企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：會計信息；企業(yè)戰(zhàn)略；差異；影響

企業(yè)戰(zhàn)略制定的差異受到很多因素的影響，除了外部的市場環(huán)境影響外，與企業(yè)內(nèi)部各方面的銷售等管理情況息息相關(guān)。本文針對會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的影響及作用研究，將從會計信息以及企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)理論入手，結(jié)合會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用，提出會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關(guān)性及影響。希望本文的研究能為提升我國企業(yè)財務(wù)管理方面提供參考性建議。

一、會計信息相關(guān)理論

會計信息具有相關(guān)性和價值性。相關(guān)性是指會計信息幫助使用者對企業(yè)相關(guān)事宜進(jìn)行評價和預(yù)測。會計信息包括企業(yè)各個階段的財務(wù)報告分析，企業(yè)的決策者可以根據(jù)這些信息，為投資者提供財務(wù)數(shù)據(jù)。會計信息的用處主要來源于企業(yè)決策者，根據(jù)這些真實數(shù)據(jù)，決策者可以了解企業(yè)虧損等狀況，還能根據(jù)這些信息，預(yù)測企業(yè)未來的發(fā)展方向。另外，不同的人在會計信息中看到不一樣的價值，決策者一旦認(rèn)可會計信息，就可以在相關(guān)性和可靠性的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)會計信息本身的價值。而實現(xiàn)價值的最基本前提就是，會計信息具有真實性和可靠性。

二、企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)理論

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)銷售、人才建設(shè)、財務(wù)等多方面戰(zhàn)略管理的集合。企業(yè)戰(zhàn)略直接影響企業(yè)經(jīng)營水平，對企業(yè)的發(fā)展前景具有重要意義。企業(yè)戰(zhàn)略中包括企業(yè)文化的建設(shè)、企業(yè)價值觀、企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)實施相關(guān)戰(zhàn)略，必定對當(dāng)前企業(yè)情況做出真實的分析。影響戰(zhàn)略規(guī)劃的因素分為外部因素和內(nèi)部因素。外部因素主要有供應(yīng)商、競爭者、客戶等。而內(nèi)部因素就涉及文化、財務(wù)等。其中財務(wù)中包括對于會計信息的分析，會計信息可以清楚地表明企業(yè)的成本投入，銷售盈虧，銷售產(chǎn)品地域特性等。這也是影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的重要因素。

三、會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用

（一）提升企業(yè)管理水平

企業(yè)的會計信息能夠清楚的反映出企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營等各個環(huán)節(jié)的管理水平。若在某個環(huán)節(jié)會計信息出現(xiàn)較為明顯的下降，必定是該環(huán)節(jié)出現(xiàn)了一些管理或技術(shù)上的問題，便于決策者找出影響會計信息的直接問題。例如，在銷售環(huán)節(jié)，銷售人員是否存在懶惰行為，采購方面是否存在私人交易等。接著，決策者根據(jù)這些問題進(jìn)行深入分析，將信息進(jìn)行整理加工，并采取相應(yīng)的措施進(jìn)行針對性的解決。該加強(qiáng)監(jiān)督的地方加強(qiáng)監(jiān)督，該制定制度的方面，制定科學(xué)合理的制度。從根本上改善生產(chǎn)經(jīng)營，提升企業(yè)管理水平。

（二）預(yù)測企業(yè)的資產(chǎn)情況

會計信息是預(yù)測企業(yè)資產(chǎn)情況的最直觀的途徑。資金是企業(yè)的生命，作為企業(yè)的決策者，必須對自己企業(yè)的資產(chǎn)情況有深入的了解。這樣才能通過準(zhǔn)確可靠的會計信息有效使用資產(chǎn)。資產(chǎn)的有效使用不僅可以引進(jìn)新型技術(shù)，還能夠增大企業(yè)的規(guī)模和活力。若會計信息不準(zhǔn)確，必定會影響決策者對企業(yè)資產(chǎn)的正確判斷，錯誤地使用資金，從而影響企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

（三）為投資提供理論依據(jù)

投資者對一個企業(yè)的投資，是雙方利益和信任的基礎(chǔ)上實現(xiàn)的。若企業(yè)為投資者提供不準(zhǔn)確的會計信息，一方面是企業(yè)對投資的誤導(dǎo)和欺騙，投資一項并不合理的項目，對企業(yè)和投資雙方必定會是一項不小的損失，另一方面，盡管企業(yè)并不是故意欺騙，雙方利益受到損傷，彼此的信任感也降低，不利于雙方以后的發(fā)展合作。因此，企業(yè)必定本著對自己負(fù)責(zé)，對投資者負(fù)責(zé)的角度，加大對會計信息的重視，使會計信息準(zhǔn)確化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，為企業(yè)和投資者提供正確的理論依據(jù)。

四、會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關(guān)性及影響

企業(yè)戰(zhàn)略和會計信息之間存在相關(guān)性，一方面，會計信息一旦不準(zhǔn)確，不利于企業(yè)的管理水平提升，不利于投資判斷，更不利于企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃。另一方面，企業(yè)確立錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃，必定存在一定的風(fēng)險，從而為企業(yè)帶來損失，使盈利能力削減，使企業(yè)偏離正確的軌道，會計信息也就不能提供出有效的企業(yè)盈利能力信息。因此，二者是存在著相互影響，相互制約的聯(lián)系。相對而言，可靠有效的會計信息才能為企業(yè)決策者提供有價值的信息，使決策者以正確的戰(zhàn)略，對企業(yè)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)向有利的方向發(fā)展。

結(jié)論

通過以上分析可知，會計信息在企業(yè)戰(zhàn)略上占據(jù)重要地位。其準(zhǔn)確性，直接影響企業(yè)戰(zhàn)略上的規(guī)劃。本文針對會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的影響及作用研究，是從會計信息以及企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)理論概念出發(fā)，結(jié)合會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的作用，提出幾點(diǎn)會計信息對企業(yè)戰(zhàn)略差異的相關(guān)性及影響。第一，會計信息可以提升企業(yè)管理水平；第二，可以預(yù)測企業(yè)資產(chǎn)情況。第三，可以為投資者提供理論依據(jù)。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬媛,張偉.企業(yè)戰(zhàn)略差異、信息披露質(zhì)量與會計信息價值相關(guān)性[J].財會通訊,2016(36):13-17.

[2]李志剛,施先旺.戰(zhàn)略差異、管理層特征與銀行借款契約[J].中南財經(jīng)政法大學(xué)學(xué)報,2016(02):68-77+159.

[3]張林,丁鑫,谷豐.“互聯(lián)網(wǎng)+”時代會計改革與發(fā)展[J].會計研究,2015(08):93-95.

第2篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

一、企業(yè)競爭的層次性分析

任何參與市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)都必須面對競爭，面對強(qiáng)大的競爭對手，企業(yè)不僅要考慮產(chǎn)品、服務(wù)的短期微觀競爭，以獲得足夠的利潤并生存下去，而且要考慮如何在組織結(jié)構(gòu)、人力資源、價值鏈等核心能力方面不斷創(chuàng)新。更為重要的是，這種創(chuàng)新還要反映在企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃中，使之能不斷地轉(zhuǎn)化或體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)以形成現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢當(dāng)今企業(yè)問的競爭具有以下三種明顯的層次。

1.企業(yè)戰(zhàn)略資源層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在：預(yù)測未來行業(yè)的能力；學(xué)習(xí)型企業(yè)的締造；企業(yè)形象及價值觀的生成；人力資源、技術(shù)和環(huán)境的適應(yīng)性分析和競爭集團(tuán)的建沒等。這一層次的競爭決定著企業(yè)的未來發(fā)展方向，并在實施過程小逐步調(diào)整、轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)勢，最終體現(xiàn)為企業(yè)核心能力競爭優(yōu)勢，

2.核心能力層次。

該層次的競爭主要表現(xiàn)在柔性組織結(jié)構(gòu)的建立，作業(yè)流程再造，價值鏈分析，流程分析等方面。所謂核心能力是指組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識，核心能力是對企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景規(guī)劃的解釋與執(zhí)行，它將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)—步細(xì)化，使其變得更加具體和可執(zhí)行。它是企業(yè)戰(zhàn)略資源層次與產(chǎn)品服務(wù)層次的聯(lián)接，是企業(yè)戰(zhàn)略思想的解釋與運(yùn)用過程。

3產(chǎn)品服務(wù)層次。

該層次的競爭主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的價格、產(chǎn)品的質(zhì)量、技術(shù)含量（創(chuàng)新）、銷售渠道、服務(wù)質(zhì)量（創(chuàng)新）、服務(wù)體系的建設(shè)等現(xiàn)實的巾場優(yōu)勢上，其最主要的特點(diǎn)是這層次的競爭要直接面對消費(fèi)者，它賺取的利潤和現(xiàn)金流量直接決定了企業(yè)的生存：產(chǎn)品服務(wù)層次的競爭主要是維持企業(yè)目前的短期競爭優(yōu)勢，使企業(yè)能夠在新產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)和創(chuàng)新等方面保持領(lǐng)先地位，它是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通過核心能力層解釋并執(zhí)行的具體結(jié)果的體現(xiàn)，承擔(dān)著為企業(yè)贏得短期市場優(yōu)勢和增加利潤的重?fù)?dān)。

二、戰(zhàn)略管理會計的體系結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略管理會計是站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)選擇、組織重構(gòu)、管理體制到內(nèi)部業(yè)務(wù)重組、價值鏈分析、企業(yè)績效評價以及產(chǎn)品市場的優(yōu)勢地位、銷售網(wǎng)絡(luò)的建立、成本核算及優(yōu)化等等各個方面提供具體的決策信息，從而幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。

最近，美國管理會計師協(xié)會（IMA）對過去5年內(nèi)管理會計實務(wù)的變化作了詳細(xì)的調(diào)查研究。許多調(diào)查對象認(rèn)為，由于財務(wù)（會計）職能的變化，其主要工作已經(jīng)由信息支持向管理決策轉(zhuǎn)移，財務(wù)部門被賦予了更多的決策權(quán)，而且對其結(jié)果負(fù)有不可推托的責(zé)任。另外，他們在內(nèi)部咨向、戰(zhàn)略計劃、計算機(jī)系統(tǒng)運(yùn)作、過程改進(jìn)、財務(wù)與經(jīng)濟(jì)分析等方面花費(fèi)了更多的時間，而在會計系統(tǒng)與財務(wù)報告、短期預(yù)算、成本會計系統(tǒng)等方面花費(fèi)的時間比較少。不容置疑的是，新的職責(zé)與角色要求財會人員更多地丁解企業(yè)各個方面，如制造過程、核心技術(shù)、研究開發(fā)、市場營銷、競爭對手以及供應(yīng)鏈等，以制定正確的戰(zhàn)略計劃，因此，會計師們?yōu)槠髽I(yè)成功應(yīng)做的工作依次為：長期戰(zhàn)略計劃、過程改進(jìn)、產(chǎn)品與顧客的盈利分析、會計系統(tǒng)和財務(wù)報告、短期預(yù)算、合并與收購、財務(wù)和經(jīng)濟(jì)分析、外部財務(wù)報告、計算機(jī)系統(tǒng)運(yùn)作。

戰(zhàn)略管理會計的體系結(jié)構(gòu)雖眾說紛紜，但核心內(nèi)容仍然可以劃分為三個不同層次，即企業(yè)戰(zhàn)略層次、企業(yè)運(yùn)作層次、市場能力層次。管理會計在企業(yè)戰(zhàn)略層次的主要作用是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，幫助企業(yè)決策者確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括：企業(yè)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)方向的選擇、組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計、企業(yè)價值的門我設(shè)定等；在企業(yè)運(yùn)作層次戰(zhàn)略管理會計主要實現(xiàn)的功能是，管理層次與管理方式的確定、預(yù)算管理、價值鏈分析、績效評價、生產(chǎn)組織、成本優(yōu)化等，這與企業(yè)核心能力的建設(shè)密切相關(guān)；市場能力層次對管理會計的運(yùn)用，主要針對競爭對手的選擇、市場占有分析、消費(fèi)群體的特性、消費(fèi)傾向分析等內(nèi)容，這決定了企業(yè)的短期競爭力。

第3篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

油田企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險管理在企業(yè)的發(fā)展過程中是非常重要的存在，要求有關(guān)的人員必須根據(jù)相關(guān)的規(guī)定，制定出科學(xué)、合理的方案，這也是企業(yè)各領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。因此，本文對油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理進(jìn)行探究具有一定的參考價值，可以促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。 

一、明確戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理目標(biāo)、定位 

油田企業(yè)應(yīng)綜合分析內(nèi)外部環(huán)境的具體變化，對自身戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理的目標(biāo)作出明確的指示，合理定位自身發(fā)展方向。 

（一）風(fēng)險管理的基本目標(biāo)。在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立一套符合企業(yè)實際的、具有科學(xué)理論指導(dǎo)和較高水平的、能夠長期穩(wěn)定發(fā)揮保障業(yè)務(wù)健康運(yùn)行的風(fēng)險管理體系，培養(yǎng)員工的風(fēng)險意識和風(fēng)險價值觀，提高業(yè)務(wù)流程運(yùn)行質(zhì)量和效率，全面提升管理水平，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的發(fā)展提供價值導(dǎo)向和行為標(biāo)桿。所以，油氣田企業(yè)在實際的規(guī)劃和發(fā)展過程中，需要制定出科學(xué)、合理的風(fēng)險管理基本目標(biāo)，結(jié)合實際情況對目標(biāo)建立的可靠性進(jìn)行分析與研究，保障目標(biāo)建立的可行性，進(jìn)而制定出科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。 

（二）風(fēng)險管理的基本定位。確保戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運(yùn)行和順利開展；降低戰(zhàn)略規(guī)劃制定和投資決策過程中的風(fēng)險機(jī)率和潛在損失，提高投資收益；促進(jìn)風(fēng)險管理在西南油氣田內(nèi)部全面延伸和深化；提高風(fēng)險意識，樹立風(fēng)險價值觀，促進(jìn)資源在西南油氣田內(nèi)部得到進(jìn)一步優(yōu)化配置。 

二、創(chuàng)新組織體系，為戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理提供基礎(chǔ)支撐 

（一）調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善風(fēng)險管理職能，搭建風(fēng)險管理組織框架。油田企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的過程中，需要對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)整，將計劃財務(wù)處分為計劃處和財務(wù)處兩個組成部分，在規(guī)劃的業(yè)務(wù)中還要增加戰(zhàn)略規(guī)劃的職能，并在職責(zé)的劃分和設(shè)計上充分的體現(xiàn)出服務(wù)于業(yè)主、滿足現(xiàn)代化管理要求的特點(diǎn)。除此之外，還要對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，對有關(guān)的風(fēng)險內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的補(bǔ)充，確立風(fēng)險控制的任務(wù)，制定風(fēng)險控制的有效措施，搭建風(fēng)險管理組織框架。 

（二）劃分管理層級，建立權(quán)限指引，明晰風(fēng)險管理邊界與控制內(nèi)容。劃分管理層級，準(zhǔn)確界定不同層級之間的管理界面。把管理層級劃分為決策、管理和執(zhí)行三個層次。機(jī)關(guān)層面設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃與投資、預(yù)算、內(nèi)控等專業(yè)委員會，實行集體決策；機(jī)關(guān)層面的規(guī)劃計劃部門及其他職能部門作為管理層，具體負(fù)責(zé)指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作的開展；所屬各單位作為執(zhí)行層，具體組織項目實施。各個層級之間按照項目的性質(zhì)和涉及金額對項目進(jìn)行了限上和限下的劃分，明確了各自的權(quán)限與責(zé)任。 

三、建立健全投資風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制 

（一）全面優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程。圍繞風(fēng)險管理要求，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)平臺，在實踐中對具體方法進(jìn)行驗證，實現(xiàn)了流程的不斷完善和優(yōu)化。從2004年開始，開展了基于COSO框架、以風(fēng)險控制為主要內(nèi)容的內(nèi)部控制體系建設(shè)。為實現(xiàn)對戰(zhàn)略規(guī)劃與投資管理全部業(yè)務(wù)流程的有效控制，一是開展流程梳理，運(yùn)用新的模板、標(biāo)準(zhǔn)、工具等對原有流程進(jìn)行風(fēng)險因素識別，實施崗位風(fēng)險描述，針對流程節(jié)點(diǎn)設(shè)定關(guān)鍵控制，編制程序文件和制度索引，形成了層次分明的流程架構(gòu)體系；二是開展流程優(yōu)化，刪除冗余環(huán)節(jié)，對交叉業(yè)務(wù)實施整合，極大的提高了流程運(yùn)行效率和質(zhì)量。 

（二）實現(xiàn)風(fēng)險信息管理系統(tǒng)化和集成化，提高自動化控制程度。收集和分析戰(zhàn)略規(guī)劃與投資領(lǐng)域風(fēng)險初始信息做好戰(zhàn)略風(fēng)險初始信息的收集，廣泛收集國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險失控導(dǎo)致企業(yè)蒙受損失的案例、國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)政策以及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況、行業(yè)狀況、國家產(chǎn)業(yè)政策等，作為編制戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃和目標(biāo)的依據(jù)。做好資源風(fēng)險初始信息的收集，認(rèn)真分析勘探開發(fā)現(xiàn)狀和儲量情況，判斷是否足以支持戰(zhàn)略規(guī)劃和投資計劃的實施。做好項目建設(shè)進(jìn)度風(fēng)險信息的收集，采取必要的控制手段，確保工程進(jìn)度與質(zhì)量。做好市場風(fēng)險信息的收集，以調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃、銷售計劃。 

（三）全面探索和實踐新的決策機(jī)制。油田企業(yè)可以推廣使用“謀斷分離”決策制度。即堅持項目謀劃與決策分開的運(yùn)行機(jī)制，嚴(yán)格實行項目可行性研究報告及重大項目初步設(shè)計由咨詢單位、建設(shè)單位、評估單位和機(jī)關(guān)處室提前共同謀劃，減少主觀因素導(dǎo)致的風(fēng)險，提高建設(shè)項目前期工作的質(zhì)量。 

這項制度在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理中的直接應(yīng)用：一是根據(jù)對限上限下項目的劃分，對屬于公司機(jī)關(guān)總部決策的限上項目論證程序中加入了法律論證的環(huán)節(jié)；二是在戰(zhàn)略規(guī)劃與投資業(yè)務(wù)流程的相關(guān)環(huán)節(jié)中，增加了關(guān)于法律關(guān)系、后果及潛在風(fēng)險的分析、評估內(nèi)容。各項重要戰(zhàn)略規(guī)劃制定和重大投資決策行為，處于嚴(yán)格的合法性審核及合規(guī)性審查之下。 

四、結(jié)語 

綜上所述，本文主要油氣田企業(yè)風(fēng)險管理的基本目標(biāo)和風(fēng)險管理的基本定位進(jìn)行了分析，并探討了油氣田企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理的基礎(chǔ)支撐內(nèi)容，對建立健全投資風(fēng)險管理運(yùn)行機(jī)制的內(nèi)容進(jìn)行了研究，對油氣田企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的意義。 

參考文獻(xiàn)： 

[1]鐘之羿.論油田戰(zhàn)略規(guī)劃與投資風(fēng)險管理[J].現(xiàn)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)和信息化，2016，06：11-12. 

第4篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

在世界各國中，美國是對現(xiàn)代內(nèi)部控制研究最富有成效的國家之一。美國發(fā)起人委員會（COSO委員會）在其研究報告《內(nèi)部控制―一體化框架》中，將內(nèi)部控制定義為由企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他員工實施的，為營運(yùn)的效率效果、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達(dá)成而提供合理保證的過程。該報告將內(nèi)部控制分為五個要素，即控制環(huán)境、風(fēng)險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督。2004年，COSO委員會的報告《企業(yè)風(fēng)險管理框架》將內(nèi)部控制的要素進(jìn)一步擴(kuò)展為八個要素，即內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)制定、事項識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險反應(yīng)、控制活動、信息和溝通、監(jiān)控。2008年5月22日，我國財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合的我國第一部《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》。該規(guī)范吸收了美國COSO的《企業(yè)風(fēng)險管理框架》中的一些觀點(diǎn)，并結(jié)合我國的實際提出了“三大目標(biāo)”和“五大要素”。其中，三大目標(biāo)分別是：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整；提高經(jīng)營效率和效果；促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。五大要素是：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督。

《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中指出，發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在對現(xiàn)實狀況和未來趨勢進(jìn)行綜合分析和科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定并實施的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略包括企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃兩個方面。長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)確定企業(yè)發(fā)展方向和未來預(yù)期達(dá)到的目標(biāo)；而戰(zhàn)略規(guī)劃是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑，即企業(yè)通過什么路徑實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)。發(fā)展戰(zhàn)略是一個組織長期發(fā)展方向和范圍。它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期目標(biāo)。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要在競爭激烈的市場環(huán)境中生存下去和不斷發(fā)展，就必須站在戰(zhàn)略的角度審視企業(yè)的發(fā)展前途，加強(qiáng)對經(jīng)營環(huán)境的研究分析，以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎(chǔ)，正確地確立企業(yè)發(fā)展的方向，制定明確的企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。而內(nèi)部控制是影響企業(yè)戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。它貫穿于戰(zhàn)略的制定、實施、評估、調(diào)整和信息披露等整個過程。內(nèi)部控制體制的完善可以有效防范戰(zhàn)略風(fēng)險、促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)核心競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》中的要求，結(jié)合在調(diào)研中對某公司發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)部控制現(xiàn)狀的了解，分析該公司在內(nèi)控視角下發(fā)展戰(zhàn)略中存在的缺陷，并提出相應(yīng)的完善措施。

二、SP公司現(xiàn)行內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系分析

（一）SP公司簡介 SP公司是2002年底國家電力體制改革時組建的全國性國有獨(dú)資發(fā)電企業(yè)集團(tuán)，主營業(yè)務(wù)為：電力生產(chǎn)、熱力生產(chǎn)和供應(yīng)；與電力相關(guān)的煤炭等一次能源開發(fā)；相關(guān)專業(yè)技術(shù)服務(wù)。截至2010年底，公司裝機(jī)容量9000萬千瓦，其中，清潔能源占總裝機(jī)的24.55%；資產(chǎn)總額為4424億元人民幣；2010年發(fā)電量超過3500億千瓦時。擁有全球首臺百萬千瓦超臨界空冷機(jī)組和國內(nèi)單機(jī)容量最大、國產(chǎn)化程度最高的百萬千瓦超臨界濕冷機(jī)組，國內(nèi)首批60萬千瓦級脫硝機(jī)組，單機(jī)容量最大的39.5萬千瓦天然氣發(fā)電機(jī)組；積極開發(fā)建設(shè)風(fēng)電、核電、生物質(zhì)能、太陽能等清潔能源。

（二）公司現(xiàn)行內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系 公司設(shè)立計劃發(fā)展部負(fù)責(zé)研究企業(yè)發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略以及有關(guān)政策、法規(guī)；負(fù)責(zé)擬訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，編制年度綜合工作計劃、月度工作計劃，并監(jiān)督實施。公司制定了五年發(fā)展戰(zhàn)略：以創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)社會價值為使命，以做強(qiáng)做大為方向，堅持電為主體、煤為基礎(chǔ)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同，堅持優(yōu)化結(jié)構(gòu)、建并結(jié)合、內(nèi)外拓展，堅持改革創(chuàng)新、內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)、外樹形象，努力把公司建設(shè)成為以電為主的一流能源集團(tuán)。公司今后一個時期的發(fā)展目標(biāo)是：到2013年實現(xiàn)“1118”戰(zhàn)略目標(biāo)，即發(fā)電裝機(jī)超過1億千瓦，控參股煤礦產(chǎn)能超過1億噸/年，實現(xiàn)利潤超過100億元/年，資產(chǎn)負(fù)債率控制在85%以內(nèi)。SP公司現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略如表1所示。

（三）公司內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略體系現(xiàn)狀分析 為了能夠全面地分解該公司發(fā)展戰(zhàn)略中的內(nèi)部控制，我們采取了訪談和問卷調(diào)查的方式。共發(fā)放調(diào)查問卷800份，回收問卷789份，調(diào)查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調(diào)查內(nèi)容主要涉及公司員工對公司戰(zhàn)略部門的認(rèn)識，對公司戰(zhàn)略的認(rèn)識等。訪談對象為計劃發(fā)展部的主管，訪談內(nèi)容主要為公司發(fā)展戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)設(shè)置和相關(guān)的規(guī)章制度等。訪談和問卷調(diào)查的結(jié)果如表2所示。

三、SP公司內(nèi)部控制與發(fā)展戰(zhàn)略的缺陷分析

SP公司設(shè)立了計劃發(fā)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定等工作，但是在計劃發(fā)展部的人員設(shè)置、戰(zhàn)略的審批、戰(zhàn)略的評估與調(diào)整和戰(zhàn)略信息披露等方面存在著問題。

（一）戰(zhàn)略制定部門設(shè)立中的缺陷 指引要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責(zé)。SP公司設(shè)立了計劃發(fā)展部負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的管理工作，但是對該部門的職能設(shè)定不完善，戰(zhàn)略管理部門職責(zé)的不恰當(dāng)性可能會造成不能夠履行其應(yīng)有的功能，會影響到戰(zhàn)略的制定和監(jiān)督等；部門員工的管理不完善，人員的配備和知識結(jié)構(gòu)不合理可能影響到企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要。缺乏戰(zhàn)略委員會類似機(jī)構(gòu)的議事規(guī)則和決策程序，可能會導(dǎo)致戰(zhàn)略相關(guān)決策的不科學(xué)。

（二）戰(zhàn)略審批中的缺陷 指引要求董事會應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略建議方案，重點(diǎn)關(guān)注其全局性、長期性和可行性。調(diào)查顯示，SP公司的制定的發(fā)展戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的可行性和穩(wěn)定性。但是在戰(zhàn)略的制定和審批等不相容職務(wù)的分離等方面沒有具體的規(guī)定。發(fā)展戰(zhàn)略的制定與批準(zhǔn)是否相分離、執(zhí)行與評估是否相分離、執(zhí)行與調(diào)整是否相分離直接關(guān)系著發(fā)展戰(zhàn)略的制定的科學(xué)性。

（三）戰(zhàn)略實施中的缺陷 調(diào)查顯示，戰(zhàn)略的實施過程中，SP公司高管具有戰(zhàn)略意識，公司通過各種方式宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃，但是公司并沒有制定戰(zhàn)略相關(guān)信息的收集機(jī)制，沒有與戰(zhàn)略實施相關(guān)信息的收集、篩選、分析、處理機(jī)制和預(yù)警機(jī)制，影響到企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境變化的敏感度和判斷力。

（四）戰(zhàn)略評估與調(diào)整中的缺陷 指引要求戰(zhàn)略委員會應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，并定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時報告。SP公司在戰(zhàn)略規(guī)劃中對企業(yè)的內(nèi)外部因素進(jìn)行了事先的評估，但是并沒有事中和事后評估機(jī)制， 沒有進(jìn)行有效的事中評價可能未能有效評估內(nèi)外部環(huán)境因素重大變化對戰(zhàn)略的影響，無法判斷戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，也會影響到戰(zhàn)略的調(diào)整，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃過時或者難以實施。戰(zhàn)略期末，沒有進(jìn)行后評估評就無法結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)情況，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒有實現(xiàn)時，也沒有相應(yīng)的調(diào)整機(jī)制以及向公司管理層匯報的機(jī)制。這些機(jī)制的缺乏對戰(zhàn)略的及時調(diào)整產(chǎn)生不利影響。

（五）戰(zhàn)略信息披露中的缺陷 SP公司在其網(wǎng)站上披露發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，但是缺乏披露重大風(fēng)險因素及其應(yīng)對措施和相關(guān)職責(zé)分離的規(guī)定。公司沒有披露影響發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大風(fēng)險因素及其應(yīng)對措施，會影響對戰(zhàn)略重大因素的關(guān)注以及對戰(zhàn)略的及時評估和調(diào)整，最終會影響到戰(zhàn)略的實施。

四、SP公司發(fā)展戰(zhàn)略完善建議

根據(jù)COSO內(nèi)部控制框架以及《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，對該公司發(fā)展戰(zhàn)略中存在的問題提出以下完善建議。

（一）計劃發(fā)展部的職責(zé)和人員管理制度 SP公司計劃發(fā)展部職責(zé)不完善，應(yīng)增加的職責(zé)有：負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施；圍繞公司發(fā)展的全局性、戰(zhàn)略性和前瞻性重大課題進(jìn)行研究，為領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)和可供選擇的解決方案；經(jīng)營環(huán)境的監(jiān)測和分析。負(fù)責(zé)對行業(yè)的宏觀經(jīng)濟(jì)、政策進(jìn)行研究，每年度對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行監(jiān)測與評估并起草評估報告；跟蹤和評價集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況，提出不斷改進(jìn)和完善的對策建議，并在每年的經(jīng)營計劃中滾動調(diào)整集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃指標(biāo)；參與公司的戰(zhàn)略性投資、資本運(yùn)作、并購重組、產(chǎn)業(yè)整合方案的研究與制定并提出建議；負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)、管理模式、組織架構(gòu)、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度體系建設(shè)的研究工作；對前述各款事項的實施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。

制定對負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的人員經(jīng)驗和對人員的素質(zhì)要求，出具崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)制定戰(zhàn)略方面的議事規(guī)則和決策程序，對戰(zhàn)略管理方面會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等做出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學(xué)民主。

（二）戰(zhàn)略的制定 調(diào)查結(jié)果顯示，SP公司管理層對于公司戰(zhàn)略的發(fā)展重點(diǎn)、核心競爭力、發(fā)展“短板”等問題尚無形成共識，所以公司應(yīng)當(dāng)重新評估公司目前的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析在新的經(jīng)濟(jì)、政策環(huán)境下公司未來發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢，機(jī)會和挑戰(zhàn)，就公司戰(zhàn)略最終形成一致的看法，這樣才能使戰(zhàn)略真正成為指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)解決各種問題的決策依據(jù)和工具。

（三）戰(zhàn)略的審批 SP公司缺乏戰(zhàn)略審批的相關(guān)規(guī)定，因此，建議公司明確戰(zhàn)略的制定和批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)，以及戰(zhàn)略的評估機(jī)構(gòu)。明確戰(zhàn)略規(guī)劃的制定程序，和董事會審批機(jī)制。

（四）戰(zhàn)略的評估與調(diào)整 SP公司對戰(zhàn)略的事中和事后評估重要性認(rèn)識不足，缺乏相關(guān)制度規(guī)定。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立戰(zhàn)略評估制度，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略實施情況進(jìn)行追蹤和適時調(diào)整。計劃發(fā)展部和總經(jīng)理的工作報告中應(yīng)當(dāng)對戰(zhàn)略期內(nèi)每一年度工作計劃和經(jīng)營預(yù)算完成情況，側(cè)重對戰(zhàn)略執(zhí)行能力和執(zhí)行效果進(jìn)行分析評價。在日常經(jīng)營活動中，計劃發(fā)展部應(yīng)負(fù)責(zé)對具有戰(zhàn)略影響的公司內(nèi)外部環(huán)境因素進(jìn)行監(jiān)控，對于公司戰(zhàn)略規(guī)劃需要調(diào)整的，啟動調(diào)整程序。事后評估應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略期末發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)情況，側(cè)重對發(fā)展戰(zhàn)略的整體實施效果進(jìn)行概括性的分析評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并為制定新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略提供信息、數(shù)據(jù)和經(jīng)驗。計劃發(fā)展部應(yīng)就戰(zhàn)略實施和調(diào)整等問題形成專門的報告，及時向管理層、董事會和監(jiān)事會分別進(jìn)行匯報。

（五）戰(zhàn)略的披露 SP公司戰(zhàn)略披露機(jī)制不健全，缺乏對重大影響因素及應(yīng)對措施的披露。公司應(yīng)當(dāng)向管理層以及關(guān)鍵崗位員工披露影響發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的重大風(fēng)險因素及其應(yīng)對措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確相關(guān)信息披露的制定和審批的部門或人員，并將披露信息報告的制定與審批職責(zé)相分離。

五、結(jié)論

本文結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》中對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對SP公司戰(zhàn)略管理的內(nèi)部控制進(jìn)行了分析，通過調(diào)查問卷和訪談等途徑找出SP公司在發(fā)展戰(zhàn)略控制中的缺陷，結(jié)合SP公司具體情況提出完善發(fā)展戰(zhàn)略控制的建議。本文的意義主要在于滿足《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第2號――發(fā)展戰(zhàn)略》等對發(fā)展戰(zhàn)略的要求，完善戰(zhàn)略管理的工作流程及發(fā)展戰(zhàn)略制度，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的規(guī)范化和精細(xì)化，對其他企業(yè)構(gòu)建符合內(nèi)部控制要求的發(fā)展戰(zhàn)略制度具有一定的參考意義。

第5篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

【關(guān)鍵詞】項目組合管理;方法設(shè);探討

目前，企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略和項目實施相結(jié)合的技術(shù)的需求在逐漸增加。只有把整個投資項目進(jìn)行組合管理，才能促進(jìn)協(xié)調(diào)企業(yè)目標(biāo)和預(yù)算之間的關(guān)系以及戰(zhàn)略的實施，同時還可以識別表現(xiàn)差和戰(zhàn)略不一致的投資及規(guī)劃，有效避免了多余的花費(fèi)。項目組合管理在企業(yè)的應(yīng)用中有著重要的意義，從項目投資組合及新產(chǎn)品開發(fā)的意義來看，項目組合管理的實施對企業(yè)的回報是非常重大的。

1 企業(yè)項目組合管理的概述

1.1 項目組合管理的概念

企業(yè)項目組合管理，是通過同一個項目管理系統(tǒng)，按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)選擇符合戰(zhàn)略發(fā)展所需的項目，在項目的實施中對其進(jìn)度、收益和成本以及風(fēng)險進(jìn)行有效的監(jiān)控，合理分配資源，以此來保證企業(yè)項目實現(xiàn)最大化收益。

1.2 項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

對于傳統(tǒng)項目管理來講，其管理形式是自下而上的。項目細(xì)節(jié)及戰(zhàn)略規(guī)劃是傳統(tǒng)項目管理注重的，缺乏宏觀控制;受行業(yè)的限制，只能對特定的項目進(jìn)行管理;面向的對象很單一，主要是項目經(jīng)理層。

而對于項目組合管理來將，其管理形式是自上而下的。它先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行確定，對符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的項目優(yōu)先選擇，結(jié)合企業(yè)的資金情況及資源能力，在其所承受的范圍之內(nèi)進(jìn)行有效執(zhí)行;對戰(zhàn)略性的管理進(jìn)行有效的分析，對所有項目進(jìn)行評估，對項目的進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控;面向的對象是高級管理層。

1.3 項目組合管理的特點(diǎn)

在企業(yè)項目組合的管理中，通常通過合理的分析做出科學(xué)的選擇，例如需要選擇應(yīng)該做什么，怎樣做以及應(yīng)該放棄什么，對于這些問題需要權(quán)衡戰(zhàn)略。企業(yè)管理人員應(yīng)該對企業(yè)在能力范圍內(nèi)需要做的項目進(jìn)行優(yōu)先考慮。企業(yè)項目組合管理是通過對項目進(jìn)行合理選擇，然后根據(jù)選擇好的項目進(jìn)行管理，它是在企業(yè)的管理層對所有項目進(jìn)行管理的一種方式。所以，企業(yè)項目組合管理可以是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最高水平的管理方式。

2 企業(yè)項目組合管理的方式

企業(yè)項目組合管理是把企業(yè)戰(zhàn)略與項目管理相結(jié)合進(jìn)行考慮的，企業(yè)將戰(zhàn)略與項目組合進(jìn)行聯(lián)接的方法一般是記分法和加權(quán)計分法。記分法的評價決策技術(shù)應(yīng)用廣泛，通過采用多種形式的判別標(biāo)準(zhǔn)對每個項目進(jìn)行評分，并根據(jù)分?jǐn)?shù)的多少依次排序，然后按照排序?qū)椖抠Y源進(jìn)行分配，直到在這一范圍內(nèi)的資源分配完為止。

進(jìn)行排序的排序表分為動態(tài)排序表和靜態(tài)排序表，其中動態(tài)排序表是對企業(yè)戰(zhàn)略一致性和企業(yè)價值最大化目標(biāo)進(jìn)行篩選的一種排序方式，在排序中包含戰(zhàn)略因素的定性記分，還包括經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定量計算。按排序來配置項目資源，直到在這一范圍內(nèi)的資源配置完為止。

在價值最大化的目標(biāo)中，一般采用的是對每個項目的經(jīng)濟(jì)價值進(jìn)行計算的方法，同時按照經(jīng)濟(jì)價值的大小進(jìn)行依次排序，在指標(biāo)中對技術(shù)成功的概率以及企業(yè)成功的概率進(jìn)行綜合的估計，這也是使用這種方法的難點(diǎn)。

在項目平衡目標(biāo)下，一般使用氣泡圖方法。這里的平衡是指某些關(guān)鍵指標(biāo)之間的平衡，這些關(guān)鍵指標(biāo)可以是經(jīng)濟(jì)收益、上市時間段、投入資源量、成功概率等參數(shù)。

3 企業(yè)實施項目組合的方式

項目組合管理就是將幾個不同項目進(jìn)行特定組合，在這個組合后的項目中需要有項目目標(biāo)報告、時間進(jìn)度表、資源情況、風(fēng)險情況、成本報告、完成情況報告以及其他因素的情況報告。通過項目經(jīng)理對該組合的情況進(jìn)行掌握，并對資源進(jìn)行合理配置以及對項目的合理調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)的最大化利益。企業(yè)實施項目組合的方式主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.1 項目組合，制定計劃

通過組合項目，來制定相應(yīng)的計劃，在組合項目的整體中對各個項目的進(jìn)度進(jìn)行合理規(guī)劃與協(xié)調(diào)，確保生產(chǎn)流程按時投運(yùn)。只需要制定一個立項書，提交一份環(huán)境評估報告，便可完成進(jìn)度表情況，為項目的實施節(jié)省了時間和費(fèi)用。

3.2 統(tǒng)一規(guī)劃廠房設(shè)施

對廠房的設(shè)施進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和布置，從整個生產(chǎn)流程進(jìn)行考慮，把流程設(shè)計的更加合理，對各項內(nèi)容統(tǒng)一規(guī)劃，避免重復(fù)投資。另外，還要對資源進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和有效利用，可以進(jìn)行統(tǒng)一采購，并對資源統(tǒng)一分配，使項目的總投資得到有效控制，并在最大程度上降低總投資。

3.3 單獨(dú)建立項目管理機(jī)構(gòu)

建立單獨(dú)的項目管理機(jī)構(gòu)，有助于各個子項目的正常管理，使時間管理、采購管理、進(jìn)度管理以及質(zhì)量管理在同一平臺中進(jìn)行，有助于項目人員之間的有效溝通，以便于項目發(fā)生變更時及時地進(jìn)行協(xié)調(diào)。促使項目管理人員對項目更好地管理、更有效地控制風(fēng)險，從而確保項目的順利實施。

4 企業(yè)項目組合管理的意義

企業(yè)項目組合管理的意義主要體現(xiàn)在以下三個方面：（1）企業(yè)組合管理可以使企業(yè)對項目進(jìn)行統(tǒng)一評估，對項目的成本、風(fēng)險和特性以及資源等項目按照統(tǒng)一評定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評定，客觀、科學(xué)的對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選擇，避免盲目性的選擇;（2）企業(yè)項目組合管理結(jié)合項目的財務(wù)以及非財務(wù)的收益，來平衡企業(yè)的所有項目，在有效范圍之內(nèi)對企業(yè)的資源進(jìn)行合理分配，確保優(yōu)先項目的資源分配。有效促進(jìn)整個項目組合的最佳收益，促使企業(yè)的競爭優(yōu)勢進(jìn)一步提升;（3）企業(yè)項目組合管理可以對項目的實施進(jìn)行有效監(jiān)控。使管理流程進(jìn)一步優(yōu)化，有利于更好地控制項目實施的過程。同時還可以促進(jìn)執(zhí)行項目時有效地溝通，為公司各個階層提供了一個良好的交流平臺。

5 結(jié)束語

隨著企業(yè)項目的快速發(fā)展，企業(yè)將逐漸實施項目組合管理，并逐漸代替了單項目管理的分散型管理機(jī)制，將企業(yè)多個項目進(jìn)行有效組合起來，并視為一個整體，并對其進(jìn)行統(tǒng)一管理。企業(yè)項目組合管理的管理機(jī)制對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督，所以，企業(yè)項目管理中結(jié)合項目組合管理，可以把企業(yè)中的各個項目有機(jī)結(jié)合起來視為一個整體進(jìn)行管理，從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)，對企業(yè)中所有項目的管理進(jìn)行分析和評估。另外，還需要企業(yè)把戰(zhàn)略管理與項目管理相結(jié)合，從而促進(jìn)企業(yè)項目管理的進(jìn)一步發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]王景山.新產(chǎn)品研發(fā)項目的戰(zhàn)略規(guī)劃[J].項目管理者聯(lián)盟，2012（04）.

[2]Fred R.David.戰(zhàn)略管理[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社.

[3]白思俊.現(xiàn)代項目管理概論[J].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

第6篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；全面預(yù)算管理；主要內(nèi)容；基本原則；內(nèi)部控制

一、引言

全面預(yù)算是通過企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析，在預(yù)測與決策基礎(chǔ)上，調(diào)配相應(yīng)的資源，對企業(yè)未來一定時期的經(jīng)營和財務(wù)等做出一系列具體計劃。預(yù)算以戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，它既是決策的具體化，又是控制經(jīng)營和財務(wù)活動的依據(jù)。零售企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理，高度重視預(yù)算管理工作，可準(zhǔn)確反映出企業(yè)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)以及企業(yè)經(jīng)營管理水平，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升。因此，對零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實現(xiàn)措施進(jìn)行深入研究迫在眉睫。

二、零售企業(yè)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

零售企業(yè)全面預(yù)算管理是由資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算等類別一系列預(yù)算構(gòu)成。按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為資本預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營預(yù)算。其中，資本預(yù)算可以反映出企業(yè)固定資產(chǎn)購置、對外投資、技術(shù)研發(fā)支出等，通過準(zhǔn)確反映出預(yù)算過程中資本投資的活動情況，可為企業(yè)貨幣資金管理提供依據(jù)。財務(wù)預(yù)算是由費(fèi)用預(yù)算、收入預(yù)算以及成本預(yù)算所組成的，可以準(zhǔn)確反映出企業(yè)的年度利潤目標(biāo)。經(jīng)營預(yù)算是關(guān)于采購、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)的預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、成本預(yù)算等。另外，財務(wù)預(yù)算要求零售企業(yè)財務(wù)部門綜合考慮上述各個因素，對整個預(yù)算進(jìn)行審核和匯總分析，進(jìn)而確定完善的預(yù)算管理方案，最終并對預(yù)算管理工作效果進(jìn)行總結(jié)。

三、零售企業(yè)全面預(yù)算管理的基本原則

(一)滿足企業(yè)戰(zhàn)略原則

全面預(yù)算是由于零售企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)管理計劃、執(zhí)行以及績效考核等所形成的管理體系。在全面預(yù)算的應(yīng)用中，要求對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解和落實，保證企業(yè)經(jīng)營計劃的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，進(jìn)而提升財務(wù)預(yù)算工作的合理性。由此可見，在零售企業(yè)全面預(yù)算工作中，需要協(xié)調(diào)好企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃以及財務(wù)核算目標(biāo)。

(二)全員參與原則

在零售企業(yè)全面預(yù)算工作中，零售企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)高度重視全面預(yù)算工作的重要性，全體員工應(yīng)積極主動參與到全面預(yù)算管理工作中，采取上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總的程序構(gòu)建科學(xué)合理的考評指標(biāo)，提升全面預(yù)算管理水平。

(三)預(yù)算計劃的剛性原則

在全面預(yù)算計劃的實施過程中，應(yīng)注意首先制定管理計劃，然后在各個預(yù)算事項審批完成后才可執(zhí)行該預(yù)算。

(四)細(xì)化原則

在全面預(yù)算管理工作中，對于管理目標(biāo)和管理指標(biāo)，應(yīng)做好層層分解，然后再落實到各個管理部門和崗位中，以此形成完善的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。

四、基于全面預(yù)算管理下零售企業(yè)內(nèi)部控制要點(diǎn)

(一)協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為方向，進(jìn)而反映出企業(yè)在一定時間內(nèi)所需要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。在制定零售企業(yè)年度預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)中，則應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度出發(fā)，確保年度經(jīng)營目標(biāo)能夠與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，進(jìn)而反映出企業(yè)戰(zhàn)略意圖。

(二)優(yōu)化全面預(yù)算管理工作流程

現(xiàn)如今，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，零售企業(yè)的市場競爭壓力越來越大，對此，零售企業(yè)應(yīng)詳細(xì)了解市場發(fā)展情況，高度重視信息技術(shù)的發(fā)展趨勢，不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，為全面預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。在全面預(yù)算管理工作的實施過程中，要求零售企業(yè)能夠樹立正確的全面預(yù)算管理意識，構(gòu)建完善的管理流程，盡量避免在管理過程中造成管理流程變更，保證預(yù)算管理數(shù)據(jù)采集和傳遞分析的準(zhǔn)確性，為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以及決策工作提供可靠依據(jù)。另外，零售企業(yè)還需要對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，分析業(yè)務(wù)實施過程中的各類風(fēng)險，適當(dāng)減少預(yù)算管理審批節(jié)點(diǎn)，促進(jìn)各個部門之間的協(xié)調(diào)合作，提升全面預(yù)算管理工作效率。在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，由于人力資源成本逐漸增加，并且財務(wù)管理部門的財務(wù)管理信息化水平比較低，因此，零售企業(yè)可結(jié)合實際情況，將各個部門業(yè)務(wù)進(jìn)行分包和外包，由專業(yè)機(jī)構(gòu)單位承包，以此提升預(yù)算管理系統(tǒng)工作水平。

(三)采用靈活的全面預(yù)算編制方法

在零售企業(yè)發(fā)展中過程，需要從經(jīng)營發(fā)展實際情況出發(fā)，準(zhǔn)確把握市場環(huán)境中的發(fā)展機(jī)遇，優(yōu)化企業(yè)商業(yè)規(guī)劃方案。通過應(yīng)用先進(jìn)的全面預(yù)算編制方式，可以有效滿足企業(yè)降低成本的戰(zhàn)略規(guī)劃要求，積極改變傳統(tǒng)的增量預(yù)算方式，并結(jié)合自身經(jīng)營發(fā)展實際需要，合理選用多種預(yù)算編制方式，包括彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾動預(yù)算等等。比如，對于新開門店，可采用零基預(yù)算方式，對于銷售預(yù)算，則可以采用滾動預(yù)算方式，具體而言，首先需要確定門店等級，然后確定不同等級門店的銷售預(yù)算，最后在此基礎(chǔ)上，綜合考慮國家經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向、區(qū)域發(fā)展水平、商品銷售的季節(jié)性特征等，對銷售預(yù)算進(jìn)行合理調(diào)整。另外，通過應(yīng)用綜合平衡預(yù)算方式，可將分類預(yù)算與部門預(yù)算進(jìn)行有效結(jié)合。職能部門可以根據(jù)會計科目的不同，合理設(shè)定分類預(yù)算，而財務(wù)部門可對財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算等進(jìn)行綜合平衡分析，然后對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分解，并有效落實到各個門店和各個部門，細(xì)化預(yù)算管理執(zhí)行部門工作人員的工作職能，避免在預(yù)算管理工作中出現(xiàn)相互扯皮的問題，提升預(yù)算管理工作效率和工作水平。

(四)加大全面預(yù)算的動態(tài)分析

在全面預(yù)算的動態(tài)分析過程中，需要建立健全完善的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，對于預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格審定，并層層落實到各個管理部門，對于零售企業(yè)年度預(yù)算，可分解為季度預(yù)算以及月份預(yù)算，而對于預(yù)算指標(biāo)，則應(yīng)落實到責(zé)任人，并建立全面預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。在預(yù)算管理方案的執(zhí)行過程中，需加強(qiáng)事中控制，比如，在銷售控制中，應(yīng)將責(zé)任地區(qū)的實際銷售與預(yù)算銷售進(jìn)行比較，根據(jù)月、周、日形成銷售報告，并以此作為全面預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)。在具體的比較分析過程中，如果某一個月的實際銷售低于預(yù)算銷售，則需要做好調(diào)查分析，確定原因，同時還應(yīng)采取有效措施改變現(xiàn)狀，促進(jìn)后期銷售額的提升，進(jìn)而完成預(yù)算目標(biāo)。

(五)優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)分解工作

在零售企業(yè)預(yù)算執(zhí)行過程中，對于預(yù)算指標(biāo)分解不明確的問題比較常見，這樣就會影響預(yù)算管理工作執(zhí)行的順利進(jìn)行以及執(zhí)行效果。對此，在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，必須做好指標(biāo)分解管理，具體而言，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，將零售企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)作為全面預(yù)算管理導(dǎo)向，同時，對于各個預(yù)算單位的月度預(yù)算進(jìn)行分解，按月對業(yè)績進(jìn)行考核。第二，在各個單位的預(yù)算管理工作中，應(yīng)注意綜合考慮成本影響要素進(jìn)行分級處理，比如，可采用自上而下的層層分解方式。另外，在橫向分解過程中，應(yīng)將分管領(lǐng)導(dǎo)與各個部門的績效進(jìn)行有效結(jié)合。第三，在縱向方面，可根據(jù)公司、部門以及各個工作崗位進(jìn)行目標(biāo)分解，并落實預(yù)算管理工作，確保預(yù)算管理指標(biāo)的順利完成。

(六)加強(qiáng)預(yù)算考核以及控制

在對零售企業(yè)全面預(yù)算工作進(jìn)行考核時，需要結(jié)合預(yù)算執(zhí)行單位進(jìn)行全面檢查，另外，還需要對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，保障零售企業(yè)考核工作的有效性。在預(yù)算考核中，還應(yīng)制定完善的獎懲制度，在獎懲制度的實施過程中，對于考核合格的單位，可給予適當(dāng)?shù)莫剟?，而對于沒有合格的單位，則應(yīng)要求其及時整改，并結(jié)合實際情況對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行修正，促進(jìn)零售企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。除此以外，還應(yīng)該注意，在預(yù)算編制完成后，要求各個單位在日常工作中有效落實預(yù)算管理目標(biāo)，比如，對于支出性項目，應(yīng)采取有效的控制對策，將其控制在預(yù)算范圍內(nèi)。另外，在收入項目管理中，也應(yīng)要求預(yù)算目標(biāo)完成，保障企業(yè)能夠獲得一定的經(jīng)濟(jì)效益。最后，在預(yù)算工作過程中，各個單位應(yīng)定期提交預(yù)算報告，在報告填寫方面盡量細(xì)化預(yù)算管理工作內(nèi)容，提升資源利用率。通過應(yīng)用科學(xué)合理的考核方式，能夠保障零售企業(yè)資金運(yùn)用的安全性，促進(jìn)零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

五、結(jié)語

綜上所述，本文主要對零售企業(yè)實行全面預(yù)算管理方式的要點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)探究。在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展和管理中，全面預(yù)算管理工作至關(guān)重要，通過應(yīng)用全面預(yù)算管理方式，可確定零售企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，確定零售企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，通過對企業(yè)優(yōu)勢資源進(jìn)行集中安排利用，可促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在零售企業(yè)全面預(yù)算管理工作中，應(yīng)注意協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)與長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，優(yōu)化全面預(yù)算管理工作流程，采用靈活的全面預(yù)算編制方法，加大全面預(yù)算的動態(tài)分析，優(yōu)化預(yù)算指標(biāo)分解工作，同時，加強(qiáng)預(yù)算考核以及控制，這樣才能夠提升零售企業(yè)全面預(yù)算管理水平，促進(jìn)零售企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

第7篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

如今，IT規(guī)劃已經(jīng)不是個新鮮事物了。從20世紀(jì)60年代開始，很多學(xué)者和公司都開始對信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃方法進(jìn)行持續(xù)的探索和研究。多年的研究和實踐造就了今日花樣繁多的信息系統(tǒng)規(guī)劃方法，很多企業(yè)在準(zhǔn)備自己做IT規(guī)劃或者通過招標(biāo)聘請咨詢公司來做IT規(guī)劃的時候，他們都會發(fā)現(xiàn)，面對那么多的IT規(guī)劃方法和理論，面對不同咨詢公司的IT規(guī)劃方法論，招標(biāo)招到一半的時候，企業(yè)的人已經(jīng)暈了。

什么樣的IT規(guī)劃方法才是有效的？什么樣的IT規(guī)劃方法論才是適合我們這個企業(yè)的呢？

IT規(guī)劃方法論要與時俱進(jìn)

造成IT規(guī)劃方法論眾多的一個很重要的原因就是，IT規(guī)劃方法的發(fā)展是隨著三個因素的變化而不斷變化的: 信息技術(shù)的發(fā)展、信息技術(shù)對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的影響程度、企業(yè)對信息技術(shù)的需求。

從整體上來看，依照IT規(guī)劃方法自身的特點(diǎn)，基本上可以將其分為三個發(fā)展時期（進(jìn)一步的信息可參見《IT規(guī)劃》一書，作者朱戰(zhàn)備、孟凡強(qiáng)、范曉虹）。

1．20世紀(jì)六七十年代的電子數(shù)據(jù)處理（EDP）時期:

這一階段的企業(yè)對信息化的需求主要是提高操作效率，這也是該階段的IT規(guī)劃方法論主要關(guān)注的目標(biāo)。

這個階段比較有影響的IT規(guī)劃方法包括: IBM的企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃方法、關(guān)鍵成功因素法等。

2．20世紀(jì)80年代的管理信息系統(tǒng)（MIS）和決策支持系統(tǒng)（DSS）時期:

這一階段的企業(yè)計算機(jī)環(huán)境已經(jīng)得到了很好的改善，對信息系統(tǒng)的重視程度也日益增加。主要在于信息系統(tǒng)如何能夠滿足企業(yè)對信息的需求，信息系統(tǒng)如何能夠為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持、提高管理的效率。

在這個階段，研究人員開始重視企業(yè)戰(zhàn)略與IT規(guī)劃之間的關(guān)系，比較有影響的IT規(guī)劃方法論包括: 應(yīng)用系統(tǒng)組合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。

3．20世紀(jì)90年代的戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（SIS）時期:

這一階段的企業(yè)已經(jīng)開始廣泛應(yīng)用信息系統(tǒng)，管理人員逐步認(rèn)識到信息系統(tǒng)的目標(biāo)與組織目標(biāo)的協(xié)同性的重要價值。如何將IT規(guī)劃納入到組織戰(zhàn)略之中、為企業(yè)的發(fā)展提供戰(zhàn)略支持是企業(yè)的主要需求。

在這一階段，研究人員關(guān)注的是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃集成的方法，比較有影響的IT規(guī)劃方法論包括: 客戶資源生命周期法、擴(kuò)展的應(yīng)用系統(tǒng)組合法。

企業(yè)不同的業(yè)務(wù)需求決定了不同的IT規(guī)劃方法應(yīng)用，咨詢公司的IT規(guī)劃方法論都會或多或少與以前的理論存在相似性，重要的是選擇一個適合自己的方法，獲得可落地的規(guī)劃方案。

IT規(guī)劃的落地理解

IT規(guī)劃要實現(xiàn)方案的可操作性，首先需要從整體上對IT規(guī)劃有一個感性的認(rèn)識。站在業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，從IT規(guī)劃的目標(biāo)來看: IT規(guī)劃是周密而系統(tǒng)地規(guī)劃IT對戰(zhàn)略實現(xiàn)及業(yè)務(wù)發(fā)展的貢獻(xiàn); 是戰(zhàn)略體系的一部分，從屬于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃（BSP），支撐各職能戰(zhàn)略。

跨度: 2～5年;

時間: 3～9個月（取決于范圍）;

多方面相關(guān)人員的參與;

硬成果: IT戰(zhàn)略規(guī)劃報告;

軟成果: 通過相關(guān)人員的聯(lián)系、合作，達(dá)成對未來信息化工作的了解與承諾。

IT規(guī)劃的三大核心目標(biāo)

在對IT規(guī)劃有了感性的認(rèn)識之后，要實現(xiàn)IT規(guī)劃方案落地，首先要解決的問題是如何判斷IT規(guī)劃最終是否落地了。IT規(guī)劃需要做到什么樣的程度、需要什么樣的保證才能讓方案得到有效的實施，最終達(dá)到“支撐各職能戰(zhàn)略”的總體目標(biāo)呢？

我們將IT規(guī)劃的總體目標(biāo)進(jìn)一步分解，IT規(guī)劃由三大目標(biāo)來支撐、保證總體目標(biāo)的實現(xiàn)，這三大目標(biāo)分別是: 引領(lǐng)方向、凝結(jié)共識和規(guī)避風(fēng)險。

1．引領(lǐng)方向

引領(lǐng)方向是指引領(lǐng)企業(yè)管理提升和IT應(yīng)用的方向。IT規(guī)劃的過程本質(zhì)上是一個業(yè)務(wù)規(guī)劃的過程，目標(biāo)也是為了推動企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展，這個過程必然伴隨著管理方面的提升，而企業(yè)不同的發(fā)展階段則決定了IT應(yīng)用方向的差別。

比如產(chǎn)品研發(fā)管理信息系統(tǒng)的應(yīng)用，可能就會對原來的新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，一些環(huán)節(jié)會被整合在一起，而另外一些環(huán)節(jié)會被重新設(shè)計; 再比如，一個銷售規(guī)模剛剛突破1億元的企業(yè)，它對于信息系統(tǒng)的需求可能就在于財務(wù)管理的信息化和辦公自動化，這樣的應(yīng)用需求方向和一家10億元以上規(guī)模的企業(yè)的信息化建設(shè)方向是截然不同的; 與那些已經(jīng)有一定信息化基礎(chǔ)的100億元規(guī)模的大型集團(tuán)企業(yè)相比，IT應(yīng)用的需求更加不同。

2．凝結(jié)共識

從管理的角度來看信息化建設(shè)，我們會發(fā)現(xiàn)IT規(guī)劃的問題和管理決策的問題一樣，一個廣泛達(dá)成共識的方案要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于一個有創(chuàng)新但缺乏共識的方案。能否在企業(yè)上下達(dá)成廣泛的共識是IT規(guī)劃方案能否落地的核心因素之一。

IT規(guī)劃的過程就是不斷梳理、明確、協(xié)商企業(yè)內(nèi)部對IT的不同需求和看法，讓IT規(guī)劃的推動者和反對者能夠不斷進(jìn)行有效的溝通，最終獲得有共識的方案。

3．規(guī)避風(fēng)險

IT規(guī)劃最大的風(fēng)險就是信息化建設(shè)的失敗對企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展造成不利影響。花了冤枉錢當(dāng)然很讓人惱火，但是讓領(lǐng)導(dǎo)最害怕的是花錢的同時還帶來了業(yè)務(wù)的動蕩，要么現(xiàn)有業(yè)務(wù)因為IT規(guī)劃而調(diào)整，導(dǎo)致業(yè)務(wù)動蕩，甚至走下坡路; 要么是新的發(fā)展計劃得不到信息系統(tǒng)的有效支持，而錯失機(jī)會。

IT規(guī)劃給業(yè)務(wù)帶來的風(fēng)險主要來源于兩個方面: 一是規(guī)劃本身不合理，選擇了不合適的信息系統(tǒng)，使得新系統(tǒng)變成了雞肋――“用得很不舒服，推倒重來又舍不得”; 二是在規(guī)劃方案的執(zhí)行過程中落不了地，甚至走錯了方向。這些風(fēng)險都需要在IT規(guī)劃的過程中事先進(jìn)行考慮和計劃。

IT規(guī)劃的三大核心目標(biāo)都是圍繞著如何讓IT規(guī)劃方案能夠符合企業(yè)的業(yè)務(wù)實際需求，不走錯方向并獲得企業(yè)內(nèi)部的廣泛認(rèn)可，在全面考慮風(fēng)險的基礎(chǔ)上制定出能夠支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的規(guī)范方案。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程

IT規(guī)劃

IT規(guī)劃的目標(biāo)是促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理的提升，要實現(xiàn)這樣的目標(biāo)需要將IT規(guī)劃的重心從技術(shù)規(guī)劃轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)規(guī)劃。如何實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變呢？可行的辦法就是從企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，明確企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，梳理業(yè)務(wù)流程體系，再在業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上考慮流程落地的工具（即信息系統(tǒng)的需求）。整個過程就是制定IT規(guī)劃、指導(dǎo)信息化建設(shè)，最終固化業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。

所以，IT規(guī)劃首先需要明確企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，尤其是業(yè)務(wù)未來的發(fā)展變化對信息系統(tǒng)的潛在需求。同時，基于流程的梳理、分析與優(yōu)化，是IT規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)。IT規(guī)劃包括了對組織的業(yè)務(wù)流程的調(diào)研和分析，在進(jìn)行IT規(guī)劃之前，要進(jìn)行流程優(yōu)化、對接、整合等工作，完成全局業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀圖，進(jìn)行基于IT的流程創(chuàng)新。

如圖2所示，在“信息化規(guī)劃總體思路”中，業(yè)務(wù)分析、管控模式分析即是對企業(yè)具體業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程體系的梳理、分析的過程。

第8篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)預(yù)算目標(biāo)　目標(biāo)設(shè)置 

        預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)，從預(yù)算的角度看，利潤是企業(yè)預(yù)算的一個主要目標(biāo)，它是編制各項經(jīng)營預(yù)算與投資預(yù)算的依據(jù)。因此，突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

        一、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

        1.保證戰(zhàn)略實施作用

        預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達(dá)，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達(dá)了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。保證了企業(yè)戰(zhàn)略在各責(zé)任主體得到貫徹與實施。

        2.平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

        預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進(jìn)行分析，特別是對預(yù)算目標(biāo)模擬達(dá)成情況分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點(diǎn)，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

        3.過程監(jiān)控作用

        預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進(jìn)行分析，可進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進(jìn)行調(diào)整。

        二、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

        我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。因此，預(yù)算目標(biāo)的制定與企業(yè)計劃的制定有著不可分割的聯(lián)系，而且隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理思想的發(fā)展，從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進(jìn)行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運(yùn)用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。 

        1.確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

        戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。不同的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的市場開發(fā)計劃、成本控制方法等，而這一切都將在企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)中得到體現(xiàn)。如確定成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)必然關(guān)注如何控制成本開支，謀求比競爭對手較低的總成本向整個市場提品或服務(wù)以吸引廣大顧客；不斷尋求在不犧牲可接受的質(zhì)量和關(guān)鍵特色的前提下努力降低成本和高效率低成本的營銷運(yùn)作。通常在預(yù)算目標(biāo)中關(guān)心如何通過投資預(yù)算獲得產(chǎn)品規(guī)模效益，降低產(chǎn)品的單位成本；控制生產(chǎn)要素的價格，以降低成本?？傮w戰(zhàn)略方案一般是由企業(yè)高層管理者確定。這時預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的組織協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)應(yīng)根據(jù)相關(guān)信息，包括競爭環(huán)境分析資料、目前和以往的財務(wù)狀況、通過對價值鏈分析和成本動因分析得出的戰(zhàn)略成本實際情況、產(chǎn)品生命周期、企業(yè)目標(biāo)等，綜合權(quán)衡，提出戰(zhàn)略發(fā)展意見，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進(jìn)行選擇確定。

第9篇：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃報告范文

企業(yè)競爭情報體系的戰(zhàn)略層面構(gòu)建

企業(yè)競爭情報的戰(zhàn)略架構(gòu)服從企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、市場競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略等。依據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略來確定競爭情報的目的、地位和作用。并依據(jù)其目的、地位和作用來設(shè)計和規(guī)劃企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略。

競爭情報戰(zhàn)略的核心是企業(yè)總體戰(zhàn)略對競爭情報價值的充分肯定和意識到的需求。如果這一點(diǎn)都不能肯定的話，企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略就沒有存在的必要和基礎(chǔ)。在這一點(diǎn)能夠肯定的前提下，仔細(xì)調(diào)查分析企業(yè)信息――情報流程和決策結(jié)構(gòu)，刻畫出企業(yè)競爭情報的具體需求內(nèi)容和需求結(jié)構(gòu)，對滿足這些需求的投入和資源做出有效的評估。此時可以對企業(yè)競爭情報作出投入產(chǎn)出分析和投資回報分析。至此，就具備了企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略規(guī)劃和制定的基礎(chǔ)。

企業(yè)情報戰(zhàn)略設(shè)計制定的步驟包括：價值認(rèn)定和需求認(rèn)知、信息情報流程――決策結(jié)構(gòu)、需求內(nèi)容――需求結(jié)構(gòu)、競爭情報回報分析、企業(yè)戰(zhàn)略分析――戰(zhàn)略框架、企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略定位、企業(yè)情報戰(zhàn)略規(guī)劃與制定。

企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略的核心內(nèi)容如下：如果說企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了永續(xù)經(jīng)營和不斷發(fā)展壯大，而對未來的企業(yè)資源配置和市場業(yè)務(wù)所做的規(guī)劃。我們確信，企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略或簡稱情報戰(zhàn)略不是企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，也不是企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略。情報戰(zhàn)略就是情報戰(zhàn)略，是關(guān)于情報工作做什么、配置什么資源、達(dá)到什么目的及評價標(biāo)準(zhǔn)的一個總體規(guī)劃。

企業(yè)競爭情報戰(zhàn)略的核心內(nèi)容包括：情報工作做什么、情報工作達(dá)到什么目的、情報工作由誰來做（人員、組織）、情報工作的資源配置、情報工作的評價標(biāo)準(zhǔn)、情報工作的動力機(jī)制、企業(yè)競爭情報管控體制。

企業(yè)競爭情報管控體制是企業(yè)競爭情報管理的核心問題。眾所周知，情報管理的難點(diǎn)并不是技術(shù)問題，也不是缺乏工具和方法。情報是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，對戰(zhàn)略資源必須有一個明確的管理制度才能保證其有效配置和使用。管控體制正是制定這套管理制度的指導(dǎo)思想和基本框架。

企業(yè)競爭情報體系的規(guī)則層面架構(gòu)

企業(yè)競爭情報工作體系的規(guī)則層面涵蓋兩方面的內(nèi)容：競爭情報工作制度、競爭情報工作組織。

競爭情報工作制度包括：競爭情報的搜集制度、競爭情報分析處理制度、競爭情報傳播應(yīng)用制度、競爭情報存檔管理制度、競爭情報評估審計制度、競爭情報工作激勵制度、企業(yè)敏感信息和商業(yè)秘密保護(hù)制度、針對具體企業(yè)的情報工作和管理的制度。

競爭情報工作組織涵蓋：企業(yè)競爭情報職能部門設(shè)置，競爭情報職位、崗位設(shè)置，企業(yè)競爭情報主管責(zé)任人設(shè)置，部門情報責(zé)任人設(shè)置，企業(yè)全員情報角色識別、賦予和認(rèn)定。

企業(yè)競爭情報體系的操作層面構(gòu)架

企業(yè)競爭情報工作體系的操作層面是由競爭情報工作流程、競爭情報技術(shù)工具和方法構(gòu)成的。

競爭情報工作流程包括：競爭情報工作業(yè)務(wù)采集流程，競爭情報整理、處理流程，競爭情報歸檔存儲流程，競爭情報報告流程，競爭情報流程，競爭情報預(yù)警流程。

競爭情報技術(shù)工具和方法包括：情報監(jiān)測方法、情報搜索方法、情報分析處理方法。

情報信息處理工具和軟件包括：信息處理軟件，檢索軟件、搜索引擎，知識挖掘軟件，統(tǒng)計分析軟件，各類專業(yè)、行業(yè)信息分析和預(yù)測類軟件。

企業(yè)競爭情報體系的基礎(chǔ)資源層構(gòu)建

企業(yè)競爭情報工作體系的基礎(chǔ)資源層涵蓋的內(nèi)容包括各類信息載體上存儲的信息數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)庫、數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)集市中的關(guān)于本企業(yè)、競爭對手及競爭環(huán)境的信息數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)信息常常需要企業(yè)歷史和現(xiàn)時的財務(wù)、營銷、歷年的報表等數(shù)據(jù)，企業(yè)或機(jī)構(gòu)的資料室、檔案室也是這一數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的組成部分。

基礎(chǔ)層還包括信息處理和網(wǎng)絡(luò)通訊系統(tǒng)平臺以及可以從中獲得情報信息的人際網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

對現(xiàn)有情報系統(tǒng)的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研分析

在對企業(yè)組織的競爭情報運(yùn)轉(zhuǎn)現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研的基礎(chǔ)上，對企業(yè)實施企業(yè)競爭情報全面診斷，這是企業(yè)導(dǎo)入或者重構(gòu)企業(yè)競爭情報工作體系的前提條件。企業(yè)競爭情報診斷采用兩類方法：一類是量表化問卷調(diào)研診斷，比如福爾德公司的企業(yè)競爭情報診斷答卷系統(tǒng)；另一類是在企業(yè)信息情報實際運(yùn)轉(zhuǎn)情況調(diào)研的基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合分析作出診斷。

企業(yè)競爭情報調(diào)研涵蓋的內(nèi)容包括：企業(yè)信息情報環(huán)境調(diào)查研究、企業(yè)信息情報需求調(diào)查、企業(yè)情報需求滿足情況調(diào)研、企業(yè)存量信息情報資源普查、企業(yè)情報源和情報渠道調(diào)研

企業(yè)情報源（信息源）調(diào)查。

一般情況下企業(yè)信息情報調(diào)研的同時，應(yīng)該對企業(yè)決策與市場做一定的調(diào)查或者借用既有的調(diào)查結(jié)果和資料。這些調(diào)查包括：管理和決策調(diào)查（決策結(jié)構(gòu)和決策流程調(diào)研），市場調(diào)查（渠道調(diào)查、銷售調(diào)查、競爭者和競爭結(jié)構(gòu)調(diào)查），需求調(diào)查（消費(fèi)者調(diào)查、行為和心理調(diào)查），產(chǎn)品和技術(shù)調(diào)查（技術(shù)調(diào)查、產(chǎn)品調(diào)查）。