公司薪酬管理制度精選(九篇)
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第1篇：公司薪酬管理制度范文
論文摘要:薪酬管理是現代企業人力資源管理中的一個重要環節，在吸引人才、激勵人才和留住人才方面起著至關重要的作用。通過對上海一家房地產有限公司的薪酬體系進行個案研究和探索，找出該體系中存在的問題，并提出分析和解決方案。文章力圖通過個案研究來闡釋房地產界薪酬管理的內在規律，進而為提高房地產界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在當今“人才時代”，企業員工素質的差異在某種程度上導致了企業之間的差異。而薪酬是吸引外部人才和留住內部人才最有力的工具。采用什么樣薪酬管理體系提高企業管理效率，是企業在激烈的市場競爭中必須面臨的緊迫問題。筆者試圖通過對一家房地產公司薪酬制度的個案研究來探視其中的內在規律，提出合理的改進建議，提升房地產界的薪酬管理制度。
1房地產公司薪酬管理的現狀分析
上海某房地產有限公司是一家實力雄厚、機制靈活，擁有現代經營管理模式的房地產開發企業。在公司成立初期，薪酬對公司員工確實起到了激勵作用，但是隨著社會進步，外部環境的變化，公司的薪酬管理制度也出現了一些弊端，原有的薪酬制度滿足不了日益增長的員工需要。如何改變弊端，提高員工的工作積極性，廣泛的吸引人才，提升公司核心競爭力等等，都是公司高層決策者必須面對的問題。
1.1公司薪酬體系的優點
（1)公司現行的工資制度比較適用和合理。由于公司現行的工資制度是房地產行業普遍采用和比較完善的工資管理及分配制度，具有一定的實用性?，F行的工資管理辦法比較完善，能夠保證勞動工資管理工作有秩序地正常運作，保證企業生產經營活動的正常開展。
(2)津貼、福利的發放與管理嚴格遵照明確的規章制度。公司的規章制度明確規定公司各個級別所享受的各種津貼和福利。對公司員工的津貼和福利的評價在給予統一的標準的情況下給予一定的寬限度，即有利于保證公司員工的利益，同時又起到激勵和管理員工的作用。
(3)績效評估等各項工作，都能在具體部門的積極工作下有條不紊地進行。公司在評價員工業績方面有多種靈活的方法?？冃Э己嗽u估是由各部門的主管根據員工在當前考勤期內的表現來進行評估，具有一定的專業性。
1. 2公司薪酬體系的缺陷
從上面的分析可以知道，公司現行工資制度是比較適用和合理的。但隨著公司的發展，行業競爭程度的不斷加強，通過和同行的幾家公司的薪酬體系的對比中，可以看出公司薪酬制度上就出現了明顯的不足，主要體現在以下幾個方面。
(1)對現代薪酬管理理念的認識不足。在公司傳統的工資分配觀念中，分配給員工的物質報酬體現了房地產企業的特點，著重于員工群體的物質報酬補償感及收人穩定感，而對員工的行為特征考慮較少。但是對許多管理與技術人才來說，薪酬水平的高低并不是第一位的，起決定作用的是企業能否為其提供公平競爭、優勝劣汰的事業發展空間。而在實際中，公司在用人機制上論資排輩現象嚴重，對人才的使用力度不夠。再加上公司的績效考評體系遠未達到科學有效的程度，因此“干好干壞一個樣”的現象時有發生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情況下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度與勞動力市場價值脫節。公司在薪酬分配體系上存在的最大問題是薪酬分配體系與市場勞動力價位脫節，薪酬分配的激勵作用未得到充分發揮，影響了廣大員工的工作熱情與工作效率，從而影響著公司核心競爭力的提高。例如公司對銷售人員的工資分配制度存在著較大的問題。銷售人員是公司現有員工的主體，對銷售人員的工資分配制度是公司薪酬分配體系中十分重要的組成部分。但長期在分配體制上向中層職位傾斜，忽視了銷售職位的價值，忽視了對職位人員素質要求的價值，違背了勞動力市場價值的規律，總體上激勵作用沒有體現出來。
(3)薪酬分配體系對員工的激勵作用弱化。在薪酬分配體系上流于形式化和程序化，在薪酬結構中死的東西較多，活的東西較少。工資部分基本上與企業經營業績、員工個人績效脫鉤，成為保健性因素。
(4)薪酬的競爭力不足。公司的整體薪酬水平在行業中屬于偏低水平。再由于公司前幾年業績上的一些間題，公司自2000年起沒有做過大的薪酬調整，而近幾年房地產行業發展迅速，行業薪酬水平增漲。因此員工對于現階段的薪酬體系表示出相當的不滿。
2公司薪酬制度存在問題的分析
（1）企業領導層對薪酬的激勵作用的認識滯后。在公司建立初期，管理層在制定薪酬規定時也考慮了薪酬的激勵作用，但由于剛開始公司的規模較小，存在著各種間題，特別是在經濟上的問題，所以公司薪酬的激勵作用只能與當時的環境相適應。但是由于公司在接下來的幾年內迅速發展，其經濟實力已遠遠大于從前，而薪酬制度也有一定程度上的改變，卻由于管理層對于激勵作用認識的落后，并沒有在薪酬的獎勵方面做改動，使員工工作熱情受到一定的打擊。
（2)員工薪酬的市場價值體現不足。薪酬的多少從一定程度上來說體現了員工的市場價值。因此，薪酬的高低就應該與員工個人的市場價值相聯系，但是在現實情況下，員工的薪酬仍不可能完全體現員工的價值，只能是像價值規律那樣在理論價值的周圍浮動，這樣就會使得員工的個人選擇受其影響。公司中員工的薪酬狀況處于同時期同一部門之間的中下游，但是人員的實際的市場價值卻由于經濟發展等原因已高于從前，因此，對于員工來說，他們自己會進行一定的縱向對比，一旦發現可以更好體現自己價值的機會就會離開原有的公司。
(3)“人才強企”戰略尚未得到真正體現。人才作為一種特殊的資源在現代社會的發展中起著關鍵作用。公司的管理層在公司建立時，同樣也考慮了“人才強企”的問題。在公司建立的初期，運用現在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的價值和他所得到的薪酬在一定程度上不能劃上等號的話，人才就會出現流失。而現階段，公司的薪酬制度還是按以前的方案來實行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有與公司實力相應的競爭力。公司根據市場變化進行薪酬體系的調整已是勢在必行。
3構建合理的薪酬體系
3. 1薪酬體系實施原則和措施的改進
薪酬體系實施應本著分析的原則，對每個員工的上崗素質能力進行評估，從學歷、司齡、勝任力等等方面來分析這樣的人群的分布范圍、所占比率以及可能帶來的負面影響。在實施的過程中應結合當前的市場因素，對每個職位都有相應的職位說明書，職位的薪酬范圍。對于現階段超過任職能力要求的，但其工資實際收人偏低的員工，公司可考慮職位的晉升或者一次性支付一定的獎金，但不提升其固定工資。
3. 2員工工作絞效考核辦法的改進
員工的工作績效是確定員工工作能力及工作成果的最有力的數據。不同的工作業績決定了員工收人的不同，以及工作發展的不同。只有提供公開、公正、公平的績效考核制度，才能真正的體現員工的個人價值。公司在進行績效考核時因注意:
(1)提高績效考核的效度和信度。一個良好的績效考核體系應滿足兩個條件，即有效性和可靠性。有效性是指在測度某一指標時所能夠達到的準確程度;可靠性是指其每次使用時能夠產生同一結果的程度。企業要參考現階段同行業的考核辦法，確定有效、可行的評價標準。在考核過程中，員工與評價結果之間的關系不能泄露。同時企業的管理者還要把握好績效評價的頻率，過多的考核，只會帶來相反的作用。在完成能效考核后，得出的績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，因把業績評價與薪酬獎罰制度結合，達到業績考核的最終目的。
(2)績效考核辦法。公司原先對員工的考評由所在部門主管、經理考評，具有主觀性，缺乏公證性，所以公司在改進薪酬管理時，也對績效考評進行改進?？冃Э荚u由人力資源部與各部門主管、經理聯合考評。在考核前要以職務分析中的職務規范和職務說明為依據制定績效考核標準。再與被考核者進行溝通，以使標準能夠被共同認同。在考核時，將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后根據對比的結果來評定員工的工作績效。在考核完成后將考核的結果以報告形式回饋給被考核者。最后根據員工的業績表現以及任職能力評估結果，決定每位員工的具體工資。對于不符合工作要求的員工，可支付崗位工資的下限或低于下限的工資，對于表現良好及以上者，支付崗位標準工資或高于標準工資。
3. 3公司福利的改革
公司目前員工的福利主要由下述兩方面組成社會保障福利，即基本的養老保險、醫療保險、住房公積金以及失業保險，以及公司提供的商業保險、福利購房組成。
在原來的員工收人體系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施與同行其它公司并沒有什么區別，但其福利的幅度沒有同行的公司的寬松。在新的薪酬標準中，公司可以加強福利激勵員工中的作用，把一些原來只是管理層可以享受的福利在一定范圍和程度上給予優秀員工。同時對該類福利的發放也采取靈活的措施，強調人員的替換性，即該種福利的享受是在員工不斷努力工作的條件下得到的，若有更優秀的員工，則該種福利給予更優秀的員工。
4結束語
（1）企業薪酬管理必須堅持以科學的薪酬管理理論為指導。企業的薪酬管理是和企業的發展密切相關的，沒有好的薪酬管理理論的指導，可能企業在一定時期內可以順利的發展壯大。但是從長遠的角度來說，那些只經過簡單考慮就決定的薪酬管理模式是很難與企業的發展過程相適應的，因此只有在科學的薪酬管理理論下進行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理體制，才能在企業的發展過程中不斷的科學的改進薪酬體制，才能使企業發展更加順利。
(2)薪酬管理一定要從本企業的特點和實踐情況出發。薪酬管理的理論必須和企業的實際相結合才能產生作用。然而正如同十個手指頭各不相同那樣，企業的狀況也是復雜多樣。這樣一來，各個企業的薪酬管理只有從自己企業的角度出發，結合實際建立自己的薪酬制度，并同時在企業的發展中根據需要進行不斷的改進，不斷的變化。只有這樣才能在留住本企業人才的同時繼續吸收更多的人才。
第2篇：公司薪酬管理制度范文
[關鍵詞]新酬管理；保險公司；營銷員
一、薪酬相關概念解析
（一）薪酬結構
廣義的薪酬即報酬，是指企業員工因向企業提供了勞動而獲得的各種形式的回報。報酬可分為內在報酬和外在報酬兩大部分。
內在報酬是員工由工作本身而獲得的滿足感，是精神形態的報酬。包括：參與決策權；自由分配工作時間與方式；較多的職權；較有興趣的工作；活動的多元化。
外在的報酬則以物質形態方式表示，包括直接的薪酬、間接薪酬及非財務性報酬。其中，直接薪酬則包括基本工資、獎金、股票期權等；間接薪酬即各種福利；非財務性報酬是指與職務相關的一些特殊待遇，如私人秘書、動聽的頭銜、偏愛的辦公室裝潢、特定停車位、寬裕的午餐時間等。
狹義的薪酬，則指企業向員工支付的各種形式的現金和實物，是廣義薪酬中的外在報酬部分，也可稱為貨幣性報酬或經濟性報酬。
薪酬應該包括：基本薪資、獎勵薪資、附加薪資、福利。
基本薪資根據員工的工作熟練程度、復雜程度、責任大小、以及工作強度
為基準，按員工完成定額任務的實際勞動消耗而計付的薪資。它是員工薪資的主體部分和穩定部分。
獎勵薪資根據員工超額完成任務、以及優異的工作成績而支付的薪資。其作用在于鼓勵員工提高勞動生產率(或工作效率)和工作質量，所以又稱“效率薪資”或“刺激薪資”。
附加薪資為了補償和鼓勵員工從事特殊工作而支付的薪資。它有利于吸引員工從事某些對公司來說具有特殊意義的工作。
福利為了吸引員工到企業工作或維持企業骨干人員的穩定而支付的作為基本薪資的補充的若干項目，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金以及利潤分紅等。
（二）薪酬功能
一般來講支付給員工的薪酬具有以下三種基本功能：
1、維持功能。也可以稱為生存功能，即薪酬要能換得勞動者維持其生存所必須的基本物質。包括基本的吃、穿、住、行等方面的物質。其基準是最低生活收入。
2、保障功能。保障功能指勞動者所獲得的薪酬收入除了必須滿足其本次的生存需要的花費之外，還要能提供保障勞動者為下一次的勞動提供所花費的“維護”成本的支出。
3、激勵功能。激勵功能是指勞動者提供了超過工作標準的勞動所獲得的補償收入。它是按“勞”分配的表現形式之一，多“勞”多得。這里的“勞不僅包括簡單意義上的體力勞動，也包括復雜的腦力勞動，如技術創新勞動、管理創新勞動等。
二、保險營銷員的薪酬管理制度中存在的問題
隨著我國經濟的快速發展，我國保險行業也取得了巨大的成就，但保險公司薪酬策略的缺失已經導致了薪酬管理方面的種種問題，其弊端也越來越明顯，主要問題表現在：
（一）系統性低，缺乏長遠發展的眼光
保險公司的營銷人員薪酬管理體系往往是通過多次的薪酬改革形成的。在改革過程中，不同時期會制定出不同的薪酬管理體系，這些體系多是為了解決眼前的問題，如基本工資調高、增減福利項目等，并非全盤考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等薪酬要素之間的關聯性。同時由于不同時期薪酬管理體系的設計人員的差異性而導致設計不夠系統化，各種制度強調的導向分散或都強調同一導向，使各項制度的綜合作用得不到有效發揮，使保險公司不能取得長期的競爭力。如底薪+提成制，多數中國保險公司采用只此種分配制度。一般企業底薪200——600元，提成比例根據銷售額大小從1%——10%不等。另外，也有保險公司根據銷售指標的達成比率提取，提成收入占總收入的60%——80%。這樣使得營銷人員的才能不能完全的發揮出來，不利于保險公司銷售業績的提升。
（二）薪酬與經營戰略錯位
這方面的表現很多，如有的保險公司聲明它的戰略之一是成為市場上的領先者，但該保險公司卻將薪水標準定位于中檔水平，且獎金只授予做出出色業績的營銷人員。保險公司往往著重于獎勵短期經營業績，這易于導致營銷人員的短視行為，可能會放棄或忽視一些對于保險公司長遠發展有著決定性影響的工作，如新市場的開拓。每個保險公司都希望利潤最大化，應該強調保險公司整體業績，團隊協作，但實際中卻往往過分強調營銷人員的個人業績考核與激勵，這必將會影響到營銷人員之間的協作精神，從而影響組織整體的運作能力，最終導致保險公司經營管理鏈條的斷裂；而過分強調團體的利益，又會使營銷人員產生吃大鍋飯的思想。
（三）缺乏考核基礎，無法達到良好的激勵效果
薪酬的激勵力度取決于薪酬與績效的匹配程度以及營銷人員個人利益與保險公司利益的結合程度。目前我國大多數保險公司僅僅把薪酬作為員工收益的一種支付手段，并不重視薪酬的激勵功能，尤其是長期激勵作用。如平安歷來的銷售人員分配模式都是低底薪+中等水平的提成。銷售人員的收入多少僅只與銷售業績即保費收入有關，完全是數字說話。而是否配合公司的整體需要，是否有有效的信息反饋等似乎一概與銷售人員無關，對于公司管理層的一些部署和要求，做好了是應份，做不好就扣罰，造成銷售人員與管理人員不免有些對抗情緒，不合作情緒。出于物質需求、出于經濟需求銷售人員也會盡力爭取更多的保費、更好的業績，但這在銷售人員看似乎只是個人的事，公司對己身只有束縛而缺乏指導、激勵。銷售人員對公司也漸趨漠不關心，使得保險公司失去活力而影響保險公司的發展。
（四）較注重物質報酬，不注重非物質報酬
薪酬系統作為保險公司激勵系統最重要的組成部分還需要其他激勵制度來補充，特別是非物質報酬的激勵手段，如建立起包括保健計劃、非工作時間的給付，以及較寬裕的午餐時間、特定的停車位，還包括參與決策、承擔較大責任、個人成長的機會、活動的多元豐富化等等。目前很多保險公司尚未真正認識到非物質報酬的重要性，對非物質報酬的激勵手段也較為忽略，從而造成營銷員的浪費和保險公司的損失。
三、保險營銷員的薪酬管理制度改革方向
（一）改革營銷員的福利制度
1、實行等級福利待遇
長期以來，福利平均主義盛行，福利與營銷員的業績沒有太大聯系，對營銷員起不到多少激勵作用。完善營銷員等級福利待遇制度，設立營銷員等級，從體制上杜絕福利平均主義的弊端，根據營銷員的等級不同分為不同的福利等級，不同等級的人員享有不同的福利待遇。
2、實行保險公司福利形式的多樣化
有的保險公司沒有考慮到營銷員的個性化需求，福利物品與營銷員的需要相脫節，力求用一種物品去滿足所有營銷員的需要，營銷員并沒有權利決定自己的福利狀況。實行讓營銷員自由選擇他們所需要的福利，象自助餐一樣，因此這種福利形式稱為自助式福利。營銷員要什么，保險公司就發什么。如公司可以以福利包的形式，提供一攬子福利形式，不同層次的營銷員有不同的福利金額，營銷員在自身等級所確定的福利額度內選擇其中的一種或幾種福利組成形式。
3、營銷員參與福利的設計
包廂公司讓營銷員參與到自身的福利設計中來，以通信福利為例，營銷員可以自由選擇領取通信津貼，自己解決通信問題；也可以不領取通信，使用公司的通信，一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發言權，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。
（二）建立有效的保險營銷員經濟增加值激勵體系
經濟增加值（簡稱EVA）是從稅后凈營業利潤提取包括股權和債務的所有資金成本后的經濟利潤，是公司業績度量的指標，衡量了保險公司創造的股東財富的多少?；居嬎愎绞牵?/p>
EVA=稅后凈營業利潤—資本成本
其中，資本成本=資本成本率公司使用的全部資本
資本代表著向投資者籌資或利用盈利留存對保險公司追加投資的總和。如果管理者能有效運用資產，那么獲取相同稅后凈營業利潤所需的資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來投資其他保險公司。通過向管理者收取資本成本，可以鼓勵管理者高效利用資產，為股東和債權人負責。
EVA的獎金額度是通過公式每年重新計算的，根據EVA的計算公式，當EVA為零時，保險公司經營產生的效益剛好等于股東期望回報；當EVA大于零時，超出零的部分為營銷員為股東創造的超出預先期望的回報，保險公司可以將超額的EVA按預先設定的比例分配給營銷員作為獎金，則超額愈多，營銷員所獲得的獎金就愈多；營銷員的獎金完全來自于營銷員所創造的價值，對股東而言是沒有成本的。當EVA小于零，即保險公司由于歷史問題計算出來的EVA為負值時，由于營銷員的努力，使負值的絕對值變小，則營銷員也可以根據二者的差值獲得相應獎勵。
保險營銷員經濟增加值激勵體系建立的具體措施有：首先明確每個保險營銷員所要承擔的公司資本成本，只有當他們明確自己所負擔的資本成本時，才會知道自己所獲獎金的基數。其次，當EVA值大于零時，確定保險營銷員的獎金比例，營銷員的銷售額越大，獎金比例也越大。
EVA方案中，并不是所有的超額獎金都一次付給營銷員，EVA預設了獎金庫，用以保存部分超額獎金，只有在未來數年間EVA仍然維持原有水平時，這些獎金才付給營銷員，如果EVA下降了，滾入下一年度的獎金就會被取消，獎金庫使營銷員承擔獎金被取消的風險，能鼓勵他們做有利于保險公司長期發展的營銷策略，并謹慎地權衡收益與風險，從而有效地避免了營銷員的短期行為，保證了業績的可持續性。
（三）健全保險公司內部管理制度
考核體系與保險公司的管理制度具有相當的關聯性，為營銷員的行為提供了指導和規范的一整套準則。建立有效的考核組織保障，建立考核領導小組和工作小組。并加強考核主體和被考核者的培訓闡明考核的目的主要在于幫助營銷員提高個人技能、素質，從而改善營銷員個人和公司的整體績效，而不是為難誰，不是人為地制造麻煩，幫助被考核者的排斥心理，或者是對考核寄予的不切實際的期望；并把本期內的考核指標及其權重公布，明確公司經營目標在考核體系中的體現。
結束語
保險公司保營銷員工作具有時間隨意性和自由度大，工作場所流動，完全以市場為導向。保險公司的活力大小，很重要的在于薪酬管理體制是否合理、是否有利于調動營銷員的積極性。這是企業在激烈的市場競爭中無法回避、又迫切需要取得突破的重大問題。保險公司只有改革現有的新酬管理體制，做到人盡其才、人盡其用，最終實現保險公司最高利潤的目標。
參考文獻
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第3篇：公司薪酬管理制度范文
關鍵詞：國有企業：薪酬管理
一、薪酬管理概念及意義
1.薪酬管理
薪酬管理，是在組織發展戰略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構等進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理制度是具體體現在企業人力資源管理過程中，對于分配原則、保障原則和激勵原則的規定和執行方案，它的制定必須依據公司發展戰略，結合公司現階段發展水平，不斷調整更新，真正做到有的放矢，有效的激勵員工積極性，保持員工的穩定性，在育人、用人，尤其是留人方面發揮應有的效能。
2.薪酬管理的意義
薪酬管理作為人力資源管理的一個重要組成部分，在幫助實現人力資源發展戰略，實現企業經營管理目標有著重要的意義。從現實角度分析，薪酬管理的意義表現在兩個層面，一是保持企業內部公平性，最大限度的保障企業內部員工的穩定性，積極性；二是幫助企業增強外部競爭性，使企業在外部市場上對于優秀人才的引進更具吸引力。
2.1保持企業內部公平性，幫助企業打造一支能打勝仗的隊伍。
保持薪酬管理制度的內部公平指的是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標準是：員工關于薪酬公平性的反饋評價的高低，它可以直接體現出現有薪酬制度的設計是否合理，是否有利于增加內部員工的滿意度。
通常來說，薪酬管理制度內部的不公平主要原因有以下兩種情況：一是“差距過大”，如果企業薪酬管理制度內部差異過大，即對工作表現優秀的員工提供高水平的薪資標準，以此降低優秀人才的流失率，而對于普通員工的薪資水平定的較低，二者差異太大，則會降低很多普通員工的滿意度，從而導致內部人員管理、合作等各方面的問題；二是“差距過小”，即優秀員工與普通員工之間的薪酬差距小于工作本身的差距，在這種情況下工作表現優異的員工，無論在工作業績或者工作飽和度方面都遠高于普通員工，但是薪資水平相差無幾，如此會打消優秀員工工作積極性，將“優秀員工”退變成“普通員工”，甚至造成大量優秀員工流失。
保持薪酬管理制度的內部公平性，不僅能夠有效激勵優秀員工，為企業培養和鍛造一批本領過硬、能力出色的骨干核心人才隊伍，而且能夠保障普通員工，為普通崗位和基礎工作的順利推進提供堅實的人員基礎，形成一支關鍵時刻人才輩出，能打硬仗、能打勝仗的隊伍。
2.2增強企業外部競爭性，幫助企業穩定尖端人才吸引新鮮血液。
薪酬管理制度的外部競爭性主要體現在兩個方面，一是保證內部優秀員工的穩定性，二是增強企業對于外部市場優秀人才的吸引力。企業的薪酬管理制度是否具有外部競爭性，最直觀的表現就是內部優秀人才的流失率和外部招聘優秀人才時與競爭對手的優勢。
薪酬在市場的定位有三種策略可以選擇：一是領先政策，薪資的定位領先于市場水平；二是追隨政策，薪資的定位接近市場水平；三是滯后政策，薪資定位低于市場一般水平。企業在制定薪酬策略是需要緊密結合工作分析情況，認真分析員工結構，確定核心崗位，也就是需要重點保障和激勵的崗位，對這些崗位采用市場領先政策。與此同時，企業要定期做市場薪酬調查，掌握核心崗位薪酬水平在市場上的變化動態，以便企業調整自己的激勵力度，使得企業對關鍵崗位的薪酬設計始終處于市場領先。
企業有重點的實施領先策略，不僅有利于留用和激勵現有核心崗位的優秀員工，同時對于外部市場或競爭對手所擁有的行業優秀人才資源產生巨大的吸引力。
二、A公司薪酬管理制度現狀
A公司現有員工2260人，執行的薪酬體系類型有薪點制、計件工資、勞動日制、年薪制以及談判工資制共計5種。現行薪酬管理體系以薪點制、年薪制為主，談判工資為輔，多種薪酬管理制度并存，宏觀層面來看，無法形成完善的管理體系，微觀層面分析，多種管理制度并行對于員工激勵作用欠佳。從公司目前薪酬制度實施情況以及長遠規劃來看，現行薪酬管理制度不能滿足于公司發展。具體來說，主要存在以下問題：
1.薪酬管理制度繁雜，未形成管理體系
A公司目前正在使用的薪酬類別有5種，執行薪點制的員工為148人，勞動日制員工為61人，兩種薪酬制度下的員工人數占總人數的80.38%。結合外部市場薪酬水平的沖擊和競爭壓力，公司根據實際情況制定并實施談判工資、年薪制等薪酬管理制度，但是從整體來看，種類過于繁雜不利于對公司薪酬管理全局的掌控。公司業務線以及人員類別的多樣性，造成薪酬管理的無序，薪酬管理方式過于復雜反過來不利于公司對于員工的管理。
2.薪酬激勵形式單一，無法形成競爭性
以公司薪點制薪酬管理制度為例分析，員工主要可以通過晉升或考取各類資格及職稱證書兩種途徑調薪。從晉升途徑來看，目前除普通員工分為6個等級外，其余職務均只有2―3個級別的差異。工資構成中的“證書”要素有利于激勵員工積極考取各類證書，服務于公司資質升級及項目投標，但是并不利于充分調動廣大員工的工作積極性。公司現行薪酬管理辦法使用范圍第二廣的勞動日制，簡單的以員工出勤天數作為薪資核算的依據，更是無法對優秀員工進行有效激勵，對于外部優秀人才的吸引力微乎其微。
第4篇：公司薪酬管理制度范文
(中鐵二院工程集團有限責任公司人力資源部,四川成都610031)
［摘要］21世紀的今天,人才是企業的核心競爭力,人力資源是企業最寶貴的資源。薪酬管理作為人力資源管理的重要組成部分,可以對員工的工作熱情和主觀能動性產生有效的激勵作用。探索薪酬管理在企業日常管理生活中的實施方法,思考人力資源的薪酬管理在未來的創新方向,對于企業來說意義深遠。
［
關鍵詞 ］人力資源；薪酬管理；績效
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.082
1勘察設計企業中的人力資源薪酬管理概述
薪酬是指員工以其提供的勞動為代價,從工作單位那里得到的補償。這種補償可以分為在物質條件上對員工進行補償的經濟性薪酬和例如使員工心情愉快等的非經濟性薪酬。其中經濟性薪酬又可以再細分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。薪酬管理是人力資源管理的一個重要的組成部分,是服從于企業的組織戰略的一個動態的管理過程。這個過程主要涉及對員工的薪酬結構、水平、構成、策略等方面的調節和管理。對薪酬管理的研究,可以基于薪酬體系的設計和薪酬的日常管理兩個視角。企業的薪酬管理目標首先應該滿足合法性,其次應該兼顧效率和公平。從工作崗位的總體、分層分析,到總工資、年薪、月薪的計算,再到管理、財務、營銷等各部門人員的薪酬方案設計,直到最后建立薪酬管理制度,是薪酬體系設計的工作,而不同的崗位制度形式則是薪酬日常管理的重要影響因素。
任何一個企業的資源都是有限和稀缺的,薪酬管理涉及企業資源根本性的配置問題。如何在有限的資源限制下,促使人力資本發揮出最大的效能,這是薪酬管理所要解決的問題,也是薪酬管理的意義所在。勘察設計是提高工程項目投資效益、社會效益、環境效益等的重要因素,并且行業本身具有專業性和技術性的特征。這也就勢必導致勘察設計企業對于人才需求的側重高素質、高水平、高層次的高精尖人才。所以對于勘察設計企業來說,對人力資源的薪酬管理的深入研究,尤其對以高層次人才為導向的人力資源薪酬管理的深度探索,是十分重要也是十分必要的。
2企業薪酬管理中存在的不足
2.1制度設計不盡合理,結構有待調整
薪酬管理制度要服務于人力資源戰略,服務于企業的發展戰略。所以在企業的薪酬管理制度的設計過程中,首先應該考慮與企業整體目標的戰略一致性。在薪酬管理制度建立之后,也應該密切觀察,實時對薪酬結構、水平等進行調整,以使其更好地符合企業的發展目標。
隨著市場經濟的不斷發展,我國企業薪酬管理模式整體上有所改進,但是也仍然存在很多不合理的地方。尤其是國有企業,由于歷史原因,早期的薪酬管理模式的不利影響仍然沒有完全消除。其中之一就體現在薪酬管理制度與企業的發展戰略脫離,不利于促進企業的長遠發展。除此之外,很多企業的薪酬結構不合理,制度不透明。合理的薪酬的差別是必然也是必須存在的,但是薪酬差別的根據是什么,很多企業并沒有明確的說明。從央企來看,2002年高層管理人員的平均薪酬是央企職工平均工資的9.85倍,到2010年提高到13.39倍,之后在政府管控下趨于平緩。從全部上市公司看,2000年高管與職工平均工資差距為8.68倍,到2011年已經擴大到17倍。管理層和普通員工之間的巨大差別并不一定是全部合理的,同時,很多核心技術部門的貢獻也沒有在薪酬方面得到應有的體現。長此以往,將非常不利于增強企業的凝聚力和提高員工的工作動力。
2.2薪酬與業績相關度不高,缺乏公平性
薪酬作為員工付出勞動的回報,應該與業績有直接的正相關關系。但是在實際中,起決定性作用的往往還有其他的因素。有的企業傾向于平均主義思想,并沒有體現合理的薪酬差別。實際作出的貢獻沒有得到應有的肯定和補償,這大大地挫傷了員工的積極性和創造性,直接造成了高素質人才的流失。缺乏嚴格的業績考評制度和相關的薪酬決定制度,給了很多專業水平不高、工作效率低、不努力的員工搭乘“順風車”的機會。對于努力工作,真正為企業創造價值的員工來說,這是十分不公平的。若放任這種情況持續下去,會大大降低企業的生產效率,也不利于企業的內部團結一致。
2.3缺乏動態的調整機制,靈活性和激勵性不足
目前企業的薪酬管理往往趨于程式化和固定性,已經確立的制度,在一段時間內都被嚴格地貫徹執行,而缺少了隨著環境變化不斷調整的機制。有的薪酬管理辦法對于有的企業來說并不適用,無法在現實中很好地發揮作用。企業如果不根據自身的情況和周圍環境的變化進行調整,而是慣性地沿用不適合的薪酬管理模式,最終會使得薪酬管理趨于低效,人力資源管理的目標無法實現。
薪酬管理的調整不足,同時也不利于對員工產生正向的激勵。很多高層次的人才,由于其薪酬沒有得到合理的及時調整,往往無法發揮出更大的創造性。薪酬的動態調整不及時帶來的另一個后果是,薪酬無法補償員工在職學習的成本,降低了員工不斷學習新知識、新技能的熱情和動力。
3淺議薪酬管理的創新方向
3.1對薪酬管理制度進行戰略性的思考和設計,優化制度結構
企業應該從戰略的角度對薪酬管理制度進行統籌規劃,確保薪酬管理制度的設計能夠最好地符合企業的長遠發展目標和人力資源管理的原則,以使得企業能夠以最低的成本發揮出人力資源最大的效力。與此同時,對薪酬管理制度的考量不應該與人力資源管理的其他方面產生沖突,應該使各個管理方向和各個管理層面都能夠在一致的目標指引下,互相協調、互相促進,共同發揮出更好的效果。
對薪酬管理制度的思考還應該將重點放在優化制度結構上。制度結構的不合理,對于整個薪酬管理體系的傷害是致命性的。從每一個部門到每一個崗位,其工資支付的依據和薪酬計量的方法都應該有合理和明確的說明和規定。
3.2建立績效工資,切實提高薪酬管理的公平性
薪酬不應該只與崗位掛鉤,更重要的是應該與績效掛鉤。所從事的崗位和從前工作的資歷,已經在過去的薪酬中得到應有的回報,就不應該再成為現在和未來薪酬評定的主要根據。薪酬與業績掛鉤,是企業體現薪酬管理公平性最主要、最首要的途徑。只有使員工明確地認識到多勞多得的原則,才可能激勵他們更積極地投入到工作中去。
企業應該增加薪酬管理的透明性,從薪酬評定的依據到計量的方法到實際薪酬的發放,都應該使員工能夠清楚直觀地了解。要提高公平性,首先要使員工意識到,薪酬管理的公平性不是一個口號,企業要實現公平的薪酬管理所制定的一系列制度并不是一紙空文。只有使員工有機會監督薪酬管理的實施,才能使他們相信企業在提高薪酬管理公平性方面所做的努力。
3.3結合企業自身狀況,靈活調整,差異化管理
每一個企業所處的行業性質不同,企業自身的人力資源稟賦也不同,各種條件的差異決定了不同的企業,其人力資源的管理方針和薪酬管理的實施方法都不可能完全相同。以勘察設計企業為例,由于企業對專業水平比較高、具有專業資質的勞動力的需求占主要的支配性地位,所以勘察設計企業的人力資源管理就要具體化地考慮到高層次人才的管理。因而企業的薪酬管理制度的設計也應該反應高層次人才的特點。目前來說,企業慣于以當期的業績決定高層次人才的薪酬,但往往存在縱向比較不足的問題。但有的項目由于歷時較長,當期的業績實際上是前期積累的結果,這樣的薪酬評定辦法使得高層次人才的薪酬波動較大,也容易使得員工追逐短期容易實現的業績,放棄那些雖然很有意義但卻歷時較長的項目。
此外,對于技術水平要求較高的行業,往往要求從業人員能夠及時地補充和學習新的技能和知識。那么相應的,具備這些能力的員工,其薪酬水平也應該及時地反映其技能的提高。因此對不同性質的崗位和對應的從業人員,進行差異化的薪酬管理,是十分有必要的。例如XX公司是全國最早的建筑安裝企業之一,并具有多項的專業技術資質。該企業意識到自身的行業特點和人才優勢,將人力資源管理的重點放在強化公司總部人力資源戰略規劃,分公司高管人員績效管理和高級人才發展規劃等職能,并把績效考核和薪酬激勵作為人力資源管理工作中的重要問題來對待,同時以高級人才為重點,提出了建立全面、系統的薪酬管理制度的構想。該公司通過努力,最終改善了薪酬結構,確定了與績效掛鉤的浮動工資制,并且針對不同的職業設置了職業通道,以滿足員工更好的發展。這些舉措最終給企業帶來了巨大的發展動力,使得企業在以后的競爭中表現出驚人的活力和創造力。
4結論
企業的發展離不開人力資源的貢獻,而薪酬作為人力資源的勞動補償,與人力資源效能的發揮有著本質的聯系。建立科學的薪酬管理制度,注重在日常生活中薪酬管理實施情況的觀察和總結,適時地進行調整和創新,對于企業最大限度地利用資源,提高工作效率,促進長遠發展,具有積極的意義。
參考文獻：
第5篇：公司薪酬管理制度范文
【關鍵詞】績效管理 薪酬管理 創新設計
一、前言
企業面臨當下全球化和信息化的雙重挑戰，想要保證企業的生命力旺盛就要樹立創新理念，完善績效薪酬管理體系?？冃Ч芾硎瞧髽I價值分配的依據，貫穿整個價值創造、價值評價、價值分配的過程，可以幫助企業制定合理的薪酬管理體系，優化企業的人力資源配置，實現企業與員工雙方利益的共贏。
二、績效管理與薪酬管理的作用
（一）績效管理的作用
績效管理體系能夠把員工的日常工作情況具體化，滲透給員工一定的專業知識，使其做出合理的自我決策，避免在工作過程中出現員工之間因分工不明確產生的矛盾。績效管理體系的建立還能在很大程度上減少領導層的工作量，把更多的工作下發到員工個人，提高其工作積極性。另一方面，通過績效管理體系的實行，員工可以明確自身的職能，把公司的利益更好地結合在自身利益之中，實現雙向共贏。員工工作價值的差異性使得績效成果的獎罰略有不同，這就將多勞多得的工作思想根植在員工心中，促使其不斷提高自身素質，不斷進行創新，進而促進企業的長久發展。
（二）薪酬管理的作用
薪酬管理制度能夠根據員工對企業貢獻大小對薪酬進行合理發放，可以在激發員工工作積極性的同時，實現企業對員工回報的合理性，是企業管理制度的重要組成部分。
三、目前績效管理與薪酬管理體系的不足
（一）績效管理系統中的不足
績效管理體系的不足主要體現在績效考核體系和考核指標中，首先是考核體系沒有合理的結合企業長遠目標和短期經營目標，其次是考核指標的量化效果不理想，致使考核效果無法有效區分，三是考核的指標設計不能與企業的實際相結合，導致考核結果產生過大偏差。另一方面，在考核過程中，考核人員容易根據自身對被考核員工的了解做出感性考核，對評價結果造成偏差。
（二）薪酬管理體系中的不足
薪酬管理體系中最關鍵的，也是最常見的問題就是薪酬的合理性問題，企業過多的強調薪酬分配的公平性會使得薪酬管理制度的激勵作用降低，也會出現員工對薪酬制度不認同，產生抵觸的現象。
四、基于績效管理的薪酬管理體系設計
（一）提高績效考核的準確性
績效考核是績效管理的首要階段，保證考核的精準度是績效考核的關鍵，準確的考核結果能夠有效保證人員崗位安排的科學性，鼓舞員工士氣，避免員工大部分離職現象的發生，以保證企業正常生產活動的進行。
（二）保證績效考核的公正性
公平、公正是績效考核的基本準則，片面的、偏激的考評會使員工滋生不良的工作思想和情緒，影響企業整體的管理活動，對企業領導的管理力度造成嚴重影響。
（三）保證審核結果的有效性
企業的審核方式具有多樣性特征，不同的考核方式有不同的適用范圍和優缺點，在考核過程中，一定要選擇合適的考核方式，以保證績效管理考核結果的有效性。
（四）設立專門的考核機構
設立責任制的階梯式考核體系，管理者、管理部門、經營小組呈現階梯式考核管理，不斷對工作質量進行強化，進一步實現個體化考核，在個人與企業之間建立收益、權力、職能的融合性橋梁，形成縝密的考核機構。
（五）薪酬管理要與企業的戰略目標相結合
企業能否制定與市場環境相符合的戰略目標對企業的競爭力提升有著直接影響，當企業制定的薪酬戰略與企業的發展戰略相適應時，薪酬管理制度就能夠對企業員工起到激勵作用，幫助企業獲取最大的經濟效益。
（六）薪酬管理的四項原則
1.公平性原則。企業在制定整體的薪酬水平時，要保證企業內的薪酬水平和企業外部的薪酬水平相比是相對公平的，在制定企業內部的薪酬水平時，要保證企業內部薪酬水平在工作種類、職位等方面的相對公平性。
2.激勵性原則。只有制定具有一定激勵性的薪酬制度，才能激發員工的工作熱情，增強員工的工作創新行為，使其不斷實現更高的工作目標，為企業創造更多的經濟利益。
3.多元化原則。制定薪酬管理體系的意義在于激勵員工的工作積極性，滿足他們的多樣化需求，所以，薪酬制度一定要站在多元化的角度進行制定，企業可以通過彈性薪酬的管理方式實現這一目標，允許員工在一定范圍內的自主性選擇。
4.接受性原則。不被員工接受的薪酬制度是沒有任何存在價值的，只有被員工廣泛接受的薪酬制度才是有效地薪酬制度，才能實現對員工的激勵作用，在能夠保證企業的經濟效益，所以，薪酬管理制度的接受性原則是制定過程中不可忽視的重要原則。
（七）績效管理是薪酬管理的前提
薪酬管理與績效管理是密不可分的，想要制定有效地薪酬管理就要設計出與之相配套的績效管理制度。薪酬管理制度的建立一定要對內有一定的公平性，對外要有較強的競爭力;要建立包括福利、津貼、休假等多種獎勵回報的完整薪酬管理制度，為員工的工作提供更多、更好地保障。
五、結論
雖然績效薪酬管理制度的設計還不夠成熟，但是隨著企業的不斷發展，管理者經驗和技能的不斷增加，績效管理和薪酬管理中存在的問題一定能夠得以解決。員工的績效管理水平能夠對企業的市場競爭力產生較大影響，員工的薪酬則受到績效的影響，所以，績效管理是薪酬管理的基礎，企業要在合理的績效管理制度之上，制定與之相匹配的，有利于實現企業戰略目標的薪酬管理制度，進而對員工產生一定的激勵作用，保證其工作效率。此外，企業管理者在制定薪酬管理制度的時候還要加強與員工的雙向溝通，更準確的了解員工的需求建立科學合理的績效薪酬制度，以達到企業的發展目標。
參考文獻
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第6篇：公司薪酬管理制度范文
1薪酬管理對電力企業的作用
薪酬管理是電力企業內部資源整合的重要手段之一，合理的薪酬管理能夠引導電力企業內部資源的流動，從而實現電力企業的根本發展戰略。同時，由于薪酬是員工付出腦力和體力的回報，合理的薪酬管理則不僅能夠保證電力企業引進人才的數量和質量，更決定了現有員工的工作態度和工作積極性。
2薪酬管理對企業員工的作用
對于員工來說，薪酬不僅決定了自身的生活水平，更是企業對于自身的尊重與肯定。就目前而言，很多電力企業都使用了績效薪酬管理制度，相比于以往來說，這種制度對于員工的激勵性更大更強，它能夠很好地激發員工的自我學習、自我提高的熱情。一個好的薪酬管理制度能夠提高員工對企業的認同和工作的積極性以及創新性，將員工的發展和企業的發展綁在一起，促使員工更好地為企業發展服務。
3薪酬管理對社會經濟的作用
薪酬在一定程度上會受到宏觀環境的影響，在計劃經濟時代，電力企業由于是國有企業，一直處于一種壟斷地位，因此企業內部采取的是“大鍋飯”的薪酬制度。但是進入市場經濟時代之后，電力企業也在逐漸的面臨強烈的競爭壓力，外來高素質人才的不斷引入帶來的是電力企業內部的“等級差”，這種情況下，以職位為薪酬基礎的管理制度慢慢的取代了平均薪酬制度，這種薪酬管理制度不僅體現了員工之間的競爭力、企業之間的吸引力，更是反方向地促進了社會主義市場經濟的發展。
二新時期電力企業薪酬管理的弊病
1沒有建立起行之有效的績效管理體系
目前雖然很多電力企業已經使用了以績效為基礎的薪酬制度，但是企業的績效考核管理體系仍舊比較落后，無法跟上電力企業在新時期的發展腳步，導致薪酬管理對員工的激勵作用沒有得到最大的發揮。據筆者的調查發現，很多電力企業的績效管理存在著很多弊端，如績效考核指標的設定不夠科學合理、考核的定位比較模糊等。這些因素使得績效薪酬制度并沒有從根本上改變員工的工作態度和工作效率，嚴重阻礙了新時期電力企業員工工作的積極性和創造性的發揮。
2人力資源薪酬管理制度缺失激勵因素
在工作中，筆者發現電力企業的部分員工對于目前的人力資源薪酬管理制度有所不滿，其主要體現在以下三個方面：一是部分員工覺得雖然目前電力企業的薪酬在不斷的提高，但是在分配上仍舊不夠公平，很多資格老但技術跟不上時代以及工作輕松卻有關系的員工拿到的薪酬超過了大部分員工；二是基層員工沒有相應的福利制度，這也導致基層員工對企業缺乏歸屬感和認同感，輕則影響基層員工的工作積極性，重則造成基層員工的流失；三是企業的獎懲制度過于單一，目前電力企業采取的獎懲方式以物質獎懲為主，卻忽略了員工自身需求的多樣性。
3人力資源薪酬管理過分講究“科層制”
所謂的“科層制”指的是員工的行政級別決定了其在電力企業獲得薪酬的多少?！翱茖又啤惫倘皇且环N好的確定員工薪酬的制度，但是值得注意的是電力企業內部還存在著部分埋頭苦干或者有能力但資歷不夠的員工，如果過分講究“科層制”，那么就很容易忽略這部分員工，而這部分員工往往又是電力企業的骨干和精英。此外，過分講究“科層制”還會給員工一個錯覺：要想獲得更好的薪酬就只能依靠不斷升級，這就很容易導致員工過分地追求行政級別的提高而忽略了自身技能的提高。
三新時期電力企業薪酬管理方法
1制定以提高企業競爭力為目標的薪酬制度
電力企業的戰略發展目標決定了企業薪酬管理的方向。因此，企業的薪酬制度要和企業的發展目標保持一致，及時地隨著企業的變化而變化，靈活調整，才能保證企業競爭力的不斷提高。首先，我們需要明白的是企業的薪酬決定了企業能否有效地引進和保留人才，而人才的儲備對于企業競爭力的提高是有著關鍵性作用的，對此，我們需要在企業的內部財政和外部環境發生變化時及時地調整企業的薪酬制度；其次，薪酬制度的確定還要明白企業的市場定位，從實際出發選擇薪酬制度，從而規避企業風險。
2確定以績效為基礎的薪酬管理體系
在企業內部實行以績效為基礎的薪酬管理制度，按照自上而下、層層分解的原則，逐級提煉出電力企業內部員工的業績指標和行為指標，并按照要求把指標下達到每一個員工和每一個組織，同時制定出科學合理的績效管理制度和績效考評制度。企業要保證員工的薪酬浮動較大，使得企業能夠根據員工的績效來對員工的收入做出彈性處理，績效好的收入更高，績效差的收入更低，拉大員工之間的收入差。如此一來，員工的工作積極性和自我潛能就會得到很大的開發。
3完善福利制度
第7篇：公司薪酬管理制度范文
[關鍵詞] 長慶油田 薪酬管理 創新
薪酬管理是企業在進行正常經營活動中調節人力資源和對人員和人才進行合理配置的基本方法和重要手段。同時也是企業對員工的工作狀態和業務發展方向進行有效管理的科學方式和合理途徑。就一個企業實體而言一套好的、科學的薪酬管理制度能夠較為有效激發員工的工作熱情和創造力。并促使企業的人員管理制度發展趨于完善化和系統化。就長慶油田這個總資產超過350億的大型國有企業就是這樣。隨著市場經濟的逐步深化和用人制度改革的不斷加強長慶油田公司經過近些年人才制度的不斷深入實踐和完善建立了一整套行之有效適合長慶油田人才發展和科技專家隊伍建設的薪酬管理制度。這套制度的制定為長慶油田的可持續發展和科技人才戰略的實施提供了源源不斷的動力支持。同時也為長慶油田的全面生產建設奠定了一個堅實的基礎。
統而言之長慶油田薪酬管理制度最大的特點概括起來就是兩個字“創新”。我們說這種創新既是體制和理念上的創新同時又兼顧了企業發展和員工利益、員工個人工作現狀和發展態勢、崗位效能和團隊協調等多方面的要素。充分的體現了公平、獎勵、發展等薪酬管理中幾個相對較為重要的原則。這個相對較為成功的管理模式不僅對其他領域的分配制度改革是一個相對較為成功的借鑒同時也是對原有薪酬制度改革的工作思路是一個很好的拓展,也是對原有員工制度改革的理念是一個很大的更新。
一、長慶油田薪酬管理模式當中的公平原則。
在薪酬管理中“公平性”是一個相對較為重要的原則。這個原則既決定了薪酬管理模式的科學性和可操作性又決定了薪酬管理模式架構的完整性和政策指導思想的連續性。我們闡述的公平性包含有三個相對較為重要的組成部分:外部公平、內部公平、和雇員之間的公平。我們說在長慶油田的薪酬管理方案中很好的兼顧了“公平性”這三個相對較為重要的要素同時又相對較為合理的協調了企業、團隊、個人之間的利益關系。通過相對較為科學的薪酬管理杠桿,使企業的生產經營行為逐步走向標準化和規范化、使團隊的凝聚力和創新力得到了有效地加強、使個人也在分配制度的實施中享受到了改革所帶來的成果。例如在薪酬制度建立中長慶油田借鑒其他行業的薪酬管理經驗首次在薪酬管理中加入了“短期激勵”這個理念,對從事短期的生產、設計等工作的技術人員和高層設計人員對與他們在生產、經營活動中所付出的勞動和時間給予了相對較為適當的報酬。這種做法不僅有效的激發了員工的主人翁責任感同時也對公司制定的薪酬制度作了很好的補充和完善。這個制度的實施很好的詮釋了薪酬管理中“公平”這個極為重要的制訂原則。擴大了薪酬管理的覆蓋面同時也深化了薪酬制度改革的層次。
同時我們還應該看到長慶油田的薪酬管理制度的公平性不僅只體現在“短期激勵”這個新的理念上同時還體現在其他一些新的薪酬制度上。這不能不說是長慶油田薪酬制度建立的一個很大的創新點。
二、長慶油田相對較為完善的獎勵機制。
“獎勵”是薪酬管理中一個相對較為核心的要素,任何一個薪酬管理制度的主要落腳點就是通過有效地、合理的、科學的獎勵機制完成對勞動力資源進行合理的、有效的監管和調配。同時通過“獎勵”制度對從事體力勞動和急、難、險、重的勞動者給以相對較為豐厚的報酬。以期用這種手段科學的保護勞動者的積極性。在企業內部形成一個具有較強競爭力和創造力的勞動氛圍。例如從2008年7月1日起實施的新的上市企業合同制工人分配方案中就對執行B類工資標準的人員薪酬方案做了一個相對較為合理的調整,把達到同崗位合同化人員工資標準的時間由原來的8年變成了4年并且逐年提高了工資標準的比例系數。這項舉措真正體現了“獎勵”的基本含義。對長慶油田的工資制度的完善起到了很大的促進作用。
企業薪酬制度的核心就是體現“獎罰”的科學性和合理性。企業薪酬制度當中的“獎勵”不在于獎勵多少物質報酬。而在于通過“獎勵”這種手段不斷地激發員工的“工作熱情”和“創造力”。逐步在企業內部用先進的“獎懲手段”逐步創造一種和諧、向上、奮進的用工機制。同時我們還看到在這項的薪酬制度的制定中還逐步體現了員工在企業的自身的可持續的發展。是員工的個人成長較為明顯的體現在薪酬福利措施里。我想這也許是很多薪酬福利制度的制定者們最想要達到的目標。
三、長慶油田的薪酬制度的制定同樣兼顧了“發展”這個要素。
作為一個理性的薪酬制度的制定者在進行薪酬制度的制定時候,始終要把員工和企業的發展作為一個相對較為重要的因素加以考慮。人是要發展的,人的發展離不開促使人發展的平臺。同時我們看到企業也是要發展的,企業的發展是無法離開高素質的員工隊伍。企業的“企”字是一個“人”加一個“止”。這就是說企業離開了人就只能是停滯不前。從這個角度來看,員工的不斷成長的過程就是企業不斷的成長壯大的過程。
那么作為長慶油田的薪酬制度的管理者就看到了這一點,逐步把“發展”的元素納入到了薪酬管理的管理理念當中。從合同制B類員工的工資改革方案、每兩年崗位工資晉檔一次等我們可以看到員工在企業呆的的時間越長對自身業務崗位的相對應的業務知識就會比較熟悉,同時崗位工資標準也會逐年提高。這種對與本崗位的技能的不斷獲取是與其所擔任崗位的時間掛起鉤來的。從薪酬制度中逐步體現這種從事本職崗位時間的長短,一方面為企業的發展保留了一大批能力強有一定的事業心和業務能力的員工,同時我們還應該看到薪酬制度也給員工的發展創造了足夠的空間。簡單的一個薪酬措施造成了企業和員工本人的利益雙贏,同時又增強了團隊的凝聚力。為企業的可持續發展奠定了一個堅實的人員基礎。
長慶油田的薪酬制度的核心體現了“以人為本”的理念,充分考慮了人的發展的需求。我想這正是企業發展的一個源動力。
薪酬制度管理歸根結底是管理“人”的,所以作為一個薪酬管理的制定者首先要考慮人這個要素。把握住了了“人”這個要素的基本含義也就掌握住了企業發展的規律,長慶油田最大的創新點也就在于此。
參考文獻:
[1] 余凱成:人力資源管理[M].大連理工大學出版社,p35
第8篇：公司薪酬管理制度范文
關鍵詞：薪酬管理 公平性 工作績效
在現代企業人力資源管理系統中，薪酬管理逐漸發展成為重要的組成部分，在一定程度上，影響了企業參與市場競爭的能力。而公平性不僅是企業薪酬管理基本原則，也是企業薪酬管理的重要特點，對員工參與工作的積極性和工作效率的提升都具有一定程度的影響。因此，企業薪酬管理的公平性，在一定程度上，會成為員工工作績效的決定性因素。在企業薪酬管理過程中，只有做到公正、公平和客觀地評價員工對企業及其對工作崗位的奉獻程度，才能夠激發出員工主動積極地投入到自己的工作崗位當中。
一、企業薪酬管理的概念及其公平性的內涵
1.企業薪酬管理的概念
企業薪酬管理，主要是指一個組織或者企業以員工工作的質量來判斷員工應該得到的報酬以及所產生的報酬結構和形式一系列的過程。在這個過程中，企業需要不斷做出決策，不斷根據員工工作表現制定和更新薪酬制度，預算企業薪酬。企業必須要加強與企業員工的思想溝通，逐漸完善企業薪酬管理制度，不斷了解和征求員工意見的同時，提高他們工作的積極性，從而促進企業健康發展。
2.企業薪酬管理公平性的內涵
薪酬管理的公平性主要指的是結果公平、程序公平、交往公平以及信息公平。
（1）結果公平。結果公平，主要是企業領導者或管理者對于企業員工實行公平客觀的評價和判斷，從而根據企業員工的情況給予以公平的薪酬水平。公平原則并不是針對員工進行公平判定的唯一標準，主要是要從員工的表現態度、工作努力程度以及對公司的奉獻程度出發，在企業薪酬管理的過程中，堅持平等原則，根據相關標準對相關職位員工進行分類，從而結合具體崗位對員工的薪酬水平實施平均分配；其次，必須堅持需求原則，制定企業薪酬管理制度，并充分結合企業個人員工的需求狀況，對員工薪酬進行分配。
（2）程序公平。程序公平，主要是指在企業對員工工作進行評價從而給予薪酬的過程中的管理程序以及方式的公平情況，其基本原則主要包括一致性、準確性、糾錯性以及無偏向性等六部分的內容。
（3）交往公平。所謂交往公平，主要包括三方面的內容：第一方面主要是真誠，要求企業管理人員在對企業員工進行評價、給予薪酬管理水平的過程中應該真誠對待；第二方面主要是因為企業中人際關系涉及到利益相關，因此薪酬管理人員在制定和實施薪酬管理制度以及決策的時候，應該充分關注應企業員工的想法和態度，避免對員工的自信心以及自尊心造成傷害；第三方面主要是加強企業薪酬管理者與企業員工之間的溝通，而且企業相關的管理人員必須及時關注企業員工的思想和行為動態，從而合理地采取方法將公司關于薪酬管理所制定的決策以及方案讓企業員工知道，因為薪酬水平涉及企業員工的切身利益，在企業員工動態偏離的時候企業管理者必須對企業員工進行解釋和進行溝通。
（4）信息公平。信息公平是美國學者格林伯茨提出的，他認為薪酬管理信息公平性主要是指企業薪酬管理人員或者領導者應該就企業員工的薪酬水平提供具體的薪酬信息，保證企業員工所接收的信息一樣，與此同時，也必須對薪酬管理相關的制度實施作出必要的解釋。
二、企業薪酬管理公平性對員工工作績效的影響分析
1.有利于提升員工工作的積極性，從而提高員工工作績效
企業之所以要實行薪酬管理制度，主要目的就是通過實現薪酬管理的公平性，促進員工積極進行工作，從而提高工作質量和工作績效。當然，企業實施薪酬管理公平性，就必須綜合考慮到企業和員工兩方面的因素。一方面，企業實行薪酬管理公平，是判斷企業員工績效從而進行實施和管理的基礎，主要涉及到企業對于員工的工資管理制度和方式、員工對企業薪酬安排的滿意度以及信任等，企業必須充分考慮到員工的需求，因為企業生產經營的主體是由千千萬萬的員工組成的，企業的發展和利益需要員工共同努力、共同工作，從而不斷為企業創造價值、實現企業的經濟利益。另一方面，員工是企業價值的創造者，只有在加強企業薪酬管理制度的同時，了解和提高企業員工對薪酬管理制度的的認可程度，才能促使員工充分調動他們工作的積極性，從而主動投身到企業各項工作中來，從而企業薪酬管理公平性是企業員工工作績效表現的前提基礎。
2.有利于企業建立與員工需求相適應的薪酬管理制度，從而提高員工工作績效
如果企業不認真執行和實施薪酬管理制度，不根據員工的實際表現來作為判斷標準，就極容易導致企業薪酬管理公平性產生一些問題，也會嚴重影響員工工作的積極性，讓員工對企業和工作崗位所付出的勞動無法得到相應的回報，在一定程度上，甚至會引起員工對工作的懈怠，嚴重情況下，有能力有思維的員工就會選擇跳槽或離職。因此，企業良好的薪酬管理公平性，可以促進企業形成良好的工作氛圍以及公平競爭的工作環境，從而促使更多員工積極投入到工作建設中來為企業創造更多的利益?？傊髽I薪酬管理的公平性是員工績效管理的前提，只有根據企業員工工作的實際表現，建立與企業員工相適應的薪酬管理制度，才能有利于企業員工積極性的發揮和企業穩定長遠的發展。
3.有利于企業制定與員工相適應的工作績效管理標準，從而提高員工工作績效
企業薪酬管理公平性，不僅涉及到企業內部員工薪酬的公平性，還涉及到在薪酬管理方面企業與其他企業相比較而言的公平性。雖然不同的企業所經營的業務和發展情況不同，但是相關行業的企業，必須制定不低于同行業和企業相關部門所提供的薪酬水平。因此，企業不僅僅要做好企業內部薪酬管理，保證員工薪酬水平的公平性，也要保證相關行業與企業之間的相關部門有著公平的薪酬管理水平，從而才有利于企業制定與員工相適應的工作績效管理標準，以人為本，才能加強企業對于優秀人才的吸引力，才能提高員工自身工作的積極性和創造力，從而在提高員工工作績效的同時，促進企業提高核心競爭力、在激烈的市場競爭中獲益和制勝?？傊?，企業薪酬管理的公平，對制定員工工作績效管理標準具有直接的影響，企業只有結合企業自身、員工以及市場相關企業的實際情況，才能制定出有效的員工工作績效管理標準，從而不斷提高員工工作績效。
三、結論
雖然通過實施企業薪酬管理公平性來提高員工工作績效，是一個非常漫長和艱辛的路程，但是隨著當前中國經濟形勢不斷變化以及相關行業之間的競爭越來越激烈，企業健康穩定的發展必須依靠企業自身和員工兩方面的努力程度，也必須加強企業員工工作的積極性、提高員工為企業所創造的價值和工作績效，從而提升企業自身的綜合競爭力，以在激烈的競爭中站住腳跟、不斷進步和發展。因此，企業需要保證薪酬管理的公平性，不斷引進先進的管理方式，促進員工發揮他們的作用，激發他們自身工作的積極性，更好地完成自身的工作任務和職責，一定程度上，對企業員工工作績效具有直接的影響，并促進企業員工提高工作績效，推動企業長遠發展。
參考文獻
[1]徐琨，謝長青等.企業薪酬管理公平性對員工工作績效管理的影響研究[J].科技創新導報，2011
第9篇：公司薪酬管理制度范文
論文摘要:薪酬管理作為企業人力資源管理的重要組成部分，在市場經濟和全球一體化的大背景下，隨著人力資源管理在戰略層面上發揮著越來越重要的作用，傳統的薪酬制度已經與這種戰略化的要求不相匹配，并越來越限制著企業的發展。從這個角度出發，本文首先分析了我國企業傳統薪酬管理存在的主要問題之后，然后介紹了戰略性薪酬管理理論及其體系設計，并初步研究了戰略性薪酬管理在企業管理中的意義及其作用，最后探討了戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示。
一、我國企業傳統薪酬管理存在的問題
薪酬管理作為人力資源的重要組成部分，無論是在國企還是私企，越來越受到管理者的重視。由于長期以來計劃經濟體制的原因，目前我國企業薪酬制度還存在許多問題，主要有以下幾點:
（一)缺乏戰略性和整體性思維。企業要想在日益多變的環境中求得生存和發展，就必須選擇和確定自身的發展方向，并通過各種管理活動加以實現，薪酬管理也是實現這個目標的重要組成部分。目前國有企業的管理者在進行企業薪酬制度設計時往往只是單從一個方面或者角度出發，而沒有從戰略上和整體上去設計企業的薪酬制度，這對于一個企業的發展是致命性的。
(二)考核和分配缺乏依據。一方面是沒有把例行性考核結果與薪酬分配掛鉤，而是完全由管理者來決定。另一方面是表面上由公司考核，而且規定了考核如何與分配配掛鉤，但是實際上該考核缺乏可操作性或無效性。因此，建立合理的考核制度，增加分配的透明性成為突破傳統薪酬管理制度瓶頸的關鍵。
(三)傳統薪酬制度不健全。傳統的薪酬制度主要是按品位分類，而不是按職位分類，人們的工資是身份工資而非職位工資。這就造成了傳統企業管理中薪酬分配以資歷和年齡為導向，而不是以能力和績效為導向，結果就是嚴重制約了員工工作積極性和創造性的發揮。
(四)分配形式不夠合理。分配形式一般分為經濟形式與非經濟形式。改革開放前，企業偏重非經濟形式忽視濟形式?，F在許多企業往往更注重經濟形式而忽視了非經濟形式，這就造成員工只關心其個人利益，缺乏對企業的忠誠度。在經濟分配形式中，工資、獎金、津貼、股權、福利等諸多形式只成了員工應得的報酬和謀生的手段，缺少了應有的激勵。
二、戰略性薪酬管理的內涵及其體系設計
(一)戰略性薪酬管理的內涵。美國著名薪酬管理專家米爾科維奇認為戰略薪酬即將薪酬上升到企業的戰略層面，來思考企業通過什么樣的薪酬策略和薪酬管理體系來支撐企業的競爭策略，并幫助企業獲得競爭優勢。根據以上定義我們可以這樣理解:戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內外部情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系并實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的活動。
(二)戰略性薪酬管理的設計體系。戰略性薪酬體系的構建并不是一墩而就的，具體來說，戰略性薪酬體系設計大概包括以下幾個方面:
1.對薪酬的意義和目的作出初步預測和評估。任何行動，在我們做出決策之前都要對它的意義和目的進行初步試驗以減少其盲目性，合理的薪酬體系的設計也不例外，這要求對企業所在的行業情況以及企業計劃怎樣在此行業中競爭做出了解，對員工的價值觀、社會、經濟、政治和文化環境同樣做出分析。因此，在進行薪酬體系設計時應首先考慮員工不同的薪酬需求，為合理的薪酬體系的建立做出良好的鋪墊。
2.要使設計出來的戰略性薪酬體系同企業經營戰略和環境相匹配。利用SWOT分析策略，對企業所處的內外環境和經營戰略進行充分的分析，開發支持企業經營戰略、提升企業競爭優勢的戰略性薪酬。這就要求企業的管理者在設計薪酬體系時高瞻遠矚，站在總體性和戰略性的角度來設計合理的薪酬體系。
3.將戰略性薪酬付諸實踐中。通過設計薪酬體系來實施戰略性薪酬，薪酬體系是將薪酬轉變成薪酬管理的實踐。這個過程比較漫長也比較復雜，在具體實施過程中肯定會遇到一些意外的情況發生，管理者必須用動態的方法去解決實際中的問題，任何一項理論的建立必須經過實踐去檢驗，只有經得起檢驗的理論體系才算是合理的。
4，對戰略性薪酬和經營戰略匹配進行再檢驗。企業所處的環境是瞬息萬變的，企業的經營戰略也在隨之發生相應變化。因而，企業要想在變化的環境中求得生存，其戰略性薪酬就必須隨之而變。為此，對管理者來說定期對戰略性薪酬和經營戰略是否匹配進行再檢驗就成為必需。
三、戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義及其作用
(一)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的意義。
1.戰略性薪酬管理是企業增強外部競爭力的需要。市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供給的變化以及政府宏觀政策的調整等，都將引起企業生產經營管理的變化，企業要想在這些變化中求得生存與發展就必須實施靈活的薪酬措施來適應外部的挑戰，增強其竟爭力。
2.戰略性薪酬管理是適應市場經濟的需要。隨著市場經濟的進一步發展，我國企業尤其是國有企業的改革是適應市場經濟發展的必然趨勢。企業的改革是多層次、全方位的，這其中就涉及到薪酬體系的改革，薪酬的改革也就是利益關系的重組，而這往往是員工最為重視的。
3.戰略性薪酬管理是順應科學管理的需要。企業的戰略性管理需要科學的管理制度作為支撐，這些制度主要包括:戰略決策管理制度、生產運行管理制度、市場營銷管理制度、技術研發管理制度、戰略性薪酬管理制度等。在這些制度建設的基礎上形成科學的管理體制。其中，戰略性薪酬管理是科學管理制度的有機組成部分。
(二)戰略性薪酬管理在當今企業管理中的作用。
1.推動企業戰略目標的實施。企業的競爭實力在很大程度上取決于其是否制定了適應市場環境的戰略，是否具備實施這種戰略的能力以及所有的員工是否認同這一戰略。企業所處的環境是不斷變化的，因此當企業經營戰略發生變化時，薪酬戰略也必然隨之發生變化。只有當一個企業的薪酬戰略與企業的戰略相適應時，它才能有效地激勵員工，增強他們對組織目標的承諾，促使他們幫助組織成功地實現企業戰略目標。 2.加深對企業的核心價值觀的認識。核心價值觀是企業戰略抉擇的中心和支撐點，它暗含了企業存在和發展的內涵，明確了什么樣的行為、態度以及業績是受到鼓勵的，是對企業有貢獻的，是企業所必須具有和堅持的。只有得到員工認可的核心價值觀才能從思想到行動形成一股合力。因此，戰略性薪酬管理就是要引導員工的工作行為和工作態度，塑造并向員工傳遞優秀的企業文化。因此，許多企業文化的變革往往都伴隨著薪酬制度的變革，甚至是將其作為變革的先導。
3.培育和增強企業的核心能力并獲取競爭優勢。企業要想在日益激烈的環境中立于不敗之地，就應該利用手中的資源積極探索并尋求突破。戰略性薪酬管理把薪酬看成是培育和增強自身核心能力的一種資源，即發揮其導向作用來支持經營戰略和增強企業的外部適應力，它的最終目的是使企業獲得并保持競爭優勢。
4.吸引、激勵、留住人才。一方面，企業的薪酬戰略必須確保企業的薪酬水平足夠吸引和維系員工尤其是核心員工，因為員工一旦發現他們的薪酬低于企業內其他同行，他們就很有可能會離開。而員工、尤其是核心員工的流失對企業的影響是不可估量的。另一方面，“公平對待所有員工”、“同工同酬”，這些表述反映了對公平的關注。實施戰略性薪酬管理必須認真考慮薪酬體系對所有員工的公平性，這樣才能實現對員工的有效激勵。
四、戰略性薪酬管理對我國企業管理的啟示
戰略管理是企業在對內外部環境綜合分析后制定的長遠計劃和行動方案，企業的一切管理活動都應服從和服務于企業戰略管理目標。因此，戰略性薪酬管理也應服從于企業的戰略管理目標以及與之相對的其他人力資源管理方法。企業只有建立基于自己戰略管理目標的戰略性薪酬管理體系，從制度上突出企業的價值導向和戰略導向，才能夠有效地吸引和防止優秀員工的流失、成功化解組織中的矛盾和危機，促進企業的健康發展。通過以上分析，戰略性薪酬管理對我國企業薪酬體系的建立有如下啟示:
(一)制定好與企業戰略管理目標相一致的績效和薪酬管理模式?？冃Ч芾砗托匠旯芾硪恢笔侨肆Y源管理的難點和重點，只有將二者凝合在一起才能最大限度的發揮功效。傳統的薪酬管理更加注重薪酬與品位掛鉤，較少的與職位掛鉤，造成了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，嚴重挫傷了員工的工作積極性，大大的降低了組織的工作效率。同時由于我國多數企業現有的效益水平和薪酬支付能力有限，薪酬水平的外部競爭力較低，所以薪酬分配的外部公平性目前還難以充分實現。所以我們在進行薪酬體系設計時，可以從兩方面人手:一是減少固定薪酬比例，擴大浮動薪酬比例。二是讓員工參與利潤分享，采用以績效為基礎的薪酬管理模式。
(二)注重對員工的人文關懷。用好人和留住人是人力資源管理成功與否的關鍵，而薪酬又發揮著至關重要的作用。由于我國還處在社會主義發展的初級階段，大多數企業也還處在生命周期的起步和發展階段，企業的實力和資金都不是很充足，也都比較強調低成本。但這僅適用于簡單加工的勞動密集型企業，企業要想獲得發展、培養自己的核心競爭力還是要靠吸引人才、留住人才來獲得。因此企業在薪酬體系設計時應該有意識地向員工尤其是核心員工傾斜，給他們足夠的激勵。
(三)設計彈性的、靈活的薪酬制度來滿足不同員工的需求。在同等費用的情況下，針對不同員工制定有針對性的薪酬戰略是提高人力資源投資效益的有效辦法。彈性的、靈活的薪酬制度一是針對不同類型的員工，設計不同的薪酬方案。二是針對員工的不同需求偏好，設計自助薪酬組合方案。讓每個員工可以在其薪酬預算范圍內，自主選擇能最大限度滿足其需求偏好的薪酬搭配。
