藥店營銷創新精選(九篇)
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第1篇：藥店營銷創新范文
連鎖業態是目前零售業較為先進的業態，經過前幾年的健康發展，目前深圳市的連鎖藥店比較發達，但從目前的發展態勢看，不僅業內爭先恐后地發展新店，開藥店也被越來越多的業外資金所看好。可以預測，今后幾年市場容量的發展速度將跟不上藥店數量的發展，其結果是市場競爭加劇，許多藥店利潤減少，當總毛利降到低于總費用時，出現虧損將在所難免。因此，“系統營銷”就“連鎖藥店”的發展方向提出的建議是：網點的發展應當以布局合理、有利長遠為目標，千萬不要低水平重復開店。否則將違背系統營銷的管理理念，既造成社會資源的浪費，又不利于企業的發展。也許有的企業經理人自信地認為，自己品牌強、有實力，不會虧損也不怕虧損，然而，許多失敗的項目也都有經過可行性研究和論證，而實際的發展經常是無法預料的。如果明擺著有風險，是否能努力去找一條更好的發展之路。
方向確定了就該考慮人才了，重視人才想必已經成為每個經理人的共識，但“什么是人才？如何重視？怎樣制定人才戰略”卻并非都做得很好。就命名而言，“人力資源管理部”應當比“人事部”先進許多，但《系統營銷學》認為應當把它提升為“人才資源管理部”。也許是直譯外文的緣故，可以看出“人力資源管理部”對人才概念的認識較為模糊。《系統營銷學》認為維持企業運轉的每個人都是人才，只不過人才的重要程度有所不同，如果清潔工的清潔工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一個重要的人才，而不是一般的人力或勞動力；如果一個副總經理無德無才又拿著高薪，工作平平甚至成為企業發展的障礙，我們很容易找到更適合的人選，那他（她）就不是一個重要的人才。“人才資源管理部”應當負責制定企業的人才戰略，使企業內人才配置最優化并確保整體人才素質的不斷提高。如果出現重要人才的經常性流失和投機鉆營的人才不斷增加的話，就有必要考慮這個人才資源管理部經理是否是適合于其他崗位的人才了。《系統營銷學》認為戰略性的頂尖人才是企業確保可持續發展的重要保證。三九企業集團要開萬家連鎖藥店，許多人都擔心“一萬個店長哪里來，一萬個藥師哪里來”，我認為只要建立起一個有利于人才流入的機制就夠了。
然而，有的企業，適合崗位的人才本來就不多，還大張旗鼓地向優秀店長和優秀店員頒發榮譽證書；有的企業，不先對內部人才進行科學的分析和合理的配置，就進行從營業員到總經理的大規模招聘，如此不負責任的后果、不僅給企業人才的優化管理增加混亂，也將使企業運營成本急速增長，還將造成社會人才資源的浪費……。凡此種種，都給企業埋下了風險的隱患。
有了人才就該考慮創新的問題，《系統營銷學》非常強調：充分發揮人才的創新意識，以期取得競爭的優勢。據統計全國現有各種所有制形式的零售藥店共11.5萬家，年收入在3億元以上的連鎖藥店不足200家，規模普遍偏小而且差異化程度很低。縱觀深圳連鎖藥店業，大小藥店近千家，銷售收入在3億元以上的連鎖品牌只有“一致”一家，還包含許多加盟成分；六大品牌在經營方式、商品類別、配送方式、營銷模式、組織結構、服務項目、主要分布等方面基本相同。盡管近來在創新方面各家都有所突破，但跟風現象也比較突出，如你有健康手冊，我也創刊一本；有特色的服務如“萬澤”的萬醫生熱線，卻因未科學地轉化為直接效益也沒能堅持下去，最后成了總機的一條線。相對有特色、值得一提的有“中聯”跨省經營的擴張模式，如與“沃爾瑪”的戰略聯盟、與當地藥企的商業合作；還有“南北”推出的特色中藥商品服務及批零兼營方式。另外，“海王”與供應商的主動合作方式也值得提倡。
現在，“三九”要在全國開萬家連鎖藥店，雖然時機晚了兩年，但只要能憑借自身實力，走出全面創新的道路，成功還是可以預期的。筆者認為：“三九”的創新不能只靠“中藥電子調配柜”，還應當走經營差異化的道路，包括組織結構、經營機制、開店方式、商品類別、營銷模式、人才結構、網點布局、服務項目等方面的創新都大有可為。如果能高舉“系統營銷”的旗幟，來樹立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟風，也是不可能的了。
第2篇：藥店營銷創新范文
年初，筆者在某醫藥股份公司老總辦公室看到了厚厚一疊各生產企業與其下屬的連鎖藥房有限公司簽訂的2005年全年合作協議，協議內容大同小異，主要就是生產企業通過對連鎖公司的費用支持，連鎖藥房給予企業各項終端項目的支持。如產品終端的優位陳列、產品零售價格的合理維護、終端宣傳位置的購買、店員推薦工作等等。以產品陳列位置為例，一個藥店的陳列優勢位置也就一兩處，無法滿足所有生產企業的要求，因此只好讓出價高者獲得。同樣，藥店店員的首推也只能是同類競爭品種中的一種，順理成章，誰費用支持得多誰就會獨占鰲頭。在產品同質化非常嚴重的今天，難怪許多企業已經表現出不堪重負。終端投入越來越大，而終端效果卻越來越差，如何正確對待和處理這一困惑？
從OTC產品的營銷鏈（見附圖）上我們不難看出，在整個營銷過程中，產品利益、客戶價值作為紐帶被貫穿于產品的渠道銷售和終端銷售之中。產品要想順利地被消費者接受，除消費者本身的因素以外，最重要的是終端的推廣工作；而營銷隊伍的渠道促銷和終端推廣促銷工作只是整個營銷環節的一部分，對消費者影響最快、最大的是通過媒體對消費者的宣傳教育和說服工作，因為媒體具有覆蓋人群廣、傳播速度快的優勢；而維系各個營銷環節的核心價值是產品和產品為客戶所帶來的價值，即產品利益。如果一味追求營銷環節中某一項工作的利益最大化（如為了產品在終端有較好的陳列位置，不惜花費大量的人力、物力等營銷資源與競爭對手拼個你死我活），最后雖然在某一方面獲得了“單項冠軍”，卻忽略了產品營銷的其他許多環節，其他終端工作的不足之處暴露太多，其銷售結果一定不會好。這就是大家常常抱怨終端工作競爭激烈、終端費用居高不下、終端效果平平的根源。
終端的各項工作不要演變為為做終端而做終端，而忘記了所有終端工作的真正目的是圍繞著消費需求來開展的這一核心問題。目前，大部分企業首先應該調整的是營銷思路，而不是營銷手段。現在不少人都認為，營銷變革和創新就是營銷手段的改變，而不明白這樣的變革和創新往往是短期行為。對于目的不明確的營銷手段，執行者的理解不同，就會有不同的執行結果，這也是不少人常感困惑的執行力不到位的誘因（營銷思路和營銷手段的關系參見附表1）。
其次，在目前醫藥營銷環境變化迅猛的今天，尋找放之四海而皆準的營銷管理手段都是徒勞的，只有踏踏實實研究市場，做好每一項基礎工作，才有可能獲得成功。任何一家企業的成功都不可復制，唯一可以學習和參考的是其成功的經驗和思維模式，只有符合市場變化規律的營銷思路才能引導企業走向成功。
營銷思路調整的五個基本方向
目前，OTC終端工作應注重以下幾個方面的思維調整：
一、宏觀上關注行業政策法規的變化，關注行業動態；微觀上注重客戶營銷思路的變化，實時應變。
二、由于醫藥營銷環境的變化，各地醫藥渠道和終端企業的經營者經營思路和理念還處在不統一、不一致的狀態，導致其經營模式的差異，這就決定了市場營銷工作不能“一刀切”，而必然是區域化、差異化的營銷策略。
三、醫藥終端工作共性的東西越少，市場操作的難度越大，工作變得越來越細致和繁瑣，過去那種粗獷的標準化管理模式已經行不通了，需要注重個性化的市場政策。
四、營銷思路的正確程度決定于對市場的真正了解程度。深入市場、研究市場、細分市場不能停留在嘴上，而是在邁向市場一線的腳步上。
五、注重企業發展和營銷工作的目的和目標達成的戰略方向，清晰營銷流程的各個環節，但不拘泥于形式上的環節。
合理營銷的前提是有的放矢
以消費者為核心的合理營銷，還應實時掌握營銷各個環節對最終營銷結果的影響力和權重，及時調整各環節的工作重點。應該把有限的人力、物力和產品資源有的放矢地投入，而不要求對終端工作的各個項目作平均分配；也反對競爭產品或同類領頭產品做什么終端項目就盲目追隨其后，從而迷失了自己終端工作的真正意義和目的。
今年上半年，廣東某醫藥集團在無媒體支持的情況下，把一些老的OTC普藥產品根據市場現狀進行了全面的營銷戰略調整筆者有幸參與了這一策劃。在市場拓展前期，我們仔細分析了企業狀況和產品特點及現狀，并結合目前醫藥渠道和終端變化的特點，使許多業內人士認為的既無品牌優勢、又無價格優勢、也無渠道和終端優勢的產品獲得了很好的市場啟動效果。什么原因？不妨看一看終端合作中的一個典型案例：該集團與海王星辰進行全面合作，產品由海王星辰總部負責采購，從而使產品迅速鋪到了海王在全國的800多家終端，產品也順利進入了這些連鎖藥店的A類產品目錄；同時，借助其連鎖藥店的市場推廣能力，產品的終端陳列和店員推薦都取得了很好的效果，產品的銷售量提升很快。集團在此合作中也摸索出了一條營銷新路，為今后與連鎖企業合作模式的發展奠定了基礎。
不同的終端適用不同的銷售模式
上述與海王星辰的成功合作，是通過對終端的目的性分類和營銷思路調整總結的結果。
首先我們將原有終端進行了再次分類：第一種是目標藥店，即OTC業務人員能夠實地進行日常拜訪的終端，及通過連鎖藥店總部可有效進行終端推廣工作的管理和維護的終端；第二種為非目標終端，即OTC業務人員無法實現日常拜訪、管理和維護的藥店終端。
第3篇：藥店營銷創新范文
【關鍵詞】 藥店 服務理念 藥品零售市場 價格競爭
當前，藥店經營已進入微利時代，藥品零售市場的“價格戰”打破了原有的市場平衡，其直接結果是藥店的贏利水平下降，而這使得藥店的生存與發展空間受到威脅。因此，藥店依據什么樣的服務理念指導其經營行為，以提高其贏利水平和競爭能力，是在當前藥品零售市場激烈競爭態勢下迫切需要解決的問題。本文擬就此作一探討。
1. 基于顧客滿意的藥店服務理念
藥店要在激烈的市場競爭中生存與發展，就必須以顧客為中心，認真研究和分析藥店顧客的需求特征，從而提供能夠滿足顧客需求的服務，進而使顧客在接受服務的過程中有滿意感。這種以顧客在接受服務過程中是否滿意作為服務評價標準并指導企業經營過程的服務思想就是顧客滿意理念。顧客滿意的基本衡量尺度是顧客滿意度。提高藥店顧客滿意度的戰略措施有 3個方面：一是制訂和實施顧客滿意戰略；二是加強顧客關系管理；三是提高顧客讓渡價值。在這些戰略措施中最核心的就是通過提高顧客讓渡價值以提高顧客滿意度。
2. 從顧客讓渡價值理論看藥品零售市場價格競爭
2.1顧客讓渡價值理論
顧客的購買行為，是一個對產品的選購過程。在這個過程中，顧客運用他的知識、經驗和收入等，按照價值最大化原則選擇自己需要的產品和服務。其中，“價值最大化”是顧客在每次交易中力爭實現的目標，也是顧客評判交易成功與否的標準。市場營銷學家經過長期研究認為，顧客購買產品時所考慮的不僅是質量和價格，而是許多因素的綜合，可用顧客讓渡價值表示。 顧客讓渡價值是指整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，顧客讓渡價值 =顧客總價值-顧客總成本。顧客總價值是顧客購買某種服務所期望得到的一組利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。顧客總成本是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力和所支付的貨幣資金等，包括貨幣價格、時間成本、精力成本和體力成本。
2.2 提高顧客讓渡價值的途徑
顧客讓渡價值理論認為，只有那些能夠提供比競爭對手更大的顧客讓渡價值的藥店，才有可能爭取和保留顧客。總的顧客價值越大，總的顧客成本越低 ，顧客讓渡價值越大。總的來說，提高顧客讓渡價值，有 2種途徑 3種組合：（1）盡力提高顧客價值；（2）盡力減少顧客成本；（3）在提高顧客價值和減少顧客成本兩個方向上都作出努力。
實際上 ，提高顧客讓渡價值有多種途徑和組合方法 ，比如提高顧客總價值可以有多種選擇，降低顧客總成本也有不同的組合，藥店應根據實際需要選擇不同的組合方法來提高顧客讓渡價值。
2.3顧客讓渡價值理論在藥品零售市場價格競爭中的應用
在目前的藥品零售市場競爭中，藥店通常是通過降低貨幣價格的方式來降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價值，進而提高顧客滿意度。這就是零售藥店為什么要打價格戰的原因。 但是我們也應該看到，價格戰的結果會使得顧客產生“以前多花了這么多的冤枉錢來買藥，藥品的利潤高得驚人！”的“震撼”，這種“震撼”又同時降低了零售藥店的形象價值，從而降低了顧客讓渡價值 ，進而降低了顧客滿意度。降低貨幣價格所降低的顧客總成本與貶值的形象價值所降低的顧客總價值，孰多孰少值得商榷。
況且，價格再低的藥品如果不對癥，對顧客就沒有價值。顧客如果購買和使用了不對癥的藥品，因為購買和使用過程中發生了顧客總成本，其顧客讓渡價值不是零，而是小于零；由于不對癥用藥而延誤了疾病治療 ，顧客總成本就繼續增加；不對癥所用藥品的毒副作用對健康造成損害還會繼續增加顧客總成本；不對癥藥品加重了現有疾病的病情 ，顧客總成本還會繼續增加。這樣，顧客總成本 =購買和使用不對癥藥品的成本 +延誤疾病治療使疾病惡化的成本 +毒副作用對健康損害的成本 +不對癥藥品加重現有疾病的成本。如此的成本不斷累加，顧客自然就不能滿意。
可見，對于理性的消費者而言，價格并不是其選購藥品的唯一重要因素。藥店要用全局觀點綜合考慮顧客總價值和顧客總成本的各項構成因素及其相關關系，制定正確的營銷決策。
3. 建議
3.1執行《藥品經營質量管理規范》標準，嚴把藥品質量關
就顧客滿意度而言，最核心的要素是藥品的質量，藥品質量直接影響著其生命和健康。好的藥品給顧客好的滿意度藥店應按 《藥品經營質量管理規范》（GSP）的要求嚴把藥品質量關，杜絕為了追求低價格而經營假劣藥品，進而提高顧客滿意度。
3.2 創新服務方式。提升服務水平
創新是企業的靈魂。服務方式的創新是提高顧客滿意度核心途徑之一。服務創新應該為顧客創造服務價值，減少顧客成本，從而提升顧客讓渡價值，最終提升顧客滿意度。藥店服務創新的方式很多，可以在保證原服務基礎上，增添免費服務項目，滿足消費者的基本需求；可以提供多元化服務，滿足消費者一站購齊的需求；還可以開發新的綜合，滿足消費者健康和美麗的需求。
3.3加強員工培訓，提高人員素質
藥店工作人員素質的高低，直接影響到藥店服務的水平。藥店對員工不僅要加強藥品知識的培訓，同時也要重視對員工綜合素質的培養，如加強店員心理學、促銷技巧、服務態度、語言表達等方面的培訓，加強對員工的激勵、監督與管理，提高顧客心目中的藥店人員價值，進而提升服務價值。
3.4培育企業文化，美化企業形象
良好的企業形象，會給顧客帶來精神上和心理上的滿足感、信任感，從而提高顧客總價值。藥店可以通過理念、行為和視覺 3種基本方式來增強其在顧客心中的形象。優秀的企業文化包含優秀的經營理念、價值觀念、行為規范和經營風格等方面內容，再結合高雅的店面設計、統一的藥店形象和快捷方便的服務氛圍，有利于使企業形成良好的整體形象，增強企業在社會上的聲譽、知名度、社會影響和競爭能力，因此藥店應當努力培育優秀的企業文化，以提高形象價值。
3.5加強成本控制，降低購買成本
藥店可以打造戰略供應鏈，利用規模優勢，集中進貨 ，降低藥店采購成本及經營成本從而降低顧客貨幣成本；連鎖藥店較密集地布點或開設社區型便利藥店降低了顧客的時間成本；簡捷明快的藥品導購指引、良好的藥學服務人員和設施降低了顧客的精神成本；電話咨詢或送藥上門降低了顧客的體力成本等，這些方式均可降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價值，進而提高顧客滿意度。
結語
藥店生存與發展的前提是能夠滿足顧客需求，因此以顧客滿意為理念的經營行為才能最大限度地爭取顧客、保留顧客。秉承顧客滿意服務理念、提高顧客滿意度的基本方法之一是提高顧客讓渡價值。顧客讓渡價值理論表明：貨幣價格只是影響藥店顧客讓渡價值的因素之一，藥店應通過提高顧客讓渡價值的綜合途徑來提高顧客滿意度。
參考文獻：
[1] 菲利普·科特勒.市場營銷管理[M].北京：中國人民大學出版社，1997：35～43.
第4篇：藥店營銷創新范文
保健品市場從無到有，從20個億到100個億再到300個億，如此驚人蛻變的結果是淘金企業泄洪式地涌入，市場競爭尖冰般冷銳——這種殘酷的生存暴曬逼使保健品企業必須多渠道地尋找出路。這樣，“保健品專賣店”作為一種渠道求生法為各保健品廠家或經銷企業應用了。作為新生產物，這種特殊的商業形態有其的局限性及完善過程，但它的形成與發展畢竟有存在的道理，這也是同處競爭旋渦的我們可以棄短攬長的地方。
事實上，在商業渠道市場化的演化過程中，藥店也遭遇了前所未有的生存沖擊：通路僵硬、品牌老化、價格競爭、連鎖障礙、資本威脅等等，都是藥店縱深發展的絆腳石。苦練內功是一方面，其實吸收現成的，哪怕是競爭對手的一些可用精華何嘗不也是一種便捷之道？
保健品專賣店與藥店的標的交叉決定了之間互通之處，很多保健品專賣店經市場實踐總結出來的先進營銷方式大可為藥店所參照和借鑒。
求變精神
與藥店不同的是，保健品專賣店都是由以利潤作為唯一考核單位的企業或個人創辦的，其的生存法則更加殘酷，被淘汰的機率更高程度更徹底。也正是這種惡劣的生存環境最大限度地激發了保健品專賣店經營者的機體潛能。他們明白一個道理：不進我就是退，不變我就是死。這種“進”和“變”煉就了他們雄鷹般敏銳的市場洞察力和行僧般堅毅的市場耐力。
與藥店的歷史專營性有關，藥店經營者則大多還沿襲的公有制體制下的安逸和固守，在市場競爭面前往往缺乏防守及應變技能，更別說市場攻擊能力了。在市場逐獵中，沒人會同情弱者的無能。營銷創新是不易的，但最難的經營者本身沒有創新的意識和緊迫感。市場規律中唯一不變的就是不斷地變，藥店經營們一定要走出市場溫室，擰緊自己的危機神經，保持對市場的高度敏感，隨時接受和挑戰市場革命。
因為受國家政策的限制，安利迅速做出反應，店鋪營銷就這樣誕生了；因為受到渠道擠壓，康基的健康顧問中心出現了——我們的藥店呢？
差異化行銷
因為“專賣店”是在傳統渠道受限的背景下被“逼”出來的有別于傳統流通方式的銷售模式，因此它的成立本身就是一種差異化體現。除此之外，保健品專賣店的專賣店還體現在：
1、品牌差異化：象珍奧核酸的“健康家園”，統一VI統一設計統一裝修統一服裝統一服務統一規章等等，讓我們不管到哪個連鎖點都感覺到熟悉和溫馨。
2、經營模式差異化：一般的保健品專賣店都是以銷售自己產品為主，并采用“會議營銷”“一對一營銷”“關系營銷”“旅游營銷”等推廣模式來深度挖掘責任區內的市場潛力，這種達成銷售的經營模式是獨創的。
比如在品牌管理上，現實中大部分藥店確實做得還遠遠不夠，要實現規模化發展，在這方面完全可以借鑒保健品專賣店的模式；再說到經營模式上，藥店幾十年來坐店等客、坐等下班的經營思維仍是一個烙印。想增強自身的核心競爭力，突破現狀，藥店不妨也學學保健品專賣店的經營模式，帶著銷售目標以藥店作為圓心走出去，將工作做到小區里，做到家門口。
體驗行銷
珍奧核酸的“健康家園”里是家居式的布置，擺設的東西不單是自己的產品，還有“氣血循環機”“心腦健康參數檢測儀”“降壓儀”“血壓計”“聽診器”“體重秤”等等健康檢測器材——并不是保健品專賣店在兼營這些保健器材，而是在為消費者提供一種人文體驗。這種體驗行銷還包括對首次認識企業和產品的消費者提供定量的產品試用；服用者效果體驗心得的交流聯誼等等。當消費者走進“健康家園”時，他們不會認為這里是一個盯著自己口袋的消費場所，他們更多地感覺到這是鄰里的串門走親，這里有備好的座椅茶水，有社區老伴的交流溝通，有工作人員的微笑款待，有免費的各種健康檢測，消費者在這當中體驗到的是一種心的交流、一種企業文化、一種切身關懷。
當然，因為行業性質的不同，藥店不可能完全像保健品專賣店一樣操作，但在思路上是完全值得借鑒的。藥店也可以根據實際情況設計一些消費者的體驗項目，如在經營區域設立體驗區，安排各類儀器的免費體驗。因為藥店特殊性質，這種體驗行銷其實可以做得更好：儀器采用范圍可以更廣，所有簡便的醫療器械都是考慮范圍；除了健康檢測（讓消費者知道自己健康狀況）外，更可以設置一些治療和保健性質的儀器（讓消費者在知道了自己的健康狀況后，更有一些輔助治療體驗）。不要小看這種看似只投入不產出的小環節，其所帶來的不但是客源，更是一種口碑，一種競爭力的持續保證。
數據庫行銷
保健品專賣店通常都會盡可能了解每個消費者的詳細資料，并依托電腦設備建成方便、實用的消費者數據庫。數據庫的消費者分兩類：常客及準常客。常客是已經消費過產品的消費者，對這類消費者除了基本資料外，還詳細記錄消費者的消費目的、消費日期、消費數量以及服用效果，以便隨時掌握消費者的消費動態并最大化深挖消費者的消費潛力；準常客是建立關系但還未產生消費行為的消費者，對這類人也專門建立檔案資料，掌握其健康狀況并適時引導消費。消費者數據庫越健全數量越多就預示著專賣店的更多發展機會，這是市場實踐的結果。
有句廣告語叫“我的地盤聽我的”，當我們的營銷個性化到掌握每個消費者動態的時候，“聽我的”便也水到渠成的了。
在這方面，藥店是有可以做得更好的理由的。首先，藥店經營范圍除了保健品外，更有占大頭的藥品，客戶資源更多；其次，藥店在掌握了消費者資料后，可以向消費者提供的產品更多，除了治療性的藥品外也可以推薦輔助治療的保健品，達成消費的機率更大。那我們為什么不去做呢？
服務行銷
營銷的至高境界莫不是占領消費者心智，讓消費者即便是在為你提供利潤卻還是對你的銷售行為心存感激。靠的是什么，其實就是“服務”。
迫于生存壓力，保健品專賣店通常會有更多的服務意識。首先，保健品專賣店都會聘請有醫學或藥學背景的“健康顧問”，每個“健康顧問”負責定時定向地向一定數量的消費者提供服務。服務的內容包括售前的咨詢，售中的指導及售后跟蹤等等。服務的方式是多種多樣的，提供免費體檢，上門拜訪，聯誼娛樂等等。從消費者角度上說，第一，他有一個相對固定的“健康顧問”，他可以隨時要求服務；第二，“健康顧問”因為有醫藥知識，他可以得到專業的健康指導服務；第三，因為各種服務活動是專門為他設計的，他樂于參與并希望有不斷的更多的服務。不能不說，這種服務已成為保健品專賣店的營銷利器。
同樣，想立于不敗之地，藥店也應考慮培養這種服務修養。配合數據庫行銷，將對消費者的服務提到重要位置；藥店有更專業的執業藥師，圍繞“健康”，可以為消費者提供更權威，更實用的服務。根據藥店性質，可以設計更具特色的服務項目，比如便民義診，指導設立家庭小藥箱等等。
“上帝也有眼淚”，我們需要消費者感動的眼淚！
促銷技巧
保健品專賣店的促銷手段應用是相當稔熟的。產品上市之初，他們通常都會標以比較高的價位，緊接著就會有花樣百出促銷活動不斷推出，常用的伎倆有：會員特價、節日禮品大贈送、銷量突破××大回報、×周年買幾贈幾等等。值得一提的是，保健品專賣店還善于營造緊張的市場氣氛，突然宣布產品熱賣斷貨，搞得消費者還真怕買不到。
第5篇：藥店營銷創新范文
中國連鎖藥店的發展壯大，經歷短短的13年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經歷的歷程，成為藥品產業鏈上最為市場化的一環，這是中國藥品零售業的驕傲。
中國連鎖藥店從區域上看，興起與東華南廣東，逐步發展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。
從發展階段看，經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近50％。
從業態上看，最初只是單一的賣藥小店，現在已經發展成為各種各樣的多元化、多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫藥批發超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區）藥店（深圳一致、北京金象）、社區店、商業鬧市區藥店、網上藥店、自動售藥機等多業態的各種各樣的藥店。
從經營理念和定位上來看，經歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫療器械等，引入了預防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經營額，可稱為“健康便利店”
從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業藥店的競爭格局，中小連鎖也經歷了痛苦的煎熬轉變期，開始結盟，各地聯盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。
從資本性質上看，以前只有國有醫藥公司下屬藥店和社會單體，現在是股市資本（海王）、風險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。
目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。
中國藥店，營銷競爭時代已經來臨
然而中國藥店在面對主管部門藥監局被衛生部兼并、醫藥無法短期真正分開、藥品24次降價、保健品限售、禁止柜臺出租、分級管理、沒有處方來源的困局；以及定位上的雷同、經營上的同質化、簡單的價格戰、人才的匱乏、資金的緊缺、信息化水平的低下等一系列問題，這些問題困擾和制約著中國藥店行業，我們的大多數連鎖藥店經營管理水平還處在初級階段，中國藥店迫切需要以現代營銷的理念來提高整個行業的經營管理水平！營銷到底該做什么呢？
營銷首先要做的就是你的經營定位－以客戶為導向。
你必須以顧客為導向，根據自身的優勢，確定你的經營定位，定位必須正確和準確，避開競爭、形成差異化，這要求我們藥店必須了解自己的消費者、競爭者，以消費者的需求為導向，目前中國連鎖藥店最缺乏的就是對商圈內消費者研究，對顧客為什么選擇自己的原因不清楚，因此沒有定位或者定位不清，沒有形成特色和差異化。根據AC尼爾森公司統計，造成顧客流失的78%的原因是商家漠視與不了解顧客的需求，對顧客選擇商家的驅動因素不了解！
以客戶為導向，不僅僅意味著就把購買你產品的顧客當成客戶，當成上帝，也應該把上游供應商看成客戶，大家都是產業鏈上的一環，要考慮廠商客戶的利益，取得他們的支持、進行雙贏式營銷才能持久發展和持續贏利。
藥店營銷要做的第二件事就是規劃產品和服務，你到底該賣什么？
差異化的基礎是什么呢，就是你出售的產品和服務，這是兩個基礎，沒有產品支撐的差異化是無源之水、無本之木。產品和服務都必須面對的問題就是：多化元（到底該賣什么？）怎么做？品類管理（靠什么品類賺錢）如何管，采購管理（壓縮供應鏈，根據流行病學采購流行品種）如何優化產品線和獲取更大的采購利益，PB（自有品牌）怎樣做到廠家不反對，和品牌產品形成良性互動，而且消費者樂于購買。
藥店營銷要做的第三件事情就是確定你的價格競爭策略：
價格永遠是競爭的手段和消費者關注的焦點，但降價不應該成為頻繁使用的競爭武器，因為價格競爭是一把雙刃劍，你要研究你的價格策略，這個策略要符合你的定位、要研究消費者的價格接受心理和價格接受度、確定你的價格形象定位、研究藥品、保健品的價格需求彈性、確定你的價格帶競爭策略，而不是一味的打價格戰。
價格策略應該是競爭策略和定位的實現手段，如果你是一個定位高端人群的健康管理型藥店，你就不應該在產品品類上都是低價格低價值的產品。
藥店營銷第四件事就是傳播溝通促銷
你得明白，以后的藥店競爭，必然進入品牌競爭時代，藥店自己長遠的品牌戰略規劃、品牌調性、品牌定位必須清楚，這決不僅是掛個統一的名字就能解決的問題，你的定位和形象要堅持和傳播，品牌不是一天可以造就的，品牌需要在日常經營管理、服務、傳播中慢慢打造，必須借助事件行銷、媒體傳播、公益宣傳等來積累良好的社會公眾形象。
你還得明白：促銷是零售行業永恒的話題，必須時時處處創新，否則就會編輯效益遞減，更可怕的是促銷還有依賴癥，一旦產生依賴癥，你的經營成本就會增加。
藥店營銷要做的第五件事，就是店面管理。
第6篇：藥店營銷創新范文
【關鍵詞】醫藥市場 營銷 策略
一、醫藥市場營銷的特點
“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫藥企業所從事的醫藥市場營銷是個人和醫藥組織通過創造并同其他人交換產品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫藥組織,客體是醫藥產品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求。現階段我國醫藥營銷具有以下特點:產品的同質性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫藥服務的超前性;醫藥服務的同步性。
二、醫藥市場營銷的策略
眾所周知,醫藥行業是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產業,也是一個高投入、高收益的產業。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫藥行業正面臨著巨大的沖擊和挑戰。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發達國家的現代營銷管理理論和經驗,結合中國醫藥市場的實際現狀,采用更為科學的營銷與管理策略,是目前中國醫藥行業亟需研究和解決的課題。
1、醫藥產品組合策略
(1)擴大產品組合策略:包括拓展產品組合寬度和加強產品組合的深度。拓展寬度是指在原產品組合中增加一個或幾個產品線,擴大經營產品范圍;加強深度是指原有產品線內增加新的產品項目。一般來說,擴大產品組合,有利于企業充分地利用人力、物力、財力資源,分散風險,增加競爭能力;有利于增強企業經營的穩定性;適應消費者多方面的需求,有利于擴大經營規模。但這種方法要求企業擁有多條生產線,多種銷售渠道,會增加企業的生產成本和銷售費用。
(2)縮減產品組合策略:指減少產品組合的寬度和深度,即從企業現有的產品組合中剔除某些產品線或產品項目。從產品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產品線或產品項目,使企業可以集中資源發展獲利多的產品線和產品項目。縮減產品項目組合策略可使企業集中資源、技術投入到少數產品,提高質量,擴大這部分產品的生產規模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業獲得較高利潤。但同時也存在較大的風險。
(3)產品線延伸策略:指全部或部分改變企業原有產品的市場定位,具體包括向下延伸即企業原來定位于高檔市場的產品線向下延伸,即在高檔產品線中增加低檔產品項目;向上延伸即企業原來定位于低檔產品,后來決定在原有的產品線內增加高檔產品項目,使企業進入高檔產品市場;雙向延伸即原定于中檔產品市場的企業掌握了市場的優勢以后,決定向產品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產品,另一方面增加低檔產品,以期占有更廣大的市場。
(4)產品線現代化:即把現代科學技術應用到生產過程中去。那么企業將面臨是選擇逐步現代化還是快速現代化。逐步現代化可以節省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現代化策略雖然在短時間內消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。
2、醫藥產品定價策略
(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎上給予購買者一定的價格優惠,以吸引其購買的一種價格優惠。現款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優惠。這種折扣策略在許多行業都非常盛行,它有助于改善銷售者的現金流動性,降低呆賬風險及收款成本。實行現金折扣的關鍵是合理確定折扣率。數量折扣:指企業對購買藥品數量大的顧客給予價格優惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業在銷售、儲運、記賬等環節中的成本費用。可以刺激顧客在固定的地方訂貨與購買,培養顧客的購買忠誠度。貿易折扣:指企業根據中間商負擔的不同功能及對企業貢獻的大小來給予不同的折扣優待。季節折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業的倉儲壓力,加速資金周轉。還可以使企業的生產和銷售不受季節變化的影響,保持相對穩定。促銷折讓:生產企業對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業的藥品。這種策略特別適合于新藥的導入期,其實質是企業為開拓藥品市場而支付的費用。
(2)差異定價策略:對同一藥品或服務,根據流通環節、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據流通環節定價:主要表現為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產企業生產的發展,又能改善經營企業的經驗管理,正確指導消費。同樣,合理的批零差價有利于調動批發企業和零售企業兩方面的積極性,也有利于穩定藥品的零售價格。根據購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據藥品形式定價:即根據不同規格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現為制定季節差價,這樣有利于生產企業合理地安排生產,經營企業有計劃地均衡上市,從而保證不同季節的均衡供應,滿足消費者的需求。根據地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。
(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態,來確定藥品價格的一種策略。整數定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數的零頭,而是向上進位取整數。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數上的零頭,而不是進位成整數。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質必優”的心理。習慣定價:有些藥品的功能、質量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業最好是能滿足消費者的習慣,采取習慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。
三、醫藥市場營銷的方向
縱觀我國醫藥行業的發展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫藥產品進出口及國內醫藥市場的影響十分突出。當然由于國內總體經濟走強,國內醫藥市場仍將保持平穩增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫院所用進口藥與合資企業藥品占60%-70%。而到了2008年,醫藥行業增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點。化學藥品原藥產量229萬噸,中成藥產量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫藥行業實現利潤709億元,同比增長28.4%。
這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業的蓬勃發展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風暴的特殊時期,醫藥營銷產業的發展方向何在?
直供連鎖:經過十多年的發展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯盟蓬勃發展。然而,即使品牌企業已經從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低,最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規或設計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規,是不會拿這個產品打價格戰的,于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定了。可以肯定地說,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。
戰略合作:傳統的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經營自有品牌、總和各自形成聯盟的基礎上,已經不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰略合作、舉行大型培訓會、舉辦各種采購經理沙龍、做深、做透形象終端已經成為必需的舉措。而且由于同質化的品牌產品較多,不與連鎖終端做戰略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。
價格體系:OTC產品和品牌藥成為價格戰的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰的受害者,同時也成了品牌產品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內外多方入手:首先要解決內部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設立相應的價格維護基金;第三是調整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務來完成。
培養OTC業務員:一般的OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業務員應成為三個專家:產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓產品知識,即使產品進店也實現不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質,才有可能是一個有效、合格的業務員。
策略創新:未來的競爭將異常激烈,OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續培養,進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創新。也就是說,未來營銷主流是自己產品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應該是一個系統的創新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。
【參考文獻】
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第7篇：藥店營銷創新范文
特邀主持：2006年，藥品的第18次降價又將拉開帷幕：藥價持續走低已是必然趨勢。藥品的價格是全民關注的焦點，也是市場競爭最直接有效的杠桿；風雨如晦，與此同時，種種因素使藥品的營銷成本走高。適者生存，殘酷現實面前，矛盾的主體承擔者醫藥企業該如何作為?作為“連坐者”，流通和終端又有何感受?
特邀了制造、流通、終端三方人士，各抒己見，爭鳴交流，如何作為才能化解矛盾，渡過艱難時段?
7位來自業界的人士見仁見智。
制藥企業：4大困局
祝匡善
8年17次降價，制藥企業已步入了微利時代，企業陷入4種困境中：價格困境，成本困境，研發困境，市場困境。我們處在“痛苦”的市場中。
過去8年連續17次降價的結果是醫藥企業整體藥品價格從高位逐年大幅度拉落至偏低位，廠商整體上步入了微利時代，陷入4種困境之中：
1．價格困境
連續的藥品降價極大地損傷了醫藥企業的正常生存與發展，直接剝奪的是它們的利潤，而醫藥營銷領域的剛性費用卻不會因為藥品降價而減少特殊的市場環境，使得營銷成本不是由醫藥企業說了算的。贏利能力的降低，又使得整個行業只能趨向簡單再生產模式，藥品的研發創新只能成為美好愿望。
2．成本困境
近兩年來，醫藥行業的整體成本不斷在被抬高：原輔材料、能源、運輸流通等都在漲價，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作為企業，應該發揮自己的主觀能動性；從減少損耗、提高工藝水平等技術改造措施來壓縮生產成本，但這不是一朝一夕之功，更不是應付市場危機的手段。
3．研發困境
中國醫藥產業的現狀是，新產品的研發創新缺少歷史積累，缺乏人才，無論企業還是專業研發機構都缺乏基礎研究，應用研究更多地是“短、平、快”的仿制與移植。此外，研發資金嚴重不足，所以出現了仿制藥多創新藥少的局面，也造成了產能過剩和品種競爭的重復，無論是低水平的還是高水平的，從而形成惡性競爭。
4．市場困境
藥品的市場營銷不同于日用快速消費品，大部分要通過醫院才能完成。而醫療衛生體制又建立在“以藥養醫”基礎上，不從根本上解決這一環節的問題，良性的市場競爭秩序就不可能建立。因而，醫藥企業就陷入了這種困境：第一，價格越高的品種，醫院越歡迎，而政府又要打壓價格；第二，無論是醫院的利潤還是醫生的收入都需要醫藥企業的灰色供養，后者背負著巨大的法律風險第三，真正療效好、價格低、消費者能夠承受的藥品品種，即便中標也難以實現大批量銷售，甚至低價品種出現了“中標即死”的怪現象。
以升卸降 化危為機
蕭 霖
“只有積極自救者上帝才會幫助他。”有足夠的策略讓我們化解危機：更換包裝提升零售價就是一種隱蔽辦法之一，以前一瓶50粒，賣10元，現在能不能推出小瓶裝，20粒，6．5元，更低的單瓶價，更好的銷售。即便價格再下調20％，利潤空間依然比原來要大。
藥品價格的不斷調整和降低導致的結果有三：
首先，壓縮了藥品的利潤空間，引發了傳統藥品流通渠道的矛盾，處于營銷鏈上最后一個環節的零售單體藥店成為最大的受害者之一。據統計，零售單體藥店占總體藥店數量的80％，由于藥品價差空間大大拉低，微薄的利潤讓這些零售單體藥店幾乎無利可圖。就個體來說，這與廠商有何關系?作為鏈條的一環，這個關系的反作用力就大了，這個龐大群體的無利可圖就導致了藥品特別是一些成本較高的晶牌藥品的流通阻力加大。
其次，不斷降低的藥品價格使得平價藥店成為最大受益者，形成零售市場的“積聚”現象，導致大多數OTC藥品特別是晶牌OTC藥品的銷售都向平價藥店集中，都在平價藥店中完成，從而使得平價藥店成為資源的寡頭，使醫藥企業在終端話語權上變得被動，只能被平價藥店牽著鼻子走。
最后，企業利潤下降，以致在市場宣傳和營銷工作開展上心有余而力不足。
辯證地看，再激烈的矛盾也有解決的途徑，在這種大環境趨勢下帶來的必然矛盾面前，短期內，可用以下3種策略化解降價對企業市場營銷的影響：
1．提升供應價，擠壓降價空間。目前醫藥行業的生產原料都在上漲，這是一個實際情況，企業可以將這些實際情況反映給有關主管部門，讓他們了解醫藥企業真正的利潤空間。同時，企業應該在政策允許的范圍內提升自身的供應價格。醫藥企業定價時應放棄過去以成本定價的方式，而應以零售價為基準的方式進行。具體操作時，以下辦法可以參考：獨家品牌藥最高零售價下浮20％～25％為供應價，非獨家品牌藥最高零售價下浮30％為供應價。
2．以更換包裝的形式來提升零售價。比如原來每瓶裝50粒，售價10元，更換成每瓶裝20粒的小瓶，售價為6．5元。這樣一來，藥品的實際價格就提升了，空間又出來了。就算小瓶價格再下調20％，企業的利潤空間依然比原來大。當然，用這種隱蔽的方式提升價格，要注意方法方式，千萬不能弄巧成拙。
3．一些大中型的醫藥企業可以利用自身的規模優勢和企業的知名度，另推出一些利潤較高的副品牌產品。對于這些副品牌產品，品牌藥企業不需要做廣告，采取與一些雜牌藥類似的操作手法，讓這些產品最大限度地為企業創造價值。
成本：競爭力的“發源地”
祝善匡
誰的成本越低，誰的競爭力越強。成本博弈是價格博奔背后看不見的另一激烈戰場。
藥品降價趨勢已定，今后制藥企業之間將進入產品成本的博弈，誰的成本低，誰在市場上的競爭力就越強，在目前情況下，價格依然是制藥企業贏得市場、擴大份額的重要砝碼。降低生產成本對企業管理提出了挑戰，業內在降低成本的競爭中已有成功的案例，如四川科倫的輸液和蜀中制藥的制劑成本在行業內是最先進的。
面對這樣的困局，從大環境上說，相信政府在醫療領域里會有一個大的突破，使得被扭曲的市場環境能夠正常起來。從企業自身角度而言，除了多年來一直老生常談的技術創新、產品研發、成本控制等方面外，還要尋求營銷創新。在營銷創新領域，企業應關注政府的宏觀改革以及推出的相應措施，重點可以關注以下兩個方面：一是城市的社區衛生服務，政府已經開始關注并在政策導向上有所動作，比如社區居民看病雙向問診制。這一政策一經落實，將會給醫藥企業帶來巨大的市場營銷運作空間。二是政府大力推動的新農村建設過程中的“兩網”建設和“新農合”建設，在這一領域里，有遠見的企業可以大有作為，這是本階段降價困境最有效的突破口。
產品卓越，市場卓越，執行卓越――突圍的3個必由之路
關平
產品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產品的極大挑戰，執行卓越無論是對處方藥還是對OTC產品都是營銷管理的一種極高境界。
品牌威力：利君沙力挫琥乙紅霉素
在這種局面下，首要之事是加強品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御價格降低的沖擊。
舉個例子，就像老鼠與米老鼠，雖然都是老鼠，卻有本質上的區別。老鼠有億萬只，可大家都只認米老鼠。這就是品牌與非品牌的概念。放到制藥工業中來說，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學成分一樣，但銷售上卻判若云泥：利君沙賣了多少?琥乙紅霉素賣了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙紅霉素就是“老鼠”。我們要做的就是把自己的產品做成“米老鼠”。
一句話，品牌能帶給企業巨大的利潤，所以我們必須走晶牌之路。對于直接面對消費者的OTC類藥品，品牌影響力更是至關重要，它是消費者選擇、購買的關鍵影響因素。
怎樣做品牌?制藥工業一直有一個說法：產品卓越，市場卓越，執行卓越。產品卓越對處方藥的營銷至關重要，市場卓越是對OTC產品的極大挑戰，執行卓越無論是對處方藥還是對OTC產品都是營銷管理的一種極高境界。
萬艾可――產品卓越的“”者
如果我們有萬艾可這樣的產品，幾乎不用打廣告、搞促銷，就會賣得很好，因為它相對卓越。但是目前中國企業有哪一家敢一年投入10億元來做研發?!產品卓越是我們追求的方向。
斯達舒、達克寧――市場卓越“排除異己”
那么沒有最好的產品怎么辦?沒有卓越的產品是不是就沒法活了?當然不是。我舉個例子，斯達舒、達克寧等藥，大家都知道它們的名字，但誰知道它們的成分呢?醫藥行業有一個比較普遍的現象，就是相同化學成分卻有不同的名字。前面所指的這些藥，全國有一兩百家在生產，可老百姓只買其中一個，什么道理呢?市場卓越。這就是中國制藥工業的主流：主要的成功都是建立在市場卓越的基礎上――它們找準市場定位，通過市場營銷手段來完成產品的差異化，進而滿足消費者的需求。
斯達舒從適應癥和消費者感受的角度來定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大癥狀。而且它說得多了，別人就不能再用它的訴求點，否則反而是在為它打廣告。營銷本身需要不斷創新，它最大的挑戰就是：我們要創造出區別于他人而又屬于我們自己的東西。
就像感冒藥中的白加黑，一聽到這個名字，大家馬上會想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。這就是一個成功的差異化，它將產品和品牌進行了比較完美的結合。
那么是不是有了好的想法、好的戰略就可以了呢?你可以這么想，也可以模仿別人，但是你要明白，過去別人做成了的，你現在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。因為企業外部的環境和內部的條件都在不斷變化，而出路就在于不斷創新。在創新上，我認為“邦迪”是一個非常成功的案例。它先入為主，首先推出了非常方便的創可貼，現在它幾乎成了人們生活和旅游的必備品。而其后治跌打損傷的鼻祖云南白藥也推出了創可貼，但邦迪在創可貼的市場份額占了76％，云南白藥只占了百分之十幾，邦迪的品牌幾乎成了創可貼的代名詞。因此，創新是一個企業可持續發展的不竭動力。
執行卓越――還想在這個圈里混的一般企業的通用“拐杖”
實際上有許多藥廠在產品卓越與市場卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它們依靠的是營銷管理上的成功，也就是執行上的卓越。策略是成功的第一步，執行才是營銷管理的核心競爭力。我們的一切管理，我們管理的一切，一切我們需要的策略和創新的實現，最終都取決于執行。
除此之外，我們還要務實做事，比如加強對渠道的廣覆蓋，通過減少渠道“死角”提高銷量，還可以巧妙做事，和一些大型的全國性的平價連鎖機構開展戰略性的合作，比如和它們共同經營一個藥品品牌、OEM貼牌生產等，通過這些合作，藥品生產企業可以和終端建立更緊密的關系，自身資源也被充分利用。(注：本文由廣州左亮營銷咨詢公司王志琪根據采訪錄音及資料整理)
成為“一條繩上的螞蚱”――創建供應鏈利益共同體
柯華松
品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落――重要原因就在干品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡。建立供應鏈的利益共同體勢在必行，更是藥企促進銷售持續增長的不二法則。
藥品降價可分為政策性降價和競爭(促銷)性降價。對于前者，企業只能采取規避、調整、適應、創新等手段應對；而競爭性降價是藥企最應關注并能有所作為、同時也是最棘手和難以應對的矛盾體。
目前，生產成本與營銷成本不斷攀升已是不爭的事實。在白熱化的競爭下，提價常常只是藥企的一個奢望!因此，藥企唯有將傳統營銷學中“產品、渠道、品牌”做到極致，才能殺出紅海，尋到藍海。其中的核心是：創建供應鏈的利益共同體。
讓供應鏈上的每個個體成為一條繩上的螞蚱
所謂供應鏈利益共同體，就是供應鏈內的原材料商、制造商、供應商、分銷商、消費者都應得到合理均衡的利益或服務，從而產生良性互動，勢能推動，共同發展。
大多數OTC藥企，在營銷渠道上實行一級經銷二級分銷制，平價風暴使終端價格壓低，上行擠壓經銷商和分銷商的價格，后者又上行擠壓廠家，最終廠家承擔了價格降低之惡性循環的痛。一級經銷商是產品的市場“蓄水池”，旱澇保收，二級分銷商是產品到達終端的“水管”，管網縱橫；終端(藥店)是產品到達顧客手里的“水龍頭”，擰開即有。廠家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能維持合理的勢能(水壓)，系統就能順流順暢，若不能維持合理的勢能(供價售價價差)，系統就會產生逆流。
藥企營銷，要管理好“蓄水池”、“水管”、“終端”，關鍵是控好水壓方能產生合理流動的勢能，也就是要調控好價格，建立價格維護體系，保證供應鏈系統內多方利益的分配及均衡，讓利益驅動銷售。為什么很多品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落?重要原因就在于品牌藥在供應鏈利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最終，市場會作出合理的“選擇”。
和黃中藥：價格維護行動中
2005年12月，白云山和黃中藥在全國實施“價格維護，亮劍行動”，掀起品牌廠家品牌產品終端維護價格風暴，保護消費者、銷售商、供應商的合理利益，市場接受，商家肯定，收到了良好的預期效果。
白云山和黃與終端簽訂協議，對執行規定的售價者，進行獎勵、返
利及其他方面的支持服務，如成為白云山和黃“家庭過期藥品免費更換”授權定點藥店等，以此引導終端，倡導合作才會雙贏――在降價趨勢下建立利益共同體才是長效之計。
也有部分終端擔心，維價(漲價)會否影響銷量?其實所謂維價(漲價)只是對過去扭曲的價格做一個矯正，是在國家政策及市場接受的許可值內進行。也許，價格只是在一元或幾角之間變動，但其獲取的利潤率卻有8％～10％，滿足了行業對銷售毛利率的期望，因此，不會影響銷量。相反，供應鏈系統內多方的利益得到了保障，銷量還會得到提升。
價格維護需要對終端進行獎勵，也是在增加供應商營銷成本，在供應鏈系統內，看似不均衡，但它激活了供應鏈其他成員，促使銷量得到增長，規模得到擴大，由此帶給供應商的利潤遠遠超過由此而付出的成本，供應鏈內的“逆流”不復存在，每一環節的商家向上一環節的供應商壓低價格擠壓利潤的現象也不復存在，廠家對商家的掌控權大了，雙方在系統內和諧均衡發展，共同贏取市場。
也許有人會問，全國藥店有20多萬家，終端浩如煙海，如何亮劍?其實，不管是“二八原理”，還是領頭羊現象，抑或是武術中的四兩撥千斤之玄妙，關鍵就在于能掌握重點市場，掌握重點終端，特別是對區域有影響有品牌的終端、銷量大的終端、玩平價玩噱頭的終端，對它們進行重點關注，維護好合理的價格，就可以引領市場價格向著有利于我們的方向接軌。事實上，鑒于資金、成本、資源等因素，中小型藥店不是市場價格混亂的始作俑者，它們的售價本身就接近廠家的限價水平，他們更愿意配合廠家的維價行動。
商業活動不同于戰場，不是你死我活，商業活動中的供應鏈是利益共同體，他們是雙贏，是多贏，如同一個自然生態系統，共生、共存，榮辱與共，休戚相關。在降價和營銷成本走高的趨勢下，在目前的大環境下，創建供應鏈的利益共同體仍是一件十分困難的工程，但是，隨著商業環境趨良，共贏多贏的思想必為人們所接受。誰先人一步，風險大些，但收益更大!這是促進銷售持續增長的不二法則。
分工，專注，精益，利益驅動：產業鏈協作
牛正乾
企業參與價值鏈全程。那種大而全或小而全的時代已走到盡頭!分解、縮短價值鏈勢在必行：把自己“瘦身”成為在某個或若干環節上的佼佼者――這才是本行業制造。流通，終端的活路。
壓力迫使分工，合作謀求共贏
我國醫藥行業，仍然停留在波特教授提出價值鏈理論時的階段，每家制藥企業，無論大小幾乎都是集研發、設計、生產、營銷、運輸以及對產品各類輔助作用于一體的多種活動的集合，所以很多醫藥企業的“營銷創新”也就是將一系列環節都集中在自身內部進行為基礎。同時，每一環節帶來的所有壓力幾乎都投向生產企業自身，在整個行業藥品降價成為行業主旋律，獲利能力不斷下降，營銷成本直線上升時，它們自然就走上了前所未有的困境。
其實，一個產業是否成熟的標志，在于是否形成了完備的產業鏈，產業鏈上各個環節是否結成了穩定的分工協作關系，分工越明確、職責越清晰，就越能做深做專，產業鏈條的整體協同優勢也越能發揮到極致，產業的效率也就越高，產業的競爭優勢也就越強。
一年一度的藥品降價(調價)仍在發生，醫藥平價業態的流通企業仍在蓬勃發展，醫藥行業已經出現“價格破壞”的低價傾向，給現有(傳統)的整個醫藥行業產業鏈帶來巨大壓力。“價格破壞”使整個醫藥行業的收益明顯下降，這就迫使整個醫藥產業鏈的所有環節(包括制造、批發、零售等)均在經營方式、組織形式以及管理技術上進行變革，以促使“醫藥產業鏈全體效率提高”，這必然將淘汰一些效率低下的環節(包括一些企業或單體企業內部不具優勢的環節)。
在現實環境下，在增值與成本的比較下，在有限的資源條件下，企業要取得競爭優勢，迫切需要將原有的開發、生產、營銷、服務等環節，進行重新設計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關鍵的環節，其他環節或減少投入或干脆放棄，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經營成本，實現更高的增值效益。
在追求價值增值和降低成本的權衡中，醫藥企業應當從價值鏈核心環節“點”上突破帶動業務“面”的發展，從自己的比較優勢出發(這種優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本)，選擇某個或若干環節培育并增強競爭能力，強化自己的優勢地位。
企業價值鏈的分解、縮短應該成為一種經營戰略，以保證獲得最大的投入產出比，從而經營的核心是，用最小的投入獲得最大收益。激烈的競爭必將迫使一些企業不得不放棄某些“增值”環節，未來，涵蓋整個產業鏈的大而全的企業將大大減少甚至完全消失。
醫藥企業創新應基于產業鏈協同合作
基于這種專業分工、合作共贏的指導理念，有很多具體方法，已經有很多企業正實施，比如：
通過差異化形成規模化優勢。有的醫藥企業正在放棄一些不具備優勢的品種，僅僅挑選有潛力有利潤的產品集中做大規模；有的專門為幾家大的醫藥物流公司生產個別品種，把自己的產品直接給幾家大的物流公司來做，減少中間環節，形成直供的價格優勢，加大大型物流公司的采購量和采購次數，降低銷售過程中的管理費，同時快速做大市場。
OEM方式。不少企業正在進行OEM(委托加工)代加工生產，消化閑置產能。藥品委托生產在國外很普遍，可以合理使用社會資源，我國修訂后的《藥品管理法》也對此作了明確規定。在這個問題上，還應結合我國國情，逐步向國際慣例靠攏。OEM表現的5種方式：
(1)橫向聯合OEM。企業可以主動尋求和國內一些大制藥企業合作，成為他們的生產代加工車間，賺取生產利潤。
(2)縱向聯合OEM，解決流通企業對OEM的需求。醫藥流通企業委托藥廠生產一直占委托加工的最大比重，隨著醫藥行業的規范以及GMP后藥廠設備閑置率上升，藥品委托加工業務將會更熱，流通公司向上延伸的熱情還會持續高漲。
(3)為國外藥企OEM。國內藥企和國外制藥巨頭合作，為其OEM。中國廉價的勞動力和相對廉價的生產成本，完全可以為外資藥企在中國做藥品的外包生產，GMP認證為外資藥企在中國生產外包掃除了障礙。
(4)為醫院制劑OEM。根據新頒布的《醫療機構制劑配制監督管理辦法》，符合規定的醫療機構的中藥制劑可以委托符合規定的藥品生產企業為其配制制劑，這樣，藥企可以利用這一良好契機在為醫院的制劑進行OEM的同時，加強和醫院的聯系，使自身產品得到更好的推廣。
(5)快速仿制到期的中藥保護品種和專利到期品種，或者快速開發
保健食品，消化產能。
基于醫藥產業鏈協同合作的創新，目的在于能夠有效地實現社會資源的整合，通過共享利益，實現“借力”發力，提高效率，降低成本，提高企業的競爭優勢，應對目前的醫藥市場環境。
價格救市：孤掌難鳴
鄺躍喜
作為鏈條的一環，降價與費用矛盾終端也在經歷，我們面臨著前所未有的營銷壓力：運營成本提高，競爭空前加劇，競爭中營銷手段的初級化與同質化，不但降低了顧客的忠誠度，更使得成本上升而效益下降，消費者對藥店的營銷方式逐漸麻木，期望值越來越高；而供應商資源的支持卻不斷分散甚至難以為繼等。和“上家”一樣，我們也不輕松。在現實面前，我們既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要發揮主觀能動性，現在及以后要從如下方面采取措施：
1．努力爭取政策，集中行業之力聯合公關，爭取到抗生素、處方藥的銷售權限。
2．圍繞健康進行品種、業種擴展，加強對消費者的自我藥療、自我保健的教育，拓展藥品零售企業的新營銷空間。分不如搶，加大醫院品種的經營力度，從而增加消費者對零售藥店的選擇機會，擴展藥品零售的整體市場總量。利用自身的專業優勢，重點引進保健品、化妝品甚至包括食品與其他日用品等新品種，從而能夠從超市、化妝品店爭取到自己有專業優勢的市場營銷空間。
3．不同業態在競爭中相互區隔，形成并彰顯適應目標人群與企業特點的不可復制的營銷模式，通過區隔帶來活力，降低成本，贏取經營效益。如以大賣場作為業態的老百姓大藥房，其營銷體現出大流量、低成本運營、消費心理與消費習慣培養、商圈的融合性與生活相關性、商品結構的最優化、品牌效應運用與促銷使用結合的特點。
4．初級高成本買贈促銷與單純的價格戰營銷向整合營銷轉型，藥品零售企業營銷將走出門店，開展社區營銷與影響較大的公關活動，部分實力增強的終端企業將著眼于晶牌與顧客忠誠度的培養，啟動并重視整合營銷，注重促銷、社區活動、公關活動、傳播等方面的整體效應，在體現價格吸引的同時，強調企業對消費者的吸引力。將成為零售企業一個新的特點。
藥品零售企業開始注重自己的社會公眾形象的樹立與傳播，成體系地開展活動公關與媒體公關。如幾個較大的大藥房都在大范圍開展廢舊藥物以舊換新的公益活動，天天好大藥房參與CCTV年度人物社會公益獎的評選，老百姓大藥房獲取國務院發展研究中心與搜狐財經的企業社會公眾形象獎等，說明藥品零售企業開始了大力度的公關營銷活動。
5．逐步實現連鎖藥店區域市場內的聯動式營銷，取代以前單店式營銷，將逐漸真正體現連鎖企業的連鎖優勢，提高營銷效益。藥品零售企業根據區域市場特點與自己資源調控能力，統籌性地實現各種營銷活動，尤其是做好信息、市場調查、商品結構等各方面的分析與共享，將給藥品零售營銷帶來更強的指導性與目的性，將更有利于資源的統籌調配與總體成本的節約，將給藥品零售營銷帶來新的景象。
三管齊下，先活當下，再活長遠
左 亮
如何先活著走出眼前困境?向斯達舒學習!活過當下，才有未來。消除近憂，必須遠慮，遠慮，慮什么?跨國公司可以看看葛蘭素史克，國內藥企可以看看廣藥集團、石藥集團。
要想從當前的困境中真正走出，讓藥企從此遠離價格滑落、費用上升的尖銳矛盾，必須標本兼治，既要從長計議，更要解燃眉之急，沒有眼前的存活，何談未來?而沒有遠慮者，則必近憂不斷，乃至死亡：
1．加強對品牌忠誠度的建設。目前，品牌藥的銷售量約占70％以上，也就是說品牌藥的消費在醫藥市場上仍然是主流。不容忽視的是，隨著這幾年醫藥零售市場的競爭，品牌藥的銷售有明顯下降的趨勢。其中的原因很多，品牌忠誠度的下降是主要因素之一。
品牌忠誠度為什么會下降?根據廣州左亮營銷咨詢有限公司研究中心市場調查結果：一方面，是由于一些價格更低的雜牌的攔截，另一方面，來自于無利可圖的渠道的抵觸。可以說，消費者和渠道兩方面的品牌忠誠度都在開始動搖。企業必須對此給予足夠重視，未雨綢繆，采取多種形式加強品牌忠誠度的建設，更要提升消費者對自己品牌的忠誠度，要知道維系一個老顧客的成本等于開發10個新顧客的成本。
具體措施建議，在消費者方面，可以通過舉辦一些公益性的活動、成立消費者健康俱樂部等形式來進行。在渠道方面，可以采取銷售冠軍獎勵、聯誼活動等形式來進行。葛蘭素史克公司就曾經聯合廣州左亮營銷咨詢公司舉辦過一些針對哮喘病的全國性的公益活動、針對連鎖藥店的聯誼活動來加強對品牌忠誠度的建設，最終都取得了不錯的效果。
2．加大藥品研發創新力度。根據國家政策，享有自主知識產品的專利藥受到法律保護，可以自行定價。而目前我國醫藥市場上80％都是仿制藥，產品同質化非常嚴重。由于大家的成本幾乎是透明的，所以企業根本左右不了市場和政策，只能碰運氣。但企業有自己真正的新藥就不同了，首先，療效確切的新藥，消費者肯定不會喊貴，多貴都好，只要效果好，用了能康復，多花點錢也愿意，而且價格貴政府的政策也允許；其次，受保護的專利產品使競爭對手不能公開仿制，沒有競爭對手，你的價格穩定，企業自然就賺錢。目前，廣藥集團、石藥集團等大型醫藥企業都在產品研發創新上重金投入，很多企業也開始意識到研發對企業未來生存發展的重要性。
3．壓縮渠道結構，進行渠道扁平化。過長的渠道費用較高，因為每多一層級，就要為這一級別的經銷商留10％～15％甚至更多的利潤空間，而實施渠道扁嚴化，采取直接向終端供應，可以將原來留給不同級別經銷商的價差來抵消降價所減少的價差。這樣一來，盡管零售價格下降了，但企業依然有利可圖。所以在目前這種降價趨勢下，藥品生產企業應通過壓縮渠道結構、進行渠道扁平化，化解降價的影響。
第8篇：藥店營銷創新范文
一、 連鎖藥店勢力叫板工業上游的實力加強，工業直供終端和通過采購聯盟直供終端趨勢凸顯
經過10多年的發展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發展趨勢顯示出明顯的馬太效應、強者俞強、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯盟蓬勃發展。工業必須重視和直供終端，一些品牌企業從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求，我們知道連鎖藥店經營成本如果毛利率低于20％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達到這一標準，這對于雙方來說都是差強人意的。
通過直供或者聯盟直供不同品規的包裝的產品來運作OTC
一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率，是因為品牌產品在零售終端被當做價格標桿，大家打價格戰的結果是品牌產品的價格體系一路走低，最終導致品牌產品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報批另外的品規和設計不同的包裝，這種規格以大包裝提高了客單價，且不給傳統流通渠道供貨，由于沒有在市場上流通，因此只要銷售到規定的價格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規，自己是不會拿這個產品打價格戰的，于是品牌產品的價格體系也就趨于穩定，不用在維價了。可以肯定的說，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在2009年推行開來，PTO期待著著名品牌產品和我們合作，直供我們的會員連鎖藥店單位。
二、 各地采購聯盟迅猛發展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略
采購聯盟在全國性聯盟PTO的帶動下，目前在各地星火燎原，經、洶涌澎湃、呈突飛猛進趨勢。目前大大小小、運作模式各異，但都是以連鎖藥店會員制為主要銷售對象的聯盟，目前全國范圍內已經有近20家，筆者曾預測，采購聯盟全國性大聯盟將會出現三到五家，目前已有以PTO為首的全國性聯盟三家，同時區域性聯盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現、一是以產品為主的醫藥公司身份出現、一些是以區域性獨家配送商的身份出現，有些只品牌藥品，在藥交會上也異常顯眼突出。
一些工業企業，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯盟，就成就了2個億的銷售，且保持了自己產品的價格形象。沒有把產品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業開始學習效仿這一做法。這將是工業企業不得不重視的渠道策略。
這些聯盟采取對會員提供額外價值的方法，籠絡會員、培養會員忠誠度，聯盟內產品銷量也在穩步上升、效果不錯，比如有采購趨聯盟以定期的內容多樣的經營管理培訓和產品知識培訓來吸引會員。
采購聯盟的出現，如果前兩年工業還是觀望的話，現在就應該馬上行動，把它作為未來渠道戰略的一部分來考慮，調整你原來通過商業流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質化渠道與價格戰的營銷困局。
三、 提升產品價格體系將成為營銷策略的重中之重
OTC產品和品牌藥成為價格戰首選和價格標桿既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，同時連鎖藥店也是價格戰的受害者，同時這也成了品牌產品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價格體系。“價格賣穿，離死不遠”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價格體系維護，但都是短期的、局部的、無奈的營銷舉措，如果終端價格長期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產品是很正常的，品牌產品在終端價格體系提升了，毛利水平保持在30％以上時，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因為品牌產品推薦店員一是沒有心理負擔，二是容易現成銷售、容易上量完成店方總部下達的銷售額指標。
因此，2009年，應該系統的、持久的、全面地、戰略地采取措施、提升你的產品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道的推動力，你的產品才能快速流動，尤其是在終端環節，藥店愿賣對產品銷量至關重要。
當然維護價格體系要從內外多方入手：首先內部要解決內部鼓勵問題：避免壓貨、嚴格控制好自己的各級商業的出貨價格體系等；其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍和設立相應的基金；第三是調整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場要銷量；要組織嚴明、嚴格執行維價措施、開展一場轟轟烈烈的全國性維價運動、把終端維價當成政治任務來完成。
四、 OTC業務員必須成為產品專員、談判專家、零售專家
2009年及其以后一個階段內，OTC業務員應該是什么樣子呢？筆者認為趨勢OTC業務員成為一下三個專家：產品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統的跑店業務員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補，未來業務員的素質能力必須有質的提升，數量在精不在多。
其所以這樣下結論有一下幾個論點作為支持：首先是傳統的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產品，什么終端工作都無意義；如果達不到高毛利、經理天天去談也進不了場、業務員跑更沒有用，貨物還是進不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會培訓產品知識，產品進店也實現不了銷售、因此與店員的高水平產品知識溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長和中層甚至店員溝通，他們就不會認可你，你也就無法搞好顧問式行銷。
也只有具備了筆者所說的業務員素質，你才是一個有效的合格的業務員，否則你的OTC工作效率就會大打折扣。
五、 策略創新、消費者和終端擴容成為持續增長的構建
2009年，將是競爭異常激烈的一年，OTC產品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經無法達成擴大市場份額的目標了，必須對消費者進行持久的培養、溝通、和廣告拉動、這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員亦進行形式多樣、方法多樣的持續培養，進行終端擴容；而這一系列工作都必須借助營銷創新。就是說〇九年的營銷主流是自己產品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策，市場擴容應該是一個系統的創新工程、要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
六、 品牌塑造可保持久
OTC產品的銷售競爭到最后將和快速消費品一樣，成為品牌競爭，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結果，進一步證明了品牌是不可戰勝的，最終能在終端取得應有的地位和陳列，因為一些被下柜的品牌藥，又重新回到柜臺。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負面影響，也使得藥店不再攔截品牌產品，而是鼓勵店員銷售品牌產品。因此在2009年，我個人認為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價可是你的產品在同質化的產品包圍中賣出高價。
第9篇：藥店營銷創新范文
隨著市場競爭的日益加劇，在大行業、行業與行業的相互滲透相互融會，你已經很難對一個企業或者一個品牌清楚的界定它的“屬性”：在“大日化”的跨界下，化妝品、洗滌劑及口腔清潔用品三大類早已你中有我，我中有你；而在行業與行業的跨界下，化妝品、藥品和保健品三大類也已“通婚”。不管是跨國大企業，還是中國強勢企業，化妝品的跨界營銷絲毫不遜于家電業、食品業、汽車業等，跨界Crossover現在已經成為國際最潮流的字眼，從傳統到現代，從東方到西方，跨界的風潮愈演愈烈，已代表一種新銳的生活態度和審美方式的融合。而化妝品作為美麗時尚潮流的代表，更是抵擋不住跨界的誘惑，上演著一幕幕跨界的精彩！
化妝品的跨界營銷主要表現在“跨界Crossover研發策劃、跨界Crossover渠道拓展、跨界Crossover營銷傳播”三大方面：
跨界Crossover研發策劃
防脫、排毒、醒腦洗發護發產品，以及減肥香皂、沐浴露是化妝品與藥品行業的跨界；許多采用天然植物研發的抗衰老護膚品，是化妝品與保健行業的跨界；護膚輔酶Q10運用到護發用品、護膚面膜運用到護發用品等等，是化妝品內部的跨界……如今，化妝品在“研發策劃”上的跨界已經是隨處可見，大有愈演愈烈的趨勢。
為了使普通的洗發護發產品更具專業性、藥感，于是策劃出中藥（或漢方）的防脫、排毒、醒腦洗發護發產品，在包裝設計上也使盡“變臉（跨界）”絕活：橫看豎看它就是一個“藥感”十足的產品，直讓普通消費者以為是藥品（傳播），最為“經典”的是可以比普通洗發護發產品的價格高出N倍，在KA賣場這個地主層層搜刮后，品牌商還能夠掙的盆滿缽滿，遠離“做終端找死”的魔咒——這就是跨界的魔力與魅力。
隨著中國中藥被世界認可，以及生物美容、美發高技術的廣泛運用，加上廣大消費者美麗健康的不斷追求，今后“天然、環保、健康”的美容、美發產品將越來越受到追捧，化妝品內部，化妝品與藥品、保健品行業或其他行業的“跨界研發策劃、設計”必將日益頻繁。
跨界Crossover渠道拓展
以往的化妝品，一般是日化線與美容院線涇渭分明，但如今在跨界潮流的誘惑下，化妝品企業在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界，同時并進。特別是近幾年日化線的企業看到美容院的“利厚”就沖進去想分幾羹；而美容院的企業看到日化線的“量大”就殺進去想搶幾袋。典型的代表是SOFTTO和Doctor Bai品牌，他們基本上在五大渠道上瘋狂跨界。
薇姿（VICHY）無疑是將化妝品和藥店結合起來的典范，它在中國的流行開始于1998年，引導了化妝品渠道Crossover的潮流。化妝品銷售借道OTC藥店渠道，實施渠道跨界滲透，最大限度地實現了通路扁平化的建設，被業界公認的“創新”，在幾年前被SOFTTO認定是化妝品銷售“第二渠道”，全國布局幾萬家OTC藥店。在某些國家和地區，如日本，藥房銷售呈現了新的亮點。據調查資料顯示，日本藥房出售的護發產品占43.1％。在中國，OTC藥店基本上是全國連鎖，渠道數量非常龐大，而且進場費用比起KA賣場便宜得多，因此一些“特殊功能化妝品”在OTC藥店大有作為。
企業的多元化和產品的不斷跨界，加上零售業態的多元化與高度分散，最終必然導致化妝品零售業變革：有資料顯示，在市場大潮的沖擊下，全國80%的小型美容院生存困難，約3萬家小型美容院面臨經營轉型；多數零售化妝品專業店單體規模有限，已經難以參與競爭；而KA賣場化妝品零售業逐漸出現大品牌特別是國際大品牌占盡優勢，老品牌日子艱辛，小品牌夾縫求存，新品牌層出不窮的局面；而“曲臣氏、萬寧、莎莎”等化妝品連鎖專賣店在中國的開疆與成功，紛紛引來了國外大型化妝品連鎖專賣店來到中國分疆分羹。凡此種種原因，都將引起多元化的化妝品零售業變革。
隨著女性消費行為趨向多樣化、個性化，因此未來化妝品企業在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界拓展將越來越精彩。
跨界Crossover營銷傳播
隨處能夠看到一些瘦身美體、防脫發水、去斑、豐韻等特殊功能產品的跨界廣告傳播，一般人很難分辯是化妝品還是醫療用品，其迷惑度是非常的高；“腦白金”廣告的“今年過節不收禮，收禮只收腦白金！”的創意與傳播，就是保健品與禮品行業的典型跨界營銷傳播。
綜觀化妝品跨界Crossover營銷傳播，我們不難發現，與國內外著名女裝品牌“牽手”是最多的，也非常受歡迎的、成功的；其次與傳統的珠寶、手表等消費領域的高端品牌也是頻頻聯合的；也不少見與家具、窗簾、床單、餐盤等居家用品品牌間跨界；而瘦身美體產品更是常常情鐘于運動、醫療、保健等行業……
一個企業、一個品牌、一個產品單打獨斗的時代早已結束，跨界Crossover營銷時代已經到來：由于產品策劃研發與設計、銷售渠道拓展的跨界Crossover，化妝品匯聚了藥品、保健品和化妝品三大不同行業及其他眾多行業的營銷手段，不同產品不同行業的的理念、方法、思路和手段來不斷“跨界”，突破原有營銷的單一性、局限性，創新出更多更好的營銷傳播模式，給企業或產品尋找到更多更好的發展機會，獲取更多的利潤，同時實現“多贏”的大好局面。因此，化妝品“跨界研發策劃與設計、跨界渠道拓展、跨界營銷傳播”三合一的跨界Crossover營銷時代必將紅火。
跨界Crossover學習滲透
“Crossover”，中文稱“跨界”或“越界”。Crossover的核心實質是“創新”。因此，面對跨界Crossover營銷時代，對于化妝品行業從業兩大類人員，第一類是研發策劃人員：技術工程師、產品策劃師、包裝設計師等；第二類是營銷傳播人員：市場策劃人員、營銷人員、廣告傳播人員等，如何“跨界”（跨行業）學習是最大的挑戰與考驗。
古詩云：不識廬山真面目，只緣身在此山中。而跨界Crossover營銷，就是必須跳出“廬山”——即需要“跳出產品看產品、跳出行業看行業”，顛覆傳統思維，實行“無邊際”運作，大膽借鑒、嫁接其他產品、行業的思想、模式、資源和方法，為我所用，超越過去，獲得突破，并實現多贏！
