選擇的發展路徑有兩種，一是專業化的發展路徑，二是多元化的發展路徑。至于企業應該選擇怎樣的戰略，則必須依據自身的能力和市場的變化。長期以來，國有企業的主業受到國家控制，沒有戰略選擇權，國有企業只有適應了市場的變化，才能找到適合自身的戰略路徑。在選擇了合適戰略路徑之后，國有企業還應當制定明確的、可操作的戰略目標體系。國有企業需根據自身條件和市場狀況制定戰略目標體系，首先，國有企業要對外部環境進行分析，分析一般宏觀環境、經濟環境、政治和法律環境和社會文化環境以及相關行業狀況，然后，企業還得分析自身的資源和能力，辨清發展的優勢和劣勢。這樣圍繞企業目標的實現，才能制定整體的長遠的可操作的戰略目標體系。
3.國有企業應該提高戰略執行力度
很多國有企業并不缺乏戰略目標，但在企業發展過程中這些戰略目標卻得不到有力地執行，成為空中樓閣。企業戰略目標只有運用到實際中才能發揮效益。企業戰略能不能得到執行，其執行效果如何？這主要取決于企業管理層的能力，全體職員的素質以及企業的管理水平。
（1）國有企業應打造一支強有力的領導班子，提高員工素質。
長期受計劃經濟的影響，許多國有企業管理層臃腫，人浮于事，其決策和領導能力大打折扣。好的領導甚至會對整個企業的發展產生關鍵性的影響，國有企業需打造一支強于力的領導團隊，才能加強企業戰略的實施力度。優秀的領導者是企業戰略實施的保證，而企業戰略得以有效實施的基礎則根植于企業廣大員工之中。國有企業應加大員工的崗前和在崗培訓，提高員工素質，同時提高員工進入門檻，最大限度地阻止能力低的應聘者拉關系走后門進入企業，國有企業還應該加強人力資源管理，實行有效獎勵和懲罰機制，充分調動員工的積極性，提高其工作績效。
（2）國有企業應調整組織結構，適應其戰略的需要
企業戰略與企業組織結構之間存在著密切關系，良好的企業組織結構有利于企業戰略的實現。當期我國國有企業組織結構過于單一，簡單的直線型組織結構較為普遍。在這一組織結構下，企業中下層管理者缺乏決策和自，其積極性不高，同時企業上下層的信息交流和溝通不便，內部資源和能力難以得到有效整合，企業戰略的實施效果差。因此，國有企業應根據自身狀況和經營特點，選擇適合自身的多元的組織結構，以保證企業戰略的有效實施。
（3）加強企業文化建設
企業文化能夠對企業戰略的實施提供動力。國有企業應根據自身發展戰略的需要發展企業文化，創造出獨特的、能夠凝聚廣大員工的企業價值觀，并在經營管理中始終奉行它。
參考文獻：
第8篇：企業戰略規劃培訓范文
關鍵詞：IT治理；企業戰略；信息化
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、IT治理的概念
IT治理是企業信息化領域中的一個全新概念，涉及到信息技術、經濟學、管理學等多學科知識，并且由于對其研究從近幾年才剛剛開始，各方專家學者對此各抒己見，尚未形成一個統一的IT治理定義。
提出IT治理概念的國際信息系統審計與控制聯合會（ISACA）認為，IT治理是董事會和管理層的責任，是公司治理的一個有機組成部分，它由領導階層、組織結構和流程組成，確保IT實現持續和擴展組織的戰略和目標。該定義認為，IT治理是企業或公司治理的有機組成部分。實際上，為確保能夠有效地管理公司治理中所涉及到的所有內容，必須首先對IT進行恰當管理，獲得IT的支持。這種關系可以更清晰地描述為“將公司治理問題轉化為具體的IT治理問題”。
國際內部審計師協會則認為，IT治理是一個由關系和流程所構成的體制，用于指導和控制企業，通過平衡信息技術與流程的風險、增加價值來確保實現企業的目標。這一定義主要是從IT治理的應用角度，對治理過程中的要素、方式、目標進行描述，認為IT治理是流程的集合，由一系列方法、關系控制要素組成。由此構建IT治理的架構，通過這種機制和架構，將信息化的決策、實施、服務、監督等流程，IT相關的資源與企業戰略和目標緊密關聯，從而最大化提升企業價值，抓住企業信息化賦予的機遇和競爭優勢。
盡管在IT治理的定義上沒有達成統一，但已有的研究還是在幾個重要方面達成了一致：（1）IT治理作為公司上層管理的一個有機組成部分，由董事會或高級管理層負責，從公司全局的高度對企業信息化做出制度上的安排，體現了股東、董事會和最高管理層對信息化建設的關注。（2）IT治理強調信息化目標與企業戰略目標保持一致，IT利用其自身特點，為企業戰略規劃提供技術或控制方面的支持，以保證信息化建設能夠真正落實和貫徹組織業務戰略和目標。（3）IT治理保護利益相關者的權益，對風險進行有效管理，合理利用IT資源，平衡成本和收益，確保信息化應用有效、及時地滿足需求，并獲得期望的收益，增強企業的核心競爭力。（4）IT治理是一種制度和機制，主要涉及管理和制衡信息化與業務戰略匹配、信息化建設投資、信息系統安全和信息化績效評價等方面的內容。（5）IT治理的組成部分包括：管理層、組織結構、制度、流程、人員、技術等多個方面，共同構建完善的IT治理架構，達到信息化戰略和支持組織的目標。
二、IT治理的關鍵任務：實現IT投資與企業戰略的一致
IT治理的關鍵任務就是運用信息技術輔助管理層建立以企業戰略為導向、以外界環境為條件、以業務與信息系統整合為目標的觀念。準確定位信息技術部門在整個組織中的作用，規定整個企業信息化的基本框架，在此基礎上建立起IT治理架構；采用有效的機制，使企業信息化完成組織賦予它的使命，同時整合信息資源，平衡信息化過程中的風險；制定、執行并推動組織發展的信息化戰略，最終確保實現組織的總體戰略目標。（圖1）
1、監督信息化目標與企業目標保持一致。IT治理指導企業信息化支撐業務目標的實現，使其應用效果符合企業的實際需要，保證信息技術跟上持續變化的業務目標，隨時做出適當調整，使之與業務發展保持一致。從信息化建設之初，IT治理就關注于系統的總體規劃滿足企業的業務要求，從組織目標和信息化戰略中抽取出對企業信息化的總體要求、詳細需求和功能概況，形成總體的IT治理框架和系統整體模型；決策之前，IT治理強調進行充分論證，綜合考慮投資的效益和效率以及信息系統風險對企業業務目標實現程度的影響。在信息系統的實施與應用過程中，IT治理始終在戰略高度強調與企業業務、管理、發展戰略相融合，指導信息化建設的各個階段。
2、充分利用信息資源。信息資源是企業資產的組成部分，IT治理應確保對其進行有效管理，提高利用率，收回投資并增加收益。通過正確的信息政策，保證智力資本在組織中獲得合理存儲、共享和利用；通過減少信息的重復、濫用、誤用、浪費來節省成本；通過正確的技術架構和手段，提高資源的配置效率，對業務流程中資源進行有效利用，提高管理效率。
3、有效實施風險管理。信息技術帶來的風險往往是潛藏的，難以察覺，并且一旦發生后果嚴重，相關的風險既包括技術風險，也包括業務風險和管理風險等。IT治理強調以全局的眼光控制信息化過程中存在的風險，并制定一整套風險管理策略，通過風險識別、風險分析、風險應對、風險監控等手段有效利用企業內部業務流程中的各種資源，使企業適應外部環境變化，從而達到降低業務風險、改善管理效率和提高管理水平的目標。
4、進行績效評價。公司利益相關者關心的是信息化投資是否獲得回報，是否對企業業務增長產生作用，對企業目標的貢獻度如何，怎樣更好地利用和改良信息系統。IT治理需要找到評估績效的合理方法，對信息化投資實施持續的過程管理和評價，建立起綜合的績效考核體系，考核并監控信息系統交付的價值是否符合企業的戰略任務與目標，保持整體目標一致，通過對信息系統各項指標的優化實現整個企業績效指標的優化。總之，IT治理是企業內部各利益相關者之間良性互動的過程，良好的IT治理，要在戰略高度實現企業信息化與業務的匹配，并使這一動態過程保持下去，在使信息系統的交付價值最大化的同時，也實現了企業價值的最大化。
三、COBIT：IT投資規劃與企業戰略規劃之間的橋梁
COBIT（信息及相關技術的控制目標）是一個國際通用的IT治理方法和IT控制模型，是IT治理的一個開放性標準。由美國IT治理協會開發與推廣，目前已成為國際上公認的最先進、最權威的安全與信息技術管理和控制的標準。該標準為IT的治理、安全與控制提供了一個一般適用的、公認的標準，以輔助管理層進行IT治理。該標準體系已在世界上100多個國家的重要組織與企業中運用，指導這些組織有效利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險。
在COBIT模型中，組織對信息化進行管理和控制過程是將IT資源、IT準則、IT過程與企業的戰略目標緊密聯系起來，形成一個三維的體系結構。其中，IT資源是與信息相關的資源，是IT治理的主要對象；IT準則集中反映了企業的戰略目標；IT過程是在IT準則指導下，對IT資源進行規劃與處理，從IT規劃與組織、獲取與實施、交付與支持、監控等4個方面確定了34個信息技術處理過程，每個處理過程還包括更加詳細的控制目標和審計方針對其進行評估。（圖2）
COBIT包括以下四個域：
1、規劃與組織。包括戰略和戰術兩個層面，重點關注如何識別滿足業務目標的信息系統。同時，戰略目標的實現應該注重規劃，從不同的層面溝通和管理，最后要制定良好的組織架構和技術基礎架構。
2、獲得與實施。理解信息化戰略后，應識別、開發或獲取、實施信息化解決方案，同時注意業務流程的緊密融合。另外，該域還包括對已有系統的變更與維護，以確保系統生命周期的持續改進。
3、交付與支持。重點關注系統滿足業務需求的實際情況，即價值交付，包括從日常操作到培訓。為了保證價值交付，IT服務支持流程是不可或缺的。另外，這個域還包括應用系統中的實際數據處理流程，前者通常按照應用控制分類。
4、監控。為了保證系統的質量并滿足控制需求，所有的流程應被定期評估。該域強調管理者站在全局角度把握組織的控制過程，確保內部、外部審計的獨立性，獲得所需資源。
COBIT框架模型是企業戰略目標和信息技術戰略目標的橋梁，使得信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動。該框架模型的意義就在于實現了企業目標與IT治理目標之間的橋梁作用。COBIT考慮了企業自身的戰略規劃，對業務環境和企業總的業務戰略進行分析定位，并將戰略規劃所產生的目標、政策、行動計劃作為信息技術的關鍵環節，并由此確定IT準則。COBIT使信息技術目標和企業戰略目標之間實現互動，形成互相依托、互相促進的有機整體。組織通過COBIT可以更加有效地利用信息資源，有效地管理與信息相關的風險，從而更好地幫助組織實現其業務戰略。COBIT通過制定詳盡的框架，34個過程覆蓋了IT管理的全過程，任何組織都可以在其中找到自己需要的框架模型；同時，COBIT把管理落到實處，它提供了每個過程所需的管理目標、管理方法、管理成熟度的判定、績效考核指標等工具，使得各個過程管理真正落到實處，并能夠指引前進的方向，促進管理持續的改進，實實在在為企業帶來價值，提升企業信息化管理水平，降低信息化風險。
COBIT要求在業務目標之上定義IT戰略規劃，獲得信息技術與業務需求的最佳平衡，同時確保戰略的進一步落實；確保傳遞給業務的信息符合信息準則，并且可以用關鍵目標指標測量；能夠在常規間隔時間內執行戰略規劃過程，形成一個長期計劃；該長期計劃應當被周期性地轉換為清晰而具體、操作性強的短期目標；權衡具體的IT資源和可測量的關鍵績效指標來考慮制定關鍵成功因素。
從活動、流程到域，這樣的結構覆蓋了信息技術所支持的所有方面，既能夠從全局上把握，又能夠在細節處加強控制。上述四個域及各自包含的IT流程、IT資源與信息準則形成了COBIT的三維體系結構，將信息環境下所有需要控制的過程、資源等各個環節內容包括其中，實現IT投資與企業戰略的一致，定義了完整的框架。
（作者單位：天津商業大學商學院）
參考文獻：
第9篇：企業戰略規劃培訓范文
關鍵詞：平衡計分卡 企業 戰略績效管理 應用
BSC就像是一個方向架構，能夠有效推動企業戰略在實際的生產經營活動過程中具體順利實施，對促進企業戰略的實現具有重要的作用。BSC采用的是結構化的應用原理，從而積極推進企業的績效高效管理，將企業的戰略目標具體化，與此同時能夠營造利于企業成長的外部環境，以及適用于內部戰略發展的有效溝通機制，是企業發展中不可或缺的管理工具。
一、應用平衡計分卡的意義
BSC系統考慮企業業績驅動因素，打破了單一使用財務指標衡量業績的方法，加入了未來驅動因素、內部經營管理過程和員工的學習成長，是多維度平衡評價的一種新型的企業業績評價系統，也是一套完整的戰略績效管理體系。
根據中國執行明星組織TM統計，自2007年起，國內已有超出30家優秀企業成功實施BSC而取得突破性業績，樹立了各自行業卓越戰略執行典范，包括萬科、深圳中航、招商證券、中國建設銀行、中國招商銀行等。
BSC使企業戰略目標在各個層面達成一致，成為短期成果和長遠發展的橋梁，進而成為企業戰略執行的重要工具，具有極其重要的意義。
二、規劃企業推行平衡計分卡的流程
（一）制定較為清晰的發展戰略規劃
清晰的發展戰略是BSC的先導，是BSC工作開展的前提。雖然BSC是一個確保戰略實施落地的工具，但也是一把雙刃劍，如果戰略制定正確，可以確保戰略實現；反之，如果戰略一開始就制定錯誤，那么將會事倍功半，甚至給企業造成毀滅性的打擊，因此，企業在引入BSC工具時，一定要認真研究企業未來的發展戰略，反復推敲，最終科學制定企業未來的戰略規劃。并針對企業現有的營銷資源、生產資源、技術資源、人力資源、企業文化等各方面進行SWOT分析，對未來宏觀環境、產業環境進行判斷，確定企業的戰略定位，制定企業中、長遠戰略規劃，提出切實可行的行動方案。
（二）編制戰略地圖
戰略地圖是對組織戰略要素之間因果關系的可視化表示方法，戰略地圖提供了描述戰略的統一方法，它為戰略制定和戰略執行之間的鴻溝搭起了一座橋梁，它描述組織如何創造價值，如何用統一的方法描繪戰略，鏈接管理目標和指標，提供了戰略組成部分和相互間的關聯，填補了戰略規劃和戰略執行之間缺失的鏈接。
戰略地圖的繪制就是引導企業在以下四個問題上尋找答案：1.企業在戰略規劃期內所實現的財務目標是什么？財務目標如何從增長、成本控制、資產管理等角度實現？2.企業客戶的價值訴求有哪些？重點開拓哪些領域的客戶？3.企業的內部運營流程如何來支撐財務目標及客戶層面目標的實現？ 4.企業如何從人力、信息等角度提升組織的能力，以支撐內部運營層面目標的實現？
（三）建立企業的BSC體系
主要從財務、客戶、內部流程及學習與成長四個方面著手，自上而下分解，自下而上支撐地建立整個企業層面、各部門以及各個業務板塊的BSC體系。
財務層面：要使股東滿意，企業應當達到怎樣的財務目標？財務性指標通常包括營業收入、毛利、稅后利潤、投資回報率等，在建立企業的BSC體系時，應建立滿足財務目標實現的具體指標值。
客戶層面：要實現財務目標，應當給顧客提供怎樣的產品和服務？BSC要求企業將戰略落實為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應當以目標客戶和目標市場為方向，關注于滿足核心顧客/市場的需求。客戶最關心的通常在五個方面：時間、質量、性能、服務和成本。企業應當在這五個方面樹立清晰的目標，并轉化為具體的行動指標。
內部流程層面：要使股東和客戶滿意，企業應當在哪些內部流程上進行優異運作？內部運營面考核應以對完成財務指標和市場指標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。先制定財務、市場指標后才制定內部流程指標，以保證企業能夠抓住重點，專心于那些與股東和市場目標息息相關的流程。
學習與成長層面：為達到目標，企業的組織應當如何學習和創新？學習與成長的目標為其他三個方面目標的實現提供了基礎平臺，是驅使上述三個方面獲得成果的動力。學習成長面指標一般包括：員工/團隊的素質、能力；信息系統的能力；人力資源管理能力等。
（四）編制員工崗位BSC
根據企業以及各部門、各業務板塊建立的BSC指標體系，逐一將指標分解到每個崗位，同時自下而上地提取崗位BSC，最終將崗位BSC與企業的戰略績效考核體系緊密結合起來，最終確保戰略落地。
三、實施平衡計分卡過程中可能存在的問題
（一）沒有為平衡計分卡項目設定適當的目標
許多企業組織都體驗到了BSC的眾多益處，這個理論已經得到廣泛的支持，成為有效的管理工具。隨著其地位和作用得到確認，有些企業組織也嘗試著積極推行BSC，但沒有設定清晰的相關目標，BSC很容易被誤解，繼而被遺忘以至完全消失。
（二）一貫的管理模式
許多企業組織一方面積極提升經過平衡的指標，同時它們的獎勵行為又明確反映出評價標準的失衡，既要設法通過BSC進行管理，又只根據短期的財務績效獎勵相關人員。使得BSC未實實在在地投身于與整體目標相一致的管理流程中。
（三）與管理程序缺乏成熟的聯系
成功的BSC需要從評價系統到戰略管理系統之間完成一次自然的漸進式的過渡。通過將BSC納入預算、薪酬等管理體系，企業組織可以充分發掘這種動態管理模式的潛能，如果BSC與薪酬掛鉤受到指責的話，員工和管理人員首先會歸咎于BSC的內在缺陷，而不是考慮如何恰當地承擔起設計不當的責任。
（四）沒有新指標
為了執行管理層最新的決策和指令，基層團隊將原來一直在使用的一些績效指標照搬照套到BSC的四個維度上，然后就想當然地認為自己已經設計了一個全新的BSC。一段時間的報告之后，這些團隊難免會質疑BSC是否有必要存在，因為所有的結果幾乎還是跟以前一樣。許多描述企業組織戰略的指標可能是現成的，但在大多數情況下仍然需要補充新的、創新性的指標，以確保戰略的實施。
四、推進平衡計分卡更好地在企業戰略績效管理中的應用對策
BSC的應用必須全員參與，才可能成功。因而其運用涉及企業高層、中層和基層作業團隊的人員。BSC的應用應該從企業高層領導團隊開始，逐級向下宣傳貫徹。高層領導團隊在BSC應用中的主要作用是從總體上把握企業戰略，與其他成員溝通企業的戰略，對其他團隊成員提供政策和資源配置方面的支持。
（一）建設BSC的專業化團隊
企業通過建立完善的BSC績效管理系統，并利用該系統達到提高企業整體績效的目的，首先需要解決的問題是選擇合適的人員作為BSC的專業設計隊伍。按照BSC的首創人--卡普蘭的經驗，作為BSC的專業設計隊伍首先應具備熟悉創建BSC用到的所有框架，也就是具有較強專業性的人，并且具有相應的管理能力和權力。一般情況下是由高級的管理人員負責擔任。
（二）加大對BSC的宣傳力度
關于BSC的宣傳可以按照如下兩個層次展開：首先是在企業內部各層級管理崗位加大BSC的宣傳，使其重視BSC的建立工作，以便獲取企業管理層的支持與理解，為工作的順利開展提供條件；其次是將BSC的宣傳工作深入企業員工群體中，獲得員工的廣泛支持，為工作的順利進行提供保障。
（三）準確定位企業戰略，形成因果關系的鏈條
關于BSC的因果關系鏈條主要包括過程指標以及結果指標，其中過程指標更注重戰術，使用過程指標時能夠對最終產生的績效產生直接的重要影響，且在評價最終結果之前，就能夠讓企業明確知道最后的結果將會如何發展。結果指標主要用于計量與表示結果的指標，一般情況主要用于反映具備戰略發展意義的財務指標。BSC的績效管理系統要始終貫穿著因果關系的鏈條，存在各個要素中。
（四）建立KPI的定義檔案，研發報告模板
定義檔案不僅包括KPI定義，也包含指標中的目標值以及報告程序和實際的負責人等，在為建立KPI的定義檔案完成后，還需要以BSC為基礎，研發報告模板，為企業相關負責人在實施績效報告的時候提供其使用。通常情況報告模板有三部分，用以反映企業或單位執行戰略規劃情況以及日常經營活動中“關鍵環節”的業績表現。然后根據績效系統中的因果關系鏈條評價企業戰略目標的完成狀況，以及企業完成或未完成指標的情況，做出反饋或采取更正措施，并對企業的發展情況給予預測，以確保企業的健康發展。
（五）實施與評價BSC的績效管理系統
BSC強調用工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，在企業管理過程中，實質上是期望任職者有預期的工作表現，能達到預定的工作目標。將員工獎金、晉升、教育培訓以及能力評價等與員工所完成BSC的情況直接掛鉤，激發員工的熱情和潛力，最大限度地開發和利用企業的人力資源，從而提高整個企業的績效水平。
（六）建立良好的組織保障、流程保障、制度保障及IT保障，確保BSC在企業戰略績效管理中順利推進
1.組織保障
企業設立戰略管理委員會，通過制定戰略、執行戰略、檢查戰略、修訂戰略，形成PDCA循環。戰略委員會下設BSC辦公室，為企業BSC組織制度、運行管控的機構，負責BSC在企業生產經營過程及戰略實施中的有效運行。
2.流程保障
根據BSC戰略管理組織機構設置及職責，建立BSC體系運行管理流程，并與企業中、長期規劃、全面預算進行整合，然后對各部門、各業務層級的BSC自上而下地進行修改，落實到每個崗位上去，確保BSC體系真正可執行。
3.制度保障
建立標準的BSC會議制度，固化會議制度和會議報告的形式，系統地反應戰略執行狀況，使BSC應用常態化和標準化，使其成為企業運行、監控、分析、決策等管理活動中不可或缺的工具。通過月監控、季回顧、年總結，分析戰略地圖中目標的達成，分析BSC中指標的運行情況，分析行動計劃的效果，最終確保戰略落地。
4.IT保障
通過信息化系統，將整個BSC所有資料自上而下分層次地集合起來，并可以在運行過程中達到預警整改作用，提高效率，最終確保BSC的正常運行。
5.建立長效機制
上述工作完成之后，制定戰略管理制度及流程、BSC操作手冊，設立戰略管理辦公室，每年定期召開戰略回顧會議，檢查每個指標的完成情況，及時制定戰略落地措施或者修改戰略，形成長效機制，不斷改善。
參考文獻：
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[2]唐浩，陳秀菊.平衡計分卡在實踐中的應用[J].合作經濟與科技，2010，（4）：115-118.
