藥店營銷創(chuàng)新精選(九篇)
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第1篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
連鎖業(yè)態(tài)是目前零售業(yè)較為先進的業(yè)態(tài)，經(jīng)過前幾年的健康發(fā)展，目前深圳市的連鎖藥店比較發(fā)達，但從目前的發(fā)展態(tài)勢看，不僅業(yè)內(nèi)爭先恐后地發(fā)展新店，開藥店也被越來越多的業(yè)外資金所看好?？梢灶A(yù)測，今后幾年市場容量的發(fā)展速度將跟不上藥店數(shù)量的發(fā)展，其結(jié)果是市場競爭加劇，許多藥店利潤減少，當總毛利降到低于總費用時，出現(xiàn)虧損將在所難免。因此，“系統(tǒng)營銷”就“連鎖藥店”的發(fā)展方向提出的建議是：網(wǎng)點的發(fā)展應(yīng)當以布局合理、有利長遠為目標，千萬不要低水平重復(fù)開店。否則將違背系統(tǒng)營銷的管理理念，既造成社會資源的浪費，又不利于企業(yè)的發(fā)展。也許有的企業(yè)經(jīng)理人自信地認為，自己品牌強、有實力，不會虧損也不怕虧損，然而，許多失敗的項目也都有經(jīng)過可行性研究和論證，而實際的發(fā)展經(jīng)常是無法預(yù)料的。如果明擺著有風(fēng)險，是否能努力去找一條更好的發(fā)展之路。
方向確定了就該考慮人才了，重視人才想必已經(jīng)成為每個經(jīng)理人的共識，但“什么是人才？如何重視？怎樣制定人才戰(zhàn)略”卻并非都做得很好。就命名而言，“人力資源管理部”應(yīng)當比“人事部”先進許多，但《系統(tǒng)營銷學(xué)》認為應(yīng)當把它提升為“人才資源管理部”。也許是直譯外文的緣故，可以看出“人力資源管理部”對人才概念的認識較為模糊?！断到y(tǒng)營銷學(xué)》認為維持企業(yè)運轉(zhuǎn)的每個人都是人才，只不過人才的重要程度有所不同，如果清潔工的清潔工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一個重要的人才，而不是一般的人力或勞動力；如果一個副總經(jīng)理無德無才又拿著高薪，工作平平甚至成為企業(yè)發(fā)展的障礙，我們很容易找到更適合的人選，那他（她）就不是一個重要的人才?！叭瞬刨Y源管理部”應(yīng)當負責(zé)制定企業(yè)的人才戰(zhàn)略，使企業(yè)內(nèi)人才配置最優(yōu)化并確保整體人才素質(zhì)的不斷提高。如果出現(xiàn)重要人才的經(jīng)常性流失和投機鉆營的人才不斷增加的話，就有必要考慮這個人才資源管理部經(jīng)理是否是適合于其他崗位的人才了?！断到y(tǒng)營銷學(xué)》認為戰(zhàn)略性的頂尖人才是企業(yè)確?？沙掷m(xù)發(fā)展的重要保證。三九企業(yè)集團要開萬家連鎖藥店，許多人都擔(dān)心“一萬個店長哪里來，一萬個藥師哪里來”，我認為只要建立起一個有利于人才流入的機制就夠了。
然而，有的企業(yè)，適合崗位的人才本來就不多，還大張旗鼓地向優(yōu)秀店長和優(yōu)秀店員頒發(fā)榮譽證書；有的企業(yè)，不先對內(nèi)部人才進行科學(xué)的分析和合理的配置，就進行從營業(yè)員到總經(jīng)理的大規(guī)模招聘，如此不負責(zé)任的后果、不僅給企業(yè)人才的優(yōu)化管理增加混亂，也將使企業(yè)運營成本急速增長，還將造成社會人才資源的浪費……。凡此種種，都給企業(yè)埋下了風(fēng)險的隱患。
有了人才就該考慮創(chuàng)新的問題，《系統(tǒng)營銷學(xué)》非常強調(diào)：充分發(fā)揮人才的創(chuàng)新意識，以期取得競爭的優(yōu)勢。據(jù)統(tǒng)計全國現(xiàn)有各種所有制形式的零售藥店共11.5萬家，年收入在3億元以上的連鎖藥店不足200家，規(guī)模普遍偏小而且差異化程度很低?？v觀深圳連鎖藥店業(yè)，大小藥店近千家，銷售收入在3億元以上的連鎖品牌只有“一致”一家，還包含許多加盟成分；六大品牌在經(jīng)營方式、商品類別、配送方式、營銷模式、組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)項目、主要分布等方面基本相同。盡管近來在創(chuàng)新方面各家都有所突破，但跟風(fēng)現(xiàn)象也比較突出，如你有健康手冊，我也創(chuàng)刊一本；有特色的服務(wù)如“萬澤”的萬醫(yī)生熱線，卻因未科學(xué)地轉(zhuǎn)化為直接效益也沒能堅持下去，最后成了總機的一條線。相對有特色、值得一提的有“中聯(lián)”跨省經(jīng)營的擴張模式，如與“沃爾瑪”的戰(zhàn)略聯(lián)盟、與當?shù)厮幤蟮纳虡I(yè)合作；還有“南北”推出的特色中藥商品服務(wù)及批零兼營方式。另外，“海王”與供應(yīng)商的主動合作方式也值得提倡。
現(xiàn)在，“三九”要在全國開萬家連鎖藥店，雖然時機晚了兩年，但只要能憑借自身實力，走出全面創(chuàng)新的道路，成功還是可以預(yù)期的。筆者認為：“三九”的創(chuàng)新不能只靠“中藥電子調(diào)配柜”，還應(yīng)當走經(jīng)營差異化的道路，包括組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機制、開店方式、商品類別、營銷模式、人才結(jié)構(gòu)、網(wǎng)點布局、服務(wù)項目等方面的創(chuàng)新都大有可為。如果能高舉“系統(tǒng)營銷”的旗幟，來樹立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟風(fēng)，也是不可能的了。
第2篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
年初，筆者在某醫(yī)藥股份公司老總辦公室看到了厚厚一疊各生產(chǎn)企業(yè)與其下屬的連鎖藥房有限公司簽訂的2005年全年合作協(xié)議，協(xié)議內(nèi)容大同小異，主要就是生產(chǎn)企業(yè)通過對連鎖公司的費用支持，連鎖藥房給予企業(yè)各項終端項目的支持。如產(chǎn)品終端的優(yōu)位陳列、產(chǎn)品零售價格的合理維護、終端宣傳位置的購買、店員推薦工作等等。以產(chǎn)品陳列位置為例，一個藥店的陳列優(yōu)勢位置也就一兩處，無法滿足所有生產(chǎn)企業(yè)的要求，因此只好讓出價高者獲得。同樣，藥店店員的首推也只能是同類競爭品種中的一種，順理成章，誰費用支持得多誰就會獨占鰲頭。在產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重的今天，難怪許多企業(yè)已經(jīng)表現(xiàn)出不堪重負。終端投入越來越大，而終端效果卻越來越差，如何正確對待和處理這一困惑？
從OTC產(chǎn)品的營銷鏈（見附圖）上我們不難看出，在整個營銷過程中，產(chǎn)品利益、客戶價值作為紐帶被貫穿于產(chǎn)品的渠道銷售和終端銷售之中。產(chǎn)品要想順利地被消費者接受，除消費者本身的因素以外，最重要的是終端的推廣工作；而營銷隊伍的渠道促銷和終端推廣促銷工作只是整個營銷環(huán)節(jié)的一部分，對消費者影響最快、最大的是通過媒體對消費者的宣傳教育和說服工作，因為媒體具有覆蓋人群廣、傳播速度快的優(yōu)勢；而維系各個營銷環(huán)節(jié)的核心價值是產(chǎn)品和產(chǎn)品為客戶所帶來的價值，即產(chǎn)品利益。如果一味追求營銷環(huán)節(jié)中某一項工作的利益最大化（如為了產(chǎn)品在終端有較好的陳列位置，不惜花費大量的人力、物力等營銷資源與競爭對手拼個你死我活），最后雖然在某一方面獲得了“單項冠軍”，卻忽略了產(chǎn)品營銷的其他許多環(huán)節(jié)，其他終端工作的不足之處暴露太多，其銷售結(jié)果一定不會好。這就是大家常常抱怨終端工作競爭激烈、終端費用居高不下、終端效果平平的根源。
終端的各項工作不要演變?yōu)闉樽鼋K端而做終端，而忘記了所有終端工作的真正目的是圍繞著消費需求來開展的這一核心問題。目前，大部分企業(yè)首先應(yīng)該調(diào)整的是營銷思路，而不是營銷手段?，F(xiàn)在不少人都認為，營銷變革和創(chuàng)新就是營銷手段的改變，而不明白這樣的變革和創(chuàng)新往往是短期行為。對于目的不明確的營銷手段，執(zhí)行者的理解不同，就會有不同的執(zhí)行結(jié)果，這也是不少人常感困惑的執(zhí)行力不到位的誘因（營銷思路和營銷手段的關(guān)系參見附表1）。
其次，在目前醫(yī)藥營銷環(huán)境變化迅猛的今天，尋找放之四海而皆準的營銷管理手段都是徒勞的，只有踏踏實實研究市場，做好每一項基礎(chǔ)工作，才有可能獲得成功。任何一家企業(yè)的成功都不可復(fù)制，唯一可以學(xué)習(xí)和參考的是其成功的經(jīng)驗和思維模式，只有符合市場變化規(guī)律的營銷思路才能引導(dǎo)企業(yè)走向成功。
營銷思路調(diào)整的五個基本方向
目前，OTC終端工作應(yīng)注重以下幾個方面的思維調(diào)整：
一、宏觀上關(guān)注行業(yè)政策法規(guī)的變化，關(guān)注行業(yè)動態(tài)；微觀上注重客戶營銷思路的變化，實時應(yīng)變。
二、由于醫(yī)藥營銷環(huán)境的變化，各地醫(yī)藥渠道和終端企業(yè)的經(jīng)營者經(jīng)營思路和理念還處在不統(tǒng)一、不一致的狀態(tài)，導(dǎo)致其經(jīng)營模式的差異，這就決定了市場營銷工作不能“一刀切”，而必然是區(qū)域化、差異化的營銷策略。
三、醫(yī)藥終端工作共性的東西越少，市場操作的難度越大，工作變得越來越細致和繁瑣，過去那種粗獷的標準化管理模式已經(jīng)行不通了，需要注重個性化的市場政策。
四、營銷思路的正確程度決定于對市場的真正了解程度。深入市場、研究市場、細分市場不能停留在嘴上，而是在邁向市場一線的腳步上。
五、注重企業(yè)發(fā)展和營銷工作的目的和目標達成的戰(zhàn)略方向，清晰營銷流程的各個環(huán)節(jié)，但不拘泥于形式上的環(huán)節(jié)。
合理營銷的前提是有的放矢
以消費者為核心的合理營銷，還應(yīng)實時掌握營銷各個環(huán)節(jié)對最終營銷結(jié)果的影響力和權(quán)重，及時調(diào)整各環(huán)節(jié)的工作重點。應(yīng)該把有限的人力、物力和產(chǎn)品資源有的放矢地投入，而不要求對終端工作的各個項目作平均分配；也反對競爭產(chǎn)品或同類領(lǐng)頭產(chǎn)品做什么終端項目就盲目追隨其后，從而迷失了自己終端工作的真正意義和目的。
今年上半年，廣東某醫(yī)藥集團在無媒體支持的情況下，把一些老的OTC普藥產(chǎn)品根據(jù)市場現(xiàn)狀進行了全面的營銷戰(zhàn)略調(diào)整筆者有幸參與了這一策劃。在市場拓展前期，我們仔細分析了企業(yè)狀況和產(chǎn)品特點及現(xiàn)狀，并結(jié)合目前醫(yī)藥渠道和終端變化的特點，使許多業(yè)內(nèi)人士認為的既無品牌優(yōu)勢、又無價格優(yōu)勢、也無渠道和終端優(yōu)勢的產(chǎn)品獲得了很好的市場啟動效果。什么原因？不妨看一看終端合作中的一個典型案例：該集團與海王星辰進行全面合作，產(chǎn)品由海王星辰總部負責(zé)采購，從而使產(chǎn)品迅速鋪到了海王在全國的800多家終端，產(chǎn)品也順利進入了這些連鎖藥店的A類產(chǎn)品目錄；同時，借助其連鎖藥店的市場推廣能力，產(chǎn)品的終端陳列和店員推薦都取得了很好的效果，產(chǎn)品的銷售量提升很快。集團在此合作中也摸索出了一條營銷新路，為今后與連鎖企業(yè)合作模式的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。
不同的終端適用不同的銷售模式
上述與海王星辰的成功合作，是通過對終端的目的性分類和營銷思路調(diào)整總結(jié)的結(jié)果。
首先我們將原有終端進行了再次分類：第一種是目標藥店，即OTC業(yè)務(wù)人員能夠?qū)嵉剡M行日常拜訪的終端，及通過連鎖藥店總部可有效進行終端推廣工作的管理和維護的終端；第二種為非目標終端，即OTC業(yè)務(wù)人員無法實現(xiàn)日常拜訪、管理和維護的藥店終端。
第3篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
【關(guān)鍵詞】 藥店 服務(wù)理念 藥品零售市場 價格競爭
當前，藥店經(jīng)營已進入微利時代，藥品零售市場的“價格戰(zhàn)”打破了原有的市場平衡，其直接結(jié)果是藥店的贏利水平下降，而這使得藥店的生存與發(fā)展空間受到威脅。因此，藥店依據(jù)什么樣的服務(wù)理念指導(dǎo)其經(jīng)營行為，以提高其贏利水平和競爭能力，是在當前藥品零售市場激烈競爭態(tài)勢下迫切需要解決的問題。本文擬就此作一探討。
1. 基于顧客滿意的藥店服務(wù)理念
藥店要在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，就必須以顧客為中心，認真研究和分析藥店顧客的需求特征，從而提供能夠滿足顧客需求的服務(wù)，進而使顧客在接受服務(wù)的過程中有滿意感。這種以顧客在接受服務(wù)過程中是否滿意作為服務(wù)評價標準并指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營過程的服務(wù)思想就是顧客滿意理念。顧客滿意的基本衡量尺度是顧客滿意度。提高藥店顧客滿意度的戰(zhàn)略措施有 3個方面：一是制訂和實施顧客滿意戰(zhàn)略；二是加強顧客關(guān)系管理；三是提高顧客讓渡價值。在這些戰(zhàn)略措施中最核心的就是通過提高顧客讓渡價值以提高顧客滿意度。
2. 從顧客讓渡價值理論看藥品零售市場價格競爭
2.1顧客讓渡價值理論
顧客的購買行為，是一個對產(chǎn)品的選購過程。在這個過程中，顧客運用他的知識、經(jīng)驗和收入等，按照價值最大化原則選擇自己需要的產(chǎn)品和服務(wù)。其中，“價值最大化”是顧客在每次交易中力爭實現(xiàn)的目標，也是顧客評判交易成功與否的標準。市場營銷學(xué)家經(jīng)過長期研究認為，顧客購買產(chǎn)品時所考慮的不僅是質(zhì)量和價格，而是許多因素的綜合，可用顧客讓渡價值表示。 顧客讓渡價值是指整體顧客價值與整體顧客成本之間的差額，顧客讓渡價值 =顧客總價值-顧客總成本。顧客總價值是顧客購買某種服務(wù)所期望得到的一組利益，包括產(chǎn)品價值、服務(wù)價值、人員價值和形象價值。顧客總成本是指顧客為購買某一產(chǎn)品所耗費的時間、精神、體力和所支付的貨幣資金等，包括貨幣價格、時間成本、精力成本和體力成本。
2.2 提高顧客讓渡價值的途徑
顧客讓渡價值理論認為，只有那些能夠提供比競爭對手更大的顧客讓渡價值的藥店，才有可能爭取和保留顧客?？偟念櫩蛢r值越大，總的顧客成本越低 ，顧客讓渡價值越大?？偟膩碚f，提高顧客讓渡價值，有 2種途徑 3種組合：（1）盡力提高顧客價值；（2）盡力減少顧客成本；（3）在提高顧客價值和減少顧客成本兩個方向上都作出努力。
實際上 ，提高顧客讓渡價值有多種途徑和組合方法 ，比如提高顧客總價值可以有多種選擇，降低顧客總成本也有不同的組合，藥店應(yīng)根據(jù)實際需要選擇不同的組合方法來提高顧客讓渡價值。
2.3顧客讓渡價值理論在藥品零售市場價格競爭中的應(yīng)用
在目前的藥品零售市場競爭中，藥店通常是通過降低貨幣價格的方式來降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價值，進而提高顧客滿意度。這就是零售藥店為什么要打價格戰(zhàn)的原因。 但是我們也應(yīng)該看到，價格戰(zhàn)的結(jié)果會使得顧客產(chǎn)生“以前多花了這么多的冤枉錢來買藥，藥品的利潤高得驚人！”的“震撼”，這種“震撼”又同時降低了零售藥店的形象價值，從而降低了顧客讓渡價值 ，進而降低了顧客滿意度。降低貨幣價格所降低的顧客總成本與貶值的形象價值所降低的顧客總價值，孰多孰少值得商榷。
況且，價格再低的藥品如果不對癥，對顧客就沒有價值。顧客如果購買和使用了不對癥的藥品，因為購買和使用過程中發(fā)生了顧客總成本，其顧客讓渡價值不是零，而是小于零；由于不對癥用藥而延誤了疾病治療 ，顧客總成本就繼續(xù)增加；不對癥所用藥品的毒副作用對健康造成損害還會繼續(xù)增加顧客總成本；不對癥藥品加重了現(xiàn)有疾病的病情 ，顧客總成本還會繼續(xù)增加。這樣，顧客總成本 =購買和使用不對癥藥品的成本 +延誤疾病治療使疾病惡化的成本 +毒副作用對健康損害的成本 +不對癥藥品加重現(xiàn)有疾病的成本。如此的成本不斷累加，顧客自然就不能滿意。
可見，對于理性的消費者而言，價格并不是其選購藥品的唯一重要因素。藥店要用全局觀點綜合考慮顧客總價值和顧客總成本的各項構(gòu)成因素及其相關(guān)關(guān)系，制定正確的營銷決策。
3. 建議
3.1執(zhí)行《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》標準，嚴把藥品質(zhì)量關(guān)
就顧客滿意度而言，最核心的要素是藥品的質(zhì)量，藥品質(zhì)量直接影響著其生命和健康。好的藥品給顧客好的滿意度藥店應(yīng)按 《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》（GSP）的要求嚴把藥品質(zhì)量關(guān)，杜絕為了追求低價格而經(jīng)營假劣藥品，進而提高顧客滿意度。
3.2 創(chuàng)新服務(wù)方式。提升服務(wù)水平
創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂。服務(wù)方式的創(chuàng)新是提高顧客滿意度核心途徑之一。服務(wù)創(chuàng)新應(yīng)該為顧客創(chuàng)造服務(wù)價值，減少顧客成本，從而提升顧客讓渡價值，最終提升顧客滿意度。藥店服務(wù)創(chuàng)新的方式很多，可以在保證原服務(wù)基礎(chǔ)上，增添免費服務(wù)項目，滿足消費者的基本需求；可以提供多元化服務(wù)，滿足消費者一站購齊的需求；還可以開發(fā)新的綜合，滿足消費者健康和美麗的需求。
3.3加強員工培訓(xùn)，提高人員素質(zhì)
藥店工作人員素質(zhì)的高低，直接影響到藥店服務(wù)的水平。藥店對員工不僅要加強藥品知識的培訓(xùn)，同時也要重視對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，如加強店員心理學(xué)、促銷技巧、服務(wù)態(tài)度、語言表達等方面的培訓(xùn)，加強對員工的激勵、監(jiān)督與管理，提高顧客心目中的藥店人員價值，進而提升服務(wù)價值。
3.4培育企業(yè)文化，美化企業(yè)形象
良好的企業(yè)形象，會給顧客帶來精神上和心理上的滿足感、信任感，從而提高顧客總價值。藥店可以通過理念、行為和視覺 3種基本方式來增強其在顧客心中的形象。優(yōu)秀的企業(yè)文化包含優(yōu)秀的經(jīng)營理念、價值觀念、行為規(guī)范和經(jīng)營風(fēng)格等方面內(nèi)容，再結(jié)合高雅的店面設(shè)計、統(tǒng)一的藥店形象和快捷方便的服務(wù)氛圍，有利于使企業(yè)形成良好的整體形象，增強企業(yè)在社會上的聲譽、知名度、社會影響和競爭能力，因此藥店應(yīng)當努力培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，以提高形象價值。
3.5加強成本控制，降低購買成本
藥店可以打造戰(zhàn)略供應(yīng)鏈，利用規(guī)模優(yōu)勢，集中進貨 ，降低藥店采購成本及經(jīng)營成本從而降低顧客貨幣成本；連鎖藥店較密集地布點或開設(shè)社區(qū)型便利藥店降低了顧客的時間成本；簡捷明快的藥品導(dǎo)購指引、良好的藥學(xué)服務(wù)人員和設(shè)施降低了顧客的精神成本；電話咨詢或送藥上門降低了顧客的體力成本等，這些方式均可降低顧客總成本，從而提高顧客讓渡價值，進而提高顧客滿意度。
結(jié)語
藥店生存與發(fā)展的前提是能夠滿足顧客需求，因此以顧客滿意為理念的經(jīng)營行為才能最大限度地爭取顧客、保留顧客。秉承顧客滿意服務(wù)理念、提高顧客滿意度的基本方法之一是提高顧客讓渡價值。顧客讓渡價值理論表明：貨幣價格只是影響藥店顧客讓渡價值的因素之一，藥店應(yīng)通過提高顧客讓渡價值的綜合途徑來提高顧客滿意度。
參考文獻：
[1] 菲利普·科特勒.市場營銷管理[M].北京：中國人民大學(xué)出版社，1997：35～43.
第4篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
保健品市場從無到有，從20個億到100個億再到300個億，如此驚人蛻變的結(jié)果是淘金企業(yè)泄洪式地涌入，市場競爭尖冰般冷銳——這種殘酷的生存暴曬逼使保健品企業(yè)必須多渠道地尋找出路。這樣，“保健品專賣店”作為一種渠道求生法為各保健品廠家或經(jīng)銷企業(yè)應(yīng)用了。作為新生產(chǎn)物，這種特殊的商業(yè)形態(tài)有其的局限性及完善過程，但它的形成與發(fā)展畢竟有存在的道理，這也是同處競爭旋渦的我們可以棄短攬長的地方。
事實上，在商業(yè)渠道市場化的演化過程中，藥店也遭遇了前所未有的生存沖擊：通路僵硬、品牌老化、價格競爭、連鎖障礙、資本威脅等等，都是藥店縱深發(fā)展的絆腳石?？嗑殐?nèi)功是一方面，其實吸收現(xiàn)成的，哪怕是競爭對手的一些可用精華何嘗不也是一種便捷之道？
保健品專賣店與藥店的標的交叉決定了之間互通之處，很多保健品專賣店經(jīng)市場實踐總結(jié)出來的先進營銷方式大可為藥店所參照和借鑒。
求變精神
與藥店不同的是，保健品專賣店都是由以利潤作為唯一考核單位的企業(yè)或個人創(chuàng)辦的，其的生存法則更加殘酷，被淘汰的機率更高程度更徹底。也正是這種惡劣的生存環(huán)境最大限度地激發(fā)了保健品專賣店經(jīng)營者的機體潛能。他們明白一個道理：不進我就是退，不變我就是死。這種“進”和“變”煉就了他們雄鷹般敏銳的市場洞察力和行僧般堅毅的市場耐力。
與藥店的歷史專營性有關(guān)，藥店經(jīng)營者則大多還沿襲的公有制體制下的安逸和固守，在市場競爭面前往往缺乏防守及應(yīng)變技能，更別說市場攻擊能力了。在市場逐獵中，沒人會同情弱者的無能。營銷創(chuàng)新是不易的，但最難的經(jīng)營者本身沒有創(chuàng)新的意識和緊迫感。市場規(guī)律中唯一不變的就是不斷地變，藥店經(jīng)營們一定要走出市場溫室，擰緊自己的危機神經(jīng)，保持對市場的高度敏感，隨時接受和挑戰(zhàn)市場革命。
因為受國家政策的限制，安利迅速做出反應(yīng)，店鋪營銷就這樣誕生了；因為受到渠道擠壓，康基的健康顧問中心出現(xiàn)了——我們的藥店呢？
差異化行銷
因為“專賣店”是在傳統(tǒng)渠道受限的背景下被“逼”出來的有別于傳統(tǒng)流通方式的銷售模式，因此它的成立本身就是一種差異化體現(xiàn)。除此之外，保健品專賣店的專賣店還體現(xiàn)在：
1、品牌差異化：象珍奧核酸的“健康家園”，統(tǒng)一VI統(tǒng)一設(shè)計統(tǒng)一裝修統(tǒng)一服裝統(tǒng)一服務(wù)統(tǒng)一規(guī)章等等，讓我們不管到哪個連鎖點都感覺到熟悉和溫馨。
2、經(jīng)營模式差異化：一般的保健品專賣店都是以銷售自己產(chǎn)品為主，并采用“會議營銷”“一對一營銷”“關(guān)系營銷”“旅游營銷”等推廣模式來深度挖掘責(zé)任區(qū)內(nèi)的市場潛力，這種達成銷售的經(jīng)營模式是獨創(chuàng)的。
比如在品牌管理上，現(xiàn)實中大部分藥店確實做得還遠遠不夠，要實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，在這方面完全可以借鑒保健品專賣店的模式；再說到經(jīng)營模式上，藥店幾十年來坐店等客、坐等下班的經(jīng)營思維仍是一個烙印。想增強自身的核心競爭力，突破現(xiàn)狀，藥店不妨也學(xué)學(xué)保健品專賣店的經(jīng)營模式，帶著銷售目標以藥店作為圓心走出去，將工作做到小區(qū)里，做到家門口。
體驗行銷
珍奧核酸的“健康家園”里是家居式的布置，擺設(shè)的東西不單是自己的產(chǎn)品，還有“氣血循環(huán)機”“心腦健康參數(shù)檢測儀”“降壓儀”“血壓計”“聽診器”“體重秤”等等健康檢測器材——并不是保健品專賣店在兼營這些保健器材，而是在為消費者提供一種人文體驗。這種體驗行銷還包括對首次認識企業(yè)和產(chǎn)品的消費者提供定量的產(chǎn)品試用；服用者效果體驗心得的交流聯(lián)誼等等。當消費者走進“健康家園”時，他們不會認為這里是一個盯著自己口袋的消費場所，他們更多地感覺到這是鄰里的串門走親，這里有備好的座椅茶水，有社區(qū)老伴的交流溝通，有工作人員的微笑款待，有免費的各種健康檢測，消費者在這當中體驗到的是一種心的交流、一種企業(yè)文化、一種切身關(guān)懷。
當然，因為行業(yè)性質(zhì)的不同，藥店不可能完全像保健品專賣店一樣操作，但在思路上是完全值得借鑒的。藥店也可以根據(jù)實際情況設(shè)計一些消費者的體驗項目，如在經(jīng)營區(qū)域設(shè)立體驗區(qū)，安排各類儀器的免費體驗。因為藥店特殊性質(zhì)，這種體驗行銷其實可以做得更好：儀器采用范圍可以更廣，所有簡便的醫(yī)療器械都是考慮范圍；除了健康檢測（讓消費者知道自己健康狀況）外，更可以設(shè)置一些治療和保健性質(zhì)的儀器（讓消費者在知道了自己的健康狀況后，更有一些輔助治療體驗）。不要小看這種看似只投入不產(chǎn)出的小環(huán)節(jié)，其所帶來的不但是客源，更是一種口碑，一種競爭力的持續(xù)保證。
數(shù)據(jù)庫行銷
保健品專賣店通常都會盡可能了解每個消費者的詳細資料，并依托電腦設(shè)備建成方便、實用的消費者數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫的消費者分兩類：常客及準?？汀３？褪且呀?jīng)消費過產(chǎn)品的消費者，對這類消費者除了基本資料外，還詳細記錄消費者的消費目的、消費日期、消費數(shù)量以及服用效果，以便隨時掌握消費者的消費動態(tài)并最大化深挖消費者的消費潛力；準?？褪墙㈥P(guān)系但還未產(chǎn)生消費行為的消費者，對這類人也專門建立檔案資料，掌握其健康狀況并適時引導(dǎo)消費。消費者數(shù)據(jù)庫越健全數(shù)量越多就預(yù)示著專賣店的更多發(fā)展機會，這是市場實踐的結(jié)果。
有句廣告語叫“我的地盤聽我的”，當我們的營銷個性化到掌握每個消費者動態(tài)的時候，“聽我的”便也水到渠成的了。
在這方面，藥店是有可以做得更好的理由的。首先，藥店經(jīng)營范圍除了保健品外，更有占大頭的藥品，客戶資源更多；其次，藥店在掌握了消費者資料后，可以向消費者提供的產(chǎn)品更多，除了治療性的藥品外也可以推薦輔助治療的保健品，達成消費的機率更大。那我們?yōu)槭裁床蝗プ瞿兀?/p>
服務(wù)行銷
營銷的至高境界莫不是占領(lǐng)消費者心智，讓消費者即便是在為你提供利潤卻還是對你的銷售行為心存感激?？康氖鞘裁?，其實就是“服務(wù)”。
迫于生存壓力，保健品專賣店通常會有更多的服務(wù)意識。首先，保健品專賣店都會聘請有醫(yī)學(xué)或藥學(xué)背景的“健康顧問”，每個“健康顧問”負責(zé)定時定向地向一定數(shù)量的消費者提供服務(wù)。服務(wù)的內(nèi)容包括售前的咨詢，售中的指導(dǎo)及售后跟蹤等等。服務(wù)的方式是多種多樣的，提供免費體檢，上門拜訪，聯(lián)誼娛樂等等。從消費者角度上說，第一，他有一個相對固定的“健康顧問”，他可以隨時要求服務(wù)；第二，“健康顧問”因為有醫(yī)藥知識，他可以得到專業(yè)的健康指導(dǎo)服務(wù)；第三，因為各種服務(wù)活動是專門為他設(shè)計的，他樂于參與并希望有不斷的更多的服務(wù)。不能不說，這種服務(wù)已成為保健品專賣店的營銷利器。
同樣，想立于不敗之地，藥店也應(yīng)考慮培養(yǎng)這種服務(wù)修養(yǎng)。配合數(shù)據(jù)庫行銷，將對消費者的服務(wù)提到重要位置；藥店有更專業(yè)的執(zhí)業(yè)藥師，圍繞“健康”，可以為消費者提供更權(quán)威，更實用的服務(wù)。根據(jù)藥店性質(zhì)，可以設(shè)計更具特色的服務(wù)項目，比如便民義診，指導(dǎo)設(shè)立家庭小藥箱等等。
“上帝也有眼淚”，我們需要消費者感動的眼淚！
促銷技巧
保健品專賣店的促銷手段應(yīng)用是相當稔熟的。產(chǎn)品上市之初，他們通常都會標以比較高的價位，緊接著就會有花樣百出促銷活動不斷推出，常用的伎倆有：會員特價、節(jié)日禮品大贈送、銷量突破××大回報、×周年買幾贈幾等等。值得一提的是，保健品專賣店還善于營造緊張的市場氣氛，突然宣布產(chǎn)品熱賣斷貨，搞得消費者還真怕買不到。
第5篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
中國連鎖藥店的發(fā)展壯大，經(jīng)歷短短的13年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經(jīng)歷的歷程，成為藥品產(chǎn)業(yè)鏈上最為市場化的一環(huán)，這是中國藥品零售業(yè)的驕傲。
中國連鎖藥店從區(qū)域上看，興起與東華南廣東，逐步發(fā)展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區(qū)。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。
從發(fā)展階段看，經(jīng)歷了從初創(chuàng)期、快速成長期、跨區(qū)域連鎖發(fā)展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發(fā)展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近50％。
從業(yè)態(tài)上看，最初只是單一的賣藥小店，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為各種各樣的多元化、多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫(yī)藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫(yī)藥批發(fā)超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區(qū)）藥店（深圳一致、北京金象）、社區(qū)店、商業(yè)鬧市區(qū)藥店、網(wǎng)上藥店、自動售藥機等多業(yè)態(tài)的各種各樣的藥店。
從經(jīng)營理念和定位上來看，經(jīng)歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統(tǒng)意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫(yī)療器械等，引入了預(yù)防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發(fā)展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復(fù)印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務(wù)，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經(jīng)營額，可稱為“健康便利店”
從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業(yè)藥店的競爭格局，中小連鎖也經(jīng)歷了痛苦的煎熬轉(zhuǎn)變期，開始結(jié)盟，各地聯(lián)盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。
從資本性質(zhì)上看，以前只有國有醫(yī)藥公司下屬藥店和社會單體，現(xiàn)在是股市資本（海王）、風(fēng)險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。
目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區(qū)域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區(qū)域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯(lián)連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區(qū)域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫(yī)藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。
中國藥店，營銷競爭時代已經(jīng)來臨
然而中國藥店在面對主管部門藥監(jiān)局被衛(wèi)生部兼并、醫(yī)藥無法短期真正分開、藥品24次降價、保健品限售、禁止柜臺出租、分級管理、沒有處方來源的困局；以及定位上的雷同、經(jīng)營上的同質(zhì)化、簡單的價格戰(zhàn)、人才的匱乏、資金的緊缺、信息化水平的低下等一系列問題，這些問題困擾和制約著中國藥店行業(yè)，我們的大多數(shù)連鎖藥店經(jīng)營管理水平還處在初級階段，中國藥店迫切需要以現(xiàn)代營銷的理念來提高整個行業(yè)的經(jīng)營管理水平！營銷到底該做什么呢？
營銷首先要做的就是你的經(jīng)營定位－以客戶為導(dǎo)向。
你必須以顧客為導(dǎo)向，根據(jù)自身的優(yōu)勢，確定你的經(jīng)營定位，定位必須正確和準確，避開競爭、形成差異化，這要求我們藥店必須了解自己的消費者、競爭者，以消費者的需求為導(dǎo)向，目前中國連鎖藥店最缺乏的就是對商圈內(nèi)消費者研究，對顧客為什么選擇自己的原因不清楚，因此沒有定位或者定位不清，沒有形成特色和差異化。根據(jù)AC尼爾森公司統(tǒng)計，造成顧客流失的78%的原因是商家漠視與不了解顧客的需求，對顧客選擇商家的驅(qū)動因素不了解！
以客戶為導(dǎo)向，不僅僅意味著就把購買你產(chǎn)品的顧客當成客戶，當成上帝，也應(yīng)該把上游供應(yīng)商看成客戶，大家都是產(chǎn)業(yè)鏈上的一環(huán)，要考慮廠商客戶的利益，取得他們的支持、進行雙贏式營銷才能持久發(fā)展和持續(xù)贏利。
藥店營銷要做的第二件事就是規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)，你到底該賣什么？
差異化的基礎(chǔ)是什么呢，就是你出售的產(chǎn)品和服務(wù)，這是兩個基礎(chǔ)，沒有產(chǎn)品支撐的差異化是無源之水、無本之木。產(chǎn)品和服務(wù)都必須面對的問題就是：多化元（到底該賣什么？）怎么做？品類管理（靠什么品類賺錢）如何管，采購管理（壓縮供應(yīng)鏈，根據(jù)流行病學(xué)采購流行品種）如何優(yōu)化產(chǎn)品線和獲取更大的采購利益，PB（自有品牌）怎樣做到廠家不反對，和品牌產(chǎn)品形成良性互動，而且消費者樂于購買。
藥店營銷要做的第三件事情就是確定你的價格競爭策略：
價格永遠是競爭的手段和消費者關(guān)注的焦點，但降價不應(yīng)該成為頻繁使用的競爭武器，因為價格競爭是一把雙刃劍，你要研究你的價格策略，這個策略要符合你的定位、要研究消費者的價格接受心理和價格接受度、確定你的價格形象定位、研究藥品、保健品的價格需求彈性、確定你的價格帶競爭策略，而不是一味的打價格戰(zhàn)。
價格策略應(yīng)該是競爭策略和定位的實現(xiàn)手段，如果你是一個定位高端人群的健康管理型藥店，你就不應(yīng)該在產(chǎn)品品類上都是低價格低價值的產(chǎn)品。
藥店營銷第四件事就是傳播溝通促銷
你得明白，以后的藥店競爭，必然進入品牌競爭時代，藥店自己長遠的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌調(diào)性、品牌定位必須清楚，這決不僅是掛個統(tǒng)一的名字就能解決的問題，你的定位和形象要堅持和傳播，品牌不是一天可以造就的，品牌需要在日常經(jīng)營管理、服務(wù)、傳播中慢慢打造，必須借助事件行銷、媒體傳播、公益宣傳等來積累良好的社會公眾形象。
你還得明白：促銷是零售行業(yè)永恒的話題，必須時時處處創(chuàng)新，否則就會編輯效益遞減，更可怕的是促銷還有依賴癥，一旦產(chǎn)生依賴癥，你的經(jīng)營成本就會增加。
藥店營銷要做的第五件事，就是店面管理。
第6篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥市場 營銷 策略
一、醫(yī)藥市場營銷的特點
“市場營銷”是從Marketing這個英文單詞翻譯過來的。醫(yī)藥企業(yè)所從事的醫(yī)藥市場營銷是個人和醫(yī)藥組織通過創(chuàng)造并同其他人交換產(chǎn)品和價值以滿足需求和欲望的一種社會管理過程。其主體是個人和醫(yī)藥組織,客體是醫(yī)藥產(chǎn)品和價值,核心是交換,最終目的是有利益地滿足需求?，F(xiàn)階段我國醫(yī)藥營銷具有以下特點:產(chǎn)品的同質(zhì)性;供需雙方信息的不對稱性;營銷盈利的不合理性;醫(yī)藥服務(wù)的超前性;醫(yī)藥服務(wù)的同步性。
二、醫(yī)藥市場營銷的策略
眾所周知,醫(yī)藥行業(yè)是一個高新科技含量、集約化、國際化程度很高的產(chǎn)業(yè),也是一個高投入、高收益的產(chǎn)業(yè)。隨著改革開放的不斷深入以及外資醫(yī)藥公司的大量涌入,隨著中國加入WTO,中國醫(yī)藥行業(yè)正面臨著巨大的沖擊和挑戰(zhàn)。在此背景下,如何選擇性地借鑒和運用發(fā)達國家的現(xiàn)代營銷管理理論和經(jīng)驗,結(jié)合中國醫(yī)藥市場的實際現(xiàn)狀,采用更為科學(xué)的營銷與管理策略,是目前中國醫(yī)藥行業(yè)亟需研究和解決的課題。
1、醫(yī)藥產(chǎn)品組合策略
(1)擴大產(chǎn)品組合策略:包括拓展產(chǎn)品組合寬度和加強產(chǎn)品組合的深度。拓展寬度是指在原產(chǎn)品組合中增加一個或幾個產(chǎn)品線,擴大經(jīng)營產(chǎn)品范圍;加強深度是指原有產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項目。一般來說,擴大產(chǎn)品組合,有利于企業(yè)充分地利用人力、物力、財力資源,分散風(fēng)險,增加競爭能力;有利于增強企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定性;適應(yīng)消費者多方面的需求,有利于擴大經(jīng)營規(guī)模。但這種方法要求企業(yè)擁有多條生產(chǎn)線,多種銷售渠道,會增加企業(yè)的生產(chǎn)成本和銷售費用。
(2)縮減產(chǎn)品組合策略:指減少產(chǎn)品組合的寬度和深度,即從企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品組合中剔除某些產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目。從產(chǎn)品組合中剔除了那些獲利很小,甚至不獲利的產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目,使企業(yè)可以集中資源發(fā)展獲利多的產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目?？s減產(chǎn)品項目組合策略可使企業(yè)集中資源、技術(shù)投入到少數(shù)產(chǎn)品,提高質(zhì)量,擴大這部分產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模,使銷售渠道等策略目標集中,減少資金占用,有利于企業(yè)獲得較高利潤。但同時也存在較大的風(fēng)險。
(3)產(chǎn)品線延伸策略:指全部或部分改變企業(yè)原有產(chǎn)品的市場定位,具體包括向下延伸即企業(yè)原來定位于高檔市場的產(chǎn)品線向下延伸,即在高檔產(chǎn)品線中增加低檔產(chǎn)品項目;向上延伸即企業(yè)原來定位于低檔產(chǎn)品,后來決定在原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加高檔產(chǎn)品項目,使企業(yè)進入高檔產(chǎn)品市場;雙向延伸即原定于中檔產(chǎn)品市場的企業(yè)掌握了市場的優(yōu)勢以后,決定向產(chǎn)品線的上下兩個方向延伸,一方面增加高檔產(chǎn)品,另一方面增加低檔產(chǎn)品,以期占有更廣大的市場。
(4)產(chǎn)品線現(xiàn)代化:即把現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)過程中去。那么企業(yè)將面臨是選擇逐步現(xiàn)代化還是快速現(xiàn)代化。逐步現(xiàn)代化可以節(jié)省資金耗費,但缺點是競爭者很快就會察覺,并有充足的時間采取措施與之抗衡;而快速現(xiàn)代化策略雖然在短時間內(nèi)消耗資金較多,但可以快速更新完畢,占到有利位置,出其不意,擊敗競爭對手。
2、醫(yī)藥產(chǎn)品定價策略
(1)折扣折讓策略:指原定價格基礎(chǔ)上給予購買者一定的價格優(yōu)惠,以吸引其購買的一種價格優(yōu)惠。現(xiàn)款折扣:是對迅速支付賬款的購買者的價格優(yōu)惠。這種折扣策略在許多行業(yè)都非常盛行,它有助于改善銷售者的現(xiàn)金流動性,降低呆賬風(fēng)險及收款成本。實行現(xiàn)金折扣的關(guān)鍵是合理確定折扣率。數(shù)量折扣:指企業(yè)對購買藥品數(shù)量大的顧客給予價格優(yōu)惠。目的是鼓勵顧客大量購買從而降低企業(yè)在銷售、儲運、記賬等環(huán)節(jié)中的成本費用?？梢源碳ゎ櫩驮诠潭ǖ牡胤接嗀浥c購買,培養(yǎng)顧客的購買忠誠度。貿(mào)易折扣:指企業(yè)根據(jù)中間商負擔(dān)的不同功能及對企業(yè)貢獻的大小來給予不同的折扣優(yōu)待。季節(jié)折扣:是對在淡季購買藥品的購買者的價格優(yōu)惠。采用這種策略可以鼓勵客戶早進貨、早購買,減輕企業(yè)的倉儲壓力,加速資金周轉(zhuǎn)。還可以使企業(yè)的生產(chǎn)和銷售不受季節(jié)變化的影響,保持相對穩(wěn)定。促銷折讓:生產(chǎn)企業(yè)對其藥品進行廣告宣傳、布置專用櫥窗等促銷活動的中間商給予減價或津貼,作為對其開展促銷活動的報酬,以鼓勵中間商積極宣傳本企業(yè)的藥品。這種策略特別適合于新藥的導(dǎo)入期,其實質(zhì)是企業(yè)為開拓藥品市場而支付的費用。
(2)差異定價策略:對同一藥品或服務(wù),根據(jù)流通環(huán)節(jié)、銷售對象、時間或地點等方面的不同,制定不同價格的一種策略。根據(jù)流通環(huán)節(jié)定價:主要表現(xiàn)為購銷差價策略和批零差價策略。合理的購銷差價既能促進生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)的發(fā)展,又能改善經(jīng)營企業(yè)的經(jīng)驗管理,正確指導(dǎo)消費。同樣,合理的批零差價有利于調(diào)動批發(fā)企業(yè)和零售企業(yè)兩方面的積極性,也有利于穩(wěn)定藥品的零售價格。根據(jù)購買者定價:即對于同一種藥品,在賣給不同客戶時采取不同的定價。根據(jù)藥品形式定價:即根據(jù)不同規(guī)格、不同品牌、不同包裝的藥品實行不同的定價。根據(jù)時間定價:對于同樣的藥品,在不同的季節(jié)、不同的日期或不同的時刻銷售時采取不同的定價。對于藥品,主要表現(xiàn)為制定季節(jié)差價,這樣有利于生產(chǎn)企業(yè)合理地安排生產(chǎn),經(jīng)營企業(yè)有計劃地均衡上市,從而保證不同季節(jié)的均衡供應(yīng),滿足消費者的需求。根據(jù)地點定價:對于相同的藥品,因其所處的位置不同而采取不同的定價。
(3)心理定價策略:針對消費者在購買過程中的心理狀態(tài),來確定藥品價格的一種策略。整數(shù)定價:指在制定藥品價格時,不保留價格尾數(shù)的零頭,而是向上進位取整數(shù)。這種定價策略主要適用于高檔藥品、具有特殊功能的藥品和價值大的藥品。尾數(shù)定價:指在確定藥品價格時保留價格尾數(shù)上的零頭,而不是進位成整數(shù)。一般需求價格彈性較大的藥品宜采用這種策略。聲望定價:利用企業(yè)的信譽,或是為了樹立藥品的高檔形象,故意將某些藥品的價格制定得比一般藥品高,以迎合消費者的“價格質(zhì)必優(yōu)”的心理。習(xí)慣定價:有些藥品的功能、質(zhì)量、替代品等情況已為消費者所熟悉,而且消費者對其價格已習(xí)以為常,家喻戶曉。這類藥品,企業(yè)最好是能滿足消費者的習(xí)慣,采取習(xí)慣定價法。最小單位定價:價格過高,會使人望而生畏,不敢問津。若用較小單位標價,會給人以便宜的感覺,從而促進交易。
三、醫(yī)藥市場營銷的方向
縱觀我國醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程:2000年前我國藥品消費水平低下,年人均消費不到10美元,而中等發(fā)達國家為40-50美元。處方藥與非處方藥管理辦法出臺及進入WTO后,對醫(yī)藥產(chǎn)品進出口及國內(nèi)醫(yī)藥市場的影響十分突出。當然由于國內(nèi)總體經(jīng)濟走強,國內(nèi)醫(yī)藥市場仍將保持平穩(wěn)增長。藥品市場主要集中于城市,大城市大醫(yī)院所用進口藥與合資企業(yè)藥品占60%-70%。而到了2008年,醫(yī)藥行業(yè)增加值比上年增長17.4%,增幅同比回落0.9個百分點。化學(xué)藥品原藥產(chǎn)量229萬噸,中成藥產(chǎn)量127萬噸,分別增長0.9%和18.7%。1-11月,醫(yī)藥行業(yè)實現(xiàn)利潤709億元,同比增長28.4%。
這樣高的增長率,讓我們看到了一個行業(yè)的蓬勃發(fā)展和它的無限生機。但在中國改革開放30周年,卻又恰逢國際金融風(fēng)暴的特殊時期,醫(yī)藥營銷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向何在?
直供連鎖:經(jīng)過十多年的發(fā)展,我國藥店的連鎖化率顯著提高,而我國的連鎖藥店擴張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應(yīng)――強者愈強,集中度明顯增加,而中小連鎖藥店也奮起自救,于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。然而,即使品牌企業(yè)已經(jīng)從不理會大終端到逐步讓步,再到合作,但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求。一些品牌藥企通過分析得出,品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率是因為品牌產(chǎn)品在零售終端被當作價格標桿,大家打價格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價格體系一路走低,最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有利潤。怎么解決這一難題?聰明的品牌藥企想出報批另外的品規(guī)或設(shè)計不同的包裝,以大包裝提高了客單價,且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨。由于沒有在市場上流通,因此,只要銷售到規(guī)定的價格,連鎖藥店的高毛利就有保證。另外,品牌產(chǎn)品直供連鎖后,連鎖藥店由于在自己的渠道中專銷這一品規(guī),是不會拿這個產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的,于是品牌產(chǎn)品的價格體系也就趨于穩(wěn)定了?？梢钥隙ǖ卣f,這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法,在以后將逐步推行開來。
戰(zhàn)略合作:傳統(tǒng)的終端工作在連鎖藥店主推高毛利、經(jīng)營自有品牌、總和各自形成聯(lián)盟的基礎(chǔ)上,已經(jīng)不起什么作用了,藥店的盈利模式變化,迫使品牌產(chǎn)品和非品牌普藥都在改變營銷行動,與終端的戰(zhàn)略合作、舉行大型培訓(xùn)會、舉辦各種采購經(jīng)理沙龍、做深、做透形象終端已經(jīng)成為必需的舉措。而且由于同質(zhì)化的品牌產(chǎn)品較多,不與連鎖終端做戰(zhàn)略合作,就有可能被忽略從而在終端邊緣化。
價格體系:OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價格戰(zhàn)的首選和價格標桿,既是連鎖藥店競爭的無奈之舉,又使連鎖藥店成為價格戰(zhàn)的受害者,同時也成了品牌產(chǎn)品的硬傷,這就是混亂的一路走低的價格體系。維護價格體系要從內(nèi)外多方入手:首先要解決內(nèi)部管理機制問題,避免壓貨,嚴格控制好各級商業(yè)的出貨價格體系;其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍,設(shè)立相應(yīng)的價格維護基金;第三是調(diào)整好渠道策略,不隨意放貨,不無止境地向市場要銷量;第四是在終端開展一場組織嚴密、執(zhí)行嚴格的維價措施,開展一場轟轟烈烈的全國性維價提價運動,把終端維價當成必要任務(wù)來完成。
培養(yǎng)OTC業(yè)務(wù)員:一般的OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家。而到了2009年以后,OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)成為三個專家:產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。要取得終端的支持和認可,必須具備高水平的談判能力和技巧。如果不會培訓(xùn)產(chǎn)品知識,即使產(chǎn)品進店也實現(xiàn)不了銷售。因此,只有具備了以上所說的“專家”素質(zhì),才有可能是一個有效、合格的業(yè)務(wù)員。
策略創(chuàng)新:未來的競爭將異常激烈,OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌和消費者品牌都是非常重要的事情,這也是市場擴容、成就更加強大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑渠道壓貨、渠道深度分銷已經(jīng)無法達成擴大市場份額的目標了,必須對消費者進行持久的培養(yǎng)、溝通和廣告拉動,這就是消費者市場擴容;同時必須對終端店員進行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng),進行終端擴容,而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。也就是說,未來營銷主流是自己產(chǎn)品的擴容,而不是簡單的一個渠道政策。市場擴容應(yīng)該是一個系統(tǒng)的創(chuàng)新工程,要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒,不可急功近利、淺嘗輒止。
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第7篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
特邀主持：2006年，藥品的第18次降價又將拉開帷幕：藥價持續(xù)走低已是必然趨勢。藥品的價格是全民關(guān)注的焦點，也是市場競爭最直接有效的杠桿；風(fēng)雨如晦，與此同時，種種因素使藥品的營銷成本走高。適者生存，殘酷現(xiàn)實面前，矛盾的主體承擔(dān)者醫(yī)藥企業(yè)該如何作為?作為“連坐者”，流通和終端又有何感受?
特邀了制造、流通、終端三方人士，各抒己見，爭鳴交流，如何作為才能化解矛盾，渡過艱難時段?
7位來自業(yè)界的人士見仁見智。
制藥企業(yè)：4大困局
祝匡善
8年17次降價，制藥企業(yè)已步入了微利時代，企業(yè)陷入4種困境中：價格困境，成本困境，研發(fā)困境，市場困境。我們處在“痛苦”的市場中。
過去8年連續(xù)17次降價的結(jié)果是醫(yī)藥企業(yè)整體藥品價格從高位逐年大幅度拉落至偏低位，廠商整體上步入了微利時代，陷入4種困境之中：
1．價格困境
連續(xù)的藥品降價極大地損傷了醫(yī)藥企業(yè)的正常生存與發(fā)展，直接剝奪的是它們的利潤，而醫(yī)藥營銷領(lǐng)域的剛性費用卻不會因為藥品降價而減少特殊的市場環(huán)境，使得營銷成本不是由醫(yī)藥企業(yè)說了算的。贏利能力的降低，又使得整個行業(yè)只能趨向簡單再生產(chǎn)模式，藥品的研發(fā)創(chuàng)新只能成為美好愿望。
2．成本困境
近兩年來，醫(yī)藥行業(yè)的整體成本不斷在被抬高：原輔材料、能源、運輸流通等都在漲價，GMP改造造成固定成本大幅增加等。作為企業(yè)，應(yīng)該發(fā)揮自己的主觀能動性；從減少損耗、提高工藝水平等技術(shù)改造措施來壓縮生產(chǎn)成本，但這不是一朝一夕之功，更不是應(yīng)付市場危機的手段。
3．研發(fā)困境
中國醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀是，新產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新缺少歷史積累，缺乏人才，無論企業(yè)還是專業(yè)研發(fā)機構(gòu)都缺乏基礎(chǔ)研究，應(yīng)用研究更多地是“短、平、快”的仿制與移植。此外，研發(fā)資金嚴重不足，所以出現(xiàn)了仿制藥多創(chuàng)新藥少的局面，也造成了產(chǎn)能過剩和品種競爭的重復(fù)，無論是低水平的還是高水平的，從而形成惡性競爭。
4．市場困境
藥品的市場營銷不同于日用快速消費品，大部分要通過醫(yī)院才能完成。而醫(yī)療衛(wèi)生體制又建立在“以藥養(yǎng)醫(yī)”基礎(chǔ)上，不從根本上解決這一環(huán)節(jié)的問題，良性的市場競爭秩序就不可能建立。因而，醫(yī)藥企業(yè)就陷入了這種困境：第一，價格越高的品種，醫(yī)院越歡迎，而政府又要打壓價格；第二，無論是醫(yī)院的利潤還是醫(yī)生的收入都需要醫(yī)藥企業(yè)的灰色供養(yǎng)，后者背負著巨大的法律風(fēng)險第三，真正療效好、價格低、消費者能夠承受的藥品品種，即便中標也難以實現(xiàn)大批量銷售，甚至低價品種出現(xiàn)了“中標即死”的怪現(xiàn)象。
以升卸降 化危為機
蕭 霖
“只有積極自救者上帝才會幫助他?！庇凶銐虻牟呗宰屛覀兓馕C：更換包裝提升零售價就是一種隱蔽辦法之一，以前一瓶50粒，賣10元，現(xiàn)在能不能推出小瓶裝，20粒，6．5元，更低的單瓶價，更好的銷售。即便價格再下調(diào)20％，利潤空間依然比原來要大。
藥品價格的不斷調(diào)整和降低導(dǎo)致的結(jié)果有三：
首先，壓縮了藥品的利潤空間，引發(fā)了傳統(tǒng)藥品流通渠道的矛盾，處于營銷鏈上最后一個環(huán)節(jié)的零售單體藥店成為最大的受害者之一。據(jù)統(tǒng)計，零售單體藥店占總體藥店數(shù)量的80％，由于藥品價差空間大大拉低，微薄的利潤讓這些零售單體藥店幾乎無利可圖。就個體來說，這與廠商有何關(guān)系?作為鏈條的一環(huán)，這個關(guān)系的反作用力就大了，這個龐大群體的無利可圖就導(dǎo)致了藥品特別是一些成本較高的晶牌藥品的流通阻力加大。
其次，不斷降低的藥品價格使得平價藥店成為最大受益者，形成零售市場的“積聚”現(xiàn)象，導(dǎo)致大多數(shù)OTC藥品特別是晶牌OTC藥品的銷售都向平價藥店集中，都在平價藥店中完成，從而使得平價藥店成為資源的寡頭，使醫(yī)藥企業(yè)在終端話語權(quán)上變得被動，只能被平價藥店牽著鼻子走。
最后，企業(yè)利潤下降，以致在市場宣傳和營銷工作開展上心有余而力不足。
辯證地看，再激烈的矛盾也有解決的途徑，在這種大環(huán)境趨勢下帶來的必然矛盾面前，短期內(nèi)，可用以下3種策略化解降價對企業(yè)市場營銷的影響：
1．提升供應(yīng)價，擠壓降價空間。目前醫(yī)藥行業(yè)的生產(chǎn)原料都在上漲，這是一個實際情況，企業(yè)可以將這些實際情況反映給有關(guān)主管部門，讓他們了解醫(yī)藥企業(yè)真正的利潤空間。同時，企業(yè)應(yīng)該在政策允許的范圍內(nèi)提升自身的供應(yīng)價格。醫(yī)藥企業(yè)定價時應(yīng)放棄過去以成本定價的方式，而應(yīng)以零售價為基準的方式進行。具體操作時，以下辦法可以參考：獨家品牌藥最高零售價下浮20％～25％為供應(yīng)價，非獨家品牌藥最高零售價下浮30％為供應(yīng)價。
2．以更換包裝的形式來提升零售價。比如原來每瓶裝50粒，售價10元，更換成每瓶裝20粒的小瓶，售價為6．5元。這樣一來，藥品的實際價格就提升了，空間又出來了。就算小瓶價格再下調(diào)20％，企業(yè)的利潤空間依然比原來大。當然，用這種隱蔽的方式提升價格，要注意方法方式，千萬不能弄巧成拙。
3．一些大中型的醫(yī)藥企業(yè)可以利用自身的規(guī)模優(yōu)勢和企業(yè)的知名度，另推出一些利潤較高的副品牌產(chǎn)品。對于這些副品牌產(chǎn)品，品牌藥企業(yè)不需要做廣告，采取與一些雜牌藥類似的操作手法，讓這些產(chǎn)品最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造價值。
成本：競爭力的“發(fā)源地”
祝善匡
誰的成本越低，誰的競爭力越強。成本博弈是價格博奔背后看不見的另一激烈戰(zhàn)場。
藥品降價趨勢已定，今后制藥企業(yè)之間將進入產(chǎn)品成本的博弈，誰的成本低，誰在市場上的競爭力就越強，在目前情況下，價格依然是制藥企業(yè)贏得市場、擴大份額的重要砝碼。降低生產(chǎn)成本對企業(yè)管理提出了挑戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)在降低成本的競爭中已有成功的案例，如四川科倫的輸液和蜀中制藥的制劑成本在行業(yè)內(nèi)是最先進的。
面對這樣的困局，從大環(huán)境上說，相信政府在醫(yī)療領(lǐng)域里會有一個大的突破，使得被扭曲的市場環(huán)境能夠正常起來。從企業(yè)自身角度而言，除了多年來一直老生常談的技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制等方面外，還要尋求營銷創(chuàng)新。在營銷創(chuàng)新領(lǐng)域，企業(yè)應(yīng)關(guān)注政府的宏觀改革以及推出的相應(yīng)措施，重點可以關(guān)注以下兩個方面：一是城市的社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)，政府已經(jīng)開始關(guān)注并在政策導(dǎo)向上有所動作，比如社區(qū)居民看病雙向問診制。這一政策一經(jīng)落實，將會給醫(yī)藥企業(yè)帶來巨大的市場營銷運作空間。二是政府大力推動的新農(nóng)村建設(shè)過程中的“兩網(wǎng)”建設(shè)和“新農(nóng)合”建設(shè)，在這一領(lǐng)域里，有遠見的企業(yè)可以大有作為，這是本階段降價困境最有效的突破口。
產(chǎn)品卓越，市場卓越，執(zhí)行卓越――突圍的3個必由之路
關(guān)平
產(chǎn)品卓越對處方藥的營銷至關(guān)重要，市場卓越是對OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對處方藥還是對OTC產(chǎn)品都是營銷管理的一種極高境界。
品牌威力：利君沙力挫琥乙紅霉素
在這種局面下，首要之事是加強品牌的打造，只有品牌做上去了，才能抵御價格降低的沖擊。
舉個例子，就像老鼠與米老鼠，雖然都是老鼠，卻有本質(zhì)上的區(qū)別。老鼠有億萬只，可大家都只認米老鼠。這就是品牌與非品牌的概念。放到制藥工業(yè)中來說，比如琥乙紅霉素與利君沙，化學(xué)成分一樣，但銷售上卻判若云泥：利君沙賣了多少?琥乙紅霉素賣了多少?利君沙就是“米老鼠”，普通的琥乙紅霉素就是“老鼠”。我們要做的就是把自己的產(chǎn)品做成“米老鼠”。
一句話，品牌能帶給企業(yè)巨大的利潤，所以我們必須走晶牌之路。對于直接面對消費者的OTC類藥品，品牌影響力更是至關(guān)重要，它是消費者選擇、購買的關(guān)鍵影響因素。
怎樣做品牌?制藥工業(yè)一直有一個說法：產(chǎn)品卓越，市場卓越，執(zhí)行卓越。產(chǎn)品卓越對處方藥的營銷至關(guān)重要，市場卓越是對OTC產(chǎn)品的極大挑戰(zhàn)，執(zhí)行卓越無論是對處方藥還是對OTC產(chǎn)品都是營銷管理的一種極高境界。
萬艾可――產(chǎn)品卓越的“”者
如果我們有萬艾可這樣的產(chǎn)品，幾乎不用打廣告、搞促銷，就會賣得很好，因為它相對卓越。但是目前中國企業(yè)有哪一家敢一年投入10億元來做研發(fā)?!產(chǎn)品卓越是我們追求的方向。
斯達舒、達克寧――市場卓越“排除異己”
那么沒有最好的產(chǎn)品怎么辦?沒有卓越的產(chǎn)品是不是就沒法活了?當然不是。我舉個例子，斯達舒、達克寧等藥，大家都知道它們的名字，但誰知道它們的成分呢?醫(yī)藥行業(yè)有一個比較普遍的現(xiàn)象，就是相同化學(xué)成分卻有不同的名字。前面所指的這些藥，全國有一兩百家在生產(chǎn)，可老百姓只買其中一個，什么道理呢?市場卓越。這就是中國制藥工業(yè)的主流：主要的成功都是建立在市場卓越的基礎(chǔ)上――它們找準市場定位，通過市場營銷手段來完成產(chǎn)品的差異化，進而滿足消費者的需求。
斯達舒從適應(yīng)癥和消費者感受的角度來定位，一下子抓住了所有胃病患者的三大癥狀。而且它說得多了，別人就不能再用它的訴求點，否則反而是在為它打廣告。營銷本身需要不斷創(chuàng)新，它最大的挑戰(zhàn)就是：我們要創(chuàng)造出區(qū)別于他人而又屬于我們自己的東西。
就像感冒藥中的白加黑，一聽到這個名字，大家馬上會想到“白天吃白片不瞌睡，晚上吃黑片睡得香”。這就是一個成功的差異化，它將產(chǎn)品和品牌進行了比較完美的結(jié)合。
那么是不是有了好的想法、好的戰(zhàn)略就可以了呢?你可以這么想，也可以模仿別人，但是你要明白，過去別人做成了的，你現(xiàn)在不一定就能做得成；人家在別的公司做成了，在你這兒也不一定能做成。因為企業(yè)外部的環(huán)境和內(nèi)部的條件都在不斷變化，而出路就在于不斷創(chuàng)新。在創(chuàng)新上，我認為“邦迪”是一個非常成功的案例。它先入為主，首先推出了非常方便的創(chuàng)可貼，現(xiàn)在它幾乎成了人們生活和旅游的必備品。而其后治跌打損傷的鼻祖云南白藥也推出了創(chuàng)可貼，但邦迪在創(chuàng)可貼的市場份額占了76％，云南白藥只占了百分之十幾，邦迪的品牌幾乎成了創(chuàng)可貼的代名詞。因此，創(chuàng)新是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的不竭動力。
執(zhí)行卓越――還想在這個圈里混的一般企業(yè)的通用“拐杖”
實際上有許多藥廠在產(chǎn)品卓越與市場卓越上都做不到，那么是不是活不下去了?也不是。它們依靠的是營銷管理上的成功，也就是執(zhí)行上的卓越。策略是成功的第一步，執(zhí)行才是營銷管理的核心競爭力。我們的一切管理，我們管理的一切，一切我們需要的策略和創(chuàng)新的實現(xiàn)，最終都取決于執(zhí)行。
除此之外，我們還要務(wù)實做事，比如加強對渠道的廣覆蓋，通過減少渠道“死角”提高銷量，還可以巧妙做事，和一些大型的全國性的平價連鎖機構(gòu)開展戰(zhàn)略性的合作，比如和它們共同經(jīng)營一個藥品品牌、OEM貼牌生產(chǎn)等，通過這些合作，藥品生產(chǎn)企業(yè)可以和終端建立更緊密的關(guān)系，自身資源也被充分利用。(注：本文由廣州左亮營銷咨詢公司王志琪根據(jù)采訪錄音及資料整理)
成為“一條繩上的螞蚱”――創(chuàng)建供應(yīng)鏈利益共同體
柯華松
品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落――重要原因就在干品牌藥在供應(yīng)鏈利益分配上不均衡。建立供應(yīng)鏈的利益共同體勢在必行，更是藥企促進銷售持續(xù)增長的不二法則。
藥品降價可分為政策性降價和競爭(促銷)性降價。對于前者，企業(yè)只能采取規(guī)避、調(diào)整、適應(yīng)、創(chuàng)新等手段應(yīng)對；而競爭性降價是藥企最應(yīng)關(guān)注并能有所作為、同時也是最棘手和難以應(yīng)對的矛盾體。
目前，生產(chǎn)成本與營銷成本不斷攀升已是不爭的事實。在白熱化的競爭下，提價常常只是藥企的一個奢望!因此，藥企唯有將傳統(tǒng)營銷學(xué)中“產(chǎn)品、渠道、品牌”做到極致，才能殺出紅海，尋到藍海。其中的核心是：創(chuàng)建供應(yīng)鏈的利益共同體。
讓供應(yīng)鏈上的每個個體成為一條繩上的螞蚱
所謂供應(yīng)鏈利益共同體，就是供應(yīng)鏈內(nèi)的原材料商、制造商、供應(yīng)商、分銷商、消費者都應(yīng)得到合理均衡的利益或服務(wù)，從而產(chǎn)生良性互動，勢能推動，共同發(fā)展。
大多數(shù)OTC藥企，在營銷渠道上實行一級經(jīng)銷二級分銷制，平價風(fēng)暴使終端價格壓低，上行擠壓經(jīng)銷商和分銷商的價格，后者又上行擠壓廠家，最終廠家承擔(dān)了價格降低之惡性循環(huán)的痛。一級經(jīng)銷商是產(chǎn)品的市場“蓄水池”，旱澇保收，二級分銷商是產(chǎn)品到達終端的“水管”，管網(wǎng)縱橫；終端(藥店)是產(chǎn)品到達顧客手里的“水龍頭”，擰開即有。廠家每日每月地向“蓄水池”蓄水，只要能維持合理的勢能(水壓)，系統(tǒng)就能順流順暢，若不能維持合理的勢能(供價售價價差)，系統(tǒng)就會產(chǎn)生逆流。
藥企營銷，要管理好“蓄水池”、“水管”、“終端”，關(guān)鍵是控好水壓方能產(chǎn)生合理流動的勢能，也就是要調(diào)控好價格，建立價格維護體系，保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)多方利益的分配及均衡，讓利益驅(qū)動銷售。為什么很多品牌藥被終端拿來祭價，被非品牌藥攔截，被終端擺放在最不顯眼的角落?重要原因就在于品牌藥在供應(yīng)鏈利益分配上不均衡，或者自恃是品牌是名牌，不屑均衡，最終，市場會作出合理的“選擇”。
和黃中藥：價格維護行動中
2005年12月，白云山和黃中藥在全國實施“價格維護，亮劍行動”，掀起品牌廠家品牌產(chǎn)品終端維護價格風(fēng)暴，保護消費者、銷售商、供應(yīng)商的合理利益，市場接受，商家肯定，收到了良好的預(yù)期效果。
白云山和黃與終端簽訂協(xié)議，對執(zhí)行規(guī)定的售價者，進行獎勵、返
利及其他方面的支持服務(wù)，如成為白云山和黃“家庭過期藥品免費更換”授權(quán)定點藥店等，以此引導(dǎo)終端，倡導(dǎo)合作才會雙贏――在降價趨勢下建立利益共同體才是長效之計。
也有部分終端擔(dān)心，維價(漲價)會否影響銷量?其實所謂維價(漲價)只是對過去扭曲的價格做一個矯正，是在國家政策及市場接受的許可值內(nèi)進行。也許，價格只是在一元或幾角之間變動，但其獲取的利潤率卻有8％～10％，滿足了行業(yè)對銷售毛利率的期望，因此，不會影響銷量。相反，供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)多方的利益得到了保障，銷量還會得到提升。
價格維護需要對終端進行獎勵，也是在增加供應(yīng)商營銷成本，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)內(nèi)，看似不均衡，但它激活了供應(yīng)鏈其他成員，促使銷量得到增長，規(guī)模得到擴大，由此帶給供應(yīng)商的利潤遠遠超過由此而付出的成本，供應(yīng)鏈內(nèi)的“逆流”不復(fù)存在，每一環(huán)節(jié)的商家向上一環(huán)節(jié)的供應(yīng)商壓低價格擠壓利潤的現(xiàn)象也不復(fù)存在，廠家對商家的掌控權(quán)大了，雙方在系統(tǒng)內(nèi)和諧均衡發(fā)展，共同贏取市場。
也許有人會問，全國藥店有20多萬家，終端浩如煙海，如何亮劍?其實，不管是“二八原理”，還是領(lǐng)頭羊現(xiàn)象，抑或是武術(shù)中的四兩撥千斤之玄妙，關(guān)鍵就在于能掌握重點市場，掌握重點終端，特別是對區(qū)域有影響有品牌的終端、銷量大的終端、玩平價玩噱頭的終端，對它們進行重點關(guān)注，維護好合理的價格，就可以引領(lǐng)市場價格向著有利于我們的方向接軌。事實上，鑒于資金、成本、資源等因素，中小型藥店不是市場價格混亂的始作俑者，它們的售價本身就接近廠家的限價水平，他們更愿意配合廠家的維價行動。
商業(yè)活動不同于戰(zhàn)場，不是你死我活，商業(yè)活動中的供應(yīng)鏈是利益共同體，他們是雙贏，是多贏，如同一個自然生態(tài)系統(tǒng)，共生、共存，榮辱與共，休戚相關(guān)。在降價和營銷成本走高的趨勢下，在目前的大環(huán)境下，創(chuàng)建供應(yīng)鏈的利益共同體仍是一件十分困難的工程，但是，隨著商業(yè)環(huán)境趨良，共贏多贏的思想必為人們所接受。誰先人一步，風(fēng)險大些，但收益更大!這是促進銷售持續(xù)增長的不二法則。
分工，專注，精益，利益驅(qū)動：產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)作
牛正乾
企業(yè)參與價值鏈全程。那種大而全或小而全的時代已走到盡頭!分解、縮短價值鏈勢在必行：把自己“瘦身”成為在某個或若干環(huán)節(jié)上的佼佼者――這才是本行業(yè)制造。流通，終端的活路。
壓力迫使分工，合作謀求共贏
我國醫(yī)藥行業(yè)，仍然停留在波特教授提出價值鏈理論時的階段，每家制藥企業(yè)，無論大小幾乎都是集研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、運輸以及對產(chǎn)品各類輔助作用于一體的多種活動的集合，所以很多醫(yī)藥企業(yè)的“營銷創(chuàng)新”也就是將一系列環(huán)節(jié)都集中在自身內(nèi)部進行為基礎(chǔ)。同時，每一環(huán)節(jié)帶來的所有壓力幾乎都投向生產(chǎn)企業(yè)自身，在整個行業(yè)藥品降價成為行業(yè)主旋律，獲利能力不斷下降，營銷成本直線上升時，它們自然就走上了前所未有的困境。
其實，一個產(chǎn)業(yè)是否成熟的標志，在于是否形成了完備的產(chǎn)業(yè)鏈，產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)是否結(jié)成了穩(wěn)定的分工協(xié)作關(guān)系，分工越明確、職責(zé)越清晰，就越能做深做專，產(chǎn)業(yè)鏈條的整體協(xié)同優(yōu)勢也越能發(fā)揮到極致，產(chǎn)業(yè)的效率也就越高，產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢也就越強。
一年一度的藥品降價(調(diào)價)仍在發(fā)生，醫(yī)藥平價業(yè)態(tài)的流通企業(yè)仍在蓬勃發(fā)展，醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)“價格破壞”的低價傾向，給現(xiàn)有(傳統(tǒng))的整個醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈帶來巨大壓力?！皟r格破壞”使整個醫(yī)藥行業(yè)的收益明顯下降，這就迫使整個醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)(包括制造、批發(fā)、零售等)均在經(jīng)營方式、組織形式以及管理技術(shù)上進行變革，以促使“醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈全體效率提高”，這必然將淘汰一些效率低下的環(huán)節(jié)(包括一些企業(yè)或單體企業(yè)內(nèi)部不具優(yōu)勢的環(huán)節(jié))。
在現(xiàn)實環(huán)境下，在增值與成本的比較下，在有限的資源條件下，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，迫切需要將原有的開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)等環(huán)節(jié)，進行重新設(shè)計和組合，將資源集中于特定的點，僅保留關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，其他環(huán)節(jié)或減少投入或干脆放棄，利用市場尋求合作伙伴，共同完成整個價值鏈的全過程，從而最大幅度地降低經(jīng)營成本，實現(xiàn)更高的增值效益。
在追求價值增值和降低成本的權(quán)衡中，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當從價值鏈核心環(huán)節(jié)“點”上突破帶動業(yè)務(wù)“面”的發(fā)展，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)(這種優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本)，選擇某個或若干環(huán)節(jié)培育并增強競爭能力，強化自己的優(yōu)勢地位。
企業(yè)價值鏈的分解、縮短應(yīng)該成為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，以保證獲得最大的投入產(chǎn)出比，從而經(jīng)營的核心是，用最小的投入獲得最大收益。激烈的競爭必將迫使一些企業(yè)不得不放棄某些“增值”環(huán)節(jié)，未來，涵蓋整個產(chǎn)業(yè)鏈的大而全的企業(yè)將大大減少甚至完全消失。
醫(yī)藥企業(yè)創(chuàng)新應(yīng)基于產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作
基于這種專業(yè)分工、合作共贏的指導(dǎo)理念，有很多具體方法，已經(jīng)有很多企業(yè)正實施，比如：
通過差異化形成規(guī)?；瘍?yōu)勢。有的醫(yī)藥企業(yè)正在放棄一些不具備優(yōu)勢的品種，僅僅挑選有潛力有利潤的產(chǎn)品集中做大規(guī)模；有的專門為幾家大的醫(yī)藥物流公司生產(chǎn)個別品種，把自己的產(chǎn)品直接給幾家大的物流公司來做，減少中間環(huán)節(jié)，形成直供的價格優(yōu)勢，加大大型物流公司的采購量和采購次數(shù)，降低銷售過程中的管理費，同時快速做大市場。
OEM方式。不少企業(yè)正在進行OEM(委托加工)代加工生產(chǎn)，消化閑置產(chǎn)能。藥品委托生產(chǎn)在國外很普遍，可以合理使用社會資源，我國修訂后的《藥品管理法》也對此作了明確規(guī)定。在這個問題上，還應(yīng)結(jié)合我國國情，逐步向國際慣例靠攏。OEM表現(xiàn)的5種方式：
(1)橫向聯(lián)合OEM。企業(yè)可以主動尋求和國內(nèi)一些大制藥企業(yè)合作，成為他們的生產(chǎn)代加工車間，賺取生產(chǎn)利潤。
(2)縱向聯(lián)合OEM，解決流通企業(yè)對OEM的需求。醫(yī)藥流通企業(yè)委托藥廠生產(chǎn)一直占委托加工的最大比重，隨著醫(yī)藥行業(yè)的規(guī)范以及GMP后藥廠設(shè)備閑置率上升，藥品委托加工業(yè)務(wù)將會更熱，流通公司向上延伸的熱情還會持續(xù)高漲。
(3)為國外藥企OEM。國內(nèi)藥企和國外制藥巨頭合作，為其OEM。中國廉價的勞動力和相對廉價的生產(chǎn)成本，完全可以為外資藥企在中國做藥品的外包生產(chǎn)，GMP認證為外資藥企在中國生產(chǎn)外包掃除了障礙。
(4)為醫(yī)院制劑OEM。根據(jù)新頒布的《醫(yī)療機構(gòu)制劑配制監(jiān)督管理辦法》，符合規(guī)定的醫(yī)療機構(gòu)的中藥制劑可以委托符合規(guī)定的藥品生產(chǎn)企業(yè)為其配制制劑，這樣，藥企可以利用這一良好契機在為醫(yī)院的制劑進行OEM的同時，加強和醫(yī)院的聯(lián)系，使自身產(chǎn)品得到更好的推廣。
(5)快速仿制到期的中藥保護品種和專利到期品種，或者快速開發(fā)
保健食品，消化產(chǎn)能。
基于醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同合作的創(chuàng)新，目的在于能夠有效地實現(xiàn)社會資源的整合，通過共享利益，實現(xiàn)“借力”發(fā)力，提高效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，應(yīng)對目前的醫(yī)藥市場環(huán)境。
價格救市：孤掌難鳴
鄺躍喜
作為鏈條的一環(huán)，降價與費用矛盾終端也在經(jīng)歷，我們面臨著前所未有的營銷壓力：運營成本提高，競爭空前加劇，競爭中營銷手段的初級化與同質(zhì)化，不但降低了顧客的忠誠度，更使得成本上升而效益下降，消費者對藥店的營銷方式逐漸麻木，期望值越來越高；而供應(yīng)商資源的支持卻不斷分散甚至難以為繼等。和“上家”一樣，我們也不輕松。在現(xiàn)實面前，我們既不能等、靠、要，也不能生死由天，而要發(fā)揮主觀能動性，現(xiàn)在及以后要從如下方面采取措施：
1．努力爭取政策，集中行業(yè)之力聯(lián)合公關(guān)，爭取到抗生素、處方藥的銷售權(quán)限。
2．圍繞健康進行品種、業(yè)種擴展，加強對消費者的自我藥療、自我保健的教育，拓展藥品零售企業(yè)的新營銷空間。分不如搶，加大醫(yī)院品種的經(jīng)營力度，從而增加消費者對零售藥店的選擇機會，擴展藥品零售的整體市場總量。利用自身的專業(yè)優(yōu)勢，重點引進保健品、化妝品甚至包括食品與其他日用品等新品種，從而能夠從超市、化妝品店爭取到自己有專業(yè)優(yōu)勢的市場營銷空間。
3．不同業(yè)態(tài)在競爭中相互區(qū)隔，形成并彰顯適應(yīng)目標人群與企業(yè)特點的不可復(fù)制的營銷模式，通過區(qū)隔帶來活力，降低成本，贏取經(jīng)營效益。如以大賣場作為業(yè)態(tài)的老百姓大藥房，其營銷體現(xiàn)出大流量、低成本運營、消費心理與消費習(xí)慣培養(yǎng)、商圈的融合性與生活相關(guān)性、商品結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化、品牌效應(yīng)運用與促銷使用結(jié)合的特點。
4．初級高成本買贈促銷與單純的價格戰(zhàn)營銷向整合營銷轉(zhuǎn)型，藥品零售企業(yè)營銷將走出門店，開展社區(qū)營銷與影響較大的公關(guān)活動，部分實力增強的終端企業(yè)將著眼于晶牌與顧客忠誠度的培養(yǎng)，啟動并重視整合營銷，注重促銷、社區(qū)活動、公關(guān)活動、傳播等方面的整體效應(yīng)，在體現(xiàn)價格吸引的同時，強調(diào)企業(yè)對消費者的吸引力。將成為零售企業(yè)一個新的特點。
藥品零售企業(yè)開始注重自己的社會公眾形象的樹立與傳播，成體系地開展活動公關(guān)與媒體公關(guān)。如幾個較大的大藥房都在大范圍開展廢舊藥物以舊換新的公益活動，天天好大藥房參與CCTV年度人物社會公益獎的評選，老百姓大藥房獲取國務(wù)院發(fā)展研究中心與搜狐財經(jīng)的企業(yè)社會公眾形象獎等，說明藥品零售企業(yè)開始了大力度的公關(guān)營銷活動。
5．逐步實現(xiàn)連鎖藥店區(qū)域市場內(nèi)的聯(lián)動式營銷，取代以前單店式營銷，將逐漸真正體現(xiàn)連鎖企業(yè)的連鎖優(yōu)勢，提高營銷效益。藥品零售企業(yè)根據(jù)區(qū)域市場特點與自己資源調(diào)控能力，統(tǒng)籌性地實現(xiàn)各種營銷活動，尤其是做好信息、市場調(diào)查、商品結(jié)構(gòu)等各方面的分析與共享，將給藥品零售營銷帶來更強的指導(dǎo)性與目的性，將更有利于資源的統(tǒng)籌調(diào)配與總體成本的節(jié)約，將給藥品零售營銷帶來新的景象。
三管齊下，先活當下，再活長遠
左 亮
如何先活著走出眼前困境?向斯達舒學(xué)習(xí)!活過當下，才有未來。消除近憂，必須遠慮，遠慮，慮什么?跨國公司可以看看葛蘭素史克，國內(nèi)藥企可以看看廣藥集團、石藥集團。
要想從當前的困境中真正走出，讓藥企從此遠離價格滑落、費用上升的尖銳矛盾，必須標本兼治，既要從長計議，更要解燃眉之急，沒有眼前的存活，何談未來?而沒有遠慮者，則必近憂不斷，乃至死亡：
1．加強對品牌忠誠度的建設(shè)。目前，品牌藥的銷售量約占70％以上，也就是說品牌藥的消費在醫(yī)藥市場上仍然是主流。不容忽視的是，隨著這幾年醫(yī)藥零售市場的競爭，品牌藥的銷售有明顯下降的趨勢。其中的原因很多，品牌忠誠度的下降是主要因素之一。
品牌忠誠度為什么會下降?根據(jù)廣州左亮營銷咨詢有限公司研究中心市場調(diào)查結(jié)果：一方面，是由于一些價格更低的雜牌的攔截，另一方面，來自于無利可圖的渠道的抵觸。可以說，消費者和渠道兩方面的品牌忠誠度都在開始動搖。企業(yè)必須對此給予足夠重視，未雨綢繆，采取多種形式加強品牌忠誠度的建設(shè)，更要提升消費者對自己品牌的忠誠度，要知道維系一個老顧客的成本等于開發(fā)10個新顧客的成本。
具體措施建議，在消費者方面，可以通過舉辦一些公益性的活動、成立消費者健康俱樂部等形式來進行。在渠道方面，可以采取銷售冠軍獎勵、聯(lián)誼活動等形式來進行。葛蘭素史克公司就曾經(jīng)聯(lián)合廣州左亮營銷咨詢公司舉辦過一些針對哮喘病的全國性的公益活動、針對連鎖藥店的聯(lián)誼活動來加強對品牌忠誠度的建設(shè)，最終都取得了不錯的效果。
2．加大藥品研發(fā)創(chuàng)新力度。根據(jù)國家政策，享有自主知識產(chǎn)品的專利藥受到法律保護，可以自行定價。而目前我國醫(yī)藥市場上80％都是仿制藥，產(chǎn)品同質(zhì)化非常嚴重。由于大家的成本幾乎是透明的，所以企業(yè)根本左右不了市場和政策，只能碰運氣。但企業(yè)有自己真正的新藥就不同了，首先，療效確切的新藥，消費者肯定不會喊貴，多貴都好，只要效果好，用了能康復(fù)，多花點錢也愿意，而且價格貴政府的政策也允許；其次，受保護的專利產(chǎn)品使競爭對手不能公開仿制，沒有競爭對手，你的價格穩(wěn)定，企業(yè)自然就賺錢。目前，廣藥集團、石藥集團等大型醫(yī)藥企業(yè)都在產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新上重金投入，很多企業(yè)也開始意識到研發(fā)對企業(yè)未來生存發(fā)展的重要性。
3．壓縮渠道結(jié)構(gòu)，進行渠道扁平化。過長的渠道費用較高，因為每多一層級，就要為這一級別的經(jīng)銷商留10％～15％甚至更多的利潤空間，而實施渠道扁嚴化，采取直接向終端供應(yīng)，可以將原來留給不同級別經(jīng)銷商的價差來抵消降價所減少的價差。這樣一來，盡管零售價格下降了，但企業(yè)依然有利可圖。所以在目前這種降價趨勢下，藥品生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)通過壓縮渠道結(jié)構(gòu)、進行渠道扁平化，化解降價的影響。
第8篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
一、 連鎖藥店勢力叫板工業(yè)上游的實力加強，工業(yè)直供終端和通過采購聯(lián)盟直供終端趨勢凸顯
經(jīng)過10多年的發(fā)展，我國藥店的連鎖化率顯著提高，連鎖藥店已形成氣候，加上海王、同濟堂、開心人、老百姓等先后通過各種方式融資成功，另外還有一些工業(yè)資本介入連鎖，使得我國的連鎖藥店擴張并購的發(fā)展趨勢顯示出明顯的馬太效應(yīng)、強者俞強、集中度明顯增加；而中小連鎖藥店也奮起自救，于是聯(lián)盟蓬勃發(fā)展。工業(yè)必須重視和直供終端，一些品牌企業(yè)從不理會大終端到逐步讓步，再到合作，但是這種讓步并未達到連鎖藥店對毛利的追求，我們知道連鎖藥店經(jīng)營成本如果毛利率低于20％，就很難贏利，而很多品牌只能通過返利達到這一標準，這對于雙方來說都是差強人意的。
通過直供或者聯(lián)盟直供不同品規(guī)的包裝的產(chǎn)品來運作OTC
一些聰明的品牌藥企就通過分析，品牌藥達不到連鎖藥店的毛利率，是因為品牌產(chǎn)品在零售終端被當做價格標桿，大家打價格戰(zhàn)的結(jié)果是品牌產(chǎn)品的價格體系一路走低，最終導(dǎo)致品牌產(chǎn)品在連鎖終端銷售藥店沒有錢賺。怎么解決這一難題，他們想出報批另外的品規(guī)和設(shè)計不同的包裝，這種規(guī)格以大包裝提高了客單價，且不給傳統(tǒng)流通渠道供貨，由于沒有在市場上流通，因此只要銷售到規(guī)定的價格，連鎖藥店的高毛利還是有保證的。另外品牌產(chǎn)品直供了連鎖后，連鎖由于在自己的渠道中專銷了這一品規(guī)，自己是不會拿這個產(chǎn)品打價格戰(zhàn)的，于是品牌產(chǎn)品的價格體系也就趨于穩(wěn)定，不用在維價了?？梢钥隙ǖ恼f，這一營銷舉措將慢慢成為一個流行的做法，在2009年推行開來，PTO期待著著名品牌產(chǎn)品和我們合作，直供我們的會員連鎖藥店單位。
二、 各地采購聯(lián)盟迅猛發(fā)展，成為OTC不可忽視的渠道選擇策略
采購聯(lián)盟在全國性聯(lián)盟PTO的帶動下，目前在各地星火燎原，經(jīng)、洶涌澎湃、呈突飛猛進趨勢。目前大大小小、運作模式各異，但都是以連鎖藥店會員制為主要銷售對象的聯(lián)盟，目前全國范圍內(nèi)已經(jīng)有近20家，筆者曾預(yù)測，采購聯(lián)盟全國性大聯(lián)盟將會出現(xiàn)三到五家，目前已有以PTO為首的全國性聯(lián)盟三家，同時區(qū)域性聯(lián)盟就更多了，他們存在的形式有一下幾種：一是以松散方式出現(xiàn)、一是以產(chǎn)品為主的醫(yī)藥公司身份出現(xiàn)、一些是以區(qū)域性獨家配送商的身份出現(xiàn)，有些只品牌藥品，在藥交會上也異常顯眼突出。
一些工業(yè)企業(yè)，僅僅依靠著直供大連鎖和直供聯(lián)盟，就成就了2個億的銷售，且保持了自己產(chǎn)品的價格形象。沒有把產(chǎn)品在流通渠道到處放貨做成垃圾普藥，目前越來越多的企業(yè)開始學(xué)習(xí)效仿這一做法。這將是工業(yè)企業(yè)不得不重視的渠道策略。
這些聯(lián)盟采取對會員提供額外價值的方法，籠絡(luò)會員、培養(yǎng)會員忠誠度，聯(lián)盟內(nèi)產(chǎn)品銷量也在穩(wěn)步上升、效果不錯，比如有采購趨聯(lián)盟以定期的內(nèi)容多樣的經(jīng)營管理培訓(xùn)和產(chǎn)品知識培訓(xùn)來吸引會員。
采購聯(lián)盟的出現(xiàn)，如果前兩年工業(yè)還是觀望的話，現(xiàn)在就應(yīng)該馬上行動，把它作為未來渠道戰(zhàn)略的一部分來考慮，調(diào)整你原來通過商業(yè)流通公司覆蓋所有終端的渠道策略，這樣先人一步才能最終走出同質(zhì)化渠道與價格戰(zhàn)的營銷困局。
三、 提升產(chǎn)品價格體系將成為營銷策略的重中之重
OTC產(chǎn)品和品牌藥成為價格戰(zhàn)首選和價格標桿既是連鎖藥店競爭的無奈之舉，同時連鎖藥店也是價格戰(zhàn)的受害者，同時這也成了品牌產(chǎn)品的硬傷，這就是混亂的、一路走低的價格體系?！皟r格賣穿，離死不遠”是筆者常說的一句話，這幾年一些品牌藥開始重視價格體系維護，但都是短期的、局部的、無奈的營銷舉措，如果終端價格長期倒掛，站在連鎖藥店的角度不愿賣你的產(chǎn)品是很正常的，品牌產(chǎn)品在終端價格體系提升了，毛利水平保持在30％以上時，連鎖藥店還是非常愿意賣的，因為品牌產(chǎn)品推薦店員一是沒有心理負擔(dān)，二是容易現(xiàn)成銷售、容易上量完成店方總部下達的銷售額指標。
因此，2009年，應(yīng)該系統(tǒng)的、持久的、全面地、戰(zhàn)略地采取措施、提升你的產(chǎn)品在渠道和終端的價格體系，保持有吸引力的渠道價差體系，這就等于提升了渠道的推動力，你的產(chǎn)品才能快速流動，尤其是在終端環(huán)節(jié)，藥店愿賣對產(chǎn)品銷量至關(guān)重要。
當然維護價格體系要從內(nèi)外多方入手：首先內(nèi)部要解決內(nèi)部鼓勵問題：避免壓貨、嚴格控制好自己的各級商業(yè)的出貨價格體系等；其次是建立好渠道和終端價格體系維護隊伍和設(shè)立相應(yīng)的基金；第三是調(diào)整好渠道策略，不隨意放貨，不無止境向市場要銷量；要組織嚴明、嚴格執(zhí)行維價措施、開展一場轟轟烈烈的全國性維價運動、把終端維價當成政治任務(wù)來完成。
四、 OTC業(yè)務(wù)員必須成為產(chǎn)品專員、談判專家、零售專家
2009年及其以后一個階段內(nèi)，OTC業(yè)務(wù)員應(yīng)該是什么樣子呢？筆者認為趨勢OTC業(yè)務(wù)員成為一下三個專家：產(chǎn)品知識傳播專家、談判專家、藥店零售方面的專家。傳統(tǒng)的跑店業(yè)務(wù)員再多也是白搭，于銷售無益、于終端工作無補，未來業(yè)務(wù)員的素質(zhì)能力必須有質(zhì)的提升，數(shù)量在精不在多。
其所以這樣下結(jié)論有一下幾個論點作為支持：首先是傳統(tǒng)的跑店、陳列、鋪貨、理貨、促銷等工作已經(jīng)不需要做了，或者不能做了，比如連鎖不主推你的產(chǎn)品，什么終端工作都無意義；如果達不到高毛利、經(jīng)理天天去談也進不了場、業(yè)務(wù)員跑更沒有用，貨物還是進不了店；要取得連鎖藥店的其他方面的支持，只有具備高水平的談判能力和技巧，才能讓終端落戶屈服讓步；還有不會培訓(xùn)產(chǎn)品知識，產(chǎn)品進店也實現(xiàn)不了銷售、因此與店員的高水平產(chǎn)品知識溝通傳播將成為一大難題，但又不得不為之；另外不能成為藥品零售方面的專家，你就無法與連鎖的店長和中層甚至店員溝通，他們就不會認可你，你也就無法搞好顧問式行銷。
也只有具備了筆者所說的業(yè)務(wù)員素質(zhì)，你才是一個有效的合格的業(yè)務(wù)員，否則你的OTC工作效率就會大打折扣。
五、 策略創(chuàng)新、消費者和終端擴容成為持續(xù)增長的構(gòu)建
2009年，將是競爭異常激烈的一年，OTC產(chǎn)品能否做成渠道品牌、終端品牌、和消費者品牌都是非常重要的事情，這也是市場擴容、成就更加強大的產(chǎn)品品牌的必由之路。單憑者渠道壓貨、渠道深度分銷、已經(jīng)無法達成擴大市場份額的目標了，必須對消費者進行持久的培養(yǎng)、溝通、和廣告拉動、這就是消費者市場擴容；同時必須對終端店員亦進行形式多樣、方法多樣的持續(xù)培養(yǎng)，進行終端擴容；而這一系列工作都必須借助營銷創(chuàng)新。就是說〇九年的營銷主流是自己產(chǎn)品的擴容，而不是簡單的一個渠道政策，市場擴容應(yīng)該是一個系統(tǒng)的創(chuàng)新工程、要多管齊下才能最終拉動市場。而且要持之以恒，不可急功近利、淺嘗輒止。
六、 品牌塑造可保持久
OTC產(chǎn)品的銷售競爭到最后將和快速消費品一樣，成為品牌競爭，這是筆者一貫的主張。這幾年終端博弈的結(jié)果，進一步證明了品牌是不可戰(zhàn)勝的，最終能在終端取得應(yīng)有的地位和陳列，因為一些被下柜的品牌藥，又重新回到柜臺。一些攔截的高毛利品種銷售額太高造成的負面影響，也使得藥店不再攔截品牌產(chǎn)品，而是鼓勵店員銷售品牌產(chǎn)品。因此在2009年，我個人認為塑造品牌更顯得重要，而且品牌溢價可是你的產(chǎn)品在同質(zhì)化的產(chǎn)品包圍中賣出高價。
第9篇：藥店營銷創(chuàng)新范文
隨著市場競爭的日益加劇，在大行業(yè)、行業(yè)與行業(yè)的相互滲透相互融會，你已經(jīng)很難對一個企業(yè)或者一個品牌清楚的界定它的“屬性”：在“大日化”的跨界下，化妝品、洗滌劑及口腔清潔用品三大類早已你中有我，我中有你；而在行業(yè)與行業(yè)的跨界下，化妝品、藥品和保健品三大類也已“通婚”。不管是跨國大企業(yè)，還是中國強勢企業(yè)，化妝品的跨界營銷絲毫不遜于家電業(yè)、食品業(yè)、汽車業(yè)等，跨界Crossover現(xiàn)在已經(jīng)成為國際最潮流的字眼，從傳統(tǒng)到現(xiàn)代，從東方到西方，跨界的風(fēng)潮愈演愈烈，已代表一種新銳的生活態(tài)度和審美方式的融合。而化妝品作為美麗時尚潮流的代表，更是抵擋不住跨界的誘惑，上演著一幕幕跨界的精彩！
化妝品的跨界營銷主要表現(xiàn)在“跨界Crossover研發(fā)策劃、跨界Crossover渠道拓展、跨界Crossover營銷傳播”三大方面：
跨界Crossover研發(fā)策劃
防脫、排毒、醒腦洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品，以及減肥香皂、沐浴露是化妝品與藥品行業(yè)的跨界；許多采用天然植物研發(fā)的抗衰老護膚品，是化妝品與保健行業(yè)的跨界；護膚輔酶Q10運用到護發(fā)用品、護膚面膜運用到護發(fā)用品等等，是化妝品內(nèi)部的跨界……如今，化妝品在“研發(fā)策劃”上的跨界已經(jīng)是隨處可見，大有愈演愈烈的趨勢。
為了使普通的洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品更具專業(yè)性、藥感，于是策劃出中藥（或漢方）的防脫、排毒、醒腦洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品，在包裝設(shè)計上也使盡“變臉（跨界）”絕活：橫看豎看它就是一個“藥感”十足的產(chǎn)品，直讓普通消費者以為是藥品（傳播），最為“經(jīng)典”的是可以比普通洗發(fā)護發(fā)產(chǎn)品的價格高出N倍，在KA賣場這個地主層層搜刮后，品牌商還能夠掙的盆滿缽滿，遠離“做終端找死”的魔咒——這就是跨界的魔力與魅力。
隨著中國中藥被世界認可，以及生物美容、美發(fā)高技術(shù)的廣泛運用，加上廣大消費者美麗健康的不斷追求，今后“天然、環(huán)保、健康”的美容、美發(fā)產(chǎn)品將越來越受到追捧，化妝品內(nèi)部，化妝品與藥品、保健品行業(yè)或其他行業(yè)的“跨界研發(fā)策劃、設(shè)計”必將日益頻繁。
跨界Crossover渠道拓展
以往的化妝品，一般是日化線與美容院線涇渭分明，但如今在跨界潮流的誘惑下，化妝品企業(yè)在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界，同時并進。特別是近幾年日化線的企業(yè)看到美容院的“利厚”就沖進去想分幾羹；而美容院的企業(yè)看到日化線的“量大”就殺進去想搶幾袋。典型的代表是SOFTTO和Doctor Bai品牌，他們基本上在五大渠道上瘋狂跨界。
薇姿（VICHY）無疑是將化妝品和藥店結(jié)合起來的典范，它在中國的流行開始于1998年，引導(dǎo)了化妝品渠道Crossover的潮流?；瘖y品銷售借道OTC藥店渠道，實施渠道跨界滲透，最大限度地實現(xiàn)了通路扁平化的建設(shè)，被業(yè)界公認的“創(chuàng)新”，在幾年前被SOFTTO認定是化妝品銷售“第二渠道”，全國布局幾萬家OTC藥店。在某些國家和地區(qū)，如日本，藥房銷售呈現(xiàn)了新的亮點。據(jù)調(diào)查資料顯示，日本藥房出售的護發(fā)產(chǎn)品占43.1％。在中國，OTC藥店基本上是全國連鎖，渠道數(shù)量非常龐大，而且進場費用比起KA賣場便宜得多，因此一些“特殊功能化妝品”在OTC藥店大有作為。
企業(yè)的多元化和產(chǎn)品的不斷跨界，加上零售業(yè)態(tài)的多元化與高度分散，最終必然導(dǎo)致化妝品零售業(yè)變革：有資料顯示，在市場大潮的沖擊下，全國80%的小型美容院生存困難，約3萬家小型美容院面臨經(jīng)營轉(zhuǎn)型；多數(shù)零售化妝品專業(yè)店單體規(guī)模有限，已經(jīng)難以參與競爭；而KA賣場化妝品零售業(yè)逐漸出現(xiàn)大品牌特別是國際大品牌占盡優(yōu)勢，老品牌日子艱辛，小品牌夾縫求存，新品牌層出不窮的局面；而“曲臣氏、萬寧、莎莎”等化妝品連鎖專賣店在中國的開疆與成功，紛紛引來了國外大型化妝品連鎖專賣店來到中國分疆分羹。凡此種種原因，都將引起多元化的化妝品零售業(yè)變革。
隨著女性消費行為趨向多樣化、個性化，因此未來化妝品企業(yè)在“日化線、OTC線、美容院、專賣店、精品店”五大渠道跨界拓展將越來越精彩。
跨界Crossover營銷傳播
隨處能夠看到一些瘦身美體、防脫發(fā)水、去斑、豐韻等特殊功能產(chǎn)品的跨界廣告?zhèn)鞑?，一般人很難分辯是化妝品還是醫(yī)療用品，其迷惑度是非常的高；“腦白金”廣告的“今年過節(jié)不收禮，收禮只收腦白金！”的創(chuàng)意與傳播，就是保健品與禮品行業(yè)的典型跨界營銷傳播。
綜觀化妝品跨界Crossover營銷傳播，我們不難發(fā)現(xiàn)，與國內(nèi)外著名女裝品牌“牽手”是最多的，也非常受歡迎的、成功的；其次與傳統(tǒng)的珠寶、手表等消費領(lǐng)域的高端品牌也是頻頻聯(lián)合的；也不少見與家具、窗簾、床單、餐盤等居家用品品牌間跨界；而瘦身美體產(chǎn)品更是常常情鐘于運動、醫(yī)療、保健等行業(yè)……
一個企業(yè)、一個品牌、一個產(chǎn)品單打獨斗的時代早已結(jié)束，跨界Crossover營銷時代已經(jīng)到來：由于產(chǎn)品策劃研發(fā)與設(shè)計、銷售渠道拓展的跨界Crossover，化妝品匯聚了藥品、保健品和化妝品三大不同行業(yè)及其他眾多行業(yè)的營銷手段，不同產(chǎn)品不同行業(yè)的的理念、方法、思路和手段來不斷“跨界”，突破原有營銷的單一性、局限性，創(chuàng)新出更多更好的營銷傳播模式，給企業(yè)或產(chǎn)品尋找到更多更好的發(fā)展機會，獲取更多的利潤，同時實現(xiàn)“多贏”的大好局面。因此，化妝品“跨界研發(fā)策劃與設(shè)計、跨界渠道拓展、跨界營銷傳播”三合一的跨界Crossover營銷時代必將紅火。
跨界Crossover學(xué)習(xí)滲透
“Crossover”，中文稱“跨界”或“越界”。Crossover的核心實質(zhì)是“創(chuàng)新”。因此，面對跨界Crossover營銷時代，對于化妝品行業(yè)從業(yè)兩大類人員，第一類是研發(fā)策劃人員：技術(shù)工程師、產(chǎn)品策劃師、包裝設(shè)計師等；第二類是營銷傳播人員：市場策劃人員、營銷人員、廣告?zhèn)鞑ト藛T等，如何“跨界”（跨行業(yè)）學(xué)習(xí)是最大的挑戰(zhàn)與考驗。
古詩云：不識廬山真面目，只緣身在此山中。而跨界Crossover營銷，就是必須跳出“廬山”——即需要“跳出產(chǎn)品看產(chǎn)品、跳出行業(yè)看行業(yè)”，顛覆傳統(tǒng)思維，實行“無邊際”運作，大膽借鑒、嫁接其他產(chǎn)品、行業(yè)的思想、模式、資源和方法，為我所用，超越過去，獲得突破，并實現(xiàn)多贏！
